Експлоатация на подчинените на Фридман. Александър Фридман Вие или Вие: Професионална експлоатация на подчинени. Редовно управление за рационален лидер

12.11.2021

Александър Фридман

Вие или вие: професионална експлоатация на подчинени. Редовно управление за рационален лидер

Всички права запазени. Никоя част от електронната версия на тази книга не може да бъде възпроизвеждана под каквато и да е форма или по какъвто и да е начин, включително публикуване в Интернет и корпоративни мрежи, за частна и обществена употреба, без писменото разрешение на собственика на авторските права.

Предговор към второто издание

За хората и хомункулите

Изразявам дълбоката си благодарност на всички читатели, които отделиха време да ме информират за недостатъците и неточностите, които се промъкнаха в първото издание на тази книга. Благодарение на вашето внимание и дори корозивност, успях да финализирам и - надявам се - да подобря редица глави и раздели.

Освен това искам да благодаря на публиката на моите семинари и служителите на компаниите, в които съм водил и продължавам да ръководя консултантски проекти по внедряване на редовно управление. Благодарение на вашата подкрепа, а често и на критичното ви отношение, успях да усъвършенствам, тествам и подобрявам принципите, които трябва да се използват за подобряване на ефективността на системата за корпоративно управление.

Богатството преди кризата и последвалите го "временни затруднения" в икономиката разкриха един проблем, който беше дълбоко скрит досега: ниската ефективност на компаниите. Мениджърите все още изобщо не вземат предвид ефективността на бизнеса или само наблюдават финансови резултатибез да се обръща внимание на състоянието на системата за корпоративно управление. Според мен е редно да се обърне внимание на два ключови параметъра, които определят освен естественото съответствие с целесъобразността на разходите, реалната ефективност на бизнеса: производителността на труда и съдържанието на труда на персонала.

Производителността на труда определя колко условна работа ще произведе един служител за единица време. Разбира се, работата на мениджър е по-трудна за „дигитализиране“ от работата на стругар, но, както разбирате, това не я прави по-лесна. По производителност на труда Русия изостава много от онези страни, чиито продукти по някакъв начин срещаме както на вътрешния, така и на външния пазар. Очевидно това състояние на нещата води до по-високи разходи и съответно до липса на възможности за реална конкуренция.

Освен колко ще направи служителят, очевидно е важно и какво точно и кога ще направи. Това наричам „съдържанието на творбата“. Ясно е, че ако служител, дори и с висока производителност, направи нещо, което изобщо не е необходимо или е необходимо, но не сега, тогава това ще окаже влияние върху крайната ефективност по-скоро негативно, отколкото положително.

Но, за съжаление, повишеното търсене на мениджъри предизвика появата на онези, които започнах да наричам "хомункули". Техните отличителни белези са приключенски външен вид, впечатляващо самочувствие, владеене на управленска терминология, готовност за решаване на всеки проблем и - пълна невъзможност да осъществят идеите си на практика.

Така че липсата на „попътен вятър“ под формата на благоприятни икономически тенденции няма да позволи на лошо организираните компании да живеят добре, а започналото постепенно възраждане на пазарите изисква истински управленски професионализъм от мениджърите, в противен случай конкурентите ще получат всичко. Не е добре да обвиняваме за всичко правителството, неумелите подчинени и лошото време. Лидерът е човек, който е отговорен за всичко, което се случва в неговата „юрисдикция“. И нищо, освен недостатъчния професионализъм в областта на управлението, не ни пречи да постигнем ефективността, която ще ни позволи наистина да се конкурираме на нашия пазар. Нека оставим оправдания на слабите. Полага се силният да управлява, изборът е известен: ти или ти. И нека късметът и успехът са на страната на тези, които търсят възможности.

Предговор

Няколко скучни думи за ефективността на управлението

Скучно, защото след публичното признаване на факта, че страната е навлязла в период на икономическа нестабилност, буквално всички започнаха да говорят за ефективността на управлението: отначало първите лица, а след това само мързеливите не забелязаха.

Преди това тази тема не беше особено в нашата чест по причини, приблизително същите като здравословен начин на животживот: никой не отрича полезността му, но и не бърза да го следва.

Дори не знам кой, кога и защо класифицира персонала като така наречените „нематериални активи“. Ако изчислите колко всички видове разходи за персонал струват на компанията, тогава сумите излизат много впечатляващи. Що се отнася до производителността на труда, в световната рейтингова таблица сме на мястото, с което не трябва да се гордее и най-малко мислещият патриот.

Както цената, така и самата възможност за превръщане на идеи, планове и планове в реални резултати зависят от яснотата на оперативното управление на подчинените, а следователно и от управленската квалификация на мениджъра.

В ерата на просперитет никой, разбира се, не иска да се тревожи за ефективността на управлението. Всеки е зает, като правило, с широко развитие и с всички сили се наслаждава на плодовете на настъпилия просперитет. Както подобава на просветените хора, ние, разбира се, изпитваме леко чувство за вина за несериозността си и си обещаваме някой ден, в бъдеще, непременно да се погрижим за полезния, но „безвкусен“ въпрос на ефективността. Но, за съжаление, обикновено оставаме твърде дълго в нашата зона на комфорт.

В период на икономическа нестабилност значението на ефективността – да не се бърка с производителността – управлението нараства многократно!

Подходите на повечето от нашите лидери за решаване на този проблем напомнят мислите на маймуна от добре позната приказка, която не можа да се събере, за да си построи къща: през лятото вече беше толкова топло, а през зимата вятърът и дъждът силно пречеха.

По време на криза, която обикновено остава незабелязана, се оказва, че моментът на оптимална свобода на маневра е загубен и всички ресурси сега се изразходват за борба с последиците от същата хронична неефективност.

Народната мъдрост учи, че дори маймуната не облагородява подобен модел на поведение. И така, може би е време да започнем да се държим като представител на хомо сапиенс? Все пак няма друг изход и никой освен нас не е виновен за факта, че преди е имало „липса на време“. Трябва ли обаче да свикваме да преодоляваме трудностите, създадени от собствените ни ръце? Струва ми се, че това занимание, поради масовия си характер и традиционен характер, заслужава да бъде узаконено като национален спорт.

И още една "скучна" тема. По време на криза хората винаги са заети с намирането на допълнителни финансови ресурси. Въпросът е: има ли смисъл да се налива бензин в една течаща - тоест неефективна - система? Разбира се, може да са необходими допълнителни средства, но те ще бъдат полезни само ако успоредно с това някой най-накрая се заеме сериозно с ефективността на управлението. В противен случай този привлечен и не евтин ресурс в момента ще бъде изяден без особена полза.

Ако принадлежите към онова разумно малцинство от лидери, които дори в добре нахранени времена не са забравили за основните закони, сега, в тежко време, ще трябва да продължите този славен път и достоен за подражание на всичко с особено усърдие .

Може да си помислите, че преувеличавам. Силна препоръка: преценете трезво какво се случва наоколо. Да скриеш главата си в пясъка, да оставиш друга част от тялото си навън, е недостойно за лидер. Вашето време дойде и много зависи от това как играете играта си.

