A HR szolgáltatás stratégiai céljai. „Öld meg” magadban a HR vezetőt, és kezdj el dolgozni a cég sikeréért. Mit vár el az üzlet a HR-től Egy modern HR-szakembernek különféle tevékenységi területeken kell ismeretekkel rendelkeznie.

A HR-szakma, mint sok más, nyugatról hozzánk érkezett szakma, ma Semeyben az úgynevezett „HR-esekre” alkalmazzák. Kik a HR-szakemberek, mivel foglalkoznak és miért van rájuk szükség a vállalkozásban? Ma erről a szakmában közvetlenül érintettek beszélnek.

Jelenleg a „HR szakember” kifejezést aktívan használják. Mit értenek a helyi vezetők ezen a fogalom alatt?

- Vezetőink ezt a kifejezést általában a személyzeti ellenőrökre, vagyis azokra a szakemberekre használják, akik: nyilvántartást vezetnek a szervezet személyzetéről; formalizálja az alkalmazottak felvételét, áthelyezését és elbocsátását; az alkalmazottak személyes aktáinak kialakítása és kezelése; nyilvántartást vezet a munkavállalók szabadságának biztosításáról, és dokumentumokat készít a nyugdíjak hozzárendeléséhez. A legtöbb esetben a városunkban működő vállalkozások HR szakemberei ezekre a funkciókra korlátozódnak. De ez nem igaz. A HR specialista (az emberi erőforrás - humán erőforrás specialista rövidítése) egy tágabb fogalom, és funkcionális terhelése számos paramétert tartalmaz, nevezetesen:

1. Személyzetpolitika tervezése (részvétel a vállalkozás vállalati kultúrájának kialakításában, munkaerő-szükséglet számítása, műszaki előírások és munkaköri leírások kidolgozása stb.);

2. Erőforrások szervezése (a szokásos alkalmazottak felvétele/elbocsátása és dokumentumkezelése mellé konfliktuskezelés, valamint kommunikációs tér szervezése is kiegészül);

3. Ösztönzési rendszer kialakítása (a csoport potenciáljának és személyi rotációjának meghatározása, tartalék képzés, személyi állomány fejlesztése vállalati képzéssel stb.);

4. Munkavállalói teljesítmény értékelése (munkavállalói minősítés, szociálpszichológiai mikroklíma monitorozása stb.).

- De van-e városunkban olyan vállalkozás, ahol HR szakemberek látják el ezeket a feladatokat?

- A probléma az, hogy az ilyen szintű szakembereknek sok terület metszéspontjában kell ismeretekkel rendelkezniük, mint például a szocionika, a pszichológia, a menedzsment, a közgazdaságtan és egyebek. Nyilvánvaló, hogy ilyen szakembereket nehéz találni. Ezért általában a nagyvállalatok (más városokban található) központi irodáiban a HR-szolgáltatások teljes személyzete működik, amelyekben ezek a funkciók szűk szakemberek között vannak elosztva. Ezek: elemző, toborzó, pszichológus, HR vezető, pályaorientációs tanácsadó, HR-felügyelő, erkölcsi felügyelő stb., akik a városunkban található területi egységeiket szolgálják ki. A helyi nagyvállalatok általában személyzeti osztályokat tartanak fenn, amelyekben személyi ellenőrök is vannak (1-4 fő). Ilyen szintű szakemberek azonban még mindig vannak a városban – ezek cégünk alkalmazottai.

Mi a helyzet a kis cégekkel? Ilyen szintű szakemberre van szükségük a kisvállalkozásoknak mondjuk 10-30 fős csapathoz?

- Természetesen egy ilyen szakember fenntartása egy kisvállalkozásban egyrészt drága, másrészt nem lesz elfoglalva. Azonban minden vezetőnek meg kell értenie, hogy egy kisvállalkozásra, nem pedig egy nagyvállalatra vonatkozik, hogy egy képzetlen alkalmazott megtartása következményekkel jár, és egy szakember távozása a vállalkozás összeomlásához vezethet. Ezért a kkv-knál a személyzeti menedzsment kérdéseire kell komolyan odafigyelni a vezetőnek, és vagy saját magának kell elvállalnia ezeket a funkciókat, vagy kifejezetten erre a célra létrehozott tanácsadó központokon keresztül kell dolgoznia, amely városunkban a TsORP Consulting LLP.

- Ljana Jurjevna, az Ön szemszögéből mi a HR-szakemberek szerepe a vállalkozásban?

- Városunkban sok vállalkozás fő problémája a létszámcsere, ezért a HR-esek fő feladata helyi szinten, hogy kedvező klímát tudjanak teremteni a vállalkozásnál, amelynek minden tagja az egyszerű munkástól a vezetőig , jól érezné magát benne. Minden befejezőnek éreznie kell magát a csapat tagjának, meg kell értenie, hogy a munkája nem kevésbé fontos, mint mondjuk egy művezető.
A közhiedelemmel ellentétben a HR-szakember nem olyan asztali dolgozó, aki csak papírdarabokkal kommunikál. Például igyekszem 2-3 naponta felkeresni az összes olyan telephelyet, ahol dolgozóink dolgoznak, beszélgetni az emberekkel, kideríteni a problémáikat és segíteni azok megoldásában. A lehető legközelebb kell lenni az emberekhez, csak így tudjuk pontosan, hogyan kell megszervezni a munkafolyamatot a hatékonyabb termelés érdekében.

- Tevékenységének mely aspektusai a legfontosabbak?

- A munkámban minden fontos: a munkavállaló felvételétől a munkára ösztönzésig. Ezért az interjúk során nem csak a személyi aktáját és a diplomáját nézem, hanem már az első beszélgetés során igyekszem megállapítani, mennyire őszinte ez az ember, mennyire kiegyensúlyozott, szorgalmasan fog-e dolgozni, vagy csendben iszik munkaidőben. . Fontos azt is felismerni, hogy minden üzlettípus egyéni megközelítést igényel, ezért minden alkalommal, amikor új céghez kerülök, a személyzettel való munka teljes körét újból fejlesztem.

- Mennyire keresettek ma ezekre a szakemberekre Semeyben?

- Ma már minden nagyvállalatnak szüksége van ezekre a szakemberekre, ezért Semeyben elég nagy a kereslet a HR-esekre. Jó értelemben manapság egy vállalkozásban minden 100 főre egy HR-szakértőre van szükség. Bár városunkban a vállalkozói szellem fejlődésének hajnalán ez a szakma gyakorlatilag megszűnt. Szerencsére a munkaügyi felügyelőség és az adószolgálat hozzájárult a humán részlegek helyreállításához a vállalkozásoknál. Ma ez a pozíció is meglehetősen ígéretes, és a jó, 35-50 ezres fizetés mellett bónuszok is ösztönzik.

- És végül, milyen személyes tulajdonságokkal kell rendelkezniük a HR-eseknek?

- A közhiedelemmel ellentétben a HR-eseknek nemcsak figyelmesnek és szorgalmasnak kell lenniük, fő tulajdonságuk a kommunikáció és a kezdeményezőkészség. Csak egy kommunikatív ember tud megközelítést találni minden rábízott alkalmazotthoz, és csak a kezdeményező ember találja meg a módját, hogy növelje a munka termelékenységét a vállalkozásában.

Alina Olga Petrovna, a Személyzeti Értékelési és Fejlesztési Központ Consulting LLP vezetője válaszolt a kérdésekre.

Egy kis történelem és egy kicsit a HR terminológiáról

A „személyzeti tiszt” szó a szovjet időkből érkezett hozzánk. Ezután ezeknek a szakembereknek a fő feladatai a munkafüzetek kitöltésére, a személyi akták vezetésére, a munkaköri leírások írására, a igazolványok kiadására stb. Ez a munka pormentes volt, és nem igényelt sok erőfeszítést. Az ebbe a profilba tartozó szakembernek jól ismernie kell az irodai munkát és a munkajogot.

Így a személyzeti szolgálat egy segédstruktúra volt, amely főként a munkadokumentum-áramlást irányította. És bár a modern helyzet gyökeresen megváltozott, néhány, többnyire állami tulajdonú cégben, és hazánkban több mint 7 ezren vannak, mintegy 2 millió alkalmazottal, a szakma „szovjet” elképzelése továbbra is él. A Szovjetunió tervgazdaságának sajátossága volt, hogy az egyetemeken és főiskolákon végzettek automatikusan szétosztásra kerültek a vállalkozások között, így nem kellett új munkaerőt keresni, pláne vonzani. A feltételek és a fizetés szinte mindenhol azonos volt, így nem gondoltak további motivációra. Sok éven át az alkalmazottak egyetlen bónusza a bónusz volt.

Manapság a legtöbb szervezetben a tisztán személyzeti tiszteket felváltották a HR-esek.

A HR-es vagy humánerőforrás-szakértő feladatai teljesen másként néznek ki, mint a személyzeti tiszteké.

A „HR specialista” kifejezés egy angol rövidítést tartalmaz – Human Resources, amelyet oroszra fordítva „humán erőforrás”-ként. Egyszerűen fogalmazva, a HR elsősorban emberekkel dolgozik (ugyanazokkal az emberi erőforrásokkal), és nem papírdarabokkal.

Elmondhatjuk, hogy ez a szakma szorosan kapcsolódik a piacgazdasághoz - ezért nem volt „HR” a Szovjetunióban, és ezért került hozzánk ez a szakma külföldről a múlt század 90-es éveiben. Ezekben az években komoly gazdasági forradalom ment végbe, piacgazdaság kezdett kialakulni, átalakult a vállalkozások embergazdálkodási rendszere. A HR-szakember „híd” lett a cég vezetése, személyzete és a munkaerőpiac között.

Ennek ellenére a modern HR-szakemberek nem tudnak eltávolodni a hagyományos HR-osztály koncepcióitól, és úgy gondolják, hogy felelősségük csak a személyi kiválasztásra (jelen esetben a közvetlen vezetők is részt vesznek) és az adminisztratív, „papír” munkára korlátozódik.

Míg a HR-menedzser tevékenysége sokkal szélesebb hatáskörök és felelősségek átvállalásával jár. Sajnos gyakran még a szervezeti vezetők és a felső vezetés körében is elterjedt a tájékozatlanság, a félreértés vagy nem hajlandó megérteni, hogy valójában mi is a személyzeti menedzsment, mint üzleti funkció, milyen funkcionális és vezetési elemeket tartalmaz, mi a lényege, célja és céljai. Mit mondhatunk akkor magukról a HR-szakemberekről?

A valóságban mindennek pont fordítva kell történnie. A humánerőforrás-menedzsment egy összetett funkcionalitás saját eszközökkel, módszerekkel, szabályokkal és mintákkal, amelyek sajátosságainak tudatlansága vagy meg nem értése helyrehozhatatlan károkat okozhat bármely vállalkozásnak.

Amíg a HR, mint üzleti funkció jelentéktelenségéről és másodlagos fontosságáról tart a mítosz, nem lehet arról beszélni, hogy a HR-szakértő munkaköri feladatait mások megfelelően érzékelik. Hiszen a professzionális HR-menedzser fő célja és funkciója, hogy vezetőjének és tulajdonosának üzleti partnerévé váljon. Szeretném, ha a cég vezető tisztségviselői olyan partnernek tekintenék a HR-t, aki a meghozott döntésekért minden felelősséget megoszt más vezetőkkel, velük együtt alakítja ki az üzleti stratégiát és taktikát, és velük együtt felelős az eredményért. A HR vezető kiemelt feladata, hogy munkatársai segítségével elérje a cég fő céljait!

A HR-szakemberek feladatköre igen széles: részt vesznek a személyzet kiválasztásában, adaptációjában, értékelésében, képzésében. Ők (leggyakrabban osztályvezetőkkel közösen) motivációs rendszert dolgoznak ki a cégben, értékelik a cég személyzetének teljesítményét. Nekik is fel kell deríteniük a „forgalom” okait, és küzdeni kell ellene – ha a cég szembesül ezzel a kellemetlen problémával. Ez persze nem jelenti azt, hogy ugyanaz a személy csinálja mindezt. Jellemzően a nagyvállalatok egész osztályokkal és személyzeti osztályokkal rendelkeznek, és minden alkalmazottnak megvan a saját specializációja. Kis cégeknél lényegesen kevesebb a munka mennyisége (és nem mindegyikre van igény).

Mit tegyen egy HR-es egy cégnél?

A kérdésre adott válasz kulcsfontosságú a HRM (humán erőforrás menedzsment) rendszer szerepének, helyének és jelentőségének megértésében a szervezetben, amire nemcsak a HR-szakemberek, de a szervezeti vezetők többsége sem tud sajnos választ adni. Ennek oka nagyobb részben az üzleti stratégia és a szervezet EEM-stratégiája közötti funkcionális kapcsolat hiánya, és ennek következtében a félreértés.

Nagyon röviden a lényeg a következő.

Bármely vállalkozás stratégiájának eléréséhez (függetlenül a vállalkozás méretétől, iparágtól, válságtól stb.) mindössze két célfunkció megvalósítására van szükség: a vállalkozáshoz szükséges erőforrások birtokában és azok hatékony felhasználásában.

Alatt erőforrások amelyet egy vállalatnak vagy szervezetnek a következőképpen kell érteni:

√ anyagi erőforrások (föld, épületek, helyiségek, berendezések, irodai berendezések, közlekedés, kommunikáció stb.);

√ pénzügyi források (bankszámlák, készpénz, értékpapírok, kölcsönök stb.);

√ kapcsolati erőforrások (ügyfelekkel, beszállítókkal és partnerekkel, kormányzati szervekkel stb.);

√ strukturális erőforrások (üzleti folyamatok, szervezeti struktúra, IT infrastruktúra);

√ humán erőforrás (a vállalatban a fő értéket alkotó alkalmazottak - a vállalat kulcsfontosságú alkalmazottai és kisegítő személyzete);

√ információs források (külső és belső, elektronikus és papíralapú adatbázisok);

√ ideiglenes erőforrások.

Ha a hatékonyság felől nézzük, akkor a legáltalánosabb formában a szervezet erőforrásainak felhasználásának hatékonysága alatt egy vállalkozás végeredményének és a beérkezését biztosító költségek arányát értjük. Vagyis ahhoz, hogy egy vállalkozás eredményes legyen, növelnie kell az erőforrások felhasználásának hatékonyságát, ugyanakkor csökkentenie kell a felhasználás költségeit.

Az EEM funkcionalitással kapcsolatban minden ugyanaz, de csak egy adott vállalati erőforrás - személyzet - vonatkozásában! Szóval, szintén két gólt:

1) rendelkezzen humán erőforrással;

2) hatékonyan kezelni az emberi erőforrásokat.

Ebből a két HR-célból minden cég teljesen egyértelmű négy HR feladat .

Az első „legyen” cél két HR-feladatot alkot:

1) Vonzza a legtehetségesebb, legprofibb és leghatékonyabb emberi erőforrást a vállalathoz.

2) A kulcsfontosságú és hatékony alkalmazottak megtartása a vállalatnál.

A második „hatékony gazdálkodás” cél további két HR feladat megoldását határozza meg:

3) Növelje a személyzet teljesítményét.

4) Optimalizálja a személyi költségeket.

Minden és semmi több! Ez a HR szakmai céljának lényege. Ezek a HR és a társaság személyzeti menedzsment szolgálatának tevékenységi céljai és célkitűzései. Ők azok, akik összehozzák az üzlet céljait, mint megrendelőt és a HR osztályt, mint előadót.

Minden egyszerűnek és logikusnak tűnik, de sajnos a cégek HR-es és felsővezetőinek túlnyomó része ezt nem tudja, nem érti, és képtelen elmagyarázni egymásnak egyrészt a szerepét és jelentőségét, másrészt , a HR funkcionalitás céljai és feladatai a vállalatnál.

Itt rejlik a cég személyzetével kapcsolatos összes nyilvánvaló és burkolt probléma, és még inkább mondom, hogy az országban fennálló válság jelenlétének vagy hiányának semmi köze ehhez!

Ennek a helyzetnek az okai: az üzleti stratégia hiánya az ország legtöbb szervezetében (egyébként ennek fő oka az üzleti stratégia hiánya magában az országban), a funkcionális hiány következményeként. stratégiák, beleértve a HR stratégiát; a vállalatok felsővezetőinél hiányzik az alapvető, rendszerezett tudáskészlet az emberi erőforrás menedzsment területén (gyakran elhangzik közöttük az a vélemény: ha tudok beszélni az emberekkel, akkor könnyen irányítani tudom a személyzetet); kialakult HR iskola hiánya (hagyományok, véleménycsere, vitafelületek, sikeres gyakorlatok, sikertörténetek, tapasztalatok népszerűsítése stb.); szisztematikus és gyakorlatorientált rendszer hiánya a HR szakemberek képzésére, átképzésére és továbbképzésére.

A HR munkáját a fent vázolt két HR-cél felé való elmozdulás minősége és négy HR-feladat megoldásának eredményessége alapján lehet értékelni. Sőt, nagyon fontos, hogy mind a célok, mind a célkitűzések változatlanok és kötelezőek legyenek minden szervezetben, függetlenül a tulajdonformától, a tevékenységi körtől, a létszámtól vagy az iparágtól. Külön szeretném hangsúlyozni, hogy a válság sem szab határt megoldásuk terjedelmében és minőségében.

