Egyetem: VZFEI

Év és város: Barnaul 2007

Bevezetés 3

1. A vezetői döntések meghozatalának folyamata és típusai 4

2. A döntéshozatali folyamat felépítése és tartalma 8

3. A kockázati tényezők és a bizonytalanság figyelembevétele a döntéshozatal során 13

4. A vezetői döntések elemzési módszereinek lényege 15

5. A határozat végrehajtása 17

Gyakorlat 18

21. következtetés

Felhasznált irodalom jegyzéke 23

Bevezetés

Menedzsment megoldások fejlesztése - a menedzsment egyik legfontosabb témája.

A vállalatirányítási folyamat a meghozott döntések alapján történik. A vezetők munkája lényegében folyamatos tanulmányozásból és elemzésből áll. A termelési és egyéb problémák megoldási módjainak felmérése, megválasztása. A vállalkozás állapota, belső változói, külső környezete folyamatosan rengeteg megoldást igénylő kérdést vet fel.

Ahhoz, hogy megértsük a vezetői döntéshozatal alapelveit, mérlegelni kell a vezetői döntések meghozatalának folyamata és azok fajták, és akkor a döntéshozatali folyamat szerkezete és tartalma . Emellett nem szabad megfeledkeznünk arról sem kockázati tényezők és a bizonytalanság döntések meghozatalakor.

A menedzsment széles körben lefedett problémák kidolgozásának módszerei és megvalósításuk módjai . Ezért figyelembe kell venni a lényegüket.

Különösen fontos szakasz a probléma lényegének azonosítása után és Döntéshozatal annak végrehajtása. A megvalósítás előrehaladása annál sikeresebb lesz, minél világosabb a probléma és a megoldási módszerek a közvetlen végrehajtó által. Itt a folyamat résztvevőinek, de különösen a menedzsernek a képességei és tehetségei teljes mértékben feltárulhatnak, ha sikerül az embereket az ötlete köré csoportosítani, magával ragadni, érdeklődést kelteni és teret biztosítani számukra, hogy megmutassák saját kezdeményezésüket és kreativitásukat a megvalósításban. a meghozott döntést.

Vezetői döntéshozatali folyamat

Döntéshozatal- bármely vezetői funkció szerves része. A döntéshozatal igénye a vezetési folyamat minden szakaszában felmerül, és a vezetési tevékenység minden területéhez kapcsolódik.

Mi a megoldás?

• - alternatíva választása.
• - racionális választás legalább két alternatíva közül.

A döntéshozatali folyamatot befolyásolják:

Cél- egy tevékenység eredményének mentális várakozása.

Helyzet- a vezérlőobjektum állapota a kiválasztott célhoz képest.

Probléma- a cél és a helyzet közötti ellentmondás, amelynek feloldása határozza meg a helyzet megváltozását az elfogadott célnak megfelelően.

Vezetői döntés- a helyzet és a cél között felmerülő ellentmondás megszüntetése.

1. ábra Az oldat helye a vezérlőláncban

A vezetői döntések típusai

asztal 1

A vezetői döntések osztályozása

Osztályozási funkció	Vezetési döntések csoportjai
A probléma ismétlődési aránya	Hagyományos	Atipikus
A cél jelentősége	Stratégiai	Taktikai
Befolyási övezet	Globális	Helyi
A végrehajtás hatóköre	Hosszútávú	Rövid időszak
Tervezett következmények	Állítható	Javíthatatlan
A felhasznált információ jellege	Meghatározó	Valószínűségi
Megoldásfejlesztési módszer	Formalizált	Nem formális
A kiválasztási kritériumok száma	Egyetlen kritérium	Több kritérium
Döntési forma	Egyéni vállalkozók	Kollégiumi
Rögzítési módszer	Dokumentált	Iratokkal nem rendelkező

A probléma ismétlődési aránya

Az ismétlődés mértéke alapján megkülönböztetünk hagyományos és atipikus problémákat. Hagyományos- az adott szervezetre jellemző és elég gyakran előforduló, ill atipikus problémák- nem jellemző erre a szervezetre.

A cél jelentősége

A döntéshozatal követheti saját, önálló célját, vagy egy magasabb rend elérését segítő eszköz lehet. E döntések szerint lehet stratégiai vagy taktikai.

Befolyási övezet

A döntés eredménye a szervezet egy vagy több részét érintheti. Ebben az esetben megfontolható a megoldás helyi. A döntés azonban meghozható azzal a céllal is, hogy a szervezet egészének munkáját befolyásolja, ebben az esetben globális.

A végrehajtás hatóköre

A megoldás megvalósítása több órát, napot vagy hónapot is igénybe vehet, pl. A határozat meghozatala és a végrehajtás befejezése között viszonylag rövid idő telik el, a határozat rövid időszak. Ugyanakkor a száma és jelentősége hosszútávú, ígéretes megoldások, amelyek eredményei akár több évre is eltűnhetnek.

Rögzítési módszer

A vezetői döntések feloszthatók dokumentált(azaz bármilyen dokumentum formájában elkészítve: végzés, utasítás, levél stb.) ill iratokkal nem rendelkező(azaz nem rendelkezik dokumentumformával). A vezetői apparátusban hozott döntések többsége dokumentált. A kis, jelentéktelen döntések azonban dokumentálva vannak, a sürgős, sürgős helyzetekben hozott döntések pedig nem biztos, hogy dokumentáltak.

A felhasznált információ jellege

A vezető rendelkezésére álló információk teljességének és megbízhatóságának mértékétől függően. Vezetési döntések lehetnek meghatározó(a bizonyosság feltételei mellett elfogadva), ill valószínűségi(kockázat vagy bizonytalanság esetén elfogadható).

Megoldásfejlesztési módszer

Egyes megoldások sikeresen formalizálhatók, pl. előre meghatározott algoritmus szerint fogadják el. Formalizált megoldás- előre meghatározott műveletsor végrehajtásának eredménye. Ugyanakkor vannak nem formalizált megoldások, amelyek segítségével a nem szabványos problémákat, atipikus helyzeteket oldják meg.

A kiválasztási kritériumok száma

Ha a legjobb alternatíva kiválasztása egy szempont szerint történik, akkor a döntés egyszerű lesz, egyetlen kritérium. Ezzel szemben, ha a választott alternatívának egyszerre több kritériumnak kell megfelelnie, a döntés összetett lesz, több kritérium. A gyakorlatban általában ilyen megoldásokat használnak.

Döntési forma

A választható alternatívák közül egy személy is lehet, és az ő döntése is ennek megfelelően alakul egyetlen. A modern gyakorlatban azonban egyre gyakrabban találkoznak összetett helyzetekkel, problémákkal, amelyek megoldása átfogó integrált elemzést igényel. Az ilyen csoportdöntéseket ún kollegiális.

Tervezett következmények

A legtöbb vezetési döntés a megvalósítás során így vagy úgy megváltoztatható az esetleges eltérések kiküszöbölése vagy új tényezők figyelembevétele, pl. vannak állítható. Ugyanakkor vannak döntések, amelyeknek következményei vannak visszafordíthatatlan.

A döntéshozatali folyamat felépítése és tartalma

Alatt örökbefogadási technológia Meg kell érteni a szervezet problémáinak megoldásához vezető eljárások összetételét és sorrendjét, az alternatívák kidolgozásának és optimalizálásának módszereivel kombinálva.

A döntéshozatali folyamat egy vezetési alany tevékenységeinek ciklikus sorozata, amelynek célja a szervezet problémáinak megoldása, és amely a helyzet elemzéséből, az alternatívák azonosításából, a döntés meghozatalából és a végrehajtás megszervezéséből áll.

A döntéshozatal egy lépésről lépésre zajló folyamat. A főbb szakaszokat a címen mutatjuk be ábra 2..

Rizs. 2 A döntéshozatali folyamat főbb szakaszai

A helyes döntés meghozatalának egyik legfontosabb feltétele helyzetelemzés. A vezetési helyzet elemzése információgyűjtést és -feldolgozást igényel. Ez a szakasz a szervezet külső és belső környezetről való felfogásának funkcióját tölti be. A főbb környezeti tényezők állapotáról és a szervezet helyzetéről a vezetők és a szakemberek kapnak adatokat, akik elemzik az információkat, és összehasonlítják a szabályozott paraméterek tényleges értékeit a tervezett és előrejelzett paraméterekkel, amelyek viszont lehetővé teszi számukra, hogy azonosítsák a megoldandó problémákat.

A probléma megoldásának első lépése annak meghatározása vagy diagnózisa, teljes és helyes. A probléma helyes megfogalmazása azt jelenti, hogy félig megoldjuk.

A probléma azonosítása és megfogalmazása- nagyon bonyolult eljárás. Amikor felmerülnek, sok probléma rosszul strukturált, pl. nem tartalmaznak nyilvánvaló célokat, azok elérésének alternatív módjait, elképzeléseket az egyes opciókhoz kapcsolódó költségekről és hatásokról, és ezeknek a problémáknak a mennyiségi bizonyosságra hozása nemcsak tudást és tapasztalatot igényel a vezetőtől, hanem tehetséget, intuíciót és kreatív megközelítés.

Szükséges azonosítani a szervezet „betegségének” tüneteit. Ez lehet: profithiány, kis piaci részesedés, alacsony munkatermelékenység, rossz minőségű áruk és szolgáltatások, fluktuáció, számos konfliktus stb.

A tünetek azonosítása segít a probléma azonosításában, azonban különböző okok hasonló szervezési problémákat okozhatnak (az áruk alacsony minősége lehet a következménye az elhasználódott berendezéseknek és a dolgozók elégtelen képzettségének is). Ezért a vezetőknek mélyebben kell vizsgálniuk a probléma okait, és nem rohanniuk kell pusztán a tünetek megszüntetésére. Ez a színpad kiválasztási kritériumok meghatározása.

Mielőtt mérlegelné a probléma megoldásának lehetséges lehetőségeit, a vezetőnek meg kell határoznia azokat a mutatókat, amelyek alapján összehasonlítja az alternatívákat, és kiválasztja a legjobbat. Ezeket a mutatókat általában kiválasztási kritériumoknak nevezik. Például, amikor új berendezés vásárlása mellett dönt, az ár, a teljesítmény, az üzemeltetési költségek, az ergonómia szempontjaira koncentrálhat, és ha új alkalmazott felvétele mellett dönt, a kiválasztási kritériumok a jelöltek között a következők lehetnek: végzettség, munkatapasztalat, életkor , személyes tulajdonságok.

Következő szint - alternatív megoldások készletének kidolgozása egy problémára. Ideális esetben a probléma megoldásának minden lehetséges alternatív módját kívánatos azonosítani, a megoldás csak ebben az esetben lehet optimális. A gyakorlatban azonban a menedzsernek nincsenek akkora tudás- és időtartalékai, hogy minden lehetséges alternatívát megfogalmazzon és értékeljen. A vezetők jól tudják, hogy az optimális megoldás megtalálása nagyon nehéz, időigényes és költséges, ezért keresik a nem optimális megoldást. Egy kellően jó, elfogadható opció lehetővé teszi a probléma megoldását, és az előző szakaszban meghatározott kiválasztási kritériumok segítenek levágni a korábban alkalmatlan alternatívákat.

a legjobb alternatíva kiválasztása.

