Az emberi erőforrás menedzsment szerepe. Személyzeti menedzsment szolgáltatás szervezése. Hogyan segítheti a HR a vállalatot üzleti célok elérésében

Személyzeti tervezés - a szervezeti célok elérését biztosító személyi szükségletek elemzése és meghatározása.

A kiválasztási folyamat tervezése az emberi erőforrás tervezésen alapul, melynek fő feladata a szervezet humánerőforrás szükségleteinek meghatározása rövid és hosszú távon egyaránt.

A személyzeti tervezés feladata a szervezet meglévő céljainak és terveinek „lefordítása” a szakképzett munkavállalókra vonatkozó konkrét igényekké. Jogos, hogy a szervezet terveinek meglévő egyenletéből levezetjük a szükséges munkaerő ismeretlen mennyiségét, és meghatározzuk azt az időpontot, amikor szükség lesz rájuk. És ha ezek az ismeretlen mennyiségek megtalálhatók, a személyzeti tervezés részeként meg kell határozni a kitűzött célok elérésének szakaszait.

Minden szervezet alkalmaz munkaerő-tervezést, akár explicit, akár implicit módon. Egyes szervezetek komoly kutatásokat végeznek ezzel kapcsolatban, mások a személyzeti tervezésre korlátozódnak.

Minden szervezet hosszú távú sikere kétségtelenül azon múlik, hogy a megfelelő alkalmazottak a megfelelő időben, a megfelelő munkakörben vannak-e. A célok elérését szolgáló szervezeti célok és stratégiák csak akkor számítanak, ha a szükséges tehetségekkel és készségekkel rendelkező emberek elkötelezettek e célok elérése mellett.

A rosszhiszeműen végrehajtott, és még inkább figyelmen kívül hagyott személyzeti tervezés nagyon rövid időn belül komoly problémákat okozhat.

A személyzeti tervezés a vállalkozás és a munkavállalók érdekeit egyaránt szem előtt tartva történik, hiszen a vállalkozás számára fontos, hogy a megfelelő számú, megfelelő képzettséggel rendelkező munkavállaló a megfelelő helyen és időben, valamint a munkavállalók számára legyen fontos, hogy legyen elképzelésük saját jövőjükről a vállalkozáson belül vagy azon túl.

A személyzeti tervezés a következő szempontokat tartalmazza:

A személyi szükségletek meghatározása szakterületenként és végzettségenként;

Toborzási tervezés;

A személyzet felszabadításának tervezése;

Személyi hasznosítás tervezése;

Személyzetfejlesztési tervezés;

Személyi költség tervezés.

A személyi követelmények meghatározása a személyzeti tervezés kezdeti szakasza. Az igények meghatározásának célja a vállalkozás jelenlegi és jövőbeni létszáma.

A személyzeti igényt befolyásoló fő tényezők:

A vállalkozás termelési és szervezeti felépítése;

Program az áruk kiadására és a szolgáltatások nyújtására;

A vállalkozás küldetése és funkciói;

Gyártási folyamat;

Gépesítési és gyártásautomatizálási végzettség.

A személyi tervezés folyamatában M. I. Magura négy szakaszt határoz meg.

Az első szakasz a szervezet stratégiai tervének elemzése. Ebben a szakaszban meg kell határozni, hogy a szervezet milyen célokkal néz szembe a jövőben, milyen célokat kíván elérni a termelékenység, a minőség és az ügyfélszolgálat területén a következő hat hónapban, egy évben, két évben, öt évben. évek. A stratégiai célok világos meghatározása az a viszonyítási alap, amelyhez képest minden fontos humánerőforrás-döntést értékelni fognak.

A második szakasz a szervezet személyi szükségleteinek előrejelzése. Ebben a szakaszban ki kell deríteni, hogy a stratégia megvalósításának eredményeként mely egységek keletkeznek, milyen szakterületekre lesz szükség, hány főre, milyen munkakörökre lesz többé szükség, hogyan alakul a technológia fejlesztésének folyamata. befolyásolja a személyzet minőségi és mennyiségi szükségletét. Ebben a szakaszban össze kell hasonlítani a szervezet igényeit és a rendelkezésre álló emberi erőforrásokat, és meg kell érteni, hogy van-e szakadék a szükséges és a jelenleg rendelkezésre álló között, milyen munkakörök kulcsfontosságúak a célok eléréséhez, ki az, aki jelenleg kész. mire, betölteni ezeket a kulcspozíciókat, készen áll-e a szervezet a szükséges személyi változásokra. A személyzeti tervezés, a minőségi vagy mennyiségi létszámhiány pótlásának problémája, lehetővé teszi a személyi munka konkrét területeinek felvázolását.

A harmadik szakasz a szervezet belső munkaerő-erőforrásainak állapotának felmérése. Ebben a szakaszban a következő kérdések kerülnek megoldásra: milyenek a munkatársak képességei a stratégiai tervben megfogalmazott célok tükrében, rendelkezik-e a munkatársak kellő tudásával, készségeivel és tapasztalataival a kidolgozott stratégia megvalósításához. Jelentős mennyiségű személyi információ elemzésére van szükség: demográfiai adatok és iskolai végzettség, felmérések és tesztek eredményei, a személyi teljesítmény időszakos értékelésének eredményei (tanúsítványok), a munkaköri követelmények, a termelékenység tényleges szintje és még sok más. Mivel a szervezet saját képességei a növekvő mennyiségi és minőségi személyzeti igények kielégítésére gyakran nem elegendőek, a személyzeti tervezés szinte mindig megköveteli a külső munkaerő tanulmányozását és felmérését.

A negyedik szakasz a tervek készítése, az időkeret meghatározása a teljes feladatkör megoldására, hogy a cég a szükséges munkaerőt biztosítsa. A személyi tervezés átfogó intézkedési terveinek kidolgozása a jelenlegi humán erőforrás-ellátottság és a szervezet jövőbeli szükségletei közötti szakadék csökkentését célozza.

A felsorolt ​​szakaszok mindegyikét a személyzeti menedzsment szolgálat dolgozza fel, amely a szervezet személyzeti tervezéséért felelős. Természetesen nem egyedül dolgozik a személyzeti tervezés problémáján, hanem a szervezet vezetése és a közvetlen vezetők segítségével. A személyzeti tervezéssel kapcsolatos munka sémáját a következőképpen látjuk:

A vállalkozás tulajdonosa vagy a szervezet vezetője felvázolja a következő munka céljait a strukturális részlegek vezetői számára. Valójában nem vesz részt a személyzeti tervezésben, hanem a vállalkozás céljainak, stratégiájának meghatározásával befolyásolja azt.

A szervezeti osztályok vezetői a szervezet vezetője által megfogalmazott céloknak megfelelően tervet dolgoznak ki az elkövetkező munkára. Ezt követően strukturális részlegük vezetőinek hangot adnak terveiknek.

A vezetők pedig elemzik a munkatervet, és meghatározzák, hogy mennyi és milyen díjakra van szükségük az adott munka elvégzéséhez. Ezt követően a strukturális egység vezetőjével egyeztetik döntéseiket.

A kiegészítő díjak bevezetésére vonatkozó megállapodás szerinti kérelmet elküldik a személyzeti menedzsment szolgálatnak, amely közvetlenül foglalkozik ezzel a kéréssel. Ettől a pillanattól kezdve a HR-eseknek kolosszális munkájuk lesz: tanulmányozniuk kell az új munkatársakat igénylő részleg üzleti folyamatait, figyelembe kell venniük az osztályon végzett munka volumenének változását, elemezniük kell ezt a helyzetet, és el kell dönteniük, hogy A menedzserek által bejelentett árakra valóban szükség van, vagy anélkül. Ezt azért kell megtenni, hogy elkerüljük a személyzet „felfújását”. Végül is a menedzserek tévesen számolhatnak, és több fogadást jelenthetnek be, mint amennyi valójában szükséges. Vagy éppen ellenkezőleg, kevesebbet, ami ahhoz vezet, hogy a kérdéses egység nem fog megbirkózni a kitűzött céljaival.

Így a személyzeti menedzsment szolgálat jelentős helyet foglal el a személyzeti tervezési folyamatban, és elvégzi a fő elemző munkát, lévén ennek nélkülözhetetlen résztvevője.

Sematikusan a személyi tervezés folyamata és a személyzeti tervezésben résztvevők elrendezése a következőképpen ábrázolható.

Rizs. 1. Munkaerő-tervezési diagram (a szerző által összeállított)

Csak azután határozzák meg, hogy hány alkalmazottra van szükség az egyes részlegeken, csak azután határozzák meg a további munkaerő igényét. Az alkalmazottak felvétele a létszámtáblázat alapján történik. A felvett alkalmazottak mennyiségi összetételének meghatározására a vállalkozások széles körben alkalmazzák a személyzeti standardok összehasonlító módszerrel történő kidolgozását. Ugyanakkor széles körben használatosak az adott létszám és a termelékenység (vagy értékesítési volumen) különböző időszakokban bekövetkezett változásaira vonatkozó adatok, valamint a más cégek által alkalmazott létszámra vonatkozó adatok.

A HR által használt egyéb munkaerő-kereslet előrejelzési módszerek a következők:

1. Ökonometriai módszer, amellyel a személyi szükségleteket a gazdaság áruk és szolgáltatások iránti végső kereslet előre jelzett szintjeiből határozzák meg a jövőben meghatározott időszakra vonatkozóan.

2. Trendek előrejelzésének módszere, amely magában foglalja a múltbeli trendek, a teljes munkaerő volumenében és szerkezetében bekövetkezett változások átadását az előrejelzési időszakra.

3. Normatív módszer, amikor olyan speciális indexeket számítanak ki, amelyek a munkaerő-keresletet a termelési volumen, a tárgyi eszközök stb. függvényében jellemzik. A normatív módszert az alábbi képlettel szemléltethetjük:

Pi = Ki x OFb (1 + Kof) (1)

ahol Pi a munkavállalók egy bizonyos kategóriájának szükségessége;

Ki -- együttható;

OFB - tárgyi eszközök a bázisidőszakban;

Kof - az állóeszközök előre jelzett növekedési üteme.

A személyi állomány utánpótlásnak két forrása van: külső és belső. Az External a szervezeten kívüli alkalmazottak felkutatásán alapul, míg a belső a szervezeten belüli keresést célozza a már ténylegesen különböző részlegeken dolgozók között. Véleményünk szerint mindkét forrásnak vannak előnyei és hátrányai is.

A belső munkaerő-források előnyei: a cég jobban ismeri a jelöltek erősségeit és gyengeségeit, a jelölt jobban ismeri a céget, előléptetéssel lehet motiválni a munkavállalót, nő a humántőkébe fordított befektetés megtérülése.

Hátrányok: Az alkalmazottak olyan szintre léphetnek elő, amelyen nem felelnek meg a követelményeknek; a karrier növekedéséért folytatott küzdelem negatív szociálpszichológiai légkört teremthet; Problémák adódhatnak az új ötletek bevezetésével.

A külső források előnyei: növekszik a „tehetségpiac”, nagyobb a valószínűsége új ötletek, kilátások megjelenésének, esetenként olcsóbb a külső munkaerő.

Hátrányok: nehezebb vonzani és értékelni a jelölteket; hosszabb alkalmazkodási időszak az új alkalmazottak számára; A csapatban konfliktusok adódhatnak.

V. Klichanovsky szerint a személyzeti tervezés eredményeit konkrét intézkedések sorozatában kell kifejezni a munkaerő egyensúlyának megőrzése érdekében a dolgozók felszabadítása és a szükséges szakemberek felvétele során. A fiatal munkavállalók képzésével és a teljes munkaidőben foglalkoztatottak továbbképzésével kapcsolatos intézkedéscsomagot külön kell kidolgozni. A kiinduló adatok a szükséges létszám, szakmai és képzettségi összetétel meghatározásához: termelési program, termelési ütem, a munkatermelékenység tervezett emelése, a munka szerkezete. A teljes szakemberigényt a hozzárendelt funkciók munkaerő-intenzitása, az irányíthatósági szabványok és a menedzsment gépesítésének mértéke függvényében határozzák meg, figyelembe véve a szokásos személyzeti ütemterveket.

Egy vállalkozás igénye és készsége a szisztematikus személyzeti tervezés bevezetésére növekszik, ahogy a szervezet mérete, léptéke és a vállalat tevékenységeinek összetettsége nő. Változások vannak a munkaerő tartalmában, a technológiákban és magukban az eszközökben. Ezek a változások új követelményeket támasztanak a munkavállalókkal szemben, amelyeket a kiválasztás során figyelembe kell venni. A személyzeti tervezésnek ideális esetben választ kell adnia minden olyan kérdésre, amely a vállalat számára szükséges munkaerő biztosításával és a kapcsolódó költségek meghatározásával kapcsolatos.

A személyzeti tervezés során a személyi szükséglet meghatározása mellett a tervezett termelési vagy szolgáltatási volumen figyelembevételével figyelembe kell venni a várható tervezett (áthelyezések, üzleti utak, tanulmányok) és a személyi állomány természetes lemorzsolódását (betegség, szülési szabadság, önkéntes elbocsátás).

Valamikor a humánerőforrás-munka kizárólag toborzási és kiválasztási tevékenységekből állt. Az ötlet az volt, hogy ha megtalálja a megfelelő embereket, akkor a megfelelő munkát végezhetik. A modern, jól menedzselt szervezetek úgy gondolják, hogy a megfelelő emberek toborzása csak a kezdet. Míg a szervezet erőforrásainak nagy részét fizikai tárgyak képviselik, amelyek értéke az amortizáció révén idővel csökken, addig a humán erőforrás értéke az évek során növekedhet és növekednie kell. Így a vezetésnek mind magának a szervezetnek, mind a szervezete dolgozóinak személyes haszna érdekében folyamatosan azon kell dolgoznia, hogy teljes mértékben javítsa a személyzetében rejlő lehetőségeket.

Egy sikeres munkaerő-fejlesztési program olyan munkaerőt hoz létre, amely alkalmasabb és motiváltabb a szervezet céljainak megvalósítására. Ennek természetesen a termelékenység növekedéséhez, és ezáltal a szervezet humán erőforrásának értékének növekedéséhez kell vezetnie. Ha például egy ilyen program végrehajtása eredményeként az összeszerelő munkások termelékenysége 10%-kal nő anélkül, hogy a termékek gyári költsége nőne, akkor a szervezet által az emberi erőforrások fejlesztésébe fektetett tőke megtérülése sok. magasabb ennél a mutatónál.

Jelenleg a szakirodalom nagyon sok definíciót tartalmaz, a „személyzetfejlesztés” kifejezésnek több jelentése is van. Ezek a definíciók eltérhetnek egymástól, de általánosságban kiemelik a tudományterület főbb jellemzőit és a fejlődés természetéről kialakult általános véleményt.

R. Beckhard a fejlesztést a felső vezetés célirányos munkájának tekinti a szervezet eredményességének és életképességének növelése érdekében a benne lezajló folyamatok tervezett változtatásával, a viselkedéstudomány és a vezetéstudomány ismeretei és módszerei felhasználásával. Hangsúlyozza, hogy ezeknek tervezett változtatásoknak kell lenniük, ezeknek a változásoknak az egész szervezetet be kell vonniuk, a felső vezetést aktívan be kell vonni a fejlesztési munkaprogram végrehajtásába, a programnak pedig a szervezet hatékonyságának növelésére, egészségi állapotának javítására kell irányulnia. tervezett beavatkozások a szervezeti folyamatokba.

W. Bennis szerint a fejlesztés válasz a változásokra, egy átfogó oktatási stratégia, amelynek célja a hiedelmek, attitűdök, normák és értékek megváltoztatása, valamint a szervezetek oly módon történő strukturálása, hogy jobban alkalmazkodni tudjanak az új technológiákhoz, a piacokhoz és önmaguk is kreatívak legyenek. generálja a változás formáját.

D. Porras és P. Robertson úgy véli, hogy a fejlesztés a felső vezetés által irányított és támogatott hosszú távú erőfeszítés a szervezeti jövőkép kialakításának, a munkatársak valamire való képesítésének, a tanulásnak és a problémák megoldásának folyamatainak javítására a szervezeti kultúra közös szabályozásán keresztül. .

A fejlesztő munka túlnyomórészt gyakorlaton alapuló képzési formákkal történik. A munka nem egyéni munkavállalókat, hanem elsősorban csoportokat és csapatokat foglal magában.

A képzés az oktatás megszerzésének fő módja; az ismeretek, készségek és képességek elsajátításának folyamata tanárok, mesterek, mentorok stb. A képzés során a társas tapasztalatszerzés, a valósághoz való érzelmi és értékalapú hozzáállás kialakul. A tanulók egyéni képességeinek és érdeklődésének fejlesztése a differenciált nevelés folyamatában valósul meg, és szorosan összefügg az oktatással. Oktatási intézményekben és gyakorlati tevékenységek során végzik.

A tanulás természetének megértése fontos a tanulási folyamatban részt vevő tanuló jellemzőinek megértéséhez.

R. Smith úgy véli, hogy a „képzés” szót számos helyzet leírására használták, és hogy minden megközelítés megértése fontos:

Amikor a tanulás termékhez kapcsolódik, a hangsúly a tapasztalat kimenetelén van: a készségek vagy ismeretek egy meghatározott halmazának elsajátításán;

Amikor a tanulást folyamatként írják le, a hangsúly arra tolódik el, hogy mi történik a tanulási tapasztalat során: hogyan törekednek a tanulók szükségleteik kielégítésére és céljaik elérésére;

Amikor a tanulást funkcióként írják le, a hangsúly azokon a szempontokon van, amelyek segítik a tanulást: hogyan motiválják a tanulókat, mi okozza a változást.