Minderről beszélhetünk tovább, a technológiákba és az értékelési módszerekbe elmélyülve (és ezek léteznek és valóban működnek), de ezt ennek a cikknek a keretein belül nem lehet röviden megtenni. Ennek pedig nincs sok értelme, amíg a felső vezetés maga nem tanul meg világos és átlátható célokat és célokat kitűzni az emberi erőforrás menedzsment területén, és a HR-szakemberek nem kezdenek el úgy gondolkodni, mint a cég legdrágább erőforrásának hatékony tulajdonosai és menedzserei...

Mi az oka a HR funkcionalitás eredménytelenségének és hogyan lehetne javítani a helyzeten

Mindenekelőtt és ez a legfontosabb, hogy a cég tulajdonosa, felsővezetői, HR-szakértői és velük együtt valamennyi vonalvezető megértse és velejéig áthatotta a választ a legfontosabb kérdésre: mi különbözteti meg a humán erőforrást a vállalat összes többi erőforrásától, és mi teszi egyedivé azokhoz képest?

Mindannyian tudjuk, hogyan kell pátosszal beszélni erről a témáról, idézve a történelem híres személyiségeitől származó idézeteket, beszélni arról, hogyan kell gondoskodni a személyzetről, de a gazdasági válság első jeleinél meggondolatlanul megragadjuk a szablyát, és mindenekelőtt vágunk. , ez a forrás...

Történelmünk során mindig fogaskerékként, fogyóanyagként, ágyútöltelékként kezeltük és kezeltük az embert, ugyanakkor a nyilvános megnyilatkozásokban belefulladunk a szerelmes és áhítatos szavakba...

Mindaddig, amíg felteszem ezt a kérdést a szakmában eltérő tapasztalattal rendelkező, bármilyen rangú és HR-es vezetőknek, nem hallottam egyértelmű és közérthető választ, amely megszüntetné a jelentésértelmezési bizonytalanságot - és ez szomorú. Az emberi erőforrások másokhoz viszonyított egyediségére vonatkozó kérdésre a válasz pedig a felszínen rejlik, és egy axióma.

Így, az egyediség első jele . Az összes többi erőforrás mellett csak az emberi erőforrás határozza meg bármely szervezet versenyképességét. Bármilyen más erőforrást másolhat - épületeket, berendezéseket, technológiákat, termékeket, üzleti folyamatokat, pénzügyi sémákat, promóciós módszereket stb. Egy szervezet embereit és személyzetét nem lehet lemásolni, egyedül ők határozzák meg bármely cég versenyképességét.

ÉS az egyediség második jele . Az emberi erőforrás az egyetlen olyan vállalati erőforrás, amely nem a vállalat tulajdonában van.

Csak ennek megértése, az alapvető HR-célok és HR-feladatok elvégzése, valamint a megalapozott üzleti stratégián alapuló HR-stratégia kidolgozása után kezdheti meg a vállalat EEM-munka eredményességének elemzését és a helyzet korrigálását.

Ezen alapvető pozíciók nélkül egy szervezetben minden EEM-munka kaotikus, rendszertelen jellegű lesz, amely nem a problémák megelőzésén, hanem a „tüzek eloltásán” dolgozik, és hatékonyságának felmérése egy jó és szükséges ötlet meggyalázása lesz.

Az ilyen munka értelme és szükségessége nulla, mivel nem kapcsolódik üzleti célokhoz, és nem oldja meg az üzleti problémákat. Sajnos hazánkban a legtöbb HR cég és szervezet munkájában az „erőteljes HR tevékenység utánzása” jellemző. Ez a fajta „munka” az egyik fő gátja az üzleti hatékonyság növekedésének.

És kiegészítésként. A HR-stratégia, a HR-célok és -célok megléte még mindig nem garantálja a sikert, hiszen ebben a helyzetben felvetődik a cég HR-vezetőjének kompetenciájának kérdése. De itt egy felszántatlan mező! A legsúlyosabb probléma pedig a HR-szakemberek képtelensége, meg nem értése, sőt olykor nem is hajlandó belemerülni a cég üzleti ügyeibe, beszélni az üzleti élet nyelvét, a számok nyelvét és a konkrét gazdasági mutatókat.

A legtöbb vállalat HR-je nem érti a vállalat fő üzleti funkcióit (marketing, logisztika, termelés, pénzügy, stb.) – ennek meg nem értése a funkcionális összefüggések és konfliktusok megértésének hiányához vezet. legyen egy HR-szakember fő fókusza. Ez azt jelenti, hogy egy ilyen szakember nem tudja megoldani a vállalkozás HR-céljait és célkitűzéseit, és minden munka a „viharos tevékenység” szimulációjára szorul, ami nemcsak magát a HR-szakembert hitelteleníti a vezetők és a munkatársak szemében, hanem a az üzlet szempontjából igazán fontos szerepet, az EEM funkcionalitás helye és jelentése.

Uraim, cégek felsővezetői! Ha az Ön cégében a vezetés nem képviseli a HR-szakértő felelősségi körét, és minden munkáját a személyzeti megbízások kiadása, a „csapatépítés”, a rendszertelen képzések és a haszontalan szemináriumok (azaz közvetlen pénzkidobás) szintjén érzékelik. a cég által megszerzett), hívja meg HR-szakértőjét az irodájába, és tegye fel neki a megfelelő kérdéseket.

Talán lehetősége lesz arra, hogy jobbra változtasson a veszélyes stagnálás helyzetén. Legyen szakmailag különösen igényes az erre a pozícióra jelentkezőkkel szemben! Hiszen a professzionális HR-menedzser fő célja és funkciója, hogy vezetőjének és tulajdonosának üzleti partnerévé váljon.

Szeretném, ha a cég vezető tisztségviselői olyan partnernek tekintenék a HR-t, aki a meghozott döntésekért minden felelősséget megoszt más vezetőkkel, velük együtt alakítja ki az üzleti stratégiát és taktikát, és velük együtt felelős az eredményért.

Mi a teendő mindezzel, különösen válság idején?

Válság idején mindenen spórolni kell, ez alól a HR funkcionalitás sem kivétel. De mint mindenhez, ami a költségoptimalizálással kapcsolatos válság idején, és nem válság idején, ezt is bölcsen és körültekintően kell megközelíteni. Mielőtt csökkentené a személyi költségeket, amelyeknek a legtöbb cégnél 95%-a a béralap, nagyon alaposan ki kell számolni a létszámcsökkentés következményeit: mennyi valós költségmegtakarítást eredményez ez a teljes bevételben, és hogyan. ez befolyásolja a csökkenő bevételt.

Ez egy optimalizálási probléma, de meg kell oldani, mielőtt döntést hozna a létszám egy bizonyos mértékű csökkentéséről. Egy ilyen számítás talán egy optimálisabb megoldást tárhat fel - a munkanap vagy a hét egy bizonyos mértékű csökkentését...

Miért beszélek erről? A helyzet az, hogy a válságok általában elkezdődnek és véget is érnek. Kiderül-e, hogy a mostani létszámleépítéssel, a válság után komoly gondok lesznek a munkaerő-toborzással? Hiszen ha a munkatársak látják, hogy nehéz helyzetben van a cég, de nem dobják ki őket az utcára, felismerve, hogy nehéz lesz munkát találniuk és családjuk élelmezése, de csökkenti a bérszámfejtést csökkenti a munkaidőt, készen áll a bevétel csökkentésére, de bízzon a jövőben. Ez nagymértékben növeli a munkatársak lojalitását a cégükhöz, és ebből a cég csak profitál a válság idején és annak megszűnésekor is. Mindent ki kell számítani, figyelembe kell venni és megjósolni. Ezt pedig HR-es szakembernek kell elvégeznie.

Figyelembe véve azt a tényt, hogy a következő év az ország és a legtöbb vállalat gazdasági helyzetét tekintve nehéz lesz, számos, véleményem szerint szükséges intézkedést javasolnék, amelyek csökkentik a személyi költségeket anélkül, hogy csökkentenék a termelékenységüket. A HR erőfeszítések fő vektora ebben az évben a személyzet termelékenységének növelése, ugyanakkor az irányítási költségek csökkentése kell, hogy legyen:

√ személyzet toborzása a legolcsóbb módszerekkel (közösségi hálózatokon, ajánlási toborzás, egyetemi és főiskolai hallgatókkal és végzettekkel végzett munka; belső toborzás);

√ az újoncok magas színvonalú adaptációja, a mentorálás és a belső coaching széles körű alkalmazása a vállalat saját személyzete által;

√ nem szabványos módszerek a kulcsszemélyek nem anyagi megtartására a vállalatnál. Valójában a legtöbb vállalatnál a gazdaság minden ágazatában a fizetéseket vagy befagyasztják, vagy csökkentik. Ilyen körülmények között a HR-szakembertől a lehető legkreatívabbnak kell lenni a nem anyagi motiváció terén;

√ hatékony belső személyzeti képzési rendszer kiépítése a vállalatban, saját távoktatási és személyi fejlesztési formák;

√ a belső kommunikáció és a belső vállalati személyzeti információs rendszer szerepének erősítése, a vállalat belső HR brandjének erősítése;

√ egyszerű és hatékony anyagi motivációs rendszerek bevezetése, elsősorban a bevételek teljesítésére és a költségek csökkentésére;

√ a cég csapatának összegyűjtése alacsony költségvetésű rendezvényeken keresztül, kizárólag a cég alkalmazottainak aktív részvételével azok előkészítésében és megvalósításában;

√ a személyzeti outsourcing konstrukciók maximális kihasználása a vállalat kisegítő és támogató részlegei számára.

Ezek azok a fő területek, amelyeknek jelen kell lenniük a vállalatok HR-szakértőinek munkájában válság idején. Természetesen nem szabad megfeledkeznünk a többi HR funkcióról sem, de ezek válságellenesek, és sürgősen foglalkozni kell velük.

Biztos vagyok benne, hogy ez az időszak sok megértést ad mind a vállalatok felső vezetőinek, mind maguknak a HR-eseknek a HR funkcionalitás céljait, célkitűzéseit, szerepét, helyét és fontosságát illetően a vállalatok üzleti rendszerében. A legfontosabb dolog az, hogy ne késleltessük a megértés folyamatát a válságra hivatkozva. Most egyedülálló lehetőség nyílik arra, hogy megtisztuljon minden feleslegestől az EEM-ben, megfelelő humánerőforrás-menedzsment rendszert építsen ki cégében, méltóan átvészelje ezt a nehéz időszakot, és eredményesen induljon utána. És a válság mindannyiotokon segíteni fog!

Ma egy alkalmazott, például egy HR-szakértő kerül a figyelmébe. Ez a személy fontos szerepet játszik bármely állampolgár foglalkoztatásában. Sőt, valószínűleg fogalmad sem volt arról, hogy valaha is kommunikáltál vele. Mi az a munkaerő-felvételi menedzser? Milyen tulajdonságokkal kell rendelkeznie? Vannak-e különleges vonásai a szakmájában, és ha igen, mik azok? Minderről bővebben alább.

Tevékenység

A toborzás fontos szempont a foglalkoztatásban. Enélkül lehetetlen „kigyomlálni” az alkalmatlan jelölteket. Ez azt jelenti, hogy az ezzel az üggyel foglalkozó menedzserek valóban rendkívül fontosak.

A HR-szakember az a személy, aki interjút készít Önnel. Toborzó ügynökségekben dolgozik, amelyek segítenek kiválasztani a megfelelő jelentkezőket bizonyos cégek számára. Vagyis azt mondhatjuk, hogy olyan munkatárssal van dolgunk, aki másokat keres és vesz fel. Elvileg úgy tűnhet, hogy ennek a tevékenységnek nincsenek különleges jellemzői. Sőt, ha érdekel a HR (munka), akkor gond nélkül belevághatsz ebbe az üzletbe.

Mit csinál?

De először is mit csinál ez az alkalmazott? A toborzóiroda, mint már említettük, kiválasztja a munkavállalókat a további foglalkoztatáshoz. Ez azt jelenti, hogy a megfelelő menedzser elvégzi ugyanazokat a tevékenységeket. Milyen értelemben?

Így a felettesei számára tulajdonképpen mindegy a választott szakterület, hogy kapcsolódik-e valamilyen módon a társadalomhoz vagy a menedzsmenthez. A szükséges ismereteket mindenesetre megadjuk. Egy toborzó iroda (bármelyik) jobban odafigyel azokra a személyes tulajdonságokra, amelyekkel jelenlegi munkatársunknak rendelkeznie kell. Miről szól?

Társasság

Az első és legfontosabb tulajdonság a listánkon a társaságiság. A HR osztály vezetője, sőt minden olyan alkalmazott, aki részt vesz a személyzet kiválasztásában, nem lehet embergyűlölő. Csak egy társaságkedvelő és nyitott személy képes a kérelmezőt párbeszédre hajlamosítani, fontos információkat közölni vele, és nem elriasztani.

Ebbe elvileg a barátságosság is beletartozik. Ha egy interjú során egy potenciális jelentkező állandóan feszült, kőarcú vezetőt lát, sőt tömören és gorombán kommunikál, akkor romlik a vállalatról alkotott összbenyomás. Néha még túl sokat is. Csak egy nyitott, társaságkedvelő és barátságos ember érhet el sikereket a HR-ben. Az ilyen állampolgárok által kiválasztott személyzet általában valóban megfelel a munkáltató követelményeinek.

Stresszállóság

A következő a stresszel szembeni ellenállás, a visszafogottság. E tulajdonság nélkül nem valószínű, hogy sikeres lesz a személyzet kiválasztásában. Miért? Az emberekkel való kommunikáció jó. Csak akkor lesz azonnal észrevehető a stressz, ha állandó, és még különböző személyiségeknél is. Nem mindenkivel kellemes kommunikálni, nem mindenki kedves neked.

Emellett felelősségteljes feladat az alkalmazottak kiválasztása egy vállalatnál. És természetesen az idegrendszerre is hatással van. Az eredmény a stressz, amelyet kezelni kell. Hiszen egy HR-szakembernek mindig nyitottnak, barátságosnak és diszkrétnek kell lennie. A nagy felelősség itt is szerepet játszik – lényegében Ön dönti el, hogy ki fog dolgozni a vállalatnál és ki nem. Ez nem könnyű döntés!

Az enyhe izgatottságra és idegösszeomlásra hajlamos emberek soha nem fognak itt sikereket elérni. Először is, a jelentkezőkkel való kommunikáció stresszessé válik, másodszor pedig a megfelelő jelöltek megtalálása minden alkalommal egyre nehezebb lesz. Ez hatással lesz a karrieredre.

Találékonyság

Ne feledje, hogy egy HR-szakembernek nemcsak készségesnek és visszafogottnak kell lennie, hanem találékonynak és aktívnak is kell lennie. Ideális esetben a toborzási vezető a vállalat éltető eleme. Mindig kidolgoz valamilyen motivációs koncepciót, sikerül helyesen kiválasztani az új jelentkezőket a céghez, és hozzáértő személyzeti képzést is tart.

A kreativitás hiánya elvileg nem olyan rossz. Idővel, ha más tulajdonságaid is vannak, mindent megtanulsz. A lényeg, hogy legyen motiváció erre. Akkor és csak akkor lehet elérni egy bizonyos eredményt.

és a pszichológia

A közönséges barátságosság gyakran nem elegendő egy kompetens párbeszéd kialakításához. Ezért nagyon gyakran egy HR-szakembernek üzleti kommunikációs készségekkel kell rendelkeznie. És természetesen rendelkeznie kell némi ismeretekkel a pszichológia területén.

Az ilyen alkalmazottak nagyon jól választják ki a személyzetet. Ők azok, akik a lehető legrövidebb időn belül érik el a sikereket és a szakmai előmenetelt. Gyakran valahogy el kell csábítani a jelentkezőket, és meg kell szebbé tenni a valóságot. Ezt a személy pszichológiájának figyelembevételével kell megtenni, hogy ne találgasson a megtévesztésről. Ellenkező esetben elveszíti az összes jelentkezőt.

A pszichológia és az üzleti kommunikációs készségek segítenek. Náluk élvezetnek tűnik majd a személyi kiválasztás területén dolgozni. Főleg, ha szereted manipulálni az embereket. Egyébként a szociológiát sem árt ismerni. Minél többet tudsz az emberekről és ideg- és pszicho-érzelmi rendszerük felépítéséről, annál jobb.

Csapatmunka

Az utolsó dolog, amit egy HR-szakembertől megkövetelnek, nem csodaszer, de erre különös figyelmet fordítanak. Különösen azokban az esetekben, amikor az Ön feladatai közé tartozik az interjúk szervezése és a képzés fejlesztése, hanem a pályázók próbaidejének közvetlen támogatása is.

