Александър Фридман

Вие или вие: професионална експлоатация на подчинени. Редовно управлениеза рационален лидер

© Фридман А., 2009

© Издателство „Добрая книга” ООД, 2009 г. – дизайн

Всички права запазени. Никоя част от електронната версия на тази книга не може да бъде възпроизвеждана под каквато и да е форма или по какъвто и да е начин, включително публикуване в Интернет и корпоративни мрежи, за частна и обществена употреба, без писменото разрешение на собственика на авторските права.

Предговор към второто издание

За хората и хомункулите

Изразявам дълбоката си благодарност на всички читатели, които отделиха време да ме информират за недостатъците и неточностите, промъкнали се в първото издание на тази книга. Благодарение на вашето внимание и дори корозивност, успях да финализирам и - надявам се - да подобря редица глави и раздели.

Освен това искам да благодаря на публиката на моите семинари и служителите на компаниите, в които съм водил и продължавам да ръководя консултантски проекти по внедряване на редовно управление. Благодарение на вашата подкрепа, а често и на критичното ви отношение, успях да усъвършенствам, тествам и подобрявам принципите, които трябва да се използват за подобряване на ефективността на системата за корпоративно управление.

Богатството преди кризата и последвалите го "временни затруднения" в икономиката разкриха един проблем, който беше дълбоко скрит досега: ниската ефективност на компаниите. Мениджърите все още изобщо не вземат предвид ефективността на бизнеса или само наблюдават финансови резултатибез да се обръща внимание на състоянието на системата за корпоративно управление. Според мен е уместно да се обърне внимание на два ключови параметъра, които определят освен естественото спазване на целесъобразността на разходите, реалната ефективност на бизнеса: производителността на труда и съдържанието на труда на персонала.

Производителността на труда определя колко условна работа ще произведе един служител за единица време. Разбира се, работата на мениджър е по-трудна за „дигитализиране“ от работата на стругар, но, както разбирате, това не я прави по-лесна. По производителност на труда Русия изостава много от онези страни, чиито продукти по някакъв начин срещаме както на вътрешния, така и на външния пазар. Очевидно това състояние на нещата води до по-високи разходи и съответно до липса на възможности за реална конкуренция.

Освен колко ще направи служителят, очевидно е важно и какво точно и кога ще направи. Това наричам „съдържанието на творбата“. Ясно е, че ако служител, дори и с висока производителност, направи нещо, което изобщо не е необходимо или е необходимо, но не сега, тогава това ще окаже влияние върху крайната ефективност по-скоро негативно, отколкото положително.

Но, за съжаление, повишеното търсене на мениджъри предизвика появата на онези, които започнах да наричам "хомункули". Техните отличителни белези са приключенски външен вид, впечатляващо самочувствие, владеене на управленска терминология, готовност за решаване на всеки проблем и - пълна невъзможност да осъществят идеите си на практика.

Така че липсата на „попътен вятър“ под формата на благоприятни икономически тенденции няма да позволи на лошо организираните компании да живеят добре, а започналото постепенно възраждане на пазарите изисква истински управленски професионализъм от мениджърите, в противен случай конкурентите ще получат всичко. Не е добре да обвиняваме за всичко правителството, неумелите подчинени и лошото време. Лидерът е човек, който е отговорен за всичко, което се случва в неговата „юрисдикция“. И нищо, освен недостатъчния професионализъм в областта на управлението, не ни пречи да постигнем ефективността, която ще ни позволи наистина да се конкурираме на нашия пазар. Нека оставим оправдания на слабите. Полага се силният да управлява, изборът е известен: ти или ти. И нека късметът и успехът са на страната на тези, които търсят възможности.

Предговор

Няколко скучни думи за ефективността на управлението

Скучно, защото след публичното признаване на факта, че страната е навлязла в период на икономическа нестабилност, буквално всички започнаха да говорят за ефективността на управлението: отначало първите лица, а след това само мързеливите не забелязаха.

Преди това тази тема не беше особено в нашата чест по причини, приблизително същите като здравословен начин на животживот: никой не отрича полезността му, но и не бърза да го следва.

Дори не знам кой, кога и защо класифицира персонала като така наречените „нематериални активи“. Ако изчислите колко всички видове разходи за персонал струват на компанията, тогава сумите излизат много впечатляващи. Що се отнася до производителността на труда, в световната класация сме на мястото, с което не трябва да се гордее и най-малко мислещият патриот.

Както цената, така и самата възможност за превръщане на идеи, планове и планове в реални резултати зависят от яснотата на оперативното управление на подчинените, а следователно и от управленските квалификации на мениджъра.

В ерата на просперитет никой, разбира се, не иска да се тревожи за ефективността на управлението. Всеки е зает, като правило, с широко развитие и с всички сили се наслаждава на плодовете на настъпилия просперитет. Както подобава на просветените хора, ние, разбира се, изпитваме леко чувство за вина за лекомислието си и си обещаваме някой ден, в бъдеще, непременно да се погрижим за полезния, но „безвкусен“ въпрос на ефективността. Но, за съжаление, обикновено оставаме твърде дълго в нашата зона на комфорт.

В период на икономическа нестабилност значението на ефективността – да не се бърка с производителността – управлението нараства многократно!

Подходите на повечето от нашите лидери за решаване на този проблем напомнят мислите на маймуна от добре позната приказка, която не можа да се събере, за да построи къща за себе си: през лятото вече беше толкова топло, а през зимата вятърът и дъждът силно пречеха.

По време на криза, която обикновено остава незабелязана, се оказва, че моментът на оптимална свобода на маневра е загубен и всички ресурси сега се изразходват за борба с последствията от същата хронична неефективност.

Народната мъдрост учи, че дори маймуната не облагородява подобен модел на поведение. И така, може би е време да започнем да се държим като представител на хомо сапиенс? Все пак няма друг изход и никой освен нас не е виновен за факта, че преди е имало „липса на време“. Трябва ли обаче да свикваме да преодоляваме трудностите, създадени от собствените ни ръце? Струва ми се, че това занимание, поради масовия си характер и традиционен характер, заслужава да бъде узаконено като национален спорт.

