Обучение и оценка персонала в системе контроллинга. Сущность, цели, задачи и функции контроллинга персонала. Контроллинг необходим для закрепления бизнес-позиций компании

Понятие и сущность контроллинга персонала

Определение 1

Контроллинг персонала – это концепция управления персоналом организации, которая стремится соответствовать новой, в последнее время значительно возросшей роли человеческих ресурсов на предприятии. Нужно отметить, что значимость человеческих ресурсов в последнее время возросла во всех сферах деятельности по причине многочисленных изменений в обществе и технологии.

Контроллинг персонала является системой внутрифирменного контроля и планирования в области работы с человеческим ресурсом, с помощью которой намеченные стратегии организации «преобразовываются» в конкретные мероприятия и плановые величины, а также формируются базовые положения по управлению персоналом.

Контроллинг персонала включает в себя разработку инструментов для обеспечения факторов роста производительности труда в организации. Ключевая задача контроллинга персонала – осуществление постоянного контроля и обратной связи между системами планирования и анализа планов, а также отклонений от них.

Функции контроллинга персонала

В системе контроллинга персонала выделяют следующие функции:

1. Информационно-обеспечивающая функция. Она заключается в построении информационной системы, которая охватывает все важные и необходимые сведения: затраты на персонал, производительность и т.д. Данная функция реализуется посредством создания в организации базы данных работающего персонала, с наличием возможности формирования отчетов.
2. Плановая функция контроллинга персонала заключается в получении прогнозной, нормативной и целевой информации, например, определение потребности организации в сотрудниках (уровень квалификации, количество) для осуществления выпуска новой продукции.
3. Управляющая функция контроллинга персонала - это разработка ряда предложений направленных на устранение негативных тенденций. Так, например, когда возникает непредвиденное отклонение между фактическими и плановыми затратами на обучение приходящимися на одного работника в год, в таком случае служба контроллинга персонала направляет свои рекомендации по внесению корректировок планов и бюджетов финансовому департаменту и отделу кадров.
4. Контрольно-аналитическая функция системы контроллинга персонала - это измерение уровня достижения цели, анализ фактических и запланированных показателей по персоналу организации. Когда выявленные отклонения не выходят за пределы интервала, определенного подразделением контроллинга, то нет необходимости применять управляющие воздействия. В случае, когда наблюдается обратная тенденция, то служба контроллинга персонала сообщает о происходящих тревожных тенденциях в соответствующие подразделения предприятия. Например, когда текучесть кадров на предприятии попадает в пределы допустимых значений (4-5 %), но отмечается при этом тенденция к росту показателя, то необходимо об этом сообщить управлению кадров.

Задачи контроллинга персонала

Для реализации вышеперечисленных функций службе контроллинга персонала необходимо решать ряд ключевых задач:

• предоставлять информацию, услуги и сервис начальнику отдела кадров;
• проводить проверку эффективности использования персонала организации за отчетный период (обычно раз в год). Данную оценку производит руководство предприятия на базе инструментов и методик, которые разрабатывает служба контроллинга;
• определять потребность в кадрах в различных аспектах (стратегическом, оперативном и тактическом). Данные расчеты проводятся службой контроллинга персонала на основании данных планов и отчетности организации: оперативный и стратегический планы, виды и количество выпускаемой продукции, сегменты рынка;
• осуществлять развитие, стимулирование, подбор и увольнение сотрудников, а также проводить менеджмент затрат на персонал.

Управление персоналом охватывает основные фазы менеджмента. Для эффективного выполнения функции, обеспечивающей конкурентоспособность, разрабатывают систему контроллинга персонала. Подробнее о создании и внедрении читайте в статье.

Из статьи вы узнаете:

Контроллинг персонала: функции и задачи

Контроллинг персонала - система внутрифирменного планирования и контроля в сфере работы с человеческими ресурсами. Она позволяет преобразовывать стратегии в плановые величины, конкретные мероприятия, формировать положения по управлению кадровым составом. Контроллинг персонала подразумевает разработку, предоставление инструментов для обеспечения производительности труда.