За какво е тази книга

За професионалната експлоатация на персонала и редовното управление като средство за осигуряване на този полезен процес.

Не, това не е грешка. Заглавието наистина казва думата "експлоатация". Разбира се, на фона на универсалните призиви за хуманизация, либерализация, отхвърляне на авторитаризма, необходимото сплотяване на екипи, разкриване на творческия потенциал, привличане на истински таланти и пълното участие на подчинените в процеса на вземане на решения, това може да изглеждат богохулни.

Бизнесът е еднопосочен път. Който е тръгнал по този път, трябва да разбере: няма да стане по-лесно. Всеки ден лидерът трябва да решава все повече задачи, и то все по-сложни. Говори се, че пренебрегването на изтръпналите истини ни струва най-скъпо от всичко. Значи това е за тях.

Каквото и да се говори, имаме капитализъм в двора с всичките му характерни черти. И тази система на равенство не предполага.

Бизнесът трябва да е печеливш. Печалбата, както си спомняме от "Капитала" на незабравимия Карл Маркс, може да се извлече само от принадената стойност. Възлагането му с последващо връщане на част на този, който го е произвел, се нарича експлоатация. Съгласен ли си? Тогава нека наречем нещата с нещата и да не свеждаме очи от срам и да се изчервяваме срамежливо.

„Началници“ може да се нарече всеки човек, който има подчинени. За да станете лидер, е достатъчно да заемете подходящата позиция. "Лидер" е подходящо да се разглеждат само тези, които знаят как да управляват подчинените. … след получаване на високото звание „лидер“, характерът на работата на специалиста по подразбиране се променя значително. Сега основната му задача не е да върши работата сам, а да гарантира, че другите я вършат.

… откъде идва печалбата, ако не от принадената стойност? И как да получите принадена стойност, ако не чрез експлоатация?

... като лидер, можете лесно да получите достъп до експертизата на вашите подчинени, вашият авторитет не страда от това.

С придвижването нагоре по кариерната стълбица значението на квалификациите в спецификата на бизнеса намалява, докато значението на управленските квалификации, напротив, нараства ... Уви, ние често се опитваме да надграждаме успеха само като повтаряме онези действия, които преди това доведе до положителен резултат, без да осъзнава, че играта се е променила.

Управлението винаги е иновативно, тъй като внася нови цели или изисквания към работната ситуация. Следователно ръководството първоначално е враждебно, конфронтационно по отношение на постигнатата от подчинените стабилност и хармонията, която се е развила в този момент между вложените усилия и получените резултати.

... "обектите" обикновено се движат под въздействието на външен натиск. А "субектите" - към техните цели.

Този, който е допуснал грешка, не трябва да съжалява, а да я поправи.

Опасен е този, който не е сгрешил, но още по-опасен е този, който не поправя грешките си, намирайки хиляди причини за това. Майстор на извиненията няма да стане майстор на нищо друго.

От книгата на великия самурай от XVIII век. Ямамото Цунетомо "Хакагуре" ("Скрит в листата")
По-голямата част от начинаещите лидери в процеса на преодоляване на съпротивата на подчинените избират един от двата погрешни сценария: „потапяне в работа“, „умиротворяване на непокорните“.

Ако сте голям шеф: трябва да се подготвите добре предварително и професионално за прехвърлянето на мениджър на мениджърска позиция, самостоятелно или с помощта на вътрешни или външни специалисти по човешки ресурси, когато планирате управленска кариера за мениджър, вие трябва да осигури предварителна психологическа подготовка, обяснявайки разликата в съдържанието на работата и възможните промени в поведението на своите подчинени и преди да назначи мениджър на позицията лидер, препоръчително е да го научите на всички тънкости на нова професия, да запазите имайте предвид, че след като встъпи в длъжност, нов лидер се нуждае от приятелска и професионална подкрепа, в противен случай не само ще изгаряте ресурси за нищо и ще се справите с неочаквани трудности, но и ще развалите репутацията на компанията като работодател.

Ако планирате кариерата си, опитайте се да получите подкрепата, от която се нуждаете, както преди да започнете, така и след като встъпите в длъжност.

За да бъде един бизнес ефективен, мениджърите трябва да притежават висока управленска компетентност. От това зависи конкурентоспособността на компанията.

Бизнесът и управлението са еднопосочен път. Който и да е тръгнал по този път, трябва да бъде подготвен за това, че няма да стане по-лесно. Всеки ден лидерът трябва да решава все повече задачи, и то все по-сложни.

Да кажем, че структурата ви еволюира от яула с шест гребли до триера. Какво да направите в този случай? Увеличете броя на редовете гребла до пет? До осем? Или може би греблата като ресурс са се изчерпали и вече е необходимо да се пускат платна или дори дизелов двигател?

И ще продължите ли да изследвате околността изпод дланта или ще се сдобиете с модерен радар? Между другото, може би оставете греблата все така? Изведнъж ще ви бъде полезно, когато има спокойствие или когато например въглищата свършат? Или ликвидиране? А какво да правим с най-добрите гребци, които не искат да се преквалифицират в стокъри? Оставете им няколко гребла, за да не се уволнят? Чудя се към какво да свържа закупения дизелов двигател и ултрамодерния радар? Сами по себе си те не решават нищо.

Различните дизайни на системата за корпоративно управление са тези, които основно отличават компаниите една от друга.

Ключови въпроси:
Има ли задължителни резултати?
Постигнати ли са с необходимата рационалност?
По този начин имаме два критерия:
ефикасност;
ефективност.

И ако тези параметри липсват, уместно ли е да разсъждаваме така: „Работих усърдно и усърдно. не получих резултата. Не съм виновен"? Заслужава ли уважение човек, който прекарва много време в забиване на пирони с метла? Въпреки че го прави много усърдно.

Може ли теорията на управлението да се използва на практика? … счита се, че добрите обноски в бизнес общността са скептични по отношение на теорията на управлението. Ако използваме отношението към теорията на управлението като критерий, тогава сред лидерите можем да разграничим няколко основни типа: самородно самородно тяло, патриот, експерт по въпроса, таралеж в мъглата, търсач на хапчета, впечатлен идеалист, просветен скептик, напреднал потребител.

Какво пречи да се овладее теорията на управлението. препятствия:
Високо ниво на несигурност
Липса на единна концептуална система
Твърде много прагматизъм. Мениджърът се опитва да получи отговор на конкретен въпрос и пренебрегва това, което погрешно смята за абстрактно знание.
Липса на синергия. Лидерът трябва да помни твърдо: на върха няма формули! Говори се, че тази фраза се приписва на Mc'Kinsey. Очевидно трябва да се разбира по следния начин: в живота като цяло и в управлението в частност няма готови решения. Всеки опит да се намери правилната рецепта - под формата на "Пет стъпки към успеха" или "Девет стъпки към истинското величие" - е обречен на провал. Колко полезен според вас би бил компас или дори сателитна система за позициониране, ако не знаете география? Но информацията за кардиналните точки, както и за меридианите и паралелите, може да ви се стори абстрактно знание ... След като изучаваме принципите и методите, ние получаваме възможността самостоятелно да получим отговор на всеки въпрос, който животът ни поставя. Опитвайки се да намерим отговор на конкретен практически въпрос, получаваме само съвети със съмнително качество, които вероятно не отчитат пълнотата на ситуацията.