Megjegyzendő, hogy mivel a választás általában több, nem pedig egy kritérium alapján történik, mindig kompromisszum jellegű. Emellett a lehetséges döntési lehetőségekkel a menedzser ténylegesen az összehasonlított értékek előrejelzési becsléseivel foglalkozik, és ezek mindig valószínűségiek. Ezért nagyon fontos figyelembe venni a kockázati tényezőt, pl. határozza meg az egyes alternatívák megvalósulásának valószínűségét. A kockázati tényező figyelembevétele a legjobb megoldás koncepciójának felülvizsgálatához vezet: nem az a lehetőség, amely maximalizál vagy minimalizál egy bizonyos mutatót, hanem az, amely a legnagyobb valószínűséggel biztosítja annak elérését.

A modern irányítási rendszerekben a munkamegosztás következtében olyan helyzet alakult ki, hogy a szervezet egyik dolgozója előkészíti és kidolgozza a döntéseket, mások elfogadják, mások végrehajtják. Vagyis a vezető gyakran jóváhagy egy olyan döntést, amelyet nem ő dolgozott ki, és felelősséget visel azért, a döntést előkészítő és elemző szakemberek nem vesznek részt a végrehajtásban, az előadók pedig nem vesznek részt a döntések előkészítésében és megvitatásában. készül. A vezetői döntéshozatalt egy szervezetben gyakran tévesen egyéni, nem pedig csoportos folyamatnak tekintik. Eközben a szervezetek és az egyének döntéshozatali folyamatának fő szakaszai egybeesnek, a döntések kialakulása a szervezetben jelentősen eltér az egyéni döntéshozataltól. A vezetők irányt szabnak a szervezetnek, de a döntés végrehajtásához a szervezet minden tagjának közös fellépése szükséges. Ezért a döntéshozatal nagyon jelentős szerepet játszik a csoportfolyamatokban. jóváhagyási szakasz.

Ideális esetben az előadók a menedzser döntéseinek megfelelően cselekszenek, de a gyakorlat messze nem ideális. Ezért a vezetőnek meg kell győznie álláspontja helyességét, bizonyítania kell az alkalmazottaknak, hogy döntése előnyökkel jár mind a szervezet, mind annak egyes tagjai számára. A gyakorlat azt mutatja, hogy a gyors és hatékony végrehajtás valószínűsége jelentősen megnő, ha az előadóknak lehetőségük van véleményt nyilvánítani a meghozott döntésről, javaslatokat, észrevételeket tenni stb. Ekkor a meghozott döntést a sajátjának tekinti, és nem „felülről” kényszeríti rá. Ezért a döntésben való megegyezés legjobb módja, ha bevonjuk az alkalmazottakat a döntés meghozatalába. Természetesen vannak olyan helyzetek, amikor ez lehetetlen vagy irracionális, és a vezető kénytelen egyedül dönteni. Anélkül, hogy megbeszélésekhez és megállapodásokhoz folyamodnánk, emlékeznünk kell arra, hogy a beosztottak véleményének szisztematikus figyelmen kívül hagyása tekintélyelvű vezetési stílushoz vezet.

A megoldás sikeres megvalósításához meg kell határozni a munkák és erőforrások halmazát, és fel kell osztani azokat az előadók és határidők között, pl. rendelkezik arról, hogy kinek, hol, mikor és milyen intézkedéseket kell tennie, és ehhez milyen erőforrásokra van szükség. Meglehetősen nagy döntések esetén ehhez egy program kidolgozására lehet szükség a megoldás megvalósításához. Ennek a tervnek a végrehajtása során a vezetőnek figyelemmel kell kísérnie a döntés végrehajtását, szükség esetén segítséget kell nyújtania, és bizonyos kiigazításokat kell végrehajtania.

ellenőrzési szakasz, visszacsatolási funkciót lát el ebben a folyamatban. Ebben a szakaszban egy döntés következményeit mérik és értékelik, vagy a tényleges eredményeket hasonlítják össze azokkal, amelyeket a vezető remélt elérni.

A megoldás mindig átmeneti. Hatékony fellépésének időtartama egyenlőnek tekinthető a problémahelyzet viszonylagos állandóságának időszakával. A határokon túl a megoldásnak már nem lesz hatása. Ebben a vonatkozásban az ellenőrzés fő feladata egy döntés csökkenő hatékonyságának, illetve annak módosításának vagy új döntés meghozatalának szükségességének időbeni felismerése. Ez a szakasz a döntéshozatali tapasztalatok felhalmozódásának és rendszerezésének is forrása.

A kockázati tényezők és a bizonytalanság figyelembevétele a döntések meghozatalakor

Alatt bizonytalanság kockázat.

A befektetési kockázatok bizonytalanságának jelentős típusai:

• a gazdasági jogszabályok instabilitásával és a jelenlegi gazdasági helyzettel, a befektetési feltételekkel és a nyereség felhasználásával kapcsolatos kockázat;
• külgazdasági kockázat (kereskedelmi és ellátási korlátozások bevezetésének lehetősége, határok lezárása stb.)
• a politikai helyzet bizonytalansága, az országban vagy régióban bekövetkező kedvezőtlen társadalmi-politikai változások kockázata;
• a műszaki és gazdasági mutatók dinamikájára, az új berendezések vagy technológiák paramétereire vonatkozó információk hiányossága vagy pontatlansága;
• a piaci viszonyok, árak, árfolyamok stb. ingadozásai;
• a természeti és éghajlati viszonyok bizonytalansága, a természeti katasztrófák lehetősége;
• gyártási és technológiai kockázat (balesetek és berendezéshibák, gyártási hibák stb.);
• a résztvevők céljainak, érdekeinek és viselkedésének bizonytalansága;
• a résztvevő vállalkozások pénzügyi helyzetére és üzleti hírnevére vonatkozó információk hiányossága vagy pontatlansága (nemfizetés, csőd, szerződéses kötelezettségek meghiúsulása).

A kockázattal járó projekt végrehajtási mechanizmusának olyan konkrét elemeket kell tartalmaznia, amelyek csökkenthetik a kockázatot vagy csökkenthetik a vele járó kedvezőtlen következményeket. E célokra a következőket használják:

• előre kidolgozott szabályok a résztvevők viselkedésére bizonyos „vészhelyzetekben” (például olyan forgatókönyvek, amelyek előírják a résztvevők megfelelő intézkedéseit a projekt feltételeinek bizonyos változása esetén);
• irányító (koordinációs) központ, amely szinkronizálja a résztvevők intézkedéseit a projektvégrehajtás feltételeinek jelentős változása esetén.

A projektek olyan speciális stabilizációs mechanizmusokat is előírhatnak, amelyek biztosítják a résztvevők érdekeinek védelmét a projekt végrehajtási feltételeinek kedvezőtlen megváltozása esetén, és megakadályozzák a résztvevők esetleges, a sikeres megvalósítást veszélyeztető intézkedéseit.

Az SD átvételi módszerek lényege

Összehasonlítási módszer lehetővé teszi a vállalkozás teljesítményének értékelését, a tervezett mutatóktól való eltérések értékelését, azok okainak megállapítását és tartalékaik azonosítását.

Az elemzésben használt főbb összehasonlítási típusok:

• a jelentési mutatókat összehasonlítják a tervezettekkel;
• jelentési mutatók - az előző időszak mutatóival;
• napi teljesítménymutatók;
• összehasonlítás az iparági átlagokkal;
• egy adott vállalkozás termékeinek műszaki színvonalát és minőségét jelző mutatókat hasonlítják össze hasonló vállalkozások mutatóival.

Az összehasonlításhoz biztosítani kell az érintett mutatók összehasonlíthatóságát.

Index módszerösszetett jelenségek vizsgálatában használják, amelyeknek az egyes elemei mérhetetlenek. Relatív indikátorként az indexek szükségesek a tervezett feladatok végrehajtásának értékeléséhez, a jelenségek, folyamatok dinamikájának meghatározásához.

Az index módszer lehetővé teszi egy általánosító mutató relatív és abszolút eltérésének faktorokra bontását, a következő esetben a tényezők számának kettőnek kell lennie, és az elemzett mutatót ezek szorzataként kell bemutatni.

Mérleg módszer magában foglalja a gazdasági aktivitás egymással összefüggő mutatóinak összehasonlítását, hogy azonosítani és mérni lehessen azok kölcsönös hatását, valamint a termelési hatékonyság növelésére szolgáló tartalékokat is kiszámítsák. Ennek az elemzési módszernek a használatakor a mutatók közötti kapcsolat az összehasonlítások eredményeként kapott eredmények egyenlősége formájában fejeződik ki.

Lánchelyettesítési módszer az általánosító mutató számos kiigazított értékének megszerzéséből áll, a szorzótényezők alapértékeinek szekvenciális helyettesítésével a ténylegesekkel.

Eliminációs módszer lehetővé teszi egy tényező hatásának elkülönítését a termelés és a gazdasági tevékenység általános mutatóira, kizárva más tényezők hatását.

Grafikus módszer az üzleti folyamatok szemléltetésének, számos mutató kiszámításának és az elemzési eredmények bemutatásának eszköze.

Funkcionális költségelemzés (FCA)- szisztémás kutatás módszere. Olyan tárgy, amelyet rendeltetésszerűen használnak annak érdekében, hogy növeljék az egységnyi összköltség jótékony hatását az objektum életciklusa során.

Faktoranalízis- a többváltozós statisztikai elemzés ága, amely számos megfigyelt változó értékelésével foglalkozik a kovariancia korrelációs mátrixok szerkezetének tanulmányozásával, azzal a feltételezéssel, hogy a sok megfigyelt változó közötti korrelációt kisebb számú hipotetikus változó vagy tényező határozza meg.

Gazdasági és matematikai elemzési módszerek (EMM) a legjobb, optimális lehetőségek kiválasztására szolgálnak, amelyek meghatározzák a gazdasági döntéseket a jelenlegi helyzetekben, jelenlegi vagy tervezett gazdasági körülmények között.

A meghozott határozat végrehajtása

Az alternatív megoldások, illetve egyetlen megoldás összehasonlító értékelésére vonatkozó vizsgálatok eredményeit, ha nem irányoztak elő alternatív lehetőségek kidolgozása, megküldik a döntéshozónak (DM). Ezek szolgálnak a vezetői döntések fő alapjául.

A döntéshozó a vizsgálat eredményeivel együtt a döntés meghozatalakor olyan további információkat is figyelembe vesz a döntés tárgyával kapcsolatban, amelyek csak vezetőként állhatnak rendelkezésére. Ezen túlmenően, mint személyiség, a döntéshozó hajlamos a különböző mértékű kockázatokra, előnyben részesít bizonyos eredmények elérésének módjait, eltérő tapasztalatokkal rendelkezik a helyzetre gyakorolt ​​vezetői befolyásolás egyes módszereinek alkalmazásában, és fejlett intuícióval rendelkezik az változó mértékben.

A komplex, többdimenziós döntések meghozatalakor jelentősen megnő azon szakemberek értékítéletének szerepe, akik professzionálisan ismerik azokat a problémákat, amelyekről döntés születik.

Így a magasan képzett szakértők tapasztalatának és tudásának optimális kombinációja, valamint a döntéshozók azon képessége, hogy helyesen megértsék és értékeljék a helyzetet, és néha az egyetlen helyes döntést hozzák meg, sikerhez vezet.

Döntés születik. Ugyanilyen fontos feladat azonban ennek sikeres megvalósítása. Ehhez intézkedési tervet kell kidolgozni, hiszen sok múlik a kidolgozott akciókészleten, végrehajtásuk sorrendjén, a tervezett határidőkön és erőforrásokon. Folyamatosan figyelemmel kell kísérni a terv előrehaladását, elemezni kell a feltételek változását, a terv megvalósításában bekövetkezett eltéréseket.

Gyakorlat

Egy bizonyos harmadik fél szervezet 45 millió rubelt fektethet be szervezetünkbe. Ezeket az alapokat a lehető legjövedelmezőbben kell befektetni a maximális nyereség elérése érdekében.