Elvileg, ha nem szeretsz csapatban dolgozni, az nem számít. A gyakorlatban a HR-szakember minden feladatával önállóan birkózik meg. És gyakran lép kapcsolatba a társadalommal, de adagokban. Általában interjúk és képzés közben. Vagy valamiért

De ha ideges vagy, és nem tudod, hogyan dolgozz fel sok információt rövid időn belül, az már katasztrófa. Akkor nem szabad HR-esként dolgozni. Mint látható, ez a szakma mindenki számára elérhető. És alapvetően a jelöltekkel szemben támasztott követelmények csak a személyes tulajdonságokon alapulnak. A tevékenységnek számos funkciója is van, de ezek már annyira ismerősnek tűnnek számunkra! A toborzás céltudatos, pozitív és aktív emberek munkája!

A „humán erőforrás” vagy HR kifejezés a múlt század hetvenes éveiben jelent meg, felváltva a „személyi menedzsment” fogalmát. Első pillantásra úgy tűnhet, hogy mindkét fogalom pontosan ugyanazt jelenti, és szinonimák, de ez nem teljesen igaz. A HR trendek magukban foglalják az egyén vállalkozásban betöltött szerepének újragondolását, és a munkavállalóra mint személyre összpontosítanak, nem csak a szervezet alkalmazottjára.

Az aktív tudományos, műszaki és innovációs fejlődés korszakában a vállalkozások gazdasága és tevékenységük sikere a személyi befektetésektől függ. Emberi erőforrás nélkül nem lehetséges termelés vagy egyéb pénzügyi haszonszerzéshez kapcsolódó tevékenység. Hiszen ki tud kreatív és nem szabványos megközelítést nyújtani a szervezet problémáinak, problémáinak megoldásában, ha nem egy személy. Ezért manapság kellő figyelmet fordítanak a személyzettel való együttműködésre, mint bármely szervezet fő stratégiai céljainak és céljainak elérésére szolgáló fontos erőforrásra.

A modern HR fő pszichológiai irányai:

• egyéni (egyéni szint),
• szociális (a teljes csapat szintje),
• társadalmi-gazdasági (a társadalom egészének szintje).

Az irányítást, a munkaerő-erőforrások fejlesztésével és rendelkezésre állásával kapcsolatos munkát a szervezetben egy kifejezetten erre a célra létrehozott osztályon - a HR osztályon - keresztül végzik. Ennek az osztálynak a vezetője, a HR-vezető a következő műveleteket végzi:

• személyzeti tervezés,
• kiválasztása és kiválasztása,
• új alkalmazott adaptálása a csapatba,
• a személyzeti munka hatékonyságának ellenőrzése,
• az alkalmazottak képzése vagy átképzése,
• motiváció.

Milyen fontos szempontokat kell meghatározni a HR szolgálat feladatainak sikeres végrehajtásához a vállalkozásban?

A személyzeti osztály tevékenységét egy szervezetben csak akkor lehet megfelelően értékelni, ha annak meghatározott célja van, amely konkrét eredményt kíván. Ha a HR osztálynak nem ez a célja, akkor nem kell teljesítménymutatókról beszélni. A cél az a tényező, amely meghatározza a munkaerő-toborzási és -munka-terv költségvetését, a cselekvések formáját és a munkakört.

A HR-tevékenység fő irányainak helyes meghatározása érdekében figyelembe kell venni a szervezet tevékenységének következő paramétereit: milyen fejlődési szakaszban van és technológiai hatékonysága.

Milyen fejlődési szakaszban van a cég?

A szervezet középtávú céljait figyelembe véve lehetőség nyílik a személyzeti szolgáltatás hatékonyságának elérésére.

A szervezet működésének szakaszai:

• üzleti szervezet,
• fejlesztés,
• stabilizációs szakasz,
• egy vállalkozás felszámolása vagy megszűnése.

Ha például a fejlettségi fokot vesszük figyelembe, akkor azt az üzlet bizonyos bizonytalansága és instabilitása jellemzi, lehetséges a fluktuáció és az új munkatársak folyamatos áramlása, ami meghatározza a HR szolgáltatási politika fő irányait:

• módszer és séma kialakítása az új munkavállalók gyors munkahelyi adaptálására,
• egy olyan lehetőség megteremtése a munkaerő-források rendelkezésre állására, amelyben egyrészt nincs szakemberhiány, másrészt a szelekcióval a munkavállalók kiiktathatók.

A szervezet tevékenységének ezen időszakában a következő fontos pont az osztályok közötti kiváló minőségű kommunikáció megléte, vagyis az információkezelésnek magas szintűnek kell lennie. Ebben a szakaszban is fontos az alkalmazottak felvételéhez és elbocsátásához kapcsolódó dokumentumáramlás kialakítása, olyan személyi mozgási minták kialakítása, amelyekben nem merülnek fel konfliktushelyzetek a szervezet és az emberek között, illetve jogszabályi problémák.

Amint ebben a példában is látható, számos tényező befolyásolja a HR-tevékenység irányát és meghatározza annak fő céljait.

A szervezet gyárthatósága

A modern vállalkozások három fő részre oszthatók:

• építőipari szervezetek és gyártó vállalkozások, informatikai cégek, ahol komplex technológiai problémák magas színvonalú és hozzáértő megoldására van szükség,
• tanácsadás, reklámügynökségek, tervezőstúdiók és mások, ahol különösen fontos a kreatív és mobil emberi erőforrás jelenléte, amelytől a szervezet tevékenységének eredményessége és üzleti sikere múlik,
• A bankok, éttermek, szépségszalonok és sok más vállalkozás vegyes típusú szervezetnek minősül, ahol a technológia és az emberi tényező megközelítőleg egyenlően oszlik meg és egyformán fontos.

A HR osztály feladatai típusonként eltérőek:

1. A HR-menedzsernek térképeket kell készítenie a vállalat számára a szükséges szakemberekről, és biztosítania kell a vállalkozás számára a szükséges képesítésű személyzeti tartalékot a külső munkaerőpiacon, a szükséges szakterületeken dolgozókat vonzza a vállalathoz,
2. a menedzser köteles olyan környezetet teremteni a csapatban és a szervezetben, amelyben az ember személyes tulajdonságai és professzionalizmusa egyaránt kulcsszerepet játszhat az egész vállalkozás sikeres működésében, és a lehető legnagyobb nyereséget hozza,
3. Azokban a szervezetekben, ahol mindkét tényező – emberi és technológiai – egyformán fontos, a HR-menedzsernek nagyon hatékonyan kell kialakítania a kommunikációt ezen alkalmazotti tömbök között, hogy a teljesen különböző, mindenféle munkafeladatban és személyes jellemzőben eltérő alkalmazottak könnyen kommunikálhassanak egymással. ugyanaz a nyelv”.

Mekkora legyen a humánerőforrás osztály egy vállalatnál?

A vállalat mérete és stratégiai céljainak összetettsége a fő tényezők, amelyek befolyásolják a HR osztály méretét.

Egy kis szervezetben ez egy teljesen kis, több alkalmazottból álló egység is lehet, akiknek csak időben és helyesen kell kitölteniük a személyi dokumentumokat és megszervezniük a céges rendezvényeket. Egy ilyen egység hatékonysága csak két paraméter alapján ítélhető meg - a munkavállalói elégedettség és a dokumentáció készenléte a speciális szolgálatok általi ellenőrzésre.

Egy nagyobb szervezetben, ahol meglehetősen nagy létszám és jelentős mennyiségű összetett technológiai feladat van, a személyzet minősége határozza meg a vállalat sikerességét és jövedelmezőségét, valamint az összes üzleti folyamat hatékonyságát.

Ebben az esetben a HR-vezetők fő gondjai a következők lesznek:

• szakképzett személyzet kiválasztása,
• az alkalmazottak professzionalizmusának figyelemmel kísérése vagy szintjük emelése,
• a vállalkozás emberi erőforrásaival kapcsolatos szükséges információk időben történő biztosítása.

Az emberi erőforrás osztály fő célja ebben az esetben a szükséges személyi állomány meghatározása és a munka hatékonyságának ellenőrzése.

Szövetségi Vasúti Közlekedési Ügynökség

Moszkvai Állami Közlekedési Egyetem (MIIT)

ITTOP

Menedzsment Tanszék

COURSE projekt

Fegyelem: "Vállalati menedzsment"

„A nagyvállalati HR-szolgáltatások szervezésének fő feladatai, elvei, globális cégek tapasztalatai”

Befejezve: diák

Novichkova Maria Vladimirovna, csoport TUP-412

Elfogadott: egyetemi adjunktus

Kovalszkaja Marika Ivanovna

Moszkva 2008

bevezetés 3

1. A TÁRSASÁG EMBERI ERŐFORRÁSA ÉS A HR SZOLGÁLTATÁS FOGALMA 5

1.1 Vállalkozói vállalat humán erőforrásának sajátosságai 5

1.2 Az emberi erőforrás menedzsment jellemzői. Személyzet

politika 11

1.3 HR szolgáltatás - emberi erőforrás menedzsment szolgáltatás 13

2. HR SZOLGÁLTATÁS: SZERVEZETI SZEMPONT 20

2.1 A HR szolgáltatás helye a szervezet felépítésében.

Hazai és külföldi tapasztalatok 25

2.2 A HR szolgálat és a közvetlen vezetők közötti kapcsolatok 37

2.3 HR és felsővezető: egység és az ellentétek harca

3. A HR SZOLGÁLTATÁSOK SZEREPE A CÉGVEZETÉSBEN 43

3.1. Személyzetirányítási szolgáltatás kialakítása

3.2 A vállalati HR szolgáltatás céljai és célkitűzései 43

3.3 A HR szolgálat stratégiai szerepe 50

3.4 A személyzeti szolgáltatások szerepe a vezetőséggel való együttműködésben

külföldi személyzet 47

következtetés 54

jelentkezés 1 56

2. MELLÉKLET

felhasznált források és irodalom jegyzéke 58

Bevezetés

A kutatási téma relevanciája. A jelenlegi gazdasági körülmények között, amikor a régi gazdaságirányítási rendszer megsemmisül, és újat hoznak létre és fejlesztenek, sok időt és erőfeszítést igényel a vállalatirányítási rendszerek átalakítása a külső környezet igényeinek és a belső szervezeti potenciálnak megfelelően. . Az új vezetési struktúrák kialakításával párhuzamosan folyamatban van a személyzet új szerepének megértése a vállalat hatékony működésének biztosításában.

Általánosan elfogadott ténynek tűnik, hogy az üzleti hatékonyság nagymértékben függ az emberi erőforrásoktól – a személyzet készségeitől, képességeitől és tudásától. Az emberi erőforrás, amelyet a társadalom fő termelőerejének tekintenek, egyben a termelési tevékenység fő tényezője is egy vállalkozásban. A piaci viszonyok fejlõdésével a fõ termelõerõk közé be kell vonni és meghatározó erõként kell meghatározni: a vállalkozói képességet, amely a gazdasági rendszer jelenlegi instabil állapotában új növekedési és fejlõdési tartalékok felfedezésének forrása.

Ezt megértve ma sok vállalkozó a piac különböző ágazataiban jelentős összegeket fektet be a humán erőforrásokba: kiválasztásra, értékelésre, képzésre, a munkavállalók ösztönzésére és motiválására.

Az emberi tényező fontosságának fokozatos tudatosítása a vállalat sikeressége szempontjából a HR szolgáltatások (személyzetmenedzseri szolgáltatások) megjelenéséhez vezet. Az ilyen szolgáltatások tevékenysége is eltér a humán részlegek tevékenységétől, ahogy a hiány idején egy boltban is eltér a kínálat a mai szupermarketek bőségétől.

Egészen a közelmúltig a „személyzeti menedzsment” fogalma hiányzott az orosz vezetési gyakorlatból. Az ezen a területen végzett tevékenységek szétszórtak a különböző részlegek között: a személyzeti osztály kiadta a dolgozók felvételére vonatkozó utasításokat és a személyzeti információkat tárolta, a munkaszervezési és bérezési osztály szakma és végzettség szerint számította ki a munkavállalói igényt, megoldotta az alkalmazottak és a munkakörök díjszabását, ezen kívül volt képzési osztály és személyi képzés, szociális fejlesztési osztály, munkavédelmi osztály. Ez oda vezetett, hogy a személyzettel végzett munka nem volt személyre szabott, formális volt, és senki sem volt felelős minden egyes alkalmazottért.

Mára az emberi erőforrás menedzsment szolgáltatások multifunkcionálissá váltak, feladataik jóval szélesebbek és szerteágazóbbak, mint az emberi erőforrás osztályok feladatai. A kisegítő, kiszolgáló személyzeti menedzsment a vállalkozás egyik vezető funkciójává válik. A HR szolgáltatás fő célja a munkatársak hatékonyságának növelése, a személyzetfejlesztési program kidolgozása és megvalósítása.

Cél tanfolyam projekt - átfogó tanulmány a vállalati emberi erőforrás menedzsment szolgáltatás (HR szolgáltatás) koncepciójáról. A vizsgálat céljának megfelelően a következőket határoztuk meg feladatokat:

Elemezze a meglévő elméleti és empirikus megközelítéseket a modern vállalatok HR szolgáltatásainak problémájára;

Mutassa be a vállalatok HR szolgáltatásait, tevékenységük céljait, fő feladatait, szerkezetét;

Elemezze az emberi erőforrás menedzsment szolgáltatások szerepét a vállalatirányításban, beleértve a globális vállalatok ezen a területen szerzett tapasztalatait;

Vonjon le következtetéseket erről a problémáról.

Tárgy Ennek a tanfolyami munkának a kutatása a személyzet.

Tantárgy A kutatás a vállalati emberi erőforrás menedzsment modern koncepciója.

A probléma tudományos fejlettségének foka. Meglehetősen nagy számban jelennek meg az általánosabb vagy kapcsolódó problémákkal foglalkozó kutatások és publikációk. Az elmúlt években megnövekedett a különböző folyóiratokban megjelenő publikációk és cikkek száma, különös figyelmet fordítva a humánerőforrás-menedzsment szolgáltatások modern vállalatokban betöltött szerepére.

1 A TÁRSASÁG EMBERI ERŐFORRÁSA ÉS A HR SZOLGÁLTATÁS FOGALMA

1.1. Egy vállalkozói társaság humán erőforrásának sajátosságai.

A „humán erőforrás” kifejezés az angol „human resources” szó szerinti és torzítás nélküli fordítása. Nincs általánosan elfogadott értelmezése a HR (a továbbiakban: humán erőforrás) kifejezésnek. A nyugati forrásokban (ideértve a nemzetközi szervezetek dokumentumait is) az „emberi erőforrás” fogalmát nemcsak a menedzsmenttudományban használják, hanem a geopolitikai elemzéshez, demográfiához, politológiához, gazdaságföldrajzhoz kapcsolódó tudományágakban is, amelyek nagyon közel állnak az „emberhez”. források” ”, de egyúttal tágabb, a potenciális munkaerő-piaci szereplők mennyiségi, hanem minőségi jellemzői mellett is. Emellett külföldön és nálunk is gyakran használják az „emberi erőforrás” kifejezést (beleértve a gazdasági tudományágakat is) egy tisztán általános erőforrás-sorozatban, ami valójában a termelési nyersanyagokkal való asszociációhoz vezet.

Pontosan az ilyen társulásokat figyelembe véve jellemzi S.V. a szervezeti erőforrásokat. Sheksna, amely kétségtelenül egy igazságos, általános és meglehetősen logikus elvből indul ki: az erőforrás-gazdálkodás a szervezetirányítás alapja. Emberek, hangsúlyozza S.V. A Shekshnya természetesen jelentősen különbözik a szervezetek által vonzott bármely más forrástól.

Az extrém asszociációk elkerülése érdekében be kell mutatni a humán erőforrás sajátosságait, különbségeit. Sheksna szerint ezek a következők.

Először is, az emberek intelligenciával vannak felruházva, reakciójuk a külső hatásokra (menedzsment) érzelmi és értelmes, nem mechanikus, ezért a szervezet és a munkavállaló közötti interakció folyamata nyilvánvalóan kétirányú.

Másodszor, az emberek képesek folyamatosan fejlődni és fejlődni. Az ember pályafutása során folyamatosan fejleszti szakmai készségeit, és csak akkor felel meg a társadalom és a termelés általános fejlődésének, ha ez a feltétel teljesül.

Harmadszor, az ember szakmai élete a modern társadalomban hosszú távú (határai 30-50 év), és általában hosszú ideig tart egy szervezetben (vagy legalább egy iparágban).

Negyedszer, az anyagi és természeti erőforrásokkal ellentétben az emberek (a legtöbb esetben) tudatosan, meghatározott célokkal érkeznek egy szervezethez, és elvárják a munkaadóktól, hogy segítsenek és lehetőséget biztosítsanak e célok megvalósításában. Ezen túlmenően minden interakciónak – hasonló vagy más okokból – elégedettséget kell okoznia a munkavállalónak és szervezetének egyaránt. 1

A munkavállaló nem tekinthető homogén anyagnak, mint más erőforrások; a munka során más, korábban észre nem vett tulajdonságokat fejleszthet ki, és a munkaerő megváltoztathatja az értékét. Ezenkívül egy személy kiléphet - eltűnhet, mint egy adott vállalkozás erőforrástípusa; tanulhat és szakmát válthat. Az embernek van öntudata és akarata, érzései és hangulata, a munka során megtagadhatja azokat a feltételeket, amelyek között használják, vagy megváltoztathatja azokat. Ezenkívül a munkafolyamat során interperszonális kommunikáció jön létre a személyzet között, amely befolyásolja a munkateljesítményt.