Аберация на съзнанието... стабилен успех - да не се бърка с късмета - няма да видим, докато не започнем да третираме мениджмънта като професия!

Под ръка нашите лидери винаги разполагат с три привидно надеждни ресурса, с помощта на които се опитват да се справят с различни управленски конфликти:
Опит.
Здравият разум. Айнщайн го формулира по следния начин: „Съвременният човек не може да реши проблемите, които са възникнали пред него, ако остане на нивото на тяхното възникване“. С други думи, за да се решат проблемите, е необходимо да се издигнем на по-високо методологическо ниво. Като правило, ръководен единствено от здравия разум, човек не може да надхвърли това, което се намира на една ръка разстояние и това, което виждат очите му. Ако лидерът разчита единствено на здравия си разум, само на познатите му факти и модели, тогава неговата визия за ситуацията и съответно методите за нейното разрешаване винаги ще бъдат твърде опростени.
Интуицията... от трите възможни начина за разбиране на същността на явленията, интуитивният начин е най-началният. Холистичен поглед върху обекта, като цяло, присъства, но не е реализиран в цялата необходима пълнота. Следва аналитичния метод, който включва разделянето на голям проблем на по-малки. Това изисква съзнателно разбиране и целенасочено структуриране на всяка информация. Недостатъците на този метод включват възможната загуба на връзки между частите на цялото и невъзможността да се разбере цялата ситуация, ако трябва да се пресъздаде на части, „отдолу”. Концептуалното или системното мислене се счита за върхът на майсторството. Този метод на познание съчетава предимствата както на интуицията, така и на анализа. На първо място се изтъква съвкупността от онези свойства на цялото, които не се проявяват в отделните му части. В този случай холистичен поглед върху обекта не само присъства, но и се реализира. Системното ниво на мислене може да се достигне само чрез познаване на теорията.

Алберт Айнщайн каза, че няма нищо по-практично от добрата теория. Теорията на управлението, управлението никога няма да предостави готови решения за вашите управленски проблеми... теорията няма да ви даде прости решения на сложни въпроси. Не забравяйте за закона на Ашби... теорията ще ви позволи да предвидите развитието и да реагирате на слаби сигнали. Резултатът е оптимален и навременен, без мъчения и героизъм, въздействие върху ситуацията. Този, който знае само правилното решение, е вечен заложник на ситуацията, докато този, който знае принципите, може да оформи тези ситуации, като контролира реалността.

Сун Дзъ посочва пет качества, които един командир трябва да притежава или, според нас, лидер: интелигентност, справедливост, човечност, мъжественост, строгост. В полза на необходимостта от тези качества се дават следните аргументи:

Ако командирът няма ум, той не може да оцени противника и да разработи необходимата тактика.

Ако няма справедливост, той не може да нарежда на другите и да ръководи подчинените си.

Ако няма човещина, той не може да привлече масите към себе си и да обвърже своите воини със себе си.

Ако няма смелост, той не може да се реши на каквото и да е действие и да се включи в битката.

Ако не е строг, няма да може да подчини силните и да контролира масите.

... струва си да вземете решение за минимума, без който е невъзможно да станете успешен лидер, извинете за категоричния. Нека се договорим за някои условия.

Не бъркаме успеха и късмета.

Разбираме, че системният успех може да се основава само на професионализъм.

За да управлява успешно подчинените, лидерът трябва задължително да притежава две качества: откритост на мислене, постоянство.

Общоприето е, че широко използваната фраза „не мога...“ всъщност трябва да се разбира като „не искам, защото...“. Готовността за непрекъснато развитие на професионализма и упоритата работа означават много повече от някаква вродена предразположеност за формиране на управленска квалификация. Един от проблемите е, че, достигайки определена позиция, човек е склонен да намали до известна степен изискванията към себе си. Такава позиция, разбира се, не е фиксирана от нивото на логиката, а по-скоро присъства под формата на подсъзнателно отношение. Лидерът сякаш си казва: „Уф, сега можете да се отпуснете малко!“ Тук на помощ идва персонажът, на който можете да отпишете всичко, в което лидерът е некомпетентен и/или склонен да се задоволи с вече постигнатото ниво. С думи, ние все още сме готови правилно да декларираме необходимостта от неуморно развитие на майсторството, както и активно да насърчаваме другите да го правят.

... вместо да говорим за "подходящи" или "неподходящи" типове характер, нека си припомним:
няма абсолютно лоши, както и абсолютно добри качества;
всяко съзнателно качество е ресурс, тъй като ви позволява да го управлявате;
всяко несъзнателно или игнорирано качество е проблем, тъй като определено ще се прояви в най-неподходящия момент.
...кой обикновено ни предизвиква най-много съчувствие? Точно така - двойник. И обратното, подчинен, който знае как да прави това, което интуитивно смятаме за наша слабост, или който е склонен да получава резултати по други методи, често предизвиква раздразнение и желание да коригира, изправи, в най-добрия случай - да посъветва.

Сун Дзъ пише: „Непобедимостта е в самия себе си, възможността за победа зависи от врага“. В тази стратагема се сливат както целта, така и пътят към нейното постигане. Да, можем да говорим за "дао", за пътя. "Пътищата на воина"

Лидерите трябва да се учат. Учете се постоянно. Учете на различни места и по различни начини. Учете се цял живот от своите и чужди грешки, учете се от конкурентите си. Учете се от тези, които наистина знаят нещо. Учете, ако не защото ви харесва, то защото това е единственият път към успех. Непрекъснатото развитие на управленските умения не е диета, а начин на живот. За съжаление, в реалния живот винаги е „извън фокус“.

Карл Попър идентифицира два типа подходи за придобиване на знания: кофа и прожектор. Същността на подхода "кофа": нашето съзнание е "вана", в която информацията и фактите от реалния свят проникват чрез сетивата; всичко това по някакъв начин се „усвоява” в мозъка и се превръща в знание.

Същността на подхода "прожектор": обективното познание не може да се основава само на опит; обективното знание може да се появи в резултат на критична рефлексия и практическа проверка на верността на различни допускания. В този случай теорията (предположения и постулати) действа като интелектуален „прожектор“, с който осветявате целите си; нарастването на обективното знание е пряко свързано както със системността на получаването на информация, така и с интензивността на нейното критично разбиране и замяна с нови, които са по-удовлетворяващи за практически цели.

Във всяко обучение трябва да се разграничат три етапа: възприятие (като правило доброто „ново“ не отменя „старото“, а го допълва или обръща, така че да можете да видите някои нови перспективи и да разширите възможностите на технологията), разбиране, преразглеждане.