A vezetői döntéshozatali folyamat szakaszai:

1. A helyzet elemzése. Egy bizonyos ponton a szervezetnek lehetősége van arra, hogy 45 millió rubel befektetési befektetést kapjon egy harmadik féltől.
2. Probléma azonosítás. Sürgősen meg kell találni a megfelelő projekteket, amelyekbe a kapott forrásokat befektetik.
3. Kiválasztási kritériumok meghatározása. A menedzserek megfelelő innovatív projekteket találtak. Mielőtt azonban megvizsgálná a felmerült probléma megoldásának lehetséges lehetőségeit, a menedzser meg kell határozni azokat a mutatókat, amelyek alapján összehasonlítják az alternatívákat, és kiválasztják a legjobbat.

Szervezetünknek lesznek ilyen mutatói nyereség innovatív projektekbe való befektetéstől és költségek e projektek megvalósításához.

1. Következő szint - alternatív megoldások készletének kidolgozása.

2. táblázat

Index	Alternatívák
Profit, feltételes. egységek
Költségek, millió rubel

A táblázat 7 lehetséges innovatív projektet azonosít, valamint ezeknek a projekteknek a megvalósításának költségeit és a beruházásból származó nyereséget.

1. A probléma lehetséges megoldásainak kidolgozása után azokat értékelni kell, i.e. hasonlítsa össze az egyes alternatívák előnyeit és hátrányait, és objektíven elemezze megvalósításuk várható eredményeit. A megoldási lehetőségek összehasonlításához szabványokra vagy kritériumokra van szükség, amelyek alapján összehasonlíthatók. Ezeket a kiválasztási kritériumokat a 3. szakaszban határozták meg. Segítségükkel a a legjobb alternatíva kiválasztása.

Ehhez használhat egy számítógépes programot EXCEL..

Szükséges:

• a legtöbbet hozza ki a befektetési alapokból;
• minimalizálja a költségeket;
• profitot maximalizálni.

Feltétel: nem fektethet be pénzt kétszer egy innovatív projektbe kétszeres nyereség elérése érdekében.

A legjobb alternatíva kiválasztva:

3. táblázat

Index	Alternatívák
Profit, feltételes. egységek
Költségek, millió rubel

Azok. a teljes beruházás elkölthető. Finanszírozásra az 1., 2., 3., 4., 5. és 6. innovatív projektet választották ki. Így a befektetésekből befolyt nyereség elérheti a 112 hagyományos egységet.

1. Döntést kell hozni. Jóváhagyási szakasz nagyon jelentős szerepet játszik, különösen a csoportos döntéshozatali folyamatokban.
2. A probléma megoldásának folyamata nem ér véget az alternatíva kiválasztásával: a valódi hatás eléréséhez a döntést végre kell hajtani, pontosan ez a fő feladat megvalósítás menedzsment szakasza.
3. A döntési folyamat a döntés végrehajtása után sem tekinthető teljesen befejezettnek, mert meg kell győződnie arról, hogy ez igazolja magát. Ezt a célt szolgálja ellenőrzési szakasz, visszacsatolási funkciót lát el ebben a folyamatban. Ebben a szakaszban egy döntés következményeit mérik és értékelik, vagy a tényleges eredményeket hasonlítják össze azokkal, amelyeket a vezető remélt elérni.

A probléma megoldódott. A megoldáshoz az EXCEL számítógépes programot használtuk. A probléma megoldása során figyelembe vették a vezetői döntések gyakorlati szakaszait. Meghatároztuk az innovatív projektek legkedvezőbb csoportját, azok összköltségét és az ezekbe a projektekbe történő befektetésből származó nyereséget. A projektek megvalósítására elkülönített finanszírozási keretet nem lépték túl, ez 45 millió rubel.

Következtetés

Így a vezetői döntés meghozatalához és végrehajtásához ajánlatos figyelembe venni néhány jellemzőt:

A vezetői döntés impulzusa a probléma megszüntetésének, relevanciájának csökkentésének vagy megoldásának igénye, i.e. egy objektum (jelenség) valós paramétereinek közelítése a jövőben kívánt, előrejelzett paraméterekhez.

A problémák megoldásához a következő kérdésekre kell válaszolnia: mit tegyünk? hogyan kell csinálni? kinek? milyen áron? milyen paraméterekkel? milyen áron? milyen mennyiségben? milyen időkeretben? Ahol? kik a fellépők?

1. helyzetelemzés;
2. probléma azonosítása;
3. kiválasztási kritériumok meghatározása;
4. alternatív megoldások készletének kidolgozása;
5. a legjobb alternatíva kiválasztása;
6. jóváhagyási szakasz;
7. végrehajtás menedzsment szakasza;
8. ellenőrzési szakasz.

Figyelembe vették a kockázati tényezőket és a döntéshozatal bizonytalanságát. Alatt bizonytalanság a projekt (döntés) végrehajtásának feltételeire vonatkozó információk hiányosságára vagy pontatlanságára utal, beleértve a kapcsolódó költségeket és eredményeket. A projekt megvalósítása során fellépő kedvezőtlen helyzetek és következmények lehetőségével kapcsolatos bizonytalanságot a koncepció jellemzi. kockázat. A kockázati és bizonytalansági tényezőket a hatékonysági számításoknál figyelembe kell venni, ha eltérő lehetséges megvalósítási feltételek mellett a projekt költségei és eredményei eltérőek.

Figyelmet fordítottunk az SD elemzési módszerek lényegére is. A következő módszereket veszik figyelembe:

• Összehasonlítási módszer
• Index módszer
• Mérleg módszer
• Lánchelyettesítési módszer
• Eliminációs módszer
• Grafikus módszer
• Funkcionális költségelemzés (FCA
• Faktoranalízis
• Gazdasági és matematikai elemzési módszerek (EMM)

Az utolsó rész a határozat végrehajtásának folyamatával foglalkozik. Ez egy nagyon fontos szakasz. A megoldás sikeres megvalósításához meg kell határozni a munkák és erőforrások halmazát, és el kell osztani azokat az előadók és határidők szerint. Ennek a tervnek a végrehajtása során a vezetőnek figyelemmel kell kísérnie a döntés végrehajtását, szükség esetén segítséget kell nyújtania, és bizonyos kiigazításokat kell végrehajtania.

A gyakorlati feladat a vezetői döntések meghozatalának gyakorlati szakaszait vizsgálta.

Felhasznált irodalom jegyzéke

1. Gerchikova I. N. Menedzsment: Tankönyv 2. kiadás, átdolgozott. és további -M.: Bankok és tőzsdék, EGYSÉG, 1995.-480 p.
2. Goncsarov V.I. Menedzsment: Proc. Kézikönyv.-Mn.: Misanta, 2003.-624 p.
3. Menedzsment tanfolyam: Tankönyv egyetemistáknak / Szerk. D. D. Vachugova. - Rostov-on-Don: Phoenix Publishing House, 2003-513 p.
4. Menedzsment. Tankönyv/Szerk. AZ ÉS. Tomilova. - M.: Yurayt-Izdat, 2003.-591 p.
5. Menedzsment (modern orosz menedzsment): Tankönyv / Szerk. F.M. Rusinova és M.L. Razu.-M.: FK-PRESS, 1999.-504 p.
6. Menedzsment. Tankönyv egyetemeknek / M.M. Maksimcov, A.V. Ignatieva, M.A. Komarov stb.; Szerk. MM. Maksimcova, A.V. Ignatieva. - M.:: Bankok és tőzsdék, EGYSÉG, 1998.-343 p.
7. Menedzsment. Tankönyv / Szerk. V. L. Szmirnova. - M.: „Pénzügy és Statisztika”, UNITI, 2004.-345 p.
Kérjük add tudtunkra.

Bevezetés…………………………………………………….….….…3

1 A vezetői döntések fogalma…………………………………….….5

A vezetés fogalma és a vezetői döntések………………..5

Vezetői döntések osztályozása…………….……..…..8

Vezetői döntéshozatali folyamat………………………..11

A vezetői döntések meghozatalának módszerei……………………………..13

Korlátozások és döntési kritériumok…………………..….…..15

Következtetés……………………………………………………………………..19

Hivatkozások……………………………………………………………….….…….20

Bevezetés

A döntéshozatal minden vezetői tevékenység fontos része. Képletesen szólva a döntéshozatalt nevezhetjük annak a „központnak”, amely körül a szervezet élete forog.

A döntéshozatal tudatos választás a rendelkezésre álló lehetőségek vagy alternatívák között egy olyan cselekvési irányhoz, amely csökkenti a szakadékot a szervezet jelenlegi és jövőbeni kívánt állapota között. Ez a folyamat tehát sok különböző elemet foglal magában, de minden bizonnyal olyan elemeket is tartalmaz, mint problémák, célok, alternatívák és megoldások – például az alternatíva kiválasztása. Ez a folyamat alapozza meg a szervezet tevékenységeinek tervezését. A terv olyan döntések összessége, amelyek célja az erőforrások elosztása és felhasználásuk a szervezeti célok elérése érdekében.

A szervezetben a döntéshozatal megkülönböztető jegyei a következők: egy személy által végzett tudatos és céltudatos tevékenység; tényeken és értékorientációkon alapuló viselkedés; a szervezet tagjai közötti interakció folyamata; alternatívák kiválasztása a szervezeti környezet társadalmi és politikai állapotán belül; az átfogó irányítási folyamat része; a vezető napi munkájának elkerülhetetlen része; minden más irányítási funkció szempontjából fontos.

A hatékony vezetői döntések kidolgozásához feldolgozandó információ mennyisége olyan nagy, hogy már rég meghaladta az emberi képességeket. A modern termelés irányításának nehézségei vezettek az elektronikus számítástechnika széles körű elterjedéséhez és az automatizált vezérlőrendszerek kifejlesztéséhez, amely új matematikai apparátus, valamint gazdasági és matematikai módszerek megalkotását tette szükségessé.

A menedzsment az élet minden területén óriási szerepet játszik. Minden szervezetnek racionális és hatékony irányításra van szüksége. A szervezés a vezetési tevékenység szerves része, amely emberek és anyagi erőforrások kombinációja egy bizonyos cél elérése érdekében. Minden szervezet fő feladata a maximális profit elérése.

A döntéshozatal, valamint az információcsere minden irányítási funkció szerves részét képezi. A döntéshozatal igénye a vezetési folyamat minden szakaszában felmerül, és a vezetési tevékenység minden területéhez és aspektusához kapcsolódik. Ezért olyan fontos megérteni a döntések természetét és lényegét.

A döntéshozatal problémája alapvető természetű, amelyet a döntések szerepe határoz meg az emberi tevékenység bármely területén.

Az egyén vagy egy csoport minden cselekedetét döntés előzi meg. A döntések univerzális magatartásformák mind az egyének, mind a társadalmi csoportok számára. Ezt az egyetemességet az emberi tevékenység tudatos és céltudatos természete magyarázza. A döntések univerzalitása ellenére azonban ezek elfogadása a szervezet irányítási folyamatában jelentősen eltér a magánéletben hozott döntésektől.

A választott téma aktualitását az adja, hogy a modern, dinamikusan fejlődő világban egyre nagyobb jelentőséget tulajdonítanak a menedzsment tanulmányozásának, aminek következtében szükség van a vezetői döntések meghozatalának alapjainak tanulmányozására.

A tanulmány célja a menedzsmenttel kapcsolatos kérdések tanulmányozása, valamint a vezetői döntéshozatal.

