A szervezeti magatartást befolyásoló tényezők. A vállalkozói magatartás modelljei.

Az emberi viselkedés tudatos, társadalmilag jelentős cselekvések összessége, amelyeket az elfoglalt pozíció határozza meg, pl. saját társadalmi szerepeinek és funkcióinak megértése.

Az emberi viselkedést nagymértékben befolyásolják:

az általa követett célok

értékorientációi;

a feltételek, amelyek között a cselekvések végbemennek,

valós lehetőségeit,

a szervezetben előforduló interakciós, együttműködési stb. folyamatok dinamikája;

hangulat,

a szociálpszichológiai klíma állapota a csapatban.

Az ember viselkedését a szervezetben saját (személyes) tulajdonságai határozzák meg, az egyéni tevékenység kialakulásának feltételeinek hatása - annak a csoportnak a jellemzői, amelyben szerepel; a közös tevékenységek feltételei, a szervezet egyedisége és az ország, ahol dolgozik.

A szervezeti viselkedés területe 4 tényező kölcsönhatása révén alakul ki:

a szervezetben dolgozó emberek;

szervezeti struktúrák;

technológiák;

külső környezet, amelyben a szervezet működik.

A vállalkozói magatartás modelljei a következők:

A vállalkozói magatartás befektetési modellje bármely befektetési projekt kidolgozása és megvalósítása saját felelősségre.

Készletmodell – a „know-how” promóciója vagy értékesítése – saját vagy ügyfél.

A szervezeti modell bármely ötlet, nem szabványos megoldás megvalósítása, a projekthez szükséges erőforrások biztosítása, kommunikáció megszervezése, interakció a szükséges cégekkel, kormányzati szervekkel és más szervezetekkel.

A közvetítői modell választottbíróként, közvetítőként tevékenykedik és jutalékot kap (a felek igényeire és képességeire vonatkozó egyedi információk alapján).

Az aktiválási modell minden olyan erőforrás felhalmozódása és koncentrálása, amely kedvező időpontban és kedvező tevékenységi körben forgalomba kerül.

A kereskedelmi modell új csatornák létrehozása az áruk, szolgáltatások és információk cseréjéhez.

Tanácsadó modell – a rászorulók szakmai és tanácsadói támogatása a problémák széles körében.

Opportunista játékmodell – manipuláció, kombináció, ár és egyéb bizalmas információk felhasználása.

A szervezet külső környezete a szervezet határain kívül elhelyezkedő elemek összessége, amelyek jelentősen befolyásolják a szervezetet, és nincsenek alávetve annak irányításának. A közvetlen hatás elemei befolyásolják a szervezetet és befolyásolják: fogyasztók és ügyfelek, versenytársak, beszállítók, kormányzati szabályozás, pénzügyi szervezetek, az üzleti tevékenységek jogi szabályozása, a szervezet elhelyezkedése.

A közvetett hatás elemei: az ország gazdasági és politikai helyzetének állapota, a tudomány és a technika fejlődése, szociokulturális tényezők, fizikai és földrajzi viszonyok.

A szervezet belső környezete a következőket tartalmazza: célok, struktúra, feladatok, technológia, személyzet.

Cél: A tevékenység irányának meghatározása a kívánt eredmény elérése, amelyet a csoport közös munkával igyekszik elérni.

Struktúra - lineáris, funkcionális, mátrix, lineáris funkcionális.

A feladatok előírt munkavégzés, mely d.b. meghatározott módon, előre meghatározott időkereten belül és a mennyiségi és minőségi jellemzők bizonyos szintjén kell végrehajtani.

A technológia a nyersanyagok végtermékekké vagy szolgáltatásokká történő átalakításának eszköze, és a termelés típusától függ (egyszeri, tömeges, tömeges).

A személyzet (a latin personalis szóból személyes) egy szervezet személyzete, beleértve az összes alkalmazottat, valamint a vállalkozások (cégek) dolgozó tulajdonosait és társtulajdonosait. A személyzet minden irányítási rendszerben és tevékenységben központi tényező. Egyetlen technológia sem lehet hasznos, és egyetlen feladat sem végezhető el az alkalmazottak vagy munkavállalók bizonyos kategóriái nélkül.

25. Hatóság és vezetői felelősség: lényeg, típusok.

A jogkörök hivatalosan bemutatott jogok és kötelezettségek összessége, amelyek a szervezet érdekében önállóan hozhatnak döntéseket, parancsolhatnak és végrehajthatnak bizonyos tevékenységeket.

A hivatalos jogosítványoknak többféle típusa van:

Végrehajtó jogosítványok: birtokosaiknak joguk van olyan döntéseket hozni, amelyek a szervezet azon alkalmazottaira nézve kötelezőek, akiket érintenek.

Ezek az erők lehetnek lineárisak vagy funkcionálisak.

Lineáris autoritás - feltételezi a közvetlen hivatalos kapcsolat meglétét a menedzserek és az előadók között a lánc vagy a hivatalos szintek mentén. A menedzserek előírhatják az előadóknak, hogy mit, mikor, hogyan és hol kell tenniük a cél elérése érdekében.

A feladatmeghatározás általában a következő feladatokat tartalmazza:

a társaság főbb részlegei tevékenységének operatív irányítása,

a személyzeti munka megszervezése,

a munkavállalók feladataik ellátásához szükséges feltételek megteremtése;

alkalmazottak felvétele és elbocsátása,

értékelésük,

az alkalmazottak ösztönzése, jutalmazása és büntetése;

kedvező szociálpszichológiai légkör megteremtése a szervezetben.

A legszembetűnőbb példa erre a hierarchia, a minisztériumok és a katonai szervezetek világos felépítése. A lineáris parancsnoki lánc mentén felépített hierarchikus felépítés minden formális szervezet tervezésének jellemző vonása.

Minél világosabb a hatáskör (ezért nevezik ezeket lineárisnak) a vezetőtől a vezetőig, annál világosabb a döntéshozatali folyamat és annál kevesebb a kommunikációs akadály.

A funkcionális jogkörök az érintett vezetők azon jogára korlátozódnak, hogy a beosztottakra vagy alkalmazottakra nézve kötelező erejű döntéseket hozzanak, és közvetett kapcsolatok mellett gyakorolják.

Az ajánlói jogosítványok birtokosai, ha szükséges, tanácsot adhatnak azoknak a menedzsereknek vagy előadóművészeknek, akiknek szükségük van rájuk egy adott szűk kérdés legjobb megoldásában. Ezek a tippek azonban nem kötelező erejűek, és nem proaktív jellegűek. Különféle szakemberek, referensek, tanácsadók, tanácsadók stb. rendelkeznek ilyen hatáskörrel.

A koordinációs jogkör a közös döntések kidolgozása és meghozatala során történik. A velük megbízott személyeknek joguk van a felső vezetés nevében bizonyos kérdésekben koordinálni az egység többi résztvevőjének tevékenységét.

Az ellenőrzési és jelentési jogkör lehetőséget ad arra, hogy jogosultjaik hivatalosan meghatározott keretek között elvégezzék a vezetők, előadóművészek tevékenységének ellenőrzését, megköveteljék a szükséges információk szolgáltatását, elemzését és az ellenőrzések eredményének jelentését a következtetésekkel együtt. a megfelelő hatóságokhoz.

A békéltető jogkör abban áll, hogy jogosultja szükségszerűen – hatásköre keretein belül – kifejezi hozzáállását a lineáris vagy funkcionális jogkörök keretében hozott döntésekhez.

A vezetői jogkörök elválaszthatatlanok a vezetői felelősségtől, azaz. számot kell adni a meghozott döntésekről, tettekről és azok következményeiről.

A vezetői felelősség az, hogy számot kell adni a vezető döntéseiről és cselekedeteiről, valamint azok következményeiről.

Megkülönböztetik az általános vezetői felelősséget, amelyet a vezető visel a szükséges munkafeltételek megteremtéséért, és az előadó funkcionális felelősségét egy konkrét eredményért.

A vezetői felelősségnek több fokozata van:

Alacsony - ez a felelősség csak a rábízott munkáért, feltéve, hogy a munka nem jár leállás, balesetek, meghibásodások, meghibásodások, anyagi javak átvételének és kiszállításának lehetőségével és kiadásaival (elsődleges funkcionális felelősség van, nincs további).

Közepes - vállalja a vezetők felelősségét a pénzeszközök felhasználásáért, a beosztottak munkájának biztonságáért, a végrehajtók felelősségét a veszélyes körülmények között végzett munkáért, a rájuk bízott anyagi javakért és fontos dokumentumokért (további általános és funkcionális felelősség).

A legmagasabb a szervezet (részleg) vezetőjének felelőssége a tevékenység minden területéért és a beosztottak munkájáért.

A hatáskörök körét meghatározó tényezők:

A megoldandó problémák összetettsége, fontossága és változatossága, minél nagyobbak a problémák, annál nagyobb a hatáskörök;

A kommunikációs rendszer fejlettségi foka olyan körülmények között nyilvánul meg, amelyek között könnyű felvenni a kapcsolatot a vezetőséggel és megkapni tőlük a szükséges utasításokat, nincs szükség nagy erőkre;

A menedzserek és előadóművészek személyes jellemzői - a felhatalmazás mértéke a képzettségtől, tapasztalattól, végzettségtől, kezdeményezőkészségtől függ, minél magasabbak, annál több felhatalmazás adható;

Az erkölcsi és pszichológiai légkör, ha az kedvező, az előadók jelentős függetlenséget kaphatnak, amivel nem fognak visszaélni. Ezzel szemben a szociálisan és pszichológiailag hátrányos helyzetű csapatokat szigorú vezetői ellenőrzés alatt kell tartani.

A személyzeti menedzsmentet befolyásoló tényezők

A személyzeti menedzsment külső tényezőktől való függése

A személyzettel végzett munka kialakítása és végrehajtása (2.1. ábra) feltételezi, hogy figyelembe kell venni a sajátos körülményeket, azok e folyamatra gyakorolt ​​hatásának jellegét - mint katalizátort vagy fékezőt, annak sikerének befolyásolása és a jövőbeni előrejelzése érdekében. .

Rizs. 2.1. A személyzeti szféra funkcionális felosztása

Az ilyen körülményeket a legtöbb személyzeti kérdésekkel foglalkozó tudós és gyakorlati szakember tanulmányozza. A mögöttes besorolási kritériumtól függően „korlátozónak” és „regresszornak” nevezzük őket, ha bizonyítottan rejtett vagy nyilvánvaló akadályokat, „feltételeket” és „okokat” állítanak elő a személyzeti menedzsment megvalósításában - várhatóan pozitív, semleges vagy egyelőre tisztázatlan. hatása a személyzeti menedzsmentre.

Leggyakrabban általánosító determinánst használnak, amelyet a „tényező” kifejezéssel jelölnek (a lat. tényező– cselekvés, előállítás), azaz „egy pillanat, lényeges körülmény valamilyen folyamatban, jelenségben”; „a rendszerre gyakorolt ​​hatás forrása, amely e rendszer modelljének változóinak értékében tükröződik”; „a rendszer hajtóereje” bármely folyamat, meghatározva annak természetét"

Ennek megfelelően, HR tényezők – ezek természetükben, jelentőségükben és erősségükben a legjelentősebb körülmények és okok, amelyek befolyásolják a szervezetben a munkavállalók befolyásolási folyamatának kialakítását, megszervezését és megvalósítását, képesek meghatározni annak jellegét és hajtóerővé válni.

A tényezők megértésének szükségességének meghatározásakor különböző kutatási modellek vezérelhetők, amelyek mindegyike a maga módján magyarázza meg azonosításuk, osztályozásuk és sajátos megnyilvánulásuk megközelítését. Történettudomány figyelemmel kíséri a tényezők kialakulását, figyelembe véve azok megjelenésének visszamenőlegességét; közgazdasági elmélet a termelési viszonyok alakulásából adódó tényezőket kezeli az élen szociológusokÉs pszichológusok az egyén a fizikai erő, az intelligencia és a mentális jellemzők „teljes kifejezőjeként” van pozícionálva, amelyek befolyásolják a pályázók, a munkavállalók szervezetében dolgozók és a munkáltató értékrendjét és viselkedését. A hatóságok és a közigazgatás szemszögéből, az állam társadalmi berendezkedését és gazdasági szerkezetét tükrözve, a társadalmi osztályok és pártok tevékenysége vizsgálja az emberekkel való munka tényezőit. politológia, a szakszervezeti szervezetek tevékenységét szabályozó törvények, a munkaidő megállapítása, a nem, életkor, nemzeti és faji kisebbséghez tartozás szerinti megkülönböztetés, új munkaerő vonzása, felvétele, igazolása, elbocsátása stb. - jogtudomány. A személyi politikát meghatározó demográfiai tényezők, a foglalkoztatottak életkori és nemi összetétele, természetes és mechanikus mozgása a tudomány területéhez tartozik. népesség stb.

A különböző személyzeti menedzsment megközelítések és modellek okait és körülményeit leíró és magyarázó tudományágak köre azt mutatja, hogy van egy olyan küszöb-kaszkád, amely a kapcsolatok és alárendeltségi mintázatokkal rendelkező tényezők között közvetlenül vagy közvetve, hosszú távon vagy egyidejűleg kisebb-nagyobb fokú objektivitás befolyásolja a vizsgált folyamatot.

A heterogén tényezőmező kialakulása abból adódik, hogy a személyi munka elszigetelten nem végezhető, fő látható szereplői - a vállalkozás, a munkavállaló és a jelentkező - saját céljaik megvalósítása érdekében partnerként lépnek fel, akiknek a pozíciójuk egy bizonyos mértékig egy többszintes lakótér alkotja, amelyet a szakirodalom leggyakrabban „külső környezetként” emleget.

A „vállalkozás”, „személy” és „külső környezet” az OSTOM-modell szerint a személyzeti tevékenység „erőterét” alkotja (2.2. ábra), amelyet négy rendszer befolyásának tárgyaként érzékelünk:

A) történelmi, egy adott társadalom kialakulásának retrospektív aspektusait halmozva, beleértve a munkatényezőhöz való viszonyulását is;

b) rendelési rendszerek, meghonosodott a társadalomban;

V) tudásrendszerekés a felhalmozott és a gyakorlatban megvalósítható szellemi potenciál;

G) értékrendszerekés telepítések, beleértve az elvégzett munkát.

Rizs. 2.2. Az „általános személyzeti menedzsment” ötlet diagramja

A jellemzett rendszerek, amelyek a társadalomban a hosszú távú evolúciós és gyors forradalmi változások hatására formálódnak, kölcsönhatásba lépnek és meghatározott kölcsönös függőségekben vannak, aggregált „szintetikus” tényezőket alkotnak, amelyek az élet minden területére hatással vannak, beleértve az emberekkel való munka sajátosságait, formáit és az emberi erőforrás menedzsment módszerei.