Майсторът не е този, който е достигнал върха, а този, който винаги е на път, осъзнавайки, че върхът е недостижим. Смисълът е в целенасочено и равномерно движение и няма граници за развитие на умение.

... за да разберете какво наистина мисли човек, достатъчно е да проследите какво прави. И спрете да обръщате внимание на декларативните му изказвания, които прави, за да се съобрази с положителните социални стереотипи.

Защо хората, които доброволно решават да придобият знания, отказват да ги използват:
Страх от истинска промяна. Водачът си мисли: „Ужас! Оказва се, че ако искате да промените поведението на подчинените си, трябва да започнете от себе си! Кой би си помислил?! В крайна сметка съм добре, техните действия трябва да бъдат коригирани. Къде са моите навици?
Вискозитет на навиците
Шкаф пълнен
Вкусно и здравословно
Обем без система. Много книги и семинари по мениджмънт дават на своите слушатели известно количество знания, но не дават система.
Винаги имайте предвид, че последователността, спокойствието, постоянството, последователността, както и готовността да анализирате и коригирате действията си са много по-важни от решителността и енергичността.

За да станете успешен професионалист, трябва да следвате „пътя на воина“, като непрекъснато подобрявате управленските си умения.

„Пътят на воина“ изисква целенасочени усилия – само положителните намерения не са достатъчни, а естественият, „бъчвен“ начин е да не стои на него.

За да научите правилно, а не просто да усвоите информация, е необходимо съзнателно да преминете през три етапа: „възприемане“, „разбиране“ и „преразглеждане“.

Трябва да помним, че новите техники не са диета, а начин на живот. Те трябва да станат органична част от вашите дейности, а не да бъдат класифицирани като специални събития.

Съществуват редица пречки, които ни пречат да използваме новите знания на практика; трябва да можете да ги разпознаете, да ги заобиколите и ако ги ударите, да се измъкнете.

Воинът сам избира мястото и времето на битката.

Можете да се насладите на постоянното развитие на вашите умения, ако наистина разбирате важността на това и целесъобразността да следвате „пътя на воина“.

Наличието на дискомфорт и вътрешно недоволство показва липса на разбиране за правилността на избрания път.

По „пътя на воина“ ви очакват капани, които можете да преодолеете, ако наистина искате.

Мощността предоставя възможност за получаване на оптимален резултат, но в никакъв случай не го гарантира.

Захранващи функции:

Формиране на парадигми. Смъртта на система, състояща се от индивиди със свободна воля, настъпва в следния ред: идеология-парадигми-отношения-действия. В същата последователност системата се конфигурира, респ. Като цяло малко хора спорят с това, но в живота по правило преобладават три основни подхода: (i) Така или иначе всичко е ясно... ако нещо важно не се случи формално, трябва да се има предвид, че това не се случва в всичко; (ii) Всичко е за парите... забравете, че професионалистът може да спечели приблизително същата сума пари във всяка една от поне десет компании. Искате ли този професионалист да работи за вас? Така че го заинтересувайте! (iii) Контрол на мухъл...според М. Жванецки, "ефективна борба с мухъла, пренебрегвайки влагата"...

Инсталирането на правилата... можете постепенно да намалите степента на отхвърляне от по-голямата част от всички правила като цяло, които наследихме от съветско време. За да направите това, трябва редовно и публично да премахвате правилата, които пречат на постигането на целите, и да показвате как останалите правила допринасят за постигането на тези цели.

Прилагане на правилата... неправилното действие на подчинен в нерегламентирана област се счита за грешка и не заслужава наказание, а нарушението на правилото се счита за престъпление и трябва да бъде наказано.

Награждаване на праведните.

Наказанието на грешниците.

Енергийизация.

Корекция на настройките.

Истинското разбиране на основните принципи на редовното управление осигурява този ключ или, ако желаете, скелета, структурата. Имайки го, по-късно можете да използвате всякаква информация, като й присвоите подходящо място в системата ...

Други операционни системи:
директивно управление.
управление на манипулациите.
импровизационен мениджмънт.

Относно потенциалната опасност от атрактивни решения. Може да се отбележи, че при цялото разнообразие от методи, подходи и области на влияние има подобни елементи на привлекателност:

„ефект на натискане на бутон“: премахването на болезнени проблеми, както и постигането на успех, се осигурява само от една, макар и не евтина технология;

„приятен процес”: интересно е да се внедри технологията и/или има квалифицирани външни изпълнители, на които трябва да се плаща достатъчно, а останалото неминуемо ще последва;

„външен фокус“: всички митове обещават на лидерите благоприятни промени в заобикалящата ги реалност, без да засягат тяхното поведение или без да подчертават необходимостта от развитие на собствените си управленски умения.

Колкото и да мечтаете за външни влияния върху подчинените, не можете без целенасочени промени в себе си.

Факт е, че никакви митове не могат да работят по никакъв начин вместо това съвсем редовно управление, а само в допълнение към него, като един вид фина настройка. Въвеждането на всички митове, описани по-горе, като придатъци към три други операционни системи, обикновено е смъртоносно. Е, помислете сами – как можете да комбинирате импровизационен мениджмънт и, да речем, MBO? И манипулативно - с KPI?

По време на изпълнението на консултантски проекти постоянно отбелязвах тенденцията да се оправдават подчинените дори в случай на очевидни грешки. Това се дължи на подсъзнателното чувство за отговорност за техните действия. Но вместо да се осъзнае проблема, възниква естественото желание да ги оправдаем, а в същото време и себе си. Готовността за признаване на вината често има чисто формален и ситуационен характер и наподобява своеобразно психологическо джудо. Първо се предаваме, разкайваме се, за да по-късно, изправяйки се, да оставим всичко както е.

Мениджърите отделят много по-малко време на управление, отколкото е необходимо, като предпочитат да работят сами, вместо да управляват подчинените си. Нещо повече, мнозина възприемат управлението като злощастна пречка за радостите от безплатния труд и тежест за като цяло приятната работа. И съответно те са готови да се справят с този непривлекателен от всички гледни точки бизнес само през времето, което им остава, след като са изработили своето като специалист.

Недостатъчно професионален лидер пита: „Те не ми изпълниха задачата, как да ги накажа?“ Професионалистът, от друга страна, трябва да формулира различно: „Явно съм допуснал грешки в управлението. Какво трябва да променя в действията си?

... фразата "няма време" всъщност означава, че въпросът не се счита за наистина важен и приоритетен.

Истинският професионализъм започва там, където свършват ресурсите на здравия разум и общото разбиране.

… добре организираната работа се извършва бързо, интензивно и… неусетно. От своя страна силните крясъци, изпотените лица и общата суетня свидетелстват не за ентусиазма на подчинените, а за лошото качество на управлението.

Лидерът трябва да може да поддържа правилен баланс между сътрудничество и съперничество в екипа.