A „Személyzeti” szótár átfogó képet ad az emberi erőforrásokról, de a fő hangsúly nem az objektum meghatározásán van, hanem tulajdonságainak és minőségi jellemzőinek leírásán.

A humán erőforrás egy olyan fogalom, amely minőségi, tartalmi szempontból egy vállalkozás (cég, intézmény, szervezet) személyzetét vagy teljes személyzetét, egy iparág, terület, régió, ország egészének munkaerőt vagy munkaerő-erőforrásait jellemzi. A meghatározott halmaz elemeiben – személyzet, személyi állomány, munkaerő, munkaerő-erőforrás – a hagyományos jellemzők mellett a ... kifejezés magában foglalja az alkotás képességét és a munkavállalók, az általános kultúra és az erkölcs átfogó fejlesztésének lehetőségét. megbízhatóság, az együttműködés és az önszerveződés bizonyos hatása, a munkaügyi kapcsolatok javítása, motiváció, vállalkozói készség. Jelentését tekintve a „humán erőforrás” fogalma szorosan összefügg, és olyan fogalmakkal korrelál, mint a „személyi potenciál”, „munkaerőpotenciál”, „intellektuális potenciál”, mennyiségileg mindegyiket külön-külön véve meghaladja. 2

A „humán erőforrás” kifejezés irányítási tárgyként való megjelenése nem áthúzza a „személyzet” és a „személyzet” fogalmát, hanem éppen ellenkezőleg, integrálja, egyesíti és magában foglalja azokat. Ezért nemcsak érvényben maradnak, hanem a jövőben is folyamatosan használják majd. Egy szervezetben, egy vállalkozásban a vezetés bizonyos hierarchikus szintjein beszélhetünk személyzeti menedzsmentről, amelynek joga van vagy teljesen önállóan létezni, vagy az emberi erőforrás menedzsment szerves része lehet.

A minket érdeklő fogalomhármasról a fő következtetés a következő: mindegyiknek más, nem egybeeső irányítási tárgya van.

Összefoglalva, nézzük meg a definíciók értelmezését, amelyek világosabban rávilágítanak ezekre a különbségekre.

A személyi állomány olyan hivatásos munkavállalók, akik teljes munkaidőben dolgoznak, és hivatalos munkaügyi kapcsolatban állnak vállalkozásokkal és szervezetekkel - munkáltatókkal.

A személyzet a közös vállalati érdekek és célok elérése érdekében tevékenykedő szervezeti struktúra alkalmazottainak teljes összetétele.

Ebben az esetben a munkavállalókat értjük, tekintet nélkül a végzettségre, a fő-, kisegítő vagy adminisztratív és műszaki tevékenységgel való kapcsolatra, a szervezet hivatalos hierarchiájában elfoglalt pozícióra, a munkaszerződés meglétére vagy a vállalkozás tulajdonjogából fakadó munkára stb.

Az emberi erőforrások (mint a menedzsment tárgya) egyének (egyének): a) potenciális alkalmazottként érdekeltek a munka és a termelés szférájában; b) a vállalkozáshoz, szervezethez pillanatnyilag munkajogi vagy polgári jogi viszonyok között kapcsolódik; c) akik korábban ilyen kapcsolatban álltak, és a mai napig fenntartanak bizonyos, kölcsönösen előnyös kapcsolatokat munkáltatóikkal. 1

A jelenlegi termelési rendszer számára az emberi erőforrás nem más, mint a személyre szabott tőke, a szervezet eszköze. Vagy más szóval a vállalat, annak vállalkozásai és más részlegei összes erőforrásának legértékesebb része.

A humánerőforrásnak vannak mennyiségi és minőségi jellemzői, a HR mennyiségi jellemzője a számuk - tényleges, átlagos, standard, tervezett. A minőségi jellemző a tevékenység szakmai és képzettségi tartalmához, valamint a személyzeti potenciál szintjéhez kapcsolódik, mint a személyzet munkaképességét meghatározó különféle tulajdonságok összessége. Ezek a tulajdonságok viszont összefüggenek:

A munkavállaló képességével és munkavégzési hajlandóságával, egészségi állapotával, állóképességével, idegrendszeri típusával, i.e. mindent, ami fizikai és pszichológiai potenciált tükröz

Az általános és speciális ismeretek, munkaügyi készségek és képességek mennyiségével, amelyek meghatározzák az adott végzettséggel, érdeklődéssel és szükségletekkel való munkavégzés képességét. 2

Ahhoz, hogy a humánerőforrásokat több láncszemű és nagy léptékű struktúrában koordináltan lehessen kezelni, minden egyes vizsgált elemet és a teljes rendszer egészét kell elképzelni és megérteni (lásd 1. melléklet 1). Hiszen mind az erőforrás-stratégia, mind maga az embergazdálkodás gyakorlata ezek sajátosságaitól függ.

1.2. Az emberi erőforrás menedzsment jellemzői. Személyzeti politika.

Az emberi erőforrás menedzsment fő feladata a munkavállalói képességek leghatékonyabb, a vállalkozás és a társadalom céljainak megfelelő felhasználása. Ugyanakkor biztosítani kell minden ember egészségének megőrzését, valamint konstruktív együttműködési kapcsolatokat kell kialakítani a csapattagok és a különböző társadalmi csoportok között.

A vállalati humánerőforrás-menedzsment egy sor egymással összefüggő tevékenységet foglal magában:

Különböző végzettségű munkavállalók, mérnökök, vezetők iránti igény meghatározása a vállalat üzleti stratégiája alapján.

Munkaerő-piaci elemzés és foglalkoztatásmenedzsment.

Személyzet kiválasztása és adaptációja.

Karriertervezés vállalati alkalmazottak számára, szakmai és adminisztratív fejlődésük.

Racionális munkakörülmények biztosítása, beleértve a mindenki számára kedvező szociálpszichológiai légkört.

Gyártási folyamatok szervezése, költségek és munkaeredmények elemzése, optimális összefüggések kialakítása a berendezések darabszáma és a különböző csoportok létszáma között.

Munkatermelékenység menedzsment.

Motivációs rendszerek kialakítása a hatékony tevékenységekhez.

A jövedelemszerkezet indoklása, differenciáltságának mértéke, a javadalmazási rendszerek kialakítása.

Feltalálói és racionalizálási tevékenység szervezése.

Részvétel a munkaadók és a munkavállalók képviselői közötti tarifatárgyalásokon.

A vállalkozás szociálpolitikájának kialakítása és végrehajtása.

Konfliktusok megelőzése, megszüntetése. 2

Az egyes funkciókra vonatkozó munkakör függ a vállalkozás méretétől, az előállított termékek jellemzőitől, a munkaerő-piaci helyzettől, a személyzet képzettségétől, a termelés automatizáltságának mértékétől, a szociálpszichológiai helyzettől. vállalkozás és azon túl.

A humánerőforrás menedzsment (personal management) a menedzsment része, amely biztosítja a vállalat szociálpolitikájának, szociális partnerségének, valamint a munkavállalók és a munkáltatók közötti bizalmának kialakítását. Személyzeti irányítás nélkül a cégek és szervezetek bármilyen tulajdoni formával normális működése lehetetlen. A személyzettel végzett munka irányának és alapjainak, valamint az erre vonatkozó általános és speciális követelmények meghatározásához kidolgozzák a vállalat személyzeti politikáját.

A társaság személyzeti politikája szerint megérteni az elméleti nézetek, követelmények, elvek rendszerét, amelyek meghatározzák a személyzettel végzett munka fő irányait, valamint e munka módszereit, amelyek lehetővé teszik egy rendkívül eredményes, összetartó csapat létrehozását.

A személyzeti politika szorosan kapcsolódik a vállalat gazdaságpolitikájának minden területéhez. A személyzetpolitika területén a döntéshozatal a vállalat minden funkcionális alrendszerében megtörténik: a tudományos és műszaki tevékenységek irányítása, a termelésirányítás, a gazdasági tevékenységek stb.

A fő célokhoz A HR irányelvek a következők:

A cég időben és minőségi ellátása a szükséges létszámú személyzettel;

Az emberi erőforrások ésszerű felhasználása;

Feltételek biztosítása a munkavállalók munkaügyi jogszabályok által biztosított jogai és kötelezettségei érvényesüléséhez.

Fő fajták A személyzeti politika magában foglalja a toborzási politikát, a képzési politikát, a javadalmazási politikát, a személyzeti eljárások kialakítására vonatkozó politikát, a vállalati társadalmi kapcsolatok politikáját.

Minden vállalat saját sajátosságait figyelembe véve alakítja ki saját személyzeti politikáját, de a személyzeti politika kialakítása és megvalósítása minden vállalatnál közös elvek alapján történik.

A személyzeti menedzsment alapelvei cégek: tudományos jelleg, tervezés, folytonosság, következetesség, irányítás egysége, a parancsegység és a kollegialitás kombinációja; a döntések végrehajtásának ellenőrzése; a helyzetek megközelítésének eredetisége; a személyi képzés folyamatos összhangjának fenntartása a termelési követelményekkel, a tervezés és a gazdasági kezdeményezés összekapcsolása; anyagi érdeklődés a kisebb számú előadóval való munkavégzés iránt.

A személyzeti politika dokumentált, amely lehetővé teszi a vállalat vezetése véleményének kifejezését a részlegek interakciójának javításával kapcsolatban, a személyi döntések meghozatalának folyamatában a következetesség megteremtését; tájékoztatja a munkatársakat a belső kapcsolatok szabályairól; az erkölcsi és pszichológiai légkör javítása stb.

A vállalat személyzeti politikáját számos tényező határozza meg, amelyek belső és külső csoportokra oszthatók. A külsők közé tartozik a munkajog, a szakszervezettel való kapcsolatok és a munkaerőpiac fejlődési kilátásai. A belső tényezők a vállalat felépítése és céljai, a területi elhelyezkedés, a belső vállalati kultúra, a csapat morális és pszichológiai légköre.

A személyzeti politika fontos területei a következők:

A személyzet képesítési követelményeinek meghatározása a vállalat átfogó fejlesztési koncepciója keretében;

Új személyi struktúrák kialakítása;

Személyzetgazdálkodást szabályozó eljárások kidolgozása;

A munkavállalók javadalmazása, anyagi és erkölcsi ösztönzése fogalmának kialakítása;

A személyzet vonzására, felhasználására és elbocsátására szolgáló mechanizmusok meghatározása;

Társadalmi kapcsolatok fejlesztése;

A személyi állomány fejlesztésének, képzésének, átképzésének, továbbképzésének biztosítása;

A vállalati csapat erkölcsi és pszichológiai légkörének javítása stb.

A személyzeti politika megvalósítása tervek, normák és előírások, adminisztratív, gazdasági, társadalmi és egyéb intézkedések rendszere, amelyek a személyi kérdések megoldását célozzák.

1.3. HR-szolgáltatás – emberi erőforrás menedzsment szolgáltatás

A személyi problémákkal foglalkozó speciális egységek az 1920-as és 1930-as években keletkeztek. Iratkezeléssel, konfliktuskezeléssel, bírósági jelenléttel kapcsolatos munkát végeztek. Feladataik kisegítő jellegűek voltak, minden fontosabb személyi döntést a társaság vezetése hozott.

Napjainkban a megnövekedett jelentőség és a „multidiszciplináris munka” miatt a korábbi személyügyi szolgálatok átalakulóban vannak személyzeti vagy humánerőforrás-menedzsment szolgáltatásokká (HR szolgáltatások).

A humánerőforrás-gazdálkodási szolgáltatások funkcionálisak, és nem közvetlenül vesznek részt a személyzet fő tevékenységeinek irányításában, hanem csak segítik a vállalat és a részlegek vezetését a felvétellel, elbocsátással, áthelyezéssel, továbbképzéssel stb. Ezért a gyakorlatban fontos a közvetlen vezetők és a HR-szakemberek jogainak optimális kombinációja.

Jelenleg jelentős változások történtek a személyzeti szolgáltatások tevékenységében, többek között:

Átmenet a személyzet kiválasztásától és elhelyezésétől az üzleti stratégia kialakításában és a szervezeti változásokban való részvételig;

Segítségnyújtás vonalvezetéshez;

A személyzeti menedzsment szférájának professzionalizálása és abban a műszaki előadók szerepének csökkentése;

Részvétel a szociális partnerségi politika kialakításában és végrehajtásában;

Dolgozzon a személyzet átfogó fejlesztésén.

A nagyvállalatoknál sok esetben a személyzeti menedzsment szolgáltatásokat a vezetői hierarchia második helyén elfoglalt vezetők, vagy a személyzeti menedzsment igazgatója (angol szakirodalomban - HR director) vezeti.

A HR igazgató feladatai korszerű körülmények között jelentősen eltérnek a személyzeti osztály vezetőjének megszokott funkcióitól: tagja a társaság vezetőségének (igazgatóság, igazgatóság stb.), részt vesz a fejlesztési tervek kidolgozásában. a vállalat számára javaslatot tesz a vállalat szervezeti felépítésének optimalizálására, valamint értékeli a cégvezetés intézkedéseit a HR szolgáltatás szempontjából.

A „személyzeti menedzsment igazgató” vagy „HR igazgató” beosztás az 1990-es évek elején került be az orosz menedzserek lexikonjába, miután sok nyugati cég megjelent a piacunkon.

A HR-menedzser a munkavállalók érdekeinek szószólójaként lép fel; munkavállalói kapcsolatok tanácsadó; a személyzet, a szakszervezetek és a közigazgatás közötti interakció koordinátora.

A többi részleghez hasonlóan a HR szolgálatnak is megvan a maga beosztási hierarchiája, amely a teljes szervezeti struktúra szerves részét képezi.

A személyügyi szolgálat jellemző felépítését a 2. számú melléklet mutatja be.

Tekintsük a vállalat személyzeti menedzsment szolgáltatásának fő tevékenységeit ezen a struktúrán alapulva.

1. Emberi erőforrás tervezési osztály:

Személyi követelmények meghatározása egy bizonyos időtartamra;

A jövőbeli munkaerő-szükségletek felmérése;

Munkaerő-kínálat felmérése a jelenlegi erőforrások elemzése alapján, figyelembe véve a munkaerő fluktuációjából eredő veszteségeket;

Cselekvési terv kidolgozása az előre jelzett munkaerőhiány vagy túlerő megelőzésére.

2. HR osztály:

Toborzás és személyzet kiválasztásának szervezése;

új alkalmazottak felvétele;

Szolgáltatások és karriertervezés szervezése;

Szakmai tanácsadás lebonyolítása;

Teljesítményértékelés lebonyolítása;

Interjú az elbocsátottakkal.

3. Bérszervezési osztály:

Munkaköri kötelezettségek elemzése;

Művek osztályozása és díjszabása;

Javadalmazási és bónuszrendszer kialakítása;

A tarifák és az egyedi fizetés felülvizsgálata.

4. Szakképzési és Átképzési Osztály:

Ipari képzés szervezése és ellenőrzése, beleértve a dolgozók oktatását is;

Oktatási anyagok készítése;

A dolgozók képzésére vonatkozó megállapodások megkötése oktatási intézményekkel;

Feljegyzések és statisztikák vezetése a képzési programokról.

5. Munkaügyi Kapcsolatok Osztály:

Részvétel a kollektív szerződések kidolgozásában;

Panaszok és viták elbírálása;

A vezetőség és a munkavállalók közötti kapcsolatok, kapcsolatok kialakulásának elősegítése.

6. Személyzeti Kutatási Osztály:

Személyzetpolitikai és munkaügyi kapcsolatok kérdéseinek tanulmányozása;

A vállalat erkölcsi és pszichológiai légkörének felmérése;

A személyzeti munka szabályainak, eljárásainak, valamint az iratkezelési formák kialakítása;

Referenciaanyagok elkészítése.

7. Társadalmi Fejlesztési Osztály:

A társaság szociális infrastruktúrájának kialakítása: kollektív önkéntes biztosítás; szociális juttatások biztosítása; nyugdíjellátás; elbocsátásért járó kártérítés kifizetése; a dolgozók étkezésének és pihenésének megszervezése.

8. Munkavédelmi és Egészségügyi Osztály:

Biztonsági szabványok kidolgozása;

Az áruk és berendezések biztonsági szabványoknak való megfelelésének vizsgálata;

Balesetek körülményeinek kivizsgálása;

Orvosi ellátás biztosítása;

A személyzet tájékoztatása a munkavédelem területén.

A személyzeti menedzsment szolgáltatásban foglalkoztatottak száma számos tényezőtől függ: a vállalat méretétől, tevékenységeinek típusától, az előtte álló feladatok sajátosságaitól, értékektől és hagyományoktól, pénzügyi helyzettől, fejlettségi foktól. Különböző tanulmányok eredményei szerint 30-2000 fő jut egy HR-es alkalmazottra. Egy szakemberre átlagosan 200 vállalati alkalmazott jut.