A hatékony képzési és személyzeti fejlesztési programok mindhárom típusú tanulási helyzettel foglalkoznak. Felhasználja az arra vonatkozó ismereteket, hogy a tanulás hogyan történik (működés), mi történik, amikor az emberek tanulnak (folyamat), és hogyan fejlesztenek ki új ismereteket és készségeket a hatékony programok résztvevői (termék). Maguk a képzési programok is annak vizsgálati tárgyává válnak, hogy hogyan zajlik le az új ismeretek, értékek és készségek viselkedéssé alakításának aktív folyamata.

A szervezetben a személyzetfejlesztést is a személyzeti menedzsment szolgálat végzi. És még akkor is, ha a személyzetfejlesztés fő funkcióit a közvetlen vezetők látják el, a személyzeti szolgálat aktív asszisztens. Nézzünk meg egy sor módszert, amelyet a személyzeti menedzsment szolgálat alkalmaz a munkaerő potenciáljának fejlesztésére: pályaválasztási tanácsadás, csapatban való alkalmazkodás, termelési tevékenységek felmérése, jutalmazási rendszer, szakképzés és oktatás, előléptetés.

Az első lépés annak érdekében, hogy a munkavállaló munkája a lehető legproduktívabb legyen, a szakmai orientáció és a társadalmi alkalmazkodás a csapatban. Ha a vezetést érdekli egy alkalmazott sikere egy új munkahelyen, mindig emlékeznie kell arra, hogy a szervezet egy társadalmi rendszer, és minden alkalmazott egyéniség. Amikor egy új személy csatlakozik egy szervezethez, olyan korábban megszerzett tapasztalatokat és nézeteket hoz magával, amelyek esetleg beleférnek az új keretek közé. A szervezetek HR osztályai számos formális és informális módszert alkalmaznak arra, hogy bevezessenek egy személyt a társadalmukba. Formálisan a toborzás során a szervezet információt ad magáról az illetőnek, hogy a jelölt elvárásai reálisak legyenek. Ezt általában speciális munkavégzési ismeretek oktatása és interjú követi a hatékony munkavégzésről. A szabályok, eljárások és a vezető tisztviselők utasításai további formális módszereket jelentenek az alkalmazottak szervezeti csapathoz való igazítására. Egyes szervezetek, mint például az IBM, a Tandem Computers, a Pac Bell, a 3 Em, a Thunder CJSC hivatalos programokat dolgoztak ki a szervezeteikben szükséges vállalati kultúra előmozdítására. Ezek a programok meghatározzák, hogy a szervezet mit vár el alkalmazottaitól, hogy beosztásuktól és beosztásuktól függetlenül valamennyien a vállalati arculattal összhangban viselkedjenek.

A HR osztályoknak szisztematikus oktatási és képzési programokat is kell vezetniük az alkalmazottak számára, hogy segítsék őket a szervezetben rejlő lehetőségek teljes kibontakoztatásában. A képzés a dolgozók olyan készségekre való képzése, amelyek javítják termelékenységüket. A képzés végső célja annak biztosítása, hogy szervezete elegendő számú emberrel rendelkezzen a szervezet céljainak eléréséhez szükséges készségekkel és képességekkel. A képzés három fő esetben hasznos és szükséges. Először is, amikor egy személy csatlakozik egy szervezethez. Másodszor, amikor egy alkalmazottat új pozícióba neveznek ki, vagy ha új munkakört kap. Harmadszor, amikor a teszt azt állapítja meg, hogy a személy nem rendelkezik bizonyos készségekkel a munkája hatékony elvégzéséhez.

A következő lépés, miután a munkavállaló alkalmazkodott a csapathoz, és megkapta a szükséges képzést a hatékony munkavégzéshez, a munkája hatékonyságának meghatározása. Ez a célja a teljesítményértékelésnek, amely a vezérlési funkció kiterjesztéseként is felfogható. Az ellenőrzési folyamat magában foglalja a szabványok megállapítását és a mérési eredményeket a megállapított szabványoktól való eltérések megállapítására, és szükség esetén korrekciós intézkedések megtételére. Hasonlóképpen, a teljesítményértékelés megköveteli a vezetőktől, hogy információkat gyűjtsenek arról, hogy az egyes alkalmazottak milyen hatékonyan végzik a rá ruházott feladatokat. Azáltal, hogy ezeket az információkat a beosztottaival közli, a vezető tájékoztatja őket arról, hogy mennyire jól végzik a munkájukat, és lehetőséget ad nekik, hogy korrigálják viselkedésüket, ha az nincs összhangban az elfogadott viselkedéssel. A teljesítményértékelés ugyanakkor lehetővé teszi a vezetőség számára, hogy azonosítsa a legkiemelkedőbb alkalmazottakat, és ténylegesen emelje teljesítményeik szintjét, vonzóbb pozíciókba helyezve őket. A teljesítményértékelés alapvetően három célt szolgál: adminisztratív, információs és motivációs. Minden szervezetnek fel kell mérnie a személyzet teljesítményét, hogy adminisztratív döntéseket hozzon az előléptetésről, az áthelyezésről és a munkaszerződések megszüntetéséről. A teljesítményértékelésre azért is szükség van, hogy tájékoztassuk az embereket munkájuk relatív színvonaláról. Megfelelően végezve a munkavállaló nemcsak azt fogja megtanulni, hogy elég jól teljesít-e, hanem azt is, hogy pontosan mi az erőssége vagy gyengesége, és milyen irányban tud fejlődni. A munka eredményeinek értékelése az emberek viselkedésének motiválásának fontos eszköze. Az erős alkalmazottak azonosítása után a vezetőség megfelelően jutalmazza őket hálával, fizetéssel vagy előléptetéssel. A magas teljesítménnyel összefüggő viselkedés szisztematikus pozitív megerősítése hasonló viselkedéshez kell, hogy vezessen a jövőben.

A vezetői képzés azon készségek és képességek fejlesztésére irányul, amelyek szükségesek ahhoz, hogy az alkalmazottak a jövőben hatékonyan tudják ellátni munka- vagy termelési feladataikat. A gyakorlatban leggyakrabban szisztematikus képzési programokat alkalmaznak a vezetők felkészítésére az előléptetésre. A sikeres vezetőképzés, mint általában a képzés, alapos elemzést és tervezést igényel.

A vezetőképző programok kidolgozása során a 20. század 70-es éveinek elején számos cég és tanácsadó cég dolgozott ki karriermenedzsment-programokat, i.e. promóció. Az egyik szerző a karriermenedzsment fogalmát a munkavállalók előrelépésének formális programjaként definiálja, amely segítene minden képességük feltárását és a szervezet szempontjából a legjobb felhasználást. A karriermenedzsment programok segítenek a szervezeteknek abban, hogy a lehető legteljesebb mértékben használják ki alkalmazottaik képességeit, és lehetővé teszik az alkalmazottak számára, hogy a legtöbbet kihozzák képességeikből.

A fejlesztés tehát a szervezet jövőjére vonatkozó vízió megfogalmazásának és a tervezett változás végrehajtásának folyamata, amelyet egy vezető által vezetett munkavállalói csoport vagy csapat hajt végre, a munkavállalók attitűdjének, magatartásának és teljesítményének megváltoztatásával, képzésükön keresztül.

Az alkalmazottak fejlesztési és képzési programok szabadjára engedik a szervezeti tagok tehetségét, átirányítják a szervezeti tagok intelligenciáját, tapasztalatát és kreativitását, és lehetővé teszik az alkalmazottak számára, hogy megtanulják, hogyan találjanak megoldást a legnagyobb kihívást jelentő problémáikra. Ugyanakkor a munkavállalók saját érdekeiket követve hatékonyabbá, sikeresebbé teszik a szervezetet, és magasabb minőséget érnek el munkájuk során.

Tehát a nagy szervezetekben a HR funkció kulcsszerepet játszik a személyzeti tervezésben és a személyi fejlesztésben. Kiszámítja a szervezet új alkalmazottak iránti igényét, vagy a munkaerő-erőforrások szervezeten belüli újraelosztásának szükségességét. Fejlesztési programokat dolgoz ki a szervezet dolgozói számára. A kisvállalkozásokban a vezetés maga is elláthatja a személyzeti menedzsment szolgáltatás funkcióit, de véleményünk szerint a személyzeti szolgálat bevonásával a személyzeti tervezés és a személyi fejlesztés folyamata leegyszerűsödik, tárgyilagossá válik.

személyzeti tervezés személyzeti válságellenes

Szervezeti struktúra A személyzetirányítási rendszerek a rendszer és a tisztviselők egymással összefüggő egységei.

Osztályok különféle funkciókat látnak el, ezek összessége alkotja személyzeti menedzsment szolgáltatás(HR szolgáltatás). A személyzeti menedzsment szolgálat szerepét és helyét a teljes szervezet struktúrájában a szolgálat egyes szakosodott egységeinek szerepe és helye, valamint közvetlen vezetőjének szervezeti státusza határozza meg.

A személyzeti menedzsment szolgálat jogosultsági szintje nemcsak a vezetői jogosítványoktól függ, hanem az alkalmazottak speciális tudásának szintjétől, a szolgáltatás hasznosságától, pozitív hatásának szempontjából. Ezért a világgyakorlatban a következő mintázat figyelhető meg: a személyügyi szolgálatok kizárólag számviteli feladatokat ellátó székhelyként kezdik meg tevékenységüket, majd ahogy személyi potenciálja fejlődik és a termelési folyamatra gyakorolt ​​pozitív hatása egyre nyilvánvalóbbá válik, a személyzet szolgálatot vezetői jogkörrel ruháznak fel, és közvetlenül részt vesz a szervezet irányításában.

A modern személyzeti menedzsment gyakorlatban van többféle lehetőség a HR szolgáltatás szerepére és helyére a szervezet vezetési struktúrájában, amelyek a szervezet fejlettségi fokától és jellemzőitől függenek. Tekintsük ezeket a lehetőségeket.

A személyügyi szolgálat szerkezeti beosztásának első lehetősége, hogy a személyügyi szolgálat az adminisztrációs vezető alárendeltje. Ennek a lehetőségnek az a fő gondolata, hogy az összes központi koordinációs szolgáltatást egyetlen funkcionális alrendszerben koncentrálják. Ezt a lehetőséget sematikusan a 3. ábra mutatja be.

Rizs. 3. A PM szolgálat helye a szervezeti felépítésben: adminisztrációvezetői alárendeltség

A személyzeti szolgálat szerkezeti beosztásának második lehetősége, hogy a személyügyi szolgálat közvetlenül a szervezet vezetőjének van alárendelve (4. ábra). A személyzeti szolgálat ezen pozíciójának előnye, hogy ez a lehetőség kiküszöböli a személyzeti szolgálat alárendeltségeinek sokféleségét, valamint azt, hogy a személyzeti politika minden területét a szervezet vezetője irányítja. Ezt a struktúrát a kis szervezetek már fejlesztésük kezdetén alkalmazzák, amikor a személyzeti szolgáltatás státusza nincs egyértelműen meghatározva.

Rizs. 4. A PM szolgálat helye a szervezeti felépítésben: a szervezet vezetőjének alárendeltség a vezetés harmadik szintjén

A személyzetirányítási szolgálat strukturális beosztásának harmadik lehetősége szintén a szervezet vezetőjének való közvetlen alárendeltségéhez kapcsolódik, de a vezetés második szintjén (5. ábra). Ez a lehetőség a szervezet fejlődésének abban a szakaszában a legelfogadhatóbb, amikor a vezető ilyen módon próbálja emelni a szolgáltatás státuszát, bár a helyettesek hierarchikus szintje még nem áll készen arra, hogy a vezetés második szintjének egységeként fogja fel. .

Rizs. 5. A PM szolgáltatás elhelyezkedése a szervezeti felépítésben: a szervezet vezetőjének alárendeltség a vezetés második szintjén

A PM szolgáltatás strukturális pozíciójának negyedik lehetősége, hogy a PM szolgáltatás szervezetileg bekerüljön a szervezet irányításába (6. ábra). Ez a lehetőség jellemző a fejlett vállalatokra, és a leggyakoribb a modern gyakorlatban. Ezzel a lehetőséggel a személyzetirányítási alrendszer egyenértékű státuszt kap a többi szervezetirányítási alrendszerhez képest.

Rizs. 6. A PM szolgáltatás elhelyezkedése a szervezeti struktúrában: bevonás a szervezet irányításába

A 3 - 6. ábrákon bemutatott szervezeti felépítést funkcionálisnak nevezzük, és az egyik tevékenységi területért (pénzügyek, berendezések, termelés, értékesítés, személyzet stb.) felelős funkcionális egységek közötti felelősségmegosztás elvén alapul. A funkcionális szervezeti struktúra példáján követhető a legvilágosabban a funkciók és jogkörök alakulása, valamint magának a szervezetnek a fejlődésével összhangban a PM szolgáltatás növekvő jelentősége. Ezek a funkciók és jogkörök jellemzőek a divíziós szervezeti felépítésű szervezetek PM szolgáltatásaira is, míg a PM szolgáltatás felelősségi területét a szervezeti struktúra sajátosságai, a funkciókat pedig a szervezet fejlettsége határozza meg. szervezet. Tekintsünk kétféle felosztási struktúrát - termék és földrajzi.

Egy terméktípusú szervezeti felépítésnél, amikor a munkamegosztás az előállított termékeken vagy nyújtott szolgáltatásokon alapul, és bizonyos típusú áruk (szolgáltatások) előállítása elkülönül egymástól, minden termelési iránynak megvan a maga személyügyi szolgáltatása. A PM szolgáltatás felépítését az ilyen típusú szervezetekre a 7. ábra mutatja be.

Rizs. 7. A személyzetirányítási rendszer szervezeti felépítése szervezetirányítási termékstruktúrával

A multinacionális vállalatok esetében a szervezeti struktúra legelterjedtebb típusa a földrajzi (vagy regionális) típus, amely azon a földrajzi elven alapul, hogy a termékek vagy szolgáltatások termelését különböző államokban vagy földrajzi területeken osztják fel.

A szervezeti struktúra másik gyakori formája a mátrixstruktúra. Ezzel a struktúrával a projektstruktúra a szervezet menedzsmentjének állandó funkcionális struktúrájára kerül. Ebben az esetben a projektstruktúra egy adott projekt megvalósítása céljából létrehozott ideiglenes struktúrát jelent, amelyhez a személyzetet projektcsoportokba tömörítik. Egy mátrixszervezetben a projektcsapat tagjai a projektmenedzsernek és azon funkcionális osztályok vezetőinek számolnak be, ahol állandóan dolgoznak. A munka tartalmát és rendjét a projektmenedzserek alakítják ki, ezek végrehajtásáért az osztályvezetők a felelősek. A mátrix szervezet személyzeti irányítási rendszerének felépítése az ábrán látható. 8.

Rizs. 8. PM szolgáltatás mátrix menedzsment struktúrájú szervezetben

Tehát a személyzetirányítási rendszer szervezeti felépítése tevékenységének sajátosságaitól függően változik. Ezenkívül a PM szolgáltatás felépítése függ a szervezet méretétől, valamint a személyzet szintjétől és a személyzeti menedzsment területén meglévő módszertani potenciáltól, amely meghatározza a harmadik fél tanácsadói szolgáltatásainak bevonásának mértékét.

Ha a szervezet létszáma kicsi, akkor a személyzeti menedzsment területén egyes feladatokat egy szakember végezhet, nem pedig a PM szolgáltatáson belüli egység. Ezenkívül a személyzetirányítási rendszer számos funkciója átruházható a szervezet más részlegeire (például a személyzeti irányítási rendszer információs és technikai támogatási funkciója átruházható az információtechnológiai igazgatóra).

A humánerőforrás-gazdálkodási szolgáltatások ma működőképesek, és nem közvetlenül részt vesznek a szervezet alkalmazottainak fő tevékenységeinek irányításában, de minden szinten segítik a vezetőket a felvétellel, áthelyezéssel, elbocsátással, képzéssel, a személyzet szociális biztonságával és számos egyéb kérdéssel kapcsolatos kérdések megoldásában. . Ezért a szervezet közvetlen vezetőinek és HR-szakembereinek hatásköreinek optimális kombinációja közös felelősségükön alapul.

A szervezeti struktúra felépítésénél a következő elveket kell betartani:

• Rugalmasság. A személyzetben és a termelésben bekövetkező változásokhoz való gyors alkalmazkodás képességét jellemzi.
• Központosítás. Ez az alkalmazottak funkcióinak ésszerű központosításából áll a vállalat osztályaiban és szolgáltatásaiban, az operatív irányítási funkciók alacsonyabb szintre történő áthelyezésével.
• Szakosodás. Biztosított, hogy az egyes részlegekhez bizonyos irányítási funkciókat rendelnek.
• Szabványos vezérlés. Ez megfelel a beosztottak racionális számának minden vezetőnél: felső szint - 4-8 fő, középszint (funkcionális vezetők) - 8-10 fő, alsó szint (művezetők, csapatok) - 20-40 fő.
• A jogok és kötelezettségek egysége. Ez azt jelenti, hogy az osztályok és az alkalmazottak jogainak és kötelezettségeinek dialektikus egységben kell lenniük.
• A hatáskörök szétválasztása. A vonalvezetés biztosítja a termékkibocsátással kapcsolatos döntéshozatalt, a funkcionális menedzsment pedig a döntések előkészítését és végrehajtását.
• Gazdaságos. A szervezeti irányítási struktúra kialakításához és karbantartásához szükséges minimális költségek elérését jellemzi.