Скачайте документы по теме:

Правила сбора информации для управленческого учета и контроллинга персонала

В ходе оценки эффективности работы сотрудников применяйте как количественные, так и качественные показатели. Используйте разные инструменты . Количественные сравнения касаются показателей результативности работников. Качественные отражают степень лояльности, уровень удовлетворенности.

Для оценки и измерения качественных показателей используйте инструменты и методы нечетких множеств, вербальные оценки экспертов и интервальные данные. Вербальные оценки целесообразно применять, когда невозможно измерить явление. Для установления прямой и косвенной зависимости между результатом деятельности организации и данными по сотрудникам применяйте инструменты и методы корреляционно-регрессионного анализа. Они определяют количественную взаимосвязь между показателями, устанавливают цели, задачи контроллинга персонала.

Контроллинг персонала - современная концепция управления персоналом, стремящаяся соответствовать новой, значительно возросшей в последнее время роли человеческих ресурсов на фирме (предприятии). Роль человеческих ресурсов во всех сферах деятельности возросла в последнее время вследствие многочисленных изменений в технологии и обществе.

Контроллинг персонала - это система внутрифирменного планирования и контроля в сфере работы с человеческим ресурсом, которая помогает «преобразовывать» стратегии в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению персоналом предприятия.

Контроллинг персонала подразумевает разработку и предоставление инструментов для обеспечения факторов увеличения производительности труда на предприятии. Главная задача контроллинга персонала – осуществлять постоянную обратную связь между планированием и анализом планов и отклонений от них.

Выделяют следующие основные функции контроллинга персонала :

- Информационно-обеспечивающая функция - это построение информационной системы, охватывающей все необходимые сведения: производительность, затраты на персонал и т.д. Эта функция реализуется, как правило, посредством создания на предприятии базы данных персонала, с возможностью формирования отчетов.

- Плановая функция - это получение прогнозной, целевой и нормативной информации, например, определение потребности в сотрудниках (количество, уровень квалификации) для выпуска новой продукции.

- Управляющая функция - это разработка предложений по устранению негативных тенденций. Например, если возникает отклонение между плановыми и фактическими затратами на обучение на одного работника в год, то служба контроллинга персонала дает рекомендации отделу кадров и финансовому департаменту о корректировке соответствующих планов и бюджетов.

- Контрольно-аналитическая функция - это измерение степени достижения цели, анализ запланированных и фактических показателей по персоналу. Если отклонения не выходят за рамки интервала, рассчитанного подразделением контроллинга, то управляющие воздействия не нужны. Но если наблюдается обратная тенденция, то данная служба обращается в соответствующие подразделения предприятия и сообщает о тревожных тенденциях. Например, если текучесть кадров остается в пределах допустимых значений (4-5 %), но при этом отмечается тенденция к ее росту, то об этом необходимо сигнализировать управлению кадров.

Для реализации перечисленных функций служба контроллинга персонала должна решать следующие задачи :

• предоставлять информацию, сервис и услуги начальнику кадрового отдела;
• проверять эффективность использования персонала за отчетный период (как правило, раз в год). Оценка производится руководством предприятия на основе методик и инструментов, разрабатываемых службой контроллинга;
• определять потребность в кадрах в стратегическом, тактическом и оперативном аспектах. Эти расчеты проводятся службой контроллинга персонала на основании следующих данных: стратегический и оперативный план, виды выпускаемой продукции (услуг), их количество, сегменты рынка;
• осуществлять развитие, подбор, стимулирование и увольнение сотрудников, а также менеджмент затрат на персонал.

Рассмотрение контроллинга персонала в качестве системного объекта требует уточнения следующих параметров:

• целей контроллинга персонала и их иерархии;
• перечня элементов, составляющих систему;
• связей элементов между собой (механизма функционирования и развития);
• требований к контроллингу персонала как к системе;
• связей контроллинга персонала с внешней средой (уточнение влияния факторов на изменение системы контроллинга персонала, его включение в систему общеорганизационного контроллинга).

Поскольку контроллинг персонала является составной частью общефирменного контроллинга, то его цели не должны противоречить деятельности организации, а наоборот, быть производными от ее целей.

Это особенно важно, поскольку совпадение целей управления организацией и управления персоналом, является общим параметром эффективности: так как система управления персоналом - это встроенная часть системы управления предприятием; ее эффективность определяется конечным результатом деятельности организации.