И още една "скучна" тема. По време на криза хората винаги са заети с намирането на допълнителни финансови ресурси. Въпросът е: има ли смисъл да се налива бензин в една течаща - тоест неефективна - система? със сигурност, допълнителни средстваможе да са необходими, но те ще бъдат полезни само ако успоредно с това някой най-накрая се заеме сериозно с ефективността на управлението. В противен случай този привлечен и не евтин ресурс в момента ще бъде изяден без особена полза.

Ако принадлежите към онова разумно малцинство от лидери, които дори в добре нахранени времена не са забравили за основните закони, сега, в тежко време, ще трябва да продължите този славен път и достоен за подражание на всичко с особено усърдие .

Може да си помислите, че преувеличавам. Силна препоръка: преценете трезво какво се случва наоколо. Да скриеш главата си в пясъка, да оставиш друга част от тялото си навън, е недостойно за лидер. Вашето време дойде и много зависи от това как играете играта си.

За какво е тази книга

За професионалната експлоатация на персонала и редовното управление като средство за осигуряване на този полезен процес.

Не, това не е грешка. Заглавието наистина казва думата "експлоатация". Разбира се, на фона на универсалните призиви за хуманизация, либерализация, отхвърляне на авторитаризма, необходимото сплотяване на екипи, разкриване на творческия потенциал, привличане на истински таланти и пълното включване на подчинените в процеса на вземане на решения, това може да изглеждат богохулни.

Бизнесът е еднопосочен път. Който е тръгнал по този път, трябва да разбере: няма да стане по-лесно. Всеки ден лидерът трябва да решава все повече задачи, и то все по-сложни. Говори се, че пренебрегването на изтръпналите истини ни струва най-скъпо от всичко. Значи това е за тях.

Каквото и да се говори, имаме капитализъм в двора с всичките му характерни черти. И тази система на равенство не предполага.

Бизнесът трябва да е печеливш. Печалбата, както си спомняме от "Капитала" на незабравимия Карл Маркс, може да се извлече само от принадената стойност. Възлагането му с последващо връщане на част на този, който го е произвел, се нарича експлоатация. Съгласен ли си? Тогава нека наречем нещата с нещата и да не свеждаме очи от срам и да се изчервяваме срамежливо.

Здравейте скъпи посетители на нашия блог. Продължаваме нашата поредица от интервюта и днес наш гост е експерт в областта на редовното управление, консултант и бизнес коуч - Александър Фридман.

Кои са трите качества, които човек трябва да притежава, за да стане добър лидер?

Кой трябва да плаща за обучение на служителите? Защо пълната автоматизация на бизнеса не винаги е добра и как да разберете, че сте на правилното място?

Ще говорим за това и много други неща, и разбира се, използвайки примерите на малкия бизнес днес. Прочетете статията допълнително или гледайте видеото - вие избирате 😉

Никита Жестков: Според вас къде трябва да се сравни управлението на малкия бизнес с маркетинга?

Александър Фридман: От моя гледна точка управлението е на върха на всички процеси, защото управлява маркетинга.

Маркетингът сам по себе си няма да работи. Можете да вземете супер маркетолог, страхотно, но те също трябва да бъдат управлявани, а маркетингът ще трябва да бъде вграден в системата за управление на компанията, да кореспондира с продажбите, логистиката и производството.

Кой ще направи всичко това? Всичко, което се случва от само себе си, се прави лошо. И така, отгоре идва управлението, което управлява.

И в този смисъл маркетингът принципно не се различава от логистиката, от всичко друго – това са компонентите на успеха.

Нека бъдем откровени, кое е по-добре – да мислиш добре и да произвеждаш лошо, или да произвеждаш добре и да продаваш лошо? Няма смисъл.

Резултатът ще бъде, ако свържем всичко правилно. Малките предприятия трябва да имат това предвид. Защото на кой крак да започне да куца, пак ще е зле.

За мен знак за малък бизнес е, когато собственикът лично управлява подчинените си и като правило интелигентността е достатъчна за това. В началото.

Но с разрастването на бизнеса, ако бизнесът може да бъде изтласкан в орбита, е време да придобиете професионални умения. По-добре по-рано, отколкото по-късно.

Често пишете на уебсайта си такава фраза, че няма магически хапчета, има система.

Тоест вие сте убедени, че от всеки човек можете да направите добър лидер? Или все още има хора, които нямат предразположение към това?

Лидерът е същата професия. И за всяка професия може да има способности и противопоказания. Има хора, на които поради своята природа просто им е по-трудно.

Хората с какви черти на характера ще бъдат по-трудни?

Мога да посоча три качества, които са важни за лидера:

1. Отвореност на мисълта. Разбирам откритостта на ума като способност да се учи и да се учи отново.
2. Постоянство. Отнася се до способността за преодоляване на препятствията, способността да прощаваш на себе си, способността да се справяш с трудностите.

   И ако лидерът има постоянство, но няма откритост на мисленето, постоянството се превръща в упоритост и категоричност.

   Ако човек има отворен ум, но няма постоянство, тогава той се превръща в „трапер“. Той разбира всичко, но не може да направи нищо.

3. Взискателни. Лидерът трябва да може да пита хората. Ако лидерът не знае как да направи това, той може да работи само с изключително уважавани хора, от които не трябва да се изисква нищо, които ще направят всичко сами.

И без тези три качества ще бъде трудно за лидер. Останалите, разбира се, са добре дошли. Но аз виждам тези три качества като ключови.

Присъщи ли са тези три качества на руския човек? Често се сравняваме с американците. Все пак това нашият манталитет ли е или американците имат същото?

Знаеш ли, за антропологията или социологията, културологията - не съм специалист, но, ако ме извиниш, ще обърна малко по-различно.

Първо, струва ми се, че за Русия германският модел на управление е за предпочитане, защото психически сме по-малко в противоречие с тях.

Логично сме по-близо до тях, отколкото до американците. Това е моята гледна точка. Но отново Русия е огромна, регионите се различават един от друг, така че това е много условен разговор.

Александър Фридман за модела на управление в Русия

Америка е ковачницата на управлението, тя е измислена там. Водещите училища за управление са там, малък брой са Великобритания, Франция, но основните са там.

Но се случва да питат, а дали западният мениджмънт ще работи за нас? Western - какво е това? Какво е западно от Калининград?

