Az értékesítési osztály fejlesztési terve. Éves vállalatfejlesztési terv kidolgozása Hogyan készítsünk szervezetfejlesztési tervet

06.10.2023

A piacgazdaságban az új vállalkozás felépítésének, a meglévő termelés bővítésének és rekonstrukciójának gyakorlati kérdéseinek megoldását egy hosszú távú üzleti terv határozza meg, amely figyelembe veszi a termékek piaci keresletétől való függőséget.

A termékigények kielégítésére szolgáló területek kiválasztásának közgazdasági igazolásának módszere a termékek iránti piaci kereslet növekedési kilátásaira vonatkozó marketingkutatási adatokon és a vállalkozás alapadatán alapul (6.5. táblázat).

A termékek piaci keresletének kielégítésére irányuló irányok megválasztásának gazdasági indoklása a vállalkozás üzleti tervének elkészítésével ér véget, beleértve a következő gazdasági részeket:

– termékek és vállalati erőforrások előállítása;
- gyártási költségek;
– pénzügyek;
- gazdasági hatékonyság.

Az üzleti terv kidolgozása szakaszokban történik:

I. szakasz Termelési kapacitás, termékek (áruk), piaci kereslet, piaci kereslet biztosítása.

II. Termelési erőforrások.

szakasz III. Előállítási költségek (költségbecslések).

szakasz IV. A termékek tervezett ára és jövedelmezősége.

V. szakasz: Gazdasági hatékonyság.

Fontolja meg egy üzleti terv kidolgozását a táblázat adatainak felhasználásával. 6.4.

6.4. táblázat

Kezdeti adatok a vállalkozásfejlesztési üzleti terv szakaszainak kiszámításához

	A mutatók neve	Mutatók
	Gyártási program bázisidőszakban, db.
	Kapacitáskihasználtság a bázisidőszakban
	Növekvő piaci kereslet a termékek iránt a jövőben, %	(2 alkalommal)
	Műszakon belüli eszközhasználati együttható a bázisidőszakban
	Befektetett eszközök gazdasági értékcsökkenésének együtthatója
	A termék munkaintenzitása a bázisidőszakban standard órákban
	Anyagfelhasználás termelési egységenként, dörzsölje.
	A termékek tőkeintenzitása a bázisidőszakban, dörzsölje.
	A fő munkás órabére, dörzsölje.
	Segédmunkás órabére, dörzsölje.
	Egy dolgozó éves hasznos időalapja, óra
	Időbeli megfelelési arány
	A dolgozók bérének növekedése a jövőben, %
	Termék jövedelmezősége bázis időszakban, %
	Termék jövedelmezősége a jövőben, %
	Jövedelemadó, %

I. szakasz . "Termelőkapacitás, termékek (termékek), piaci kereslet, piaci kereslet biztosítása."

Ebben a részben a „Vállalkozás termelési kapacitásának (PM) mérlege” kerül kialakításra, figyelembe véve a termelés volumenét és annak 5 év alatti növekedését.

PM-hiányt állapítanak meg, amelyet elsősorban belső termelési tartalékok felhasználásával és a PM-felhasználási aránynak a megengedett határértékre - 85%-ra - (15% a PM-tartalék) történő emeléssel küszöbölnek ki. A számítások során a fennmaradó PM hiányt a vállalkozás műszaki átszerelése miatt szüntetik meg.

A termék a bázisidőszakban a vizsgált esetben 3600 darab. A PM felhasználási együttható tehát 0,6, ezt az együtthatót figyelembe véve

A termékek iránti piaci kereslet 5 év alatt megduplázódik és eléri a 7200 darabot, amelyből:

– megkötött szerződések alapján (75%) – 5400 db;
– marketingkutatás szerint (25%) – 1800 db.

A termelési kapacitás a jövőben, 85%-ig kihasználva a következő lesz:

PM hiány a jövőben: 8470 – 6000 = 2470 egység.

Az áramhiány megszüntetése belső termelési tartalékok felhasználásával a jelenlegi PM kihasználtságának 0,85-re (0,6 helyett) növelésével valósítható meg:

6000 (0,85 – 0,6) = 1500 egység.

Megoldatlan hiány 970 egység. a gyártás műszaki átszereléssel (a meglévő elavult berendezések cseréje, korszerűsítése) valósítható meg.

A számítási eredmények alapján összeállítják a vállalkozás termelési kapacitásának mérlegét (6.5. táblázat).

6.5. táblázat

Vállalati termelési kapacitás mérleg

Mutató a bázisidőszakban, figyelembe véve a jövőbeni termékszükségletet	Mennyiség,	A mutató a jövőben (5 év múlva)	Mennyiség,
Termékek gyártása és értékesítése, beleértve:		Termékek iránti kereslet, beleértve:
		Termékek iránti kereslet, beleértve:
		igény a megkötött szerződések alapján
jelenlegi PM-mel		igény a megkötött szerződések alapján
a kereslet növekedése a jövőben		marketingkutatás szerint
a kereslet növekedése a jövőben		marketingkutatás szerint
Jelenlegi PM		Kötelező PM
PM növekedés a következők miatt:
belső termelési tartalékok
műszaki újrafelszerelés

II. "Termelőforrások".

A termelési erőforrások olyan elemeket foglalnak magukban, mint: anyagi erőforrások, állandó termelési eszközök és munkaerő-források.

A bázisidőszakban befektetett eszközök szerkezete (OPF) tartalmazza: épületek és építmények – 40%, berendezések – 50%, járművek – 10%.

Az OPF jövőbeni értékét a bázisidőszaki alapok pótlási költségének figyelembevételével határozzák meg, figyelembe véve az amortizációt és a kibocsátás növekedését.

Így az épületek és építmények a jövőben 10%-kal nőnek, a termelési volumen növekedésével arányosan megduplázódik a berendezések és járművek költsége. A berendezések és járművek pótlási költségének növekedési együtthatója a műszaki felújítás során 0,95.

Az alaptőkébe a befektetett eszközök mellett beletartozik még működő tőke (CA), amelyben a keringő közeg (CO) a forgótőke értékének (WF) 25%-át teszi ki.

Az ObF tartalmazza az aktuális anyagkészletet (TS), a biztonsági készletet (SZ), a befejezetlen készletet (WIP) és a késztermék-készletet (GP).

A TK mérete a termék anyagintenzitásától, az átlagos napi anyagfelhasználástól és a szállítások gyakoriságától (10 nap) függ, a TK a TK 50%-a. A WIP hangereje 0,67.

A késztermék készlet az előállítás összköltségének az átlagos napi termelés és a termékek fogyasztói kiszállításra történő előkészítésének 7 napnak megfelelő szorzata.

A jövőben a megye alapjai a termelési volumen növekedésével arányosan megduplázódnak. Ez figyelembe veszi a raktár készletének 10%-os csökkenését.

A termelés egyik tényezője az munka. A létszám tartalmazza a fő- és segédmunkások, valamint az alkalmazottak létszámát. A bázisidőszakban foglalkoztatottak számát a termelés mennyiségének és munkaerő-intenzitásának szorzataként határozzák meg, osztva az éves munkaóra-alappal és a normák teljesítésének mértékével.

A segédmunkások létszáma a főmunkások létszámának 70%-a, az irodai dolgozóké a fő- és segédmunkások létszámának 15%-a.

Kiszámoljuk a vállalkozás szükséges erőforrásigényét.

Állandó termelési eszközök (FPF):

a bázisidőszakban – 13,66 3600 = 49 176 ezer rubel, beleértve

– épületek és építmények (40%) – 19 670 ezer rubel.
– berendezések (50%) – 24 588 ezer rubel.
– járművek (10%) – 4918 ezer rubel;

perspektívában – 76 764 ezer rubel, beleértve

– épületek és építmények – 19 670 1,1 = 21 637 ezer rubel.
- felszerelés - 24 588 2 0,95 = 46 717 ezer rubel.
– járművek – 4918 2 0,9 0,95 = 8410 ezer rubel. (a 0,9-es együttható a járművek teherbírásának jövőbeni növekedését veszi figyelembe).

Forgótőke (OcR): a bázisidőszakban – 24 866 ezer rubel, beleértve

– aktuális anyagi erőforrás készlet (TOR)

– biztonsági készlet (SZ): 1221 0,5 = 610 ezer rubel;
– folyamatban lévő leltár (WIP)

– késztermék készlet (GP):

Összes ObF = 1221 + 611 + 13290 + 4771 = 19 893 ezer rubel. A keringési eszközök (MC) a következők:

A teljes ObAv egyenlő: 19893 + 4973 = 24 866 ezer rubel. A működő tőke a jövőben 44 758 ezer rubel lesz, beleértve

A teljes obsr a jövőben az

A személyzet száma. A bázisidőszakban és a jövőben a teljes létszám 999 fő és 1547 fő lesz, beleértve a

fő termelési dolgozók száma:

segédmunkások száma:

– bázisidőszakban 511 0,7 = 358 fő;
– hosszú távon 818 0,7 = 573 fő. Alkalmazottak száma :
– bázisidőszakban (511 + 358) – 0,15 = 130 fő;
– hosszú távon 130 1,2 = 156 fő.

szakasz III. Gyártási költségek (előállítási költségbecslések).

A gyártás költségbecslése több tételből áll.

Nyersanyagok és alapanyagok. A költségek meghatározása a termékek bázisidőszaki anyagfelhasználása alapján történik, és a jövőben az anyagfelhasználás csökkenésével is számolnak.

Támogató anyagok. Az alapanyagok költségének néhány százalékát teszik ki.

Üzemanyag és energia. Tartalmazza a technológiai tüzelőanyagok és a fűtésre és háztartási szükségletekre felhasznált energia költségét. A jövőben a technológiai és fűtési tüzelőanyagok, valamint az energiafogyasztás csökkentését tervezik.