Munkaköri feladataik sikeres ellátásához a HR-szakértőknek:

1) a gyakorlati munka és képzés során megszerzett szakmai ismeretek rendelkezésre állása a személyzetirányítás területén;

2) a vállalat tevékenységének (tevékenységi területének) sajátosságainak megértése;

3) vezetői és irányítási készségek.

4) módszertani támogatás, amely tartalmazza a vállalat alkalmazottainak munkatevékenységüket végző valamennyi elméleti, módszertani megközelítését és gyakorlati hagyományát, a vállalat vonatkozó szabályozási és módszertani dokumentumaiban meghatározottak szerint;

5) erőforrás-ellátás, amelynek célja a vállalat alkalmazottai munkatevékenységük elvégzéséhez szükséges anyagi erőforrások időben történő megszerzése;

6) szervezeti támogatás - a vállalat olyan szervezeti és technológiai struktúrájának jelenléte, valamint a tisztségviselői és a szervezeti egységei közötti kapcsolatok, amelyek maximálisan hozzájárulnak céljainak eléréséhez;

7) a személyzeti menedzsment információs támogatása - a vállalatban keringő információk mennyiségére, elhelyezésére és szervezési formáira vonatkozó végrehajtott döntések összessége. Ez magában foglalja a működési információkat, a szabályozási és referenciainformációkat, a műszaki és gazdasági információs és dokumentációs rendszereket. Ez a személyi menedzsment szolgáltatásban személyi számítógépek használatával lehetséges. Az információs támogatás megvalósításához számítógépes programokat készítenek és fejlesztenek közös használatra.

A személyi dokumentáció elkészítését és lebonyolítását a vonatkozó jogszabályok és szabályzatok, valamint szabályozási és módszertani dokumentumok szabályozzák.

2 HR SZOLGÁLTATÁS: SZERVEZETI SZEMPONT

2.1. HelyHR-szolgáltatások a szervezet felépítésében. Hazai és külföldi tapasztalat.

Annak ellenére, hogy a „személyzeti menedzsment” fogalma egészen a közelmúltig hiányzott az orosz vezetés gyakorlatából, minden szervezetnél voltak személyzeti osztályok, amelyek a személyzet felvételének és elbocsátásának, valamint a képzés és a továbbképzés megszervezésének feladatai voltak. személyzet. Ez azonban köztudott, hogy a személyzeti osztályok szerepe a vállalat irányításában elhanyagolható volt, és a személyzeti menedzsmenttel kapcsolatos munka nagy részét közvetlenül az osztályvezető végezte (és végzi, ahogy azt a szociológiai tanulmányok is mutatják). . Annak megértéséhez, hogy a HR-szolgáltatások miért töltenek be ilyen pozíciót a szervezetben, tekintse meg a vállalat jelenlegi szervezeti felépítésének diagramját:

Amint az a diagramból látható, a HR osztályok szerkezetileg elkülönülnek a munkavédelmi osztályoktól; munkaszervezési és bérezési osztályok; jogi osztály és más osztályok, amelyek a szervezetben a HR menedzsment funkciók egy részét látják el. Ezek az osztályok semmilyen módon nem állnak alá a HR szolgálat vezetőjének, így a HR osztály nem is nem módszertani, sem információs, sem pedig a személyzetpolitika koordináló központja a cégben.

Ebből adódik az orosz HR menedzsment szolgáltatások legfontosabb problémája: a vállalaton belüli menedzsment alacsony szervezeti státuszával nem vesznek részt a vállalat stratégiai tervezésében és egyéb fontos döntések meghozatalában, így a HR osztályok nem végeznek számos feladatot. HR menedzsment feladatok.

Mint már sokszor elhangzott, a HR osztály fő feladata a jelöltek kiválasztása egy pozícióra. A személyzeti tiszteknek képesnek kell lenniük a legérdemesebbek kiválasztására; tudnod kell, hogyan kell ezt jobban csinálni, hogyan lehet azután előléptetni, kiképezni, mozgatni őket. A HR szolgálat nem járhat el önállóan, szükséges, hogy mindezek az eljárások megfeleljenek a vállalkozás céljainak és célkitűzéseinek. Amíg a HR szolgálat nem vesz részt a szervezet egészének fejlesztésében, addig a toborzó ügynökség szerepét kell betöltenie.

Ezért az IBS (az egyik első orosz cég, amely HR-szolgáltatást hozott létre) saját tapasztalataik alapján az ideális megoldás, ha a HR-szolgáltatás jelentős státusszal rendelkezik a szervezet hierarchiájában, bár nincs jogosultsága. közvetlenül végrehajtani a változtatásokat más osztályokon, de ajánlási joggal rendelkezik az ilyen változtatások irányát illetően. A HR szolgálat tekintélyének erősítésére jobb, ha a vezető egyik legközelebbi asszisztense áll az élén: egyrészt a szervezetben mindenki ismeri és megbízik benne, beleértve magát a vezetőt is, másrészt belülről ismeri a szervezetet.

A szervezet fejlettségétől és jellemzőitől függően a személyzeti szolgáltatás szerkezeti elhelyezkedése eltérő lehet. A külföldi gyakorlatban több ilyen lehetőséget azonosítanak.

1.opció: a HR szolgálat strukturális alárendeltsége az adminisztráció vezetőjének:

Ennek a lehetőségnek az a fő előfeltétele, hogy az összes központi koordinációs szolgáltatást egyetlen funkcionális alrendszerben koncentrálják. A személyzeti funkció feladatellátását a parancsnokság szerepkörébe sorolja.

2. lehetőség: a személyügyi szolgálat, mint székhelyi osztály strukturális alárendeltsége a szervezet általános irányítása alá

P
A második lehetőség előnye, hogy közel van a szervezet vezetésének minden területéhez. Ez a struktúra a legmegfelelőbb kis szervezetek számára a fejlődésük kezdeti szakaszában, amikor a vezetés még nem határozta meg egyértelműen a személyzeti szolgáltatás státuszát. Másrészt ezzel a lehetőséggel ki kell zárni az egymásnak ellentmondó utasításoknak való többszörös alárendelés veszélyét.

3. lehetőség: a HR szolgálat, mint székhelyi szerv strukturális alárendeltsége a felső vezetésnek:

Ez a lehetőség leginkább a szervezet fejlődésének kezdeti szakaszában elfogadható, amikor az első vezető ily módon próbálja emelni a HR szolgáltatás státuszát és szerepét, bár a vezető-helyettesek hierarchikus szintje még nem áll készen a személyzeti osztály érzékelésére. a vezetés második szintjével egyenértékű egységként.

4. lehetőség: a személyzeti menedzsment szolgáltatás szervezeti bevonása a szervezet irányításába:

Ez a lehetőség tekinthető a legjellemzőbbnek a kellően fejlett vállalatokra, kiemelve a személyzeti menedzsment szféráját, mint egyenértékű irányítási alrendszert a többi irányítási alrendszer közül.

2.2. KapcsolatokHR- szolgáltatási és közvetlen vezetők

A személyzeti menedzsment egymással összefüggő elemek rendszere, amely csak integritásának megőrzése mellett működik hatékonyan.
A vonalvezetők ennek a rendszernek a részei. Egyrészt biztosítaniuk kell a szükséges termelési eredményeket, másrészt a beosztottak összehangolt munkáját, ami a munka- és termelési fegyelem betartását, a konfliktusok hiányát a csapatban, a magas munkamotivációt, a csapatmunkát stb. jelenti. a közvetlen vezetőnek jól kell ismernie a munkajoggal kapcsolatos kérdéseket.

Mind a közvetlen vezetők, mind a személyzeti tisztek valamilyen szintű vezetők, akik jogosultak a munkát az emberek elé tárni és annak végrehajtását biztosítani. Ez a hasonlóságuk. A különbség annyi, hogy a főbb részlegek (termelés, háztartási szolgáltatások, stb.) irányításával a közvetlen vezetőket bízzák meg, a HR szolgálat pedig tanácsot ad és segít nekik e célok elérésében.

Lehetséges HR-es pozíciók:

HR igazgató (HR vezérigazgató-helyettes)

HR vezető (HR vezető)

HR fejlesztési vezető

Kompenzációs juttatások menedzsere (szakértő)

Társadalmi kapcsolatok menedzser (szociális programok)

Vezető (szakember) képzésszervezésért

Képzési menedzser (vállalati tréner)

Pszichológus

HR-szakértő (HR-felügyelő, HR-felügyelő)

Toborzási menedzser (toborzó)

Helyettes

A felsorolt ​​„standard” munkakörökön kívül a személyzeti szolgálat olyan munkaköröket foglalhat magában, mint munkaerő-erőforrás-tervező; Humán erőforrás vezető; toborzási konzultáns; vezetésszervezési szakember (tanácsadó); HR adminisztrátor; toborzó specialista; személyzeti osztály vezetője; bérszámfejtési osztály vezetője; HR tanácsadó/toborzó; humánerőforrás-igazgató-helyettes; hivatali tiszt; Kutató. Természetesen a gyakorlatban egy szakember több funkcionális területet kombinál a munkájában.

A probléma az, hogy a legtöbb vonalvezető inkább önállóan oldja meg a problémáit a beosztott személyzettel. Ez komoly nehézségeket okoz, hiszen szűk szakterület szakemberei lévén, az emberi kapcsolatok területén nem rendelkeznek speciális képzettséggel, mindegyik közvetlen vezető az adott helyzetben a legelfogadhatóbb módon oldja meg a személyi kérdéseket, ami nem kedvez a a társaság egységes személyzeti politikájának megvalósítása.

A vállalatvezetés feladata a közép- és alsóbb szintű vezetők együttműködésének biztosítása, megértve a személyzeti szolgáltatás növekvő jelentőségét ezen osztályok közös megoldásában a humánerőforrás-gazdálkodás problémáira.

Tekintsük az egyik lehetőséget a felelősség megosztására a személyzeti menedzsment szolgálat és a közvetlen vezetők között.

A foglalkoztatás területén (ahol a személyzet toborzását, kiválasztását, felvételét stb.) a vonalvezetés feladata, hogy pontosan meghatározza a konkrét feladatok ellátásához szükséges munkavállalói besorolást. Ekkor kerül előtérbe a HR szolgálat, amelynek munkatársai felkutatják a jelentkezőket, szűrőinterjúkat készítenek velük, tesztelést végeznek. A legjobb jelölteket a megfelelő közvetlen vezetőhöz irányítják, aki a kiválasztási folyamat során úgy dönt, hogy azokat a személyeket veszi fel, akik potenciáljuk és képzettségük alapján alkalmasak meghatározott munkakörök betöltésére.

A képzés területén az Emberi Erőforrás Menedzser felelős az átfogó tervek, képzési területek és képzési igények kidolgozására irányuló kutatások elvégzéséért; külső kapcsolatok kialakítása; releváns információk összegyűjtése és elemzése. Feladatai közé tartozik az is, hogy segítse a cég elnökét a vállalat növekvő igényeinek kielégítésében képzési programok kidolgozásával és koordinálásával; tanácsadás az új ötletek és termékek fejlesztésében részt vevő vállalati részlegek képzéséhez; célok meghatározása, képzési tervek készítése a legújabb neveléstudományi kutatások alapján. És végeredményként a vezetők számára a képzési rendszer gazdasági hatékonyságáról szóló végső anyagokat.

Ha a HR menedzser ilyen tervezési kérdésekkel van elfoglalva, akkor a közvetlen vezető az ő szintjén oldja meg a képzési problémákat. A közvetlen vezető feladatai a következő funkciókat foglalják magukban:

azonosítja és elősegíti az osztályon dolgozó személyek képzési igényeinek megvalósítását; konzultáljon a PM vezetőjével a célzott képzéssel kapcsolatban;

személyzeti képzési szakembereket vonjon be a különböző kategóriájú személyzet számára kialakított programok kidolgozásába;

dönteni a tanszék legígéretesebb képzési területeiről.

2.3. HRés Top Manager: egység és az ellentétek harca

A HR-szolgáltatás kialakításának szakaszában a felsővezetővel való kapcsolatok problémája szigorúan véve nem létezik. Minden erőfeszítés és erőforrás a szervezeti problémák megoldására összpontosul. A cég vezetése minden kérdésre készségesen igent mond. A megalakulás szakaszában a személyzeti szolgálat általában a cég vezérigazgatójának „kedvenc játékává” válik, ezért a pénzügyi irányvonal után legalább a második helyet foglalhatja el.

Az első nehézségek akkor jelentkeznek, amikor a személyzeti szolgálat megkezdi a rutinproblémák megoldását. Ebben a szakaszban gyakran hallani a személyzeti tiszttől: „Minden sínen van, és magától megy lefelé. Nincs ott semmi dolgom." A főigazgató már nem avatkozik be a személyzeti szolgálat ügyeibe, elég, ha csak a „kimeneten” lévő ellenőrző számokat ismeri - rutinszerűvé válik a felsővezető és a személyzeti vezető közötti kommunikáció. Itt mutatkoznak meg a félreértés első jelei: vagy a cégvezető nem azt kapta, amit várt, vagy a HR-vezetőt a saját logikája vezérli a személyzeti szolgáltatás fejlesztése érdekében.

Mi az oka a félreértésnek? A HR szolgálatok vezetői a 90-es években a pszichológusok sorából kerültek ki. Ezek nagyon specifikus emberek, jellemük sajátosságaiból adódóan, problémákat okoznak ott, ahol nincsenek, és nehéz kapcsolatokat építenek ki másokkal. Vagy talán az az oka, hogy a pszichológusok gyakran olyan emberekké válnak, akik keresnek magukban valamit, szeretnék pótolni a hiányzó tulajdonságokat, amelyek miatt túlságosan ragaszkodnak önmagukhoz, és nem tudnak ráhangolódni a vezető problémáira. Általánosságban elmondható, hogy a HR vezetők között nagyon sok furcsa ember van, főleg a volt pszichológusok. Ez a „furcsaság” természetesen összeütközésbe kerül az orosz üzletemberek egészséges harci képességeivel. Gyakran őszintén nem értik, mit akar ez az okos pszichológiát végzett.

Természetesen a csúcsra jutáshoz egy üzletembernek rendkívüli képességekre van szüksége. Vagy ugyanaz a furcsa ember, aki olyan ötleteket áraszt, amelyekkel senki sem tud lépést tartani; vagy erős személyiség, aki képes ráerőltetni akaratát a körülötte lévőkre.

Ha a menedzser kreatív, ambiciózus ember, és biztos abban, hogy az általa létrehozott vállalkozás egyedi, műalkotás, akkor gyakran szüksége van egy humánerőforrás-szakemberre, hogy ugyanolyan egyedi technológiákat dolgozzon ki, például a személyzet kiválasztásához. . Úgy tűnik, az ilyen vezetők egy másik dimenzióban élnek. A HR-menedzser egy olyan mérnök helyzetébe kerül, akit hidat építettek, de nem egy hétköznapi szerkezetet az erő szilárdságának törvényei szerint, hanem valami szokatlant a kvantummechanika törvényei szerint.

Amikor egy erős akaratú vezetővel érintkezik, más nehézségek is felmerülnek. Az ilyen vezetők túl gyakran cserélnek személyt, és a HR szolgáltatás sem a hatékonyságban, sem az új szakemberek minőségében, sem a személyzethez való ugyanolyan szigorú hozzáállásban nem tudja kielégíteni igényeiket. De a személyzeti tiszt nem lehet kemény, mindig fenn kell tartania a kompromisszumot a felülről jövő vaskalapos utasítások és a személyzettel való meglehetősen gyengéd bánásmód között.

Szinte lehetetlen meggyőzni egy ilyen „erős” vezetőt – az önbecsülés és az abszolút helyesség eredendően megnövekedett tudata akadályozza. Általános szabály, hogy azok a vezetők, akik bárki segítsége nélkül emelkednek a csúcsra, néha anélkül, hogy megfelelő oktatásban részesülnének, „hatalmas” vezetőkké válnak. A művelt ember beszéli az érvek nyelvét. Aki pedig „utat csinált”, bebizonyítva magának és másoknak, hogy tud valamit, az elégséges indoknak tartja ezt, hogy mások megkérdőjelezhetetlenül engedelmeskedjenek neki. A következő elv alapján cselekszik: „Ha ilyen okos vagy, akkor hol van a pénzed?! És ha nem keresett ennyi pénzt, akkor hallgasson rám." Ezeknek az embereknek nem fontosak az elvtársakkal való érzelmi kapcsolatok, amelyek sok éves közös teljesítmények során alakultak ki.

A személyzeti tiszt úgy tud a legkönnyebben beilleszkedni egy „hatalmi” vezető által vezetett struktúrába, ha jó személyes kapcsolatot alakít ki vele. Bár meg kell jegyezni, hogy egy bürokratikus struktúrában ez gyakorlatilag lehetetlen. Itt nagyobb valószínűséggel lehetséges az odaadás, a hűség és végül az első személy számára nyújtott kényelem kapcsolata. Tehát egy ilyen struktúrában a személyzet vezetőjének mindenekelőtt őszintén válaszolnia kell arra a kérdésre: készen állok-e arra, hogy fogaskerekűvé váljak a mechanizmusában?