Ez a megközelítés nem csupán a személyzeti tevékenységek „erőterének” kiemeléséből áll, hanem lehetővé teszi a „külső környezet” megkülönböztetését is, amely kétszintűként ábrázolható.

Az első, „külső” szintet a modell architektúrájának és logikájának megfelelően négy jellemzett rendszer alkotja, amelyek az előbukkanás természetét, ill. első szintű külső tényezők . Az „erőteret” befolyásolva az azt alkotó elemek mindegyikének zónájában koncentrálódnak, és így „folynak” az alsóbb szintű tényezőkben, amelyek az őket generáló források sajátossága ellenére sem „szabadak”. ” a történelem, a rendek, az értékek és a tudás befolyásától .

Koncentrálva vállalkozás– a személyzeti politika kialakításának és megvalósításának kezdeményezője és helye, a külső tényezők hozzájárulnak „makrospecifikusságuk” bevezetéséhez e munka architektúrájába, szervezetébe és módszertanába, amely egyúttal olyan tényezőktől is függ, amelyeknek endogén – az előfordulás szervezeti jellege, ill belső tényezőket.

Emberi A környező „élettér” intézményei által kialakított és ápolt, ugyanakkor a viselkedésben, preferenciákban és attitűdökben saját „egója” által irányított, a vállalkozással szemben exogén környezet terméke - kezdeményezője egy sajátos személyzeti menedzsment modell – és ezért külső tényezők hatásának forrása lehet.

Környezet mint az „ökológiát”, „társadalmat”, „gazdaságot” integráló rendszer, a vállalkozáshoz (illetve az emberhez) képest is külső, az általa kiváltott tényezők ún. a második szint külső tényezői .

Így a személyi tevékenységek „erõtere” fölött megnyíló, sajátos társadalmi „makroklímát” teremtõ elsõ szint külsõ tényezõk „ernyõjében” két, a személyi gazdálkodást befolyásoló tényezõcsoport alakul ki (2.3. ábra). .

Rizs. 2.3. A személyzeti menedzsmentet (HR) befolyásoló külső és belső tényezők:

1. II. szintű külső tényezők, amelyek jellege: környezet; Emberi.

2. A vállalkozás által meghatározott belső tényezők.

A tényezőket gyakran úgy értelmezik, mint „olyan elemeket, amelyek egy adott jelenséget idéznek elő, vagy meghatározzák a mechanizmus egymást követő szakaszait.” A személyzeti irányítási mechanizmust befolyásoló külső tényezők azonosítása és elemzése ezért a valóság leírásának vagy magyarázatának egyik kezdeti szakasza. hogy mi történik, figyelembe véve a valóságot generáló elemeket.

A személyzeti menedzsmentet befolyásoló külső tényezők együttesét a szakirodalom korlátozott mennyiségben mutatja be. Ezt nem az e tevékenységet befolyásoló szervezeten kívüli okok valóban csekély skálája magyarázza (ember által kezdeményezett és a vállalkozást körülvevő környezettől függően), hanem azzal, hogy ezek mindegyike a rendszer mélyéből ered és eljut a személyzeti menedzsmentig. integrált kifejezésben, a magasabb szintek sajátosságait felszívva. A legjelentősebb külső tényezők a munkaerőpiac, a társadalom demográfiai sajátosságai, a gazdasági és műszaki fejlődés, a politika, a társadalmi-kulturális és személyes tényezők.

A személyi szükséglet meghatározásakor minden vállalkozás kénytelen eldönteni, hogy ez az igény egyáltalán kielégíthető-e, milyen mértékben és milyen piacon. Ha a munkaerő-felvételi filozófiának megfelelően a külső jelöltek állnak az érdeklődés középpontjában, akkor róluk elsősorban munkaerő-piaci tanulmányok útján szereznek információkat. A kínálati kör elemzése „nem pusztán egyedi események feladata, hanem folyamatosan kell végezni annak érdekében, hogy teljes körűen megértsük a lehetséges kínálatot arra az esetre, ha előre nem látható toborzási igény merülne fel”.

Jelentős külső tényezőként a munkaerőpiac általánosított és specifikus változatokban tekinthető. Az első esetben a személyzeti menedzsmentre (felvétel, motiváció) gyakorolt ​​hatását a munkaerő-elégtelenség vagy a munkaerő-elbocsátás mutatója jellemzi. Munkaerőhiány esetén a munkaadók egyrészt gyakrabban használnak drágább csatornákat a jelöltek felkutatására, nagyobb figyelmet fordítva a jelöltek vonzására, mint a kiválasztásra. Másodszor, a kiválasztás kisszámú résztvevője miatt a munkaadók kénytelenek alacsonyabb képesítési követelményeket felállítani, mint a „kívánt hatékonyság eléréséhez szükséges”. Harmadszor, emelni kell a béreiket.

Jelentős számú jelentkező esetén a szervezet magasabb követelményeket támaszt a felvettekkel szemben, mint kevés jelentkező esetén. „A hibás felvételi döntés meghozatalának esélye a tanulmány szerint arányosan csökken a kiterjedt képzettséggel rendelkező jelentkezők számával.” A magas követelmények azonban jelentősen csökkentik a potenciális jelentkezők számát, és egyúttal a felvételi esélyek csökkenéséhez is vezetnek. a szervezet kiválasztási eljárással kapcsolatos költségei. A jelöltek kiválasztásának módszereinek megválasztása bonyolultabbá válik.

A munkaerő-piaci kutatás azt is lehetővé teszi, hogy objektív képet kapjon a pályázók ajánlatainak minőségéről és mennyiségéről.

Szempontból minőség a munkaerő-kínálat képességek, motivációk és attitűdök alapján differenciálható. A képességekkel kapcsolatos információk olyan foglalkozási és oktatási információkat nyújtanak, amelyeket ki kell egészíteni a saját vagy más szervezetek meghatározott foglalkozási és oktatási csoportokkal végzett munka során szerzett tapasztalataival (például egy oktatási intézmény oktatási követelményeinek területén). A motivációk elemzése korrelálható a szakmával és a szakmai tapasztalattal kapcsolatos elvárásokkal, amelyek gyakran a munkaerő fluktuáció okairól adnak tájékoztatást. Az attitűdök elemzéséből adatokat lehet gyűjteni a kölcsönző vállalkozásról és potenciális versenytársairól alkotott imázsról, amelyből ajánlások következhetnek a vállalkozás belső imázsának kialakítására, illetve a nyilvánosságban való megítélésére vonatkozóan. körökben.

A munkahely vonzereje, amint azt egy német tudósok 1100 válaszadó körében végzett felmérése mutatja (felsőoktatási intézményekben végzett közgazdász-mérnöki hallgatók – potenciális fiatal vezetők és már foglalkoztatott fiatal szakemberek, akik átlagosan körülbelül négy évet dolgoztak egy adott intézményben szervezet) számos tényezőből áll (2.2. táblázat).

2.2. táblázat

Kapcsolódó információ.

Az elvégzett funkcióknak és feladatoknak megfelelően az elméletek két nagy csoportját különböztetjük meg:

– magyarázat , azaz a valóság megértése leírásokon, típusok osztályozásán, magyarázatokon és előrejelzéseken keresztül, vagyis az összefüggéseket elméleteken keresztül tanulják meg (a tudomány elméleti célja);

- átalakítás , azaz a valóság megváltoztatásának vagy átalakításának (a tudomány pragmatikus célja) előfeltételeinek elméletek általi megteremtése.

A vezetési tevékenységek autonóm alrendszereként a személyzeti menedzsment az amerikai és nyugat-európai tudományos iskolákban kialakult és fejlődő irány, és ezekhez képest viszonylag új, hosszú távú, objektív tudásalapot nélkülöző irány a hazai tudományban. .

A magyarázatnak és az átalakításnak tulajdonított fontosságtól függően megkülönböztethetünk a személyzeti menedzsment mint tudomány három fő területe :

1) személyzeti menedzsment elméleti orientációval elméleti tudományos célokra összpontosít. Ez mindenekelőtt azt jelenti, hogy magyarázatot kell adni az emberekkel végzett munka egyes aspektusaival kapcsolatos okokról, tényezőkről, konkrét tartalomról, evolúciós elvárásokról. Ebben az irányban megengedhetőek az átalakuló vagy szervezeti jellegű ítéletek, mint valószínű velejáró eredmény. A személyzeti menedzsment elméleti szempontból történő tanulmányozása a rokon tudományágak - pszichológia, szervezetelmélet, történelem - bevonásával a leghatékonyabb;

2) személyzeti menedzsment mint technológia pragmatikus tudományos célra összpontosítva. Az elméleti tudományos cél ebben az irányban elveszíti uralkodó szerepét; a hangsúly a gyakorlati változtatásokra vonatkozó ajánlások kidolgozására kerül, az elméleti kutatás érdemi figyelmen kívül hagyásával;

3) személyzeti menedzsment mint alkalmazott tudomány. Itt a pragmatikus (az ógörög pragma - üzlet, cselekvés) tudományos célokra helyezzük a hangsúlyt egy elméleti tudományos cél egyidejű követésével, hiszen az elmélet az alapja a szervezési és átalakítási ajánlások minősített kidolgozásának.

A személyzeti menedzsment elmélete többféleképpen is felépíthető: dedukció segítségével - átmenet az általánostól a konkrét felé, vagy általános rendelkezések megfogalmazásával; indukción keresztül – a valóságban végbemenő jelenség megfigyelésétől és leírásától való felemelkedéstől a fogalmakig és az ítéletekig, az egyéntől, az egyeditől az általánosig.

A személyzeti menedzsment elméletének kialakításához fontos figyelembe venni a felépítését befolyásoló tényezőket, beleértve azt a tényt, hogy a személyzeti menedzsment elmélete feltételez egy bizonyos térbeli-időbeli cselekvési területet, ahol a térbeli korlát Az egyes országokban eltérő normák és szociokulturális környezet, valamint az üzlet nemzetközivé válásának szakasza határozza meg.

A fő funkción - a vállalkozás fejlődésére gyakorolt ​​hatás bizonyos (személyzeti szempontból) magyarázata és előrejelzése - mellett a személyzeti menedzsment elmélete számos más, nem kevésbé fontos funkciót is ellát, amelyek megkülönböztető jellemzője: nem közvetlen, hanem közvetett kapcsolat az elmélet eredeti célkitűzéseivel. Heurisztikus és társadalompolitikai funkciókról beszélünk.

Ennek megfelelően, HR tényezők – ezek természetükben, jelentőségükben és erősségükben a legjelentősebb körülmények és okok, amelyek befolyásolják a szervezetben a munkavállalók befolyásolási folyamatának kialakítását, megszervezését és megvalósítását, képesek meghatározni annak jellegét és hajtóerővé válni.

A tényezők megértésének szükségességének meghatározásakor különböző kutatási modellek vezérelhetők, amelyek mindegyike a maga módján magyarázza meg azonosításuk, osztályozásuk és sajátos megnyilvánulásuk megközelítését. Történettudomány figyelemmel kíséri a tényezők kialakulását, figyelembe véve azok megjelenésének visszamenőlegességét; közgazdasági elmélet a termelési viszonyok alakulásából adódó tényezőket kezeli az élen szociológusokÉs pszichológusok az egyén a fizikai erő, az intelligencia és a mentális jellemzők „teljes kifejezőjeként” van pozícionálva, amelyek befolyásolják a pályázók, a munkavállalók szervezetében dolgozók és a munkáltató értékrendjét és viselkedését. A hatóságok és a közigazgatás szemszögéből, az állam társadalmi berendezkedését és gazdasági szerkezetét tükrözve, a társadalmi osztályok és pártok tevékenysége vizsgálja az emberekkel való munka tényezőit. politológia, a szakszervezeti szervezetek tevékenységét szabályozó törvények, a munkaidő megállapítása, a nem, életkor, nemzeti és faji kisebbséghez tartozás szerinti megkülönböztetés, új munkaerő vonzása, felvétele, igazolása, elbocsátása stb. - jogtudomány. A személyi politikát meghatározó demográfiai tényezők, a foglalkoztatottak életkori és nemi összetétele, természetes és mechanikus mozgása a tudomány területéhez tartozik. népesség stb.

A különböző személyzeti menedzsment megközelítések és modellek okait és körülményeit leíró és magyarázó tudományágak köre azt mutatja, hogy van egy olyan küszöb-kaszkád, amely a kapcsolatok és alárendeltségi mintázatokkal rendelkező tényezők között közvetlenül vagy közvetve, hosszú távon vagy egyidejűleg kisebb-nagyobb fokú objektivitás befolyásolja a vizsgált folyamatot.

A heterogén tényezőmező kialakulása abból adódik, hogy a személyi munka elszigetelten nem végezhető, fő látható szereplői - a vállalkozás, a munkavállaló és a jelentkező - saját céljaik megvalósítása érdekében partnerként lépnek fel, akiknek a pozíciójuk egy bizonyos mértékig egy többszintes lakótér alkotja, amelyet a szakirodalom leggyakrabban „külső környezetként” emleget.

A „vállalkozás”, „személy” és „külső környezet” az OSTOM-modell szerint a személyzeti tevékenység „erőterét” alkotja (2.2. ábra), amelyet négy rendszer befolyásának tárgyaként érzékelünk:

A) történelmi, egy adott társadalom kialakulásának retrospektív aspektusait halmozva, beleértve a munkatényezőhöz való viszonyulását is;

b) rendelési rendszerek, meghonosodott a társadalomban;

V) tudásrendszerekés a felhalmozott és a gyakorlatban megvalósítható szellemi potenciál;

G) értékrendszerekés telepítések, beleértve az elvégzett munkát.

Rizs. 2.2. Az „általános személyzeti menedzsment” ötlet diagramja

A jellemzett rendszerek, amelyek a társadalomban a hosszú távú evolúciós és gyors forradalmi változások hatására formálódnak, kölcsönhatásba lépnek és meghatározott kölcsönös függőségekben vannak, aggregált „szintetikus” tényezőket alkotnak, amelyek az élet minden területére hatással vannak, beleértve az emberekkel való munka sajátosságait, formáit és az emberi erőforrás menedzsment módszerei.

Ez a megközelítés nem csupán a személyzeti tevékenységek „erőterének” kiemeléséből áll, hanem lehetővé teszi a „külső környezet” megkülönböztetését is, amely kétszintűként ábrázolható.

Az első, „külső” szintet a modell architektúrájának és logikájának megfelelően négy jellemzett rendszer alkotja, amelyek az előbukkanás természetét, ill. első szintű külső tényezők . Az „erőteret” befolyásolva az azt alkotó elemek mindegyikének zónájában koncentrálódnak, és így „folynak” az alsóbb szintű tényezőkben, amelyek az őket generáló források sajátossága ellenére sem „szabadak”. ” a történelem, a rendek, az értékek és a tudás befolyásától .

Koncentrálva vállalkozás– a személyzeti politika kialakításának és megvalósításának kezdeményezője és helye, a külső tényezők hozzájárulnak „makrospecifikusságuk” bevezetéséhez e munka architektúrájába, szervezetébe és módszertanába, amely egyúttal olyan tényezőktől is függ, amelyeknek endogén – az előfordulás szervezeti jellege, ill belső tényezőket.