Fizetés. A fizetés tartalmazza:

– a főmunkások alapbére. A bázisidőszakban az óradíj, a termék munkaintenzitása és az előírásoknak való megfelelés mértéke figyelembevételével kerül meghatározásra;
– segédmunkások alapbére. Ez az óradíjtól és a hasznos éves munkaidő-alaptól függ. A jövőben a termelésben dolgozók bérének emelését tervezik;
- az alkalmazottak bére. A létszámtáblázat és a hivatalos illetmény alapján kerül kialakításra. A jövőben a bérek emelését tervezik;
– többletbérek a fő- és segédmunkásoknak.

Társadalmi szükségletekhez való hozzájárulás. A teljes kifizetési alap 34%-át teszik ki.

Értékcsökkenés. Az OPF értékcsökkenésének teljes összege, amely az előállítási költségben realizálódik, az amortizációs rátáktól függ.

Más költségek. Ezek magukban foglalják a termékek értékesítésével, a reklámmal kapcsolatos költségeket, valamint az előállítási költség részeként értékesített bizonyos típusú adókat. Mivel ezeknek a kiadásoknak a többsége félig fix, a jövőben csökkenniük kell.

A termelési költségek (költségbecslések) kiszámítására a táblázatban található példa. 6.6.

6.6. táblázat

Előállítási költségbecslés

szakasz IV. A termékek tervezett ára és jövedelmezősége.

A termék jövedelmezőségét a bázisidőszakban több tényező határozza meg: a versenyképesség és a termékek piaci ára a kereslet függvényében; a vállalkozás profitszükséglete; technikai fejlettségi szint stb.

V. szakasz: Gazdasági hatékonyság.

Egy vállalkozás hatékony fejlesztési lehetőségének gazdasági indoklására alap- és kiegészítő mutatók rendszerét alkalmazzák.

A főbb mutatók a következők:

– tőkebefektetések (befektetések);
- profit;
– a tőkebefektetések megtérülése;
- nullszaldós;
– a projekt pénzügyi ereje.

Tőkebefektetések (beruházások ). Befektetett termelési eszközökbe történő beruházás alatt az általános termelőeszközök jövőbeni növekedését értjük a bázisidőszakhoz képest. Szintén 10%-ban figyelembe veszik a berendezések és járművek megtakarítási értékének költségeit.

A forgóeszköz-beruházások (beleértve a forgóeszköz-eszközöket is) a termelési volumen növekedésével arányosan kerülnek meghatározásra a jövőbeni és a bázisidőszaki működő eszközök különbözeteként.

Nyereség. A termékértékesítésből származó nyereséget a bázis- és a távlati időszakban a kibocsátott mennyiségek szorzataként számítják ki az ár és az előállítási költség különbségével.

A tőkebefektetés megtérülése. Kiszámítása a beruházás volumenének a nyereség növekedéséhez viszonyított aránya.

Kiegyenlítődni. A jövőre vonatkozó számítások szerint a fix költségek 40%-a a teljes termelési költségben.

A projekt pénzügyi ereje. Meghatározása a fedezeti pont figyelembevételével történik.

A projekt gazdasági hatékonyságának további mutatói a következők:

– a termékek és a termelőeszközök jövedelmezősége;
– az állami alap tőketermelékenysége;
– munkatermelékenység és átlagbérek.

Ezeket az ismert mutatókat elfogadott módszerekkel számítják ki.

Az üzleti terv összes gazdasági mutatóját táblázatban foglaltuk össze (6.7. táblázat).

Az üzleti terv csak gazdasági részeket tartalmaz. Nem ad összefoglalót, a termék jellemzőit, piackutatás eredményeit, versenytársakra vonatkozó információkat, gyártási tervet, mivel a gyártott termék versenyképes és keresett. A vállalkozás jellemzőit az üzleti terv II.

Az üzleti terv a projekt eredményességének gazdasági indokolásának alapja.

6.7. táblázat

A vállalkozásfejlesztési üzleti terv gazdasági mutatói

A szakaszok és mutatók neve	Mértékegység mért	Mennyiség
A szakaszok és mutatók neve	Mértékegység mért	a bázisidőszakban	perspektívában
Termékek
Vállalati források
Jegyzett tőke, beleértve
– állandó termelési eszközök (FPF):
az értékcsökkenés nélküli eredeti könyv szerinti érték
csereköltség, figyelembe véve a kopást, beleértve az OPF passzív részét és az OPF aktív részét is		49 176 19 670 29 506	76 764 21 637 55 127
– forgótőke, beleértve
működő termelési eszközök
keringési eszközök
Alkalmazottak száma, beleértve a szellemi dolgozókat is
Termelés
Termelő kapacitás
Energiahasználat
Gyártási költségek
Előállítási költségbecslés
A termék költsége

Eladási ár
Az értékesítésből származó bruttó nyereség
Jövedelemadó (20%)
Nettó nyereség
Gazdasági hatékonyság
A termék jövedelmezősége
Az OPF tőketermelékenysége
Az OPF jövedelmezősége
a dolgozók munkatermelékenysége,
beleértve a dolgozókat is
A dolgozók éves átlagbére,
beleértve a dolgozókat is
Tőkebefektetések
Profit növekedés a következő időszakban
A tőkebefektetés megtérülése
Kiegyenlítődni
Pénzügyi erőkülönbözet
Hosszú lejáratú banki kölcsön futamideje
Banki hitel százalék

A termékek piaci igényeinek kielégítésére vonatkozó irányok megválasztásának közgazdasági indokolásakor az üzleti terv adatainak ötéves időszakra vonatkozó átfogó összehasonlító elemzése szerepel. Összehasonlítják a kibocsátás és a termékek értékesítésének ütemét, a tőketermelékenységet, a jövedelmezőséget, a munkatermelékenységet és az átlagbéreket, a bankhitel megtérülési idejét stb.

A gazdasági hatékonyság fő kritériuma a vizsgált módszer szerint a befektetett pénzeszközök megtérülése a hosszú lejáratú bankhitel megtérülése által meghatározott időszakon belül.

Ha a projektelemzés negatív eredményt ad, akkor ajánlásokat dolgoznak ki a termelés hatékonyságának javítására.

A fent tárgyalt vállalkozásfejlesztési üzleti terv példájából világos, hogy a jövőben a termelés és a termékek értékesítésének kétszeres növelése a belső termelési tartalékok felhasználásával és a vállalkozás műszaki újrafelszerelésével gazdaságos. indokolt. A tőkebefektetések a hosszú lejáratú bankhitel futamidején belül megtérülnek. A projekt fedezeti pontja jóval kisebb, mint a termékértékesítés volumene, bár az anyagi ereje viszonylag kicsi a termék jövedelmezőségének enyhe növekedése miatt.

Más teljesítménymutatók is pozitívak, amit összehasonlító elemzésük is megerősít. Ezért a termelési költségek a jövőben jelentősen csökkennek, ami csökkenti a piaci árat, és ennek következtében növeli a versenyképességet. A munkatermelékenység növekedési üteme nagyobb, mint az éves átlagbérek növekedési üteme.

betűméret

piacok fejlesztése és új fogyasztók vonzása.

2. A 2. „Termelési kör” alszakasz a következő tevékenységeket tartalmazza:

a termékek gyártásának műszaki felszerelése és újrafelszerelése (munkálatok, szolgáltatások);

a meglévő gyártási technológiák fejlesztése és újak bevezetése;

a használaton kívüli és elhasználódott termelő létesítmények állagmegóvása, leírása és elidegenítése;

termelési programok fejlesztése, tökéletesítése, újrahasznosítási programok végrehajtása;

a termelés anyag-, energia- és tőkeintenzitásának csökkentése;

a munkavédelem és a termelés környezetbiztonságának biztosítása.

3. A 3. „Pénzügyi és befektetési szféra” alszakasz a következő tevékenységeket tartalmazza:

a vállalkozás eszközállományának optimalizálása és a vállalkozás pénzügyi stabilitásának biztosítása;

a hitelforrások vonzására és felhasználására vonatkozó mechanizmus javítása;

a vállalkozás befektetési vonzerejének biztosítása;

az adótervezés és az adóoptimalizálás javítása;

a számviteli politikák javítása;

a vállalkozás hosszú és rövid távú pénzügyi befektetéseinek hatékonyságának növelése;

költségcsökkentés;

jövedelmezőség növelése.

4. A 4. „Szociális szféra” alszakasz a következő tevékenységeket tartalmazza:

a vállalati alkalmazottak és családtagjaik meglévő társadalombiztosítási rendszereinek javítása és új rendszerek bevezetése;

az egészségügyi, egészségügyi, kulturális és lakhatási és kommunális szolgáltatások fenntartási költségeinek optimalizálása.