Намерих такова обяснение за себе си - принципите на управление са непроменени. Като принципите на математиката или сопромат.

Но прилагането на принципите не може да не отчита манталитета. И следователно, директното прехвърляне на техники без разбиране как работи всичко е невъзможно.

Класическа парадоксална история. Когато Япония през 60-те години показа на Америка пазара за радио оборудване и автомобили.

Америка започна да копира японския опит. Но най-интересното е, че управлението е донесено в Япония от Едуардс Деминг, тоест донесено е от американец. И пак започнаха да правят обратния превод и се оказа зле.

Това е класика на всички учебници – конфликтът между американски и Японско управление. Тук Русия изобщо не е пария.

Това са, извинете, оправданията на неумелите лидери, които при липса на резултати винаги отговарят на моите диалози по един и същи начин.

И изглеждат така: „Е, ние сме в Русия“. И? — Е, знаеш какви хора имаме. Какви хора имаме? — Е, разбираш нашите обичаи. Винаги им казвам любимата си фраза:

„Момчета, ако не знаете как да управлявате, не е нужно да се оправдавате с митниците. Русия не трябва да носи отговорност за вас. Ако ти самият не можеш, значи Русия е виновна.

Александър Фридман

Манталитетът е различен във всички страни, но принципите на управление са еднакви. Няма нужда да подражавате на никого, трябва да се учите.

Но когато изучаваме историята на успеха, не можем просто да копираме нещата, които харесваме.

Ще си припомним старата история за стареца Хоттабич, който копира телефона, правейки го от черен мрамор. Всичко е наред, но по някаква причина телефонът не работи.

Опитът за "копиране-пейст" без разбиране на целия механизъм и включително манталитета е безсмислен. Обикновено казвам копиране – не, изучаване и разбиране – да.

До каква степен последната ви книга е базирана на американски технологии?

Книгата ми Как да накажем подчинените не е базирана на американски технологии. Тя се основава на пресечната точка на мениджмънта, психологията и малко педагогика.

Сега ще ви кажа вероятно нещо смешно. Моята книга, ако се доверите на търсенето на издателя, е единствената в света за наказанията.

Направено е търсене в англоезичното и рускоезичното пространство. Няма книги за наказанията в областта на управлението. И точно това отразява, струва ми се, една доста разбираема политика на двойни стандарти.

За моята собствена книга

Много държави имат закон, според който служителят може да напусне веднага, но работодателят може да го уволни веднага.

Тоест имат равни права. Демократизмът на западния мениджмънт е силно преувеличен, ние го съдим по книги, в които има емоция, а реалността там е подредена много по-твърдо.

След това относно глобите. Тук в Русия те са забранени. Официално. Но все пак всички го правят. Затова, моля, кажете ми, глобите са мотивация, стимулация или демотивация?

Факт е, че книгата ми „Как да наказвам подчинените“ се отнася само до моралните наказания.

Освен това считам материалното наказание за хора, които смятат, че са изключително вредни.

Но нивото на по-ниския мениджмънт е толкова лошо досега, че просто няма да работи без глобяване на продавачи или портиери.

Не мисля, че финансовото наказание е добър инструмент. Първо, глобата е знак за безпомощност, защото лидерът не се нуждае от глоба, той се нуждае от резултат.

Освен това считам глобите за форма на вътрешна корпоративна корупция. Един прост пример: глобявате ме за закъснение.

Знам цената. Тоест мога да ви платя тази сума и да закъснея. Така? Не, това са глупости.

Както вече казах, първото е управленска безпомощност, второто е, че вземайки пари от служител, мениджърът всъщност влиза в корупционен заговор.

И още една причина, третата - вземайки пари от служител, мениджърът подписва собствената си безпомощност.

Принуден е да начислява такса за нещо, което не може да даде резултат. Струва ми се идеологически и технически абсолютно погрешно.

И откривам, че главата използва управленски компетенциитрябва да осигури резултата и да попречи на служителя да извърши нарушение.

Нямате такъв подход, че компанията да има човешки фактор. Или всичко е система?

Не можем да пренебрегнем човешкия фактор. Основната задача на лидера е да събере екип от съмишленици, за да осигури резултата.

Смятам, че един от разделите на работата на мениджъра е да осигури професионалната експлоатация на активите.

Активите са подчинените. При професионална експлоатация човешкият фактор не може да бъде пренебрегнат.

Трябва да осигурим индивидуален подход, трябва да се опитаме да дадем на хората работата, която те харесват, и те ще я вършат блестящо. Но дори и в малки компании не винаги ще намерите работа за всеки.

Да, дори по това време на деня и дори по това време на годината. Ами ако служителят е в лошо настроение сутрин. Оказва се човешкият фактор.

Но защо да не му дадеш работа сега? Например: ако Маша обича круши, а Даша обича ябълки, а аз имам круши и ябълки, тогава вероятно е по-добре да нахраниш една с това, което обича.

Но това не винаги е възможно, защото ще възникне лична зависимост. Маша няма да може да яде ябълки, а Даша няма да може да яде круши. Всяка индивидуализация има граници, отвъд които става неизгодна.

„Трябва да осигурим индивидуален подход, трябва да се опитаме да дадем на хората работата, която им харесва, и те ще я свършат блестящо. Но дори и в малки компании не винаги ще намерите работа за всеки.”

Александър Фридман

Хареса ми фразата ти „професионална експлоатация“. Оказва се, че това води до факта, че всички грешки на персонала се свеждат до основната грешка на главата.

Тоест, можем ли да кажем със сигурност, че всичко, което се случва в компанията, са действия на лидера?

Абсолютно. Неправилните пчели дават грешен мед. Хората работят по начина, по който са управлявани.

И всеки мениджър заслужава своите служители. Професионалният лидер няма лоши подчинени.

След като конкуренцията започва да расте, пазарът започва да се свива и настъпва криза, собственикът разбира, че винтовете трябва да бъдат затегнати.

И той започва да се влачи и тоягата започва или да се руши, или да протестира.

В този случай възможно ли е да се коригира вече съществуващият екип или все още е необходимо да се разбере, че старият кон вече не може да бъде впрегнат?

Всъщност има такова нещо като етапите на организационно развитие.