В контроллинге персонала, который представляет собой часть контроллинга предприятия в целом, выделяют оперативное и стратегическое направления (таблица 1).

Стратегический контроллинг персонала увязывает перспективы в области работы с персоналом со стратегией управления компанией. Например, если предполагается выход на новые рынки и повышение качества продукции, то должны планироваться мероприятия по привлечению (обучению) высококвалифицированных специалистов.

Оперативный контроллинг персонала реализует тактические мероприятия, ориентируясь на стратегические цели. На оперативном уровне на первом плане стоит задача достижения экономической эффективности использования кадров.

Например, измеряются и оцениваются такие показатели, как выработка на одного человека в рублях или натуральных величинах (тоннах, метрах и т. п.), затраты на персонал в структуре производственной или полной себестоимости, денежный поток на одного сотрудника и т. п.

Составная часть всех вышеперечисленных задач - контроллинг рабочего времени (он должен согласовываться с другими мероприятиями контроллинга персонала).

Основные направления контроллинга рабочего времени :

• определение целей, например, сокращение потерь рабочего времени на производстве на 10 % в течение двух лет;
• сбор текущей информации о деятельности, например, причины невыхода на работу или низкой производительности труда и т. п.;
• представление результатов руководству, участие в обсуждении и внесение предложений;
• реализация обратной связи путем опроса сотрудников о том, что, по их мнению, необходимо предпринять первым лицам компании, чтобы повысилась производительность труда, снизились потери рабочего времени. Так, например, основной причиной невыхода на работу может быть низкая престижность труда и работники не боятся, что их уволят, т. к. на эти рабочие места трудно найти новых сотрудников;
• обсуждение результатов проведенных мероприятий с точки зрения их соответствия поставленным целям.

В ходе оценки эффективности работы персонала используются как количественные, так и качественные показатели. Целесообразно применять различные инструменты, например, количественные оценки могут касаться таких показателей результативности персонала, как денежный поток на одного работника; качественные - степени лояльности персонала к руководству, уровня удовлетворенности организацией рабочего места.

Для измерения и оценки качественных показателей в системе контроллинга персонала следует подходить неформально к выборам методов оценки. Целесообразно использовать методы и инструменты нечетких множеств, интервальных данных и вербальные оценки экспертов.

Например, измерять средний возраст персонала путем вычисления среднеарифметической величины не совсем корректно. Может оказаться, что полученным цифрам не будет соответствовать ни один человек на предприятии. Если половине сотрудников - 25-30 лет, а остальным – 50-60 лет, то средний возраст будет примерно 40 лет, тогда как в компании такие вообще не работают. Поэтому правильнее определять интервал среднего возраста, в данном случае он составит 30-50 лет.

Вербальные (словесные) оценки следует использовать, когда трудно измерить явление. Например, уровень ответственности работников невозможно представить в цифрах - обычно он характеризуется как «низкий», «средний», «высокий» и т. п.

Для установления зависимости между результатом деятельности предприятия и данными по персоналу стоит применять методы и инструменты корреляционно-регрессионного анализа , когда определяется количественная взаимосвязь между показателями, например, производительностью сотрудника (выработка в единицу времени) и квалификацией или стажем работы.

Вся информация о персонале в системе контроллинга персонала собирается в единую базу, структурируется и документируется. Она служит для получения, накопления, переработки, оценки и передачи данных о кадрах и рабочих местах.

Документальное обеспечение контроллинга персонала предполагает:

• Формулировку целей деятельности. Определение и ясная формулировка целей является необходимой предпосылкой для использования технологии контроллинга. Целевые установки для менеджмента подразделения могут, например, прийти в виде решения вышестоящего уровня управления компанией.
• Отражение этих целей в системе показателей. Система показателей служит своего рода системой координат, в которой ставится цель в виде целевых значений показателей.
• Планирование деятельности и определение плановых (целевых) значений показателей. План действий отражается как траектория движения к цели, развернутая во времени.
• Регулярный контроль (измерение) фактических значений показателей. Контроль исполнения плана осуществляется через измерение фактических значений показателей регулярно и многократно в течение планового периода.
• Анализ и выявление причин отклонений фактических значений показателей от плановых.
• Принятие на этой основе управленческих решений по минимизации отклонений.