A tanulmány céljának megfelelően a következő feladatokat határoztuk meg:

azonosítsa a vezetői döntés meghozatalának főbb szakaszait;

elemzi a szervezet tevékenységét és azonosítja a problémákat;

Ésszerűen válassza a legracionálisabb vezetői döntést.

1 Vezetői döntéshozatal

1.1 A vezetés és a vezetői döntés fogalma

A vezetőség megjelent az emberekkel együtt. Ahol legalább két ember összefogott valamilyen közös cél elérése érdekében, ott felmerült a közös cselekvések összehangolásának feladata, melynek megoldását egyiküknek magának kellett magára vállalnia. Ilyen körülmények között lett vezető, menedzser, a másik pedig beosztottja, végrehajtó.(1, 58-59. o.)

A társadalom kialakulásának minden szakaszában a menedzsment problémája meglehetősen akut volt, és sokan próbálták megoldani, de munkáik töredezettek voltak, és nem alkottak általános elméletet.

És csak a múlt század második felében, az ipari forradalom nyugati győzelme után változott meg drámaian a helyzet. A piaci viszonyok a társadalmi élet minden szféráját uralták. A nagyvállalatok gyorsan növekedtek, és nagyszámú felső- és középszintű vezetőre volt szükség, akik képesek racionális döntéseket hozni, és nagy tömegekkel tudnak dolgozni.

Az irányítás alatt egy szubjektum célirányos befolyását értjük egy tárgyra annak érdekében, hogy a tárgyat minőségileg új állapotba vigyük át. A tárgy a szervezet vezetési szintje. Tárgy – egy személy, embercsoport, technikai eszközök.

Ha egy szervezet problémáiról beszélünk, nem lehet figyelmen kívül hagyni egy olyan fontos problémát, mint a vezetői döntések meghozatala.

A szervezetszociológiában az egyik központi helyet foglalja el. A szervezetet vezetési eszköznek tekintve sok szociológus és vezetéselméleti szakember, M. Webertől kezdve közvetlenül köti tevékenységét elsősorban a vezetési döntések előkészítéséhez és végrehajtásához.

A menedzsment hatékonyságát nagymértékben meghatározza az ilyen döntések minősége.

A vezetési tevékenységek teljes ciklusát jellemezve, amely a célok kitűzéséből, tervezésből, szervezésből, koordinációból, ellenőrzésből és célok kiigazításából áll, könnyen észrevehető, hogy ez végső soron két vezetési elem formájában jelenik meg: a vezetői döntések előkészítésében és végrehajtásában. Ezért a döntések a vezetés és a szervezés központi elemei.

A döntéshozatal bármely szintű vezető feladata, ennek előkészítésében ennek és a kapcsolódó szervezetek munkatársai, esetleg tanácsadó szervezetek szakemberei vesznek részt. A menedzser döntések útján valósítja meg vezetői tevékenységét, ezért ezek a fő „termékei”. A döntéshozatal vezetői feladat, amelyet a vezetési folyamatban oldanak meg. E tekintetben a technológiai ismeretek és a döntéshozatali módszerek elengedhetetlen eleme a vezetői szakképzettségnek.

Egy szervezet sikeres fejlődésének, versenyben való túlélésének és a külső környezet változásaihoz való sikeres alkalmazkodásnak az egyik legfontosabb feltétele, hogy bármilyen rangú vezetők hatékony döntéseket hozzanak.

A vezetői döntés egy legjobb (optimális, legelőnyösebb) alternatíva (vagy az összes kezdeti alternatíva halmazából több legjobb) tudatos választása, vagy a kiválasztott legjobb (vagy az összes) alternatíva elrendelése, amelyet végrehajtanak (vagy jóváhagynak). miután a szakemberek projekt-döntést dolgoztak ki) a döntéshozó személy, az alternatívák elemzése eredményeként, a kitűzött célok alapján és a korlátozott erőforrások figyelembe vételével a vezetési funkciók ellátása és a konkrét problémák megoldása során. szervezet.

A vezetői döntés meghozatala adekvát válasz a létesítmény üzemeltetése során kialakult helyzetre - a problémára.

A „probléma” fogalma a vezérlőobjektumnak azt az állapotát jelenti, amelyben működésének bármely mutatója eltér a tervezetttől. A problémás helyzet beavatkozást igényel a rendszer működésébe, amely az objektum megfelelő irányító hatásának kifejtésével valósul meg.

Problémás helyzetek lehetnek:

Szabványos, azaz világos szerkezettel és ok-okozati összefüggésekkel;

Jól felépített, amelyben külön kérdésblokkokat azonosíthat saját megoldásokkal;

Gyengén strukturált, amelyben a helyzet alakulásában az ok-okozati összefüggések nem követhetők nyomon, és maga a döntéshozatali feladat is tisztázatlanul megfogalmazott;

Strukturálatlan, i.e. páratlan helyzetek, amelyekre szinte lehetetlen döntési problémát megfogalmazni.

A „vezetői döntés” kifejezést két fő jelentésben használják: mint folyamatot és mint jelenséget. A vezetői döntés folyamatként az információk felkutatása, feldolgozása, elemzése, alternatívák kidolgozása, a legjobb kiválasztása, jóváhagyása és végrehajtása. A vezetői döntés, mint jelenség, intézkedési terv, utasítás, program, állásfoglalás, szóbeli vagy írásbeli utasítás.

Minden vezetői döntés összefügg a szervezet társadalmi, gazdasági, szervezeti, jogi és technológiai érdekeivel.

A vezetési döntés társadalmi lényege a személyzeti irányítási mechanizmusba ágyazódik, amely magában foglalja az emberek befolyásolásának módjait tevékenységük összehangolása érdekében. A beosztottak sikeres befolyásolásához a vezetőnek egyértelműen képviselnie kell érdekeiket és szükségleteiket, indítékaikat és ösztönzőit, attitűdjeit és értékeit, félelmeit és szorongásait, valamint a munkacsoportok informális felépítését. Egy vezetői döntés társadalmi lényege a célban nyilvánul meg.

A vezetői döntés gazdasági lényege abban rejlik, hogy bármely döntés kidolgozása és végrehajtása pénzügyi, anyagi, időbeli és egyéb költségeket igényel. Minden vezetői döntésnek valós ára van. A hatékony és minőségi döntéseknek bevételt kell hozniuk a szervezetnek, míg a hibás döntések veszteségekhez vezetnek.

A szervezet lényege, hogy a szervezet dolgozói részt vesznek a vezetői döntések kidolgozásának és végrehajtásának folyamatában. Az eredményes munkavégzés megszervezéséhez szükséges a hatékony csapat kialakítása, a munkaköri leírások és szabályzatok kidolgozása, a dolgozók hatáskörrel, jogokkal, kötelességekkel és felelősséggel ruházható fel, ellenőrzési rendszer biztosítása, a szükséges erőforrások és technikai eszközök biztosítása, a munka folyamatos koordinálása.

A vezetői döntés jogi lényege a jogi normák szigorú betartásában nyilvánul meg az előkészítés és a végrehajtás során. A vezetői döntés kidolgozása és végrehajtása során a jogszabály megsértése annak visszavonását vonhatja maga után, és bírósági elbírálás tárgyát is képezheti. Az ilyen helyzetek elkerülése érdekében sok szervezet végzi a vezetői döntések jogi felülvizsgálatát.

Az irányítási megoldás technológiai lényege abban rejlik, hogy a személyzet rendelkezésére áll a megoldás fejlesztéséhez és megvalósításához szükséges technikai, információs és kommunikációs eszközök és erőforrások. Előfordulhat, hogy a fejlesztők nem értik egyértelműen azt az objektumot, amelyre a megoldás irányul, vagy elavult, megbízhatatlan vagy hiányos információkat használnak. (2, 157-159. o.)

A vezetői döntésnek számos követelménye van, amelyek a következők:

A határozat átfogó érvényessége;

Időszerűség;

Optimalitás és rugalmasság;

A vezetői döntéseket hozó vezetők megfelelő kompetenciája;

Összhang a korábbi döntésekkel.

Az SD elfogadása magas szintű professzionalizmust és bizonyos szociálpszichológiai személyiségtulajdonságok meglétét kívánja meg, amelyekkel nem minden szakképzett szakember, de csak 5-10%-a rendelkezik.

A döntéshozatali folyamatot erőteljesen aktiváló tényező a modern irodai berendezések, beleértve a számítógépes hálózatokat is. Ehhez magas szintű kultúra szükséges a matematika és programozás területén, a technikai eszközök felhasználási technológiája. A döntéshozatali folyamat és a konkrét opció kiválasztása azonban mindig kreatív jellegű, és az egyéntől függ.

: az örökbefogadás lényege, osztályozása és technológiája

„A modern menedzsment paradigma azt feltételezi, hogy az irányítási rendszereket átfogóan kell kifejleszteni, fejlett befolyásolási technológiákat alkalmazni, amelyek a tudományos előrelátás és előrejelzés folyamatain alapulnak. Bármely rendszer (objektum) hatékony kezelése az emberi tevékenység különböző területeihez ma már lehetetlen anélkül, hogy a szubjektum ne látná előre a cél előtt álló akadályokat és annak következményeit. A jól ismert „irányítani azt jelenti, hogy előre látni” kifejezés a különböző területeken dolgozó szakemberek tevékenységére utal, és a felelősség szempontjából jelentősebb tartalommal van tele.

A huszadik század közepén kialakult valamennyi menedzsmenttudomány nagymértékben összefügg egymással, konkrét elnevezésük pedig elsősorban a vezetési folyamat azon aspektusait határozza meg, amelyekre a fő hangsúly kerül.

A döntések, mint a felmerülő problémákra adott szervezeti válasz, egyetemes magatartásformák az egyének és a társadalmi csoportok számára is, és az emberi tevékenység tudatos és céltudatos természetével magyarázzák. A döntés számos alternatíva közül kiválasztott cselekvési útmutató, munkaterv formájában formalizálva. A gyakorlatban nagyon sok, nagyon változatos döntés születik, amelyek mindegyike eltérő tulajdonságokkal rendelkezik. Vannak azonban olyan közös jellemzők, amelyek lehetővé teszik ennek a halmaznak egy bizonyos besorolását (A függelék). Bármely szervezet vezetőinek döntései határozzák meg nemcsak tevékenységének eredményességét, hanem a fenntartható fejlődés és túlélés lehetőségét is a gyorsan fejlődő világban.

Döntéshozatal, valamint az információcsere, ez minden irányítási funkció szerves része. A döntéshozatal szükségessége a vezetési folyamat minden szakaszában felmerül, a vezetési tevékenység minden résztvevőjéhez és aspektusához kapcsolódik, és ennek csúcsa. Ezért olyan fontos megérteni a döntések természetét és lényegét.

Megoldás– az állam, a régiók, régiók, szervezetek vezetőinek gazdasági akcióinak, intézkedéseinek eredménye több lehetőség elemzése eredményeként. Ennek során ezeket a személyeket a célszerűségi szempontok vezérlik, és figyelembe veszik a rendelkezésre álló erőforrásokat és tényezőket.

A modern vezetéstudomány és vele együtt a vezetési döntések elmélete a mai értelemben vett szervezet megjelenése után keletkezett.

Szervezeti döntés– a vezető által meghozott választás, amelyet a vezetői funkciók megvalósítása során alkalmaz a szervezeti problémák megoldásában. A szervezeti döntés elősegíti a kitűzött célok felé haladást.

Vezetői döntés– az irányítási objektumra gyakorolt ​​célzott befolyásolás direktíva kiválasztása, amely a helyzet elemzésén alapul, és tartalmaz egy programot a cél elérésére.