... опитвали ли сте да зададете на някой от подчинените си въпроса: „Как оценявате работата си?“ Ако събеседникът смята, че работи добре, опитайте се да зададете следния въпрос: „Защо мислите така?“

Ако самият мениджър не използва инструмента, тогава неговите подчинени с голяма вероятност също няма да го направят. И не само защото няма положителен пример (макар и затова). Факт е, че ако вие самите не използвате управленска технология, тогава контролът върху използването й от подчинените ще изисква допълнителни усилия и най-вероятно постепенно ще се изчерпи.

Дейвид Майстър: "Правете това, което проповядвате!"

Грешка трябва да се счита за неправилно действие при липса на последователна формулировка на правилното действие. Престъплението е неправилно действие при първоначално уведомяване на подчинен за това какво действие се счита за правилно. Не трябва да се наказва за грешка, а за неправомерно поведение - необходимо е! Между другото, лидерите често нарушават това правило в процеса на управление, което води до объркване и колебания в лагера на подчинените. Мимолетна препоръка: ако се появят чести грешки при извършване на важни, от ваша гледна точка, детайли от работата, тогава това е ясен сигнал, че наредбите трябва да бъдат преразгледани и/или по-подробни. Обикновено умерено съвестните хора охотно използват възможностите, предоставени от несъвършените правила на играта. Но когато мениджър с помощта на регулациите начертае ясна граница между грешка и неправилно поведение, броят на нарушенията и неточностите значително намалява.

Контролът трябва да завърши с конкретна оценка на работата на подчинения под формата на одобрение и/или критика. В същото време не личността на подчинения се оценява по сбора от точки, а резултатите от неговата работа.

... можете многократно да обяснявате системата за плащане на подчинените, те може да успеят да разберат всичко в счетоводния отдел или на уебсайта на компанията, но ако все още не разбират нищо в резултат на това, мотивация няма да възникне.

Точно както спортистът има нужда от треньор, така и служителят има нужда от някой, който не само ще го подкрепи морално или методически, но и няма да му позволи да се самосъжалява, намалявайки натоварването. Чрез коучинг ще можете да осигурите непрекъснато и системно развитие на уменията на вашите подчинени, извеждайки ги до върха на тяхната форма, подпомагайки преодоляването на психологическите бариери и не им позволявайки да спрат там.

Еволюционната психология твърди, че нашите предци са били готови да отидат на лов само в момента, когато шансовете да умрат от глад в пещера станаха по-високи, отколкото да умрат извън прага на самата тази пещера. Следователно, ако човек има възможност да избере дали да остане на постигнатото ниво или да се стреми към най-доброто, тогава мнозинството ще предпочете да не рискува. И да не забравяме за такива традиции като "изравняване", "неконкурентно общество", "класова солидарност", "творческо отношение към правилата" и други характеристики на националното управление. Така че идеята, че подчинените ще работят усърдно, само защото искат да постигнат повече високо ниво, не издържа на проверка.

... силовото поле е подложено на постоянно "разузнаване в сила". И веднага щом подчинения получи сигнал, че системата за контрол не е реагирала правилно на нарушението на правилото, тази информация се записва прилежно.

… толкова привлекателна за много мениджъри, мечтата за ентусиазиран и мотивиран персонал, който от време на време носи огромни печалби на компанията с радостен ентусиазъм, е по-скоро утопия. Защо този мит е толкова упорит?

Първо, тъй като често не знаем как да управляваме персонала и следователно не го харесваме, наистина искаме да вярваме в чудо, което ще направи възможно да се справим без това „скучно и ненадеждно“ занимание.

Второ, бизнес литературата периодично предлага описания на така наречените истории за успех, които са изключения от правилото.

Трето, много по-интересно е да търсите средства за „дезодориращ“ ефект върху поведението на подчинените, отколкото да мислите за подобряване на собствените си управленски умения.

Конфронтация ... терминът „забравен“, използван от подчинения, трябва да се тълкува от мениджъра по следния начин: „Не само мога да си позволя да не обръщам внимание на всички детайли на вашата задача, но също така не считам за необходимо да се крия този факт.” Ако служител е настроен деструктивно, тогава ще бъде много странно да се сигнализира за липса на ресурси под формата на такива реплики: „Е, не знам, ще опитам, разбира се...“ или „ Откъде да знам как да направя това?!”

Имитация ... „Опитахме се, но ...“, „Досега не става, но ще се опитаме да направим нещо ...“, „Обадиха се, но все още не сме се справили ... “. Един от доста характерните признаци на такова отношение е отговорът „не знам“ на един от въпросите на лидера ... човек, заемащ позиция на лоялност, вероятно би отговорил по следния начин: „Не знам , но ако е необходимо, мога да разбера.” Но ако попитате за мнението на подчинен по въпрос, който е в неговата юрисдикция, тогава отговорът „не знам“ трябва да се разбира по следния начин: „Мързи ме да мисля! Може би ще пуснеш?"

Старание... абсолютно безполезни твърдения от рода на: „Е, ти самият не виждаш какво трябва да се направи? Вие сте с нас от две години! Трябва ли да казвам всичко през цялото време?"

Лоялност... В това определение, както и в много други в теорията на управлението, различни автори влагат широк спектър от различни значения. Разбирам лоялността като желание доброволно, без принуда, да се съобразявам както с документираните разпоредби, така и с неизказаните принципи Корпоративна култура. Освен това, за разлика от усърдието, лоялността предполага доброволно изпълнение на работа, която не е възложена, но полезна за бизнеса, което попада в компетенциите и правомощията на специалист. Лидерът винаги трябва да заема позиция на лоялност.

... един от основните принципи на редовното управление: инициативата на подчинените е добър допълнителен ресурс, но успехът трябва да бъде осигурен чрез правилното решаване на планираните задачи...

… позицията на приблизително 80% от подчинените зависи единствено от… управленските квалификации на техния ръководител. Позициите на останалите 20% от служителите са толкова тясно свързани с техния характер и в резултат на това отношението им към живота като цяло, че трудно могат да бъдат коригирани с управленски методи.

Николо Макиавели се чудеше: кое е по-добро за лидера – когато е обичан или когато се страхува от него? Собственото му мнение по този въпрос е нещо подобно: ако не можете да вдъхнете на подчинените и двете чувства едновременно, тогава страхът е за предпочитане.

... за изграждането на правилната "векторна диаграма" използваме три формиращи компонента: интерес, принуда и подкрепа.

За съжаление, повечето от лидерите наистина не знаят как да насърчават или наказват психологически, морално. Ето защо опитите за използване на обширна система от материални влияния са толкова широко разпространени, както за наказания, така и за награди.

Пример с отчети, които не са подадени навреме. Изводът на консултанта е липса на управленска квалификация на управителя. От чисто човешка гледна точка подобна реакция изглежда напълно естествена: мениджърът, далеч от идеализирането на себе си, вътрешно вярваше, че основната вина все още е на неговите „хлабави“ подчинени. Кой в такава ситуация би искал заключението да е напълно противоположно: това, което не ви харесва в тяхното поведение, е резултат от вашите собствени усилия?

... необходимостта от наказание свидетелства на първо място не за порочността на нарушителя, а за лошото качество на вашето управление. Вие сте този, който позволи на подчинения да „премине границата“ и сега трябва да го накажете.