Ако човек не трябва да се настройва, той вече е наш. Силите са подредени като оръжия в тревога. Той протегна ръка - взе го, направи го, нормално. Но не можем да построим пететажна къща по технологията на плевнята.

Относно съмишлениците

Има такова нещо като необходимостта от промяна на принципите на управление. Един от основните аспекти на управлението на развитието е това, което прави стратегическото управление.

Той трябва да разбере, че каквото и да започнете, съпротивата ще промени статуквото. Това е първото. Второ, съпротивляващите се често ще бъдат сред най-добрите.

Защото колкото по-добър е човек на предишния етап, толкова по-малко се интересува от промяната. Разбира се, компанията трябва да направи всичко, за да запази генофонда. Но компанията трябва да е готова да съкращава.

Един от най-острите проблеми на всички лидери е, че персоналът постоянно дърпа лидера.

За всеки въпрос, за всяко малко нещо. Дайте някои от най-простите инструменти, които могат да бъдат приложени точно днес.

Добре. ще го дам. Но в същото време можете да направите резервация. Имам много негативно отношение към идеята да познавам професията чрез главната тайна.

Основната тайна - знам и мога. В нито една професия няма тайна. Необходимо е да се знае не решението, а принципът на решението.

И така, съвет: първият е да дадете на хората гарантиран ден и час на срещата. Количеството, честотата зависят от вида на дейността. Например, всеки топ мениджър има гарантирани два часа веднъж седмично.

„Хората работят по начина, по който са водени. И всеки мениджър заслужава своите служители. Професионалният лидер няма лоши подчинени.”

Александър Фридман

Но освен тази насрочена среща, трябва да имам и други точки за достъп. Обикновено препоръчвам това: подчинен може да се срещне с мен, например, в четвъртък от 15:00 до 16:00, както е планирано.

Понеделник, вторник, сряда в края на деня винаги съм на мястото си и подчертавам „капитанския мост“. Подчинения знае, че може да ми се обади, телефонът ми работи, и да се свърже с мен.

Третата възможност е в графика си да имам така наречените „прозорци на хаоса“. Да речем, че работя от 09:00 до 11:00, а от 11:00 до 12:00 имам „прозорец на хаоса“.

И подчинен, който не може да чака до „капитанския мост“, тоест въпросът е спешен, тогава той отваря календара ми и казва: „Кога е следващият прозорец на хаос на Александър?“

И накрая, каналът за спешни случаи. С вик на „охрана“ той може да проникне в мен във всяка секунда и да ме вземе отвсякъде.

Но разбираме, че ако направи това, което чака за почивка с вик на „охрана“ ... ще има образователен процес.

Ако се катери по време на почивка с това, което чака до вечерта, ще има учебен процес. Ако вечерта се отнася, че чака за втори път насрочена среща, ще има учебен процес.

Следователно не е достатъчно да създавате правила, трябва да ги поддържате. Обикновено за две седмици всичко се нарежда.

Но отново, нюансите: трябва да се срещате с някого веднъж седмично, с някого веднъж на ден и с някого веднъж месечно е достатъчно. Това е непознато за мен.

Обобщавайки, условно лесен начинразтоварете лидера от постоянно „потрепване“.

Това е поредица от насрочени срещи - веднъж, и възможност за извънреден достъп - две. И накрая, спешни - три.

ВЕЧЕ СМЕ ПОВЕЧЕ ОТ 29 000 души.
ВКЛЮЧИ

Възможно ли е незабавно да се намери „готов“ служител в момента?

Пазар на труда, липса на кадри във всички градове и най-големите градове. В града има 300 000 души, казват – не се намират, в Москва, казват – не се намират, в моята родна Латвия, където живеят милион и двеста – не се намират.

Няма лош пазар на труда, има силна конкуренция за трудови ресурси. Следователно трябва да можете да се състезавате.

Следване. Изискванията за позицията трябва да бъдат обвързани с функционалността. Много често се опитват да търсят Батман, тоест човек, който е идеално мотивиран, професионален, луд морален и т.н.

Тоест всеки търси перфектните хора. И няма такива. Все още вземат тези, които са. Но те работят с тях, сякаш са перфектни. Оказва се лошо. Има една поговорка: „Ако потърсиш магьосник, ще получиш разказвач“.

За идеалните служители

Следователно е възможно да се намери, но преди всичко трябва да има вътрешна конкуренция, първо трябва да развиете своя собствена и едва след това да я търсите.

Но отново, ако това не противоречи на техните характеристики. Не е нужно да учите кучето си да се катери по дърветата.

И как да проверите дали човек няма да открадне? Има ли някаква специфична методика?

Методологията е доста стандартна. Първо, когато говорим за оценка на хората, трябва да си припомним цитата от американеца Джордж Патън, че в този мръсен свят няма гаранции, има възможност. Професионалистите работят с вероятности.

Ако направите нещо правилно, вероятността е по-висока. Ако го направите погрешно - вероятността е по-ниска и значително, експоненциално.

А точността - никога. Има доста професионални тестове, които ви позволяват да идентифицирате очевидни наклонности в човек, не просто да краде, но да нарушава споразуменията, да играете на „себе си“.

Не знам други прости методи. Не съм готов да решавам сложни проблеми с прости методи.

Има методи за тестване, които могат да включват и полиграф. Но също така не гарантира 100% точност.

Да се ​​върнем към реалния живот. Има такива хапливи мнения - хората се променят, или обратното, хората не се променят.

Вторият вариант е по-популярен. В рамките на служителите: променят ли се или вече няма смисъл? Ако видим, че се проваля.

Всеки човек има някаква еластичност, устойчивост, като всяка система. Някои неща може да промени, други не.

И така, когато нещо не върви отново, винаги е въпросът „Какво го е причинило?“ Липса на знания, липса на опит, липса на умения?!

Защото се случва човек просто да няма технология, а компанията да не е изградила система за обратна връзка.

Разделяме предприемачите на два вида. Има предприемачи, които вярват, че служителите могат и трябва да бъдат обучени.

А има и такива, които казват, че сега ще вложа пари в него, той ще си тръгне и ще отвори собствен бизнес. Все пак е необходимо да се тренира или не и основният въпрос е - кой трябва да плаща?