Vezetői döntés meghozatala– a fő döntés a technológiai menedzsment ciklusban. A vezetői döntést az arra feljogosított közvetlen vezető hozza meg a számára biztosított jogosítványok, a hatályos jogszabályok normái és a felsőbb vezető szervek utasításai keretein belül. A vezetői (szervezeti) döntések megkülönböztető jegyei, hogy a következő jellemzőkkel rendelkeznek: célok, következmények, munkamegosztás és szakmaiság.

Vezetői döntés- ez egy szervezeti irányítás részeként lezajlott bizonyos gazdasági folyamat, amelynek három szakasza van - vezetői döntések előkészítése, elfogadása és végrehajtása, amely a probléma azonosításán túl a feladatok megfogalmazását, az alternatív megoldások összehasonlítását, a megoldás megvalósítási tervének elkészítése és a megoldások operatív irányítási megvalósítása.

A vezetői döntések tárgya a szervezetek tevékenységi típusai:

A szervezet technikai fejlesztése;

Fő- és segédtermelés szervezése;

Menedzsment tevékenységek;

Marketing tevékenységek;

Gazdasági és pénzügyi fejlesztés;

Bérek és prémiumok szervezése;

Társadalmi fejlődés;

Számviteli tevékenységek;

Személyzet és egyéb tevékenységek.

A vezetői döntéseket különféle kritériumok szerint osztályozhatjuk, például:

1. időgazdálkodással (stratégiai, taktikai, operatív);

3. a személyi részvétel mértéke szerint (egyéni, vállalati).

Az utolsó ismérv szerinti besorolást, nevezetesen a személyzeti részvétel mértékét az ábra mutatja be. 1.1.

A probléma a felügyelt rendszer paramétereinek tényleges vagy előrejelzett értékei és a menedzsment céljai közötti eltérés.. Három ok vezethet problémás helyzethez:

A tényleges paraméterek eltérése a célparaméterektől;

Az ilyen eltérés lehetősége a jövőben a megelőző intézkedések megtételének elmulasztása esetén;

Változó menedzsment célok.

Különböző típusú problémák vannak. Célunknak a G. Simon által javasolt osztályozás a legalkalmasabb, amely szerint minden probléma három osztályba sorolható:

1. jól strukturált vagy mennyiségileg megfogalmazott problémák, amelyekben a lényeges függőségek olyan jól tisztázottak, hogy számokkal vagy szimbólumokkal kifejezhetők, azaz számszerű becsléssel kifejezhetők;

2. strukturálatlan vagy minőségileg kifejezett problémák, amelyek csak a legfontosabb erőforrások, jellemzők és jellemzők leírását tartalmazzák, amelyek közötti mennyiségi összefüggések teljesen ismeretlenek;

3. gyengén strukturált vagy kevert problémák, amelyek minőségi és mennyiségi elemeket is tartalmaznak, és a problémák minőségi, kevéssé ismert és bizonytalan aspektusai dominálnak.

Bár ez a besorolás nem stabil, és bizonyos problémák idővel megváltoztathatják az osztályozásukat, sok betekintést nyújt.

Minden egyes vezetői döntés egyedi, de kialakításuk és végrehajtásuk folyamata belső logikának van kitéve, amit gyakran „döntéshozatali ciklusnak” is neveznek.

Egy szervezetben a döntéshozatal folyamatában a különböző források különböző számú szakaszt emelnek ki, például:

1) a megoldandó probléma azonosítása (a problémahelyzet meghatározása);

2) információk gyűjtése és feldolgozása vezetői döntések meghozatalához;

3) végrehajtásának megszervezése.

A vezetői döntések kidolgozásának e fő szakaszaihoz a következőket lehet hozzáadni: információszerzés a helyzetről, értékelési rendszer kidolgozása, forgatókönyvek kidolgozása a helyzet alakulására.

Hasonló lépések számos cikkben és könyvben találhatók – bárhol, ahol az összetett problémák mérlegelésének következetes megközelítéséről beszélünk. Az alapvetően új problémák kreatív megoldásainak „feltalálói” általános receptjei is nagyon hasonlóak. A fő különbségek a döntés végrehajtásával összefüggő szakaszba való beépítés kérdésében merülnek fel.

ábrán. Az 1.2. táblázat a vezetői döntések típusainak 12 kritérium szerinti osztályozását mutatja be, köztük több mint 40 típust.

Az irányítási folyamat sokrétű, de egyértelműen kirajzolódik benne egy cselekvési rendszer, amelyet nagyjából döntési technológiának nevezhetünk. A döntések előkészítése, elfogadása és végrehajtása, mint a vezetői munkafolyamat, bizonyos technológiával rendelkezik - következetesen alkalmazott technikák és módszerek a vezetési tevékenységek céljainak eléréséhez. A rendszer fejlesztéséért felelős vezető ugyanakkor számos lehetséges céllal és jelentős számú egymással versengő úttal és eszközzel szembesül, amellyel az egyes célokat elérheti. De mindenekelőtt meg kell határozni a célok elérését biztosító feladatok tartalmát. Ezeket a feladatokat egy úgynevezett „feladatfa” formájában lehet bemutatni.

A döntés előkészítésekor ügyelni kell arra, hogy a végrehajtáshoz szükséges összes erőforrás rendelkezésre álljon, miközben a szervezet előre meghatározott céljaira, célkitűzéseire kell koncentrálni.

Gyűjtsük össze a szükséges adatokat(különböző forrásokból származó tények és számadatok nyers tömbje), és ezek feldolgozása és elemzése alapján információkat szerezhet az alternatív megoldásokról. Az információknak információkat kell tartalmazniuk a rendelkezésre álló erőforrásokról (föld, tőke stb.) és az egyes alternatívák megvalósításának szükségességéről, a jogi követelményekről és egyéb szükséges anyagokról. A jó minőségű információ nem olcsó, ezért a megszerzésének költségeit egyensúlyban kell tartani a várt hatással.

Mérje fel az alternatív megoldások megvalósításának lehetséges következményeit. Sok esetben a vezető józan esze és gyakorlati tapasztalata pótolhatja a hiányzó vagy indokolatlanul drága információkat;

Az alternatívák elemzésére fordított idő a képzéstől, a tapasztalattól és az oktatástól függ, és művészethez hasonlít. De vannak esetek, amikor az alternatíva kiválasztását egy korábban meghozott döntés biztosítja.

Döntsd el, összhangban a szervezet céljaival és célkitűzéseivel.

Valósítsa meg a megoldást. A terv megvalósítása megköveteli, hogy a vezető bizonyos készségekkel és képességekkel rendelkezzen. Bizonytalanság vagy elégtelen tájékozottság esetén az egyes konkrét döntések eltérő hatást fejthetnek ki a vezető hatáskörén kívül eső tényezők függvényében. A lehetséges örökbefogadási eredmények matematikai módszerekkel megjósolhatók.

Vállalj felelősséget a döntésedértés ne csak élvezni tudja sikeres tettei eredményét, hanem képes legyen józanul felmérni és higgadtan elfogadni saját hibáinak kedvezőtlen következményeit is. A vezető tétlensége gyakran abból fakad, hogy nem hajlandó felelősséget vállalni a meghozott döntéséért. Egy szervezet modern vezetőjének világosan meg kell értenie, hogy mind a tetteiért, mind a tétlenségéért felelős.

Társadalmi felelősség– a nevelés eredményeként és a társadalom erkölcsi normáit figyelembe vevő személyiségjegy. A társadalmi felelősségvállalás kialakulásának folyamatát befolyásolják:

Az egyén képessége és képessége egy feladat jó elvégzésére, valamint a problémákkal való megbirkózás képessége;

A feladat elvégzéséhez szükséges erőforrások rendelkezésre állása;

Adott fokú felelősség az eredményekért.

A vezető társadalmi felelőssége tükröződik döntéseiben. A társadalmi felelősségvállalás fontos paraméterei a szélesség, az időintervallum, a fontosság és a személyzet bevonása.

Szélességi kör meghatározza azon funkciók körét, amelyekért társadalmi felelősséget vállalnak. Időintervallum lehet határozatlan, vagy egy bizonyos időszakra korlátozva. Csatolt jelentés nyomon követhető az allokált erőforrások prioritásai szerint, pl. mikor és mennyit költenek szociális célokra. A személyzet bevonása a társadalmi célok megvalósításában való részvételük szintjét tükrözi. A társadalmi felelősségvállalást a közvélemény értékeli, és egy új vezetési paradigma paramétereként vezeti be. A vezetői döntések megválasztása nemcsak az egyén intellektuális, hanem erkölcsi és etikai potenciáljától is függ.

A vezető erkölcsi jelleme magában foglalja a tulajdonságok rendszerét, amelyek általános tulajdonságokra oszlanak: hazaszeretet, humanizmus, igazságosság; konkrét: állampolgári lelkiismeret, akarat, kollektivizmus, felelősség, bátorság és feddhetetlenség; konkrét: kemény munka, szerénység, nagylelkűség, optimizmus, kedvesség. Az erkölcsi tulajdonságok fejlettségi szintje a vezető általános kultúrájától függ.

A vezető erkölcsi felelőssége a döntéshozatalban abban rejlik, hogy minden véleményt - a szakembereket, a munkatársakat, a testületi szerveket - a lehető legteljesebb mértékben figyelembe vegye, ami lehetővé teszi a közös vélemény kifejtését a megoldandó problémáról, a közös érdek és a végrehajtás felelősségének ápolását. döntéseinek.

Technológiai szempontból a döntéshozatali folyamat olyan szakaszok és eljárások sorozataként ábrázolható, amelyek egymás között közvetlen és visszacsatolásos kapcsolatban állnak. Sok külföldi forrásban a szervezetben a teljes döntéshozatali folyamatot a probléma, az alternatívák és a döntés végrehajtásának függvényében tekintik (1.3. ábra). A döntéshozót a döntés előkészítésének, meghozatalának és végrehajtásának minden fő szakaszában be kell vonni.

A vezetői döntés előkészítésének szakaszában Elvégzik a helyzet mikro- és makroszintű gazdasági elemzését, amely magában foglalja az információk keresését, gyűjtését és feldolgozását, valamint a megoldást igénylő problémák azonosítását és kialakítását.

A döntéshozatali szakaszban többváltozós számítások alapján elvégzik az alternatív megoldások, cselekvési irányok kidolgozását és értékelését; kiválasztják az optimális megoldás kiválasztásának kritériumait; kiválasztani és meghozni a legjobb döntést.

A megoldás megvalósításának szakaszában intézkedéseket tesznek a határozat konkretizálására és a végrehajtók tudomására hozatalára, figyelemmel kísérik a végrehajtás előrehaladását, elvégzik a szükséges kiigazításokat és értékelik a határozat végrehajtása során elért eredményt.

A meghozott vezetői döntések végrehajtásának hatékonyságának növelése érdekében az alábbi ajánlások betartása javasolt:

1) objektíven értékeli az előadóművészek tapasztalatát és professzionalizmusát;

2) motiválja az előadókat a vezetői döntések magas színvonalú végrehajtására;

3) törekedjen a határozat végrehajtásához szükséges szervezeti és technikai intézkedések tervének szigorú végrehajtására.

Minden vezetői döntésnek megvan a maga konkrét eredménye, ezért a vezetési tevékenység célja olyan formák, módszerek, eszközök és eszközök megtalálása, amelyek adott körülmények és körülmények között az optimális eredmény elérését segíthetik.