Службу контроллинга персонала можно позиционировать на предприятии следующим образом:

• как часть централизованной службы контроллинга. В этом случае существует опасность того, что ее руководство, ориентированное в большей степени на экономико-финансовые показатели и отчетность, не позволит создать систему контроллинга персонала, учитывающую особенности менеджмента персонала;
• как штабная структура, подчиняющаяся непосредственно первым лицам компании;
• входить в отдел персонала с таким же рангом в иерархии управления, как, например, служба развития. Однако существует опасность того, что контроллинг персонала потеряет свою особую роль координации и информационной поддержки других подразделений в сфере управления сотрудниками;
• как штабная структура, подчиняющаяся непосредственно руководителю, ответственному за персонал предприятия.

Необходимо отметить, что контроллинг персонала не должен превращаться в централизованную и стандартизованную систему, ограничивающуюся лишь монетарными показателями из финансового и управленческого учета.

Подразделению контроллинга персонала нужно использовать в своей работе также физиологические и социально-психологические характеристики сотрудников, что должно способствовать росту объективности в измерении и оценке главного ресурса - персонала предприятия.

Контроллинг персонала, как одна из важнейших составляющих общей системы кадрового менеджмента компаний, начал внедряться относительно недавно. Схема работы, общая с современным контроллингом, применялась в рамках предприятий и ранее, однако она не была максимально эффективной, качественной и результативной. В таких условиях интеграция в управленческую политику предприятий методик, обеспечивающих надлежащий контроль персонала, стала грамотным шагом на пути усовершенствования кадровой стратегии хозяйствующих субъектов.

«Умное» управление человеческим ресурсом

Поскольку опыт внедрения контроллинга в системе управления персоналом многие предприятия стали апробировать совсем недавно, эту сферу деятельности можно вполне назвать инновацией в управленческой политике. Учитывая такое положение дел, следует детально разобраться, в чем заключается суть контроллинга персонала, каковы ключевые цели этой системы.

Система контроля персонала направлена, прежде всего, на создание в рамках предприятия эффективной, продуманной стратегии управления человеческим ресурсом. Ведь что такое человеческий ресурс? Это самый сложный компонент с позиций грамотного выстраивания менеджмента. Кадровые рычаги настолько сложны в управлении (человек – не машина, управлять им – целое искусство; недаром существует понятие так называемого «человеческого фактора»), что для выстраивания подходов в этой сфере необходимы специальные механизмы и качественно продуманные методы. Именно потому существует острая необходимость во внедрении на предприятиях системы контроллинга персонала, которая позволяет создать качественный управленческий климат.

Целями такой системы (перечислим здесь только основные составляющие, отметив, что у данной модели вследствие ее масштабности и многоступенчатости существует целый комплекс соответствующих целеполаганий) являются планирование кадровой стратегии и осуществление «тотального» контроля за ее реализацией. Грамотный контроллинг выстраивается так, чтобы два этих основных целевых компонента были тесно связаны между собой и, что называется, хорошо «работали» друг на друга.

Здесь важно подчеркнуть, что контроль работы персонала, учет всех стратегически значимых моментов, связанных с этой сферой деятельности, необходим для топ-менеджмента компаний. То есть для руководителя предприятий, а также для представителей высшего звена управляющей «верхушки». С помощью механизмов контроллинга топ-менеджеры и специалисты высшего звена разрабатывают политику управления кадрами, внедряют эти механизмы в общую систему деятельности предприятия, четко отслеживают эффективность функционирования внедренной системы, выявляют недочеты и «узкие» места. А также моделируют и модернизируют кадровую политику с учетом выявленных недостатков в методиках работы с коллективом.

Если говорить более кратко, контроллинг кадров является сервисной опцией для руководства. Применяя ее, топ-менеджеры могут качественно координировать и регулировать кадровую стратегию, грамотно выстраивать линию организации рабочего времени.

Контроллинг необходим для закрепления бизнес-позиций компании

Помимо чисто утилитарных, контроллинг имеет и более глобальные цели. За счет инструментов управления трудовыми ресурсами можно укреплять деловую репутацию предприятия. Каким образом?