Tényezők a szervezeti struktúrák kialakításában

A legáltalánosabb formában a tényezők négy csoportja különíthető el, amelyeket figyelembe kell venni a szervezeti struktúra tervezetének kialakításakor:

1. 1) a külső környezet és infrastruktúra, amelyben a szervezet működik;
2. 2) a munka technológiája és a közös tevékenység típusa;
3. 3) a személyzet és a vállalati kultúra jellemzői;
4. 4) hasonló szervezetek prototípusai és már meglévő és bizonyítottan hatékony szervezeti struktúrái.

A szervezeti struktúra kialakításakor figyelembe kell venni, hogy a környezeti tényezők jellegétől függően egy szervezet négy alapvetően eltérő helyzetben létezhet.

A szervezeti irányítási struktúra felépítésének kezdeti adatai a következők:

• a vezetői szintek számának kiszámítása;
• a személyzet létszámának kiszámítása;
• tipikus irányítási struktúrák.

A vezetés szervezeti felépítése két független vezető testületből áll, amelyek bizonyos funkciókat látnak el. A csúcs a vállalatirányítás központi apparátusa, az alap pedig a strukturális részlegek (termelés, műhelyek stb.) irányításának apparátusa. Minden szerv viszont két különálló lineáris és funkcionális irányítási szintből áll. A szervezeti struktúra a vezetés szintjei (szakaszai) szerint épül fel.

A személyzetirányítási rendszer funkcionális felépítése

A funkcionális struktúra tükrözi a vezetési funkciók vezetés és az egyes részlegek közötti megosztását.

A vezetési funkció a vezetési tevékenység egy speciális típusa, a menedzsment területén a munkamegosztás és szakosodás folyamatának terméke, amely a vezetési folyamat része, meghatározott jellemző szerint azonosítva. Általában 10-25 vállalatirányítási funkció létezik. A feladatsor az irányítási funkció része, amelyet a fő irányítási funkciók (szabványosítás, tervezés, számvitel, elemzés stb.) alapján különböztetnek meg.

Egy feladatkészlet egy adott funkcióhoz kapcsolódó feladatkészletet egyesít, és általában egy kis funkcionális egység hajtja végre. Például, mint az ábrán. 8.

Rizs. 8. A „személyzeti menedzsment” funkció feladatsora

A funkcionális struktúra felépítésénél általában a menedzsment funkciók elosztásának mátrixos módszerét alkalmazzuk (5. táblázat). A táblázat sorai meghatározott irányítási funkciók, az oszlopok pedig a menedzsment apparátus szerkezeti felosztásait jelentik. Az oszlopok és sorok metszéspontjában fel vannak tüntetve egy adott funkció fő irányítási műveletei, amelyek végrehajtásáért a szerkezeti egység felelős. A vezetési funkciók elosztási mátrixa lehetővé teszi azok egyértelmű elosztását a szervezet vezetése és a vezetési apparátus részlegei között, és meghatározza a műveletek technológiai sorrendjét az egyes vezetők vagy alkalmazottak számára.

A szervezet HR szolgáltatásának szerepe

A személyzeti menedzsment, mint a vezetéstudomány és gyakorlat elméleti és alkalmazott ága a 19-20. század fordulóján kezdett formát ölteni. A személyi kérdésekkel foglalkozó speciális egységek a múlt század 20-30-as éveiben kezdtek kialakulni. Azóta ezen szolgáltatások funkciói intenzív fejlesztésen mentek keresztül a kisegítő műszaki munkától a szervezet személyzeti irányításával kapcsolatos szinte valamennyi kulcskérdés megoldásáig.

Jelenleg a személyzetirányítási szolgáltatások számos olyan funkciót látnak el, amelyek korábban gazdasági, termelési, műszaki és egyéb részlegekhez tartoztak. A funkcióknak ez az egy strukturális egységbe való koncentrálása lehetővé teszi a szervezet humánerőforrás-gazdálkodásának hatékony eszközeinek megvalósítását. A személyügyi szolgálatok figyelme ma elsősorban a munkaügyi kapcsolatok javítására, a megüresedett pozíciókra jelöltek kiválasztására, a képzési programok és szociális fejlesztési programok kidolgozására és megvalósítására, valamint a munkavégzés motiválására és ösztönzésére irányul. A felsorolt ​​kérdésekben a döntéshozatalt nemcsak a személyzeti szolgálat vezetője végzi, hanem a szervezet más közvetlen vezetői is.

Így ma a személyzeti menedzsment szolgálatok munkáját egyre inkább nem a számvitel, hanem a tevékenység elemző és szervezési szempontjai uralják. Ugyanakkor a személyzeti szolgáltatók szakmai színvonalának meredek emelkedése volt megfigyelhető. Napjainkban a pszichológia és szociológia, a munkaügyi kapcsolatok, az oktatási programok kidolgozásával és szervezésével foglalkozó szakemberek, valamint a menedzserek tartoznak közéjük.

A közelmúltban számos új szakma és szakma jelent meg a belső szervezetirányításban, mint például a munkaerő kiválasztásával és felvételével foglalkozó szakemberek (toborzók), a megüresedett állásokra jelentkezőket interjúztató szakemberek (interjút készítők), a tantervfejlesztő szakemberek, oktatók (tanárok), tanácsadók karrierfejlesztéssel, pályaválasztási tanácsadással és szervezeti tervezéssel kapcsolatban.

Meg kell jegyezni, hogy jelenleg sok nyugati szervezet a személyzeti kérdések területén igénybe veszi az outsourcing cégek szolgáltatásait, amelyek toborzó ügynökségek, képzési központok, tanácsadó cégek stb. A személyzeti szektorban outsourcing cégek közé tartoznak például a menedzsment szolgáltatások automatizált irányítási rendszereinek fejlesztői, a fizetési és kompenzációs (juttatási) rendszer kiépítésére szakosodott szervezetek. Jelenleg a cégek toborzására specializálódott, és a vezetői személyzet, valamint a magas színvonalú szakemberek kiválasztásának funkciója elszigetelt. A személyzeti szolgáltatások mértékét tekintve a legjelentősebb a szakképzés és a továbbképzés területe, amely a szervezetek költségeinek 20-40%-át teszi ki.

A személyzeti menedzsment szolgáltatás funkciói

A modern körülmények között a személyzeti menedzsment szolgáltatások legfontosabb munkaterületei a következő problémák megoldását jelentik:

• annak biztosítása, hogy a képzettségi szint megfeleljen a modern gazdaság követelményeinek, ahol az alapvető készségek és ismeretek folyamatos frissítést igényelnek;
• a növekvő munkaerőköltségek ellenőrzése;
• a multinacionális vállalatok politikájának meghatározása a külföldi olcsó munkaerő és a saját országuk lakosságának ötvözése terén;

• a munkaügyi és szervezeti kapcsolatokat szabályozó normák kiterjesztése a munkaügyi törvények betartásától az erkölcsi és etikai normákig (például a diszkrimináció, az egészséges életmód stb. területén);
• olyan módszerek kidolgozása, amelyek támogatják a virtuálisan otthon telekommunikációs eszközöket használó és az irodába nem látogató alkalmazottakat.

A modern szervezetekben a PM szolgáltatás funkciói két típusra oszthatók:

• munkaügyi kapcsolatok menedzsment;
• munkaügyi kapcsolatok dokumentálása.

Munkaügyi Kapcsolatok Menedzsment a következő funkciókat tartalmazza:

• személyzeti tervezés;
• a szervezet személyzettel való ellátása;
• személyi értékelés;
• szakmai képzés és a személyzet fejlesztése;
• jutalmazási rendszer és társadalmi fejlődés megszervezése;
• a munkakörülmények minőségének irányítása és a biztonsági előírások betartása érdekében végzett munka összehangolása.

Összességében ezek a funkciók megfelelnek a személyzetirányítási rendszer fent leírt funkcióinak.

Munkaügyi kapcsolatok nyilvántartása a következő funkciókat tartalmazza:

• személyi rendelések elkészítése;
• a kötelező elsődleges számviteli bizonylatok formáinak vezetése a munka és annak kifizetése rögzítésére;
• munkakönyvek nyilvántartása és könyvelése;
• személyes ügyek intézése;
• munkavállalói tanácsadás;
• nyaralási ütemtervek összeállítása és módosítása;
• különböző kifizetésekhez, juttatásokhoz és juttatásokhoz kapcsolódó dokumentumok nyilvántartása;
• és néhány más funkció.

Meg kell jegyezni, hogy a személyzeti szolgáltatás szerkezetét egy adott szervezetben annak funkciói és feladatai határozzák meg, és nem fordítva. A PM szolgáltatás mennyiségi összetétele

Amint a fenti listákból kitűnik, ezek a szolgáltatások jelentős munkaerőköltséggel járó funkciók széles skáláját látják el. A személyügyi szolgálat összetételének mennyiségi és minőségi mutatóinak kiszámításakor a következő tényezőket kell figyelembe venni:

• a szervezet teljes alkalmazottainak száma;
• a szervezet tevékenységének sajátosságai, valamint a termelés mértéke;
• a szervezet társadalmi jellemzői, a személyzet szerkezeti összetétele és képzettsége (különféle személyzeti kategóriák jelenléte - munkavállalók, közép- vagy felsőfokú végzettségű szakemberek);
• a személyzeti menedzsment szolgáltatás által megoldott feladatok összetettsége és összetettsége.

Személyi számítás a szervezet különböző részlegei, beleértve a személyzeti menedzsment szolgáltatásokat is, különböző módszerekkel végezhetők.

Közgazdasági és matematikai módszerek magában foglalja a valós szervezeti folyamatok matematikai modelljeinek kidolgozását, és lehetővé teszi a vizsgált folyamatok optimális indikátorainak meghatározását.

Összehasonlítási módszer(analógiák) lehetővé teszi a személyzeti menedzsment szolgáltatás követelményeinek kidolgozását más szervezetek személyzeti szolgáltatásainak összetételének elemzése alapján.

Szakértői módszer lehetővé teszi a HR-szakértői igény meghatározását a HR menedzsment terület szakértőinek véleménye alapján.

Közvetlen számítási módszer lehetővé teszi a személyzeti menedzsment szolgáltatásban foglalkoztatottak számának meghatározását olyan együttható segítségével, mint például a munkaerő-intenzitási ráta. A munkaintenzitást általában a következő módszerekkel határozzák meg: empirikus, számítási és analitikai, analógiás módszer, szakértői módszer. A munkaintenzitási norma megállapítása után a következő képlet segítségével kiszámíthatja az egységek számát egy bizonyos időtartamra (például 1 évre):

H = T * K/F p, (6)

• H az egységek száma;
• T az osztályon évente elvégzett összes munka teljes munkaintenzitása (munkaórában);
• K olyan együttható, amely figyelembe veszi a műszaki előírásokban nem szereplő munkák elvégzésére fordított időt (K ~ 1,15);
• F egy alkalmazott évi hasznos munkaideje (órában).

A külföldi országok modern tapasztalatai megmutatták a személyzeti menedzsment szolgálatok létszámának olyan szolgáltatási standardok alapján történő meghatározásának módszerének hatékonyságát, amelyek a szervezet azon alkalmazottainak számát jellemzik, akiket az osztály egy alkalmazottja ki tud szolgálni. A különböző országokban a következő átlagos szolgáltatási színvonal alakult ki: az USA-ban egy szervezetben dolgozó 100 alkalmazottra 1 HR alkalmazott jut; Franciaországban 130 alkalmazottra - 1 alkalmazott; Japánban 2-3 alkalmazott jut 100 alkalmazottra.

A feltüntetett arányok átlagok, és iparágonként és gazdasági ágazatonként jelentősen eltérhetnek. A legnagyobb amerikai cégeknél az ilyen szolgáltatások száma eléri a 150 főt. Az orosz HR osztályok általában a mutató alsó határának közelében maradnak – HR-szakértőnként 100 alkalmazott.

Figyelembe kell venni, hogy a személyzetirányítási osztályok számának tervezésekor a felsorolt ​​módszerek közül több is használható egyszerre. Például a szakértői értékelési módszert más módszerek szerves részeként alkalmazzák.

Ebben a szakaszban nem abszolút, hanem relatív növekedési tendencia figyelhető meg a személyzeti menedzsment osztályok számában, amely elsősorban a személyzeti menedzsment szakemberek munkahelyeinek automatizálásával és a külső szolgáltatások bevonásával függ össze. másodsorban a személyzeti kérdések megoldásával foglalkozó cégek.

A személyzeti menedzsment szolgáltatás minőségi összetétele

A meghatározással párhuzamosan történik a személyzeti menedzsment szolgáltatások szakember-szükségletének mennyiségi számítása. minőség szükségletek, vagyis bizonyos tevékenységi területekre a szükséges végzettséggel rendelkező munkavállalók szükséglete.

A racionális munkamegosztást és -szervezést, a személyzet helyes kiválasztását, elhelyezését és alkalmazását igazolni hivatott fő szabályozó dokumentum a Vezetők, Szakemberek és Egyéb Alkalmazottak Beosztásainak Képesítési jegyzéke. A címtár tartalmazza a beosztások listáját és leírását, beleértve a személyzetirányítási rendszerhez tartozó pozíciókat is. A referenciakönyv (1998, 2001-ben módosított) szerint a következő típusú pozíciókat biztosítják a személyzetirányítási rendszerben:

• vezető beosztások (személyzetgazdálkodási igazgatóhelyettes; személyzeti vezető; munkaszervezési laboratórium (iroda) vezetője; munkaszociológiai laboratórium (iroda) vezetője; munkaügyi normatív kutatólaboratórium vezetője; a személyzeti osztály; a szervezet és a díjazás vezetője; a munkavédelmi osztály vezetője; a személyzeti képzési osztály vezetője);
• szakirányú munkakörök (munkaügyi mérnök; munkavédelmi mérnök; személyügyi oktató mérnök; személyzeti ellenőr; karrier-tanácsadó; pszichológus; szociológus; személyzeti szakember; munkaügyi technikus; munkaügyi közgazdász);
• műszaki előadói munkakörök (időmérő, könyvelő, időmérő stb.).

A Minősítési Könyvtár minden egyes megadott pozícióra rendelkezik minősítési jellemzők. A minősítési jellemzők a következő három részből állnak:

• a „Munkaköri kötelezettségek” szakaszban meghatározásra kerülnek azok a fő munkaköri funkciók, amelyek részben vagy egészben az e munkakört betöltő munkavállalóra bízhatók, figyelembe véve a munkavégzés technológiai homogenitását és összekapcsolódását, lehetővé téve a munkavállalók optimális szakosodását;
• A „Tudni kell” rész tartalmazza a munkavállalóval szemben támasztott alapvető követelményeket a speciális ismeretekkel kapcsolatban, valamint a jogszabályi és szabályozási aktusok, rendeletek, utasítások és egyéb útmutató anyagok, módszerek és eszközök ismeretét, amelyeket a munkavállalónak a munkaköri feladatok ellátása során alkalmaznia kell.
• A „Képesítési követelmények” pont meghatározza a munkavállalónak a biztosított munkaköri feladatok ellátásához szükséges szakmai felkészültségét és a munkatapasztalat követelményeit. A szükséges szakmai képzés szintjeit az Orosz Föderáció oktatási törvényével összhangban adják meg.

Mint már említettük, a személyzeti menedzsment szolgáltatások összetételét a megoldandó feladatok összetettsége és összetettsége határozza meg. Például a személyzeti képzést szervező alkalmazottak számát az határozza meg, hogy a szervezet önállóan vagy külső oktatócégek, oktatási intézmények közreműködésével folytat-e képzést, valamint az egyidejűleg megvalósuló képzési programok száma és a képzés időtartama.

A külföldi szervezetek tapasztalatainak elemzése, valamint néhány orosz szervezet tapasztalata alapján elmondható, hogy ma a személyzeti szolgáltatásokban (részlegek, irodák stb.) a következő pozíciókat töltik be a humán területen dolgozó szakemberek erőforrás menedzsment.

A HR szolgálat vezetője (HR)., aki felelős a szervezet minden személyi kérdésének megoldásáért. Jelenleg a HR szolgálat vezetője (HR igazgató) a cég felső vezetésének egyik kulcsfigurája, és más vezetőkkel együtt döntéseket hoz a stratégiai fejlesztés, valamint az aktuális munka terén.

HR vezető (HR vezető): minden személyzeti menedzsment kérdést megold a személyi nyilvántartás kezelésétől a szociális juttatásokig. A gyakorlatban azonban a következő HR-menedzser szakterületeket különböztetik meg:

Kompenzációs menedzser. Ennek a szakembernek a feladatai közé tartozik az egyes alkalmazottak munka-hozzájárulásától függő bérek kiszámítása, valamint az ágazat egészére vonatkozó bérszintek elemzése és a szervezet pénzügyi tervezésében való részvétel.