Първо, трябва ли да тренирате? Нека да решим инженерния проблем с вас. Имам нужда от служител, за да мога да върша определени неща.

Ако знае как, вероятно няма нужда да бъде обучаван. От друга страна има идея, че ако той не знае как, тогава трябва да го уволня и да търся някой, който може.

Но веднага ще кажа, че от гледна точка на формирането на екип е по-изгодно да тренирате свой, който разбира нещо.

Ами ако напусне и започне собствен бизнес? Мислехте ли, че ако не ги обучите, ще останат?!

Тук изобщо не виждам дилема, защото лидерът много често търси решение без проблем. И аз ще кажа това нещо – в управлението няма безпроблемни решения.

Вие избирате между видовете проблеми. И има развиващи се проблеми, и има ентропични проблеми.

И ние избираме между тях. Но ние никога не избираме между това да нямаме проблеми и да имаме проблеми.

Относно обучението

Кой плаща? Вярвам, че една компания трябва да инвестира в своите служители. Друг е въпросът, че трябва да преподава не това, което ги интересува, а това, от което се нуждае компанията.

Преподаването на интересното, а не на необходимото е възможно само като допълнителна мотивация. Ти ме контролираш, ти създаваш мотивация за мен.

Например Александър Фридман постигна брилянтни резултати и компанията му плати курс за отглеждане на кактуси в пустинята Атакама, защото хобито на Александър е отглеждането на кактуси.

Това по никакъв начин не се отразява на уменията му за кръстосани шевове. Но това е изключително мотивиращо, защото самият той няма да плати за този курс.

А компанията плати на него и семейството му настаняване за обучението и настаняване в SPA-Resort в Атакама. Александър Фридман е горд. Това е изключителен случай.

В други случаи компанията ме развива според професията ми и казва: „Александър, нямаш право да отказваш разработката“.

Демократическата компания McKinsey отговори добре на това - развивайте се или бъдете свободни.

Не можеш да откажеш, не те питам дали искаш да се учиш. Ако искаш да работиш, ще учиш.

Не искаш да работиш - безплатно. Вие ще учите с нас, а ние ще ви дадем методи.

Когато ми плащате за обучение, имате право да оказвате натиск върху мен. Тоест не питаш дали искам да уча.

Не, разбира се, продаваш го, казваш за какво е, но изведнъж все още не исках. — Не, това не ме интересува.

И ти ми казваш: „Александър, ти не разбираш. Това се дължи на вашето израстване и оставане в компанията. Нямаме нужда от вас в сегашното ви качество. Но ние не искаме да те загубим.

Ето защо, ако искате да останете - пътят до там е чрез кръстосани шевове. Защото компанията е изправена пред стратегически и...”, - и тогава идва мотивацията. И трябва много добре да разбирам между какво и какво избирам.

Но ситуацията се променя, когато кажете: „Александър, сега ти плащаш за част от образованието си, а ние плащаме за другата част“.

Първо, това се възприема като изнудване. Защо вие като лидер искате моето развитие, а аз трябва да плащам? Вие инвестирате в себе си чрез моето обучение.

Освен това има и друга концепция: аз платих и сега имам право да реша дали да кандидатствам или не. Платих, моето е, нали?

Искам - искам, искам - не. с какво се занимаваш? Платих за това. Купих си яке и не го нося. И така става.

„Вярвам, че една компания трябва да инвестира в своите служители. Друг е въпросът, че трябва да преподава не това, което ги интересува, а това, от което се нуждае компанията. Преподаването на това, което е интересно, а не това, което е необходимо, може да бъде направено само като допълнителна мотивация.”

Александър Фридман

Следователно фактът, че хората ще бъдат мотивирани да прилагат, за да спечелят парите си, е напълно погрешна предпоставка.

Друг е въпросът, че човек трябва да може да реализира пропуск. Това също изисква инструменти. Тоест преминах през обучение и тогава мениджърът се среща с мен и казва: „Александър, бил ли си на семинар за делегиране?

да. - Кажете, какво ви интересува най-много? - О, там научих много. - Александър, доколкото знам, треньорът дава домашни. Ти ги завърши, нали?

Щях да ги направя, но още не съм ги правил. - Кажете ми, моля (изваждате молив), кога смятате да направите това? - ...

А, сега не можеш да посочиш дата. Моля те, пиши ми електронна поща, искам да съм в крак с развитието ти.”

Да си представим, че на 5-ти мениджърът ми говори и каза: „Александър, наистина си си направил домашното и е добре.

А сега ми кажи откъде ще започнеш? Разбираш ли?! Ти ме контролираш, ти създаваш мотивация за мен.

Затова смятам, че само компанията трябва да плаща. Всичко останало са такси.

По искане на мнозинството задавам въпрос. Имам 20 души в моята компания. И нека си представим, че искам да автоматизирам бизнеса и накрая като нормален предприемач да се махна от него.

Така че бизнесът работи за мен, а не аз за него. Колко време отнема да извадите 80-90% от бизнеса?

Ще започна малко от далече. Това е просто нашият манталитет. Не искаме да водим. Обмисляме това: колко можеш да си навиеш нервите вече...

И това, между другото, е фундаментална разлика от другарите на запад от Калининград – поне старата Европа и Америка. Там цял живот работят.

В различните страни е различно. Защото човек е неговото място за себереализация. Няма да се пенсионира.

И ако напусне, може да наеме изпълнителен директор, но все пак участва в живота на компанията.

Ролята и структурата се променят, но човекът не напуска бизнеса. Второ. За да участвате по-малко – тази фраза „не аз за бизнеса, а бизнесът за мен“ – е необходимо (сега ще се смеете на отговора) наистина да създадете система за корпоративно управление. Всичко.

Колко е часът? Плюс или минус миля?

няма да отговарям. Защото зависи от вашия бизнес, зависи от текущото му състояние, зависи дали вашият бизнес има пари за професионален мениджър.

Лидерът страда, защото не е професионалист. Имаме почти нулев пазар на професионални мениджъри, на които може да се довери компанията, а тези хора са привързани някъде.

И докато има достатъчно от тях, за да работят в сравнително малък бизнес, затова ви съветвам да забравите за тази история напълно.

И бих задал въпрос, на който дори не искам отговори: защо толкова много искаш да напуснеш бизнеса? Отговорете сами на този въпрос.