Выстраивая кадровый менеджмент «по-умному», в соответствии с современными требованиями и комплексом инновационных трендов, руководитель создает хороший микроклимат внутри коллектива предприятия.

Во-первых, психологический. Во-вторых, непосредственно рабочий. Трудясь в комфортных психологических условиях, в необходимом рабочем ритме, согласованном с целями и задачами предприятия, сотрудники коллектива обеспечивают высокую производительность труда и достойные показатели своей профессиональной деятельности. В четко отрегулированной системе работы нет места таким негативным явлениям, характерным для практики компаний, идущих вразрез с современными кадровыми требованиями, как производственные инциденты, простои, сбои в работе, недовольство членов команды друг другом и т. п.

В результате слаженно функционирующий коллектив обеспечивает не только выполнение планов деятельности, намеченных руководством, но и создает новое «лицо» своей компании – с достойной деловой репутацией, обширным кругом надежных бизнес-партнеров (уверенных в качестве и мобильности работы своего контрагента), высоким уровнем конкурентоспособности, уверенным покорением новых профильных рынков. А также долгосрочным успешным развитием своей профессиональной деятельности.

Как построить модель управления «человеческим капиталом»?

Этот вопрос, если иметь в виду применение механизмов кадрового контроля, легко разрешим. Руководству, поставившему задачу внедрить систему профильного кадрового контроллинга, следует идти по такому пути. Для начала необходимо сформировать и интегрировать в общую схему деятельности предприятия следующие модели работы:

1. Информационную. Она нужна для того, чтобы обеспечивался эффективный сбор информации о состоянии кадровой политики, результативности функционирования коллектива (уровень производительности труда, потенциал в этой области затраты на персонал, целесообразность урезания или, напротив, повышения уровня финансовых вливаний в данную сферу и т. п.).
2. Непосредственно управляющую. Эта модель необходима для разработки и координации мероприятий кадровой политики, модернизации системы работы с коллективом.
3. Контрольно-аналитическую. Данная составляющая позволяет измерять степень достижения поставленных целей, качество и мобильность движения к намеченным ориентирам. Кроме того, она призвана создать базис для анализа проводимой работы, оценки кадровой деятельности, генерации новых идей, совершенствующих систему управления коллективом.

По усмотрению руководства, виды этих моделей могут варьироваться – в зависимости от поставленных целей и задач. Предложенную схему можно взять за основу и с учетом конкретных целей изменять ее.

После формирования данных контрольно-управленческих моделей руководство компании должно быть ориентировано на второй важный шаг. Он заключается в глубоком понимании того, что входит в функции службы контроллинга персонала (либо специалиста, назначенного ответственным в данной сфере). Задачи такой службы масштабны, в их числе важно отметить следующие:

• собирать и предоставлять информацию руководству предприятия или начальнику отдела кадров;
• производить проверку эффективности персонала за конкретно установленный временной промежуток;
• определять кадровую потребность предприятия (как в среднесрочной, так и в долгосрочной перспективе);
• способствовать результативному функционированию системы, развивающей профессиональные компетенции работников;
• помогать руководству в оценке процессов «текучести» кадров, выявлении истинных причин данных процессов, корректировки ситуации, связанной с выбытием кадров;
• осуществлять менеджмент затрат на персонал;
• предлагать комплекс стимулирующих мер, повышающих показатели производительности труда и уровень работоспособности коллектива;
• инициировать комплекс поощрительных мер, позволяющих мягко, ненавязчиво, но конкретно выделять отличившихся сотрудников.

Риски и ошибки

Конечно, любая деятельность не застрахована от ошибочных действий и возникающих вследствие их рисков и проблем.

В ситуации с контроллингом таких недочетов должно быть минимум.

Какие основные ошибки допускаются на предприятиях, идущих по пути внедрения “аудита” кадров? Здесь следует подчеркнуть главную проблему. Она связана с неготовностью руководства компаний на деле применять рычаги менеджмента, интегрированного в рассматриваемую сферу.

Зачастую бывает так, что представители руководящего состава ставят перед подчиненными цель внедрить кадровый контроллинг. Однако дальше этого дело не идет: руководство не отслеживает процессы внедрения системы, не применяет на практике получаемые результаты.