5. A „Várható hatás” oszlop előrejelzést ad a vállalkozás nettó nyereségének növekedéséről (csökkenéséről) a tervezett évben végzett tevékenységek eredményeként; a tervezettet követő évben, illetve a tervezettet követő második évben.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Hasonló dokumentumok

A stratégiai menedzsment lényege; a vállalkozásfejlesztési stratégia indoklása, a Narancsvirág szalon megvalósítására cselekvési terv kidolgozása: a szervezet külső környezetének faktorhatás elemzése, megoldási lehetőségek kiválasztása és értékelése.

tanfolyami munka, hozzáadva 2012.04.24

A vállalkozásfejlesztési stratégia kidolgozásának és végrehajtásának eljárása. A Fora-Pharm SPb LLC belső környezetének és a külső környezet szervezetre gyakorolt hatásának elemzése. A társaság értékesítési volumenének növelését célzó ajánlások és tevékenységek kidolgozása.

szakdolgozat, hozzáadva: 2012.01.25

A vállalkozásfejlesztési stratégia kialakításának és a stratégiai menedzsment megvalósításának elvei. A vállalati stratégia fogalma és célja. A stratégiai tervezés szakaszai. A stratégiai tervezés típusai és a stratégiai terv szerkezetének általános képe.

tanfolyami munka, hozzáadva 2010.06.29

Gazdasági kategória "kisvállalkozások" Oroszországban. A kisvállalkozások fejlesztésének stratégiái és szabályozási vonatkozásai. A vállalkozás rövid ismertetése, a vezetési stratégia hiányosságainak elemzése. Stratégiai fejlesztési dokumentumcsomag kidolgozása.

tanfolyami munka, hozzáadva 2012.03.22

A TNG Group LLC vállalat személyzeti stratégiájának kidolgozása a szervezet tanulmányozása és elemzése alapján. A szervezet személyzeti stratégiájának céljának, lényegének és jelentőségének meghatározása, és javaslatok kidolgozása annak hatékonyságának javítására válság idején.

szakdolgozat, hozzáadva: 2010.12.08

Vállalat stratégiai irányításának elméleti alapjai, szervezetfejlesztési stratégiák osztályozása, kiválasztása. A szóban forgó vállalkozás tevékenységeinek általános jellemzői és külső környezetének elemzése. Stratégia és ajánlások kidolgozása a megvalósításhoz.

tanfolyami munka, hozzáadva 2012.06.28

A stratégiai menedzsment lényege és kulcsfogalmai. A vállalkozásfejlesztési stratégia kidolgozásának és végrehajtásának eljárása. Megoldási lehetőségek kidolgozása és értékelése a Comedy Club Production LLC vállalkozás előnyben részesített fejlesztési irányának meghatározására.

tanfolyami munka, hozzáadva 2014.06.20

A vállalkozásfejlesztési stratégia kialakításának és a stratégiai menedzsment megvalósításának általános elvei. Az "AvtoRim" bevásárlóközpont vállalkozása tevékenységének rövid leírása, a pénzügyi helyzet elemzése. Vállalati fejlesztési stratégia és megvalósítási szakaszának megválasztása.

tanfolyami munka, hozzáadva 2014.06.11

A stratégiai tervezés a vezetési funkciók egyike, amely a szervezet céljainak és azok elérésének módjainak megválasztásának folyamata. A stratégiai tervezés minden vezetői döntés alapját képezi. Ezért a legtöbb vállalkozás és szervezet stratégiai fejlesztési tervek kidolgozására összpontosít. A stratégiai tervezés dinamikus folyamata az az ernyő, amely alatt az összes vezetési funkció megbújik; a stratégiai tervezés előnyeinek kihasználása nélkül a szervezetek egésze és az egyének megfosztják a vállalati vállalkozás céljának és irányának egyértelmű értékelését. A stratégiai tervezési folyamat biztosítja a keretet a szervezeti tagok irányításához. A fent leírtakat hazánk valóságára vetítve megállapítható, hogy a stratégiai tervezés egyre inkább aktuális az ukrán vállalkozások és szervezetek számára, amelyek kiélezett versenyt folytatnak egymással és külföldi gazdasági egységekkel egyaránt.

A stratégiai tervezés a stratégia kidolgozása formalizált eljárással, amely szakaszokban, módszerekben, végrehajtási technikákban körvonalazódik, és a jövő modelljének felépítésére irányul, valamint az erre a modellre való átállás programja.

Ma ez a stratégiai menedzsment legújabb vívmánya, és általában a menedzsment legintelligensebb és legdrágább eleme. Elég, ha azt mondjuk, hogy a nagyvállalatoknál 20-30-tól 50-100 főig terjedő osztályszakértőket foglal magában. A stratégiai terv egy körülbelül 100 oldalas dokumentum, ahol a vezető jövőjét egy előre meghatározott sablon szerint, megfelelő részletességgel festik meg.

Ez a teszt a „Vállalkozástervezés” tudományág tanulmányozása során szerzett ismeretek rendszerezését és kiegészítését célozza a stratégiai tervezés, menedzsment és marketing tematikus szakirodalmával. Tartalmazza a stratégiai tervezés alapjait, fokozatosan, a szakirodalom által megengedett mértékben feltárva.

A teszt első része a stratégiai tervezés lényegét vizsgálja – mi a stratégiai tervezés, valamint hogy milyen követelményeknek kell megfelelni egy vállalkozás vagy szervezet stratégiai tervének kidolgozásakor. A munka első része a stratégiai tervezés funkcióit is vizsgálja.

A munka második része teljes egészében egy vállalkozás termelési és kereskedelmi tevékenységének mikrogazdasági szintű stratégiai tervezésének jellemzőire vonatkozik. A piaci verseny körülményei között kellő figyelmet fordítanak a stratégiai tervezés feladataira. Megadjuk a stratégiai terv kidolgozásának szakaszainak elméleti vonatkozásait, a tervezés szerkezeti diagramját és a stratégiai tervezés jellemzőit egy piacgazdasági vállalkozásnál.

Így ez a teszt összességében lefedi a vállalatfejlesztés stratégiai tervezésének valamennyi fő területét, és általános ajánlásokat ad a gyakorlati stratégiai tervezéshez.

1. A stratégiai tervezés lényege és funkciói

A stratégiai tervezés a vezetés által hozott cselekvések és döntések összessége, amelyek konkrét stratégiák kidolgozásához vezetnek, amelyek célja a szervezet céljainak elérésében.

A stratégiai tervezési folyamat egy olyan eszköz, amely segíti a vezetői döntések meghozatalát. Feladata a megfelelő innováció és változás biztosítása a szervezetben. Pontosabban, a stratégiai tervezési folyamat az az esernyő, amely alá az összes irányítási funkció kiterjed.

A stratégia lényege. A „stratégia” szó a görög strategos szóból ered, „a tábornok művészete”.

A stratégia egy részletes, átfogó, átfogó terv, amelynek célja a szervezet küldetésének és céljainak megvalósítása. Inkább az egész vállalat szemszögéből kell kidolgozni, mint az egyén szempontjából. Ritka, hogy egy cégalapító megengedheti magának, hogy a személyes terveket szervezeti stratégiákkal ötvözze. A stratégia a kitűzött célok elérése érdekében ésszerű intézkedések és tervek kidolgozását foglalja magában, amelyeknek figyelembe kell venniük a vállalat tudományos és műszaki potenciálját, valamint termelési és értékesítési igényeit.

A stratégiai tervet kiterjedt kutatásokkal és bizonyítékokkal kell alátámasztani. Ezért folyamatosan hatalmas mennyiségű információt kell gyűjteni és elemezni a nemzetgazdasági ágazatokról, a piacról, a versenyről stb. Ezen túlmenően a stratégiai terv olyan identitástudatot ad a cégnek, amely lehetővé teszi bizonyos típusú alkalmazottak vonzását, valamint termékek vagy szolgáltatások értékesítését.

A stratégiai terveket úgy kell megtervezni, hogy ne csak koherensek maradjanak az idő múlásával, hanem rugalmasak is. Az átfogó stratégiai tervet egy olyan programnak kell tekinteni, amely a cég tevékenységét hosszabb időn keresztül irányítja, és a folyamatosan változó üzleti és társadalmi környezet miatt folyamatosan módosítható.

A stratégiai tervezés önmagában még nem garantálja a sikert, és a stratégiai terveket készítő szervezet kudarcot vallhat a szervezeti, motivációs és ellenőrzési kudarcok miatt. Mindazonáltal a formális tervezés számos jelentős, kedvező tényezőt hozhat létre egy vállalkozás tevékenységének megszervezéséhez. Annak ismerete, hogy a szervezet mit akar elérni, segít tisztázni a legmegfelelőbb cselekvési irányokat. A megalapozott és szisztematikus tervezési döntések meghozatalával a vezetés csökkenti annak kockázatát, hogy a szervezet képességeiről vagy a külső helyzetről szóló hibás vagy megbízhatatlan információk miatt rossz döntést hozzon. Így a tervezés segít megteremteni a közös cél egységét a szervezeten belül.

A stratégiai tervezés funkciói:

A stratégiai terv meghatározza a szervezet tevékenységének irányát, és lehetővé teszi a marketingkutatás struktúrájának, a fogyasztói kutatás, a terméktervezés, a promóció és értékesítés, valamint az ártervezés folyamatainak jobb megértését.
A stratégiai terv a szervezet minden egységéhez világos célokat határoz meg, amelyek összhangban vannak a vállalat általános céljaival.
A stratégiai terv ösztönzi a különböző funkcionális területek közötti erőfeszítések összehangolását.
A stratégiai terv arra kényszeríti a szervezetet, hogy értékelje erősségeit és gyengeségeit a versenytársakkal, a lehetőségekkel és a környezetben fenyegető veszélyekkel kapcsolatban.
Ez a terv meghatározza a szervezet által végrehajtható alternatív tevékenységeket vagy azok kombinációit.
A stratégiai terv adja az alapot az erőforrások elosztásához.
A stratégiai terv bemutatja a teljesítményértékelési eljárások végrehajtásának fontosságát.

A stratégiai terv megalkotása a jövő alapos, szisztematikus előkészítése, amelyet a felső vezetés végez: 1.) Küldetésválasztás– célok kialakítása (hosszú távú, középtávú, rövid távú).

2.) Támogató tervek kidolgozása - házirendek, stratégiák, eljárások, szabályok, költségvetések.

2. A stratégiai terv elkészítésének módszertana, szerkezete és tartalma

2.1 A stratégiai terv elkészítésének szakaszai

A. Chandler, a stratégiai tervezés egyik úttörő művének szerzője úgy véli, hogy a stratégia „a vállalkozás fő hosszú távú céljainak és célkitűzéseinek meghatározása, valamint a cselekvési irány és az erőforrások elosztásának jóváhagyása szükséges e célok eléréséhez." Chandler stratégia-definícióját a gazdaságosság követelménye egészíti ki a megtett cselekvési irányokra vonatkozóan: „A stratégiai alternatívát a vállalat képességeinek és erőforrásainak összehasonlításával határozzuk meg, figyelembe véve az elfogadható kockázati szintet.” Végső soron a vállalati stratégia kialakítása három kérdésre kell, hogy választ adjon: A gazdasági tevékenység mely területeit kell fejleszteni? Melyek a tőkebefektetési és készpénzigények? Milyen megtérülések lehetségesek a kiválasztott területeken?