Emberi A környező „élettér” intézményei által kialakított és ápolt, ugyanakkor a viselkedésben, preferenciákban és attitűdökben saját „egója” által irányított, a vállalkozással szemben exogén környezet terméke - kezdeményezője egy sajátos személyzeti menedzsment modell – és ezért külső tényezők hatásának forrása lehet.

Környezet mint az „ökológiát”, „társadalmat”, „gazdaságot” integráló rendszer, a vállalkozáshoz (illetve az emberhez) képest is külső, az általa kiváltott tényezők ún. a második szint külső tényezői .

Így a személyi tevékenységek „erõtere” fölött megnyíló, sajátos társadalmi „makroklímát” teremtõ elsõ szint külsõ tényezõk „ernyõjében” két, a személyi gazdálkodást befolyásoló tényezõcsoport alakul ki (2.3. ábra). .

Rizs. 2.3. A személyzeti menedzsmentet (HR) befolyásoló külső és belső tényezők:1. II. szintű külső tényezők, amelyek jellege: környezet; Emberi. 2. A vállalkozás által meghatározott belső tényezők.

A tényezőket gyakran úgy értelmezik, mint „olyan elemek, amelyek egy adott jelenséget idéznek elő, vagy meghatározzák egy mechanizmus működésének egymást követő szakaszait”. A személyzeti irányítási mechanizmust befolyásoló külső tényezők azonosítása és elemzése tehát a történések valóságának leírásának vagy magyarázatának egyik kezdeti szakasza, figyelembe véve azokat az elemeket, amelyek ezt a valóságot generálják.

A személyzeti menedzsmentet befolyásoló külső tényezők együttesét a szakirodalom korlátozott mennyiségben mutatja be. Ezt nem az e tevékenységet befolyásoló szervezeten kívüli okok valóban csekély skálája magyarázza (ember által kezdeményezett és a vállalkozást körülvevő környezettől függően), hanem azzal, hogy ezek mindegyike a rendszer mélyéből ered és eljut a személyzeti menedzsmentig. integrált kifejezésben, a magasabb szintek sajátosságait felszívva. A legjelentősebb külső tényezők a munkaerőpiac, a társadalom demográfiai sajátosságai, a gazdasági és műszaki fejlődés, a politika, a társadalmi-kulturális és személyes tényezők.

A személyi szükséglet meghatározásakor minden vállalkozás kénytelen eldönteni, hogy ez az igény egyáltalán kielégíthető-e, milyen mértékben és milyen piacon. Ha a munkaerő-felvételi filozófiának megfelelően a külső jelöltek állnak az érdeklődés középpontjában, akkor róluk elsősorban munkaerő-piaci tanulmányok útján szereznek információkat. A kínálati kör elemzése „nem pusztán egyedi események feladata, hanem folyamatosan kell végezni annak érdekében, hogy teljes körűen megértsük a lehetséges kínálatot arra az esetre, ha előre nem látható toborzási igény merülne fel”.

Jelentős külső tényezőként a munkaerőpiac általánosított és specifikus változatokban tekinthető. Az első esetben a személyzeti menedzsmentre (felvétel, motiváció) gyakorolt ​​hatását a munkaerő-elégtelenség vagy a munkaerő-elbocsátás mutatója jellemzi. Munkaerőhiány esetén a munkaadók egyrészt gyakrabban használnak drágább csatornákat a jelöltek felkutatására, nagyobb figyelmet fordítva a jelöltek vonzására, mint a kiválasztásra. Másodszor, a kiválasztás kisszámú résztvevője miatt a munkaadók kénytelenek alacsonyabb képesítési követelményeket felállítani, mint a „kívánt hatékonyság eléréséhez szükséges”. Harmadszor, emelni kell a béreiket.

Jelentős számú jelentkező esetén a szervezet magasabb követelményeket támaszt a felvettekkel szemben, mint kevés jelentkező esetén. „A téves felvételi döntés esélye a tanulmány szerint arányosan csökken a mélyen képzett jelentkezők körének méretével.” A magas követelmények azonban jelentősen csökkentik a potenciális pályázók számát, és egyben a szervezet kiválasztási eljárási költségeinek csökkenéséhez vezetnek. A jelöltek kiválasztásának módszereinek megválasztása bonyolultabbá válik.

A munkaerő-piaci kutatás azt is lehetővé teszi, hogy objektív képet kapjon a pályázók ajánlatainak minőségéről és mennyiségéről.

Szempontból minőség a munkaerő-kínálat képességek, motivációk és attitűdök alapján differenciálható. A képességekkel kapcsolatos információk olyan foglalkozási és oktatási információkat nyújtanak, amelyeket ki kell egészíteni a saját vagy más szervezetek meghatározott foglalkozási és oktatási csoportokkal végzett munka során szerzett tapasztalataival (például egy oktatási intézmény oktatási követelményeinek területén). A motivációk elemzése korrelálható a szakmával és a szakmai tapasztalattal kapcsolatos elvárásokkal, amelyek gyakran a munkaerő fluktuáció okairól adnak tájékoztatást. Az attitűdök elemzéséből adatokat lehet gyűjteni a kölcsönző vállalkozásról és potenciális versenytársairól alkotott imázsról, amelyből ajánlások következhetnek a vállalkozás belső imázsának kialakítására, illetve a nyilvánosságban való megítélésére vonatkozóan. körökben.

A munkahely vonzereje, amint azt egy német tudósok 1100 válaszadó körében végzett felmérése mutatja (felsőoktatási intézményekben végzett közgazdász-mérnöki hallgatók – potenciális fiatal vezetők és már foglalkoztatott fiatal szakemberek, akik átlagosan körülbelül négy évet dolgoztak egy adott intézményben szervezet) számos tényezőből áll (2.2. táblázat).

2.2. táblázat A vonzó munkahely követelményei

A tanulmány eredményei szerint némileg eltér a munkahely vonzereje a külső (hallgatók) és a belső (fiatal szakemberek) munkaerőpiac képviselői számára. A „kívülről” végzett munka olyan domináns jellemzők miatt tűnik vonzónak, mint az önmegvalósítás lehetősége, az egyéni munkavégzés általi „kihívás”, a szakmai fejlődés lehetősége és az irányító irányítás hiánya a vezető részéről. „Belülről” a munkatevékenységet elsősorban akkor tekintik vonzónak, ha lehetőség van a munka egyéni (önálló) elvégzésére; önmegvalósítás - a vezetővel együttműködve, és nem szigorú ellenőrzése alatt, karriert építsen és „tisztességes fizetést” kapjon. Az állások vonzerejére vonatkozó megbízható információk megmagyarázhatják a munkavállalók és az álláskeresők viselkedését. Ezenkívül az ilyen típusú kutatások adatai felhasználhatók a munkaerőpiac szegmentálására. Az egyes szegmensekre vonatkozó információk utólagos feldolgozása az alapja az egyes szegmensekre jellemző személyzeti politika kialakításának.

Által mennyiségi Az állásajánlatok szempontjait fel lehet sorolni tényleges (például munkanélküliek) és látens (például más vállalkozásoknál foglalkoztatottak) típusokra. Az ilyen javaslatok abszolút értéke nem elegendő a foglalkoztatással kapcsolatos konkrét intézkedések meghozatalához. Figyelembe kell venni a más szervezetek egyidejű munkaerő-igényét, amely befolyásolja a munkaerő függőségét a piacon munkát kínáló munkáltatók megjelenésétől.

Időbeli szempont a kínálat tanulmányozása a szezonális ingadozásoknak megfelelően (például az építőiparban) vagy a rugalmas munkaidőben (például műszakban). Térbeli A munkaerő-piaci korlátok információval szolgálnak a „standardizált” foglalkoztatási és munkaerő-felvételi kérdésekről, mint például a szabadidő értéke, a közlekedési helyzet, a munkaerő-felvételi verseny vagy a társadalmi szerkezet.

A figyelembevétel fontossága demográfiai Ez egyrészt annak köszönhető, hogy „a teljes társadalmi munkaerő kínálata egyértelműen korrelál a népességszám változásával”. Másodszor, ez érinti a helyettesítési stratégia megválasztását, a bevezető programok kidolgozását, beleértve az egyetemet végzettek és a szülési szabadság utáni nők valóságsokkjának leküzdését; személyi fejlesztés. A populáció mérete két mennyiségi tényező – a természetes és a térbeli (mechanikai) mozgás – hatásától függ. Az első tényező jól megjósolható, hiszen a születések és a halálozások számának egyensúlya az evolúciós fejlődésnek alávetett mutató; változásai csak „rendkívüli szerkezeti összeomlások” – háborúk, nagyszabású természeti katasztrófák stb. – következtében következhetnek be.

A lakosság térbeli mozgásában jelentős szerepet játszanak az exogén tényezők: a politika és a gazdaság területén meghozott nemzeti döntések (az ország gazdasági potenciáljának erősítése, a menedékjog bevezetése), az alacsonyabb szintű országos események. fejlődés és az úgynevezett „harmadik világhoz” való tartozás (szegénység, háborúk, orvvadász munka stb.).

Számos európai országban a munkaadók nagyon súlyosnak tartják a demográfiai problémát. Először is sérülnek a pályázókkal és alkalmazottakkal kapcsolatos szokásos „nemzeti” elképzelések: struktúrájukban egyre jelentősebb arányt képviselnek a külföldiek - vezetői és mérnöki pozíciókra pályázók, és nem csak kékgalléros pozíciókra, mint korábban. . Másodszor, a modern munkakörök megkövetelik a pályázóktól a szakmai hozzáértésen kívül nyelvtudással és készségekkel a modern műszaki rendszerekkel való interakcióhoz. A „harmadik országokból” érkező jelöltek, ahol a tartósan magas születésszám garantálja a fiatal munkaerő külföldre beáramlását, legtöbbször nem esnek át a felvételi teszten. Harmadszor, a külföldi menedzserek felvételekor és a velük való munkavégzés során alkalmatlannak bizonyulnak azok a klasszikus kiválasztási módszerek, amelyek garantálták a pályázók e kategóriájának kiválasztásának viszonylagos pontosságát, valamint a további fejlődést és motivációt.

A demográfiai adatok azt mutatják, hogy a népesség természetes és mechanikus mozgásának helyzete kiélezett versenyhez vezet a legjobb munkaerő megszerzéséért. A versenygyőzelem esélye csak azoknak a vállalkozásoknak van, amelyek azonnal innovatív stratégiát dolgoznak ki a munkaerő-ellátásra és vonzó ellátási formákat valósítanak meg számukra (2.3. táblázat).

2.3. táblázat Munkaköltség a gyártó vállalatoknál, USA dollár

A demográfiai tényezők azáltal, hogy befolyásolják a munkaerőpiac helyzetét, a jelöltek keresésének, vonzásának és kiválasztásának megszervezését különböző hierarchikus szinteken, képesek közvetlen vagy közvetett „hosszú” cselekvésre.

Meghatározás gazdaságiÉs műszaki A fejlődés, mint egy társadalmi formáció alapja, amely felépítményt - a társadalmi jelenségek egymással összefüggő rendszerét - képez, feltárja a személyzeti munkára gyakorolt ​​​​hatásának elemzési sorrendjét. A makrogazdasági mutatók - a gazdasági növekedés üteme, az infláció és a munkanélküliségi szint, a szerkezeti változások (a nemzetgazdaság egyik szektorának fejlődése a többi rovására) - befolyásolják a munkaerő-piaci helyzetet (munkaerő-kínálat) és az egyes vállalatok stratégiáját. A tartós gazdasági növekedés általában a tényleges kereslet növekedéséhez vezet, és így lehetőséget ad a vállalatnak az értékesítési volumen növelésére. Ezzel párhuzamosan nő a munkaerő iránti kereslet és ennek megfelelően a bérek.

Ha a gazdasági fejlődés konjunktúrától függően relatíve feltételezi rövid időszak a munkaerő-piaci kínálat ingadozása, majd a technikai fejlődés és az ezzel járó munkatermelékenység növekedés változást okoz ezen a piacon (kínálat növekedése) hosszútávú karakter. Példa erre a személyi számítógépek, amelyek „könyvelők millióit váltották le világszerte”.

A kompetenciákkal szembeni követelmények növekedésének katalizátoraként a technikai fejlődés hozzájárul a munkavállalók szakmai és személyes alkalmasságának profiljának megváltoztatásához, a nyitott személyzeti politika kialakításához, valamint a „multifunkcionális” szakemberek gyors bevonzásának nem hagyományos módszereinek a munkáltatók általi használatához: „fejvadászat”, ügynökségi munkaerő - outsourcing, munkaerő-kihelyezés, lízing. A jelentkezők gyorsabb felkutatásának lehetőségét megteremtve a technikailag fejlett kommunikációs eszközök lehetővé teszik a munkáltató számára, hogy időt takarítson meg a velük való kapcsolat nélküli kommunikációra a kiválasztás során (például a hiányzó információk e-mailben történő fogadására), valamint bővítse a felhasználás lehetőségeit. a pályázók közvetett tanulmányozásának és értékelésének módszerei. A korszerű technikai eszközök bevezetése a kiválasztási és munkaerő-felvételi gyakorlatba a kiválasztási bizottság tagjainak átképzését vagy képesítésének feljavítását, valamint számuk csökkentését jelenti.

A műszaki fejlesztés magában foglalja a személyzet új képzési és továbbképzési programjainak kidolgozását, a munkavállalók sikerét, motivációját és karrierépítését értékelő rendszer kiigazítását.

Jelentős környezeti tényező az irányelv, amelyet a külső munkaerőpiacon az állam, a szakszervezetek és a munkaadói szövetségek alkotnak. A személyzeti marketingben az ilyen csoportokat rendszerint „rendszerpartnereknek” nevezik, amelyek a munkáltatói társasággal kapcsolatban lehetnek külsőek vagy belsőek.

Kívülről kormány A munkajog és a munkaügyi kapcsolatok szabályozása a következő területekre terjed ki:

– az esélyegyenlőség törvényi szabályozása a toborzás, a személyzet kiválasztása, értékelése, előléptetése és képzése tekintetében;

– garantált munka (foglalkoztatás) a munkaképes korú lakosság marginális csoportjai számára;

– a bérviszonyok, a munkaidő, a munkanélküliség stb. szabályozása;

– ellátások szabályozása, hatás a nyugdíjellátásra;

- egészségvédelem;

– a munkaviszonyokat szabályozó törvények.

Az állások kiírásakor a munkáltató köteles értesíteni a jelentkezőket arról, hogy esélyegyenlőséget biztosít. Ez a kormányzati megállapodások betartása érdekében történik. Ezen túlmenően a munkaadók úgynevezett nem hagyományos toborzási forrásokat is igénybe vehetnek a kisebbségek és a nők foglalkoztatásának növelése érdekében a különböző szervezeti szinteken.