В итоге служба контроллинга работает впустую, ее деятельность становится этаким “мыльным пузырем”, который существует, но реальной помощи не обеспечивает.

А какова эффективность?

Кадровый контроллинг в результате помогает представителям руководящего состава предприятия совершенствовать существующую организационную структуру своего коллектива, уменьшать число дублирующих функций, выполняемых персоналом, повышать уровень трудовой и исполнительской дисциплины, оптимизировать бизнес-процессы.

Он создает барьеры для развития кризисных ситуаций – как связанных с собственно взаимоотношениями в коллективе, так и производственных ЧП.

Что очень важно, кадровый контроллинг работает не только на интересы предприятия – он позволяет улучшать условия работы сотрудников, то есть работает и на сам коллектив компании, на каждого ее члена.

В частности, управление «человеческим капиталом» модернизирует деятельность кадровой службы, положительно влияет на систему оплаты труда, поощрений, мотиваций.

Стратегический контроллинг персонала увязывает перспективы в области работы с персоналом со стратегией управления компанией. Например, если предполагается выход на новые рынки и повышение качества продукции, то должны планироваться мероприятия по привлечению (обучению) высококвалифицированных специалистов.

Оперативный контроллинг персонала реализует тактические мероприятия, ориентируясь на стратегические цели. На оперативном уровне на первом плане стоит задача достижения экономической эффективности использования кадров. К примеру, измеряются и оцениваются такие показатели, как выработка на одного человека в рублях или натуральных величинах, затраты на персонал в структуре производственной или полной себестоимости, денежный поток на одного сотрудника и т.п.

Рассмотрев систему контроллинга персонала можно сделать вывод о том, что данная система является комплексной, и позволяет успешно решить множество задач кадровой политики предприятия.

Таким образом, учитывая, требования современной рыночной экономики, деятельность кадровых служб отечественных предприятий должна включать различные методы совершенствования кадровой политики. Она в свою очередь, должна быть направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта, что в последствии позволило бы организации более успешно функционировать и активно добиваться поставленных целей.

3.2. Зарубежный опыт управления кадровой политикой

США. Кредитно-финансовая система США значительно моложе аналогичных систем Европы. Основные особенности американского банковского менеджмента заключаются в следующем:

обучение банковских служащих происходит по различным программам, что приводит иногда к неувязкам в практической деятельности банков;

повышенное внимание служб по работе с персоналом к вопросам тестирования, не всегда представляющим объективные характеристики кандидатов на открывшиеся вакансии;

подбор высших руководящих работников банков со стороны из других кредитно-финансовых структур;

повышенная текучесть кадров, достигающая 20-25% в год, не эффективная работа с резервом на выдвижение;

недостаточное внимание к вопросам повышения квалификации банковских служащих, отсутствие специализированных учебных программ для этих целей;

контрактная система с ограничением по сравнению с Европой занятостью на 3-4 года;

широко практикующаяся система социальных льгот, адекватная по стоимости 60-65% годового дохода банковских служащих .

Япония. Японский менталитет позволяет подбирать кадры служащих банков и управлять ими значительно эффективней, чем это происходит в европейских банках и банках США. Производительность труда в банках США, управляемых японцами, выше на 30-40%, чем в банках, где менеджеры – американцы.

Перечислим наиболее важные особенности банковского менеджмента в Японии:

наличие в штате банков специалиста по менеджменту. Эффективно действующие фирмы, консультирующие деятельность банков в области финансов и менеджмента;

отбор будущих работников банка на первых курсах специализированных учебных заведений. Кандидаты на работу в банки дополнительно слушают лекции практиков из числа руководящего состава банков. Банк для перспективных студентов выделяет дополнительные средства для полной или частичной оплаты учебы и повышенных стипендий. Затраченные средства могут быть долгосрочными кредитами, либо безвозвратно погашаются после нескольких лет работы;

родителям, работающим в банках и желающим в порядке семейной традиции подготовить своих детей специалистами по банковскому делу, предоставляются ссуды и подготавливаются рабочие места;

используемая в банках система «пожизненного найма» гарантирует постоянное повышение заработной платы и получение различных социальных льгот в зависимости от выслуги лет;

осуществляется повышение квалификации сотрудников в специализированных учебных центрах с отрывом от работы;

широко практикуется система моральных поощрений сотрудников, применяется ранговая система продвижения по службе;

используются методы самооценки сотрудниками своей работы параллельно оценкам, даваемым менеджерами;

постоянно практикуется горизонтальное перемещение работников, способствующее изучению смежных профессий;

регулярно проводятся семинары и конференции для менеджеров банков;

наличие в штатах банков, так называемых крестных отцов – опытных менеджеров, которые осуществляют наставничество над молодыми сотрудниками в течение нескольких лет.