Alig néhány évvel ezelőtt egy szervezet első vezetője egy teljes körű személyzeti szolgáltatás létrehozása során nem tudta pontosan, mire van szüksége, kivéve a kiválasztási funkciókat, vagy nem értette a létrehozásának minden következményét. Még a hagyományos személyi dokumentumáramlást is megkérdőjelezték, és azt hitték, hogy a „polgári romantika” nyomán kihal a bürokrácia maradványaként. Inkább egy ilyen menedzser intuitív módon megértette a személyzeti szolgáltatások versenyelőnyeit, és gyakran egyszerűen csak demonstrálni akarta „előrehaladását”. De mára megváltozott a helyzet a nagy és fejlett hazai vállalatoknál. Itt az első ember megérti, miért létezik a személyzeti szolgáltatás. Az adók, a szolgálati idő, a munkanyilvántartás vezetése, a társadalombiztosítási pénztárral való együttműködés stb. a bürokratikus valósággal való megbékélés, az állammal való játékszabályok elfogadásának jelei. Nem csak a munkaerő-piaci szakemberek kiválasztása, hanem az üzleti technológiai képzés, a munkatársak motiválása, a konfliktuskezelés, a vállalati kultúra formálása vagy átalakítása, a munkaerő és a vállalat szervezeti fejlődésének mérése - ezekre a személyzeti szolgáltatás újdonságaira van szükség. a cég mai vezetője.

Egy modern felsővezető pontosan ki tudja számítani, mennyit költ a személyzeti szolgáltatások fenntartására, és hová mennek ezek az alapok. Ilyen helyzetben a személyzeti tiszttel való személyes kapcsolatok nem fontosak számára - minden technológiás, és technokrata kapcsolat van közöttük.

A „haladó” személyzeti tisztek olyan szavakat vezettek be cégeikbe, mint „küldetés” és „stratégiai célok”. Ők voltak a vezetők első tanácsadói és tanácsadói ebben a kérdésben. A személyzeti tisztek általában olyan emberek, akik érdeklődnek, élénkek, könyveket olvasnak, szemináriumokra járnak. Ezért gyakran ők vezetik be a vezetést a személyzeti menedzsment legjobb gyakorlataiba. Ha a cégnek nincs plusz 150 ezer dollárja arra, hogy meghívjon néhány „Price&Coopert” küldetés kidolgozására, akkor a mindenütt jelenlévő személyzeti tisztek ezt teszik: vagy felajánlják saját lehetőségeiket, vagy ötletbörzét szerveznek, amelyben a teljes menedzsment részt vesz.

Sajnos Oroszországban, ahol a személyzeti tiszt nem csak személyi kérdésekkel akar foglalkozni, hanem azt állítja magáról, hogy részt vesz a vállalat szervezeti fejlesztésében, a vezető fenyegetésként fogja fel. Egy versenyképes menedzser nagy valószínűséggel megpróbál megszabadulni egy ilyen szakembertől.

És még egyszer a válságról. Csökkentik a személyi szolgáltatásokat, és a fizetéseket is csökkentik. A HR osztályon általában csak egy ember marad - a vezető, ha természetesen tudja, hogyan kell mindent „saját kezével” csinálni, beleértve az alkalmazottak elbocsátását is.

Válság idején a vezetők gyakran eltakarják a szemüket a HR-esek elől. Miért? Mert a személyi állományt illetően népszerűtlen programot hajtanak végre: elbocsátások, fizetési csúszások, és mindez a személyzeti tiszt vállára esik.

Véleményem szerint egy cégnek mindenképpen törekednie kell arra, hogy felismerhető neve legyen, vagy valami hírességhez kapcsolódjon. Természetesen a névpromóció pénzbe kerül, de mindig megtérül. A cég vonzóvá válik a magasan képzett szakemberek számára. Köztudott tény: ha beszélsz egy jelölttel, aki egy névvel rendelkező céghez megy, rájössz, hogy szerinte jó ott dolgozni. Ennek következménye a cégbe vetett nagyobb bizalom, alacsonyabb keresési költségek jobb minőségű jelöltekkel.

Általában a legfelsőbb tisztviselőket nagyon nehéz meggyőzni. Kevés olyan ember van köztük, aki hajlandó hallgatni. Másrészt mindig az első személynek kell megfelelnie. Általános szabály, hogy a személyzeti tiszt megoldja a túlélés és az alkalmazkodás egyszerű problémáját a vállalatban. Valami szuper feladatot csak magasabb pozíció betöltésével engedhet meg magának. Ellenkező esetben a személyzeti tiszt emelt fővel és üres zsebbel távozik.

A tapasztalatok azt mutatják, hogy a nagyvállalatok legfelsőbb rétegeiben a demokratikus vezetési stílus rendkívül ritka, ott népszerűbb a tekintélyelvűség. Ennek megfelelően annak a személyzeti tisztnek, aki kapcsolatot kíván kialakítani a vállalat vezetőjével, rendelkeznie kell bizonyos rugalmassággal és alkalmazkodóképességgel, ahogy mondani szokás, alulról. Az ilyen embereknek nem kellenek kifejezett ambícióik. El kell felejteniük az „én”-üket, a kommunikáció hatékonyságát helyezve előtérbe.

Úgy gondolom, hogy ha a HR vezető jó pszichológus, vagy általában nyitott, őszinte ember, aki képes hatékonyan kialakítani a kommunikációt, akkor bármelyik felsővezetővel megtalálja a nyelvet.

3 A HR SZOLGÁLTATÁSOK SZEREPE A CÉGVEZETÉSBEN

3.1. Személyzetirányítási szolgáltatás kialakítása

Hogyan lehet helyesen megközelíteni egy korszerű HR szolgáltatás létrehozását, és eredményessé tenni a HR igazgató munkáját?

A cég fejlődik, a stratégiai kérdések egyre több energiát és időt vesznek el az igazgatótól. Ám egy ponton azt veszi észre, hogy az alkalmazottak száma többszörösére nőtt, a pénzügyi eredmények pedig sok kívánnivalót hagynak maguk után. A helyzet alapos elemzése után a vezető rájön, hogy a vállalat teljesítményével kapcsolatos problémák érthetőek.

A tény az, hogy:

A cég munkatársainak felkutatása és kiválasztása nem a fejlesztési tervei alapján történik, hanem az alapján, hogy „égő” álláshely keletkezik;

Az alkalmazottak előléptetésére és áthelyezésére vonatkozó szabályok spontán módon alakultak ki, és régóta elavultak;

Az új alkalmazottak adaptációja nem történik meg;

A személyzet képzettsége nem felel meg a megoldandó feladatok szintjének, képzés nem biztosított;

A díjazás nem függ a munkaeredménytől.

Egy ilyen elemzés után a rendezőben a kitágult kolosszus teljes irányíthatatlanságának érzése támad, amely nap mint nap magába szívja a tőkét, és nem ad megtérülést. – Hány parazitára pazarlom a pénzt? - jön rémületbe. És éppen ebben a pillanatban vetődik fel a fejemben egy mentő gondolat, hogy építsem újra a személyzeti szolgálatot, keressek olyan embert, aki a termelés műszaki igazgatójához hasonlóan korszerű szinten irányítja a személyzetet.

Természetesen minden egyes vállalatnál egyedi módon jön létre a HR szolgáltatás (személyzetmenedzsment szolgáltatás), de kialakításának folyamata kötelező lépések sorozatát foglalja magában.

Az első lépés a fejlődési kilátások átgondolása. A korszerű HR szolgálat munkájának biztosítania kell a vállalat hatékonyságának növekedését. Ezért a főigazgatónak mindenekelőtt világosan fel kell vázolnia a kilátásokat. Megfelelő létszámbővítéssel új piacokra lép-e be, és milyen időn belül – egy éven, két vagy három éven belül. Vagy a régiókban a fiókhálózat jelentős bővítését tervezik, és helyi szakemberekre lesz szükség.

A második lépés annak eldöntése, hogy mit delegál a HR-igazgatóra. A vezérigazgató eleinte nem valószínű, hogy a személyzeti menedzsmenttel kapcsolatos összes kérdésben a döntéshozatalt a HR igazgatóra ruházza. Ennek pedig számos objektív és szubjektív oka van. Objektíven tekintve, az új HR-igazgatónak időre van szüksége, hogy megszokja, a vezérigazgatónak pedig megbizonyosodjon arról, hogy a megfelelő szakembert választotta. Szubjektíven sok főigazgatónak nehéz egyáltalán bármit is delegálni. Sokáig követték kedvenc szabályukat: ha azt akarod, hogy valami jól sikerüljön, csináld magad. Ezért a felsővezetők próbaideje örökké elhúzódhat. De a valódi funkciók és hatáskörök soha nem ruházódnak át rá. E nélkül nem lehet modern HR szolgáltatást felépíteni. A tanulmány kimutatta, hogy a modern orosz vállalatok HR-szolgáltatásának hatékonysága elsősorban attól függ, hogy a vállalatvezetők hogyan vélekednek róla (lásd 1. táblázat).

1. táblázat Vizsgálati eredmények

Hogyan lehet helyesen meghatározni a leendő HR-igazgató feladat- és hatáskörét? A probléma megoldása során nem a lehetséges funkciók absztrakt listájából kell kiindulni, hanem a vállalat legfontosabb prioritásaiból. Az igazgatónak meg kell határoznia, hogy mit vár el a HR-igazgató munkájától. Milyen eredményeket szeretne elérni, és hogyan fogja ezeket értékelni. Ellenkező esetben jobb, ha nem vesztegeti az erőfeszítést és a pénzt új felsővezető keresésére.

A személyzeti menedzsment szolgáltatás létrehozásával a vezető meghatározza a játékszabályokat (több funkciót átruház a HR igazgatóra). A szabályokat bevezették, ezek szerint kell játszani. Ha az első személy megsérti a saját irányelveit, és a személyzeti menedzsment szolgálat munkájának eredményeire nincs szükség intézkedéseinek kijavításához (nem szerepelnek a teljes vállalat munkáját értékelő rendszerben, nem képezik az alapját stratégiai döntéseket hoz), akkor a szolgáltatás, függetlenül attól, hogy milyen technológiailag épül fel, el fog halni. Talán éppen ezek a valóságok adnak okot sok mítoszhoz és tévhithez a HR-igazgató szerepével és a cégben betöltött szolgálatával kapcsolatban.

Harmadik lépés – keressen rendezőt. Az ilyen szakemberrel szemben formális és informális követelmények vannak. Formális: releváns végzettség, munkatapasztalat és korábbi munkakörből származó ajánlások.

- Oktatás: A HR igazgatók között leggyakrabban jogászok, pszichológusok és filológusok találhatók. Általában szakmai képzésben részesülnek - éves kurzusok a HR menedzser szakirányon (legalább 1000 óra).

Tapasztalat. A végzettség önmagában nem elég egy vezető pozícióhoz. Minimum 3, lehetőleg 5 év hasonló munkakörben szerzett tapasztalat szükséges. Nem szükséges, hogy a jelölt mindvégig HR igazgatói posztot töltsön be, a fokozatos növekedés ebbe a pozícióba elfogadható. Ami még értékesebb.

Ajánlások. Ezeket ellenőrizni kell. És ne formálisan nézzék meg a benyújtott papírokat, hanem utasítsák a biztonsági szolgálatot, hogy gyűjtsön információkat a jelölt előző cégtől való távozásának okairól, arról, hogyan dolgozott ott. Nem olyan nehéz megtenni. Kevés a képzett HR igazgató a munkaerőpiacon, és amikor cégről cégre költöznek, ez az esemény a HR környezetben is szembetűnő. A kollégák mindent értenek arról, hogy ki, hogyan és miért ment el, és hogy volt-e konfliktus az előző munkahelyükön.
Az informális követelmények a humán erőforrás igazgatói munkakör sajátosságaiból fakadnak. A HR igazgatónak pufferként kell szolgálnia a vezérigazgató és a vállalat munkatársai között. Feladata, hogy a rendezőt megvédje a hétköznapi, aktuális problémáktól, konfliktusoktól, és lehetőség szerint a maga szintjén megoldja azokat. És csak akkor, ha nincs elegendő jogosultság, vigye fel a problémákat a felső vezetőnek. Ebből következik, hogy az ilyen pozícióra jelentkezőkkel szemben támasztják a stressztűrő és rugalmassági követelményeket. Képesnek kell lennie arra is, hogy meghallgassa és hallja az embereket, hogy megértse, mi az oka bizonyos cselekvéseknek egy adott helyzetben.

A HR igazgatónak végre kell hajtania a vezérigazgató irányelveit. Ezért képesnek kell lennie arra, hogy megvédje álláspontját a projekt vitájának szakaszában. De amint megszületik a döntés, „vegye át a vezetést”, és függetlenül attól, hogy egyetért-e a döntéssel vagy sem, hajtsa végre a főigazgató által választott irányvonalat. És tedd ezt úgy, hogy a vezető hírneve ne szenvedjen csorbát. Ezért a leendő HR igazgatónak rendkívül lojálisnak kell lennie ahhoz a céghez, amelyben dolgozni fog, és képesnek kell lennie uralkodni érzelmein.

Negyedik lépés – a rendező bemutatkozása. A HR igazgató adaptálása teljes mértékben a vezérigazgatóra hárul. Le kell írnia az új munkatársnak a vállalat belső helyzetét, be kell mutatnia a többi felsővezető körébe, be kell mutatnia nekik, és ügyelnie kell arra, hogy ne legyen köztük konfliktus.
Természetesen egy új munkatárs érkezése feszültséget okoz a vállalat pszichológiai légkörében. A légkör idegessége attól függ, mennyire kiegyensúlyozott és professzionális a HR-igazgató tevékenysége. Ez pedig további lehetőség a cégvezetőnek, hogy megbizonyosodjon a választása helyességéről.

Az ötödik lépés egy cselekvési program kidolgozása. A HR vezető a cég fejlesztési programjának és az új szolgáltatás eredményeivel kapcsolatban megfogalmazott menedzsment elvárásoknak megfelelően tervet készít a személyzettel való együttműködésre. A menedzsernek fel kell mérnie a program megfelelőségét, és meg kell értenie, hogy a HR-igazgató milyen döntéseket hoz, amikor ezen az úton halad, és melyeket érdemes inkább magára hagynia.

A felelősségi területek lehatárolásának kritériuma legtöbbször a megoldás költsége. Ez különösen vonatkozik a munkavállalók javadalmazási rendszerének vagy képzési tervének nyílt képzéseken és tanfolyamokon keresztül történő jóváhagyására. Ez pedig egyáltalán nem jelenti azt, hogy a HR-igazgató ne tudja majd befolyásolni ezeket a döntéseket.

Ha a következő hat hónapra szóló személyzeti képzési tervről beszélünk, akkor egyrészt be kell mutatni az értékelési tevékenység eredményeit. Szükséges, hogy a jelentés egyértelműen leírja, hogy ilyen-olyan készségek hiányoznak, de ilyen-olyan munkatársaknak szükségük van rá, ezért esett a választás ilyen-olyan programra, ilyen képzésekre. Másrészt be kell mutatni a képzési szolgáltatások piacának elemzését: cégenkénti bontásban (ilyen-olyan cégek végzik ezeket a képzéseket, az árak ilyenek és olyanok, az optimális ár/minőség arány alapján ez a cég került kiválasztásra) . A HR igazgatónak amellett, hogy megindokolja, miért történik valami, egyértelműen le kell írnia, hogy a cég mit és milyen hamar kap ezektől az eseményektől.

Hatodik lépés – szolgáltatás létrehozása. Régen az egyik HR osztály csak a létszámban különbözött a másiktól, ami a szervezet méretétől függött. A modern vállalkozások HR szolgáltatásai három csoportra oszthatók.
konzervatívok. A régi módon dolgoznak, technikai HR feladatokat látnak el.
Mérsékelt újítók. A személyi iratkezelés mellett ellátják a humánerőforrás-gazdálkodás egyes funkcióit is: személyi kiválasztás, alkalmazottak minősítése és képzési programjuk kialakítása. Előfordul, hogy a HR osztályon bekerül egy pszichológus, majd ez az egység foglalkozik a szociálpszichológiai mikroklímával a csapatban.

Innovátorok. Aktívan alkalmazzák a fejlett HR technológiákat. A közelmúltban a nagyvállalatok még önálló struktúrát is létrehoztak, a „Személyzetértékelési, Fejlesztési és Képzési Központot”, amely nemcsak saját alkalmazottaival dolgozik, hanem nyílt és vállalati képzéseket is folytat más cégek számára. Ez lehetővé teszi, hogy a divízió ne csak önfenntartó, hanem nyereséges is legyen. Nagy létszám esetén az egyes személyzeti irányítási funkciókat a személyzeti osztályon belül külön egység látja el. De valós helyzetben, a szervezés idején nem minden funkció valósul meg.