Az állam a hosszú távú munkaerő-piaci kínálat típusát és mértékét is befolyásolja a felnőttek oktatáspolitikáján keresztül - iskolai és „haladó” egyaránt. Ugyanakkor az infrastruktúra-politika (például közlekedéspolitikai intézkedések vagy a szabadidő-szervezési segítség), álláskeresési közvetítés, befektetéspolitika stb. segítségével megváltoztathatja a helyzetet a vállalkozások munkaerő-vonzása terén.

A legtöbb kormányzati tevékenység a részvétellel valósul meg szakszervezet. A munkaerő toborzása és kiválasztása, a munkateljesítmény értékelése, előléptetése, fizetése és ösztönzése a szakszervezeti követelményeknek megfelelően történik. Néha a szakszervezeti tagság a kiválasztási döntést befolyásoló tényezők egyike, és a szakszervezettel való kapcsolattartás az egyetlen vagy egyik fő kritériuma. A szakszervezetek és a munkaadók együttes befolyását nagymértékben meghatározza a „díjszabási és munkaidő-politika”.

A gyakorlat megerősítette, hogy „a vezetői cselekvések valósága nem abszolút, hanem társadalmilag és kulturálisan meghatározott, hogy... a problémák felfogása és megoldása egy adott kultúrától függ, és ennek a felfogásnak a határait a szocializáció határozza meg”. Ez a rendelkezés vonatkozik a személyzeti gazdálkodásra is, melynek sajátosságait ismertetjük szociokulturális tényezőket. Vizsgálatuk fontos a jelöltek vonzására és kiválasztására vonatkozó nemzeti modellek kialakítása és fejlesztése, a külföldi pályázókkal való munkavégzés stratégiáinak és taktikáinak kidolgozása, valamint a vállalkozások, szervezetek saját személyzetének külföldi foglalkoztatásra való felkészítése szempontjából.

Szociális tényezők például változásokat idézhetnek elő a jelöltek toborzási módszereiben. Így a „szexista” toborzási hirdetések megjelenése az amerikai sajtóban fokozatos tartalmi változást idézett elő. Szakértők szerint azonban a társadalmi befolyás inkább a megüresedett állásokhoz való hozzáférés korlátozásához, semmint kiterjesztéséhez vezet. Jó példa erre, hogy a második világháború után az USA-ban, Németországban és számos más országban nők ezreit bocsátottak el, hogy állást szabadítsanak fel a háborúból hazatérő férfiak számára.

Azon értékek, gondolkodásmód és normák összefoglaló kifejezéseként, amelyek a munkavállalókat irányítják, és amelyek benyomást keltenek a vállalkozásról, kultúra, befolyásolja a mindennapi élet stílusát, befolyásolja a kiválasztás és a munkaerő-felvétel, a képzés, a minősítés és a motiváció megszervezését és lebonyolítását.

Személyes tényezők, amelyeket a javasolt modell kontextusában II. szintű külső tényezőkként jellemeznek, a társadalom alakítja ki, és ezért „elnyelik” a társadalom és egy csoport sajátosságait, kombinálva egy adott személy vezető értékeivel, képességeivel, motivációival és attitűdjeivel.

Jelenleg, miközben a munka igénye és fontossága megmaradt, a munkaerő, elsősorban a fiatalok megváltozott értékrendje és irányultsága a leginkább szembetűnővé vált. Az idő és a külső tényezők alakítottak új típusú megüresedett állásra jelölt és elfoglalt munkavállaló, aki tisztában van fontosságával, kritikus a munkáltatóval szemben, és nem korlátozódik az anyagi szükségletek kielégítésére. A munkaválasztás és munkavégzés során a fő személyes domináns az önfejlesztés és a „kihívással járó” munkavégzés vágya, az élettel való elégedettség, az alárendeltségi készség és a munka kötelességfelfogásának csökkenése, a szabadidő növekvő megbecsülése volt. , valamint a természet és a testi egészség megőrzésének vágya.

2.3.2. A belső tényezők hatása a személyzeti menedzsmentre

A belső tényezők bizonyos sajátosságait már a „belső” szó eredete is megmagyarázza, amit az etimológiai tudomány „bél, méh”-ként magyaráz. A vállalkozás „méhében” kialakuló belső tényezők ennek megfelelően a szervezeti vezetés részéről nagyobb befolyásnak lehetnek kitéve, mint a külsőek, amelyek sajátosságait kell csak figyelembe venni, figyelembe venni, illetve alkalmazkodási igényt. nekik.

A külső környezet közvetlen vagy közvetett közreműködésével generált belső tényezők tehát nem mentesek a hatásától, és a faktorkaszkád következő küszöbét, a rendszer elemét jelentik.

A belső tényezők vizsgálatának fontossága a lehetőség és a valóság dialektikus kategóriáinak tartalmi elemzésének eredményeiből adódik. Ennek a jelenségnek a fejlődési folyamatában – állítja a filozófia – csak az válhat érvényessé, amit lehetőségként tartalmaz. Ennek megfelelően a fejlődés a lehetőségek generálásának és azok valósággá alakításának végtelen folyamata. A valóság maga valami változó és fejlődő. A személyzeti menedzsmenttel kapcsolatban a valóság az, hogy a külső környezet szigorú korlátai arra kényszerítik a vállalkozást, hogy keresse azt az „optimális pontot”, ahol a halmozott hatása a legkedvezőbb, és a belső tényezők „párhuzamos” kialakítása révén befolyásolja a kiválasztást. , a munkatársak fejlesztése, motiválása és minősítése az „lehetőség” eléréséhez – szinergetikus hatás és a vállalati rendszer új minőségbe való átállása.

A szervezetek munkaerő-szükséglete elsősorban az emberektől függ. célokat, melynek megvalósítása emberi erőforrást igényel. Mint „specifikus végállapotok vagy kívánt eredmények, amelyeket a csoport közös munkával igyekszik elérni”, a szervezet céljait hosszú távú stratégiaként, üzleti stratégiaként vagy üzleti tervként ábrázolhatjuk. Minél konkrétabb a szervezeti cél, annál könnyebben meghatározható az eléréséhez szükséges munkaerőigény. Egy stabil, hosszú távú stratégiával rendelkező cégnél a munkaerőigény nem változik évről évre jelentősen, a humánerőforrás tervezés sem okoz különösebb nehézséget. És fordítva, ha egy szervezet stratégiát változtat - új termékek kibocsátására, új piacok kialakítására, bizonyos üzleti szegmensek felszámolására mozdul el -, akkor mind a létszám, mind a képzettség iránti igény jelentősen megváltozhat.

Ellentétben az üzleti stratégiákkal és üzleti tervekkel, amelyek a vállalkozás nagyobb specifikusságát és egyéniségét tükrözik piaci pozícióinak kialakításában, a stratégiai cél vagy az általános stratégia a legtöbb esetben általános irányultságú lehet, és mint reakció a a külső feltételek és körülmények kumulatív hatása, jellemzi a piac fejlődésének következő szakaszának jellemzőit.

Így a modern piaci szervezetek stratégiai célja az ügyfél orientáció, azaz „a szolgáltatással kapcsolatos elvárásainak széleskörű és szisztematikus azonosítása, elemzése, értékelése, és ezeknek a vállalkozás által valós szolgáltatássá fordítása az ügyféllel való hosszú távú kapcsolat kialakítása érdekében.” A személyzeti munkában a menedzsmentről a tanácsadásra való átmenetet feltételezve az új stratégia a vállalaton belüli marketing kialakítását, illetve a külső ügyfelekre és saját alkalmazottaira való egyidejű fókuszálást célozza meg. A kiválasztás és munkaerő-felvétel terén ez egy rendkívül motivált, ügyfélorientált jelölt megtalálását és felvételét jelenti. Szakmai alkalmasságához olyan jellemzők és tulajdonságok tartoznak, mint az önállóság, a kezdeményezőkészség, a reaktív gondolkodás, a kockázatkezelés alapjainak ismerete, a gyors döntéshozatali készség.

A személyzeti menedzsment függése a a vállalkozás sajátosságait gyakran társul a protekcionizmus eseteivel a személyzeti tevékenységek végrehajtása során: felvétel, előléptetés, motiváció.

A munkaerő-felvételnél tapasztalható „nepotizmus” esetei arra utalnak, hogy a szerzők által értelmezett „specifikusság” tényező az instabil piaci viszonyok, a tökéletlen jogi keretek és a lassan átalakuló hagyományos személyzeti munkakörülmények között tevékenykedő munkáltatók számára releváns. Ahogy belépnek a „civilizált” piacra, ez a tényező, bár egyes vállalkozások domináns marad, elveszti jelentőségét.

A személyzeti menedzsmentet befolyásoló fontos tényezők vállalkozási méretés őt technológiai változékonyság. A nagy- és középvállalkozásokban lehetséges személyzeti szolgálat vagy szakvezető jelenléte a kisvállalkozásokhoz képest nagyobb lehetőséget jelent számukra, hogy tudományosan megalapozott rendszert alakítsanak ki az alkalmazottakkal való munkavégzés során. A megbízható és hatékony kiválasztási módszerek nagy anyagköltséget igényelnek, ezért legtöbbször csak a nagy szervezetek használhatják őket. Emellett gyakori munkaerő-felvétel, nagyszámú betöltetlen állás és túl sok jelentkező esetén indokolt egy összetett és költséges kiválasztási mechanizmus kialakítása. Az innovatív változások kiegyensúlyozott megközelítést igényelnek a munkavállalók fejlesztésében. Az alternatíva választása - a már alkalmazott szakemberek folyamatos képzése vagy külső szakemberek bevonása a saját potenciál felmérésének eredményeitől, a kívánt szegmens munkaerőpiacának elemzésétől, a szervezet imázsától stb.

Önkéntes elbocsátás, nyugdíjba vonulás, szülési szabadság stb szervezeten belüli dinamika személyzet, amely befolyásolja a szervezet munkaerő-szükségletének változását, a keresési, vonzási és kiválasztási forgatókönyv kidolgozását, valamint az új munkavállalók behelyezését és későbbi alkalmazkodását, a pszichológiai klíma figyelésére szolgáló intézkedések kialakítását. a csapatban.

A személyzeti politika sikere attól függhet kép szervezetek. Az imázst általában a termékek vagy szolgáltatások minősége, versenyképessége és népszerűsége alakítja. Egyrészt érthető a nagyvállalatok sikerképletébe ágyazott, jól ismert és fenntartható szerepvállalás logikája. Az orosz munkaerőpiacon erre példa a Gazprom, a nagy olajtársaságok és a bankok. Hasonló a helyzet a külföldi piacokon is. Például a légi közlekedés minőségéről világszerte ismert Lufthansa vállalatnak, amely nagyvárosokban található, és jól átgondolt mechanizmust alkalmaz az alkalmazottak motiválására, nincs komoly gondja a szakemberek és vezetők vonzásával és fejlesztésével. A BMW autóipari óriáscéget sem az aktív munkaerő-piaci politikája különbözteti meg: a cég személyzeti szolgálata nap mint nap nagyszámú jelentkezési levelet kap arról, hogy külső jelöltek kívánnak-e és készen állnak egy megüresedett állás betöltésére, vagy várják a megjelenését.

Ugyanakkor egy másik német cég, a Brose, amely arról ismert, hogy a világ legtöbb autóipari óriásának elektronikai moduljait gyártja, mivel nehézségekbe ütközik a kijelölt személyzeti kategóriák felvétele, a szomszédos Franciaországban kénytelen keresni őket, ami további költségeket és kiigazításokat igényel. a szokásos hatékony kiválasztási módszerekhez. A védjegy presztízse, a magas jövedelem garanciái és az átgondolt munkamotiváció nem domináns tényező a német egyetemet végzettek számára, amikor a Brose-t választják munkahelyül. Ennek fő oka az, hogy a vállalkozás 180 km-es körzetében nem rendelkezik nagy központtal rendelkező kisvárosban, ami lejjebb húzza a lécet a Brose által fiataloknak meghirdetett állások értékére. A 10 000 alkalmazottat foglalkoztató óriásvállalat, a Wurth viszont folyamatosan özönlenek az elhelyezkedni vágyók, a lakott területektől való távolság ellenére is. A személyzet által naponta megtett átlagos egyirányú távolság 50 és 80 km között van. A vállalkozás magas imázsát elsősorban a hatékony személyzeti politika, az alacsony fluktuáció, az „újoncokért” rendszerezett pontok magyarázzák, stb. Egy másik nagy cég, a Messerschmidt-Bölkow-Blom vezetője szerint ez a védelmi vállalkozás lehetséges hely Az állást a felsőoktatási intézményekben végzett fiatalok mindössze 10%-a értékelte, tekintve az esetleges gyors növekedés alapjának, 80%-uk teljesen elutasította az állás lehetőségét.

Az új „személyi imázs” kifejezés azt a véleményt jelenti, amelyet az álláskeresőknek egy vállalkozásról alkotnak a munkaerőpiacon. Ez azt jelenti, hogy az imázs egy kollektív tényező, és minden összetevője egy olyan változó, amely katalizátorként vagy fékként hathat a jelöltek döntésére különböző helyzetekben (2.4. táblázat).

2.4. táblázat Lehetőség a munkáltatói vállalkozás imázsprofiljához

Ennek megfelelően a személyzettel való sikeres munka képlete nem szabványos, a kapcsolatok összetettsége és fejlődése perspektívában Az egyes vállalkozások által egyedileg elkészített többdimenziós előrejelzés eredményeként nyomon követhető.

A személyzettel való munka megszervezésénél is fontos figyelembe venni a tényezőt cél optimalizálása a személyzet vonzása, fejlesztése, értékelése és motiválása során. A munkáltató és a pályázó szándékai ütközésének elemzésének tárgya lehet a céljaik (2.5. táblázat).

2.5. táblázat A foglalkoztató szervezet és az állásra jelentkező céljai közötti konfliktusok

A célok közötti különbségek azt jelzik, hogy a kiválasztást és a toborzást komoly társadalmi konfliktusok kísérik. A munkáltató alapvető érdeke egy rendkívül hatékony és a szervezethez lojális munkavállaló felkutatása és kiválasztása, akit azonban csak addig szabad magához „kötni”, amíg tevékenysége nyereség formájában hasznot hoz. A munkavédelmi törvények ellenére a munkavállalók úgynevezett „gyenge” kategóriái (külföldi munkaerő, várandós vagy képzetlen nők, mozgássérültek), amikor az eszközhasználat csökken, ki vannak téve az elbocsátás veszélyének, ha „erősebb” jelentkezők veszik fel őket. .

A munkaerő növekvő gazdaságosodásával és racionalizálásával egyre kevesebb munkahely marad azoknak, akik megélhetésükhöz függő foglalkozásokra támaszkodnak. Egyre nagyobb szükség lesz egy „összetett” munkakörtől függő személyre, akinek az elnyerési esélyek növelése érdekében „a képesítések bizonyos kombinációjára” kell specializálódnia.