До последнего времени в банках России к службам управления персоналом было традиционное отношение, такое же, как и к другим штабным службам. Структура этих служб в большинстве банков аналогична службам, имеющимся в других отраслях деятельности. И только несколько крупных банков, во главе которых стоят люди, сумевшие перенять опыт крупнейших банков западных стран, изменили свое отношение к деятельности служб управления персоналом.

Банки не имеют в активе долгосрочной стратегии управления персоналом. Большинство служб по управлению персоналом выполняют только технические функции, а кадровые вопросы решаются руководителями функциональных отделов и служб, которые самостоятельно разыскивают необходимых специалистов, заботятся о повышении квалификации и готовят резерв на выдвижение, выполняя тем самым обязанности службы по управлению персоналом.

Статус работников службы управления персоналом весьма низок. В банках западных стран руководители таких служб являются вице-президентами. В США в последние годы не только в банках, но и на предприятиях других областей деятельности на открывшиеся вакансии президентов фирм, прежде всего, претендуют руководители службы управления персоналом, т.е. те, кто подготовлен для работы с людьми.

Высокий статус руководителей служб управления персоналом позволяет последним быть в курсе всех дел банков или компаний. Изменения в стратегии или политике организации тут же отражаются на стратегии и тактике работы службы управления персоналом. Статус службы управления персоналом определяется специальным положением. Положение предусматривает субординацию, порядок назначения и перемещения руководителей и специалистов, ответственность, корреспондирующуюся с правами, исполнение функций в пространстве и времени.

Служба управления персоналом, так же, как и другие подразделения, должна определять стратегию на перспективу развития банка.

Первоочередной задачей этой стратегии является укомплектование штата банка за счет специалистов с высокой квалификацией.

Стратегия и тактика в направлении основной задачи включает в себя следующие основные моменты:

кадровая политика должна учитывать особенности конкретного банка, его материальные и организационные возможности;

кадровая политика должна осуществляться всеми менеджерами банка, а не только службы управления персоналом и работниками высшего эшелона руководства;

кадровая политика должна включать в себя информационные файлы на всех работников банка, отражающие их деловые качества, уровень знаний и здоровья, черты характера и т. п.

Кадровая политика в банках имеет одну очень важную особенность – работник постоянно должен находиться под наблюдением. Важно знать об изменениях в характере, появлении порочащих связей и т. п.

С этой целью оформляется документ, представляющий индивидуальное досье. Документ этот необходим, поскольку сотрудники банка имеют доступ к секретной информации. Опыт подобного контроля имеется в органах безопасности, внутренних дел и вооруженных силах. Досье отличается от личного дела тем, что содержание этого документа закрыто даже для наблюдаемого объекта. В досье заносятся данные о личных связях, поведении, самомнении, проявлениях зависти, об увлечении женщинами, склонностях к спиртному, к азартным играм, неоправданно быстром увеличении благосостояния и т.п. Индивидуальное досье оформляется сразу же после поступления сотрудника в банк.

В процессе проверки кандидатов на вакансии в банке очень эффективен «детектор лжи» – полиграф. В частном секторе развитых западных стран и в некоторых банках России успешно прибегают к помощи этого метода:

для проверок и подбора сотрудников в фирму; проверки честности и искренности кандидатов при ответах об имеющемся опыте по специальности, в которой ранее приходилось трудиться, в отношении здоровья, наличия алкогольной и наркотической зависимости;

для плановых проверок сотрудников фирмы в отношении соответствия требованиям, предъявляемым к данной должности;

в случае происшедших в банке краж и других злоупотреблений или в других случаях нанесения ущерба.