Може ли това да се дължи на факта, че лидерът извършва подвизи всеки ден? Ходи всеки ден като на война, а не на работа, която носи удоволствие.

Ако не си професионалист, ти е трудно. Професионалистите рядко страдат по време на работа. Защо идват на работа спокойно? Всичко им е ясно. Това е фундаментална разлика.

В разгара на разговор

Но пак казвам, от друга страна, ако човек работи от сърце, тогава също му е трудно, но като напусне работа, има работна умора.

Разбира се, той е уморен, но разбира какво е направил, разбира защо, разбира какво ще се случи утре.

Но когато правеше чудеса по цял ден, в неразбираеми скокове, когато се бореше с реалността, тук той изпълзя изтощен.

Защото разбира, че утре отново по непознат за науката начин трябва да получи резултат. Затова лидерите бягат.

Не защото са мързеливи. Уморяват се да страдат. Защо страдат? Защото не са професионалисти.

Затова, колеги, станете професионалисти, тогава гледайте. Ще имате отговор - „Колко време мога да напусна бизнеса?“. Или може би не искате да го напуснете. Имаме нужда от такава крава.

„Лидерът винаги е там, където има нужда този момент. Това е изкуството на лидера – да разбереш къде трябва да бъдеш сега и какъв е твоят модел сега, как ще мотивираш хората.”

Александър Фридман

Последен въпрос. Да вземем двама исторически водачи – Спартак и Наполеон. Те имат концептуално различни управленски стратегии.

Спартак винаги е начело, пред отбора и първи се втурва в битка. Наполеон, разбира се, стои на най-високата точка и сочи с пръст накъде да бяга.

Между другото и двете завършиха зле. Бих искал да кажа с цитат от Жванецки: „Каквото и да правиш с човек, кучето пълзи в гробището. Както казва той, „Преяждането води до затлъстяване, а недохранването води до анорексия“.

Въпросът ми е, отпред или отзад, или в центъра, заобиколен от защита, ако лидерът застане. Колко по-добре в 21 век?

Първо, не съм от ирония и не от полемика, много съм спокоен за тези фрази – „мениджмънт на 21 век“, „мениджмънт на 20 век“.

Лидерството е набор от инструменти. А лидерът трябва да може да бъде многостранен. Той трябва да разбере кога да води атаката и кога да застане в центъра и кога да застане и да даде команди.

Защото има ситуации, когато трябва да водиш, да мотивираш и първи да хванеш лопата.

Лидерът е човек, който може да организира и вдъхновява. Няма отговор - в центъра, отзад или отпред.

Лидерът винаги е там, където е необходим в момента. Това е изкуството на лидера – да разбереш къде трябва да бъдеш сега и какъв е твоят модел сега, как ще мотивираш хората.

накратко за основните

Тези, които четат до края, са наистина добри хора. Сигурни сме, че сега знаете малко повече от повечето предприемачи.

И вие ще използвате съветите на Александър в професионалните си дейности.

P.S. Благодаря на Байкалския учебен център за помощта при създаването на интервюто. Без теб сме никъде.

В началото тя много ме заинтригува. Тя обеща да отговори на много важни за мен въпроси. След 50 страници бях разочарован - книгата не разкрива или не разкрива напълно отговорите на тези въпроси. Така че не препоръчвам да го четете.

Но тя много добре ме накара да мисля за себе си, да сравнявам различни възгледи, подтикна много мисли. Често се случва да четеш книга и изведнъж да разбереш какво е написано в друга книга, прочетена преди 2 години.

Това е една голяма реклама за тренировките на Александър Фридман. Има много красиви и умни аргументи за ползите от теорията на управлението, за необходимостта от постоянно учене и за факта, че с необходимото старание и откритост към новото, управленските умения са достъпни за всеки. Но самата теория не е разкрита! Пише се само колко е добре, и че всеки уважаващ себе си лидер е длъжен да учи. Води се постоянна "работа с възражения" на читателя. Постоянно се рисуват тъжни и болезнени картини на неправилното изучаване на теорията на управлението. Има натиск върху всички болкови точки и мазоли на типичен лидер. И през страницата сякаш мимоходом, но със завидно упоритост, се споменава, че авторът провежда обучения.

Вярно, казват, че обучението му е наистина добро.

Това е като рекламен YouTube канал за фирма, която извършва ремонти или строителни работи. Това е необходимо, за да се привлече вниманието, разказвайки уж полезна информация, но в същото време трябва да кажете тези неща, за да не дадете нищо на конкурентите, и трето, трябва да се уверите, че въз основа на резултата от гледането на всички видеоклипове клиентът все още не може да свърши тази работа без теб!

След като гледате поне 100 видеоклипа от такъв канал, ще разберете това:
„Научих много интересни малки трикове за изграждане на вила. Но все още нямам представа как да я построя сам!!! Нещо повече: несигурността ми само се увеличи: сега виждам колко различни малки неща можете да се объркате! О Не знам още колко!!! Изглежда тези момчета (авторите на канала) знаят как да построят вила, след като толкова много говорят за това! И колко мълчат!!! поръчайте при тях!"

Хареса ми описанието, че едни и същи прояви могат да се разглеждат различно в зависимост от това дали е постигнат успех:

Много е казано за ролята на личността в историята. Но ми се струва, че оценката на определени качества на тази личност по същество зависи от настроението на публиката в момента или от очевидните резултати. И така, в началото на оценката на бъдещ кандидат, когато всички са пълни с надежда или когато новоназначен главен изпълнителен директор води компанията към бърз успех, такива качества като твърдост, решителност и поемане на риск се представят като положителни и достойни за всеки вид имитация.

Незначителните неравности, ако не са заглушени, се представят като резерви за растеж или като обстоятелства, които все още не са покрити от благотворното влияние на новоизпечения лидер. Ако компанията не е демонстрирала радикален успех, тогава същите черти на характера вече са представени като очевидни причини за колапса: те казват, че решенията са били твърде рискови, а оставката на членовете на стария екип е била напразна, а новият лидерът отблъсна хората със своята твърдост.

И ако се вземе решение за замяна на играч на терена, често се оказва, че всички резултати, отбелязани по-рано като положителни, са постигнати изобщо не благодарение, а напротив, въпреки дейността на опозорения лидер и дори от други хора.