A. Ansoff a stratégia több megkülönböztető jegyét azonosítja:

A stratégiai folyamat nem ér véget azonnali cselekvéssel. Általában általános irányvonalak kialakításával zárul, amelyek mentén haladva biztosítja a vállalat növekedését, pozíciójának megerősítését.
A megfogalmazott stratégiát stratégiai projektek és keresési módszerek kidolgozására kell használni. A stratégia szerepe a keresésben egyrészt az, hogy bizonyos területekre vagy lehetőségekre irányítsa a figyelmet, másrészt minden más lehetőséget elvet, mint a stratégiával összeegyeztethetetlent.
Ennek a stratégiának az igénye megszűnik, amint az események valós menete a szervezetet a kívánt fejlődés felé vezeti.
A stratégiák megfogalmazásakor nem lehet előre látni mindazokat a lehetőségeket, amelyek a konkrét tevékenységek megfogalmazásakor megnyílnak. Ezért a különféle alternatívákról erősen általánosított, hiányos és pontatlan információkat kell használni.
Amint pontosabb információk válnak elérhetővé, megkérdőjelezhető az eredeti stratégia érvényessége. Ezért visszajelzésekre van szükség a stratégia időben történő újrafogalmazása érdekében.

A stratégia megvalósítási folyamata két nagy szakaszra bontható: a) stratégiai tervezési folyamat - stratégiakészlet kidolgozása, az alapvető vállalati stratégiától kezdve a funkcionális stratégiákig és egyedi projektekig; b) a stratégiai menedzsment folyamata - egy bizonyos stratégia időbeli megvalósítása, a stratégia újrafogalmazása az új körülmények tükrében.

A stratégiai tervezés racionális gondolkodáson alapuló szisztematikus és logikus folyamat. Ugyanakkor ez az előrejelzés, a kutatás, a számítás és az alternatívák kiválasztásának művészete.

A vállalati stratégiákat hierarchikus elv alapján kell felépíteni. Ugyanakkor a stratégiák szintje, komplexitása, integráltsága a vállalkozás típusától és méretétől függően nagyon eltérő. Így egy egyszerű szervezetnek egy stratégiája lehet, míg egy összetettnek több, különböző cselekvési szinteken.

A stratégiai terv koncepcionális modellje lehetővé teszi, hogy meghatározzuk a vállalkozás stratégiai tervének elkészítésének következő szakaszait (lásd a mellékletet):

Környezeti elemzés:

a) külső környezet, b) belső képességek.

Vállalati politika meghatározása (célkitűzés).

Stratégia megfogalmazása és alternatívák kiválasztása:

a) marketingstratégia, b) pénzügyi stratégia, c) K+F stratégia d) termelési stratégia, e) társadalmi stratégia, f) szervezeti változási stratégia, g) környezeti stratégia.

A vállalkozás stratégiai tervének elkészítéséhez a fent javasolt séma szerinti tevékenységek eredménye egy „Vállalkozás stratégiai terve” nevű dokumentum, amely általában a következő részekből áll:

A vállalkozás céljai és céljai
A vállalkozás jelenlegi tevékenysége és hosszú távú céljai.
Vállalati stratégia (alapstratégia, fő stratégiai alternatívák).
Funkcionális stratégiák.
A legjelentősebb projektek.
Külső műveletek leírása.
Tőkebefektetések és forrásallokáció.
Tervezés a váratlanra.

Mellékletek: Számítások, igazolások, egyéb üzleti dokumentáció, beleértve:

a) Éves értékesítési volumen termékcsoportonként,

b) éves nyereség és veszteség üzletágonként,

c) Éves export és kapcsolata az értékesítési volumennel üzletágonként.

d) A termékösszetétel és a piaci részesedés változása.

e) Éves beruházási program.

f) Éves pénzáramlások.

g) Mérleg a terv utolsó évének végén.

h) Felvásárlási és felvásárlási politika.

A nyugati vállalatok stratégiai tervezésének szakirodalmának elemzése kimutatta, hogy a stratégiai terv elkészítésének szakaszainak száma és tartalma, valamint maga a formája jelentősen változhat, és számos tényezőtől függhet, amelyek közül a legfontosabbak a következők:

A vállalkozás tulajdoni formája.
Vállalkozás típusa (specializált vagy diverzifikált)
A vállalkozás iparági hovatartozása.
Vállalati méret (nagy, közepes vagy kicsi).

Hasonlóképpen, a stratégiai tervezésnek nincs egyetlen horizontja. Európában általánosak a hosszú távú, 10 éves tervek, az amerikaiak 5 éves, a japánok pedig általában a 3 éves terveket.

2.2 Szervezeti célok

A tervezés során az egyik legfontosabb döntés a szervezet céljának megválasztása. A szervezet fő átfogó célja a küldetés, az összes többi cél pedig ennek elérése érdekében kerül kidolgozásra. A küldetés jelentőségét nem lehet eltúlozni. A kidolgozott célok a teljes későbbi vezetői döntési folyamat kritériumaiként szolgálnak. Ha a vezetők nem ismerik a szervezet alapvető célját, akkor nem lesz logikus referenciapontjuk a legjobb alternatíva kiválasztásához. Csak a vezető egyéni értékei szolgálhatnak alapul, ami szétszórt erőfeszítésekhez és tisztázatlan célokhoz vezet. A küldetés részletezi a vállalat állapotát, és iránymutatást és iránymutatást ad a célok és stratégiák meghatározásához a fejlesztés különböző szintjein. A küldetés kialakítása a következőket tartalmazza:

megtudni, milyen üzleti tevékenységet folytat a vállalat;
a társaság működési elveinek meghatározása külső nyomásra;
a vállalati kultúra azonosítása.

A cég küldetésébe tartozik az is, hogy a fogyasztók alapvető szükségleteit azonosítsa és hatékonyan kielégítse, a céget a jövőben is támogató ügyfélkör kialakítása érdekében.

A cégvezetők gyakran úgy vélik, hogy fő küldetésük a profitszerzés. Valójában bizonyos belső igények kielégítésével a vállalat végül képes lesz életben maradni. De ahhoz, hogy nyereséget érjen el, a vállalatnak figyelemmel kell kísérnie tevékenysége környezetét, miközben figyelembe kell vennie a piac fogalmának értékalapú megközelítését. A küldetés kiemelten fontos a szervezet számára, nem szabad megfeledkezni a felső vezetés értékeiről és céljairól. A tapasztalataink által formált értékek irányítják vagy irányítják a vezetőket, amikor kritikus döntésekkel szembesülnek. Nyugati tudósok hat értékorientációt azonosítottak (lásd a táblázatot), amelyek befolyásolják a vezetői döntéshozatalt, és ezeket az orientációkat meghatározott típusú célpreferenciákkal kapcsolták össze.

táblázat: Értékorientációk

		Preferált célok típusai
Elméleti	Igaz. Tudás. Racionális gondolkodás.	Hosszú távú kutatás és fejlesztés
Gazdasági	Praktikusság. Hasznosság.	Magasság. Jövedelmezőség. Eredmények. A vagyon felhalmozása.
Politikai	Erő. Gyónás.	Összes tőke, árbevétel, alkalmazottak száma.
Szociális	Jó emberi kapcsolatok. Melléklet. Nincs konfliktus.	Társadalmi felelősségvállalás kontra jövedelmezőség. Közvetett verseny.
Esztétika	Művészi harmónia. Összetett. Forma és szimmetria.	Termék dizájn. Minőség. Vonzerő.
Vallási	Megállapodás az univerzummal.	Etika. Erkölcsi problémák.

Az átfogó vállalati célokat a szervezet átfogó küldetése, valamint a felső vezetés által orientált konkrét értékek és célok alapján alakítják ki és határozzák meg.

Konkrét és mérhető célok (ez lehetővé teszi, hogy világos referenciakeretet hozzon létre a későbbi döntésekhez és az előrehaladás értékeléséhez).
A célok időbeni orientációja (itt nemcsak azt kell megérteni, hogy a vállalat mit szeretne elérni, hanem azt is, hogy az eredményt mikor kell elérni).
A cél elérése (a szervezet hatékonyságának növelését szolgálja); egy nehezen elérhető cél kitűzése katasztrofális eredményekhez vezethet.
Egymást támogató célok (egy cél eléréséhez szükséges cselekvések és döntések nem akadályozhatják más célok elérését).

A célok csak akkor lesznek értelmes részei a stratégiai irányítási folyamatnak, ha a felső vezetés helyesen fogalmazza meg őket, hatékonyan intézményesíti, kommunikálja és ösztönzi megvalósításukat az egész szervezetben.

2.3 A külső környezet értékelése és elemzése

Az üzletvezetés küldetésének és céljainak megfogalmazása után megkezdi a stratégiai tervezési folyamat diagnosztikai szakaszát. Ezen az úton az első lépés a külső környezet tanulmányozása:

a jelenlegi stratégia különböző aspektusait érintő változások értékelése;
azon tényezők azonosítása, amelyek veszélyt jelentenek a vállalat jelenlegi stratégiájára; a versenytársak tevékenységeinek ellenőrzése és elemzése;
azon tényezők azonosítása, amelyek a tervek módosításával nagyobb lehetőségeket kínálnak a vállalati szintű célok elérésére.