Ос "близост - разстояние" ... човек често се чувства неловко в онези случаи, когато обстоятелствата го принуждават да обяснява на други хора, особено на добри познати, принципите, които самите те поддържат на ниво вътрешна етика ... Бих препоръчал лидерите да поддържат тази психологическа дистанция, която ще им позволи свободно да използват целия арсенал управленски компетенции. Владимир Тарасов казва: „Който има път, винаги е прав“.

Ос "честност - измама" ... като измамите, вие влизате в пътя на войната. Ако заблуждавате подчинените си, вие им давате ясен и точен сигнал, че започвате война. Уверявам ви, те ще разберат отлично значението му и ще внесат подходящи корекции в арсенала си от парадигми.

Подробностите може да са важни във всеки конкретен случай, но най-високата степен на професионализъм е умението за съзнателно използване на добре разбрани ключови принципи. Английският философ-математик Алфред Норт Уайтхед.

В процеса на създаване и разработване на методология за обучение на мениджъри в редовно управление, успях да формулирам и разработя седем парадигми.

Получената задача трябва да се анализира преди започване на работа.

Получената задача трябва да бъде изпълнена на 100%. Може да се наказва за липса на старание, когато подчинените не са направили каквото са могли. Но е невъзможно да се накаже липсата на лоялност, когато възможните действия изискват подвиг от подчинените. Такава градация се дължи на факта, че лоялността е лошо формализирана, така че наказанието за нейното отсъствие винаги се възприема от подчинените като произвол.

Пречките пред 100% изпълнение на задачата трябва незабавно да бъдат докладвани на мениджъра и всички заинтересовани страни.

Предложението за решаване на проблем е за предпочитане пред информацията за неговото възникване.

Не се допуска разширено тълкуване на полученото задание.

Несъгласието с параметрите на задачата или правилата за изпълнение не може да послужи като причина за игнорирането им.

Фактите и аргументите са за предпочитане пред мненията.

Правилно организираното морално наказание води до следните резултати.

подчинения разбира какво точно е направил нередно.
подчиненият знае как да направи правилното нещо и не вижда никакви логически или ресурсни пречки за това, освен собственото си възможно неудобство от промяната на вече познатите поведенчески алгоритми.
на подчинения е психологически неприятно това, което лидерът му е направил.
подчинения е ядосан не на лидера, а на себе си, защото разбира, че се е държал наистина неправилно.
подчиненият не желае да повтаря процедурата за наказание и за това е готов да се изложи на временни неудобства, свързани с преконфигурирането на алгоритмите.
подчинения разбира, че неговото движение в правилната посока ще бъде правилно подкрепено и оценено както от ръководителя, така и от цялата система за управление, без да се отчита негативното, което се е случило преди това.
подчинения разбира, че в случай на неоказване на подкрепа, той няма да бъде наказан за това, че не е извършил „подвига“ и не е постигнал необходимите резултати, въпреки липсата на необходимите ресурси за това.

Резултат 4 трябва да се счита за желателен, но не задължителен, както можете да видите, за да се осигурят такива резултати, е необходимо определено ниво на компетентност на „оперативно лидерство“, докато е много по-лесно да обидите човек като цяло и подчинен в частност .

Проблемът е, че човек, обиден от системата за управление в лицето на лидера, рядко се стреми да промени алгоритмите на своето поведение, но често започва да провежда „военни действия“ срещу нарушителя, като същевременно много талантливо използва всички налични ресурси. например географска отдалеченост или собствени и недостъпни експертни знания, информация и др. Липсата на разбиране от страна на лидера за разликата между наказание и негодувание просто допринася за факта, че подчинените с висок потенциал често заемат позиция на конфронтация или саботаж.

Резултатите от правилно организираното морално насърчаване се проявяват в следното.

подчинения разбира какво точно е направил правилно.
подчинения е психологически доволен от това, което сте му причинили.
подчинения иска да повтори процедурата на поощрение и за това е готов да преодолее онези препятствия, които може да преодолее с цената на засилване на усилията си.
подчинения разбира, че ако собствените му ресурси не са достатъчни за преодоляване на определени препятствия, той ще получи подкрепа от мениджъра и/или от системата за управление. В случай на неоказване на подкрепа, той няма да бъде наказан за неизпълнение на „подвига“ и непостигане на необходимите резултати въпреки липсата на необходимите ресурси за това.
подчиненият разбира, че повторението на доброто представяне и/или тяхното подобряване със сигурност ще бъде отбелязано от системата за корпоративно управление.
подчинения разбира, че ако не положи достатъчно усилия, това със сигурност ще бъде забелязано от неговия ръководител и ще предизвика подходяща реакция. За първи път – коригиращ, а при необосновано продължаване на негативната тенденция със сигурност ще последва наказание, без да се вземат предвид предишните му заслуги.

Както разбирате, вие също трябва да можете да насърчавате, между другото, често можете да вмъкнете елемент на дистанционно забавена принуда в поощрението, например да похвалите подчинен, описвайки подробно онези аспекти от работата му, които смятате за най-забележителни . От една страна, за него ще бъде много по-значимо и приятно от слушането на така наречените „дежурни“ думи. От друга страна, тази форма на похвала ясно показва на подчинения, че мениджърът е внимателен и е склонен да се задълбочава в детайли.

Въпреки това, рано или късно всеки човек може да си помисли: „Струва ли си в този случай да се напрягате?“ такъв вътрешен въпрос може да бъде причинен от умора, лошо настроение, време и хиляди други причини. Това е мястото, където подчиненият, претегляйки възможните последици от избора си по отношение на „заслужава ли си?“, определено ще запомни „нежните и внимателни очи“ на лидера и като си спомни, той ще осъзнае, че „безплатното няма да се изплъзне “, и, въздъхвайки, събира сили и започва да се напряга както трябва.

Полезен синопсис? Изтегли!

Рекламно съдържание

Александър Фридман

ВИЕ ИЛИ ВИЕ:

ПРОФЕСИОНАЛНА ЕКСПЛОАТАЦИЯ НА СУБЕКТИ

Редовно управление за рационален лидер

Предговор

Няколко скучни думи за ефективността на управлението

Преди това тази тема не беше особено в нашата чест по причини, приблизително същите като здравословния начин на живот: никой ревностно не отрича полезността й, но и не бърза да я следва.

Както цената, така и самата възможност за превръщане на идеи, планове и планове в реални резултати зависят от яснотата на оперативното управление на подчинените, а следователно и от управленските квалификации на мениджъра.

В ерата на просперитет никой, разбира се, не иска да се тревожи за ефективността на управлението. Всеки е зает с широко, като правило, развитие и се наслаждава на плодовете на просперитета, който дойде с всички сили. Както подобава на просветените хора, ние, разбира се, изпитваме леко чувство за вина за несериозността си и си обещаваме някой ден, в бъдеще, непременно да се погрижим за полезния, но „безвкусен“ въпрос на ефективността. Но, за съжаление, обикновено оставаме твърде дълго в нашата зона на комфорт.