Хареса ми типизирането на системите за управление:

Операционна система 1. "Директивно управление"

Определение: "Аз съм шефът, ти си глупакът!".
Подчинените трябва да правят каквото и както определи лидерът. Вината за липсата на резултати не се стоварва върху подчинения, освен ако той не се е отклонил с една йота от получената поръчка.

Основата на успеха: безпрекословното изпълнение на заповедите на ръководителя, изключването на всички видове съпротива от подчинените, липсата на предпоставки и възможности за неизпълнение на някой от параметрите на работните задачи.

Предимства: бързина на вземане на решения поради централизация, висока управляемост, добра дисциплина, неприкосновеност на властта на лидера.

Недостатъци: спад в скоростта на вземане на решения с нарастването на структурата, висока вероятност от фатални управленски грешки, ниска степен на използване на човешкия потенциал, необходимост от благоприятни външни условия.

Ограничения: пълна зависимост от вродения диктаторски талант на лидера, намалена управляемост в съответствие с "квадрата на разстояние" от диктатора и увеличаване на мащаба на бизнеса, свързаните с това ограничени възможности за развитие на структурата.

Преобладаващите типове подчинени: психологически зависими, неконкурентоспособни на пазара на труда, непрофесионални. Ако диктаторът е Велик майстор, тогава тези прагматици, които са готови да се учат от него, макар и с цената на унижение, се добавят към този списък, възприемайки това като предизвикателство и полезен опит за последващо кариерно израстване или организиране на собствен бизнес .

Операционна система 2. "Управление на манипулациите" (В OJSC "NIPOM" - такава)

Определение: "Какво си, мила моя?!" Подчинените винаги са виновни за нещо. Ако са започнали да го правят без команда - по произвол. Не започнаха – при липса на инициатива. Получихме резултата - защо толкова малък? Те не го разбраха – защо, когато всички ресурси им бяха предоставени? Инструкциите са умишлено неясни. Едно произведение може да бъде възложено на различни изпълнители, без да се посочват техните взаимни правомощия и без изобщо да се информира за факта на паралелна работа. Те могат да отговорят на директен въпрос: „Помислете сами, за какво ви плащат?“

Основата на успеха: супер печалби чрез използване на "дупки" в законите и наредбите, нарушаване на всички видове вътрешни и външни задължения, методи за груба / базирана на измама експлоатация на персонала.

Предимства: висока, макар и краткосрочна възвръщаемост на човешкия потенциал, висока устойчивост поради централизацията на всички видове власт, висок темп на растеж по време на периоди на нестабилност, способност за „преразпределяне на тестето“ или „промяна на игралната маса“ в навременен начин, готовност за поемане на рискове, висока (поради желание за игнориране на задължения) скорост на корпоративна трансформация.

Недостатъци: лоша репутация, честа смяна на значителна част от персонала, слаба устойчивост на тежка и системна конкуренция, висока зависимост от благоприятни външни условия, необходимост от постоянна борба с тези на подчинените, които се стремят да измамят самата структура, спечелвайки своите дял от щастие.

Ограничения: пълна зависимост от нивото на вродения кукленски талант на лидера, намалена управляемост в съответствие с "квадрата на разстояние" от кукловода и растеж в мащаба на бизнеса, свързан с това ограничени възможности за развитие на структурата.

Преобладаващите типове подчинени: психологически зависими, неконкурентоспособни на пазара на труда, непрофесионални. Професионалисти, но в същото време лековерни, наивни и с красиво сърце, които вярват в обещанията и успяват да издигнат добре структурата до момента на пълно разочарование и окончателно прозрение. Циници, на които всеки ден се дава възможност визуално да проверят правилността на собствената си позиция в живота.

Операционна система 3. "Импровизиращо управление" (В LLC "Спортни атракции" - такива)

Определение: "Вземете повече, хвърлете повече!" От подчинените се очаква да бъдат бързи, инициативни, предприемчиви, бързи и за предпочитане пълен синхрон на мисленето с лидера. Необходимо е да се отгатне какво, кога и как да се направи, тъй като изобщо няма системна настройка на проблема. За грешни, но бързи действия те рядко се наказват, всичко се приписва на обстоятелствата. Резултатите са богато възнаградени. Уволняват ги за упорити опити за изясняване на параметрите на работното задание, което често се бърка с глупост.

Основата на успеха: предвиждане на нуждите на пазара, идентифициране на незаети и потенциално атрактивни бизнес сегменти, гъвкавост в отговор.

предимства: висока скороствземане на решения, готовност за поемане на рискове, ангажираност и сплотеност на персонала, добро използване на човешкия потенциал, готовност за промяна на дейностите, бърза промяна в технологиите на работа, творческа атмосфера.

Недостатъци: лоша управляемост, хаотично изпълнение на работата, липса на систематични процеси, преобладаване на стратегията над тактиката и генериране на нови идеи над оптимизирането на стари, тенденция за тестване на идеи чрез действие в ущърб на предварителния анализ, висока цена на бизнес процесите, тенденция към отстраняване на възникнали проблеми в ущърб на тяхното предотвратяване.

Ограничения: Ниска устойчивост, тъй като бизнесът се увеличава и/или конкуренцията се засилва/систематизира и търсенето намалява. Необходимостта от широки възможности за растеж за покриване на високата цена на вътрешните процеси.

Доминиращи типове подчинени: ентусиасти, майстори на всички, харизматици, хамелеони/измамници.

Определение: „Всичко, което се прави, се записва, всичко, което е написано, е направено“. Поставянето на цели, крайните и междинните резултати, съдържанието на работата и методите за тяхното изпълнение, точките и формите на контрол/координация, видовете и причините за награди/наказания се формализират, изпълняват и продават на подчинените.

Основата на успеха: единно разбиране на очакваните резултати и методи за постигането им, ранна и точна организация на необходимите действия с оптимален контрол и навременна корекция на процеса на изпълнение.

Предимства: висока възвръщаемост на човешкия потенциал, стабилност в краткосрочен и дългосрочен план, ниска зависимост от благоприятни външни условия, възможност за дългосрочно планиране на всички видове ресурси, ниска лична зависимост поради разчитане на технологиите на работа, а не на способност на служителите.