Szociális ellátások menedzsere. Egy hatékony eszköz, mint például a szociális juttatások csomagja (szociális csomag), lehetővé teszi a munkatársak érdeklődésének és motiváltságának növelését. Figyelembe véve a szociális csomagba bevonható juttatások sokféleségét (különböző biztosítási formák, beleértve a munkavállalók és családtagjaik egészség- és életbiztosítását, munkanapi étkezések kifizetését, szállítási költségeket, munkavállalói szabadidős díjakat stb. ), kiadásai jelentősen meghaladhatják a szervezet pénzügyi lehetőségeit. A juttatási menedzser feladata, hogy a szervezet, illetve a dolgozók igényeinek és képességeinek megfelelő optimális csomagot alakítson ki, és azt hatékonyan irányítsa.

Toborzó (felvételi szakember). A személyzeti menedzsment egyik kulcsfontosságú feladata a megüresedett pozíciókra megfelelő szakemberek kiválasztása. A toborzók felelőssége gondoskodni arról, hogy a jelöltek vonzódjanak a megüresedett pozíciókhoz, és hogy a legmegfelelőbb jelöltet válasszák ki. A toborzóknak ismerniük kell azt a céget, ahol jól dolgoznak, és el kell tudniuk magyarázni a pozícióra pályázóknak a cég szabályzatát, a pozíció munkakörülményeit, valamint meg kell tudni válaszolni a pályázók kérdését a megüresedett pozíció követelményeivel kapcsolatban. Ezen túlmenően a toborzóknak jártasnak kell lenniük a megüresedett pozícióra jelöltek vonzására és értékelésére szolgáló módszerek széles skálájában.

Képzési szakember. Feladatai közé tartozik: új munkatársak munkahelyi adaptálása (a szervezet és a munka közvetlen megismertetése), valamint a munkavállalók képzését szolgáló tréningek kidolgozása és lebonyolítása. Az ilyen tevékenységek célja lehet: a munkához szükséges új ismeretek elsajátítása (például új eszközökkel, szoftverekkel); az alacsonyabb beosztást betöltő személyzet felkészítése vezetői munkakörre; az interperszonális kommunikációs készségek fejlesztése a közép- és felsővezetők körében.

Munkaügyi szakember elbocsátott személyzet számára. Az ilyen szakemberek azokkal az alkalmazottakkal dolgoznak, akiket elbocsátottak a szervezetből. A külföldi gyakorlatban gyakran a cégek gondoskodnak volt dolgozóik foglalkoztatásáról. A munkaügyi szakember segít meghatározni az új állás keresésének irányát, megtalálni az üresedést és elkészíteni az önéletrajzot.

Emberi erőforrás szakértő. Az ilyen alkalmazottak feladatai teljes mértékben magukban foglalják a munkaügyi kapcsolatok formalizálásának funkcióját (munkakönyvek vezetése, személyzeti utasítások készítése, elsődleges jelentési dokumentáció vezetése, betegszabadság kiadása stb.) A modern orosz jogszabályi keretrendszer rendszeres változásai miatt a munkaügyi szakemberek szakembere A személyzeti nyilvántartások területén rendszeresen fejlesztenie kell készségeit ezen a területen.

Érdemes megjegyezni, hogy a fent felsorolt ​​HR-szakemberek egy része teljes munkaidőben és szabadúszóként is dolgozhat egy szervezetben. Ez bizonyos személyi események gyakoriságától és rendszerességétől függ (például toborzó kampányok, képzési események, elbocsátások stb.)

A különböző szakterületek HR vezetőinek a személyzeti menedzsment különböző területein, valamint a munkajog területén a fent felsorolt ​​szakmai ismeretek mellett számos követelmény támasztja alá azokat a tulajdonságokat is, amelyekkel korszerű körülmények között rendelkezniük kell. Ezek tartalmazzák:

• a szervezet tevékenységi körének és sajátosságainak ismerete— A HR-szakértőknek tisztában kell lenniük a szervezet ügyfelei igényeivel, a növekedés mozgatórugóival, ismerniük kell a termelés sajátosságait és látniuk kell a stratégiai fejlődési kilátásokat. Ez segít biztosítani a személyzeti tevékenységek hatékonyságát.
• vezetés és a változás kezelésének képessége— A HR kulcsszerepet játszik egy modern szervezet irányításában, ezért alkalmazottainak kritikus készségekkel kell rendelkezniük ehhez a folyamathoz, mint például a tervezés, elemzés, döntéshozatal, hatékony kommunikáció, munkacsoportok létrehozása, motiválás és konfliktusmegoldás. Mindez szükséges ahhoz, hogy sikeresen kezeljük azokat a változásokat, amelyeken a szervezetek instabil külső környezetben mennek keresztül.
• tanulási és fejlődési képesség— a szakmai ismeretek és készségek folyamatos frissítésének képessége lehetővé teszi az alkalmazottak ismereteinek és készségeinek frissítésének folyamatát a szervezet egészében.
• pénzügyi tervezési ismeretek— A HR menedzsment tevékenység költséges és szigorú pénzügyi tervezést igényel. Gyakorlatilag a HR költségvetésről a szervezet vezetői szintjén esik a legtöbb szó, mert ezeknek a kiadásoknak a megtérülése nem mindig olyan nyilvánvaló, mint például a nyilvánvalóan jövedelmező tevékenységekbe történő befektetések, mint például az építési és befektetési portfóliókba történő befektetések stb. Ezen túlmenően, a jelenlegi (gyakran költséges és nagy szervezetek számára megfizethető) személyzeti irányítási módszerek széles körének jelenléte arra kényszeríti a személyzeti osztály vezetőjét, hogy ezek mellett döntsön. amelyek a legmegfelelőbbek a kitűzött céloknak és a rendelkezésre álló pénzügyi lehetőségeknek.
• hatékony együttműködés más osztályokkal— a HR munkatársak azon képessége, hogy horizontális interakciókat hajtsanak végre az aktuális munkaproblémák megoldása érdekében, valamint visszajelzést kapjanak a HR tevékenységről. Ilyen interakciókra van szükség például a szervezet pénzügyi és jogi szolgálataival, az információs technológiai részleggel, valamint a termelési részlegekkel.

Megjegyzendő, hogy a HR-menedzser szerepéről nem lehet ideális nézőpont – minden szervezet egyedi a maga módján, és az, hogy egy HR-menedzser milyen helyet foglal el benne, a tevékenységének sajátosságaitól is függ. mint a személyiségén.

Még egyszer érdemes hangsúlyozni, hogy a személyzeti menedzsment szolgáltatások felépítését és összetételét a szervezet tevékenységének sajátosságai és a szervezetben megoldott személyi kérdések köre határozza meg.

A szervezet személyzeti menedzsment szolgáltatása

1. A személyügyi szolgálat feladatai, funkciói

A személyzeti menedzsment szolgáltatás funkcionális egység, anélkül, hogy közvetlenül részt venne a fő tevékenységekben, biztosítja a szervezet normális működését.

A személyügyi szolgálat a vállalatirányítás területére szakosodott strukturális egységek összessége, a bennük alkalmazott tisztségviselőkkel együtt, amelyek a választott személyzeti politika keretein belül a személyzet irányítására hivatottak.

A személyzeti szolgálatok munkájának két iránya van: taktikai és stratégiai. A taktikai irányvonal keretein belül folyamatos személyi munka folyik a munkaerő-erőforrás kialakítása érdekében. Az ilyen irányú személyzeti munka lényege annak meghatározása, hogy pontosan mit, kinek, hogyan és minek segítségével kell a gyakorlatban jelenleg elvégezni a személyzeti menedzsment területén. Ezeknek a napi feladatoknak a megoldása adminisztratív módszereken alapul.

A személyzeti szolgálatok munkájának stratégiai iránya a szervezet személyzeti politikájának kialakítására irányul, vagyis az elméleti nézetek, ötletek, követelmények, gyakorlati tevékenységek rendszerére a személyzettel végzett munka területén, annak fő formáira és módszereire.

HR funkciók

Az emberi erőforrás menedzsment funkciók a vezetési munka sajátos típusai, amelyek a személyzeti menedzsment ciklikus folyamatát alkotják. A személyzetirányítási szolgálat funkciói meghatározzák szervezeti felépítését.

Számos megközelítés létezik az emberi erőforrás menedzsment funkciók osztályozására.

A személyzettel végzett munka területén:

1. Társadalmi funkció. Megnyilvánul a foglalkoztatás, a biztonságos munkakörülmények és a munkavédelem biztosításában.

2. Normatív vagy szabályozási. A munkakörülmények megteremtésében, a munkajog, a munkavédelmi szabályok betartásában, a munkaügyi viták megoldásában fejeződik ki. Ez a funkció a személyzeti szolgálat pozíciójából következik, mint a szervezet érdekei és a munkavállalók érdekei és a személyzeti irányítás egyéb alanyai közötti konfliktusok feloldó rendszere.

3. Oktatási. Ez a munkavállalók motiválásának módjaiban is megmutatkozik.

4. Információs és elemző. A szervezet tevékenységének információs támogatásából áll.

5. Teszt. Lehetővé teszi a személyzeti szolgálat számára, hogy figyelemmel kísérje az aktuális helyzetet a szervezeten belül és a munkaerőpiacon egyaránt.

Az elvégzett munka jellege szerint:

Funkció irodai munka(személyi rendelések készítése, munkaidő nyilvántartás vezetése és egyéb funkciók).

Közigazgatási tevékenységek (alapvető jogszabályi rendelkezések elfogadása

V szervezeti és javadalmazási területek, kollektív szerződések megkötése).Foglalkoztatás(felvétel, munkahely megismertetés, áthelyezés). Személyzetfejlesztési funkciók (képzés, személyzetértékelés, karriermenedzsment

alkalmazottak).

Funkciók karbantartás és stabilizálás személyi állomány (tárgyi javadalmazás, szociális kérdések).

Heterogén funkciók csoportja - fegyelem irányítása, munkakörülmények és biztonság, munkaügyi kapcsolatok ellenőrzése.

Általában az alábbiakat hívják a személyzeti szolgálat fő funkciói közép- és nagyvállalatok:

- személyzet biztosítása; képzés, átképzés és továbbképzés

- munkaügyi kapcsolatok nyilvántartása; díjazás megszervezése; a társadalmi feszültség azonosítása a csapatban és annak megszüntetése;

- a munkavállalói önkormányzati szervekkel való kapcsolatok fejlesztése; a munka összehangolása a munkakörülmények stabilizálása és a biztonsági előírások betartása érdekében; a szervezet minden részlegének biztosítása szakképzett személyzettel.

A táblázat a fő tipikus funkciókés a személyügyi szolgálat feladatai.

Meghatározás	Minőségi személyzeti igények tervezése.
szüksége van	A mennyiségi igények számítási módszereinek kiválasztása
személyzet	személyzet
	Kvantitatív személyi igények tervezése.
Biztonság	Marketing átvétele, elemzése (személyzeti területen)
személyzet	információ.
	Támogató eszközök fejlesztése, használata
	személyi szükségletek.
	Személyzetkiválasztás, üzleti értékelése.
A személyzet fejlesztése	Karrier és karrierlépések tervezése, megvalósítása.
	Képzés szervezése és lebonyolítása.
Használat	A munkahelyi munka tartalmának és eredményének meghatározása.
személyzet	Ipari szocializáció.
	Személyzet bemutatása, munkához való alkalmazkodása.
	Munkahelyek szervezése.
	A munkabiztonság biztosítása.
	A személyzet felszabadítása.
Motiváció	A munkaerő-motiváció tartalmának és folyamatának kezelése
munkaeredmények és	viselkedés.
a személyzet viselkedése	Konfliktus kezelés.
	Pénzügyi ösztönző rendszerek alkalmazása: bérek,
	a személyzet részvétele a vállalkozás nyereségében és tőkéjében.
	Nem monetáris ösztönző rendszerek alkalmazása: csoport
	szervezés és társadalmi kommunikáció, stílus és módszerek
	irányelvek, munkahelyi szabályozás.
Jogi és	A munkaügyi kapcsolatok jogi szabályozása.
információs	Személyzeti számvitel és statisztika.
biztosítva a folyamatot	A csapat és a külső szervezetek tájékoztatása a
menedzsment	személyi kérdések.
személyzet	A személyzeti politika kialakítása.
Modern		személyzet	orientált		végrehajtás

innovatív funkciók, amelyek magukban foglalják:

A személyi szükségletek meghatározása, mind a jelenlegi, mind a jövőre vonatkozóan;

= a „Személyzet” rész fejlesztése a szervezet üzleti terve;

= munkahelyek tanúsítása és foglalkozási tervek kidolgozása;

= a megüresedett pozíciókra jelentkezők szakmai és személyes tulajdonságait ellenőrző rendszerek kialakítása;

= a személyzeti tartalék és az alkalmazottak karrierjének tervezése;

= kutatás a munkavállalók munkamotivációjának azonosítására;

= az alkalmazottak innovatív magatartásának és kreatív szintjének fejlesztése;

= kutatás hatékony munkacsoportok létrehozására;

= a munkaügyi konfliktusok okainak elemzése és megoldása stb.

2. HR szolgáltatás a személyzetirányítási rendszerben

A HR szolgáltatás szervezeti felépítése

A személyzetirányítási rendszer szervezeti felépítése - a személyzetirányítási rendszer és a tisztségviselők egymással összefüggő egységei. A személyzetirányítási funkciókat ellátó részlegek tág értelemben személyzeti menedzsment szolgáltatásnak tekinthetők. Ennek a szolgáltatásnak a konkrét helyét és szerepét a szervezet átfogó irányítási rendszerében az egyes szakosodott személyzetirányítási egységek helye és szerepe, valamint közvetlen felettesének szervezeti státusza határozza meg.

A legáltalánosabb formában a tényezők négy csoportja különíthető el, amelyeket figyelembe kell venni a szervezeti struktúra tervezetének kialakításakor:

1) a külső környezet és infrastruktúra, amelyben a szervezet működik;

2) a munka technológiája és a közös tevékenység típusa;

3) a személyzet és a vállalati kultúra jellemzői;

4) prototípusok és hasonló szervezetek már meglévő és bizonyítottan hatékony szervezeti struktúrái.

A szervezeti irányítási struktúra felépítésének kezdeti adatai a következők:

Számok kiszámítása vezetői szinteken; - a létszám kiszámítása; - szabványos irányítási struktúrák.

A szervezeti struktúra felépítésénél a következő elveket kell betartani:

Rugalmasság. A személyzetben és a termelésben bekövetkező változásokhoz való gyors alkalmazkodás képességét jellemzi.

Központosítás. Ez az alkalmazottak funkcióinak ésszerű központosításából áll a vállalat osztályaiban és szolgáltatásaiban, az operatív irányítási funkciók alacsonyabb szintre történő áthelyezésével.

Szakosodás. Biztosított, hogy az egyes részlegekhez bizonyos irányítási funkciókat rendelnek.

Szabványos vezérlés. Ez a beosztottak racionális számának betartása minden vezető esetében: felső szint - 4-8 fő, középszint (funkcionális vezetők) - 8-10 fő, alsó szint (művezetők, csapatok) - 20-40 fő.

A jogok és kötelezettségek egysége. Ez azt jelenti, hogy az osztályok és az alkalmazottak jogainak és kötelezettségeinek dialektikus egységben kell lenniük.

A hatáskörök szétválasztása. A vonalvezetés biztosítja a termékkibocsátással kapcsolatos döntéshozatalt, a funkcionális menedzsment pedig a döntések előkészítését és végrehajtását.

Gazdaságos. A szervezeti irányítási struktúra kialakításához és karbantartásához szükséges minimális költségek elérését jellemzi.

A szervezeti forma két fontos fogalom kombinációjaként értelmezhető:

= szervezeti és jogi forma;

= a szervezeti struktúra paraméterei (a struktúra típusa, az egyes részlegek kapacitása, a struktúra konfigurációjának jellemzői stb.).

A szervezeti struktúra kialakításakor, a termelési, irányítási és egyéb tevékenységek végzése során figyelembe kell venni egy rendszer környezetre reagáló képességét, amelyet annak adaptációjaként határozunk meg.

Vezetési struktúra- ez a munkamegosztás elfogadott formája a személyzetirányítási rendszerben, a megfelelő irányítási funkciókat az egyes szolgálatokhoz, alkalmazottakhoz rendelve. Az összes funkció és vezető testület összessége határozza meg a személyzeti és termelésirányítási rendszer szervezeti felépítését.

Minden szervezeti struktúra mindenekelőtt magában foglalja a vezetői kapcsolatok számát és típusait minden szinten,

másodszor, megállapítja e kapcsolatok kölcsönös elhelyezkedését, kapcsolatait és alárendeltségét

harmadszor meghatározza az egyes kapcsolatok céljait, céljait, jogait és felelősségét, az ellátott általános és speciális funkciók listáját és körét,

negyedrészt a személyi állomány létszámát és szakképzettségét jellemzi.

Minden rendszeren vagy alrendszeren belül a következő kölcsönhatásban lévő tényezők vagy elemek különböztethetők meg:

= a szervezet fő feladatainak végrehajtásában résztvevő személyek, dolgozók;

= a vállalkozás rendelkezésére álló eszközök, munkatárgyak;

= információk, kommunikációk, amelyek kapcsolatot teremtenek az emberek és tevékenységük tárgyai között.

Az irányítási struktúra elemei közötti főbb kapcsolatok és kapcsolatok a személyzet és a szolgálatvezetők között kétfélék lehetnek: vertikális - alárendeltségi és irányítási kapcsolatok, horizontális - egyenrangú elemek kapcsolati és együttműködési kapcsolatai. A függőleges kapcsolatok viszont lehetnek lineárisak és funkcionálisak. A lineáris kapcsolatok kötelező alárendeltséget írnak elő minden irányítási kérdésben, például igazgató - üzletvezető - művezető - munkás; a funkcionális kapcsolatok alárendeltséget igényelnek a személyi problémák egy bizonyos csoportjához, például a kiválasztás, a képzés, az elhelyezés, az értékelés, a motiváció stb.