Да, и още една, не по-малко "скучна" тема. По време на криза хората винаги се притесняват да намерят допълнителни финансови ресурси. Въпрос: има ли смисъл да се налива бензин в течаща, тоест неефективна система? Разбира се, може да са необходими допълнителни средства, но те ще бъдат полезни само ако успоредно с това някой най-накрая се заеме сериозно с ефективността на управлението. В противен случай този привлечен и скъп ресурс в момента ще бъде изяден без особена полза.

Може да си помислите, че преувеличавам. Силна препоръка: преценете трезво какво се случва наоколо. Да скриеш главата си в пясъка, да оставиш друга част от тялото си навън, е недостойно за лидер. Вашето време дойде и как играете на картата си е много важно.

За какво е тази книга

Не, това не е грешка. Заглавието наистина казва думата "експлоатация". Разбира се, на фона на всеобщите призиви за хуманизация, либерализация, отхвърляне на авторитаризма, необходимото сплотяване на екипи, обединяване на творческия потенциал, привличане на истински таланти и пълното включване на подчинените в процеса на вземане на решения, това може да изглежда богохулно.

Бизнесът е еднопосочен път. Който е тръгнал по този път, трябва да разбере: няма да стане по-лесно. Всеки ден лидерът трябва да решава все повече задачи, и то все по-сложни. Говори се, че най-скъпото за нас е пренебрегването на бития

Уникално практическо ръководство за изграждане на холистична и цялостна система за ефективно корпоративно управление от водещ руски бизнес треньор. Твърд и прагматичен подход към управлението, отчитащ особеностите на руския манталитет и бизнес практики.

Тази книга е уникално практическо ръководство за изграждане на холистична и цялостна система за ефективно корпоративно управление от нулата в цялата организация от горе до долу. Книгата ще помогне на всеки мениджър да структурира вече натрупаните знания и умения, да продължи целенасоченото развитие на своята управленска квалификация.

Твърд и прагматичен подход към управлението, отчитащ особеностите на националния манталитет и руските бизнес практики.

Нищо допълнително. Само полезна практическа информация, само знанията, които могат моментално да бъдат приложени на практика в ежедневната работа, само онези техники и технологии, които работят и дават резултати в много успешни компании.

Александър Фридман е управляващ партньор на консултантската компания Amadeus Group, член на борда на директорите на редица компании, автор на повече от 50 оригинални програми и специални курсове за обучение на ръководители.

име: Вие или вие: професионална експлоатация на подчинени. Редовно управление за рационален лидер
Автор:
Година:
Жанр: ,

Изтегли
откъс

Вие или вие: професионална експлоатация на подчинени. Редовно управление за рационален лидер
Александър Фридман

В началото тя много ме заинтригува. Тя обеща да отговори на много важни за мен въпроси. След 50 страници бях разочарован - книгата не разкрива или не разкрива напълно отговорите на тези въпроси. Така че не препоръчвам да го четете.

Но тя много добре ме накара да мисля за себе си, да сравнявам различни възгледи, подтикна много мисли. Често се случва да четеш книга и изведнъж да разбереш какво е написано в друга книга, прочетена преди 2 години.

Това е една голяма реклама за тренировките на Александър Фридман. Има много красиви и умни аргументи за ползите от теорията на управлението, за необходимостта от постоянно учене и за това, че с дължимата грижа и откритост към новото, управленските умения са достъпни за всеки. Но самата теория не е разкрита! Пише се само колко е добре, и че всеки уважаващ себе си лидер е длъжен да учи. Води се постоянна "работа с възражения" на читателя. Постоянно се рисуват тъжни и болезнени картини на неправилното изучаване на теорията на управлението. Има натиск върху всички болкови точки и мазоли на типичен лидер. И през страницата сякаш мимоходом, но със завидно упоритост, се споменава, че авторът провежда обучения.

Вярно, казват, че обучението му е наистина добро.

Това е като рекламен YouTube канал за фирма, която извършва ремонти или строителни работи. Това е необходимо, за да се привлече вниманието, разказвайки уж полезна информация, но в същото време трябва да кажете тези неща, за да не дадете нищо на конкурентите, и трето, трябва да се уверите, че въз основа на резултата от гледането на всички видеоклипове клиентът все още не може да свърши тази работа без теб!

След като гледате поне 100 видеоклипа от такъв канал, ще разберете това:
„Научих много интересни малки трикове за изграждане на вила. Но все още нямам представа как да я построя сам!!! Нещо повече: несигурността ми само се увеличи: сега виждам колко различни малки неща можете да се объркате! О Не знам още колко!!! Изглежда тези момчета (авторите на канала) знаят как да построят вила, след като толкова много говорят за това! И колко мълчат!!! поръчайте при тях!"

Хареса ми описанието, че едни и същи прояви могат да се разглеждат различно в зависимост от това дали е постигнат успех:

Много е казано за ролята на личността в историята. Но ми се струва, че оценката на определени качества на тази личност по същество зависи от настроението на публиката в момента или от очевидните резултати. И така, в началото на оценката на бъдещ кандидат, когато всички са пълни с надежда или когато новоназначен главен изпълнителен директор води компанията към бърз успех, качества като твърдост, решителност и поемане на риск се представят като положителни и достойни за всеки вид имитация.

Незначителните неравности, ако не са заглушени, се представят като резерви за растеж или като обстоятелства, които все още не са покрити от благотворното влияние на новоизпечения лидер. Ако компанията не е демонстрирала радикален успех, тогава същите черти на характера вече са представени като очевидни причини за колапса: те казват, че решенията са били твърде рисковани и оставката на членовете на стария екип е била напразна, а новият лидерът отблъсна хората със своята твърдост.

И ако се вземе решение за смяна на играч на терена, често се оказва, че всички резултати, отбелязани по-рано като положителни, са постигнати изобщо не благодарение, а напротив, въпреки дейността на опозорения лидер и дори от други хора.

Хареса ми типизирането на системите за управление:

Операционна система 1. "Директивно управление"

Определение: "Аз съм шефът, ти си глупакът!".
Подчинените трябва да правят каквото и както определи лидерът. Вината за липсата на резултати не се стоварва върху подчинения, освен ако той не се е отклонил с една йота от получената поръчка.

Основата на успеха: безпрекословното изпълнение на заповедите на ръководителя, изключването на всички видове съпротива от подчинените, липсата на предпоставки и възможности за неизпълнение на някой от параметрите на работните задачи.

Предимства: бързина на вземане на решения поради централизация, висока управляемост, добра дисциплина, неприкосновеност на властта на лидера.

Недостатъци: спад в скоростта на вземане на решения с нарастването на структурата, висока вероятност от фатални управленски грешки, ниска степен на използване на човешкия потенциал, необходимост от благоприятни външни условия.

Ограничения: пълна зависимост от вродения диктаторски талант на лидера, намалена управляемост в съответствие с "квадрата на разстояние" от диктатора и увеличаване на мащаба на бизнеса, свързаните с това ограничени възможности за развитие на структурата.