A célkonfliktusok, amint azt a gyakorlat mutatja, nagyobb mértékben a szervezet pozícióinak javára oldódnak fel. Ugyanakkor továbbra is aktuális marad a mindkét résztvevő céljának megfelelő alternatív kiválasztási és felvételi gyakorlat kialakítása, és nem csak a jelentkezők számára. Lofquist és Davis modellje szerint a termelési szabványok teljesítése a munkavállaló munkahelyével való elégedettségének mértékével függ össze: az elégedettség hozzájárul a termelési szabványok teljesítéséhez, és fordítva, függ a sikerhez kapcsolódó tapasztalatoktól. munkahely. Az elégedettség viszont egyértelműen kihat az alkalmazottak lojalitására is, ezáltal csökken a munkahelyváltási hajlandósága.

Tól től ellátási stratégiák személyzet és mozgások szervezete függ a toborzási kampány tartalmától és előrehaladásától, a munkavállalók fejlődésétől, a fluktuáció elvárásától.

A házon belüli létszámigények költözés nélkül és a dolgozók áthelyezésével is kielégíthetők. Az első esetben nem vonzzák a pótlólagos munkaerőt, a problémát a már foglalkoztatottak munkaerő-ráfordításának fokozása oldja meg, így itt szó sincs szelekcióról. Az áthelyezés a belső munkaerő-felvétel egy formája, amely a jövőben vagy egy üres állás „megmentését”, vagy kívülről történő betöltését jelenti.

A külső munkaerő-ellátás történhet a vállalat passzív vagy aktív magatartásával. A passzív formában a toborzási tevékenységeket szinte nem alkalmazzák; a vállalkozás vagy figyelembe veszi az álláskeresőkről rendelkezésre álló információkat, a jelentkezők személyes kezdeményezésére beküldött pályázatokat, vagy más intézmények (munkaerő-börze) szolgáltatásait veszi igénybe. A magas munkanélküliség és a jelentéktelen és nem sürgős munkaerő-szükséglet mellett az ilyen magatartás indokoltabb, mint az aktív munkaerő-piaci megjelenés. Viszonylag új lehetőség a munkaerő-felvételre az úgynevezett ügynökségi munkaerő, amely lízinggel, outsourcinggal és munkaerő-kihelyezéssel képviselhető.

A cég akkor hajt végre aktív intézkedéseket a munkaerőpiacon, ha feszült a helyzet, sürgős szükség van, vagy nagy a munkaerő-szükséglet. A toborzási hirdetések kialakítása és a hirdetési médium megválasztása a vonzerő céljától és típusától függ.

A vállalkozás személyzettel való ellátására irányuló stratégiák megvalósítása a fő jellemzőinek mélyebb ismeretét igényli szegmensek, jelöltek gyűjtése a megüresedett állások betöltésére. Ennek a tényezőnek a jelentősége abban rejlik, hogy egy vállalkozás érdeklődési területeit olyan jellemzők összessége jellemzi, amelyek a későbbiekben jelentősen befolyásolhatják a vállalkozás teljesítményét, és ezért kiegyensúlyozott megközelítést igényelnek.

A személyzettel való munka sikere nagymértékben függ a HR vezetőtől és a szervezet felső vezetésének hozzáállásától a személyi kérdések megoldásához.

A kutatások azt mutatják, hogy meglehetősen szoros kapcsolat van a jelölt és a munkavállaló cégről alkotott véleménye, a munka, a tanulás, a karrierépítés helyének választása és a vezető – a személyzettel való munka témája – között. A HR-menedzser szakmai alkalmassága a szervezet méretétől, iparágától, kilátásainak sajátosságaitól, a személyzeti politika jellemzőitől, valamint a felső vezetés munkatársaival való munkavégzésről alkotott nézetek progresszívségi fokától függően alakul ki. Számos szervezet előnyben részesíti a személyzetirányítási, jogi, pszichológiai, szociálpedagógiai felsőoktatásban szerzett szakosított „HR tiszteket”, míg mások további képzések révén emberekkel foglalkozni képes mérnökökből „nevelnek ki” HR vezetőt. Ezt az utat az indokolja, hogy a jelöltek felkutatása, vonzása, kiválasztása, beiktatása, fejlesztése, értékelése és motiválása jobban igazodik a szervezeti realitásokhoz.

2.4. A személyzeti menedzsment fogalmának kultúrák közötti jellemzői

2.4.1. A személyzettel végzett munka nemzetközivé válása és az idegen kultúrák tanulmányozásának szükségessége

A vállalkozói tevékenységi kör országhatárokon túli kiterjesztésének logikus és tényleges következménye a személyi tevékenység nemzetközivé válása. Más országok piacaira való behatolás, részvételi, kapcsolódási vagy akvizíciós stratégiák megvalósításával a vállalkozás alkalmazkodik a partnerhez, vagy befolyásolja azt, miközben elvégzi a szükséges személycserét.

Az országos személyzeti irányítás az országban elfogadott, a vonatkozó jogi normákban rögzített munkaügyi kapcsolatrendszerre összpontosul, és a személyzeti stratégiák tervezését, végrehajtását és ellenőrzését, taktikai intézkedéscsomagot és operatív egyedi akciókat értünk, amelyek révén együtt egyéb funkcionális vezetések esetén a vállalkozásnak gazdasági és társadalmi célokat kell elérnie. Egy ilyen megközelítés az új nemzetközi gazdasági viszonyok között hatástalannak bizonyul, és olyan új koncepciók kialakítását igényli, amelyek figyelembe veszik a külső környezet, a kultúra és a lakosság életének történelmi sajátosságait.

A környezetkutatás elengedhetetlen feladata a partnerország kulturálisan orientált sajátosságainak azonosítása, amelyek befolyásolhatják a munkaszervezést (módszereket), a döntéshozatalt (2.6. táblázat), a szervezet imázsát formáló tevékenységeket. Az ebből megszerzett tudás korlátozhatja bizonyos stratégiai alternatívák követésének képességét.

2.6. táblázat A vezetési stílusok prioritása a különböző kultúrákban (Keller kutatásai alapján)

Például egy etnocentrikus HR-stratégia nem megfelelő olyan országokban, ahol erős a hajlam a bizonytalanság elkerülésére. Az ilyen elkerülés megnyilvánulhat a karrier nagyobb stabilitásának biztosításában, több formális szabály felállításában, a deviáns elképzelések és viselkedés elutasításában, valamint az abszolút igazságok létezésének változatának elfogadásában. G. Hofstede kutatása szerint az alacsony szintű bizonytalanságkerülő országok csoportjába az USA, Nagy-Britannia, Kanada, Norvégia, Dél-Afrika és India tartozik. Az ilyen kultúrákat „falusi piacnak” és „családnak” nevezve a tudós kifejti, hogy jellemzőjük a kevésbé hierarchikus struktúrák és az emberek közötti szorosabb interakció kialakításának vágya, elvárva és ösztönözve a kockázatvállalási képességet. A nagyfokú bizonytalanságkerülő országok közé tartozik Ausztria, Németország, Finnország, Mexikó, Brazília, Franciaország, Japán, Dél-Korea és Spanyolország. Ausztriában és Finnországban a munkatársak olyan szervezetekben dolgoznak, amelyek nagyon kiszámíthatóak és nem igényelnek szigorú hierarchikus struktúrát. A brazilok és a mexikóiak piramisoknak tekintik szervezeteiket. Ezek a kultúrák világosan meghatározott szerepekkel és eljárásokkal rendelkeznek, és egyértelmű utasításokat várnak el a vezetőtől. Azok a vezetők magatartását, akik magas szintű elkötelezettséget és önállóságot várnak el a beosztottaktól, az ilyen kultúrákban a vezetés gyengeségeként értelmezik, míg a vezetők éppen ellenkezőleg, a strukturálatlan munkavégzés kötelezettségeinek elégtelen elfogadásával tanúsítják az alkalmazottakat.

A vizsgált országok megoszlását a kulturális különbségek négy mutatója szerint: individualizmus (IND), bizonytalanságkerülés (IAN), hatalmi távolság (PD), maszkulinitás (MA) a táblázat mutatja. 2.7.

2.7. táblázat Kulturális dimenziók és kifejezésük a vizsgálathoz kiválasztott országokban

***** – mutató az attribútum magas értékével;

* – mutató alacsony attribútum értékkel.

Egy adott szubkultúra megismerése magában foglalja a népesség szerkezetének, a munkaerőpiacnak, a jogi és oktatási rendszereknek az elemzését, beleértve a személyzeti menedzsment szakirányú képzésének sajátosságait is.

A személyzeti menedzsment funkciók megvalósításában hangsúlyos jellemzők vannak.

BAN BEN Japán a munkaerő-felvétel a vállalkozás egészére, nem pedig egy meghatározott helyre és pozícióra történik; A kötelező jelentkezési dokumentumok között szerepel többek között a szabad formájú „hűségeskü” és a már itt foglalkoztatott munkavállaló ajánlása. Élethosszig tartó foglalkoztatás. Akárcsak Kínában, itt is több figyelmet fordítanak a csoportra, mint az egyénre.

Vállalkozásoknak Egyesült Államok a közvetlen alárendeltségből az egyéni cselekvési szabadságba való átmenet, a jelölt kiválasztása szigorúan meghatározott üresedésbe, leggyakrabban sürgős munkaerő-felvétel jellemzi, a jelentkezők mintegy 70%-a „kigyomlálva” a kapcsolat nélküli kommunikáció szakaszában. Vezetők alkalmazásakor megengedett a hazugságvizsgáló használata. Szigorú kapcsolat van a faji és szexuális megkülönböztetésről szóló törvény követelményeivel. Nem részesítenek előnyben a nemzeti vagy külföldi jelölteket.

BAN BEN németÉs angol A toborzás változataiban elsőbbséget élveznek a „mi” jelöltjeink, a kiválasztási eljárásban a direkt módszerekről a közvetett módszerekre való átmenet figyelhető meg. Jellemző a nemzeti nyelv kultusza. Németországban a személyzeti szolgálatok illegálisan „kódnyelveket” használnak a személyzetre vonatkozó információk továbbítására. A kiválasztásnál elsőbbséget élveznek azok a fiatal vezetők, akik tapasztalattal rendelkeznek az afrikai és latin-amerikai vállalatoknál végzett önálló munkavégzés során.

Francia A munkaadók 10-15 százalékos többletfizetést garantálnak a hazai és külföldi elit egyetemeken végzett jelöltek fizetéséhez, akikre a HR-esek „vadásznak”. Az országban megfigyelhető a stressz „hírnöke” negatív attitűdje a teszteléssel szemben, de ezt a módszert itt szélesebb körben alkalmazzák, mint más országokban.

BAN BEN SpanyolországÉs Portugália Az álláshirdetések mellett a legelterjedtebb és elfogadott kiválasztási módok a „belső mecenatúra”, a „nepotizmus” és a „szóbeszéd”. Különösen nagyra értékelik azokat a jelentkezőket, akik külföldi egyetemeken szereztek MBA fokozatot – ha felvették, magasabb fizetést kapnak. A jelöltek mobilitása előtt álló fő akadályok ezen a piacon:

– család: a Földközi-tenger európai részére jellemző családtagok szoros kapcsolata megnehezíti az új pozícióra ajánlatot kapott menedzser másik városba költözését;

– infrastruktúra: a nagy központokból a kevésbé jelentős és fejlett városokba költözés gyakran lehetetlen a társadalmi infrastruktúra komoly különbségei miatt;

– munkaerőpiac a házastárs számára: A munkaerőpiac átláthatóságának és rugalmasságának hiánya miatt nem könnyű megfelelő intézményt találni egy házastárs számára, aminek következtében sok vezető kénytelen visszautasítani a vonzó ajánlatokat;

– nyelv és kultúra: A helyi nyelvek túlsúlya az oktatási és jogrendszerben, ami a kívülállók számára nehézkes, korlátozza a munkaerő mobilitását, és kritikussá teszi a vezetőket a család beilleszkedését egy ismeretlen helyi kultúrába és nyelvbe.

BAN BEN Dél-koreai A Samsung monopólium csoportja az angol és kínai nyelvű tesztek mellett az adományozásról vagy más humanitárius tevékenységről szóló dokumentumot is köteles benyújtani. Az orientalista szakértők szerint itt a japán személyzeti politikát követik, amely azon alapul, hogy a vércsoport az egyén legfontosabb jellemzője olyan pozíciókban, mint az elszántság, a szigorú rend betartása, az óvatosság, a türelem, a kreatív és szervezőképesség stb. .”

Sokakon afrikai Vállalkozásoknál a vezető felvételekor az iskolai végzettségen és gyakorlaton túl korhatár is van: az afrikai jelentkező nem lehet 40 évesnél fiatalabb.

2.4.2. Személyzeti menedzsment szakemberek képzése Németország és az USA példáján

A világtapasztalat azt mutatja, hogy a személyzeti szakember egyformán magas színvonalú oktatása különböző megközelítések és módszerek megvalósításával érhető el. Így Japán mellett hagyományosan az USA és Németország is kialakult és fejlődő személyzeti menedzsment koncepcióval rendelkező országok közé tartozik. Az emberekkel való munkavégzésre irányuló képzés ugyanolyan hatékony szervezeti formátumai ugyanakkor markáns sajátosságokkal rendelkeznek, amelyeket a kulturális különbségek vezetnek be.

A kutatók hajlamosak azt hinni, hogy ez az alapja a vállalkozások embergazdálkodásának jellemzőinek tudományos megértésének Németország- vallás, pontosabban a katolicizmus társadalmi doktrínája. A katolikus tanítás által hirdetett érdekközösség eszméje, jelen esetben a vállalkozó felelőssége a dolgozók testi-lelki egészségéért, ellenintézkedésként a nekik tulajdonított hűség intézményével párosult. Németország népességének homogén szerkezete, a gyengén nyomon követhető kisebbségi probléma és az etnikai csoportok diszkriminációja, nagyrészt a mediterrán országokból származó munkaerőhöz köthető, viták a nők támogatásának szükségességéről - az ország sajátosságai a lakossága. A németországi munkaerőpiac jellegzetessége hagyományosan a felsőfokú végzettségű szakemberek és a szakképzett munkaerő rohamosan növekvő aránya. Minden egyes szakirányt általában egy meghatározott szakmai területre szánnak, és a különböző oktatási hatóságok következetesen „felügyelik”. Gyakorlatilag nincsenek úgynevezett elit intézmények. A szakemberek azonosítása elsősorban tantárgyi specializáción keresztül történik, nem pedig azon az egyetemen keresztül, ahol azt megszerezték.