3.2. Célok és célkitűzésekHR- szolgáltatások a társaságban

Régebben a HR osztály (hazánkban) legfeljebb a szervezet pénzét takarította meg azzal, hogy minden papírt helyesen kitöltött, hogy megvédje a céget az alkalmazottakkal való pereskedéstől. Most a HR szolgáltatásnak profitot kell hoznia a vállalat számára azáltal, hogy elősegíti a stratégia megvalósítását.

Így a modern szervezetekben a személyzeti menedzsment szolgáltatások tevékenységének fő célja „profitot hozni a vállalat számára”.

A nyugati elmélet szerint a HR szolgáltatásnak a következő céljai vannak:

A szervezet ellátása jól képzett és motivált munkatársakkal;

A szervezet összes alkalmazottja teljesítményének, képzettségének, gyakorlati tapasztalatának és készségeinek hatékony felhasználása;

A munkavállalók maximális válaszkészségének elérése a szervezet céljaira és szükségleteire, a munkavállalók érdekeinek és a vállalat szakmai tevékenységgel kapcsolatos elvárásainak egyesítése;

A szervezeti szabályzatok és a humánerőforrás-menedzsment szolgáltatások saját irányelveinek szisztematikus kommunikációja az alkalmazottakkal.

A HR menedzsmentre végső soron azért van szükség, hogy az alkalmazottak erőfeszítéseit a vállalat tervezett stratégiáinak megvalósítására összpontosítsák; a munkavállalók szellemi és fizikai képességeinek hatékony kihasználásának, potenciáljának kiaknázásának biztosítása; hozzájárul a munkaügyi kapcsolatok erősítéséhez az együttműködés jegyében és a csapat erkölcsi légkörének javításához.

Mivel csak a csapat eredményes közös tevékenysége garantálja a cég sikerét, a személyzettel való munkavégzés végső célja az, hogy minél közelebb kerüljenek a vállalkozás elvárásai és a munkavállalók érdekei.

Általánosságban elmondható, hogy a személyzeti menedzsment célrendszerét kétféleképpen lehet szemlélni. Egyrészt választ kell adnia arra a kérdésre: melyek a munkavállalók konkrét igényei, amelyek kielégítését joguk van megkövetelni az adminisztrációtól. Másrészt ugyanez a célrendszer választ ad arra a kérdésre, hogy a közigazgatás milyen célokat tűz ki a személyi állomány igénybevételére maga elé, és ehhez milyen feltételeket igyekszik megteremteni.

Nyilvánvalóan a személyzeti menedzsment hatékonysága attól függ, hogy e két célcsoport mennyire konzisztens.

Tehát egy vállalati alkalmazott szemszögéből a társadalmi célok blokkja a következőképpen ábrázolható (1. ábra):

A tapasztalatok azt mutatják, hogy a személyzeti menedzsment szolgálatok tevékenysége nem redukálható le az oroszországi humánerőforrás osztályok által hagyományosan elvégzett tevékenységek nagyon korlátozott körére. A HR menedzsment új megközelítését a komplexitás jellemzi. A nyugati vállalatok már régóta rendelkeznek egységes személyzeti menedzsment szolgáltatásokkal, amelyek a munkafolyamatok és a személyzetirányítási folyamatok ésszerűsítése érdekében a funkciók teljes körét ellátják.

A személyzeti menedzsment szolgáltatás ilyen integrált megközelítése egy szervezetben ahhoz a tényhez vezet, hogy elkezdik bővíteni funkcióik körét a tisztán személyzettől (személyzet kialakítása, kiválasztása és elhelyezése) a kérdések szélesebb körére, beleértve nem csak a személyzeti politikát. , hanem a személyzet motiválása, a munkavállalók bérezése, a dolgozók és a cég érdekeinek összehangolása stb.

Tágabb értelemben a HR szolgáltatás funkciói a vállalat általános politikájának egyik ága, így vagy úgy, hogy az emberi tényezőhöz kapcsolódik.

Tekintsük a HR szolgáltatás funkcióinak osztályozását egy szervezetben:

Munkakörülmények alrendszer:

pszichofiziológiai követelmények betartása

műszaki esztétikai követelményeknek való megfelelés

munkahelyi egészség és biztonság

a termelési folyamatok megszervezése, a költségek és a munkaeredmények elemzése, a berendezésszám és a létszám közötti optimális arány megállapítása.

Munkaügyi kapcsolatok alrendszer:

csoportos és személyes kapcsolatok elemzése és szabályozása

vezetői kapcsolatok elemzése és szabályozása

ipari konfliktusok és stressz kezelése

szociálpszichológiai diagnosztika

a kapcsolatok etikai normáinak való megfelelés

a szakszervezetekkel való interakció irányítása.

Személyzeti nyilvántartási és számviteli alrendszer:

felvételek, elbocsátások, költözések nyilvántartása, elszámolása

a személyzetirányítási rendszer információs támogatása

pályaválasztási tanácsadás

foglalkoztatás biztosítása

Személyzeti tervezés, előrejelzés és marketing alrendszer:

HR stratégia kidolgozása

emberi erőforrás elemzés

munkaerő-piaci elemzés, személyi szükségletek tervezése és előrejelzése, reklámszervezés

munkaerőtervezés

kapcsolat a szervezet személyzetét biztosító külső forrásokkal

a megüresedett pozícióra jelentkezők értékelése

a személyzet folyamatos időszakos felmérése.

Személyzetfejlesztési alrendszer

műszaki és gazdasági képzés

átképzés és továbbképzés

személyzeti tartalékkal dolgozni

az új munkatársak szakmai és szociálpszichológiai adaptációja

A munkaerő-ösztönző eszközök elemzésének és fejlesztésének alrendszere:

A munkafolyamat arányosítása és díjszabása

Javadalmazási rendszerek fejlesztése

Morális ösztönzők alkalmazása

A profitban és a tőkében való részvétel formáinak fejlesztése

Munkamotiváció kezelése

Jogi szolgáltatások alrendszer

a munkaügyi kérdések jogi normák szerinti megoldása

a személyzeti menedzsment adminisztratív dokumentumainak jóváhagyása

a gazdasági tevékenység jogi kérdéseinek megoldása.

Társadalmi infrastruktúra fejlesztési alrendszer:

vendéglátó szervezés

lakásszolgáltatási menedzsment

a kultúra és a testnevelés fejlesztése

az egészségvédelem és a rekreáció biztosítása

társadalmi konfliktusok és stressz kezelése

A vezetés szervezeti felépítésének fejlesztésére szolgáló alrendszer

a vezetés meglévő szervezeti felépítésének elemzése

vezetői szervezeti struktúra kialakítása

létszámfejlesztés

a vezetés új szervezeti felépítése

Ez a besorolás kimerítő listát ad a személyzeti menedzsment szolgáltatáshoz rendelt funkciókról a HR menedzsment új megközelítése szempontjából. A személyzeti menedzsment szolgáltatás egyes funkcióinak készlete azonban a különböző cégeknél eltérő, mivel általában minden vezető választja ki azokat az elemeket, amelyek véleménye szerint nem az adott helyzethez (a cég mérete, sajátosságai) jobban illeszkednek. tevékenységek stb.) és hasznosnak tűnnek számára a szervezet sikeres működése szempontjából. A szervezetek közötti különbségek ellenére azonban létezik egy standard HR-szolgáltatás, amely együttesen képviseli a vállalat személyzeti politikáját. Nézzük meg közelebbről ezeket a funkciókat.

Emberi erőforrás tervezés – amely magában foglalja:

a rendelkezésre álló erőforrások felmérése (azaz a munka és a személyzet tartalmának elemzése)

jövőbeli igények felmérése (belső és külső munkaerő-kínálat és munkaerő-kereslet előrejelzése)

program kidolgozása a jövőbeni humánerőforrás-szükségletek kielégítésére a belső és külső munkaerő-kínálat és a kereslet kapcsolata és a vállalat fejlesztési stratégiája alapján. A helyes előrejelzéshez figyelembe kell venni az átlagos fluktuációt, a természetes lemorzsolódást (halálozás, nyugdíjazás stb.) és egyéb tényezőket.

A toborzás a potenciális jelöltek tartalékának létrehozása minden pozícióra

Személyzetkiválasztás – az állásra jelentkezők értékelése és a toborzás során keletkezett tartalékokból a legjobbak kiválasztása.

A fő értékelési szempontok a következők: a jelölt szakmai, iskolai végzettsége, szervezeti, majd személyes tulajdonságai. Ebben a sorrendben, mert különben a cég azt kockáztatja, hogy kiváló embert, de rossz szakembert alkalmaz.

A fő kiválasztási módszerek a következők: tesztek, képességfelmérés és interjú.

4) Bérek és juttatások meghatározása - bér- és juttatási struktúra kialakítása a munkavállalók vonzása és megtartása érdekében.

Ebben a szakaszban emlékeznünk kell arra, hogy a bérek pénzbeli jutalmak az elvégzett munkáért, és sok munkavállaló számára döntő érv szerepet játszanak. A fizetési szerkezetet a versenytársak fizetésének szintje, a munkaerő-piaci feltételek, a szervezet termelékenysége és jövedelmezősége határozza meg. Hozzá kell tenni, hogy manapság a munkavállalók számára nagy jelentősége van a kiegészítő juttatások rendszerének. Előnyök lehetnek: nyereségrészesedés, készletfizetés, szabadságdíj stb.

Az adaptáció a bérmunkások bevezetése a szervezetbe és annak minden részlegébe, annak érdekében, hogy megértsük, mit vár el tőlük a szervezet, és milyen munka részesül megérdemelt értékelésben.

Az adaptáció fő célja, hogy a munkavállaló személyes tudását, tapasztalatait és értékeit összhangba hozza a szervezet értékeivel és hagyományaival, és megtanítsa neki az adott vállalati kapcsolatokat. Az alkalmazkodás formális és informális csatornákon keresztül történik.

Képzés – olyan programok kidolgozása, amelyek megtanítják a munkaerő hatékony elvégzéséhez szükséges ismereteket.

A képzés szükséges ahhoz, hogy új pozícióba lépés és elégtelen képzettség esetén a teljes személyzet és az egyes alkalmazottak magas termelékenysége megmaradjon. A képzési programok eredményessége érdekében a HR szolgálatnak a vállalat felső vezetésével közösen megfelelő, a tanulást elősegítő légkört kell megteremtenie: a hallgatók ösztönzése, tanári támogatás stb.

A munkatevékenység értékelése - módszerek kidolgozása a munkatevékenység értékelésére és az alkalmazottakhoz való eljuttatására. A munkaerő-értékelés lehetővé teszi a munka mennyiségének, minőségének és intenzitásának felmérését.

Ma kétféle személyi értékelésről beszélhetünk, amelyek módszerei közvetlenül kapcsolódnak a vállalati alkalmazotthoz, mint értékes erőforráshoz való viszonyuláshoz: az első a személyzet felmérése a felvételkor, a második a személyi teljesítmény felmérése (ez a a személyzeti munka legnehezebb, legmagasabb szakképzettséget, cégvezetőket és HR-eseket igénylő része).

Az értékelés fő követelménye az értékelő objektivitásának követelménye, a személyzeti menedzsment szolgáltatás esetében pedig a személyzet értékeléséhez szükséges kompetens eljárások és technológiák kidolgozása.

A személyzeti értékelés lehetővé teszi, hogy tanulmányozza a munkavállaló felkészültségi fokát arra, hogy pontosan olyan típusú tevékenységet végezzen, amelyben részt vesz, valamint meghatározza potenciális képességeinek szintjét a növekedési kilátások értékelésére.

A munkaerő- és személyzetértékelés egy olyan széles körben elterjedt személyzeti esemény része, mint a minősítés.

A személyzet előléptetése, lefokozása, áthelyezése, elbocsátása – e funkció ellátásához a személyzeti menedzsment szolgáltatásoknak:

Módszertan kidolgozása a munkavállaló kisebb-nagyobb felelősséggel járó pozícióból való elmozdítására

A munkavállaló szakmai tapasztalatának fejlesztése más pozíciókba vagy munkaterületekre való áthelyezéssel (vagyis a HR-szolgáltatások részt vesznek a munkavállalói karriertervezésben).

Ezekkel a besorolásokkal példálózva szerettem volna bemutatni, hogy ma már nincs egységes, szigorúan meghatározott nézet a HR szolgáltatás szervezeten belüli funkcióiról. Mint már említettük, az üzleti vezetők ritkán használják az elméletet tiszta formájában, de általában egy adott szervezet működési feltételeihez igazítják azt. A vizsgálat eredményei azonban azt mutatták, hogy a személyzeti menedzsment területén tapasztalható összes vállalatközi és országközi különbség ellenére (azon ország két, azonos iparágához tartozó cégnél nem található két olyan dokumentum, amely a HR tevékenységét szabályozná). formailag és tartalmilag hasonló szolgáltatás), mindannyian közös ideológiát és módszertanilag a személyi munka alapját vallják.

Az Amerikai Emberi Erőforrás Menedzsment Társaság tanulmánya szerint a következő HR-funkciók foglalják el a legtöbb időt (csökkenő sorrendben):

Személyi problémák megoldása (kiválasztás, orientáció, személyi értékelés)

Kompenzáció és juttatások meghatározása

Képzés, továbbképzés

Munkaügyi kapcsolatok

Egyéb tevékenységi területek

A vállalkozás méretétől, fejlettségi fokától és stratégiai terveitől függően a személyzeti szolgálat egyes funkciói relevánsabbá válhatnak. Például egy új piacra lépéskor az alkalmazottak tömeges átképzésére lesz szükség. A hálózatukat bővítő vállalatok számára kiemelten fontos a nagyszámú, képzett munkaerő bevonása. A folyamatosan bővülő cégek számára fontos a tehetségtárral való együttműködés, a szakemberek szakmai színvonalának emelése, a belső rotáció, különben a dolgozók egy helyen maradnak, ami nem járul hozzá a termelékenység növekedéséhez.

3.3. Stratégiai szerepHR-szolgáltatások

A siker eléréséhez a HR szolgálatnak a többi üzletággal együtt számos funkciót kell ellátnia – az alapműveletek ellátásától a stratégiai tervezésig. Számos „modell” létezik, amelyek nagy vonalakban leírják az átlagos HR-funkció legfontosabb tevékenységi területeit. A leghíresebb közülük kétségtelenül a „négy kvadráns” vagy „üzleti partnerség” modell, amelyet Dave Ulrich, a Michigani Egyetem munkatársa javasolt. Azonban bármennyire is hatékony ez a modell, nem határozza meg a stratégiai tervezés szerepét. Alternatívaként a „HR-hozzájárulás öt szintje” modellt javaslom (lásd 2. ábra), amely véleményem szerint jobban leírja a HR-funkció minden szintjét.

A HR vezetők „munkaköre” egyértelműen öt szintre osztható, kezdve az operatívtól és a stratégiaiig.

Minden HR osztálynak gondoskodnia kell arról, hogy az alkalmazottak megkapják a szükséges információkat, választ kapjanak kérdéseikre, és hogy az operatív szinten folyamatban lévő feladatokat maradéktalanul elvégezzék. A legtöbb szakértő egyetért abban, hogy ezek régóta ismertek, és a legegyszerűbb HR-műveletek:

új alkalmazottak felvételével, személyi mozgások és elbocsátások nyilvántartásával, bérszámfejtéssel stb. kapcsolatos dokumentációval való munkavégzés;

az alkalmazottakkal kapcsolatos tanácsadás a munkajogról és a vállalati személyzeti politikáról

Az alapműveletek elvégzésén túl a legtöbb HR-szolgáltatás a személyzeti létszám fenntartását célzó funkciókat is ellát. A működés második szintje a HR-szolgáltatás számos szabványos felelősségi területét fedi le, különösen: személyzet, kompenzáció és juttatások, csapatkapcsolatok, személyzet képzése. A HR részleg minden funkcionális egysége, bár kölcsönhatásban áll másokkal, megvannak a maga céljai és célkitűzései, és egyes szolgáltatásokat önállóan nyújtanak. Ezen a szinten például a következőket hajtják végre:

szabványos eljárások és politikák kidolgozása a személyzet bővítésére, a személyzet képzésére és fejlesztésére, kompenzáció és juttatások biztosítására;

Elsődleges személyi nyilvántartások vezetése.

Harmadik szinten a HR szolgáltatás tevékenységei a vállalat egészén belül tervezett tevékenységek körébe tartoznak, és elsősorban a taktikai feladatokra koncentrálnak. Minden cég egyik fő célja a termelékenység növelése, ezért ennek eléréséhez minden részleg erőfeszítéseit össze kell hangolni. A HR szolgáltatás feladata minden alkalmazott termelékenységének növelése vagy maximalizálása.

A munkatermelékenység közvetlen befolyásolása érdekében paraméterekre van szükség annak értékelésére, és konkrét hatásmérőkre van szükség. Emellett olyan szervezeti megoldásokra van szükség, amelyek elősegítik (vagy akár rákényszerítik) a HR szolgáltatás különböző funkcionális egységeit, hogy egységes csapatként dolgozzanak e cél érdekében.