„Modern valóságunk azonban tele van a vezetés különböző szintjein hozott döntések „előre nem látható” következményeinek tényeivel – a háztartástól a politikai Olimposzig. Az okok nagyon különbözőek, de az eredmény ugyanaz - az emberi és anyagi erőforrások elvesztése. Mindez menthetetlenül arról tanúskodik, hogy ma éppen az előrelátás képessége hiányzik a szakemberekből, a vezetőkből és általában az emberekből. Bár sok ilyen tény létezik, amikor az egyes vezetők elsősorban empirikus, intuitív szinten végeznek előrelátást és jó eredményeket érnek el. De hatékonyabb lehetne tevékenységük, ha ezen szakemberek vezetői előrelátásának szisztematikus módszertani és módszertani alapja lenne.”

A vezetői döntések indokolhatók, meghozhatók a közgazdasági elemzés és a többváltozós számítás és az előrelátás, mint a szakmai tevékenység legfontosabb összetevője alapján.

Nyilvánvaló, hogy a vezető minden pillanatban a döntéshozatali folyamat különböző szakaszaiban van azokkal a problémákkal kapcsolatban, amelyeket egyidejűleg mérlegel. Ezenkívül az egyes döntési helyzetek változhatnak a potenciális nyereség vagy veszteség nagyságától, a cselekvés sürgősségétől vagy a manőverezés szabadságának mértékétől függően. Ezért a rendezett és következetes döntéshozatali sémát alkalmazó szervezet vezetőjének nagyobb az esélye arra, hogy jó eredményeket érjen el (1.4. ábra).

Mára számos tudományos módszert fejlesztettek ki a döntések előkészítésére, hogy a vezetők megalapozott döntéseket hozhassanak, a lehető legjobb megoldást választva. Ezeket a módszereket azonban még nem használják aktívan a vezetési gyakorlatban. Ez azzal magyarázható, hogy a vezetők jelentős része tapasztalataira és vezetési művészetére támaszkodva nem fordít kellő figyelmet a tudományos vezetési módszerek tanulmányozására és megvalósítására. Valójában egyértelmű, hogy a művészeti és tudományos módszerek, megközelítések egyidejű alkalmazása az, ami a vezetői tevékenységben magas eredményt ad.

A szakirodalom a menedzsment folyamat számos kibővített lehetőségét ismerteti. Véleményünk szerint ezt a kérdést Yu.S. kellő részletességgel dolgozta ki. Solnyshkov „A döntések indoklása” című könyvében.

Az üzleti és tudományos szférában a „döntéshozatal” kifejezést úgy értelmezik végső választás egyszeri aktusa, az egyik lehetséges cselekvési lehetőség jóváhagyása. A döntéshozatal kétségtelenül csak egy összetett többlépcsős folyamat lezárása, amelyben először megállapították az irányítási objektum befolyásolásának szükségességét, majd különféle cselekvési módszereket dolgoztak ki és értékeltek. Ezt a folyamatot vezetői döntés kidolgozásának nevezzük (1.4. ábra).

A döntéselméletnek két definíciója van: tág és szűk. A kibővített definícióban a döntéshozatalt a teljes irányítási folyamattal azonosítjuk. Szűk értelemben a döntéshozatalt úgy kell érteni, mint a legjobbat választani a különféle alternatív lehetőségek közül. Egyes szerzők nem értenek egyet a döntési elmélet szűk definíciójával, szükségesnek tartják, hogy ebbe a folyamatba a meghozott döntések végrehajtását is bevonják. A végrehajtási eredmények nyomon követése és elemzése nem korlátozódik csupán a legjobb megoldás kiválasztására a vezérlőobjektumra gyakorolt ​​célzott hatás érdekében, amely a helyzet elemzésén alapul, és tartalmaz egy programot a cél elérésére.

A különböző szintű vezetők döntéshozatali folyamata szinte mindig formalizált folyamat, amely szükségszerűen tartalmaz olyan elemeket, mint a problémák, a célok, az alternatívák, a döntések és a meghozott döntésekért való felelősség.

Rizs. 1.4. – A vezetői döntések kialakításának fő szakaszai

A cél kiválasztása a fejlesztés és a vezetői döntések meghozatalának folyamatának legkritikusabb szakasza. A választott célnak megfelelően kialakítják a szervezet fejlesztési stratégiáját és taktikáját, előrejelzéseket, cselekvési terveket dolgoznak ki, értékelik a meghozott döntések és tett intézkedések eredményeit. Más szavakkal a cél az a mag, amely körül a vezetési tevékenységek kialakulnak.

A legegyszerűbb feladat, ha lehetséges, matematikai számítások alapján döntünk. De a vezető gyakrabban nem képes elemezni és egyértelműen megérteni az intuitív módon meghozott döntést. Itt célszerű olyan logikai sémát alkalmazni, amely átfogóan alkalmazza a normatív és leíró modelleket: komplex modellek felépítése a döntések indoklására, a strukturálás, a jellemzés és az optimalizálás kiegészítő módszereinek alkalmazásának kombinálása; a döntések megalapozására szolgáló formális és informális módszerek kombinációja, amely magában foglalja a szakértői értékelések és az ember-gép eljárások széles körű alkalmazását a döntések előkészítésére és meghozatalára.

Az üzleti gyakorlatban különféle korlátozások léteznek, amelyek megakadályozzák a hatékony vezetői döntéshozatalt. Például: a szervezet tagjainak jogkörének szűkítése, pénzügyi források hiánya, a szükséges képesítéssel és gyakorlattal rendelkező alkalmazottak létszámának hiánya stb. A vezetői döntés megválasztásának alternatív megoldásához a vezetőnek meg kell határoznia azokat a standardokat, amelyek alapján értékelni. Ezeket a szabványokat döntési kritériumoknak nevezzük.

Öt fő tulajdonság jellemzi a megoldásokat (1.5. ábra).

Rizs. 1.5. – A megoldásokat jellemző főbb jellemzők

Fontosság a várható nyereség (vagy veszteség) összege határozza meg. Frekvencia– bizonyos döntéseket egyszer hoznak az életben , mások - naponta. Sürgősség– vannak olyan kérdések, amelyek azonnali megoldást igényelnek, míg mások sokáig várhatnak a sorukra. Javíthatóság– egyes döntések könnyen korrigálhatók, mások vagy helyrehozhatatlanok, vagy változásuk nagy veszteséggel jár. Alternatívák száma- gyakran vannak olyan problémák, amelyek csak két lehetséges megoldást tartalmaznak (igen - nem, vásárolni - nem vásárolni), de vannak helyzetek, amikor sok alternatíva merül fel .

A meghozott döntések szintjeit jellemzve a szakértők két főt különböztetnek meg: Egyedi– maga a folyamat belső logikája jellemzi, illetve kollektív – ahol az érdeklődés a döntéshozatali folyamat körüli környezet kialakítása felé tolódik el, és speciálisan kialakított, különböző tevékenységi területek szakembereiből álló csoportok segítségével valósul meg. Az ilyen csoportban történő döntéshozatal bizonyos viselkedési vonalak kialakulásához vezet az előadók és a menedzserek számára. Minden kollektív kreativitás egyéni gondolkodási folyamatokon alapul, a kidolgozott megoldásokat közösen értékelik és hasonlítják össze.

A csoportos megoldás előnyösebb az egyéni megoldással szemben az alábbi esetekben:

Ha etikai okokból a színfalak mögött nem hozható meg a döntés;

Ha független szakértői értékelésük hasznos a döntés meghozatalához;

Amikor a menedzser nehezen tudja megfelelő mennyiségben alternatív megoldásokat kínálni stb.

A csoportvezetői döntéshozatalnak van egy negatív oldala is:

Konformitáshoz és „csoportos hasonló gondolkodáshoz” vezethet;

Túlzott optimizmus és a csapatfüggetlenség illúziói;

Kollektív törekvés a csoporttal ellentétes minden kifogás elsöprésére;

Feltétlen hit a kollektíva által elfogadott elvekben, nyílt nyomásgyakorlás a csoportvéleménynek ellenállókra, a túlnyomó többség elvén alapuló egyhangúság illúziója stb.

A negatív következmények elkerülése és a „csoporthasonlóság” kialakulásának elkerülése érdekében a vezetőnek ösztönöznie kell az eltérő véleményeket, nem kell elnyomnia a kisebbség hangját, jobb, ha semleges álláspontot képvisel és pártatlan.

L. Plunkett és G. Hale fejlesztése alapján a meghozott döntések alternatívák száma szerinti fokozatossága a következő formában mutatható be:

1) bináris döntés (két alternatíva van a cselekvésre - „igen” vagy „nem”);

2) standard megoldás, amelyben az alternatívák kis választékát veszik figyelembe;

3) több alternatív megoldás (nagyon sok, de véges számú alternatíva létezik);

4) folytonos megoldás, amelyben a folyamatosan változó szabályozott mennyiségek végtelen számú állapotából történik a választás.

Az alternatívák azonosítása és korlátozása során a következő követelményeket kell figyelembe venni:

Az alternatívák kölcsönös kizárólagossága;

Az alternatívák leírásának azonos feltételeinek biztosítása;

Az alternatívák halmazának teljessége.

Létrehozásuk és hatékony működésük jelentős idő- és anyagi ráfordítást, kreatív megközelítést, a nagy mennyiségű információ pedig a korszerű számítástechnikai technológiák alkalmazását igényli.

Főbb pontok, amelyek megnehezítik a fejlesztési és döntéshozatali folyamatot:

Az információ hiánya és elfogultsága;

Saját tapasztalat és preferenciák hibái;

Gyenge saját vezetői képesség;

Képtelenség megszervezni a döntéshozatali és végrehajtási folyamatokat.

1) A fejlesztési és döntéshozatali folyamat hatékonyságának biztosítása érdekében a következő ajánlásokat kell követni:

1) az emberek soha nem vállalnak felelősséget önként, és ez nem is várható el tőlük;

2) a jóváhagyási folyamatokat nem szabad a véletlenre bízni minden szakaszban, ideértve az üléseket és az üléseket is, hogy elkerülhető legyen a zavaró tényezők ebbe a folyamatba való beleavatkozása;

3) soha nem hagyatkozhatsz mindenben a memóriára, sok mindent fel kell jegyezni egy notebookba, laptopba;

4) Tekintettel arra, hogy a politikusok, stratégák, katonák és üzleti adminisztrációs szakemberek legmagasabb szintű döntéshozatali készségeit követelik meg, e szint eléréséhez szükséges a vezetői döntések fejlesztésének elméletének elsajátítása és bővítése.

Egy szervezet gazdasági tevékenységében a vezetői döntések tervezési, szabályozási, technológiai, számviteli és elemzési információkon alapulnak. A vezetői döntések eredményeinek értékelését és a végrehajtásért való felelősséget belső jelentési adatok segítségével igazoljuk. Konkrét technikákkal végzett analitikus számításokat használnak a szervezet jövőbeli fejlődésének megtervezésére és koordinálására. A meghozott döntéseknek szükségszerűen megbízható, aktuális és kiszámítható információkon kell alapulniuk, a döntéseket befolyásoló összes tényező elemzésén, figyelembe véve annak lehetséges következményeinek előrejelzését.

A vezetői döntések kidolgozásának és meghozatalának technológiájának megértéséhez meg kell fogalmazni a vezetői döntések információs támogatásának alapvető követelményeit (1.1. táblázat).

A vezetői döntések meghozatalához szükséges összes információ összességét nevezzük tájékoztatási rendszer. Általában a következő alrendszerekből áll:

Belső információk;

Külső információ;

Elsődleges információk gyűjtése;

Információelemzés.

Az elsődleges adatok olyan információk, amelyeket a vizsgált konkrét probléma vagy kérdés megoldása érdekében szereztek be. Olyan esetekben szükségesek, amikor a másodlagos információk alapos elemzése nem biztosítja a szükséges információkat.