A fő kapcsolatok fontos jellemzője az ellenőrizhetőség mértéke, a vezetés köre és köre, amelyet a beosztott dolgozók száma vagy egy vezetőhöz fűződő kapcsolat határozza meg. A horizontális kapcsolatok skálájának megállapításához olyan mutatót használnak, amely az alkalmazottak vagy kapcsolatok teljes számát mutatja, amelyekkel a szükséges kapcsolatok létrejöttek a vezetési folyamatban.

A személyzeti szolgáltatás létrehozásához szükséges tevékenységek sorrendje

A személyzeti szolgáltatás kialakítása során a pénzügyi és időköltségek optimalizálása érdekében a következő munkasor lehetséges.

1. Az újonnan létrehozott személyzeti menedzsment szolgáltatás segítségével végezze el a szervezet strukturális részlegei közötti funkcionális interakció hatékonyságának általános diagnosztizálását és a munkavállalók egyes kategóriáinak üzleti potenciáljának szelektív elemzését, azonosítsa azokat a „fájdalompontokat”, amelyek kiemelt „kezelést” igényelnek. .

2. A kapott információk alapján végezze el a szervezeti kultúra valós állapotának összehasonlító elemzését a vezetés szintjéről alkotott elképzelésével, dolgozzon ki egy prioritási és hosszú távú intézkedési tervet a szervezeti kultúra és a vállalkozás stratégiai céljainak összhangba hozása érdekében. .

3. Végezzen módosításokat a javasolton a személyzeti szolgálat szervezeti és személyi felépítését, valamint a létrehozásához és a hatékony működés biztosításához szükséges pénzügyi költségek összegének részletezését.

4. Válasszon további személyzetet a szolgáltatáshoz, és képezze ki a speciálisan kijelölt alkalmazottakat (ha szükséges) a modern technológiákra a személyzet üzleti potenciáljának tanulmányozása és a szervezet céljainak „célzása” érdekében.

Az irányítási rendszer szervezeti felépítésének kialakítása a következő szakaszokat foglalja magában: = a személyzetirányítási rendszer céljainak strukturálása;

A rendszer céljainak megvalósítását lehetővé tevő irányítási funkciók összetételének meghatározása;

A szervezeti struktúra alrendszerei összetételének kialakítása; = kapcsolatok kialakítása a szervezeti struktúra alrendszerei között; = az alrendszerek jogainak és kötelezettségeinek meghatározása;

A függvények munkaintenzitásának és az alrendszerek számának kiszámítása; = szervezeti struktúra konfiguráció felépítése.

Meghatározása után Funkcionális struktúra alkotó személyzeti szolgáltatások

neki osztályok (osztályok, irodák), megoldódik az egyes szerkezeti egységek feladatainak, funkcióinak, az alkalmazottak létszámának és munkaköri szerkezetének, munkaköri feladatainak kérdése, valamint a részlegek személyügyi szolgálaton belüli egymáshoz való viszonya, ill. a vállalkozás más részlegeivel stb.

Mennyiségi összetétel A személyzeti menedzsment szolgáltatást a szervezeti felépítés és a szervezet alapszabálya határozza meg. A következő tényezőket veszik figyelembe: a szervezet teljes alkalmazottainak száma; a szervezet tevékenységi területe,

neki skála; a szervezet társadalmi jellemzői, alkalmazottainak szerkezeti összetétele; a vezetői munka technikai támogatása. A képesítési jegyzék meghatározza a beosztások kategóriáit és azok elnevezését.

A személyi állomány létszáma alapján határozható meg időszabványok. Különféle számítási módszerek léteznek

személyzeti szolgálati szakemberek száma: gazdasági és matematikai módszerek; összehasonlítási módszerek; közvetlen számítási módszerek. A HR-alkalmazottak számának kiszámításának legelterjedtebb és legelérhetőbb módja a munkaerő-intenzitáson keresztül történő meghatározása.

A személyzettel és a személyzeti könyveléssel kapcsolatos összes munka elvégzéséhez szükséges alkalmazottak standard számát (H) a következő képlet határozza meg:

H = Ti x Ki: Фn

ahol Ti a munka teljes munkaintenzitása az évre (negyedévre) standard szabványok szerint számítva;

Ki - a személyzet száma; Fn - béralap.

A szervezet jellemzőitől függetlenül az osztály funkcióinak összetétele változatlan marad, csak a végrehajtás összetettsége változik.

Az optimális arány az, amikor a vállalkozás 70-100 dolgozójára egy HR-szakember jut.

A személyzetirányítási rendszer szervezeti felépítésének típusai

A személyi és termelési irányítást speciális irányítási testületek végzik, amelyek ismert típusú szervezeti struktúrák szerint épülnek fel: lineáris, funkcionális, vonali személyzet, kombinált stb.

A személyzeti menedzsment lineáris szerkezete rendelkezik a legegyszerűbb kommunikációs formákkal a vezetés alanya és objektumai között; Minden részleg élén egy vezető áll, aki ellátja az összes irányítási funkciót. Minden osztály dolgozója és

A szervezet egésze közvetlenül csak a meghatározott vezetőnek van alárendelve, és csak az ő parancsait hajtja végre.

Előnyök: a munkavállaló közvetlen felettesétől kap megbízásokat és utasításokat, minden vezető teljes mértékben felelős a beosztottjai munkájának eredményéért, biztosítva a személyzeti irányítás egységét tetőtől talpig. Hátrányok: a menedzsernek átfogó ismeretekkel kell rendelkeznie az összes kezelt objektumról, ami a termelési piac dinamikus fejlődése mellett nehezen valósítható meg.

A személyzeti menedzsment funkcionális struktúrája elősegíti a személyzeti menedzsment hatékonyságának növelését azáltal, hogy több képzett vezetői szakembert vonz be tevékenységük egy adott területére. Vezető testületek jönnek létre az egyes funkciókra: marketing, tervezés, tervezés, irányítás, finanszírozás.

Előnyök: rugalmasság a piaci viszonyok között, könnyen reagál a változó követelményekre a versenyképes termékek gyártásának bővítése érdekében új divíziók és szolgáltatások létrehozásával. Hátrányok: gyakran az irányítás egységének megsértéséhez és az előadóművészek felelősségének csökkenéséhez vezet a munka minőségéért és időzítéséért, mivel az egyes előadók különböző feladatokat kaphatnak a funkcionális szolgáltatásoktól.

Lineáris-funkcionális ill kombinált A (központi) irányítási struktúra az általunk vizsgált két rendszer kombinációja. A vonali funkcionális irányításnál a vonalvezetőnek van egy úgynevezett központja, amely különböző funkcionális szervekből, egységekből, osztályokból, csoportokból vagy egy-egy irányítási funkciónak megfelelő egyéni szakemberekből áll.

Hátrányok: a vezetői létszám és a fenntartási költségek növekedése, a vezetői apparátus elszigetelése a termeléstől.

BAN BEN A lineáris gazdálkodás tiszta formájában megmarad a termelési területek irányításában, különösen akkor, habolt nélküli irányítási struktúraés amikor csapatokat vezet.

Ezzel az irányítási struktúrával a műhelyvezető mentesül az operatív tervezéssel és az elvégzett munka elszámolásával kapcsolatos számos felelősség alól, amelyeket a vállalkozás funkcionális szolgálatai végeznek. Az üzletvezető és két helyettese a műszakban, nem pedig a funkciókban, a telephelyvezetők és a művezetők biztosítják a folyamatos termelés stabil ritmusát, a racionális munkaidő-felhasználást és a hatékony munkaerő foglalkoztatást. A tömegárammal szabályozott termelés esetében a bolt nélküli személyzeti irányítást tartják a leghatékonyabbnak és leggazdaságosabbnak.

BAN BEN személyzeti irányítási rendszer a hazai vállalkozásoknál, kivéve

hagyományos, más jól ismert irányítási struktúrák használhatók: mátrix, termék, folyamat, vállalati, informálisÉs

stb. Az épületirányítási struktúrák informális megközelítése során nem a munkamegosztás szervezeti formái a döntő jelentőségűek, hanem a szociálpszichológiai tényezők, a dolgozók személyiségének, képességeinek és egymáshoz való viszonyának figyelembe vétele. munkafolyamat. Az informális személyzeti irányítási struktúrák növelik a munkavállalók érdeklődését munkájuk eredményei iránt, további feltételeket teremtenek a munkával való nagyobb elégedettség eléréséhez, és ezáltal biztosítják mind magának a személyzeti irányítási rendszernek, mind a termékgyártás-szervezési rendszer egészének hatékonyabb működését. piaci szolgáltatások nyújtása.

A szervezeti struktúra általános formája az mátrix szerkezet. Ezzel a struktúrával a projektstruktúra a szervezet menedzsmentjének állandó funkcionális struktúrájára kerül. Ugyanakkor a pro-

projekt felépítése egy adott projekt megvalósítása céljából létrehozott ideiglenes struktúrára utal, amelynél a személyzetet projektcsoportokba tömörítik. A projektcsapat tagjai a projektmenedzsernek és azon funkcionális osztályok vezetőinek számolnak be, ahol állandóan dolgoznak. A munka tartalmát és rendjét a projektmenedzserek alakítják ki, ezek végrehajtásáért az osztályvezetők a felelősek.

A személyzeti szolgáltatás strukturális elhelyezkedése a teljes irányítási rendszerben

A személyzeti szolgáltatás szerkezeti elhelyezkedése a szervezet fejlettségi fokától és jellemzőitől függ. Több ilyen lehetőség is létezik.

1. lehetőség: a személyügyi szolgálat szerkezetileg az adminisztrációs vezető alá van rendelve. Ennek a lehetőségnek az a fő előfeltétele, hogy az összes központi koordinációs szolgáltatást egyetlen funkcionális alrendszerben koncentrálják. A személyzeti funkció feladatellátását a parancsnokság szerepkörébe sorolja.

2. lehetőség: a személyzeti menedzsment szolgálat, mint székhelyi osztály, szerkezetileg a szervezet általános irányítása alá tartozik. Előnye a szervezet vezetésének minden területéhez való közelség. Ez a struktúra a legmegfelelőbb kis szervezetek számára a fejlődésük kezdeti szakaszában, amikor a vezetés még nem határozta meg egyértelműen a személyzeti szolgáltatás státuszát. Ezzel a lehetőséggel azonban ki kell zárni annak a veszélyét, hogy az egymásnak ellentmondó utasítások többszörös alárendelődnek.

3. lehetőség: HR osztály mint főhadiszállás szerkezetileg a felső vezetésnek van alárendelve. Ez a lehetőség a szervezet fejlődésének kezdeti szakaszában a legelfogadhatóbb, amikor az első vezető ily módon próbálja emelni a személyzeti szolgálat státuszát és szerepét, bár a vezető-helyettesek hierarchikus szintje még nem áll készen a személyzeti osztály érzékelésére. a vezetés második szintjével egyenértékű egységként.

4. lehetőség: a személyzeti menedzsment szolgáltatás szervezetileg beépül a szervezet irányításába (ábra). Ez a lehetőség tekinthető a legjellemzőbbnek a kellően fejlett vállalatokra, kiemelve a személyzeti menedzsment szféráját, mint egyenértékű irányítási alrendszert a többi irányítási alrendszer közül.

A nyugati vállalatok gyakorlatában megkülönböztetik a menedzsment funkcionális területét, amelyet „Controlling”-nak neveznek. Ez a vezetési terület a szervezet fejlesztésének koordinálását végző szerveket, valamint az általános irányítási funkciókat tömöríti. Egyes cégeknél a HR osztály a „Controlling” hatókörébe tartozik.

3. A személyügyi szolgálat szakmai összetétele

A személyügyi szolgálat összetételére vonatkozó követelmények

A vezetők, szakemberek és egyéb alkalmazottak pozícióinak képesítési jegyzékében ez a szakterület a következő pozíciókra oszlik: „HR-felügyelő” és „HR-szakértő”. Ha az első pozíció e névjegyzék szerint elsősorban a személyi dokumentumokkal való munkavégzésre van beosztva, akkor a „HR-szakember” pozíció a következő munkatípusokért felel: személyzet kiválasztása és elhelyezése; a vállalkozás személyzeti struktúrájának tanulmányozása és elemzése; munkavállalói bizonyítvány; személyi tartalék létrehozása a vállalkozás számára; munkaerő-piaci kutatás; karriertervezés vállalati alkalmazottak számára; személyzet képzése és adaptációja; a vállalkozás munkafegyelmének fenntartása; az alkalmazottak felvételére és elbocsátására vonatkozó dokumentumok elkészítése; módszertani ajánlások készítése a vállalkozás tisztségviselőinek tevékenységére vonatkozóan; dokumentumok elkészítése az időszakos jelentésekhez.

módszertani ajánlások az elvégzett munkához; a vállalkozás felépítése és személyzete; a tanúsítások lebonyolításának eljárása és a személyzeti struktúra elemzésének módszerei, a vállalati alkalmazottak adatbankjának létrehozása; a személyi állomány utánpótlás eljárása és forrásai; az elvégzett munkáról szóló jelentéstétel rendje; munkapszichológia és munkaszociológia alapjai, közgazdaságtan, menedzsment; információs technológiák (számítógépes eszközök), kommunikációs eszközök (fax, e-mail, internet); munkavédelmi szabályok és előírások; a személyi dokumentáció nyilvántartására, karbantartására és tárolására vonatkozó eljárás.

Az alapfokú végzettség, ugyanezen referenciakönyv szerint, erre a pozícióra felsőfokú szakmai végzettségnek minősül, gyakorlati követelmény nélkül. Ezzel a címtárban ezzel a pozícióval kapcsolatos információk befejeződnek.

A sok közül személyes és szakmai tulajdonságok A következő négy képességgel kell rendelkezniük a személyzeti menedzsment alkalmazottainak.

1. A termelési szektor ismerete. A személyzeti menedzsment szolgálat dolgozóinak világosan ismerniük kell a gyártott termékek és a nyújtott szolgáltatások típusait, gyártásuk technológiáját és megszervezését, a vállalkozás főbb ügyfeleinek igényeit, a munkaerő összetételét és szerkezetét, a gazdasági, ill. a vállalkozás pénzügyei, a vállalat és az ipar fejlesztésének stratégiája és taktikája, munkaerő-gazdálkodás, termelés és személyi állomány, a költségek és eredmények gazdasági felmérésének módszerei, a bérek megszervezése stb.

2. Személyzeti menedzsment szakmai ismeretek. A személyzeti menedzsment szolgálat dolgozóinak mély elméleti ismeretekkel és gyakorlati készségekkel kell rendelkezniük olyan tudományos problémákkal kapcsolatban, mint a munka- és személyzettudományok kölcsönhatása, az emberi szükségletek és potenciál, a munkaerő hatékonysága és az emberek életszínvonala, a munka szervezése és szabványosítása, a munka motiválása és ösztönzése. személyzet, karriertervezés, alkalmazottak értékelése, a munka pszichológiája és fiziológiája stb.

3. Vezetés és változásmenedzsment. A személyzeti menedzsment szolgálat dolgozóinak képesnek kell lenniük a szervezet fő fejlesztési irányainak meghatározására, stratégiai célok megfogalmazására, a célok elérésének módszereinek kidolgozására, a személyzeti menedzsment fejlesztésére, az optimális megoldások kiválasztására az emberi tényező menedzsment területén stb.

4. Tanulási és fejlődési képesség. A modern termelésben a berendezések és technológia, az irányítási formák és módszerek folyamatosan fejlődnek, a gyártott termékek korszerűsödnek. A humánerőforrás-menedzserekkel szemben a legfontosabb követelmény a szakmai tudás bővítésének és a kreatív potenciál fejlesztésének képessége.

A HR-menedzsernek vagy HR-menedzsernek (humán erőforrás, angol fordításban „humán erőforrás”) meg kell felelnie a következő követelményeknek:

» felsőfokú végzettséggel rendelkezik (a pszichológiai végzettség követelménye kevésbé gyakori; két felsőfokú végzettség megszerzése javasolt, pl.: pszichológiai és jogi);

» két-három év hasonló munkakörben szerzett tapasztalat; » a Munka Törvénykönyvének jó ismerete;

» szakember-keresési és -felvételi módszerek ismerete, a munkaerőpiac és a személyzeti tanácsadási piac jó ismerete;

» munkaköri leírások, motivációs rendszerek kialakításának, dolgozói minősítés lebonyolításának, személyi tartalék képzésének, létszámrotációjának ismerete;

» részvétel a vállalat fejlesztésével kapcsolatos stratégiai döntések meghozatalában.

Ma az alábbi pozíciók vannak az emberi erőforrás menedzsment osztályokon.

1. HR vezetője(HR osztály).

Segíti a munkaadók és a munkavállalók közötti kapcsolatok kialakítását és fenntartását. Jelenleg a HR osztály vezetője a cég vezetésének egyik kulcsfigurája, és más vezető tisztségviselőkkel együtt döntéseket hoz a piackutatás, a pénzügy, az aktuális cégtevékenység, az értékesítés és a marketing területén.

2. Általános HR vezető.

A kisvállalkozások rendszerint általános HR-menedzserek szolgáltatásait veszik igénybe, akik a személyzeti menedzsment és a szociális juttatások minden vonatkozásával foglalkoznak.