Az általános termelékenység javítása megköveteli, hogy a HR-menedzserek olyan kezdeményezéseket dolgozzanak ki, amelyek célja a munkaerő-kibocsátás dollárértékének folyamatos növelése, miközben állandó szinten tartják vagy csökkentik az egységnyi kibocsátásra fordított munkaerő átlagos költségét.

A harmadik szinten a HR részlegek funkcionális feladatai közé tartozik a munkatermelékenységet befolyásoló összes tényező azonosítása és ezek kezelésére vonatkozó intézkedések kidolgozása. Sajnos tipikus helyzet az, amikor egyik HR részleg sem tűz ki maga elé ilyen célokat.

Íme néhány „nem hagyományos” HR-funkció, amelyeket ezen a szinten adunk hozzá:

kulcsfontosságú alkalmazottak megtartását célzó eszközök és stratégiák kidolgozása;

alkalmazottak áthelyezése olyan részlegekre, amelyek nagyobb hatással vannak az üzleti eredmények elérésére;

nem anyagi ösztönző rendszerek kialakítása és a munkavállalók elismerése;

a munkaerő-erőforrások állapotának mérése és elemzése;

A tudásmenedzsment erőfeszítések összehangolása.

A negyedik szint egy jelentős átmeneti pont, amelyen túl a HR szolgálat munkája elkezd stratégiailag hozzájárulni az egész vállalat sikeréhez. Versenyelőnyének növelése érdekében erőfeszítéseit arra kell összpontosítania, hogy minden kulcsfontosságú HR-program és HR-szolgáltatás kategóriájában a legjobb legyen (a versenytársakhoz képest). Ezen a szinten az erőfeszítések a külső környezet összetevőire összpontosulnak, míg az összes korábbi kizárólag a belső folyamatokra irányult. Ahelyett, hogy egyszerűen nyomon követnénk a versenytársak tevékenységét, a negyedik szinten fontos azonosítani (és kihasználni) a versengő vállalatok teljesítményének gyengeségeit és hiányosságait. Eddig csak kiválasztott, elit cégek finanszíroztak HR-funkciókat ezen a szinten. A versenyelőnyök fejlesztését célzó tipikus intézkedések a következők:

versengő vállalatok HR-programjainak elemzése;

a foglalkoztatottak számának tervezése és a munkatermelékenység előrejelzése;

pozitív kép kialakítása és fejlesztése a vállalatról mint munkáltatóról;

versenyképes intelligencia.

Az ötödik szinten a legösszetettebb munkát végzik, biztosítva a humán erőforrás stratégiai hozzájárulását a vállalat sikeréhez. Az ilyen szintű erőfeszítések messze túlmutatnak azon, hogy egyszerűen befolyásolják a dolgozók termelékenységét. Itt olyan stratégiai üzleti problémákat kell kezelni, mint az új termékek és szolgáltatások fejlesztése, minőségük javítása, az ügyfeleknek nyújtott szolgáltatások javítása, valamint a vállalat piaci pozíciójának javítása. Csak néhány vállalat éri el az emberi erőforrás menedzsment e stratégiai szintjét, és legtöbbjük a „termelékenységi kultúrához” tartozik. A vállalat stratégiai problémáinak megoldását és új lehetőségek felkutatását célzó HR szolgáltatások jellemző tevékenységei:

a HR vezetők bevonása az üzletfejlesztési csoportokba;

HR vezetők konzultációi szakértőkkel az új termékek és szolgáltatások tervezése és fejlesztése területén;

a munkaerő-menedzsment minőségének az innovációs folyamatokra gyakorolt ​​hatásának elemzése és az új termékek piacra viteléhez szükséges idő;

a „termelékenység kultúrájának” kialakítása és fejlesztése a vállalatban;

a HR részlegek részvétele a cégfúziók és felvásárlások folyamataiban.

Az utolsó szempont, amelyet figyelembe kell venni a HR szolgálat stratégiai szerepének meghatározásakor, az, hogy tevékenységének történeti hangsúlyt helyez a költségcsökkentésre. Ez a HR-funkció fontos szempontja, de számos jó érv szól arra, hogy a hangsúlyt a költségek csökkentéséről a hatás és a bevétel növelésére helyezzük át.

Minden nagyvállalat arra törekszik, hogy növelje nyereségét, de ennek a célnak az elérése érdekében fontos megérteni, hogy minden profitegyenletben két rész van: a bevételek és a költségek. Egy vállalkozás növelheti nyereségét a költségek csökkentésével vagy a bevétel növelésével (termék/szolgáltatás árának emelésével vagy eladások növelésével). A HR osztályok hagyományosan a képlet költségcsökkentő részére helyezték a hangsúlyt, talán azért, mert viszonylag könnyebben csökkenthető a munkaerőköltség.

Sajnos a személyi költségek formális csökkentése káros következményekkel járhat. A HR részlegek állandó „alulszámlálási” gyakorlata a fő oka annak, hogy a HR osztályok nem tudják befolyásolni az alkalmazottak termelékenységének növekedését. A „hiányos költségelszámolás” azt jelenti, hogy a termelési folyamat rossz szervezésével összefüggő többletköltségek nem szerepelnek a teljes listán, mivel az ilyen „előre nem látható következmények” nem kapcsolódnak közvetlenül a HR szolgáltatás tevékenységéhez. Íme néhány nyilvánvaló példa a megkérdőjelezhető költségcsökkentésre és az "alulszámlázásra":

kritikus helyzetekben alacsonyan képzett munkaerő felvétele. Ez lényegesen olcsóbb, mint magasan képzett emberek alkalmazása, de negatívan befolyásolhatja a termékminőséget és az innovációs folyamatokat;

a magasan termelékeny, magasabb bért igénylő munkavállalók felváltása olcsóbb, bár kevésbé hatékony dolgozókkal. Ez végső soron azt eredményezi, hogy lényegesen több alkalmazottat kell alkalmazni a termelés azonos szintjének fenntartásához;

figyelmen kívül hagyva a munkaerőköltségek átlagos piaci szintjét és a dolgozók „alulfizetettségét”. Végső soron ez akadályozza a legjobb emberek felvételét és megtartását;

Az átlagos költségű oktatás felváltása olcsóra. Ez a hibák számának növekedéséhez és a munkabiztonsági szint csökkenéséhez vezet.

Amint látjuk, a személyi költségek önkényes csökkentése anélkül, hogy egyidejűleg figyelemmel kísérnénk a csökkentés bevételre és termelékenységre gyakorolt ​​hatását, negatív következményekkel jár. Valójában bármely könyvelő csökkentheti a költségeket csukott szemmel, de egy igazi termelékenységi szakértőnek meg kell értenie, hogy a formális költségcsökkentés és az „alulszámlázás” valójában jelentős negatív hatással lehet az üzleti sikerre.

A HR funkció stratégiai célja a bevétel és a termelékenység növelése a relatív munkaerőköltségek szinten tartása (vagy csökkentése) mellett. Amikor a bevételek növelése és a költségek csökkentése között kell választani, a felső vezetők mindig a bevételek növelését választják. Mert ha versenypiacon folytatunk üzletet, a termékek és szolgáltatások minőségének javulása miatt bevételnövekedés következik be, és ez hosszú távú versenyelőnyt jelent. A személyi költségek meggondolatlan csökkentése a rövid távú nyereséget növelheti, a hosszú távú profit viszont csökkenhet. Ráadásul ronthatja versenyképességét és imázsát

3.4. SzerepHR- külföldi vezetőkkel való munkavégzési szolgáltatások

KÖVETKEZTETÉS

A modern viszonyok között az általános vezetési paradigma jelentős változása megy végbe a vállalatirányítás elméletében. Ma a személyzetet a szervezet fő erőforrásának tekintik, amely nagymértékben meghatározza minden tevékenységének sikerét, és a szervezet egyik fő erőforrását jelenti, amelyet szakszerűen kell kezelni, optimális feltételeket kell teremteni fejlődéséhez, be kell fektetni a szükséges pénzeszközökbe.

Az orosz piacon működő különböző szervezetek meglévő vezetési gyakorlatának tanulmányozásának eredményei azt mutatják, hogy a legtöbb hazai vállalkozás a személyzeten kívül mindenre összpontosít, így a személyzet, mint vezetési tárgy a háttérben marad. Ezért nem meglepő, hogy a legtöbb orosz szervezet személyzeti menedzsment szolgáltatásai alacsony szervezeti státuszúak, szakmailag nem eléggé képzettek, és valójában csak számviteli funkciók ellátására korlátozódnak.

Mindeközben, amint azt nemcsak a külföldi, hanem a modern hazai tapasztalatok is mutatják, a munkaerő ma már egy vállalkozás versenyképességének és fennmaradásának hosszú távú tényezőjévé válik. Az orosz gazdaság instabilitása, a pénzügyi piac instabilitása, a hazai munkaerőpiac egyértelmű gyengesége és fejletlensége közepette a szervezet számára az egyik legnehezebb, de egyben létfontosságú és szükséges feladat a létrehozás, egy HR szolgáltatás hatékony működésének biztosítása.

Ennek kapcsán objektív igény mutatkozik a vállalkozásnál meglévő humánerőforrás-gazdálkodási szolgáltatás kapacitásának meghatározására, annak felmérésére, hogy mennyire felel meg a személyi gazdálkodás terén egyre növekvő követelményeknek, és törekedni kell ezen követelmények teljesítésére.

Részvényesek

A szervezet ügyfelei

Az Igazgatóság tagjai

A felügyelő bizottság tagjai

A vállalkozás főállású vezetői

Állandó szakképzett munkavállalók

Minden állandó alkalmazott (teljes munkaidőben)

Bérelt menedzserek (igazgatók)

Részmunkaidős munkavállalók

Munkaszerződés alapján kölcsönzött munkavállalók

Polgári szerződésen alapuló munkavállalók (szerződések stb.)

Olyan szervezetek alkalmazottai, amelyek a szóban forgó szervezettel azonos vállalati struktúrához tartoznak

Vállalkozási nyugdíjasok

Gyakornokok külső szervezetektől

A vállalkozáshoz legszorosabban kapcsolódó szövetséges szervezetek alkalmazottai (közlekedési rendőrség, iskolai tanárok stb.)

Próbaidőn áteső alkalmazottak

Olyan személyek, akik jelenleg nem dolgoznak, de a vállalkozással fennálló munkaviszonyukat nem szakították meg (szülési szabadság, hosszú fizetés nélküli szabadság), vagy nyugdíjas jogállásúak, de továbbra is együttműködnek vállalkozásukkal

Potenciális jelöltek (személyi tartalék)

A szervezet személyzeti szolgálatában érdekelt más vállalkozások alkalmazottai

Tulajdonos szervezetek vagy társult egyetemek és műszaki iskolák hallgatói

Más oktatási intézmények hallgatói, akik a szervezet tevékenységi körébe tartozó szakokon tanulnak

A pályaorientációs munka potenciális közönsége

P

Személyzet

Emberi Erőforrások

A személyzeti menedzsment tárgyai, személyzet, humán erőforrás

1. FÜGGELÉK

2. MELLÉKLET

A HASZNÁLT FORRÁSOK ÉS HIVATKOZÁSOK LISTÁJA

1. Mark A. Hugheslid, Dave Ulrich, Brian I. Becker A HR osztály hatékonyságának mérése. Emberek, stratégia és teljesítmény = A HR Scorecard: Az emberek, a stratégia és a teljesítmény összekapcsolása. -M.: « Williams» , 2007. - 304. o.

2. Dave Ulrich. Hatékony személyzeti menedzsment: a HR vezető új szerepe a szervezetben = Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results. -M.: « Williams» , 2006. - 304. o.

3. Pivovarov S.E., Tarasevich L.S., Maizel A.I. Nemzetközi vezetőség. 3. kiadás – Szentpétervár: Péter, 2006. – 656 p.: ill. – („Tankönyv egyetemeknek” sorozat).

4. Levin B.A. és mások A társaság emberi erőforrásai: Stratégia és vezetési gyakorlat / B.A. Levin, V.I. Galakhov, E. Yu. Zarechkin, B.F. Uszmanov. Általános alatt Szerk. B.A. Villám. – M.: ICC „Akademkniga”, 2005. – 670 p.: ill.

5. Rodcsenko V.V. Nemzetközi menedzsment: Tankönyv. Haszon. – 2. kiadás, sztereotípia. – K.: MAUP, 2002. – 240 p.: ill. – Bibliográfia: 234-235.

6. Vállalkozási tevékenység szervezése: Proc. kézikönyv egyetemeknek/Szerk. prof. Gorfinkel, akad. G.B. lengyel, prof. V.A. Shvandara. – M.: UNITY-DANA, 2004. – 525 p.

7. N.O. Bordovskaya. Személyzeti szolgáltatás kiépítése. Gyakorlati eszközök // Személyzetgazdálkodási kézikönyv, 11. szám, 2006.11.03.

8. Shekshnya S.V. Egy modern szervezet személyzeti menedzsmentje: Oktató és gyakorlati munka. juttatás. – Szerk. 5., átdolgozva és további – M., 2002.

9. 18. John Sullivan. Az emberi erőforrás menedzsment szerepének megértése
a „Five Levels of HR Contribution” modell keretében // HR Manager, 2005. 4. sz.

10. www.hr-portal.ru

11. http:// hrliga. com/

12. Személyzeti menedzsment. 2008, 3. szám M.G. Labajyan, I.A. Kokorev

13. Zhuravlev P.V., Kartashov S.A., Mausov N.K., Odegov Yu.G. Személyzet: fogalom- és definíciószótár. – M.: Vizsga, 2000. – 512 p.

14. Bazadze N.G. Személyzetmenedzsment a tudásintenzív vállalkozás területén: Tankönyv. – M.: MAI Kiadó, 2002. – 240 p.: ill.

15. E.A. Szkriptunova, O.V. Szurkov. Költségvetés és tervezés a személyzeti szolgálat munkájában//Humán Erőforrás Névtár, 11. szám, 2005.08.25.

16. A.A. Hacsaturján. Emberi erőforrás menedzsment a gazdálkodó szervezetekben. "Emberi erőforrás menedzsment" sorozat. – M.: LKI Kiadó, 2008. – 272 p.

17. Kungurov A., Nesmeeva A. Modern személyzeti szolgáltatás // Director-info, No. 28, 2003.10.29.

Az értékelés kritériumai	Osztályozási intervallum	Megjegyzések
Szakdolgozat áttekintése A téma nyilvánosságra hozatalának mértéke
Az anyag szerkezete
A felhasznált források mennyisége és minősége
A mű szövegének tervezése és beszédműveltség
A tanfolyami projekt bemutatása
teljes összeg
Kielégítően
Elégtelen

1 Shekshnya.S.V. Egy modern szervezet személyzeti menedzsmentje: Oktató és gyakorlati munka. juttatás. – 5. kiadás, rev. és további – M., 2002. – P.33-34.

2 Zhuravlev P.V., Kartashov S.A., Mausov N.K., Odegov Yu.G. Személyzet: fogalom- és definíciószótár. – M.: Vizsga, 2000. – P.502.

1 Levin B.A. és mások A társaság emberi erőforrásai: Stratégia és vezetési gyakorlat / B.A. Levin, V.I. Galakhov, E. Yu. Zarechkin, B.F. Uszmanov. Általános alatt Szerk. B.A. Villám. – M.: ICC „Akademkniga”, 2005. – ill. – 54. o

2 Bazadze N.G. Személyzetmenedzsment a tudásintenzív vállalkozás területén: Tankönyv. – M.: MAI Kiadó, 2002. – ill. – P.8-9

1 Levin B.A. és mások A társaság emberi erőforrásai: Stratégia és vezetési gyakorlat / B.A. Levin, V.I. Galakhov, E. Yu. Zarechkin, B.F. Uszmanov. Általános alatt Szerk. B.A. Villám. – M.: ICC „Akademkniga”, 2005. – ill. – 56. o

Irodák az USA-ban és Japánban Absztrakt >> Állam és jog

... Alapelvek menedzsment az USA-ban és Japánban 2.1 Alapelvek menedzsment az USA-ban………………………………………………………..22 2.1. Alapelvek... évszázadok világ tapasztalat ... elveket szervezetek: - Elv célokat. Szervezet ... Elv rugalmasság szervezetek. Amikor meghatározzák feladatokat ... vállalatok ... cégek ... szolgáltatás Alapok ...

Alapvető a vállalatok és hatóságok automatizált rendszereinek információtechnológiái

Absztrakt >> Számítástechnika

... világ ... HR- "Személyzeti menedzsment"; függetlennek is tekinthető feladat ... tapasztalat ... feladatokat teljes integrációjukkal az egységes adatbázis szintjén és megfeleléssel elv... "Kötelesség szolgáltatás"; - ... fő- forrás szervezetek ... vállalatok. Az ilyenekre cégek ...

Új módszer kidolgozása a személyi tartalék jelöltek értékelésére szervezetek

Absztrakt >> Menedzsment

... szervezetekés a személyzet szolgáltatások ... fő- feladatokat. Olyan személyek kinevezése vezetői pozíciókra, akik ben nőttek fel cégek... felső vezetők vállalatok. Képzés... Innovációs igény meghatározása. Meghatározás fő- elveketÉs feladatokatúj személyzetértékelési rendszer. ...