A külső környezet elemzése segít a vállalaton kívüli tényezők ellenőrzésében, fontos eredmények elérésében (idő a lehetséges veszélyek esetére korai figyelmeztető rendszer kidolgozására, idő a lehetőségek előrejelzésére, idő a készenléti terv elkészítésére és a stratégiák kidolgozására). Ehhez meg kell találni, hol van a szervezet, hol kell lennie a jövőben, és mit kell tennie a vezetésnek ennek érdekében. A fenyegetések és lehetőségek, amelyekkel egy cég szembesül, hét területre osztható:

Gazdasági erők. A gazdasági környezet bizonyos tényezőit folyamatosan diagnosztizálni és értékelni kell, mert... a gazdaság állapota befolyásolja a cég céljait. Ezek az inflációs ráták, a nemzetközi fizetési mérleg, a foglalkoztatási szintek stb. Mindegyik jelenthet fenyegetést vagy új lehetőséget a vállalkozás számára.
Politikai tényezők. Az üzleti cégek aktív részvétele a politikai folyamatban a közpolitika fontosságát jelzi a szervezet számára; ezért az államnak figyelemmel kell kísérnie a helyi hatóságok, az állami hatóságok és a szövetségi kormány előírásait.
Piaci tényezők. A piaci környezet állandó veszélyt jelent a cégre. Egy szervezet sikerét és kudarcát befolyásoló tényezők közé tartozik a lakosság jövedelmének megoszlása, az iparági verseny szintje, a változó demográfiai viszonyok és a piacra jutás könnyűsége.
Technológiai tényezők. A technológiai környezet elemzése legalább figyelembe veheti a termelési technológia változásait, a számítógépek használatát az áruk és szolgáltatások tervezésében és szállításában, vagy a kommunikációs technológia fejlődését. Egy cég vezetőjének gondoskodnia kell arról, hogy ne legyen kitéve „jövőbeni sokknak”, ami tönkreteszi a szervezetet.
A versenytényezők. Minden szervezetnek meg kell vizsgálnia a versenytársak lépéseit: a jövőbeli célok elemzését és a versenytársak jelenlegi stratégiájának értékelését, a versenytársakkal és az iparággal kapcsolatos előfeltételek áttekintését, az erősségek alapos tanulmányozását, a versenytársak gyengeségei.
A szociális viselkedés tényezői. E tényezők közé tartozik a megváltozott attitűdök, elvárások és a társadalom szokásai (a vállalkozói szellem szerepe, a nők és a kisebbségek szerepe a társadalomban, a fogyasztói mozgalom).
Nemzetközi tényezők. A nemzetközileg működő cégek vezetésének folyamatosan fel kell mérnie és figyelemmel kell kísérnie a tágabb környezetben bekövetkező változásokat.

Így a külső környezet elemzése lehetővé teszi a szervezet számára, hogy leltárt készítsen azokról a veszélyekről és lehetőségekről, amelyekkel az adott környezetben szembesül. A sikeres tervezéshez a vezetésnek nemcsak a jelentős külső problémákat, hanem a szervezet belső potenciális képességeit és hiányosságait is teljes mértékben ismernie kell.

2.4 A vállalat belső tényezőinek vizsgálata

A cégvezetésnek meg kell határoznia, hogy a cégnek megvan-e a belső ereje ahhoz, hogy kihasználja a külső lehetőségeket, és vannak-e olyan gyengeségei, amelyek bonyolíthatják a külső fenyegetésekkel kapcsolatos problémákat. Ezt a folyamatot vezetői felmérésnek nevezik. Ez a vállalat funkcionális területeinek módszeres értékelése, amelynek célja a stratégiai erősségek és gyengeségek azonosítása. A felmérés olyan funkciókat foglal magában, mint a marketing, a számvitel, az üzemeltetés (termelés), az emberi erőforrások, a kultúra és a vállalati imázs. A marketing funkció vizsgálatakor hét elemzési területet kell figyelembe venni:

versenyképessége és kívánt piaci részesedése a teljes kapacitásának százalékában, ami a vállalat alapvető célja;
a termékpaletta sokszínűsége és minősége, amelyet a felső vezetés folyamatosan figyelemmel kísér és értékel;
piaci demográfiai statisztikák, a piacok változásainak nyomon követése és a fogyasztók érdekében;
piackutatás és új termékek és szolgáltatások fejlesztése;
értékesítés előtti és értékesítés utáni ügyfélszolgálat, amely az üzleti élet egyik gyenge pontja;
az áruk hatékony értékesítése, reklámozása, promóciója (egy agresszív, hozzáértő értékesítési csapat lehet a cég legértékesebb tőkéje; a kreatívan irányított reklámozás és árupromóció jól kiegészíti a termékpalettát);
profit (semmit, még a legjobbat sem ér, ha ennek eredményeként nincs nyereség), a pénzügyi helyzet elemzése előnyös lehet a vállalat számára;
azonosítani a szervezet meglévő potenciális belső gyengeségeit versenytársaival összehasonlítva.

A működési menedzsment folyamatos felülvizsgálata elengedhetetlen egy cég hosszú távú túléléséhez. Az operatív irányítási funkció erősségeinek és gyengeségeinek vizsgálatakor a következő kérdéseket kell figyelembe venni:

Eladhat-e egy cég árukat vagy szolgáltatásokat alacsonyabb áron, mint versenytársai? Ha nem, miért nem?
Milyen hozzáférése van a cégnek az új anyagokhoz? Hány beszállítót érint?
Milyen berendezésekkel rendelkezik a cég?
A vásárlások célja a készletszint és az átfutási idő csökkentése? Megfelelő ellenőrzések vannak-e a bejövő anyagok és a kimenő termékek felett?
Ki vannak téve a cég termékei szezonális kereslet-ingadozásoknak? Ha igen, hogyan lehet korrigálni a jelenlegi helyzetet?
Ki tud-e szolgálni a cég olyan piacokat, amelyeket versenytársai nem tudnak kiszolgálni?
Rendelkezik-e a cég hatékony és hatékony minőségellenőrzési rendszerrel? Mennyire hatékonyan van megtervezve és megtervezve a gyártási folyamat?

Egy szervezetben a legtöbb probléma eredete az emberi erőforrásokban rejlik. Itt figyelembe kell venni: a munkavállalók típusát, a menedzsment kompetenciáját és képzettségét, a javadalmazási rendszert, a vezetői pozíciók egymásutániságát, a munkavállalók képzését, fejlesztését, a vezető szakemberek elvesztését és annak okait, a munkavégzés minőségét. termékek és az alkalmazottak munkája. A cég kultúráját (a szervezet légkörét vagy klímáját) arra használják, hogy vonzzanak bizonyos típusú alkalmazottakat, és ösztönözzenek bizonyos viselkedéstípusokat. A vállalat imázsa az alkalmazottak, az ügyfelek és a közvélemény segítségével jön létre. Egy cég kultúráját és imázsát erősíti vagy gyengíti a vállalat hírneve.

A belső erősségeket és gyengeségeket a külső fenyegetésekkel és lehetőségekkel összehangolva a vezetés készen áll a megfelelő stratégiai alternatívák kiválasztására.

2.5 Stratégiai alternatívák feltárása és stratégia kiválasztása

A stratégia kidolgozása a vezetés legmagasabb szintjén történik, és a fent leírt feladatok megoldásán alapul. A döntéshozatal ezen szakaszában a vezetőnek értékelnie kell a vállalat működésének alternatív módjait, és ki kell választania a legjobb lehetőségeket céljainak eléréséhez. Az elemzés alapján a stratégia kidolgozásának folyamatában a stratégiai gondolkodás a vállalat egészének fejlesztési koncepciójának megvitatása, egyeztetése, új fejlesztési stratégiák ajánlása, tervezet megfogalmazása révén alakul ki a vezetői apparátussal. célok, irányelvek elkészítése a hosszú távú tervezéshez, stratégiai tervek kidolgozása és azok ellenőrzése.

Egy cég négy fő stratégiai alternatívával néz szembe: korlátozott növekedés, növekedés, zsugorodás és ezeknek a stratégiáknak a kombinációja. A korlátozott növekedést a legtöbb szervezet követi a fejlett országokban.

A leépítési stratégiákat leggyakrabban akkor alkalmazzák, amikor a vállalat teljesítménye tovább romlik, gazdasági visszaesés idején, vagy egyszerűen a szervezet megmentésére. Az összes alternatívát kombináló stratégiákat a több iparágban tevékenykedő nagy cégek követik majd.

Egy konkrét stratégiai alternatíva kiválasztása után a menedzsmentnek egy konkrét stratégiához kell fordulnia. A fő cél egy olyan stratégiai alternatíva kiválasztása, amely maximalizálja a szervezet hosszú távú hatékonyságát. Ehhez a vezetőknek világos, közös elképzeléssel kell rendelkezniük a vállalatról és annak jövőjéről. Egy adott választás melletti elkötelezettség gyakran korlátozza a jövőbeli stratégiát, ezért a döntést alapos vizsgálatnak és értékelésnek kell alávetni. A stratégiai választást különféle tényezők befolyásolják: kockázat (egy tényező a vállalat életében); múltbeli stratégiák ismerete; a részvényesek reakciója, akik gyakran korlátozzák a menedzsment rugalmasságát a stratégia kiválasztásában; időtényező a megfelelő pillanat megválasztásától függően.

Egyre fontosabbá válik a vállalati stratégia egészének kialakítása. Ez vonatkozik a megoldandó problémák prioritására, a vállalati struktúra meghatározására, a beruházások indokoltságára, a stratégiák összehangolására, integrálására.

A stratégia kialakításának és az alternatívák kiválasztásának eljárása a következő szakaszokból áll: a) a meglévő stratégia értékelése; b) maga a formulázási fázis; c) kockázattervezés; d) stratégiai alternatívák kiválasztása.

Nézzük meg közelebbről ezeket a pontokat.

A. A meglévő (jelenlegi) stratégia értékelése.

A jelenlegi stratégia kezdeti értékelése az előző szakaszban történik - a belső képességek felmérése.

A vállalkozásnál meglévő tartalékok felmérése során azonban, amelyek lehetővé teszik a működés hatékonyságának növelését, korábban nem értékeltük a jelenlegi stratégia és a megfogalmazott magatartási szabályok életképességét.