Преобладаващите типове подчинени: психологически зависими, неконкурентоспособни на пазара на труда, непрофесионални. Ако диктаторът е велик майстор, тогава онези прагматици, които са готови да се учат от него, макар и с цената на унижение, се добавят към този списък, възприемайки това като предизвикателство и полезен опит за последващо кариерно израстване или организиране на собствен бизнес .

Операционна система 2. "Управление на манипулациите" (В OJSC "NIPOM" - такава)

Определение: "Какво си, мила моя?!" Подчинените винаги са виновни за нещо. Ако са започнали да го правят без команда - по произвол. Не започнаха – при липса на инициатива. Получихме резултата - защо толкова малък? Те не го разбраха – защо, когато всички ресурси им бяха предоставени? Инструкциите са умишлено неясни. Едно произведение може да бъде възложено на различни изпълнители, без да се посочват техните взаимни правомощия и без изобщо да се информира за факта на паралелна работа. Те могат да отговорят на директен въпрос: „Помислете сами, за какво ви плащат?“

Основата на успеха: супер печалби чрез използване на "дупки" в законите и наредбите, нарушаване на всички видове вътрешни и външни задължения, методи за груба / базирана на измама експлоатация на персонала.

Предимства: висока, макар и краткосрочна възвръщаемост на човешкия потенциал, висока устойчивост поради централизацията на всички видове власт, висок темп на растеж по време на периоди на нестабилност, способност за „преразпределяне на тестето“ или „промяна на игралната маса“ в навременен начин, готовност за поемане на рискове, висока (поради желание за игнориране на задължения) скорост на корпоративна трансформация.

Недостатъци: лоша репутация, честа смяна на значителна част от персонала, слаба устойчивост на тежка и системна конкуренция, висока зависимост от благоприятни външни условия, необходимост от постоянна борба с тези на подчинените, които се стремят да измамят самата структура, спечелвайки своите дял от щастие.

Ограничения: пълна зависимост от нивото на вродения кукленски талант на лидера, намалена управляемост в съответствие с "квадрата на разстояние" от кукловода и растеж в бизнес мащаба, свързан с това ограничени възможности за развитие на структурата.

Преобладаващите типове подчинени: психологически зависими, неконкурентоспособни на пазара на труда, непрофесионални. Професионалисти, но в същото време лековерни, наивни и с красиво сърце, които вярват в обещанията и успяват да издигнат добре структурата до момента на пълно разочарование и окончателно прозрение. Циници, на които всеки ден се дава възможност визуално да проверят правилността на собствената си позиция в живота.

Операционна система 3. "Импровизиращо управление" (В LLC "Спортни атракции" - такива)

Определение: "Вземете повече, хвърлете повече!" От подчинените се очаква да бъдат бързи, инициативни, предприемчиви, бързи и за предпочитане пълен синхрон на мисленето с лидера. Необходимо е да се отгатне какво, кога и как да се направи, тъй като изобщо няма системна настройка на проблема. За грешни, но бързи действия те рядко се наказват, всичко се приписва на обстоятелствата. Резултатите са богато възнаградени. Уволняват ги за упорити опити за изясняване на параметрите на работното задание, което често се бърка с глупост.

Основата на успеха: предвиждане на пазарните нужди, идентифициране на незаети и потенциално атрактивни бизнес сегменти, гъвкавост в отговор.

предимства: висока скороствземане на решения, готовност за поемане на рискове, ангажираност и сплотеност на персонала, добро използване на човешкия потенциал, готовност за промяна на дейностите, бърза промяна в технологиите на работа, творческа атмосфера.

Недостатъци: лоша управляемост, хаотично изпълнение на работата, липса на систематични процеси, преобладаване на стратегията над тактиката и генериране на нови идеи над оптимизирането на стари, тенденция за тестване на идеи чрез действие в ущърб на предварителния анализ, висока цена на бизнес процесите, тенденция към отстраняване на възникнали проблеми в ущърб на тяхното предотвратяване.

Ограничения: Ниска устойчивост, тъй като бизнесът се увеличава и/или конкуренцията се засилва/систематизира и търсенето намалява. Необходимостта от широки възможности за растеж за покриване на високата цена на вътрешните процеси.

Доминиращи типове подчинени: ентусиасти, майстори на всички, харизматици, хамелеони/измамници.

Определение: „Всичко, което се прави, се записва, всичко, което е написано, е направено“. Поставянето на цели, крайните и междинните резултати, съдържанието на работата и методите за тяхното изпълнение, точките и формите на контрол/координация, видовете и причините за награди/наказания се формализират, изпълняват и продават на подчинените.

Основата на успеха: единно разбиране на очакваните резултати и методи за постигането им, ранна и точна организация на необходимите действия с оптимален контрол и навременна корекция на процеса на изпълнение.

Предимства: висока възвръщаемост на човешкия потенциал, стабилност в краткосрочен и дългосрочен план, ниска зависимост от благоприятни външни условия, възможност за дългосрочно планиране на всички видове ресурси, ниска лична зависимост поради разчитане на технологиите на работа, а не на способност на служителите.

Недостатъци: висока цена на структурата, по-ниска (в сравнение с други системи) гъвкавост и бързина на реакция, сложност на системата за корпоративно управление, бавно изпълнение на корпоративните трансформации, нежелание да се поемат рискове и да се действа в условия на висока несигурност.

Ограничения: необходимостта от универсално, независимо от йерархията, съответствие със същите парадигми. Тази функция е по-досадна за онези лидери, които възприемат позицията си като достойна награда за успехите си и вярват, че сега могат да се отпуснат.

Преобладаващи видове подчинени: професионалисти, които са конкурентоспособни на пазара на труда и се интересуват от продължаване на кариерата и/или саморазвитие.

Примери:

Представете си, че сте се сдобили с най-модерния ехолот и тържествено го завлечете към вашата гребна галера. Лесно можете да предвидите, че ще срещнете редица чисто технологични проблеми. От една страна, това не опровергава фундаменталната полезност на устройството, от друга страна, не ни позволява да извлечем полза от него в реалистично предвидимо бъдеще. Най-вероятно ще инсталирате тържествено това устройство на почетно място, ще задължите подчинените да избърсват праха от него и гордо да го показвате на гостите.

Така че всичко се свежда до: Първо стандартизирайте, след това оптимизирайте!

заключение:

Мислех, че най-накрая намерих най-доброто най-добрата книгав живота ми, но не. Книгата е интригуваща, но не дава пълната картина. Така че имам чувството, че ще трябва да послушам съвета на древния китайски философ Лао Дзъ: „Ако не сте намерили книга, която бихте искали да прочетете, тогава я напишете сами“.

Рейтинги:

Увеличение на общата перспектива: 4/5

Практическа употреба: 2/5

Карайте докато четете: 3/5

Експлоатация на подчинените на Фридман. Александър Фридман Вие или Вие: Професионална експлоатация на подчинени. Редовно управление за рационален лидер

Рекламно съдържание

Интересностатии

Интересностатии