Многие банки и предприятия США имеют в своем штате профессиональных операторов полиграфа, обеспечивающих в определенной степени реализацию программ по кадрам и по безопасности. Те фирмы, которые приобрели полиграфы и взяли в свой штат высококлассных профессионалов, убедились в сокращении числа внутрифирменных краж и значительном сокращении времени и средств на расследования. В качестве примера можно сослаться на показатель выявления с помощью полиграфа сокрытия фактов судимости при найме на работу в банковские учреждения и ювелирные магазины. Этот показатель равен 95%.

Агентство по национальной безопасности США опубликовало результаты обследования 20 тысяч кандидатов на различные должности, связанные с секретными документами. В результате проведенного обследования выяснилось, что 7,7% обследованных привели в анкетах фальсифицированных данные . За фальсификацией скрывались аресты и судимости за преступления уголовного характера, причины увольнений и индифферентного отношения к работе, предоставление фальшивых документов об образовании, неудовлетворительное прохождение военной службы.

В США сформировалась концепция степени риска. В соответствии с этой концепцией все население страны классифицируется по группам риска. Их три: пониженного риска, допустимого риска и высокого риска.

К первой группе относятся высоко порядочные люди, которые заботятся о своей чести и достоинстве. Эти люди, скорее всего не пойдут на то, чтобы себя скомпрометировать (12% населения США).

Ко второй группе относятся люди, которые в определенной ситуации могут отказаться от своих принципов. Их поведение примыкает к людям первой группы, и на правонарушения они не пойдут в случае высокой степени контроля и большого риска (60-70% населения США) .

К третьей группе относятся безнравственные люди, преступники, которые используют любую возможность для того, чтобы погреть руки. Таких – 13%.

Однако проверка на полиграфе не исчерпывает всех существующих методов подбора кадров. Профессиональные знания и навыки проверяются при контактах кандидата с экспертами и специалистами, которые и дают заключение о пригодности того или другого к открытой вакансии.

На сегодняшний день законодательство России не запрещает применение «детектора лжи», и поэтому этот метод все чаще успешно используется в банках и фирмах. Принятые на работу в банки сотрудники проходят испытательный срок: технический персонал – 2-3 месяца; специалисты – до 6 месяцев; менеджеры – 1 год. На этой стадии принимается окончательное решение о найме работника либо его отсеве.

Подобная практика позволяет банкам вовремя без особых затруднений сбросить балласт. Испытательный срок должен быть предусмотрен в контракте.

Крупные российские банки имеют связи с профильными финансово-экономическими институтами и колледжами. В США и Японии работу со студентами начинают со 2-3 курса обучения в высших учебных заведениях и колледжах. В выигрыше остаются те банки, которые заключают долгосрочные договоры с учебными заведениями, в которых обучаются будущие специалисты и их отбор начинают, прежде всего, преподаватели и администрация вузов. После выявления перспективных студентов последним необходимо в период летних каникул стажироваться на различных должностях в банках, которые связаны договорами с вузами. Целесообразно выпускникам специализированных вузов выполнять дипломные работы на материалах банка, который собирается предоставить выпускникам работу .

Западные бизнесмены считают, что пока предприниматель работает он должен учиться. Финансово-кредитные организации исключением не являются. Постоянно расширяется сфера банковских услуг, изменяются организационные структуры в связи с конъюнктурой рынка, банк инвестирует различные отрасли хозяйства, внедряется новая техника, используется Интернет. Все это создает предпосылки для постоянного повышения квалификации работников. В западных странах расходы на повышение квалификации колеблются от 7 до 12% от суммы заработной платы персонала. Крупные банки, как правило, организуют повышение квалификации своими силами или привлеченными преподавателями для работы внутри организации с отрывом или без отрыва от работы. Более мелкие банки пользуются услугами централизованных курсов повышения квалификации. Повышение квалификации в банках западных стран престижно и связано напрямую с деловой карьерой. После окончания учебы работников повышают в должности либо повышают им заработную плату.

К сожалению, российские банки в своем большинстве не имеют стратегических планов переподготовки сотрудников, отсутствует необходимая мотивация и объективная оценка результатов учебы. Организация подобной учебы – одна из важнейших задач служб по управлению персоналом.