B. A tényleges megfogalmazási fázis.

A stratégia, mint a szervezeti erőfeszítések egységes kerete, stratégiai tervsorozat kidolgozását igényli mind vállalati, mind pedig osztályszinten. Természetesen minden stratégiai terv része az egésznek, és a vállalati stratégia ezeket egyesíti. Minden vállalati stratégiai terv magja az alapstratégia. Az alapstratégia megválasztása a vállalatvezetés kiváltsága. A vezetőség az előző lépésekben szerzett információkat értékelve és elemezve hozza meg a végső döntést.

B. Kockázattervezés.

A kockázattervezés a stratégiai terv egyik fontos eleme. A fő cél a környezeti zavarokkal szembeni magas szintű ellenállás fenntartása és az ezekből adódó veszteségek csökkentése.

Az utóbbi időben a nyugati cégeknél egyre népszerűbb a tartalék stratégiák kidolgozása, hanem a krízishelyzetek rendszerének kialakítása, amelyet a meghozott döntések igen magas fokú központisága és a környezet változásaira való gyors reagálás jellemez. Ez abból adódik, hogy maga a lehetséges zavarok halmaza olyan sokrétűvé válik, hogy a társaság nem tud minden lehetséges helyzetet biztosítani.

D. Stratégiai alternatívák kiválasztása.

A választott alapstratégia keretein belül többféle cselekvési irány is lehetséges, amelyeket stratégiai alternatíváknak szoktak nevezni.

A stratégia kidolgozásának ki kell terjednie a vállalatirányítás minden szintjére, hiszen a stratégiai tervezés során meghozott döntések a szervezet minden dolgozója számára relevánsak. Ezért a stratégia kidolgozásakor szükség van az érdekek összehangolására, a csoportos megbeszélés emellett számos alternatíva mérlegelését teszi lehetővé. De a csoportválasztással való konvergencia lényegesen alacsonyabb, mint a parancsegységi egységnél. Ezért általában van csoportos megbeszélés és egyéni döntéshozatal.

Növekedési stratégia

A növekedési stratégiát először Igor Ansoff dolgozta ki részletesen. A vállalat növekedésének modelljét is felépítette. Öt szakaszból áll:

Tervezési szakasz. A cég készen áll a növekedési stratégia kialakítására, vagyis a külső feltételek és a belső lehetőségek valamilyen kombinációja.
Kezdeti szakasz. Általában a társaság nagyon gyorsan átmegy a színpadon. Ebben a szakaszban olyan szűk keresztmetszetek merülnek fel és szűnnek meg a konkrét projektek megvalósításának folyamataiban és struktúrájában, amelyek a tervben nem szerepeltek. Az értékesítési volumen is nő, bár a cég gyakorlatilag nem kap bevételt.
A behatolás szakaszai.
Felgyorsult növekedés.
Átmeneti szakasz.

Kezdeti stratégia

A kezdeti stratégia célja a mérsékelt növekedés annak érdekében, hogy a vállalkozás optimális hatékonyságot érjen el. A menedzsment éberen törekszik a fejlesztés ütemének felgyorsítására, biztosítva a szűk keresztmetszetek azonosítását és kiküszöbölését annak érdekében, hogy további erős offenzív pozíciót tudjon kialakítani a piacon. Mint már említettük, a vezetésnek fel kell készülnie arra, hogy az első szakaszban termelési nehézségek, adminisztratív súrlódások és feszült pénzügyi helyzet adódhatnak magas költségekkel és a jövedelmezőség hiányával. A kezdeti stratégia egyik célja azonban ennek a szakasznak a felgyorsítása és a következő stratégiára való átállás.

Behatolási stratégia

Ez a stratégia a vállalat erőfeszítéseit a mélyebb piaci behatolás és az értékesítés növekedési ütemének növelésére irányuló további erőfeszítések felé irányítja. Ha ehhez akvizíciók és felvásárlások szükségesek, akkor ezek e stratégia keretein belül valósulnak meg. A hosszú távú programok a vállalkozás működésének minden területén biztosítanak megerősítést és fejlesztést, különös tekintettel a pénzügyi pozíciók erősítésére, a tárgyi eszközök korszerűsítésére, valamint a K+F-re.

E célok elérése és a szükséges belső átalakítások elvégzése után a vállalkozás továbbléphet a következő stratégiára.

Gyorsított növekedési stratégia

Ennek a stratégiának a célja a belső és külső lehetőségek teljes körű kiaknázása. A növekedési ciklus ezen szakaszát a lehető leghosszabb ideig kell végrehajtani, mivel ebben a szakaszban az erőforrások teljes mértékben kihasználhatók, a bevétel növekedése kezd meghaladni az árbevétel növekedését, és a piaci részesedés megközelíti a tervezettet. A felgyorsult növekedés szakaszában azonban a vállalat tevékenységében negatív tendenciák kezdenek megjelenni és felhalmozódni, ezért ennek a stratégiának az egyik célja, hogy ezeket a lehető legkorábban azonosítsa, és megpróbálja feloldani őket. Ha a felmerült problémákat nem lehet megoldani, akkor a vállalkozás vezetése e stratégia keretein belül megkezdi a zökkenőmentes átállást a következő stratégia megvalósítására.

Átmeneti stratégia

Ennek a stratégiának az a célja, hogy a felgyorsult növekedés időszakát követően biztosítsa a vállalkozás tevékenységeinek átcsoportosítását és átstrukturálását, hogy a lehető leggyorsabban új növekedési ciklusba lépjen, vagyis elkerülje a hosszan tartó stagnálást.

A stratégia előírja a megtakarításokat és az új termelési létesítmények elhagyását. A vállalat jelenlegi helyzetének mélyreható elemzése a költségek csökkentése, a termékek jövedelmezőségének növelése és az irányítási rendszer átalakítása céljából történik.

Maga a növekedési stratégia különféle helyzetekben alkalmazható:

vállalkozás indítása;
egy fiatal társaság, amely a túléléséért küzd;
egyetlen termékre szakosodott vállalkozás;
diverzifikált vállalkozás, ahol a szervezet egészének növekedési stratégiája egy adott terméktípus növekedési stratégiájával támogatható.

Éppen ezért a gazdasági gyakorlatban számos stratégiai alternatíva javasolható a növekedésre. Csak néhány alapvető stratégiai alternatívát sorolok fel: piacintenzitás, diverzifikáció, cégek közötti együttműködés és együttműködés, külgazdasági tevékenység,

Stabilizációs és túlélési stratégia

Egy felborult gazdaságban az üzleti ciklusok és a vállalkozásfejlesztési ciklusok fájdalmas instabilitási időszakot okozhatnak az utóbbiaknak, amikor az eladások és a nyereség csökkenni kezd. Speciális elemzési eljárások kidolgozására van szükség, amelyek lehetővé teszik a vállalkozás növekedési szakaszából a hanyatlás szakaszába való átmenetének megragadását, vagyis az offenzíváról az offenzív-defenzív stratégiára - stabilizációs stratégiára való átorientációt. .

Stabilizációs stratégia.

A stabilizációs stratégia célja az árbevétel és a nyereség korai kiegyenlítése azok későbbi növelésével, vagyis a növekedés következő szakaszába való átállással. A csökkenés mértékétől függően egy vállalkozás a három legvalószínűbb megközelítés egyikét alkalmazhatja:

megtakarítás a gyors helyreállítás egyértelmű szándékával;
eltolódások az elhúzódó visszaesésben, és kevesebb remény van a gyors felépülésre;
stabilizáció, amikor hosszú távú programokra van szükség a vállalkozás kiegyensúlyozott piaci helyzetének eléréséhez.

Túlélési stratégia.

A túlélési stratégia tisztán védekező stratégia, és egy vállalkozás gazdasági tevékenységének teljes megzavarása esetén, csődközeli állapotban alkalmazzák. A stratégia célja a helyzet stabilizálása, vagyis a stabilizációs stratégiára, majd ezt követően a növekedési stratégiára való átállás. Nyilvánvaló, hogy ez a stratégia nem lehet hosszú távú. Ez egyrészt gyors, határozott, teljesen összehangolt cselekvést, másrészt körültekintést és realizmust igényel a döntéshozatalban. Éppen ezért a túlélési stratégia megvalósításával összefüggésben a menedzsment szigorú központosítása, egy „válságellenes bizottság” jön létre, amely a környezeti zavarokra való gyors reagálás mellett kidolgozza és szigorúan végrehajtja a a következő programok:

menedzsment szerkezetátalakítás;
pénzügyi szerkezetátalakítás;
marketing szerkezetátalakítás.

Továbbá a stratégiai alternatívák vagy a hosszú távú programok funkcionális stratégiákra oszthatók, amelyek magukban foglalják a konkrét stratégiai célok kitűzését a vállalkozás minden funkcionális részlegére: a termelési részlegre, az értékesítési osztályra, a logisztikára stb.

A stratégiai terv egy olyan terv, amely lehetővé teszi a holnap perspektívájából történő tervezést, egy adaptív folyamat, amely a meghozott vezetői döntések folyamatos kiigazítását és végrehajtásuk folyamatos nyomon követését eredményezi. Ahhoz, hogy a stratégiai tervezés eredményes legyen, tisztán kell érteni a vállalat külső és belső környezetének jövőbeli állapotát. Erre a célra a nagyvállalatok információs rendszereket hoznak létre, amelyek adatait elemző rendszerek segítségével értékelik.

A stratégiai tervezés rendszerezett és egymással összefüggő munkák elvégzésének folyamata a vállalkozások hosszú távú céljainak és tevékenységi irányainak meghatározására.

A stratégiai tervezés az a láncszem, amelyen keresztül megragadhatja az ukrán vállalkozások teljes láncát, beleértve a közép- és kisvállalkozásokat is. A lényeg, hogy következetesen használjuk, mind a külső körülményeknek, mind a belső környezetnek és jellemzőinek megfelelően. De nem szabad elfelejteni, hogy a vállalkozások nem léteznek a gazdaságon kívül, és nagyban meghatározzák annak állapotát. A gazdaság viszont egyre komolyabb követelményeket támaszt a vállalkozásokkal szemben. Minden vállalkozás jövője közvetlenül és közvetlenül függ attól, hogy tevékenységei mennyire felelnek meg megfelelően a piacgazdaság igényeinek. E kérések időbeni és korrekt megválaszolása a vállalkozások fő feladata és egyben sikerének záloga.