3. HR osztályvezető.

Ez a HR-igazgató, egy professzionális HR-menedzser, aki a teljes vállalat HR-döntéseinek kidolgozásáért és végrehajtásáért felelős. A HR osztály vezetője olyan menedzserekkel és munkaerő-közvetítőkkel dolgozik együtt, akik felügyelik a vállalat részlegeit, vagy olyan speciális kérdésekkel foglalkoznak, mint a kompenzáció, a szociális juttatások vagy bizonyos munkák alvállalkozása.

4. Kompenzációs menedzser.

Meghatározza a bérek mértékét a munkavállalók munkavállalásának megfelelően, gondoskodik arról, hogy a béreket szigorúan a változó törvények és rendeletek szerint folyósítsák. Ismernie kell a pénzügyi tervezést és előrejelzést.

5. Szociális ellátások menedzsere.

Olyan juttatási csomagokat kell kidolgoznia és megvalósítania, amelyek a munkavállaló és a vállalat számára egyaránt előnyösek. A szokásos ellátások közé tartozik az egészségbiztosítás, beleértve a fogászati, életbiztosítást és rokkantsági biztosítást. A nyugdíjcsomag a következő juttatásokat tartalmazhatja: részvétel a társasági nyereségben, meghatározott számú részvény és takarékbetét kedvező feltételekkel történő kiosztása.

6. Toborzó.

A toborzók lehetnek a vállalat munkatársai, vagy kívülről is bérelhetők. Ezek határozzák meg a vállalat személyi szükségleteit. Fel kell tudniuk lépni a megüresedett állásokra jelentkezőkkel, el kell magyarázniuk nekik a cég személyzeti politikáját, válaszolniuk kell a fizetésekkel, juttatási csomagokkal, munkakörülményekkel és előrelépési lehetőségekkel kapcsolatos kérdésekre. Kiválasztják a jelölteket, interjúkat, teszteket készítenek és ellenőrzik a kezesek referenciáit. Sok házon belüli toborzó szakosodott egy területre, például interjúk készítésére egy vállalat számára.

7. Képzési szakember.

E szakemberek feladatai közé tartozik: az új munkatársak munkafolyamatának megismertetése, tréningek lebonyolítása, a dolgozók szakmai felkészültségének javítása és az alacsonyabb beosztást betöltő személyzet felkészítése adminisztratív munkakörben való munkavégzésre.

8. Elbocsátott személyi állomány foglalkoztatásának szakértője.

Az outplacement szakemberek azokkal az alkalmazottakkal dolgoznak, akik már nem a vállalatnál dolgoznak. Munkaügyi szakember segít a további munka irányának meghatározásában, az álláskeresésben és az önéletrajz elkészítésében.

4. Az orosz személyzeti szolgáltatások reformjának problémái

Az orosz vállalatok személyzeti szolgáltatásainak jellemzői.

Az orosz személyzeti szolgáltatások szerkezete, alkalmazottaik minőségi összetétele és javadalmazásának szintje nem felel meg az aktív személyzeti politika megvalósításának célkitűzéseinek. A személyzeti szolgálatban dolgozó szakemberek képzése gyakorlatilag nincs az országban. A személyzeti szolgáltatásokat nyújtó alkalmazottak száma nem mindig függ a vállalkozások és szervezetek alkalmazottainak számától. Általánosságban elmondható, hogy a személyzet kiválasztásában és elhelyezésében vállalkozásonként a legkevesebb a közszolgáltatási rendszerben és az agráripari komplexumban vett részt - egy-egy fő. A személyzeti szolgálatban dolgozók iskolai végzettségének áttekintése kimutatta, hogy az iparban és az építőiparban csak 26%-uk rendelkezik felsőfokú végzettséggel, 28%-uk pedig nem rendelkezik sem felsőfokú, sem középfokú szakirányú végzettséggel. A dolgozók túlnyomó többsége olyan gyakorló, aki nem tanul sem felső-, sem középfokú szakirányú oktatási intézményben, a személyzeti szolgálatok vezetői és helyetteseik körében ez az arány 88%.

A társadalom politikai, gazdasági és társadalmi életében végbemenő állandó változások arra kényszerítik a személyzeti osztályokat, hogy állandóan változtassák munkájukat.

Ha egy szervezet szakemberei nem tudnak megbirkózni a problémáikkal, akkor az okok mérlegelhetők:

Ø a személyzet helytelen kiválasztása;

Ø a munkavállaló nem teljesíti kötelességeit;

Ø a felelősségek helytelen elosztása;

Ø a szervezet céljainak pontatlan vagy akár hibás meghatározása a fejlődés ezen szakaszában.

A szervezet az ilyen problémákat a személyi állomány leváltásával, képzettségének javításával, a fegyelemkezelés hatékonyabb módszereivel, ezen belül a munkaerő-motiváció erősítésével, valamint a személyzet átszervezésével oldja meg.

Külföldi tapasztalat a személyzet fejlesztésében

A külföldi vállalatoknál a személyi problémákkal foglalkozó speciális egységek a múlt század 20-30-as éveiben jöttek létre. Iratkezeléssel, konfliktusok rendezésével, bírósági látogatással, bérfizetéssel kapcsolatos munkát végeztek. Így funkcióik támogató jellegűek voltak, és minden fontosabb személyi döntést a felső vezetés hozta meg.

A személyzeti kérdésekkel foglalkozó szakembereket Angliában jóléti titkároknak, az USA-ban és Franciaországban pedig állami titkároknak hívták. Fő feladataik az iskolák és kórházak szervezése, a munkakörülmények ellenőrzése, a szakszervezetek létrehozására irányuló kísérletek ellenzése, valamint a közigazgatás és a dolgozók közötti közvetítés voltak.

Napjainkban a munka megnövekedett jelentősége és sokoldalúsága miatt a korábbi személyzeti szolgáltatások a nyugati cégeknél személyi vagy humán erőforrás szolgáltatásokká alakulnak át (az USA-ban ez utóbbi kifejezés elfogadottabb), széles jogkörrel; ők kapják a legjobb helyiségeket, mert ők a szervezet „hívókártyája”.

Az új funkciók a személyzeti szolgáltatást a vállalat más vezető részlegeivel egy szintre hozzák.

BAN BEN A piacon vezető pozíciókat betöltő, meglehetősen nagy, 500-tól több ezer fős létszámú cégeknél a személyzeti szolgálat vezetője státuszú. felsővezető, az ilyen szakember javadalmazása egyedi rendszeren alapul, a fizetés pedig magas.

BAN BEN A fejlett személyzeti struktúrával rendelkező vállalatoknál a HR-szakértők díjazásának mértéke eltérő, és az elvégzett munka típusától függ.

Egy fejlesztési vezető, személyi motivációs rendszer kialakítása, minősítés előkészítése, lebonyolítása, munkaköri leírások és egyéb szabályzatok kidolgozása

Bevezetés

A választott téma aktualitása abban rejlik, hogy a személyzeti menedzsment szolgáltatás kialakítását nagymértékben befolyásolja az adott tevékenységi időszakra vonatkozó vállalkozási stratégia.

A személyzeti menedzsment szolgáltatás ma egy vállalkozás szervezeti felépítésének egyik kulcsfontosságú eleme, amely szorosan kapcsolódik a célokhoz, a funkciókhoz, az irányítási folyamathoz, a személyzeti vezetők munkájához és a hatáskörök egymás közötti elosztásához. Ennek a struktúrának a keretein belül zajlik a teljes vezetési folyamat (az információáramlás és a vezetői döntések mozgása), amelyben minden szintű, kategóriájú és szakmai specializációjú vezető részt vesz.

Ez a struktúra olyan, mint egy szervezeti rendszer kiépítésének váza, amely arra épül, hogy minden benne zajló folyamat időben és minőségben lezajlik. Ezért a figyelmet a személyzeti menedzsment szolgáltatás kiépítésére vonatkozó döntés kidolgozására kell összpontosítani.

Az elmúlt évtizedben sok országban változás történt a humánerőforrás-menedzsment szolgáltatások szerepében a szervezetekben. Oroszországban szerepük és funkcióik a piacgazdaság kialakulásával és új társadalmi-gazdasági viszonyok megszületésével összefüggésben változnak.

Ebben a tekintetben az orosz vezetők érdeklődése a személyzettel való munka javítása iránt az elmúlt években jelentősen megnőtt. Mostanáig azonban sok szervezeti vezető, sőt a személyzeti menedzsment szolgálat vezetőjének gondolkodását sztereotípiák korlátozzák, amelyek hátráltatják a minőségileg új, erős és befolyásos személyzeti szolgáltatás felépítésének valóban innovatív megközelítését.

Munka tárgya– személyzeti menedzsment szolgáltatás.

Tanulmányi tárgy– a személyzetirányítási szolgáltatás helye és szerepe a szervezetben.

Ennek a munkának a célja– feltárni a személyzeti menedzsment szolgáltatás helyét és szerepét a szervezetben.

E cél eléréséhez a következő feladatokat kell megoldani:

1. általános kérdéseket tesz fel a személyzetirányítási szolgáltatás megszervezésével kapcsolatban;

2. feltárja az emberi erőforrás menedzsment szolgáltatások szükségességét és fontosságát;

3. meghatározza a szervezet HR szolgáltatásának szerepét

4. elemezze a személyzeti menedzsment szolgáltatás szerepét és helyét az Alko-S LLC-ben.

Mód, ebben a munkában használt elemző, összehasonlító, szerkezeti és funkcionális.

1. A személyzeti menedzsment szolgáltatás megszervezésének elvi alapjai

1.1. A személyzetirányítási szolgáltatás megszervezésének általános kérdései

Nézzünk meg néhány kérdést, amelyek a vállalati személyzeti menedzsment szolgáltatás megszervezésének mechanizmusával kapcsolatosak.

Olyan problémát vizsgálunk egy szervezetben, amikor egy speciális struktúra kell megjelennie, amely a személyzettel való együttműködésért felelős. A helyzet az, hogy a vállalat fejlődésének első szakaszában a vezető átveheti a személyzettel való együttműködés funkcióját, felhasználva a rendelkezésre álló eszközöket (tanácsadó cégek, munkaerő-közvetítők, toborzó ügynökségek stb. segítségül). A nyugati elmélet szerint az első HR menedzsernek (PM - menedzser) akkor kell megjelennie, amikor a szervezet mérete eléri a 100-150 főt, és egy speciális egységnek - 200-500 fős szinten, a vállalkozás tevékenységi területétől függően. . Ugyanakkor átlagosan 100-300 fős egységre javasolt egy egységvezető.

Példa erre a Moszkva-McDonald's projekt: a kezdeti szakaszban a személyzeti munka az üzletvezető feladata volt. Több étterem létrejöttével egy személyügyi igazgatóság alakult ki.

A már említett Orosz Személyzeti Központ szakemberei azt javasolják, hogy a PM szolgáltatás megjelenésekor csökkentsék a személyzet szintjét a nyugati szabványokhoz képest. Emellett véleményük szerint 100 főnél kevesebb ember juthat egy UP vezetőre. Ezek az ajánlások az orosz helyzet sajátosságain alapulnak: a munkaerőpiaci mechanizmus fejletlensége, az országunkban nagyon akut szociális kérdések terhe, a vállalati hagyományok hiánya - mindez fokozott figyelmet igényel a miniszterelnökkel szemben. folyamat a szervezetben.

Ha a vállalat vezetése késik egy speciális menedzsment szolgáltatás létrehozásával, és továbbra is önállóan működik, a szervezet „felbomlással” fenyeget, mivel összetétele túlságosan sokrétű lesz ahhoz, hogy egységes személyzeti politikát alakítson ki. Ennek az az oka, hogy hazánkban a családi vagy a vezetőséggel való baráti kapcsolat a meghatározó a munkaerő-felvételnél, így különböző emberek érkeznek a céghez saját céljaikkal, követeléseikkel, ambícióikkal. Ilyen helyzetben egy hasonló gondolkodású emberekből álló csapat amorf csoporttá alakul, amely nem tudja csak befolyásolni a vállalat tevékenységének eredményeit.

Annak ellenére, hogy a „személyzeti menedzsment” fogalma egészen a közelmúltig hiányzott az orosz menedzsment gyakorlatából, minden szervezetnek voltak személyzeti osztályai (amelyeket most nyugati módra átneveznek személyzeti menedzsment szolgálatokra), amelyeket a funkciókkal bíztak meg. a személyzet felvétele és elbocsátása, valamint a képzés és a továbbképzés megszervezése. Ez azonban köztudott, hogy a személyzeti osztályok szerepe a vállalat irányításában elhanyagolható volt, és a személyzeti menedzsmenttel kapcsolatos munka nagy részét közvetlenül az osztályvezető végezte (és végzi, ahogy azt a szociológiai tanulmányok is mutatják). . Annak megértéséhez, hogy az irányítási rendszerek miért foglalnak el ilyen pozíciót egy szervezetben, nézzük meg a vállalat jelenlegi szervezeti felépítésének diagramját.

Amint az a diagramból látható, a személyzeti osztályok (vagy HRMS) felépítése elkülönül a munkavédelmi és biztonsági osztályoktól; munkaszervezési és bérezési osztályok; jogi osztály és más osztályok, amelyek a szervezetben a HR menedzsment funkciók egy részét látják el. Ezek az osztályok semmilyen módon nem tartoznak a PM szolgálat vezetőjének alá, így a HR osztály sem módszertani, sem információs, sem pedig nem a személyzetpolitika koordináló központja a cégben.

Ebből adódik az orosz irányítási rendszerek legfontosabb problémája: a vállalaton belüli menedzsment alacsony szervezeti státuszával nem vesznek részt a vállalat stratégiai tervezésében és egyéb fontos döntések meghozatalában, így a HR osztályok nem végeznek számos PM-et. feladatokat.

Hadd magyarázzam el ezt a helyzetet egy példával. Mint már sokszor elhangzott, a humánerőforrás osztály (HRD) fő feladata a jelöltek kiválasztása a pozícióra. A személyzeti tiszteknek képesnek kell lenniük a legérdemesebbek kiválasztására; tudnod kell, hogyan kell ezt jobban csinálni (eljárások), hogyan lehet azután előléptetni, képezni, mozgatni őket. De a PM szolgáltatásnak nem szabad önállóan fellépnie, szükséges, hogy mindezek az eljárások megfeleljenek a vállalkozás céljainak és célkitűzéseinek. Amíg a PM szolgálat nem vesz részt a szervezet egészének fejlesztésében, addig a toborzó ügynökség szerepét kell betöltenie.

Ezért az IBS (az egyik első orosz cég, amely irányítási rendszert hozott létre) szerint saját tapasztalataik alapján az ideális megoldás, ha a szervezet hierarchiájában jelentős státusszal rendelkező irányítási rendszer, bár nem rendelkezik joga van közvetlenül végrehajtani a változtatásokat más részlegekben, de ajánlási joga van az ilyen változtatások irányát illetően. Az igazgatóság tekintélyének erősítésére jobb, ha a vezető egyik legközelebbi asszisztense, például az alelnök áll az élén: „egyrészt a szervezetben mindenki ismeri és megbízik benne, beleértve a vezetőt is. önmagát, másrészt belülről ismeri a szervezetet."

Tekintsük a PM szolgálat és a közvetlen vezetők (osztályvezetők) közötti kapcsolatok problémáját. Mind a közvetlen vezetők, mind a személyzeti tisztek valamilyen szintű vezetők, felhatalmazással rendelkeznek arra, hogy bemutassák a munkát az embereknek és biztosítsák annak végrehajtását. Ez a hasonlóságuk. A különbség abban rejlik, hogy a főbb részlegek (termelés, háztartás stb.) irányításával a közvetlen vezetőket bízzák meg, a PM szolgálat pedig tanácsot ad és segít nekik e célok elérésében.

A probléma az, hogy a legtöbb vonalvezető inkább önállóan oldja meg a problémáit a beosztott személyzettel. Ez komoly nehézségeket okoz, hiszen szűk szakterület szakemberei lévén, az emberi kapcsolatok területén nem rendelkeznek speciális képzettséggel, mindegyik közvetlen vezető az adott helyzetben a legelfogadhatóbb módon oldja meg a személyi kérdéseket, ami nem kedvez a a társaság egységes személyzeti politikájának megvalósítása.

A vállalatvezetés feladata „a közép- és alsó szintű vezetők együttműködésének biztosítása, megértve a személyzeti szolgáltatás növekvő jelentőségét ezen osztályok közös megoldásában a humánerőforrás-gazdálkodás problémáira” – hangzott el a következtetés. a „Business Express” újság által a PM problémáiról szóló kerekasztal résztvevői. A következtetés nyilvánvalóan helyes, de hogyan lehet létrehozni egy ilyen hatékony munka mechanizmusát?

Az irányítási rendszer és a közvetlen vezetők közötti felelősségmegosztás egyik lehetőségét N. Mausov javasolta „A személyzeti menedzsment kulcsfontosságú láncszem a vállalaton belüli menedzsmentben” című cikkében.

A foglalkoztatás területén (ahol a személyzet toborzását, kiválasztását, felvételét stb.) a vonalvezetés feladata, hogy pontosan meghatározza a konkrét feladatok ellátásához szükséges munkavállalói besorolást. Ezután az UE szolgáltatás kerül előtérbe, amelynek munkatársai felkutatják a jelentkezőket, szűrőinterjúkat készítenek velük, tesztelést végeznek. A legjobb jelölteket a megfelelő közvetlen vezetőhöz irányítják, aki a kiválasztási folyamat során úgy dönt, hogy azokat a személyeket veszi fel, akik potenciáljuk és képzettségük alapján alkalmasak meghatározott munkakörök betöltésére.