A személyügyi menedzsment nemzeti sajátosságai ben Egyesült Államok, a némettől eltérően alkotmányos és jogi normákon alapul és fejlesztik. A folyamatos vita tárgya az amerikai társadalom demográfiai változásai. Az ebben az esetben fokozott figyelmet igénylő nemzeti kisebbségek csoportjába tartoznak a nők, a bevándorlók, az ázsiai országokból érkezők, a latin-amerikaiak és az afroamerikaiak, sőt az idősebb munkavállalók is. Az állammal együtt a vállalkozások erőfeszítéseket tesznek egy olyan infrastruktúra kialakítására, amely méltányos ezen munkavállalói kategóriák számára, rugalmas munkarend kialakításával, iskola utáni gyermekcsoportokkal stb.

Az Egyesült Államok munkaerőpiacát a foglalkoztatott munkavállalók és a megüresedett állásokra jelöltek képzettségének heterogén szintje jellemzi.

Egyrészt a lakosság jelentős részének iskolai végzettsége meglehetősen alacsony; másrészt a statisztikák a felsőoktatási intézményekben végzettek arányának növekedését rögzítik.

A némettel ellentétben az amerikai oktatási rendszert az elitizmus jellemzi. A szakembereket az elit egyetemeken keresztül azonosítják. A bejutást „átlátható, eredményorientált” vizsgák szabályozzák. A gyakorlatorientált, „self-made” alkalmazottat a szabványorientált egyetemi végzettségűek felett értékelik.

A németországi és az egyesült államokbeli személyzeti menedzsmentet befolyásoló feltételek nemzeti keretrendszerbeli eltérései mellett jelentős eltérések mutatkoznak a kijelölt irányítási területen dolgozó szakemberek képzési programjaiban is (2.8. táblázat).

2.8. táblázat Főbb különbségek a HR-szakemberek képzésében Németországban és az USA-ban

Az amerikaiak és a németek helyzetében mutatkozó jelentős különbséget gyakran a vizsgált oktatási rendszerek egyenlőtlen keretfeltételeivel magyarázzák. A szakértők által „nemzetközileg magasnak” minősített oktatás Németországban államilag szabályozott, azaz a felsőoktatási intézmények hallgatói szinte azonos tudásban és készségekben részesülnek.

Az elit és a hagyományos amerikai egyetemek eltérő oktatást nyújtanak. Ezért a szervezetek jelentős erőfeszítéseket tesznek önmaguk „továbbképzésére”, nagy figyelmet fordítva a fiatal szakemberek képzésére, továbbképzésére.

Kérdések és feladatok az önellenőrzéshez

1. Indokolja meg a személyzeti menedzsmentet, mint tudományt! Kommentálja az emberi erőforrás menedzsment tudomány három fő területét a magyarázat és az átalakítás elmélete szempontjából.

2. Miért megfelelő az interdiszciplináris megközelítés a személyzeti menedzsment tudományként való megértésében? Milyen tudományágakról beszélünk ebben az esetben?

3. Mit jelent a személyzeti menedzsment fogalma? Érvek szükségessége és képességei mellett a vállalati, a humán tőke és a makroszintű szemszögből.

4. Véleményezés a személyzeti menedzsment kialakításának és fejlesztésének elvi rendszerének felépítéséhez és tartalmához

5. Határozza meg a személyzeti menedzsment tényezőit, indokolja azok figyelembevételének szükségességét a szervezetben a személyzettel való munka kialakításakor. Sorolja fel a személyzeti menedzsmentet befolyásoló főbb külső és belső tényezőket!

6. Melyek a főbb konfliktusok (ellentmondások) a foglalkoztató szervezet és a megüresedett állásra jelentkező (a szervezetben foglalkoztatott személyzet) céljai között?

7. Mit értünk a személyzettel végzett munka nemzetközivé tételén, és miért van szükség az idegen kultúrák tanulmányozására?

8. Megjegyzés a személyzeti menedzsment fogalmának főbb kultúrákon átívelő sajátosságaihoz.

9. Nevezze meg és kommentálja a főbb különbségeket a személyzeti menedzsment szakemberek képzésében az USA-ban és Németországban! Ön szerint milyen elemeket vettek át ezekből a tudományos iskolákból az orosz gyakorlatba?

10. Hasonlítsa össze az USA-ban, Németországban és Oroszországban dolgozó személyzeti szakember „imázsához” való hozzáállását és alkalmassági profilját!

A személyzettel végzett munka kialakítása és végrehajtása (1) feltételezi, hogy figyelembe kell venni a sajátos körülményeket, azok e folyamatra gyakorolt ​​hatásának jellegét - katalizátorként vagy fékezőként, annak sikerének befolyásolása és a jövőbeni előrejelzése érdekében.

1. A személyzeti szféra funkcionális felosztása

Az ilyen körülményeket a legtöbb személyzeti kérdésekkel foglalkozó tudós és gyakorlati szakember tanulmányozza. A mögöttes besorolási kritériumtól függően „korlátozónak” és „regresszornak” nevezzük őket, ha bizonyítottan rejtett vagy nyilvánvaló akadályokat, „feltételeket” és „okokat” állítanak elő a személyzeti menedzsment megvalósításában - várhatóan pozitív, semleges vagy egyelőre tisztázatlan. hatása a személyzeti menedzsmentre. Leggyakrabban általánosító determináns használatos, amelyet a „faktor” kifejezéssel jelölnek (a latin faktor – csinál, produkál), azaz „egy pillanat, lényeges körülmény valamilyen folyamatban, jelenségben”; „a rendszerre gyakorolt ​​hatás forrása, amely a rendszer modelljének változóinak értékében tükröződik”; "egy folyamat hajtóereje, amely meghatározza annak jellegét." Ennek megfelelően a személyzeti menedzsment tényezők természetükben, jelentőségükben és erősségükben a legjelentősebbek azok a körülmények és okok, amelyek befolyásolják a szervezetben a munkavállalók befolyásolási folyamatának kialakítását, megszervezését és végrehajtását, képesek meghatározni annak jellegét, ill. hajtóerővé válik. A tényezők megértésének szükségességének meghatározásakor különböző kutatási modellek vezérelhetők, amelyek mindegyike a maga módján magyarázza meg azonosításuk, osztályozásuk és sajátos megnyilvánulásuk megközelítését. A történettudomány nyomon követi a tényezők kialakulását, figyelembe véve megjelenésük visszatekintését; A közgazdasági elmélet az ipari kapcsolatok alakulásának eredményeként kezeli a tényezőket; a szociológusok és pszichológusok az egyént a fizikai erő, az intelligencia és a mentális jellemzők „teljes kifejezéseként” tartják számon, amelyek befolyásolják a pályázók értékskáláját és viselkedését. a munkavállalók szervezete és a munkáltató. Az államhatalom és a közigazgatás szemszögéből, az állam társadalmi berendezkedését és gazdasági szerkezetét, a társadalmi osztályok és pártok tevékenységét tükrözve, a politikatudomány az emberekkel való munkavégzés tényezőit vizsgálja, a törvények hatásának szemszögéből. új munkaerő bevonása, felvétele, igazolás, elbocsátás stb. a szakszervezeti szervezetek tevékenységének szabályozásáról, munkaidő megállapításáról, nem, életkor, nemzeti és faji kisebbségi tagság szerinti megkülönböztetésről - joggyakorlat. A személyzeti politikát meghatározó demográfiai tényezők, az alkalmazottak életkori és nemi összetétele, természetes és mechanikus mozgása a népességtudomány stb. területéhez tartozik. A személyzeti menedzsment azt mutatja, hogy létezik egy küszöb-kaszkád a kölcsönhatási és alárendeltségi mintájú tényezőknek, amelyek képesek közvetlenül vagy közvetve, hosszú távon vagy egyidejűleg, kisebb-nagyobb objektivitással befolyásolni a vizsgált folyamatot. A heterogén tényezőmező kialakulása abból adódik, hogy a személyi munka elszigetelten nem végezhető, fő látható szereplői - a vállalkozás, a munkavállaló és a jelentkező - saját céljaik megvalósítása érdekében partnerként lépnek fel, akiknek a pozíciójuk egy bizonyos mértékig egy többszintes lakótér alkotja, amelyet a szakirodalom leggyakrabban „külső környezetként” emleget. A „vállalkozás”, a „személy” és a „külső környezet” az OSTOM-modell szerint a személyzeti tevékenység „erőterét” (2) alkotja, amelyet négy rendszer hatásának tárgyaként érzékelünk: a) történelmi, felhalmozódó retrospektív vonatkozásai egy adott társadalom kialakulása, beleértve a munkatényezőhöz való hozzáállását; b) a társadalomban kialakult rendrendszerek; c) a felhalmozott és a gyakorlatban megvalósítható tudásrendszerek és szellemi potenciál; d) érték- és attitűdrendszerek, beleértve az elvégzett munkára vonatkozókat is.

2. Az „általános személyzeti menedzsment” ötlet vázlata

A jellemzett rendszerek, amelyek a társadalomban a hosszú távú evolúciós és gyors forradalmi változások hatására formálódnak, kölcsönhatásba lépnek és meghatározott kölcsönös függőségekben vannak, aggregált „szintetikus” tényezőket alkotnak, amelyek az élet minden területére hatással vannak, beleértve az emberekkel való munka sajátosságait, formáit és az emberi erőforrás menedzsment módszerei. Ez a megközelítés nem csupán a személyzeti tevékenységek „erőterének” kiemeléséből áll, hanem lehetővé teszi a „külső környezet” megkülönböztetését is, amely kétszintűként ábrázolható. Az első, „külső” szintet a modell architektúrájának és logikájának megfelelően négy jellemzett rendszer alkotja, amelyek az első szintű külső tényezők megjelenésének, ill. Az „erőteret” befolyásolva az azt alkotó elemek mindegyikének zónájában koncentrálódnak, és így „folynak” az alsóbb szintű tényezőkben, amelyek az őket generáló források sajátossága ellenére sem „szabadak”. ” a történelem, a rendek, az értékek és a tudás befolyásától . A vállalkozásra - a személyzeti politika kialakításának és végrehajtásának kezdeményezőjére és helyére - összpontosítva a külső tényezők hozzájárulnak „makrospecifikusságuk” bevezetéséhez e munka architektúrájába, szervezetébe és módszertanába, ami egyúttal olyan tényezőktől is függ, endogén - szervezeti jellegű előfordulásuk van, vagy belső tényezők. Az a személy, akit a környező „élettér” intézményei formálnak és nevelnek, ugyanakkor viselkedésében, preferenciáiban és attitűdjeiben saját „egója” irányítja, a vállalkozással – a kezdeményezővel – kapcsolatban exogén környezet terméke. a személyzeti menedzsment egy adott modelljére – és ezért külső tényezőkre gyakorolt ​​hatások forrása lehet. A környezet mint „ökológiát”, „társadalmat”, „gazdaságot” integráló rendszer a vállalkozáshoz (illetve az emberhez) képest is külső, az általa okozott tényezők pedig a második külső tényezőnek minősíthetők. szint. Így a személyi tevékenységek „erőtere” felett megnyíló, sajátos társadalmi „makroklímát” teremtő első szintű külső tényezők „ernyőjében” a személyzeti menedzsmentet befolyásoló tényezők két csoportja alakul ki (3).

3. A személyzeti menedzsmentet (HR) befolyásoló külső és belső tényezők:

1. II. szintű külső tényezők, amelyek jellege: környezet; Emberi.

2. A vállalkozás által meghatározott belső tényezők.

A tényezőket gyakran úgy értelmezik, mint „olyan elemek, amelyek egy adott jelenséget idéznek elő, vagy meghatározzák egy mechanizmus működésének egymást követő szakaszait”. A személyzeti irányítási mechanizmust befolyásoló külső tényezők azonosítása és elemzése tehát a történések valóságának leírásának vagy magyarázatának egyik kezdeti szakasza, figyelembe véve azokat az elemeket, amelyek ezt a valóságot generálják. A személyzeti menedzsmentet befolyásoló külső tényezők együttesét a szakirodalom korlátozott mennyiségben mutatja be. Ezt nem az e tevékenységet befolyásoló szervezeten kívüli okok valóban csekély skálája magyarázza (ember által kezdeményezett és a vállalkozást körülvevő környezettől függően), hanem azzal, hogy ezek mindegyike a rendszer mélyéből ered és eljut a személyzeti menedzsmentig. integrált kifejezésben, a magasabb szintek sajátosságait felszívva. A legjelentősebb külső tényezők a munkaerőpiac, a társadalom demográfiai sajátosságai, a gazdasági és műszaki fejlődés, a politika, a társadalmi-kulturális és személyes tényezők. A személyi szükséglet meghatározásakor minden vállalkozás kénytelen eldönteni, hogy ez az igény egyáltalán kielégíthető-e, milyen mértékben és milyen piacon. Ha a munkaerő-felvételi filozófiának megfelelően a külső jelöltek állnak az érdeklődés középpontjában, akkor róluk elsősorban munkaerő-piaci tanulmányok útján szereznek információkat. A kínálati kör elemzése „nem pusztán egyedi események feladata, hanem folyamatosan kell végezni annak érdekében, hogy teljes körűen megértsük a lehetséges kínálatot arra az esetre, ha előre nem látható toborzási igény merülne fel”. Jelentős külső tényezőként a munkaerőpiac általánosított és specifikus változatokban tekinthető. Az első esetben a személyzeti menedzsmentre (felvétel, motiváció) gyakorolt ​​hatását a munkaerő-elégtelenség vagy a munkaerő-elbocsátás mutatója jellemzi. Munkaerőhiány esetén a munkaadók egyrészt gyakrabban használnak drágább csatornákat a jelöltek felkutatására, nagyobb figyelmet fordítva a jelöltek vonzására, mint a kiválasztásra. Másodszor, a kiválasztás kisszámú résztvevője miatt a munkaadók kénytelenek alacsonyabb képesítési követelményeket felállítani, mint a „kívánt hatékonyság eléréséhez szükséges”. Harmadszor, emelni kell a béreiket. Jelentős számú jelentkező esetén a szervezet magasabb követelményeket támaszt a felvettekkel szemben, mint kevés jelentkező esetén. „A téves felvételi döntés esélye a tanulmány szerint arányosan csökken a mélyen képzett jelentkezők körének méretével.” A magas követelmények azonban jelentősen csökkentik a potenciális pályázók számát, és egyben a szervezet kiválasztási eljárási költségeinek csökkenéséhez vezetnek. A jelöltek kiválasztásának módszereinek megválasztása bonyolultabbá válik. A munkaerő-piaci kutatás azt is lehetővé teszi, hogy objektív képet kapjon a pályázók ajánlatainak minőségéről és mennyiségéről. Minőségi szempontból a munkaerő-kínálat képességek, motivációk és attitűdök szerint differenciálható. A képességekkel kapcsolatos információk olyan foglalkozási és oktatási információkat nyújtanak, amelyeket ki kell egészíteni a saját vagy más szervezetek meghatározott foglalkozási és oktatási csoportokkal végzett munka során szerzett tapasztalataival (például egy oktatási intézmény oktatási követelményeinek területén). A motivációk elemzése korrelálható a szakmával és a szakmai tapasztalattal kapcsolatos elvárásokkal, amelyek gyakran a munkaerő fluktuáció okairól adnak tájékoztatást. Az attitűdök elemzéséből adatokat lehet gyűjteni a kölcsönző vállalkozásról és potenciális versenytársairól alkotott imázsról, amelyből ajánlások következhetnek a vállalkozás belső imázsának kialakítására, illetve a nyilvánosságban való megítélésére vonatkozóan. körökben. A munkahely vonzereje, amint azt egy német tudósok 1100 válaszadó körében végzett felmérése mutatja (felsőoktatási intézményekben végzett közgazdász-mérnöki hallgatók – potenciális fiatal vezetők és már foglalkoztatott fiatal szakemberek, akik átlagosan körülbelül négy évet dolgoztak egy adott intézményben szervezet) számos tényezőből áll (2.2. táblázat).