Ez a teszt általában lefedi a vállalatfejlesztés stratégiai tervezésének valamennyi fő területét, és általános ajánlásokat ad a gyakorlati stratégiai tervezéshez.

Stratégiai tervezés.

Mit kell belefoglalni az üzleti tervbe?
1. Vállalkozásának céljai.
2. A célközönség.
3. Eladás helye.
4. A versenyzők.
5. Költségek.
6. Jövedelem.
7. Haszon.
8. Kockázatok.
9. Finanszírozás.
10. Stratégia.

Rendszereszközök.
Stratégiai fejlesztés.
Mi a következő lépés?
Időszakos cselekvések.
A külső környezet irányítása.

Fejlesztési terv bármely vállalkozás számára

Nem számít, milyen üzletről van szó, mindig nehézségekkel kell szembenéznie, és megoldást kell keresnie ezekre a helyzetekre.
Az egyetlen különbség az, hogy ezek a nehézségek mindenhol eltérőek, és ennek megfelelően a megoldások nem szabványosak. Készüljön fel arra, hogy sok olyan problémával fog találkozni, amelyet korábban még soha nem kellett megoldania, és csak a folyamatos tapasztalatszerzés segít a legjobb eredménnyel megoldani.
És a nehézségek csak akkor szűnnek meg, ha elhagyja az üzletet. De nem kell félnie a nehézségektől, a rajtuk való átélés az, ami elvezet az eredményhez.

A helyzet diagnózisa
Az utazás a kutatással és egy útiterv megírásával kezdődik, mint ahogy egy vállalkozás elindítása is részletes elemzést igényel. Ebben segít a Rendszerkérdőív, amely lehetővé teszi, hogy megértse, mi a jelenlegi iránya, annak egyes részirányai, és kiválaszthatja a befolyásolási eszközöket. Ki kell derítened, mi az elképzelésed.

Nagyon fontos a vállalkozás tulajdonosának kutatása – megérteni, mire törekszik, hogyan csinálja,
és ez milyen szinten történik. Mindenkinek megvan a maga célja: van, akit a pénz vonz, mások a szabadságot és a kikapcsolódási lehetőséget értékelik, van, akinek maga a folyamat is örömet okoz.
Ha mindezeket az árnyalatokat megvizsgálja, láthatja a dolgok valós állapotát, hogy hol vannak éppen ezek a nehézségek, és hová vezethet mindez.

És azonnal láthatóvá válik a dolgok kívánt állapota, de lehetetlen 100% -ban kitalálni, hogy mindennek hogyan kell alakulnia, mivel az eszközök 95% -a nélkül lehetetlen terveket készíteni. Meg kell szerezni a hiányzó eszközöket.

Gyors fejlesztési eszközök

Vannak gyors és szisztematikus eszközök. A gyorsak olyanok, mint egy kaszinóban – kockázatot vállalsz, könnyű és kiszámíthatatlan. Sokkal könnyebb megtenni és megfigyelni az eredményeket, mint elemezni azokat, mások tapasztalatait és hibáit az Ön vállalkozásához igazítva.

Ezzel a módszerrel azonban drámaian javíthat a helyzeten, és ez ebben a szakaszban kötelező. Nincs értelme hosszú távú módszerekkel próbálkozni, mivel ebben az esetben nem fogod kitartani a logikus következtetésig.

Körülbelül egy tucat ilyen eszköz van az értékesítésben, és iránytól függően 5-20%-kal növelhetik a forgalmat.

Így kell kezdeni. Gyors megvalósítás anélkül, hogy a minőség és a stabilitás miatt aggódna. Az eredmény a megvalósítás után lesz látható. Ez eredményeket mutat az üzleti élet minden területén.

1. Értékesítés fejlesztése.
A fő feladat a tőkenövekedés megteremtése, amivel már fejleszthető
egyéb szakaszok. Elegendő tőkével minden szakaszt sokkal könnyebben fejleszthet. Tudod jól, hogy pénz nélkül nagyon nehéz bármit is elérni.
- Használja ki a kiaknázatlan lehetőségeket, finomítsa az árakat és a kínálatot.
- Adja meg az ügyfélnek a vágyat, hogy most vásároljon Öntől. A vevői csekk árának emelkednie kell.
- Vonzzon olyan ügyfeleket, akikkel már együttműködött. Könnyebb velük dolgozni, ismerik a veled való munka menetét.
- Találja meg a módját, hogyan vonzhat új ügyfeleket.
- Vázolja fel a hirdetési módszereket és azt, hogy pontosan mit fog hirdetni. Legyen szó termékről, szolgáltatásról, cégről.
- Bónuszprogramokat hozhat létre, árlistákat kalibrálhat, dönthet a törzsvásárlókra vonatkozó árpolitikáról, nagy rendelésekről stb.
Ez 50%-kal növeli a bevételt anélkül, hogy a költségek növekednének, így a bevétel megduplázódik.

2. Értékteremtés az ügyfél számára.
Közvetlenül azután, hogy elad valamit egy ügyfélnek, köteles teljesíteni, amit ígért. Itt jön be a gyártási rész.
Amint az eladások száma növekszik, számos probléma merül fel, amelyeket korábban könnyen nyomon követhetett és kiküszöbölhetett,
de most itt az ideje futószalagra tenni a gyártás, csomagolás, szállítás, adminisztráció és szerződéskötés folyamatát, lehetetlen mindent nyomon követni,
Nagyon sok nyúl kergeti.

3. Ellenőrzés.
Mindenekelőtt az ellenőrzés fontos. Az ellenőrzésre a kezdetektől és az üzleti tevékenység teljes folyamata során szükség van. Ki kell alakítani az infrastruktúrát, az ellenőrzési módszereket és a vállalkozás irányítását.
A Vállalkozásban bekövetkezett bármilyen változásnak az irányítási rendszerben és annak befolyásában is változást kell eredményeznie. Először is meg kell tanulnod kezelni magad.
Egy óvatlan, néhai főnök látványa követésre kényszerít. Ha látni akarja a beosztottját, nézze meg magát a tükörben. Ha mindig a főnök a felelős
megközelítette az alkalmazottak kéréseit és javaslatait, megértéssel kezelte problémáikat, de nem engedte meg a szervezetlenséget; egy ilyen főnök mindig tiszteletet érdemel,
a beosztottak pedig megpróbálnak minden követelményt teljesíteni, mert mindig is az volt a szabály, hogy „ahogy ők bánnak velünk, úgy bánunk velük mi is”.

4. Maga a tulajdonos.
Ezzel párhuzamosan nagy figyelmet kell fordítania a tulajdonos szervezetére. Minden ember más, és mindenkinek megvannak a maga erősségei és gyengeségei.
Némelyik szikra, van, amelyik tűz. Van, aki tudja, hogyan kell kezdeni, van, aki tudja, hogyan vegye fel és tartsa meg, és van, aki tudja, hogyan kell gyönyörűen a célba vinni.
És nagyon fontos a megfelelő szerep beállítása. Ismerni kell az ember pszichotípusát, tudni, hogy mire képes és miben gyenge. Emlékszel, hogyan másoltál a szomszédodtól az iskolában?
(például) matematikát, és cserébe kiírná a biológiát. Képzeld el, mi történne, ha szerepet cserélnél.
A gyors eszközöket több héttől több hónapig kell végrehajtani, minden a mérettől és a képességektől függ.

Stratégiai tervezés.

Mi lesz holnap? És egy év múlva? És ötben? Mit szeretnél valójában elérni? A stratégiai tervezésbe belefoglalja terveit, a közelgő nehézségeket,
az elvárások, a nehézségek megoldásának módjai, és ez segít kiválasztani a helyes utat, követni azt és megérteni, hová vezet az út.
A statisztikák azt mutatják, hogy az üzletemberek 98%-a nem gondolt a stratégiára. Ez az oka annak, hogy nem érnek el magasabb szintet.

Üzleti tervet készítünk egy kisvállalkozás számára.

Minden üzletben szükség van egy üzleti tervre. Mind a nagy, mind a hosszú távú projektekhez, mind pedig a kis projektekhez el kell készíteni.
Általánosságban elmondható, hogy mindenhez, ami nyereséget kell hoznia, üzleti tervre van szüksége. Minden befektetőnek szüksége lesz egy üzleti tervre, és ez nem divatirányzat, hanem ambícióinak mutatója,
Érdemes tehát elgondolkodni azon, hogy ez mennyire fontos. Akár befektetőket szeretne vonzani, akár nem, létre kell hoznia magának egyet.
Befektető bevonása esetén pedig korrigálja színek hozzáadásával, de ésszerű mértékben. A befektetők már tanulmányozták az Ön piacát, és lehet, hogy jobban ismerik a feltételeket, mint Ön.

Mit kell belefoglalni az üzleti tervbe?

1. Vállalkozásának céljai.
Ha az Ön vállalkozásának csak a pénztárca vastagságát kellene növelnie,
akkor ne lepődjön meg, ha a vállalkozása szétesik. Az emberek nem adnak neked pénzt, ha nem tudsz felajánlani nekik valamit, amire szükségük van. Minden vállalkozás célja, hogy hozzon valamit,
legyen kész megadni az embereknek, amit akarnak, és készek lesznek pénzt adni érte.
Döntse el, milyen előnyökkel jár a vállalkozása.