Az elsődleges információgyűjtés fő módszerei a következők:

1. Strukturált és strukturálatlan.

2. Rejtett és rejtett.

3. Személyes (interjúk) és nem személyes (kérdőívek, számítógépek).

Az elsődleges adatok tényleges gyűjtése előtt ki kell dolgozni egy struktúrát vagy tervet az információgyűjtés során.

A másodlagos információk olyan adatok, amelyeket korábban gyűjtöttek, nem a vizsgált probléma megoldásához kapcsolódó célokra.. Függetlenül attól, hogy elegendő-e a döntéshez, alacsony költsége és viszonylag gyors elérhetősége megköveteli, hogy a primer adatokat ne gyűjtsék össze, amíg a másodlagos információk alapos felkutatása nem történik meg.

A gyakorlatban ezeket az alrendszereket gyakran független információs rendszereknek tekintik. A vezetői döntések meghozatalához szükséges információk típusait az ábra mutatja be. 1.6.

Információ vezérlőrendszerekben használatos, ki kell elégítenie bizonyos követelményeket. Ezek a követelmények a következők:

1. Szükséges és elégséges az információ mennyisége és minősége, és a minőségi oldal a meghatározó.

2. Az információk megbízhatósága és pontossága. Ha az információ nem elegendő vagy hozzávetőleges, akkor a döntés katasztrofális következményekkel járhat. Ezért abszolút elfogadhatatlan megbízhatatlan és pontatlan információk használata. Az ellentmondás abban rejlik, hogy abszolút megbízható és pontos információ nem létezik, és az azt megközelítő információ kevéssé hasznos a vezetői döntések meghozatalához - elég hamar elavulttá válik. Az információ megbízhatatlanságát nemcsak a beérkezési források, a feldolgozás helytelen vagy nem hatékony módszerei határozzák meg, hanem az átalakítás céljai és alkalmazásának értelmezése is.

3. Az információk időben történő átvétele. A korábbi információszolgáltatás követelménye gyakran jelentős anyagi és anyagi költségekkel járhat (megnövekedett számítógépes feldolgozási sebesség és kommunikációs csatorna kapacitás, információtömbök szakszerű feldolgozása stb.). Másrészt a megkésett információ gyakorlati érdektelen.

4. Az információk teljessége. A vezetőnek elegendő információval kell rendelkeznie minden probléma hatékony megoldásához. A csökkentett (csonkított) információ drámaian csökkentheti a menedzsment hatékonyságát, vagy akár vezetési hibákhoz is vezethet. Ugyanakkor az információ teljességének követelménye a redundanciával határos lehet. Mind az információ teljességének, sem hiányosságának nincsenek objektív kritériumai és korlátai, amelyeket nem szabad az információ előnyeinek vagy hátrányainak tulajdonítani. Ez egy objektív ellentmondás, amelyet a vezető kreatív munkája során oldanak fel.

5. Az információ hasznossága. A döntéshez bizonyos, konkrét információkra van szükség, a többi információs zajt képez. A hasznos információk kinyerése a zajból összetett és költséges elemző munka.

6. Az információ technológiai jellemzői, aminek tartalmaznia kell elhelyezésének sűrűségét, a megtakarítás lehetőségét a különböző körülmények között, a feldolgozás, a visszakeresés, a nyomtatás, a bemutatás gyorsaságát, a szolgáltatási formákat stb. A rendszerek technikai és technológiai fejlesztése, terminológia egységesítése, eljárásrendje itt nagyon fontosak a dokumentumok elkészítése és bemutatása. Az információkat irányítási szintek és szintek szerint, valamint normatív, referencia, számítási és elemzési és egyéb területek szerint kell felosztani. Fontos jellemzője az információ zajtűrése - az aktív és passzív interferencia ellenálló képessége. A magas zajvédelem biztosítja a stabil ellenőrzést és annak szükséges titkosságát (kereskedelmi és államtitkok megőrzése). Az irányítási rendszerekben található információ költsége folyamatosan növekszik, ami arra kötelez bennünket, hogy törekedjünk beszerzésük és felhasználásuk hatékonyságának folyamatos javítására.

Bármely irányítási rendszer felépítése három kötelező szakaszból áll:

Az ellenőrzési tevékenységek meghatározásához szükséges információs tér kialakítása;

Menedzsment szintézis módszertan kidolgozása (esetünkben automatizált vezetői döntéshozatal);

Űrlapok készítése (beleértve a képernyőn is) az ajánlott vezetői döntések és az ajánlások indoklásának bemutatására.

A pontos számításhoz elegendő információ hiányában az előrelátás segíthet. Az előrelátással kapcsolatos attitűd természetesen nem „levegőből” jelenik meg a menedzsment tantárgyban. A tudás és a keresési tapasztalatok folyamatos felhalmozása alapján keletkezik.

„Bár az előrelátó gondolkodásmódot intuitív szinten valósítják meg, van egy igazán „átérezhető” logikai oldala is. Jelentése a dialogikus gondolkodáshoz való hozzáállás megnyilvánulása, vagyis a tudat alatt felmerülő kérdésekre adott válaszok kialakítása: lehetséges-e módosítani egy rendszerelemet mennyiségi és minőségi paramétereinek, funkcióinak, alakjának, mozgásmódjának, sebességének, megváltoztatásával, szín stb. stb.)? Mit lehet növelni (csökkenteni) egy tárgyban? Mit lehet helyettesíteni egy tárgyban - összetevő, folyamat, energiaforrás, mozgásirány, kialakítás? Mit lehet átalakítani egy objektumban - az összetevők kapcsolatát, elrendezést, műveleti sorrendet, működési módot? Mit lehet egy tárgyhoz rögzíteni? Az ilyen kérdésekre adott válaszok szükséges anyagok az elsődleges kialakulásához kép problémák, később módosították kép problémás helyzet."

Meg kell jegyezni, hogy minden technológia csak egy eszköz, amely segít megvalósítani egy holisztikus elképzelést a célokról, amelyek felé a szervezet halad.

Az elmúlt 20 év során a közgazdasági Nobel-díjat kétszer ítélték oda a döntéshozatal általánosan elfogadott koncepciójának fejlesztéséért végzett munkáért – 1978-ban G. Simonnak a döntéshozatali folyamatról szóló tanulmányáért (a fő gondolat az, hogy megtaláljuk gazdálkodó szervezetekben mindenki számára elfogadható megoldások); 1986-ban J. Buchannak a gazdasági és politikai döntéshozatal elmélete alapjainak kidolgozásáért (a döntéshozatal alapgondolata a folyamatban részt vevő személyek érdekei alapján)

Skidanov I.P. Vezetői előrelátás (módszertan, diagnosztika, didaktika). – SPb.: SPbGASU, 2006.– 5. o

Skidanov I.P. Vezetői előrelátás (módszertan, diagnosztika, didaktika). – Szentpétervár: SPbGASU, 2006. – 220 p.

Előző

Felnőtt ember nem tapasztalhatja meg a döntéshozatali folyamatot a gyakorlatban. Mindannyian több százat hozunk a nap folyamán, és életünk során – ezreket és ezreket. Ruhaválasztás, szállítás, nyaralóhely stb. A menedzsmentben azonban a döntéshozatal szisztematikusabb folyamat, mint a magánéletben. Az egyén személyes választása elsősorban a saját és a vele kapcsolatban álló néhány ember életét érinti. A vezető nem csak saját maga, hanem a szervezet és a többi alkalmazott számára is megválasztja a cselekvési irányt. A fontos szervezeti döntések meghozataláért való felelősség súlyos erkölcsi teher, ami különösen a vezetés legmagasabb szintjein nyilvánul meg. Bármilyen rangú menedzser azonban más emberek tulajdonával foglalkozik, és ezen keresztül befolyásolja életüket. Ezért a vezető általában nem hozhat meggondolatlan döntéseket.

A vezetői döntéshozatal művészete az, hogy ne hozzunk olyan döntéseket, amelyek pillanatnyilag lényegtelenek, ne döntsünk idő előtt, ne hozzunk olyan döntéseket, amelyeket nem lehet végrehajtani, és ne hozzunk olyan döntéseket, amelyeket másoknak kellene meghozniuk.

A döntéshozatal előfeltételei

A vezetői döntés lényeges megkülönböztető jegye, hogy sürgető probléma jelenlétében hozzák meg. És mivel bármilyen objektum kezelése során folyamatosan felmerülnek ilyen problémák, a döntéshozó funkció határozza meg az egyes vezetők tevékenységét.

Vezetési döntés szükségessége akkor merül fel, ha a vezérlőobjektum tényleges és kívánt állapota között eltérések vannak, vagy annak javítására van szükség, más szóval, ha probléma van. Így a probléma a döntés meghozatalának előfeltétele.

A problémáknak mindig meghatározott tartalma van, meghatározott helyhez és időponthoz kapcsolódnak, mennyiségi paramétereik vannak; A bennük érintett személyek köre általában ismert.

A problémákat általában nehéz azonosítani:

Az előfordulás okai;

Leküzdésük módjai;

Mindkettőt egyszerre.

A problémák megoldásának megtalálása speciális kutatást igényel, amely alapján megérthető maguknak a problémáknak a szerkezete és egyes elemeinek belső kapcsolatai.

A problémákat a következő kritériumok szerint osztályozhatjuk:

Fontossági fok a szervezet számára;

Skála;

Kockázati szintek;

Sürgősség;

Megoldásuk lehetősége.

A vezetői döntések végrehajtásában minden alkalmazott részt vesz. A fő módszer, amellyel a vezetés a vezetés különböző szintjein lévő beosztottakat bevonja a végrehajtásba, a delegálás. A delegálás a hatáskörök átruházását jelenti egy beosztottra, aki felelősséget vállal azok végrehajtásáért. Nem szabad megfeledkezni arról, hogy maga a vezető nem mentesíti magát a felelősség alól azzal, hogy azt és a hatalmat egy másik személyre ruházza át. A hatalmat a pozícióra ruházzák, nem az egyénre.

Vezetői döntések előkészítése, elfogadása

Vezetői döntés - ez az irányítási rendszer alkotói folyamatának és az irányítási objektum akcióinak kumulatív eredménye, amelynek célja a működő rendszer okozta konkrét helyzet megoldása. Meghatározza, hogy milyen intézkedéseket kell tenni tényleges vagy előrejelzési körülmények között.

A vezetői döntések meghozatalának folyamata magában foglalja azok előkészítését és elfogadását.

Oldatok elkészítése feltételezi:

1. A helyzet mélyreható elemzése és a cég korábbi tevékenységeinek összehasonlítása a gyorsan növekvő piacokon kitűzött céljaival tucatnyi problémát tárhat fel. Ezért fontos, hogy minden egyes kérdés prioritását és fontosságát prioritásként kezeljék, vagy megállapodásra jussanak.

A vezetői döntés-előkészítési szakasz célja a megalapozás

megoldási lehetőségek, és a következő szakaszokból áll: a döntés szükségességének azonosítása; a probléma megfogalmazása; a döntés információs alátámasztása és alternatíváinak indoklása.

2. A döntések szükségességének azonosítása. A döntéshozatal szükségességét a szervezetben a következő fő okok okozhatják: felsőbb hatóságok utasításai, problémák a felügyelt rendszerben, korábbi döntés lejárta, egy korábban meghozott döntés módosításának szükségessége, az objektum új állapota vezetői kapcsolatokról.