2.2. táblázat

A vonzó munkahely követelményei

A tanulmány eredményei szerint némileg eltér a munkahely vonzereje a külső (hallgatók) és a belső (fiatal szakemberek) munkaerőpiac képviselői számára. A „kívülről” végzett munka olyan domináns jellemzők miatt tűnik vonzónak, mint az önmegvalósítás lehetősége, az egyéni munkavégzés általi „kihívás”, a szakmai fejlődés lehetősége és az irányító irányítás hiánya a vezető részéről. „Belülről” a munkatevékenységet elsősorban akkor tekintik vonzónak, ha lehetőség van a munka egyéni (önálló) elvégzésére; önmegvalósítás - a vezetővel együttműködve, és nem szigorú ellenőrzése alatt, karriert építsen és „tisztességes fizetést” kapjon. Az állások vonzerejére vonatkozó megbízható információk megmagyarázhatják a munkavállalók és az álláskeresők viselkedését. Ezenkívül az ilyen típusú kutatások adatai felhasználhatók a munkaerőpiac szegmentálására. Az egyes szegmensekre vonatkozó információk utólagos feldolgozása az alapja az egyes szegmensekre jellemző személyzeti politika kialakításának. Kvantitatív szempontok alapján az állásajánlatokat tényleges (például munkanélküliek) és látens (például más vállalkozásoknál foglalkoztatottak) kategóriába sorolhatjuk. Az ilyen javaslatok abszolút értéke nem elegendő a foglalkoztatással kapcsolatos konkrét intézkedések meghozatalához. Figyelembe kell venni a más szervezetek egyidejű munkaerő-igényét, amely befolyásolja a munkaerő függőségét a piacon munkát kínáló munkáltatók megjelenésétől. Az időbeli szempont a kínálat tanulmányozását jelenti a szezonális ingadozásoknak megfelelően (például az építőiparban) vagy a rugalmas munkaidőt (például műszakban). A munkaerőpiac térbeli korlátai információt szolgáltatnak a „standardizált” foglalkoztatási és munkaerő-felvételi kérdésekről, mint például a szabadidő értéke, a közlekedési helyzet, a munkaerő-felvételi verseny vagy a társadalmi szerkezet. A demográfiai tényezők figyelembevételének fontossága elsősorban abból adódik, hogy „a teljes társadalmi munkaerő kínálata egyértelműen korrelál a népességszám változásával”. Másodszor, ez érinti a helyettesítési stratégia megválasztását, a bevezető programok kidolgozását, beleértve az egyetemet végzettek és a szülési szabadság utáni nők valóságsokkjának leküzdését; személyi fejlesztés. A populáció mérete két mennyiségi tényező – a természetes és a térbeli (mechanikai) mozgás – hatásától függ. Az első tényező jól megjósolható, hiszen a születések és a halálozások számának egyensúlya az evolúciós fejlődésnek alávetett mutató; változásai csak „rendkívüli szerkezeti összeomlások” – háborúk, nagyszabású természeti katasztrófák stb. – következtében következhetnek be.. A lakosság térbeli mozgásában jelentős szerepet játszanak az exogén tényezők: a politika és a gazdaság területén meghozott nemzeti döntések (erősödés) az ország gazdasági potenciálja, a menedékjog bevezetése), az alacsonyabb fejlettségű és az úgynevezett „harmadik világhoz” tartozó országokban zajló események (szegénység, háborúk, munkaerő orvvadászata stb.). Számos európai országban a munkaadók nagyon súlyosnak tartják a demográfiai problémát. Először is sérülnek a pályázókkal és alkalmazottakkal kapcsolatos szokásos „nemzeti” elképzelések: struktúrájukban egyre jelentősebb arányt képviselnek a külföldiek - vezetői és mérnöki pozíciókra pályázók, és nem csak kékgalléros pozíciókra, mint korábban. . Másodszor, a modern munkakörök megkövetelik a pályázóktól a szakmai hozzáértésen kívül nyelvtudással és készségekkel a modern műszaki rendszerekkel való interakcióhoz. A „harmadik országokból” érkező jelöltek, ahol a tartósan magas születésszám garantálja a fiatal munkaerő külföldre beáramlását, legtöbbször nem esnek át a felvételi teszten. Harmadszor, a külföldi menedzserek felvételekor és a velük való munkavégzés során alkalmatlannak bizonyulnak azok a klasszikus kiválasztási módszerek, amelyek garantálták a pályázók e kategóriájának kiválasztásának viszonylagos pontosságát, valamint a további fejlődést és motivációt. A demográfiai adatok azt mutatják, hogy a népesség természetes és mechanikus mozgásának helyzete kiélezett versenyhez vezet a legjobb munkaerő megszerzéséért. A versenygyőzelem esélye csak azoknak a vállalkozásoknak van, amelyek azonnal innovatív stratégiát dolgoznak ki a munkaerő-ellátásra és vonzó ellátási formákat valósítanak meg számukra (2.3. táblázat).

2.3. táblázat

Munkaköltség a gyártó vállalatoknál, USA dollár

A demográfiai tényezők azáltal, hogy befolyásolják a munkaerőpiac helyzetét, a jelöltek keresésének, vonzásának és kiválasztásának megszervezését különböző hierarchikus szinteken, képesek közvetlen vagy közvetett „hosszú” cselekvésre. A gazdasági és műszaki fejlődés meghatározása egy társadalmi formáció alapjaként, amely felépítményt - a társadalmi jelenségek egymással összefüggő rendszerét - képez, feltárja a személyzeti munkára gyakorolt ​​hatásának elemzési sorrendjét. A makrogazdasági mutatók - a gazdasági növekedés üteme, az infláció és a munkanélküliségi szint, a szerkezeti változások (a nemzetgazdaság egyik szektorának fejlődése a többi rovására) - befolyásolják a munkaerő-piaci helyzetet (munkaerő-kínálat) és az egyes vállalatok stratégiáját. A tartós gazdasági növekedés általában a tényleges kereslet növekedéséhez vezet, és így lehetőséget ad a vállalatnak az értékesítési volumen növelésére. Ezzel párhuzamosan nő a munkaerő iránti kereslet és ennek megfelelően a bérek. Ha a gazdasági fejlődés a helyzettől függően a munkaerő-piaci kínálat viszonylag rövid távú ingadozását feltételezi, akkor a technikai fejlődés és az ezzel járó munkatermelékenység-növekedés hosszú távú változásokat (kínálatnövekedést) okoz ezen a piacon. Példa erre a személyi számítógépek, amelyek „könyvelők millióit váltották le világszerte”. A kompetenciákkal szembeni követelmények növekedésének katalizátoraként a technikai fejlődés hozzájárul a munkavállalók szakmai és személyes alkalmasságának profiljának megváltoztatásához, a nyitott személyzeti politika kialakításához, valamint a „multifunkcionális” szakemberek gyors bevonzásának nem hagyományos módszereinek a munkáltatók általi használatához: „fejvadászat”, ügynökségi munkaerő - outsourcing, munkaerő-kihelyezés, lízing. A jelentkezők gyorsabb felkutatásának lehetőségét megteremtve a technikailag fejlett kommunikációs eszközök lehetővé teszik a munkáltató számára, hogy időt takarítson meg a velük való kapcsolat nélküli kommunikációra a kiválasztás során (például a hiányzó információk e-mailben történő fogadására), valamint bővítse a felhasználás lehetőségeit. a pályázók közvetett tanulmányozásának és értékelésének módszerei. A korszerű technikai eszközök bevezetése a kiválasztási és munkaerő-felvételi gyakorlatba a kiválasztási bizottság tagjainak átképzését vagy képesítésének feljavítását, valamint számuk csökkentését jelenti. A műszaki fejlesztés magában foglalja a személyzet új képzési és továbbképzési programjainak kidolgozását, a munkavállalók sikerét, motivációját és karrierépítését értékelő rendszer kiigazítását. A külső környezet jelentős tényezője az állam, a szakszervezetek és a munkaadói szövetségek által a külső munkaerőpiacon kialakított politika. A személyzeti marketingben az ilyen csoportokat rendszerint „rendszerpartnereknek” nevezik, amelyek a munkáltatói társasággal kapcsolatban lehetnek külsőek vagy belsőek. A kormány részéről a munkajog és a munkaügyi kapcsolatok szabályozása a következő területeket érinti: – a foglalkoztatási esélyegyenlőség jogszabályi megteremtése, a kiválasztás, az értékelés, az előléptetés és a képzés; – garantált munka (foglalkoztatás) a munkaképes korú lakosság marginális csoportjai számára; – a bérviszonyok, a munkaidő, a munkanélküliség stb. szabályozása; – ellátások szabályozása, hatás a nyugdíjellátásra; - egészségvédelem; – a munkaviszonyokat szabályozó törvények. Az állások kiírásakor a munkáltató köteles értesíteni a jelentkezőket arról, hogy esélyegyenlőséget biztosít. Ez a kormányzati megállapodások betartása érdekében történik. Ezen túlmenően a munkaadók úgynevezett nem hagyományos toborzási forrásokat is igénybe vehetnek a kisebbségek és a nők foglalkoztatásának növelése érdekében a különböző szervezeti szinteken. Az állam a hosszú távú munkaerő-piaci kínálat típusát és mértékét is befolyásolja a felnőttek oktatáspolitikáján keresztül - iskolai és „haladó” egyaránt. Ugyanakkor az infrastruktúra-politika (például közlekedéspolitikai intézkedések vagy a szabadidő-szervezési segítség), álláskeresési közvetítés, befektetéspolitika stb. segítségével megváltoztathatja a helyzetet a vállalkozások munkaerő-vonzása terén. A legtöbb kormányzati tevékenység a szakszervezet részvételével valósul meg. A munkaerő toborzása és kiválasztása, a munkateljesítmény értékelése, előléptetése, fizetése és ösztönzése a szakszervezeti követelményeknek megfelelően történik. Néha a szakszervezeti tagság a kiválasztási döntést befolyásoló tényezők egyike, és a szakszervezettel való kapcsolattartás az egyetlen vagy egyik fő kritériuma. A szakszervezetek és a munkaadók együttes befolyását nagymértékben meghatározza a „díjszabási és munkaidő-politika”. A gyakorlat megerősítette, hogy „a vezetői cselekvések valósága nem abszolút, hanem társadalmilag és kulturálisan meghatározott, hogy... a problémák felfogása és megoldása egy adott kultúrától függ, és ennek a felfogásnak a határait a szocializáció határozza meg”. Ez a rendelkezés vonatkozik a személyzeti menedzsmentre is, amelynek sajátosságait szociokulturális tényezők vezetik be. Vizsgálatuk fontos a jelöltek vonzására és kiválasztására vonatkozó nemzeti modellek kialakítása és fejlesztése, a külföldi pályázókkal való munkavégzés stratégiáinak és taktikáinak kidolgozása, valamint a vállalkozások, szervezetek saját személyzetének külföldi foglalkoztatásra való felkészítése szempontjából. A társadalmi tényezők például változásokat idézhetnek elő a jelöltek toborzásra vonzásának módszereiben. Így a „szexista” toborzási hirdetések megjelenése az amerikai sajtóban fokozatos tartalmi változást idézett elő. Szakértők szerint azonban a társadalmi befolyás inkább a megüresedett állásokhoz való hozzáférés korlátozásához, semmint kiterjesztéséhez vezet. Jó példa erre, hogy a második világháború után az USA-ban, Németországban és számos más országban nők ezreit bocsátottak el, hogy állást szabadítsanak fel a háborúból hazatérő férfiak számára. Azon értékek, gondolkodásmód és normák összefoglaló kifejezéseként, amelyek a munkavállalókat irányítják, és amelyek a vállalkozás benyomását keltik, a kultúra befolyásolja a mindennapi élet stílusát, befolyásolja a kiválasztás és a felvétel, a képzés, a minősítés és a motiváció megszervezését és lebonyolítását. a személyzet. A személyi tényezőket, amelyeket a javasolt modell kontextusában II. szintű külső tényezőkként jellemeznek, a társadalom alakítja ki, és ezért „elnyelik” a társadalom és egy csoport sajátosságait, kombinálva egy adott személy vezető értékeivel, képességeivel, motivációival és attitűdjeivel. . Jelenleg, miközben a munka igénye és fontossága megmaradt, a munkaerő, elsősorban a fiatalok megváltozott értékrendje és irányultsága a leginkább szembetűnővé vált. Az idő és a külső tényezők új típusú, fontosságukkal tisztában lévő, a munkáltatóval szemben kritikus, és nem csak az anyagi szükségletek kielégítésére irányuló jelöltet alakítottak ki a megüresedett állásra és az elfoglalt munkavállalókra. A munkaválasztás és munkavégzés során a fő személyes domináns az önfejlesztés és a „kihívással járó” munkavégzés vágya, az élettel való elégedettség, az alárendeltségi készség és a munka kötelességfelfogásának csökkenése, a szabadidő növekvő megbecsülése volt. , valamint a természet és a testi egészség megőrzésének vágya.

Valójában a szervezet emberi erőforrás menedzsmentjét a belső és a külső környezet befolyásolja.

A szervezet belső környezete a szervezet azon elemeinek rendszere, amelyek közvetlen befolyása alatt állnak, vagyis a szervezeten belül. A belső környezet fő elemei, amelyek befolyásolják a személyzeti menedzsmentet: a szervezet céljai, a szervezeti kultúra, a szervezeti vezetés stílusa és módszerei, a személyzetre szabott feladatok, azok jellege és összetettsége, a személyzeti kontroll mértéke, a kialakítás elvei. és munkacsoportok hatékonysága, hierarchia a szervezetekben, szervezeti felépítés.

Közvetetten befolyásoló tényezők: technológia és erőforrások.

A külső környezet a szervezeten kívül elhelyezkedő, a szervezet életét befolyásoló tényezők. Mivel egy szervezet nem létezhet külső környezet nélkül, a külső környezet a személyzeti menedzsment számára is rendkívül fontos. A modern világban a külső környezet nagyon változatos, ide tartozik: gazdasági, társadalmi-politikai, ipari, technológiai és piaci környezet. Oroszországban jelenleg a külső környezet dinamikus, nagyfokú bizonytalanság jellemzi, ami megköveteli, hogy a személyzeti vezetés rugalmas legyen a döntéshozatalban és folyamatosan új vezetési stratégiákat dolgozzon ki.