2. A célközönség.
Elektródákra van szüksége egy hegesztőnek, egy webdesignernek, egy számítógépnek, és kinek van szüksége az Ön termékére vagy szolgáltatására?
Mennyi a fogyasztója életkora, státusza és jövedelme? Ne adj el fésűt egy kopasznak. minél jobban ismeri a fogyasztóját, az
nagyobb az esélye, hogy pénzt kap. Az ügyfél személyes megismerése többször is segítségedre lesz. Hiszen ha tudod, hogy ennek az adott személynek szüksége van a termékedre, könnyen eladhatod.

3. Eladás helye.
Hol fogod kínálni a terméket? Még a legnépszerűbb termék sem talál önmagában vevőt. Nyáron nem árulnál kesztyűt a strandon és
fényvédő télen. Azonnal döntsön az értékesítés helyéről, nehogy észrevegye, hogy a fogyasztó egyszerűen nincs ott, ahol értékesíteni próbál. Elemezze az értékesítési piacot, a szakterületén működő vállalkozásokat, de ne álljon meg itt, mert ha egy elfeledett, versenytársai által érintetlen helyet talál. Nagyon nagy bevételekre lesz lehetőséged, és akár monopóliumot is nyerhetsz ezen a területen.

4. A versenyzők.
Mindenki szeretne enni egy nagy pitét, és nincs kivel megosztani, és sokan lesznek az út során. Meg kell találnia a saját útját, bárhol is nem szorít ki az ilyen cégek nyomása. Az egészséges verseny a kulcsa a szolgáltatások és az áruk minőségének javításának, de ne feledje, hogy vannak veszélyes versenytársak is, akik nagy erőfeszítéseket tesznek azért, hogy elfoglalják helyüket a napon. Ennek során meg kell értenie, mely versenytársakkal lehet baráti kapcsolatokat, sőt esetleg közös projekteket kialakítani, és melyikkel jobb, ha egyszerűen nem keresztezik egymást. És mégis, mindenesetre a megnemtámadási szerződése kettészakad, ha véleményei eltérnek, mert nem hiába mondják azt a kifejezést, hogy „Semmi személyes, ez üzlet.” És valóban vannak, akik esténként biliárdoznak, együtt isznak és barátnak tekintik magukat, de munkaidőben elkeseredett versenytársak.

5. Költségek.
Bármilyen vállalkozás elindításához pénzre van szüksége. legyen szó cukorkakasok árusításáról vagy olajfúrótoronyról. Csak különböző összegű tőke. A konkrétság pedig nagyon fontos ezen a ponton.
Bútorra ne 2-3 ezret írj, irodára 3-5 ezret. Keresse meg a szükséges bútorokat és jegyezze fel az árakat, a munkások fizetését, az adókat, az infláció miatti esetleges termelési költségnövekedést, valamint eleinte a fejlesztéshez. Ugyanakkor ne felejtsd el, hogy ember vagy, és anyagi kiadásokra is szükséged van a megélhetéshez. Nem szeretné elveszíteni szeretteit az üzlet kedvéért, ha nem vesz a feleségének egy alapvető ajándékot újévre. Tegyen fel egy személyes használatra szánt összeget a listába.

6. Jövedelem.
Próbálja meg reálisan megbecsülni havi bevételét, megértve, honnan származik, az árlista segítségével, és figyelembe véve a kedvezményes politikát és a vásárlók számának növekedését. Persze nem mindig lehet biztosan megmondani, hogy hogy fognak menni a dolgok, de ha elhanyagolod a jövedelembecslést, akkor kiderülhet, hogy a stratégiád nem azt a bevételt hozza, amire vágysz, hanem anyagi és erkölcsi veszteségeket. .

7. Haszon.
A bevételek és ráfordítások kiszámításával meghatározhatja, hogy a vállalkozás mikor térül meg, mikor jelenik meg a nyereség, és képes lesz-e mindvégig anyagilag támogatni a céget. A haszon az, amiért úgy döntött, hogy elkezdi mindezt, mire törekszik, és amire nagyon oda kell figyelnie. És ha azt mondod, hogy „dőljön ki, mi történik”, akkor nem fogsz eredményt elérni, hanem csak növeled a vállalat kudarcának kockázatát. Általánosságban elmondható, hogy az előnyök számolása meglehetősen kellemes tevékenység, amely büszkeséggel tölti el az elvégzett munkát.

8. Kockázatok.
Minden üzlet kockázatot jelent. Gondosan mérlegeljen mindent, ami zavarhatja Önt, és hogyan fog rá reagálni. Ha nem áll készen reagálni egy felmerült akadályra
és csak egy esélyed van, akkor talán siettél, és dolgoznod kellene ezeken a pontokon. A szerencse természetesen az egyik legfontosabb dolog az üzleti életben, de nem szabad rá hagyatkozni.
Nincs értelme orosz rulettet játszani, ha minden kockázatot kiküszöbölhet. Ismétlem, soha nem szabadulsz meg teljesen a kockázattól, és a szerencse is segít, de Isten óvja az óvatosakat.

9. Finanszírozás.
Azonnal el kell döntenie, honnan szerzi be a fent kiszámolt összeget. Ha nem áll készen ezt az összeget most megadni, és reméli, hogy közben minden megjelenik
el kell halasztanod az ötletet, amíg fogig fel nem fegyverkezel. Ha lehetősége van kölcsönkérni, kockáztathat, és ennek a pénznek a visszaszolgáltatási kötelezettsége is lesz
további motivációként szolgálhat az Ön számára. De ezzel a módszerrel, ha nem sikerül, problémákat és ellenségeket szerezhet magának. Ön dönti el a kockázatok alapján, hogy megéri-e ezt csinálni. De azt mondják, hogy azok
Aki nem kockáztat, az nem iszik pezsgőt!

10. Stratégia.
Ha nem tudja, mi fog történni a vállalkozásával, akkor nagy valószínűséggel semmi sem fog történni vele. Tökéletesen meg kell értened, mi vár rád, hogyan fogod elérni, és hová vezet. Írja le az összes cselekvést lépésről lépésre, és ezektől vezérelve törekedjen a tökéletességre. A történelem jól ismert azokról a helyzetekről, amikor a nagy parancsnokok ugyanolyan nagyszerű stratégiáiknak köszönhetően győzelmet arattak, amikor a helyzet katasztrofális volt számukra. Az iskolai tankönyvekből pedig azt tanítják, hogy mennyire fontos a stratégia, valóban lehet kétség a stratégiaalkotás folyamatának fontosságához?
A fejlesztési stratégia megalkotásában nincs semmi bonyolult, de annyi hasznot hoz, hogy az üzletfejlesztés során meggyőződjön róla.

Rendszereszközök.

A gyors eszközöknek alacsony a fejlesztési léce. Eljön az idő, amikor a régi rendszer már nem alkalmas minden kezelésére.
- Egy csomó új ember káoszt teremt, elveszik az irányítás. Nem fogja tudni nyomon követni mindenki munkáját.
- Az ügyfelek áramlása sok olyan problémát okoz, amivel nincs kivel foglalkozni.
Ez együttesen gátolja a növekedést és a bevételeit. Kevés pozitív változás van az új alkalmazottaktól, mivel a szervezetlenség nyilvánvalóan negatív hatással van a munkára,
és az ügyfelek hamarosan egyszerűen elmennek, ráébredve, hogy senki nem fog foglalkozni a problémájukkal, és jó, ha senki nem fordul ezzel a problémával a hatóságokhoz.
És most itt az ideje a rendszereszközök használatának. Gyors eszközökkel egyidejűleg készülnek, de saját megjelenést és szükségszerűséget kapnak
már ebben a pillanatban.
Itt ugyanazok az elemek vannak, de rendszer formájában:
- Reklámozás és értékesítés
- Termelés
- Menedzsment
- Emberi Erőforrások Minisztériuma
- Pénzügyi rendszer
- Biztonsági rendszer

Úgy tűnhet, hogy hatalmas számú új munkahelyről beszélünk, de valójában a méretek teljesen eltérőek lehetnek.
Ez egy alkalmazott, szabadúszó kiegészítő munka lehet, ami mindenekelőtt az Ön költségeit csökkenti egészen addig a pillanatig, amikor szükség lesz a létszám bővítésére, egész részlegekre, saját főnökökkel, beosztottakkal és egy csomó másodlagos pozícióval. elkerülhetetlenül eljön.
Egy vállalkozás méretezhető egészen addig a pontig, amíg az egy adott piac számára megfelelő.
Aztán eljön a pillanat, amikor a tulajdonos szabadságot és biztonságot nyer. Most már nem kell aggódnia a vállalkozása miatt, még akkor sem, ha hosszabb ideig távol kell lennie.
Menjen nyaralni, vagy vegyen részt egy másik projektben.
Ennek a szakasznak a kialakulása hónapokig vagy évekig tarthat, és számos tényező játszik szerepet.

Stratégiai fejlesztés.

A rendszereszközöknek, akárcsak a gyorsaknak, saját plafonjuk van, és a fejlesztés leáll. Bár ebben a szakaszban már tiszteletre méltó eredményeket ért el,
de ott megállni egyet jelent a hátralépéssel. Az állandó előrehaladás a siker meghatározó tényezője.
Itt stratégiai fejlesztési eszközökre van szükség.
Mi a következő lépés?
-Új ötletek egy régi vállalkozáshoz, vagy egy új elindításához a nulláról.
- Az Ön érdeklődési köre szerinti üzlet.
-Az út a kereseti stratégiától a célok eléréséig.
- Az üzlet metaszintje.
Ez a „filozófiai” szakasz sok üzletről szóló könyvből leszűrhető, de sok ellenfele van, hiszen az előző két szakasz nélkül kínálják, aminek semmi haszna.
Alkalmas azok számára, akik már alapított vállalkozással rendelkeznek.

Időszakos cselekvések.
Az alapvető fejlődésen túl szükség van időszakos cselekvésekre is, ez nagyon fontos folyamatban, de gyakran eszébe jutnak, amikor már késő valamit tenni.
Apróságnak tűnhet, de ha a lényeget nézzük, ezek az apróságok tartják fenn az üzletet. Egyszerűen hülyeség lenne elhanyagolni őket.