Недостатъци: висока цена на структурата, по-ниска (в сравнение с други системи) гъвкавост и бързина на реакция, сложност на системата за корпоративно управление, бавно изпълнение на корпоративните трансформации, нежелание да се поемат рискове и да се действа в условия на висока несигурност.

Ограничения: необходимостта от универсално, независимо от йерархията, съответствие със същите парадигми. Тази функция е по-досадна за онези лидери, които възприемат позицията си като достойна награда за успехите си и вярват, че сега могат да се отпуснат.

Преобладаващи видове подчинени: професионалисти, които са конкурентоспособни на пазара на труда и се интересуват от продължаване на кариерата и/или саморазвитие.

Примери:

Представете си, че сте се сдобили с най-модерния ехолот и тържествено го завлечете към вашата гребна галера. Лесно можете да предвидите, че ще срещнете редица чисто технологични проблеми. От една страна, това не опровергава фундаменталната полезност на устройството, от друга страна, не ни позволява да извлечем полза от него в реалистично предвидимо бъдеще. Най-вероятно ще инсталирате тържествено това устройство на почетно място, ще задължите подчинените да избърсват праха от него и гордо да го показвате на гостите.

Така че всичко се свежда до: Първо стандартизирайте, след това оптимизирайте!

заключение:

Мислех, че най-накрая намерих най-доброто най-добрата книгав живота ми, но не. Книгата е интригуваща, но не дава пълната картина. Така че имам чувството, че ще трябва да послушам съвета на древния китайски философ Лао Дзъ: „Ако не сте намерили книга, която бихте искали да прочетете, тогава я напишете сами“.

Рейтинги:

Увеличение на общата перспектива: 4/5

Практическа употреба: 2/5

Карайте докато четете: 3/5

Рекламно съдържание

Александър Фридман

ВИЕ ИЛИ ВИЕ:

ПРОФЕСИОНАЛНА ЕКСПЛОАТАЦИЯ НА СУБЕКТИ

Редовно управление за рационален лидер

Предговор

Няколко скучни думи за ефективността на управлението

Скучно, защото след публичното признаване на факта, че страната е навлязла в период на икономическа нестабилност, буквално всички започнаха да говорят за ефективността на управлението: отначало първите лица, а след това само мързеливите не забелязаха.

Преди това тази тема не беше особено в нашата чест по причини, приблизително същите като здравословния начин на живот: никой ревностно не отрича полезността й, но и не бърза да я следва.

Дори не знам кой, кога и защо класифицира персонала като така наречените „нематериални активи“. Ако изчислите колко всички видове разходи за персонал струват на компанията, тогава сумите излизат много впечатляващи. Що се отнася до производителността на труда, в световната класация сме на мястото, с което не трябва да се гордее и най-малко мислещият патриот.

Както цената, така и самата възможност за превръщане на идеи, планове и планове в реални резултати зависят от яснотата на оперативното управление на подчинените, а следователно и от управленските квалификации на мениджъра.

В ерата на просперитет никой, разбира се, не иска да се тревожи за ефективността на управлението. Всеки е зает с широко, като правило, развитие и се наслаждава на плодовете на просперитета, който дойде с всички сили. Както подобава на просветените хора, ние, разбира се, изпитваме леко чувство за вина за лекомислието си и си обещаваме някой ден, в бъдеще, непременно да се погрижим за полезния, но „безвкусен“ въпрос на ефективността. Но, за съжаление, обикновено оставаме твърде дълго в нашата зона на комфорт.

В период на икономическа нестабилност значението на ефективността – да не се бърка с производителността – управлението нараства многократно!

Подходите на повечето от нашите лидери за решаване на този проблем напомнят мислите на маймуна от добре позната приказка, която не можа да се събере, за да построи къща за себе си: през лятото вече беше толкова топло, а през зимата вятърът и дъждът силно пречеха.

По време на криза, която обикновено остава незабелязана, се оказва, че моментът на оптимална свобода на маневра е загубен и всички ресурси сега се изразходват за борба с последствията от същата хронична неефективност.

Народната мъдрост учи, че дори маймуната не облагородява подобен модел на поведение. И така, може би е време да започнем да се държим като представител на хомо сапиенс? Все пак няма друг изход и никой освен нас не е виновен за факта, че преди е имало „липса на време“. Трябва ли обаче да свикваме да преодоляваме трудностите, създадени от собствените ни ръце? Струва ми се, че това занимание, поради масовия си характер и традиционен характер, заслужава да бъде узаконено като национален спорт.

Да, и още една, не по-малко "скучна" тема. По време на криза хората винаги се притесняват да намерят допълнителни финансови ресурси. Въпрос: има ли смисъл да се налива бензин в течаща, тоест неефективна система? Разбира се, може да са необходими допълнителни средства, но те ще бъдат полезни само ако успоредно с това някой най-накрая се заеме сериозно с ефективността на управлението. В противен случай този привлечен и не евтин ресурс в момента ще бъде изяден без особена полза.

Ако принадлежите към онова разумно малцинство от лидери, които дори в добре нахранени времена не са забравили за основните закони, сега, в тежко време, ще трябва да продължите този славен път и достоен за подражание на всичко с особено усърдие .

Може да си помислите, че преувеличавам. Силна препоръка: преценете трезво какво се случва наоколо. Да скриеш главата си в пясъка, да оставиш друга част от тялото си навън, е недостойно за лидер. Вашето време дойде и как играете на картата си е много важно.

За какво е тази книга

За професионалната експлоатация на персонала и редовното управление като средство за осигуряване на този полезен процес.

Не, това не е грешка. Заглавието наистина казва думата "експлоатация". Разбира се, на фона на всеобщите призиви за хуманизация, либерализация, отхвърляне на авторитаризма, необходимото сплотяване на екипи, обединяване на творческия потенциал, привличане на истински таланти и пълното включване на подчинените в процеса на вземане на решения, това може да изглежда богохулно.

Бизнесът е еднопосочен път. Който е тръгнал по този път, трябва да разбере: няма да стане по-лесно. Всеки ден лидерът трябва да решава все повече задачи, и то все по-сложни. Говори се, че най-скъпото за нас е пренебрегването на бития