3. A problémafelvetés leírja a jelenlegi nemkívánatos helyzetet, és meg kell felelnie a következő követelményeknek:

helyzetnyilatkozattal. Azt mondja ki, hogy mi a baj, nem pedig azt, hogy miért (ki, mit, mikor, de nem miért). A probléma kijelentése nem jelenthet semmilyen megoldást. Ezért kerülni kell az olyan kijelentéseket, mint „valaminek hiánya”. Mindig tartalmaznak megoldásokat.

c a különbség a között, ami van, és aminek lennie kellene. Ez a különbség jelenthet változást vagy eltérést egy normától, szabványtól vagy a vevő elvárásától.

mérhetőséggel. Meg van írva, hogy milyen gyakran, mennyit és mikor történik valami.

pontossággal. Kerüljük az olyan kétértelmű kategóriákat, mint az „erkölcs”.

pozitív megfogalmazással. A problémát nem szabad kérdésként megfogalmazni, mert ez azt jelentheti, hogy a kérdésre adott válasz megoldás.

az embereknek okozott kellemetlenségekre összpontosítva. A problémafelvetés jelzi, milyen hatással van az emberekre.

4. Információs támogatás a megoldáshoz - gyűjtés, feldolgozás és elemzés

információk, amelyeknek meg kell felelniük minden szükséges követelménynek (megbízhatóság, egyértelműség, időszerűség, gyakoriság, következetesség, hasznos redundancia), amelyek a legjobb lehetőségeket biztosítják a vezetői döntések meghozatalához. Információk szükségesek a probléma lényegének tisztázásához, a cél tisztázásához, a megoldási lehetőségek kidolgozásához, elemzéséhez.

5. A vezetői döntés alternatíváinak indoklása magában foglalja a cél meghatározását, a kritériumok megállapítását, felosztását és az alternatív megoldások kidolgozását.

A vezetői döntések végrehajtásának szakaszában elsősorban a döntés-végrehajtásba való bevonási, illetve az előadóművészek tevékenységének befolyásolási módszereit alkalmazzák.

Vezetői döntés meghozatala ennek a folyamatnak a megszervezéséhez kapcsolódó műveletek sorozatán keresztül valósul meg, és magában foglalja:

1. elfogadható lehetőségek megvitatása, közülük a legjobb kiválasztása;

2. a választott opció egyeztetése külső szervezetekkel;

3. a felelős személyek jóváhagyása.

A vezetői döntések osztályozása lehetővé teszi, hogy jobban megértsük jelentésüket, szélesebb körben értékeljük hatásuk mértékét, ésszerűbben allokáljuk az erőforrásokat, és végső soron javítsuk azok minőségét.

A vezetői döntések osztályozása:

b működési irány szerint:

előrejelzés, tervezés, szervezés, aktiválás, koordináció, ellenőrzés, tájékoztatás;

szervezet szerint:

egyéni, csoportos, kollegiális (vállalati);

okok miatt:

szituációs, javaslatra, rendelésre, programra, kezdeményezésre, szezonális;

b a végrehajtás megismételhetősége szerint:

azonos, azonos típusú, eltérő típusú, innovatív (nincs alternatíva);

b a lefedettség szélessége szerint:

általános, magán;

b a hatás időtartama szerint:

stratégiai, taktikai, műveleti;

b a várható eredmények szerint:

bizonyos eredménnyel, valószínűségi vagy bizonytalan eredménnyel;

b a fejlesztés és a megvalósítás jellege szerint:

kiegyensúlyozott, impulzív, inert, kockázatos, óvatos;

b a kezdeti információk feldolgozásának módszereiről:

algoritmikus, programozható, nem programozható;

b a kritériumok száma szerint:

egykritérium, több kritérium

b a hatás irányába:

belső, külső (a hatás tárgyához viszonyítva);

b a hatás mélysége szerint:

egyszintű, többszintű;

b a felhasznált erőforrások szerint:

korlátozásokkal, korlátozások nélkül;

b a rögzítési módszer szerint:

írásbeli, szóbeli, virtuális;

b méretarányosan:

egy személyre, részlegre, cégre, iparágra, országra.

A döntések típus szerinti lebontása szükséges a vezetői tevékenység szerkezetének elemzéséhez: csökkenteni kell a véletlenszerű és krízisdöntések számát, több időt fordítva a lehetőségek kiválasztásával kapcsolatos döntések kutatására. A döntések típusait párban mérlegelik, mivel mindegyik tükrözi és meghatározza a vezető döntéshozatali tevékenységének egy-egy aspektusát.

SZERVEZETEK MŰKÖDÉSE

7. előadás

1. Vezetési döntések és koordináció a szervezetekben

1.1. A vezetői döntések megszervezése és módszerei

1.2. Koordináció a szervezeten belül

2. Kommunikáció a szervezetben

2.1. Szervezeti kommunikáció

2.2. Szervezeti hatékonyság

2.3. Információs technológia

A vezetői döntés az események fejlesztésének alternatív lehetőségeinek megválasztása, amelyet a döntéshozó hatósági jogköre és hatásköre keretében hajt végre.

A menedzserek idejük jelentős részét döntések meghozatalával töltik. Ezek minőségétől függ a szervezet működése, céljainak elérése. A vezető munkáját a meghozott döntések jelentősége alapján értékelik. A munkanap során egy szervezet nagyszámú döntést hoz, amelyek különböző szempontok szerint osztályozhatók. A „strukturáltság foka” kritérium szerint a megoldások lehetnek félig strukturáltak vagy erősen strukturáltak. A határozat tartalma alapján gazdasági, társadalmi, szervezeti, műszaki, tudományos stb. kategóriába sorolható. A kitűzött célok száma alapján a döntések lehetnek egy- vagy többcélúak. A cselekvés időtartama szerint - hosszú távú (stratégiai), középtávú és rövid távú (működési). A döntéshozók számától függően - egyéni és csoportos. Cél szerint - a szervezet egésze, a strukturális részlegek, a funkcionális szolgáltatások és az egyes alkalmazottak számára elfogadható. A megoldások tipológiájához más kritériumokat is használhat.

A magas színvonalú vezetői döntésnek meg kell felelnie a következő követelményeknek:

Legyen hatékony és pragmatikus, és világosan határozza meg, hogy mit, mikor és hogyan fog tenni a szervezetben felmerülő problémára;

Fejleszteni kell a szervezet céljainak elérése érdekében;

Legyen hatékony, pl. végrehajtásának bizonyos előnyökkel kell járnia.

Mivel a döntéshozatalt számos szituációs és rendszerszintű tényező befolyásolja, az optimális döntés meghozatala meglehetősen nehéz. A különböző szerzők különböző folyamatmodelleket javasolnak, amelyek az optimálishoz közeli döntéshez vezetnek. Ezen modellek egyike az ábrán látható. 3.1.1.

Egyik vagy másik vezetői döntés meghozatalának szükségessége a következő feltételek mellett merül fel:

Szakadék van a szervezet kívánt és meglévő fejlettségi szintje között, vagy bizonyos eltérés van a szervezet tevékenységei és céljai között;

A szakadék akkora, hogy kiemelt figyelmet érdemel, és a szervezetben a döntéshozó (DM) ez utóbbi csökkentésére törekszik, és ezt meg is tudja tenni;

Tény, hogy a szervezet teljesítményének bármely mutatója a korábbi időszakokhoz képest vagy a hasonló szervezetekkel összehasonlítva annyira alacsonyabbnak bizonyult, hogy nem tekinthető kielégítőnek.

Ha a probléma beazonosítható és annak okai láthatóak, a döntés meghozatalához át kell lépni az információkeresés szakaszába. Tegyük fel, hogy a haszonkulcsok csökkenni kezdenek. Az elemzés kimutatta, hogy a nyersanyagárak emelkedtek. Alternatív megoldások: szállítóváltás, egyéb költségek csökkentése, alapanyagok típusának megváltoztatása stb.

Az információgyűjtés mértékét az határozza meg, hogy a probléma visszatérő, rutinszerű vagy új, ahol a gyűjtés nehézsége nő.

A döntések kiválasztása az alternatívák közül a józan észen, a helyzeten és a bizonyítékokon alapul. A megoldás lehet kielégítő, legjobb vagy optimális.

De leginkább a döntéshozatalt annak jelentősége és időbeli nyomása befolyásolja. A döntések általában egyenlőtlen jelentőséggel bírnak, amelyet leggyakrabban a következő kritériumok határoznak meg:

A döntés által érintettek száma;

A megoldás megvalósítására fordított pénzeszközök összege;

A megoldás megvalósítására fordított idő.

A döntéshozatal fontos feltétele a környezet állapota, annak bizonyossága, bizonytalansága. A bizonyosság feltételei mellett a döntéshozó ismeri az összes alternatívát és azok következményeit, itt a lényeg az, hogy helyesen válassza ki azt a megoldást, amely maximalizálja az elvárásokat. Bizonytalanság és kockázat esetén az alternatívák kimenetele csak valószínűségi szinten jelezhető előre. Az alternatív kimenetelek valószínűségének kiszámításához matematikai módszereket (játékelmélet, készletgazdálkodási elmélet, sorbanállási elmélet stb.) alkalmaznak.

A döntéshozatali folyamat főbb szakaszai:

Problémás helyzet felismerése

Célokat kitüzni

A kritériumok meghatározása

Probléma megfogalmazása

A probléma elemzése és tisztázása,

A célok és kritériumok megerősítése,

Lehetséges megoldások keresése,

Alternatív megoldások értékelése,

Döntéshozatal,

Egyetértés a döntésről

A határozat jóváhagyása,

a határozat végrehajtásra történő átadása,

A határozat végrehajtása,

A határozat végrehajtásának nyomon követése,

Az eredmények értékelése,

Annak ellenőrzése, hogy a kapott eredmények megfelelnek-e az elvárásoknak,

A megoldás hatékonyságának értékelése.

Ha a bizonyosság körülményei között főként a standard döntéshozatali módszereket alkalmazzák, akkor bizonytalanság esetén leggyakrabban a vezetői tapasztalatot, a helyzetet, a vezetők kreatív képességeit használják fel.

Egy döntéshozó többféle döntéshozatali stratégiát alkalmazhat:

Kerülje el a bizonytalanságot és csökkentse a kockázatot,

Csökkentse a bizonytalanságot bizonyossággá

Csökkentse a bizonytalanság mértékét.

A következő döntéshozatali módszerek léteznek:

– racionális, amikor a döntések indokolásának folyamata a cél

maximális eredmény;

– közigazgatási, ha a határozat megfelel az utasításban meghatározott minimumkövetelményeknek;

– intuitív, amikor asszociációkat, analógiákat stb.

A racionális döntéshozatali modell a következő sorrendet képviseli: cél - kritériumok - elemzés - alternatív megoldási javaslat - alternatívák értékelése - alternatívák kiválasztása - terv a kiválasztott alternatíva megvalósítására - megvalósítás - eredmények mérése. A racionális modell magában foglalja az összes felmerülő alternatívát és azok következményeit. A választás a maximális nyereséget biztosító alternatívára esik.

Az adminisztrációs módszer alkalmazása abban nyilvánul meg, hogy a vezető addig folytatja a szabályozási anyagok kutatását, amíg nem talál kielégítő lehetőséget, vagyis a cél elérését minimális szinten biztosítja.

Az intuitív módszerből hiányzik a tudományos megközelítés. Általában kreatív emberek használják. Ez a döntés ad hoc, és legtöbbször a racionális és adminisztratív módszerek valamilyen kombinációja.

Különböző döntési sémák léteznek: a vezető maga dönt, vagy a kollégákkal való egyeztetés után jöhet a csoportos döntéshozatali módszer. A csoportos döntéshozatali módszerrel a döntés által érintettek részvétele biztosított, ami megkönnyíti a végrehajtását, bár ennek a módszernek számos hátránnyal jár.