A képzés területén a TMS menedzser felelős az átfogó tervek, a képzési területek és a képzési igények kidolgozására irányuló kutatások elvégzéséért; külső kapcsolatok kialakítása; releváns információk összegyűjtése és elemzése. Feladatai közé tartozik az is, hogy segítse a cég elnökét a vállalat növekvő igényeinek kielégítésében képzési programok kidolgozásával és koordinálásával; tanácsadás az új ötletek és termékek fejlesztésében részt vevő vállalati részlegek képzéséhez; célok meghatározása, képzési tervek készítése a legújabb neveléstudományi kutatások alapján. És végeredményként a vezetők számára a képzési rendszer gazdasági hatékonyságáról szóló végső anyagokat.

Ha a PM vezető ilyen tervezési kérdésekkel van elfoglalva, akkor a közvetlen vezető az ő szintjén oldja meg a képzési problémákat. A közvetlen vezető feladatai a következő funkciókat foglalják magukban:

Az osztályon dolgozó egyének képzési igényeinek azonosítása és megvalósításának elősegítése; konzultáljon a PM vezetőjével a célzott képzéssel kapcsolatban;

Személyzeti képzési szakemberek bevonása a különböző kategóriájú személyzet számára kialakított programok kidolgozásába;

Hozz döntéseket a tanszék legígéretesebb képzési területeiről.

A PM szolgáltatás felépítésének tipikus sémája a következőket tartalmazza:

1. A személyzeti problémák tanulmányozásának és a személyi fejlesztési tervezésnek a szektora.

2. Iroda a személyzet értékelésével és a tartalékkal való együttműködéssel.

3. Szakemberek és vezetők képzési és továbbképzési ágazata.

4. Szakmai kiválasztás és pályaválasztási tanácsadás szektora.

5. Munkaerő-képzési szektor.

6. Munkaszervezési szektor, termelékenység-ösztönző rendszer kialakítása és a munkakörülmények ellenőrzése.

7. Szociális programok és juttatások szektora.

8. Csoport a munkajogi normák betartásának ellenőrzésére; interakció a munkavállalók képviselőivel.

9. Központi kartoték.

A szervezet méretétől függően változik a személyügyi szolgálat egységeinek összetétele: kis szervezetekben egy egység több szektor funkcióját is elláthatja, a nagy szervezetekben pedig általában az egyes szektorok feladatait külön látja el. Mértékegység.

A személyzeti menedzsment szolgáltatás tehát a szervezet strukturális egysége, amelynek megvan a maga tartalma, funkciói, felépítése és szervezeti státusza.

1.2. A HR szolgáltatás szükségessége és jelentősége

Az optimális lehetőségek keresése a személyzet intenzív munkavégzésre való orientálására a külföldi tapasztalatok felé fordulás problémáját veti fel.

Figyelembe véve az Egyesült Államok és Japán gazdaságának a világ előtt bemutatott végső teljesítménymutatóit, joggal állapítható meg, hogy ez a tapasztalat számos kísértéssel jár. Hasznos azonban az ezekben az országokban kialakított munkavállalói irányítási rendszerek síkbeli eltolódását átfogó tanulmányozással és értékeléssel megelőzni.

Hazánkban a személyügyi szolgáltatások szerepének növekedését a következő objektív körülmények diktálják:

1. Mára jelentősen megváltoztak azok a feltételek, amelyek között a személyügyi szolgálat fejlődik. Ezek a változások a tartós munkaerőhiánynak a többletbe való átmenetével járnak. A fő tartalék a személyzet legjobb kihasználása, optimális elosztása a munkakörök között, valamint az egyes csapattagok munkaterhelésének növelése. A piacgazdaságra való átállás első szakaszában a termelési hatékonyság növelésének legfontosabb eszköze a létszámcsökkentés.

2. A létszámcsökkenést nagyobb munkaintenzitással, így a munkavállaló magasabb képzettségével kell kompenzálni. E tekintetben megnövekszik a személyzeti szolgálatok felelőssége a munkavállalók képzettségének növelésére szolgáló területek megválasztásában, a képzési formák hatékonyságának növelésében és munkájuk ösztönzésében.

3. A személyzeti politika átalakítása a személyzeti szolgálat munkatársai funkcionális felelősségi körének bővítésével, a személyi problémák megoldásában való önállóságuk növelésével jár.

Napjainkban a személyzeti szolgáltatások már nem felelnek meg a személyzeti politika új követelményeinek. Tevékenységük elsősorban az alkalmazottak felvételével és elbocsátásával kapcsolatos kérdések megoldására, valamint a személyi dokumentációk feldolgozására korlátozódik. A vállalkozásoknál hiányzik a személyzettel való munka egységes rendszere is, elsősorban a képességek és hajlamok tudományosan megalapozott vizsgálata, a munkavállalók üzleti és személyes tulajdonságaiknak megfelelő szakmai és munkaköri előléptetése. A személyzeti szolgáltatások szerkezete, alkalmazottaik minőségi összetétele és javadalmazásának szintje nem felel meg az aktív személyzeti politika megvalósításának céljainak. A személyzeti szolgálatban dolgozó szakemberek képzése gyakorlatilag nincs az országban.

Az ipari és építőipari vállalkozások és szervezetek személyzeti szolgáltatásban dolgozóinak minőségi összetételére vonatkozó felmérés kimutatta, hogy ezekben az üzletágakban az összes dolgozó 0,3%-át az iparban, 0,5%-át az építőiparban foglalkoztatták. Ugyanakkor a személyzeti szolgáltatásokat nyújtó alkalmazottak száma nem mindig függ a vállalkozások és szervezetek alkalmazottainak számától. Általában a közszolgáltatási rendszerben és az agráripari komplexumban volt a legalacsonyabb a munkaerő kiválasztásában és elhelyezésében részt vevő alkalmazottak száma vállalkozásonként - egyenként 1 fő.

A személyzeti szolgálatban dolgozók iskolai végzettségének áttekintése kimutatta, hogy az iparban és az építőiparban csak 26%-uk rendelkezik felsőfokú végzettséggel, 28%-uk pedig nem rendelkezik sem felsőfokú, sem középfokú szakirányú végzettséggel. Ugyanakkor az agráripari komplexum, a helyi ipar és a fogyasztói szolgáltatások vállalkozásainál a gyakorlatok akár 35%-ot tesznek ki. A dolgozók túlnyomó többsége olyan gyakorló, aki nem tanul sem felső-, sem középfokú szakirányú oktatási intézményben, a személyzeti szolgálatok vezetői és helyetteseik körében ez az arány 88%. Kedvezőtlen helyzet alakul ki a személyügyi szolgáltatások korösszetételében is. Most már minden ötödik HR-es az iparban és a negyedik az építőiparban fog nyugdíjba lépni, vagy már eléri a nyugdíjkorhatárt a következő öt évben. Ez a helyzet a lassú megújulást és a fiatal munkavállalók elégtelen beáramlását jelzi ezekbe az egységekbe.

A személyzeti szolgáltatások tevékenységének átalakítását a következő irányok szerint kell végrehajtani:

Átfogó megoldást nyújtani a minőségi képzés és a humánerőforrás hatékony felhasználásának problémáira az emberi tényező minden összetevőjének kezelésén alapulva: a fiatalok munkaügyi képzésétől és pályaorientációjától a munkaügyi veteránok gondozásáig;

A vállalkozás és az ipar számára szükséges munkavállalók aktív keresési és célzott képzési módszereinek széles körű bevezetése. A szükséges szakemberek és szakképzett munkavállalók vállalkozások számára történő vonzásának fő formája az oktatási intézményekkel kötött szerződés. Lényeges a dolgozók és a szakemberek továbbképzése az új berendezések és technológiák elsajátítására a nemzetgazdasági ágazatokban, amihez személyzeti szolgáltatásokat igényel a személyzeti képzés tervezésének javítása érdekében;

Szisztematikus munka a vezetőkkel, jelölési tartalékkal, amelynek olyan szervezeti formákon kell alapulnia, mint az üzleti karriertervezés, a jelöltek felkészítése az egyéni tervek alapján történő jelölésre, a vezetők és a szakemberek rotációs mozgása, speciális tanfolyamok képzése és szakmai gyakorlatok a megfelelő szakterületeken. pozíciók;

A személyzeti szolgálatok tevékenységének aktiválása a munkaközösségek stabilizálása, a munkavállalók munka- és társadalmi aktivitásának növelése érdekében a szociokulturális, erkölcsi és pszichológiai ösztönzők javítása alapján;

A foglalkoztatás területén dolgozók szociális garanciáinak biztosítása, amely a HR-esek számára a felszabaduló munkavállalók foglalkoztatási és átképzési rendjének betartását, megállapított juttatások és kompenzáció biztosítását;

Átállás a túlnyomórészt adminisztratív-parancsos személyzetirányítási módszerekről a demokratikus értékelési, kiválasztási és elhelyezési formákra, valamint a személyzeti munkában a széles körű nyilvánosságra. A modern körülmények között működő vállalkozások személyzeti szolgálatai a választások és a versenyképesség szervezeti és módszertani támogatásának, a tisztviselők munkacsoportok felé történő időszakos jelentésének testületeivé válnak, ami megköveteli, hogy a HR-esek képesek legyenek alkalmazni pszichológiai tesztelési módszereket, szociológiai módszereket a közvélemény tanulmányozására, értékelésére. az a jelölt, akit munkatársai, beosztottjai stb. jelölés céljából tanulmányoznak;

A személyügyi szolgáltatások szakképzett szakemberekkel történő erősítése, tekintélyük növelése, amellyel kapcsolatban válik aktuálissá a személyzeti szolgálatok szakemberképzési rendszerének kialakítása, át- és továbbképzése;

A személyi munka tudományos és módszertani támogatásának, anyagi, technikai és információs bázisának frissítése. Ezzel kapcsolatban tanácsos azonosítani az iparágakban és régiókban azokat a tudományos szervezeteket és tanácsadó cégeket, amelyek személyi problémákat fognak kidolgozni és gyakorlati segítséget nyújtanak a személyzeti szolgáltatásokhoz.

A piacgazdaság kialakulásával összefüggésben alapvetően új szakasz nyílik a minőségileg eltérő funkciójú és feladatú személyi szolgáltatások fejlesztésében.

A személyzeti szolgálatok szerepének növekedését, tevékenységük radikális átstrukturálását a piaci kapcsolatokra áttelepülő vállalkozások gazdasági és társadalmi feltételeinek alapvető változásai okozzák.

A személyzeti szolgálatok munkájának ilyen jellegű átstrukturálásának szükségességét az is indokolja, hogy a személyi állomány összetétele, valamint a személyzeti tisztek státusza és javadalmazásának szintje nem felel meg az aktív személyzeti politika megvalósításának feladatainak, mivel a fenti adatok tanúskodnak.

A személyi munka tárgyi, technikai, tudományos és módszertani támogatásának erősítése a legtöbb vállalkozás számára sürgető feladat.

Összefoglalva tehát az elmondottakat, még hozzá kell tenni, hogy a személyzeti menedzsment szolgáltatás szerepe különösen az orosz vállalatok számára milyen fontos.

2. A személyzeti menedzsment szolgáltatás helye és szerepe a szervezetben

2.1. A szervezet HR szolgáltatásának szerepe

A személyzetirányítási szolgálat szerepe az általa ellátott funkciókban nyilvánul meg. Adjuk meg a személyzeti menedzsment szolgáltatás szervezeti funkcióinak osztályozását:

1) A munkafeltételek alrendszere:

A pszichofiziológiai követelményeknek való megfelelés

Műszaki esztétikai követelményeknek való megfelelés

Munkahelyi egészség és biztonság

Gyártási folyamatok szervezése, költségek és munkaeredmények elemzése, a berendezések darabszáma és a létszám közötti optimális arány megállapítása.

2) A munkaügyi kapcsolatok alrendszere:

Csoportos és személyes kapcsolatok elemzése, szabályozása

Vezetési kapcsolatok elemzése, szabályozása

Ipari konfliktusok és stressz kezelése

Szociálpszichológiai diagnosztika

A kapcsolatok etikai normáinak való megfelelés

A szakszervezetekkel való interakció menedzselése.

3) A személyzet nyilvántartásának és elszámolásának alrendszere:

Felvételek, elbocsátások, költözések nyilvántartása, elszámolása

Információs támogatás a személyzetirányítási rendszerhez

Pályaválasztási tanácsadás

Munkahely biztosítása

4) Tervezési, előrejelzési és személyzeti marketing alrendszer:

Személyzetirányítási stratégia kidolgozása

Emberi erőforrás elemzés

Munkaerő-piaci elemzés, személyi szükségletek tervezése és előrejelzése, reklámszervezés

Személyzeti tervezés

Kapcsolat a szervezet számára személyzetet biztosító külső forrásokkal

Megüresedett pozícióra jelentkezők értékelése

Folyamatos időszakos személyzeti felmérés.

5) Személyzetfejlesztési alrendszer

Műszaki és gazdasági képzés

Átképzés és továbbképzés

Munka a személyzeti tartalékkal

Új munkatársak szakmai és szociálpszichológiai adaptációja

6) A munkaerő-ösztönző eszközök elemzésének és fejlesztésének alrendszere:

A munkafolyamat arányosítása és díjszabása

Javadalmazási rendszerek fejlesztése

Morális ösztönzők alkalmazása

A profitban és a tőkében való részvétel formáinak fejlesztése

Munkamotiváció kezelése

7) Jogi szolgáltatások alrendszer

Munkaügyi kérdések megoldása a jogi normák szemszögéből

A személyzeti menedzsment adminisztratív dokumentumainak koordinálása

A gazdasági tevékenység jogi kérdéseinek megoldása.

8) Társadalmi infrastruktúra fejlesztési alrendszer:

Vendéglátó szervezés

Lakásszolgáltatási menedzsment

A kultúra és a testnevelés fejlesztése

Az egészség és a kikapcsolódás biztosítása

Társadalmi konfliktusok és stressz kezelése

9) Az irányítás szervezeti felépítésének fejlesztésére szolgáló alrendszer

A menedzsment meglévő szervezeti felépítésének elemzése

Vezetői szervezeti struktúra kialakítása

A létszámbeosztás kialakítása

A vezetés új szervezeti felépítése

Ez a besorolás kimerítő listát ad a személyzeti menedzsment szolgáltatáshoz rendelt funkciókról a PM menedzsment új megközelítése szempontjából. A személyzeti menedzsment szolgáltatás egyes funkcióinak készlete azonban a különböző cégeknél eltérő, mivel általában minden vezető választja ki azokat az elemeket, amelyek véleménye szerint nem az adott helyzethez (a cég mérete, sajátosságai) jobban illeszkednek. tevékenységek stb.) és hasznosnak tűnnek számára a szervezet sikeres működése szempontjából. De a szervezetek közötti különbségek ellenére a személyzeti menedzsment szolgáltatásnak van egy szabványos funkciója, amelyek együttesen képviselik a vállalat személyzeti politikáját. Nézzük meg közelebbről ezeket a funkciókat.

1) Emberi erőforrás tervezés, amely magában foglalja:

A rendelkezésre álló erőforrások felmérése (azaz a munka tartalmának és a rendelkezésre álló személyzet elemzése)

A jövőbeli igények felmérése (belső és külső munkaerő-kínálat és munkaerő-kereslet előrejelzése)

Program kidolgozása a jövőbeni humánerőforrás-szükségletek kielégítésére a belső és külső munkaerő-kínálat és a kereslet kapcsolata és a vállalat fejlesztési stratégiája alapján. A helyes előrejelzéshez figyelembe kell venni az átlagos fluktuációt, a természetes lemorzsolódást (halálozás, nyugdíjazás stb.) és egyéb tényezőket.

2) A toborzás a potenciális jelöltek tartalékának létrehozása minden pozícióra

3) Személyzetkiválasztás - a munkahelyre jelöltek értékelése és a toborzás során keletkezett tartalékokból a legjobbak kiválasztása.

4) Bérek és juttatások meghatározása - bér- és juttatási struktúra kialakítása a munkavállalók vonzása és megtartása érdekében.

5) Alkalmazkodás - a bérmunkások bevezetése a szervezetbe és annak minden részlegébe, annak érdekében, hogy megértsük, mit vár el tőlük a szervezet, és milyen munkát kap jól megérdemelt értékelés.

6) Képzés - olyan programok kidolgozása, amelyek a munkavégzés hatékony elvégzéséhez szükséges munkaerő-készségeket tanítják.

7) A munkatevékenység értékelése - módszerek kidolgozása a munkatevékenység értékelésére és az alkalmazottakhoz való eljuttatására. A munkaerő-értékelés lehetővé teszi a munka mennyiségének, minőségének és intenzitásának felmérését.

8) A személyzet előléptetése, lefokozása, áthelyezése, elbocsátása - e funkció ellátásához a személyzeti menedzsment szolgáltatásoknak:

Módszertan kidolgozása a munkavállaló kisebb-nagyobb felelősséggel járó pozícióból való elmozdítására

A munkavállaló szakmai tapasztalatának fejlesztése más pozíciókba vagy munkaterületekre való áthelyezéssel (vagyis a HR-szolgáltatások részt vesznek a munkavállalói karriertervezésben).