Tehát nézzük meg a személyzeti menedzsmentet befolyásoló belső és külső tényezőket a következő diagramon.

Gazdasági környezet társadalmi-politikai környezet

Belső környezet

Külső környezet

1. ábra A belső és külső környezet, valamint a személyzetirányítás kölcsönös befolyásolásának sémája.

Most külön-külön megvizsgáljuk a belső és külső környezet azon tényezőit, amelyek befolyásolják a szervezet személyzeti menedzsmentjét, valamint ezeknek a tényezőknek a jelentőségének mértékét és a befolyás sajátos jellemzőit.

Szervezeti célok. A szervezeti célok a szervezet azon vágya, hogy bármely területen konkrét eredményt érjenek el. Ha csak a személyzeti menedzsmentet vesszük is figyelembe, a célok nagyon sokrétűek lehetnek: személyi követelmények tervezése, munkaerő-felvétel, értékelés, adaptáció, minősítés, motiváció, személyi fejlesztés, a menedzsment megfelelő jogi és információs támogatása stb. A szervezet és a munkavállaló különböző pozíciókból közelíti meg a célok mérlegelését, a szervezet a maximális hatékonyság elérésére törekszik az erőforrások felhasználásában, míg a munkavállaló a legkedvezőbb feltételeket kívánja biztosítani magának. A magas szintű hatékonysághoz azonban szükséges, hogy mind a munkavállaló, mind a szervezet céljaiban legyen valami közös. Ehhez kényelmesebb egy globálisabb célok modelljét figyelembe venni. Ez a modell megmutatja, hogyan lehet összehangolni a munkavállaló és a szervezet céljait a nagyobb hatékonyság érdekében.

1. táblázat A munkavállaló és a szervezet céljai.

Gazdasági cél	A szervezet a legnagyobb profitot akarja elérni. Lehetőség van a munkavállaló profitérdekeltségének megállapítására a fizetések százalékos kiszámításával, a profitnövelő prémiumokkal és a vállalati részvények birtoklásával.
Tudományos és műszaki cél	Új technológiák kidolgozása és termelésben való felhasználása a szervezet célja. A munkavállalót ez érdekelheti, ha új kezdeményezésekre ösztönöznek ezen a területen, megvalósítják a személyzet tudományos-technikai fejlesztését.
Gyártási cél	A szervezet az értékesítést és a szolgáltatások minőségét kívánja növelni. A munkavállalói érdeklődés hasonlóképpen növelhető gazdasági ösztönzőkkel.
Társadalmi cél	Itt fontos, hogy a munkavállaló sajátjaként érzékelje a szervezet céljait úgy, hogy újrafogalmazza azokat. Például a szervezet célja a „személyzet fejlesztése”, a munkavállaló célja az „én fejlődésem”.

Különös figyelmet kell fordítani a szervezet céljainak gyorsan fejlődő aspektusaira a modern személyzeti menedzsmentben: a személyzet motiválására és alkalmazkodására. (Ivanova, Motiváció 100%, Kibanov, Személyzetmenedzsment)

Ezek a szempontok azért fontosak, mert lehetővé teszik a személyi állomány irányítását a gazdasági ösztönzők kevésbé igénybe vételével, néha jó motivációval és alkalmazkodással még nagyobb eredményeket lehet elérni, mint a gazdasági ösztönzők alkalmazásával. A szociális és pszichológiai motiváció, ideértve a tréningeket, a szervezetről a sajtóban való tudósítást, a csapatépítést, már a tisztán nem kreatív csapatokban is megmutatta hatékonyságát. A személyzet alkalmazkodása fontos, mivel az ember bioszociális lény, és nagymértékben függ testétől és pszichéjétől. A munkavállaló sikertelen alkalmazkodása, a csapatban fennálló kényelmetlen kapcsolatok és a fizikai feltételek érvényteleníthetik a vezetés minden erőfeszítését.

Vezetési stílus és módszerek.

A vezetési stílus a vezető döntéshozatalának jellege, valamint a munkavállalóval való kapcsolatának jellege. Három fő vezetési stílus létezik, amelyek mindegyikének megvannak a maga előnyei és hátrányai. Gyakran előfordulnak vegyes stílusok.

2. táblázat. Vezetési stílusok

Amint látjuk, bizonyos stílusok jók a különböző szervezetek számára. Ezt a problémát a személyzeti menedzsmentre gyakorolt ​​hatásával összefüggésben tekintve elmondható, hogy a vezetőnek először is ki kell gyomlálnia az erre a vezetési stílusra alkalmatlan alkalmazottakat, másodsorban pedig biztosítania kell a megfelelő együttélést a munkavállaló és a vezető között. aki ezt a stíluskezelést használja.

Hasonló módon oldják meg a különféle (gazdasági, adminisztratív, szociálpszichológiai) menedzsment módszerek alkalmazásának problémáját. Bizonyos típusú szervezetek és dolgozók számára különböző módszerrendszerek megfelelőek. A vezető számára fontos, hogy tudja, mely módszerek működnek a leghatékonyabban a beosztottain, ezért a vezetési módszerek és stílusok az egyik legfontosabb személyi menedzsment befolyásoló tényező.

Szervezeti struktúra (hierarchia).

A szervezeti struktúra a szervezetben lévő vezető testületek összessége, amely a szervezet funkcióit megvalósító beosztásokat és osztályokat foglalja magában. Az ellenőrző szervek egy bizonyos sorrendben egymásnak vannak alárendelve, hierarchiát építve. Köteti őket tekintély, feladatmeghatározási rendszer, kölcsönös felelősségvállalás, valamint kommunikációs és interperszonális kapcsolatok rendszere. A szervezeti struktúra közvetlen kapcsolatban áll a szervezet olyan paramétereivel, mint a tevékenységek mértéke és sajátossága, valamint az ellenőrzés színvonala. A szervezeti struktúra a személyzeti menedzsmentet befolyásoló tényezőként pozitív és negatív körülmény is lehet. Például egyesek szívesebben dolgoznak kis osztályokon, és közvetlenül a közvetlen felettesüknek jelentenek, míg mások ennek az ellenkezőjét teszik. Ezenkívül egyes vezetők sok embert képesek irányítani, mások kevesebbet.

Munkacsoportok.

A munkacsoport egy csapat, amelyben egy személy végzi a munkáját. Létrejön egy munkacsoport egy meghatározott céllal, amelyet el kell érni. A megoldandó feladat sikere kétségtelenül függ a csoporton belüli összetételtől, a csoporton belül kialakuló interperszonális kapcsolatoktól, a csoport eredményességétől, ezért fontos, hogy a vezető odafigyeljen a csoportok létszámára. Az ilyen csoportok hatékonyságát növelő fontos tényező a résztvevők függetlensége és bevonása a probléma megoldási folyamatába.

Érdemes odafigyelni az informális csoportok kialakítására is, hiszen a vezetők gyakran szem elől tévesztik őket, annak ellenére, hogy jelentősen befolyásolják a személyzeti menedzsment folyamatát. Az informális vezetők néha beárnyékolhatják a formális vezetőt tekintélyükkel. A sikeres menedzsmenthez fontos, hogy az interperszonális kapcsolatok ne zavarják meg a munkafolyamatot, ugyanakkor fontos, hogy ne terheljék túl a személyzetet, mert ez csökkenti a kreatív munkaszemléletet, a munka iránti érdeklődést és végső soron a hatékonyságot. A formális és informális kapcsolatoknak egységes egészként kell létezniük a vállalkozásban.

Egyrészt egy formálisan meghatározott csoportot a vezető könnyebben ellenőrizhet, másrészt azonban erős ösztönzők nélkül nehéz növelni a hatékonyságát. Egy spontán kialakult csoportban éppen ellenkezőleg, nehéz a közvetlen kontrollt gyakorolni, de szociálpszichológiai menedzsment módszerekkel a hatékonyság jelentősen növelhető.

Ellenőrzés.

Az ellenőrzés az egyik legfontosabb irányítási funkció, amely a vállalati visszacsatolást hatékonysá teszi. Az ellenőrzés a vállalkozással kapcsolatos információk átvétele és elemzése, figyelembe véve az adott normától való eltéréseket, a jutalmazási és büntetésrendszert, valamint a célok elérésének mértékét. A személyzetirányítást befolyásoló tényezőként az irányítás a szervezet gépezetének mozgatórugója, ezért fontos, hogy a vezető betartsa az ésszerű kontroll elveit. Az ellenőrzésnek ott kell történnie, ahol befolyásolni tud valamit. A kezelhetetlen területeken a túlzott kontroll bürokráciát teremt, ami tönkreteheti a szervezetet. Az ellenőrzésnek állandónak, időszerűnek, rugalmasnak (vagyis a változó körülményekre reagálónak) kell lennie.

Szervezeti kultúra.

A szervezeti kultúra a szervezetben elfogadott viselkedésminták, a problémák megoldásához való hozzáállás, hagyományok és értékek összessége, valamint a munkatársak világnézete.

A szervezeti kultúra viszonylag nemrégiben került a menedzsment figyelmébe, azonban ez az, ami nagyrészt programozza az emberek cselekedeteit. A teljes irányítási rendszert a szervezeti kultúra kontextusában kell szemlélni, amely nemcsak országonként különbözik (az amerikaiak például a problémamegoldó individualizmusukról ismertek, míg a kínaiak fordítva), hanem szervezetenként. . A vezetőnek meg kell értenie, hogy egyes HR-megoldások, amelyek egy látszólag hasonló szervezetben nagyszerűen működtek, nem feltétlenül működnek egy másik szervezetben. Ez a probléma ismét a menedzsment rugalmasságát érinti.

A szervezeti kultúra, mint személyzeti menedzsmentet befolyásoló tényező másik aspektusa a szervezeti kultúra, mint a motiváció megteremtésének alapja.

Ha az ember egy neki megfelelő szervezeti kultúrájú csapatban dolgozik, és osztja a munkatársai világnézetét, nő a munka kényelme, és nő a motiváció szintje is.

Feladatok.

A személyzet által a szervezeti munka során megoldott feladatok a koronát jelentik azoknak a tevékenységeknek, amelyekre a személyzeti menedzsment irányul, hiszen lényegében ezek alkotják a munkafolyamatot.

Itt fontos, hogy a vezető helyesen fogalmazza meg a feladatot, figyelemmel kísérje a végrehajtását, és felhasználja a munkatársak visszajelzéseit a jövőbeni vezetési hibák kijavítása érdekében.

A külső környezet személyzeti menedzsmentre gyakorolt ​​hatását a táblázat tárgyalja.

3. táblázat A külső környezet, mint a személyzeti menedzsmentet befolyásoló tényező.

A környezet típusa	A környezet jellemzői	Hatás a HR menedzsmentre
Gazdasági környezet	Árdinamika, tőzsde, bankügy, árfolyam, vásárlóerő, a gazdaság általános állapota	Az ország eltérő gazdasági „hőmérsékletétől” függően bizonyos betöltetlen állások népszerűsége alakul ki, kialakulnak a munkavállalók gazdasági elvárásai. Különböző gazdasági helyzetekben a menedzsernek eltérő irányítási politikát kell követnie
Társadalmi-politikai	Az ország politikai helyzete, az állam szociálpolitikája	A politika nagymértékben meghatározza a gazdaságot, így a szervezet irányításának folyamatát, különösen nagyfokú állami beavatkozás mellett, mint a tervgazdaságban. Ez azt jelenti, hogy ez arra kényszeríti a vezetőt, hogy kövesse az állam követelményeit. A szociális szempont gyakran magában foglalja a munkavállalók nemi és faji megkülönböztetését
Munkakörnyezet	A gazdaság szerkezeti változásai, termelési dinamika, erőforrások.	A termelési környezet a munkavállalók kiáramlását okozhatja egy bizonyos tevékenységi területre, ahol növekedés tapasztalható.
Technológiai környezet	Tudományos és műszaki újítások és intenzitásuk, a termelésben való megvalósítás szintje.	Igényt teremt a képzett szakemberek iránt, gyorsan fejlődik, új gazdasági rések kialakulását provokálja, és kiszorítja az élő személyzetet az automatizált munkahelyekről. Fontos, hogy a vezető bevezesse a technológiát az irányítási folyamatba, hatékonyan ossza el a személyzetet, figyelembe véve egyes feladatok megoldásának automatizált végrehajtásra való redukálását.
Piaci környezet	Verseny a piacon	A verseny nemcsak a szervezetek, hanem a személyzet között is fennáll. Fontos, hogy a vezető a verseny hullámain játsszon, kiválasztva a szervezet számára leghasznosabb alkalmazottakat. A verseny segít a személyzet ellenőrzésében és motiválásában is.

Általánosságban elmondható, hogy a személyzeti menedzsment számára fontos a külső környezet figyelése, és nem csak a belső, és a személyzeti menedzsment politikáinak időben történő módosítása.

1.2 Fejlesztési kilátások, problémák meghatározása a személyzeti gazdálkodást befolyásoló belső és külső tényezők terén.

Az emberi erőforrás menedzsment a menedzsment egyik legdinamikusabban fejlődő területe, hiszen a szervezet sikere végső soron a személyzeten múlik. A humánerőforrás-menedzsmentben több szempont és irányzat is létezik.

Először is, ez a menedzser információterhelésének növekedése. Ennek fényében új információfeldolgozási technológiák kidolgozására van szükség. Például az elektronikus önéletrajzok automatizált feldolgozása. A ma már létező ilyen technológiákkal a probléma a rugalmasság és az intelligencia hiánya, ezért továbbra is szükséges a vezetői kontroll, bár jelentős segítséget nyújtanak.

Szintén az egyik trend, hogy a személyi menedzsment fókuszában az egyén kerül az első helyre. A szervezet törekszik az egyénben rejlő potenciál fejlesztésére, serkenti a szervezeti kultúrát, törekszik a csapatmunka szinergikus hatásának elérésére.

Ebből a szempontból érthető a szervezet törekvése a dolgozók szakmai és személyes fejlődésére, a képzések, a továbbképzések és az üzleti iskolák népszerűsítésére. Folyamatban van a munkahelyi képzés és a mentorálás fejlesztése.

Egy másik tendencia a munkavállaló bevonása a vezetési folyamatba, amely lehetővé teszi motivációjának és a szervezet sikere iránti érdeklődésének növelését, megszünteti a szervezetben lévő ellentmondásokat, és serkenti a kreatív részvételt a problémamegoldási folyamatban.

Mint látjuk, a személyzeti menedzsment új utakat keres a személyzet hatékonyságának növelésére, nemcsak a régi durva módszereket érintve, hanem az innovatív technológiákat és a személyiségpszichológiát is.

Ezen trendek sikeres megvalósításához a vezetőnek teljes körű ismeretekkel kell rendelkeznie a szervezet belső és külső környezetéről, hogy megfelelően felmérje a helyzetet és találjon nem szabványos megoldásokat.