Tehát ma nincs egyetlen szigorúan meghatározott nézet a személyzeti menedzsment szolgáltatás szervezeti funkcióiról. Mint már említettük, az üzleti vezetők ritkán használják az elméletet tiszta formájában, de általában egy adott szervezet működési feltételeihez igazítják azt. A tanulmány eredményei azonban azt mutatták, hogy a személyzeti menedzsment területén tapasztalható összes cégközi és országközi különbség ellenére (azon ország két, ugyanabban az iparágban működő vállalatában nem található két, a PM tevékenységét szabályozó dokumentum formailag és tartalmilag hasonló szolgáltatás), mindannyian közös ideológiát és módszertani alapokat vallanak a személyi munka.

Így a személyzeti menedzsment szolgáltatás feladata, hogy minden szinten megteremtse a vezetők számára azokat a feltételeket, amikor a személyzeti menedzsment valóban a lehető leghatékonyabbá válik.

2.2. A személyzeti menedzsment szolgáltatás felépítése a szervezetben és interakciója az ALKO-S LLC strukturális részlegeivel

Az ALKO-S LLC, a továbbiakban: „társaság”, jogi személy, és az Orosz Föderáció alapokmánya és jogszabályai alapján működik.

Az ALKO-S LLC egy alkoholtartalmú termékek értékesítésére szakosodott kereskedelmi szervezet.

A Társaság jogi címe: Komi Köztársaság, Syktyvkar, st. Lesoparkovaya, 32 éves.

Az ALKO-S LLC vezető tevékenysége a kereskedelem. A cég csak jól ismert, jó hírnévvel rendelkező márkáktól kínál alkoholt, és a termék magas minőségével vonzza a vásárlókat.

A piac folyamatosan fejlődik, és megköveteli a kereskedelem formáinak és módszereinek határozott átalakítását. Az idő maga szembesítette az ALKO-S LLC-t egy fejlett és alapvetően új struktúra létrehozásának szükségességével.

A kereskedelmi társaságok működési elve azon alapul, hogy az ügyfeleknek lehetőséget biztosítsanak az élelmiszerek széles választékának gyors és nyereséges vásárlására. Ezzel megkímélheti a vásárlót attól, hogy több cég termékét kelljen keresnie és az idejét vesztegetnie.

Az ALKO-S LLC tevékenységét az Orosz Föderáció területén hatályos jogszabályokkal összhangban végzi.

Az ALKO-S LLC személyzeti irányítását a személyzeti szolgálat (egy személyügyi szakember) végzi. A személyzeti menedzsment és általában a személyzeti menedzsment stratégiai és operatív feladatait az ALKO-S LLC igazgatója látja el.

A HR szolgálat szerkezetileg az ALKO-S Kft. vezetőjének alárendeltje.

Soroljuk fel az ALKO-S LLC személyzeti szolgáltatásának főbb funkcióit:

A jelenlegi és jövőbeni személyi szükségletek meghatározása;

Az üzleti terv „Személyzet” és „Vezetés” szakaszainak kidolgozása, egyensúlyozása más részekkel és a végrehajtás biztosítása;

Átfogó, célzott személyfejlesztési programok kidolgozása, határidők, erőforrások és teljesítők szerinti összekapcsolása és megvalósításának biztosítása;

Munkaerő-tartalom elemzésének megszervezése és végrehajtása, munkahelyek tanúsítása, valamint szakmai és pszichogramok kidolgozása, amelyek meghatározzák a munkahely követelményeit a munkavállalóval szemben;

Megüresedett állásokra jelentkezők szakmai és személyes tulajdonságait ellenőrző rendszerek fejlesztése;

A munkamegosztás, -szervezés és -szabályozás elemzése, ezek javítására vonatkozó feltételezések kialakítása;

A vállalkozásnál a munkaviszonyt meghatározó dokumentumok kidolgozása: kollektív szerződések, személyzeti szabályzatok, munkaügyi szabályzatok, osztályokra vonatkozó szabályzatok, munkaköri leírások, a vállalkozás kultúráját tükröző feljegyzések és utasítások, munkaszerződések (szerződések), egyeztetésük, jóváhagyásuk biztosítása;

A személyi kiválasztás szakmai és pszichogramok, munkaköri leírások, osztályokra vonatkozó szabályzatok, kidolgozott szakmai és személyiségteszt- és tesztrendszerek alapján történő megszervezése;

Munkavállalók pályafutásának tervezése, áthelyezés biztosítása, személyi tartalék rendszer szervezése és a pályázók minőségének munkahelyi követelményeknek való megfelelőségének javítása;

A személyzet fejlesztésére, a munkavállalók továbbképzésére és átképzésére irányuló munka megszervezése és biztosítása, mind a vállalat, mind a harmadik fél oktatási intézményeinek potenciálját felhasználva; tantervfejlesztés;

Kutatások lefolytatása a munkavállalók munkamotivációjának azonosítására, és intézkedések kidolgozása a munkával való elégedettség növelésére;

A munkavállalók csoportos és egyéni anyagi és erkölcsi ösztönzésére szolgáló rendszerek kidolgozása a motiváció figyelembevételével, a korszerű javadalmazási rendszerek kutatása és megvalósítása;

Kutatások végzése a csapatok szociálpszichológiai klímájáról, a munkahelyi élet minőségéről, a vezetési stílusról és az alkalmazottak vezetőihez való viszonyáról;

Az alkalmazottak kreatív szintjének növelésére és az innovatív magatartás kialakítására irányuló tevékenységek végzése;

A munkavédelem és a biztonság szintjének javítását célzó munkák elvégzése;

End-to-end mutatórendszer kialakítása és osztályok, vezetők, szakemberek munkaeredményeinek értékelése, tanúsítás megszervezése;

Kutatások lefolytatása hatékony munkacsoportok létrehozására;

Közös döntéshozatal szervezése, fontos üzleti találkozók és tárgyalások lebonyolítása, beleértve a munkavállalók szociális védelmének biztosítását;

Munkaügyi konfliktusok okainak elemzése, megoldása;

A személyi nyilvántartások rendezése és a szükséges jelentéstétel biztosítása, a személyi gazdálkodás eredményei alapján elemző munkavégzés.

Mivel jelenleg a vezetőségi alkalmazottak száma eléri a szervezet 30%-át, az ALKO-S LLC személyzeti menedzsment szolgáltatásai által megoldott egyik legfontosabb probléma optimális irányítási apparátus kialakítása, a vezetők jövőbeli és jelenlegi igényeinek meghatározása.

Egy másik fontos funkció irányító személyzet. Céljai: annak vizsgálata, hogy a munkavállalók jelenlegi munkahelyek közötti megoszlása ​​milyen hatással van a szervezet munkájának eredményeire; egyes gazdálkodási módszerek alkalmazásának társadalmi és gazdasági hatékonyságának elemzése; a személyzeti tervezés összehangolása a szervezet más tevékenységi területeinek tervezésével, különösen az alapvető változásokkal kapcsolatban; személyi információs bázis létrehozása.

Az ALKO-S LLC személyzeti szolgáltatásának másik modern funkciója a megvalósítás személyzeti marketing, amelynek fő feladata a szervezet magasan kvalifikált munkatársaival való ellátása. Tevékenységek sorát képviseli: a belső és külső munkaerőpiac és szegmentációjának tanulmányozása (különböző személyi kategóriák azonosítása és azokkal kapcsolatos speciális személyzeti megközelítések megvalósítása); munkavállalói elvárások elemzése a hivatalos áthelyezések terén; információk terjesztése a szervezeten belül a személyzeti igényekről, a képzettségük javításának vagy megváltoztatásának lehetőségeiről; a szükséges emberek felkutatása és toborzása.

Az ALKO-S LLC személyzeti szolgáltatását végzi monitoring- a személyi állomány állapotának, dinamikájának, ideértve a fluktuációt, folyamatos speciális figyelemmel kísérése; a munkaerő-erőforrások egyensúlya; stimuláció; munkával való elégedettség; felvételi, képzési, továbbképzési, előléptetési folyamatok; a munkafegyelem állapota; sérülések stb.

Az ALKO-S LLC személyzeti szolgálata a közelmúltban megvalósítja a „Speak Up” programot, amely biztosítja, hogy minden munkavállalónak joga van névtelen nyilatkozatot írni, és azt a megfelelő koordinátoron keresztül eljuttatni a vezetőnek, aki részt vesz a probléma megoldásában. probléma, és 10 napon belül megkapja a választ. A „nyitott ajtók politikájának” részeként az ALKO-S LLC alkalmazottai személyesen léphetnek kapcsolatba a vezetőkkel mindaddig, amíg kielégítő választ nem kapnak a kérelmükre. Az „Interjú a menedzser feje felett” lehetőséget biztosít arra, hogy évente egyszer beszélgetést folytassunk a menedzser vezetőjével az ő kezdeményezésére.

A jól összehangolt szakmai csapat az ALKO-S LLC boldogulásának záloga. Az ALKO-S LLC profitszerzésben érdekelt, ehhez pedig a személyzetnek hatékonyan kell dolgoznia. És nem csak hatékonyan, hanem folyamatosan fejleszti szakmai képzettségét és munkatermelékenységét. Mindez közvetlenül az ALKO-S LLC személyzeti menedzsmentjének magasan képzett munkájától függ.

Következtetés

A munka végén számos következtetést levonunk. Az Emberi Erőforrás Menedzsment Szolgálat a szervezet olyan szerkezeti egysége, amely személyzeti menedzsment funkciókat lát el. A személyzetirányítási szolgáltatás státuszát a szervezet irányítási rendszerében az egyes szakszemélyzetirányítási egységek helye és szerepe, valamint közvetlen felettesének szervezeti státusza határozza meg. A személyügyi szolgálat szerepét és szervezeti státuszát nagymértékben meghatározza a szervezeti és pénzügyi állapot szintje, a szervezet potenciális fejlődési lehetőségei, valamint vezetőségének a személyzeti szolgáltatással kapcsolatos helyzete.

Napjainkban Oroszországban, amikor az emberi tényező világméretű felhasználásának irányvonalát határozták meg, hogy ne csak elszigetelt, elszigetelt, bár néha szenzációs gazdasági eredményeket érjenek el, hanem folyamatosan magas hatékonyságot biztosítsanak a társadalmi termelés minden területén, a mechanizmus radikális rekonstrukciója. a munkamotivációnak a gazdasági stratégia egyik elsődleges feladatává kell válnia.

Ez a feladat rendkívül nehéz, és ami a legfontosabb, olyan alapvetően új, nem szabványos, átfogó megközelítést igényel, amely lehetővé tenné a valódi, azaz nem esetről esetre, hanem folyamatosan elmozdulást. , az egyes dolgozók és munkaerő erkölcsi potenciáljának mozgósítása.a csapat egésze.

A személyzetirányítási szolgálat szerepe az általa ellátott funkciókban nyilvánul meg. A vizsgált besorolás kimerítő listát ad a személyügyi szolgálathoz rendelt funkciókról a PM menedzsment új megközelítése szempontjából. A személyzeti menedzsment szolgáltatás egyes funkcióinak készlete azonban a különböző cégeknél eltérő, mivel általában minden vezető választja ki azokat az elemeket, amelyek véleménye szerint nem az adott helyzethez (a cég mérete, sajátosságai) jobban illeszkednek. tevékenységek stb.) és hasznosnak tűnnek számára a szervezet sikeres működése szempontjából. De a szervezetek közötti különbségek ellenére a személyzeti menedzsment szolgáltatásnak van egy szabványos funkciója, amelyek együttesen képviselik a vállalat személyzeti politikáját.

Az ALKO-S LLC személyzeti irányítását a személyzeti szolgálat (egy személyügyi szakember) végzi. A személyzeti menedzsment és általában a személyzeti menedzsment stratégiai és operatív feladatait az ALKO-S LLC igazgatója látja el. A HR szolgálat szerkezetileg az ALKO-S Kft. vezetőjének alárendeltje.

A személyi problémákkal foglalkozó speciális egységek a 20. század 20-30-as éveiben keletkeztek. Iratkezeléssel, konfliktuskezeléssel, bírósági jelenléttel kapcsolatos munkát végeztek. Feladataik kisegítő jellegűek voltak, minden jelentősebb személyi döntést a vállalkozás vezetése hozott. Napjainkban a megnövekedett fontosság és " sokoldalúság» a korábbi személyzeti szolgálatok munkája átalakul személyzeti vagy humánerőforrás-menedzsment szolgáltatássá.

A személyzeti menedzsment szolgáltatások funkcionálisak, és nem vesznek részt közvetlenül a személyzet fő tevékenységeinek irányításában, hanem csak segítik a vállalat és az osztályok vezetését a felvétellel, elbocsátással, áthelyezéssel, továbbképzéssel stb. Ezért a gyakorlatban fontos a közvetlen vezetők és a HR-szakemberek jogainak optimális kombinációja.

Jelenleg jelentős változások történtek a személyzeti szolgáltatások tevékenységében:

• átmenet a személyzet kiválasztásáról és elhelyezéséről az üzleti stratégia kialakításában és a szervezeti változásokban való részvételre;
• segítségnyújtás a vonalvezetéshez;
• a személyzeti menedzsment szférájának professzionalizálása és abban a műszaki előadók szerepének csökkentése;
• részvétel a szociális partnerségi politika kialakításában és végrehajtásában;
• átfogó személyzetfejlesztési munka;
• marketing ötletek terjesztése.

A nagyvállalatoknál sok esetben a személyzeti menedzsment szolgálatok élén a vezetői hierarchia második helyén álló vezetők, vagy a személyzeti menedzsment igazgatója (HR igazgató) áll. A vonalas HR menedzser a munkavállalók érdekeinek védelmezőjeként, tanácsadóként a munkavállalók közötti kapcsolatok problémáiban, valamint a személyzet, a szakszervezetek és az adminisztráció közötti interakció koordinátoraként működik.

Munka megnevezése " HR igazgató"Az 1990-es évek elején jelent meg az orosz menedzserek szókincsében, miután számos nyugati cég megjelent a piacon. A személyzeti irányítási igazgató feladatai korszerű körülmények között jelentősen eltérnek a személyzeti osztályvezető szokásos funkcióitól, i.e. tagja a vállalkozás vezetőségének (igazgatóság, igazgatóság stb.), részt vesz a vállalkozás fejlesztési terveinek kidolgozásában, javaslatot tesz a vállalkozás szervezeti felépítésének optimalizálására, értékeli a vállalkozás tevékenységét. cégvezetés a személyzeti menedzsment szolgáltatás szempontjából.

A többi részleghez hasonlóan a HR szolgálatnak is megvan a maga beosztási hierarchiája, amely a teljes szervezeti struktúra szerves részét képezi.

Tekintsük a vállalkozás személyzeti menedzsment szolgáltatás részlegeinek fő tevékenységi területeit a bemutatott struktúra alapján:
1) a munkaerő-tervezési osztály elvégzi:

• a személyi szükségletek meghatározása egy bizonyos időtartamra;
• a jövőbeli munkaerő-szükséglet felmérése;
• a munkaerő-kínálat felmérése a jelenlegi erőforrások elemzése alapján, figyelembe véve a személyzet fluktuációjából eredő veszteségeket;
• cselekvési terv kidolgozása az előre jelzett munkaerőhiány vagy többletmunka megelőzésére;

2) a HR osztály az alábbi tevékenységeket végzi:

• személyzet toborzása és kiválasztása;
• új alkalmazottak beiktatása;
• szolgáltatás és karriertervezés szervezése;
• a személyzeti munka szabályainak és eljárásainak kidolgozása;
• teljesítményértékelések lefolytatása;
• interjúk elbocsátott alkalmazottakkal;

3) a bérszervezési osztály elvégzi:

• munkaköri kötelezettségek elemzése;
• a munkák és díjaik osztályozása;
• javadalmazási és bónuszrendszer kialakítása;
• tarifák és egyedi fizetések felülvizsgálata;

4) a szakképzési és átképzési osztály végzi:

• ipari képzés szervezése és ellenőrzése, beleértve a dolgozók oktatását is;
• oktatási anyagok fejlesztése;
• a dolgozók képzésére vonatkozó megállapodások megkötése oktatási intézményekkel;
• nyilvántartások és statisztikák vezetése a képzési programokról;

5) a munkaügyi kapcsolatok osztálya végzi;

• részvétel a kollektív szerződések kidolgozásában;
• panaszokkal és vitarendezéssel kapcsolatos munkák elvégzése;
• az adminisztráció és a munkavállalók közötti kapcsolatok, kapcsolatok fejlesztésének elősegítése;

6) a szociális fejlesztési osztály létrehozza a vállalkozás szociális infrastruktúráját:

• kollektív önkéntes biztosítás;
• szociális juttatások biztosítása;
• nyugdíjellátás;
• elbocsátásért járó kártérítés kifizetése;
• az alkalmazottak étkezésének és pihenésének megszervezése;

7) a munkavédelmi és egészségügyi osztály végzi:

• biztonsági szabványok kidolgozása;
• áruk és berendezések vizsgálata a biztonsági előírásoknak való megfelelés szempontjából;
• baleseti vizsgálat lefolytatása;
• orvosi ellátás, konzultáció;
• a személyzet tájékoztatása a munkavédelem területén;

8) a személyzeti marketing osztály elvégzi:

• a személyzeti politika és a munkaügyi kapcsolatok kérdéseinek tanulmányozása;
• munkaerő-piaci kutatás;
• képzési források kiválasztása és a személyzet átképzése;
• a vállalat erkölcsi és pszichológiai légkörének vizsgálata.