Friedman eller du professionellt utnyttjande av underordnade. Du eller du: professionellt utnyttjande av underordnade. Regelbunden ledning för en rationell ledare

12.11.2021

Alexander Fridman

Du eller du: professionellt utnyttjande av underordnade. Regelbunden förvaltning för en rationell ledare

Alla rättigheter förbehållna. Ingen del av den elektroniska versionen av denna bok får reproduceras i någon form eller på något sätt, inklusive publicering på Internet och företagsnätverk, för privat och offentligt bruk, utan skriftligt tillstånd från upphovsrättsinnehavaren.

Förord till andra upplagan

Om människor och homunculi

Jag uttrycker min djupa tacksamhet till alla läsare som tog sig tid att informera mig om de brister och felaktigheter som smugit sig in i den första upplagan av denna bok. Tack vare din uppmärksamhet och till och med frätande lyckades jag slutföra och - hoppas jag - förbättra ett antal kapitel och avsnitt.

Dessutom vill jag tacka publiken på mina seminarier och anställda i de företag där jag har lett och fortsätter att leda konsultprojekt om implementering av ordinarie ledning. Tack vare ditt stöd, och ofta din kritiska inställning, kunde jag finslipa, testa och förbättra de principer som måste användas för att förbättra effektiviteten i bolagsstyrningssystemet.

Välståndet före krisen och de "tillfälliga svårigheterna" i ekonomin som följde den avslöjade ett problem som varit djupt dolt fram till nu: företagens låga effektivitet. Chefer tar ännu inte alls hänsyn till verksamhetens effektivitet, eller så övervakar de bara ekonomiskt resultat utan att ta hänsyn till tillståndet i bolagsstyrningssystemet. Enligt min mening är det lämpligt att uppmärksamma två nyckelparametrar som bestämmer, förutom det naturliga iakttagandet av utgifternas lämplighet, den verkliga effektiviteten i ett företag: arbetsproduktiviteten och innehållet i personalarbetet.

Arbetsproduktiviteten avgör hur mycket villkorat arbete en anställd kommer att producera per tidsenhet. Visst är en chefs arbete svårare att "digitalisera" än en vändares arbete, men som du förstår gör det det inte lättare. När det gäller arbetsproduktivitet ligger Ryssland långt efter de länder vars produkter vi på något sätt möter både på inhemska och utländska marknader. Uppenbarligen leder denna situation till högre kostnader och följaktligen bristen på möjligheter till verklig konkurrens.

Utöver hur mycket medarbetaren kommer att göra är det självklart också viktigt vad och när han ska göra. Detta är vad jag kallar "arbetets innehåll". Det är klart att om en anställd, även med hög prestation, gör något som inte alls är nödvändigt, eller nödvändigt, men inte nu, så kommer detta att påverka den slutliga effektiviteten snarare negativt än positivt.

Men tyvärr orsakade den ökade efterfrågan på chefer uppkomsten av de som jag började kalla "homonculi". Deras kännetecken är äventyrliga utseende, imponerande självförtroende, flyt i chefsterminologi, beredskap att lösa alla problem och - en fullständig oförmåga att omsätta sina idéer i praktiken.

Så frånvaron av en "medvind" i form av gynnsamma ekonomiska trender kommer inte att tillåta dåligt organiserade företag att leva bra, och den gradvisa återupplivningen av marknader som har börjat kräver verklig chefsprofessionellitet från chefer, annars kommer konkurrenterna att få allt. Det är inte bra att skylla allt på regeringen, odugliga underordnade och dåligt väder. En ledare är en person som är ansvarig för allt som händer i hans "jurisdiktion". Och ingenting, förutom otillräcklig professionalism inom förvaltningsområdet, hindrar oss från att uppnå den effektivitet som gör att vi verkligen kan konkurrera på vår marknad. Låt oss lämna ursäkter till de svaga. Det är passande för den starka att styra, valet är känt: du eller du. Och må tur och framgång vara på den sida som letar efter möjligheter.

Förord

Några tråkiga ord om förvaltningseffektivitet

Tråkigt, för efter det offentliga erkännandet av det faktum att landet hade gått in i en period av ekonomisk instabilitet, började bokstavligen alla prata om effektiviteten i förvaltningen: först märkte inte de första personerna, och sedan bara de lata.

Tidigare var detta ämne inte särskilt till vår ära av ungefär samma skäl som hälsosam livsstil livet: ingen förnekar dess användbarhet, men det har inte heller bråttom att följa det.

Jag vet inte ens vem, när och varför som klassade personalen som så kallade "immateriella tillgångar". Om man räknar på vad alla typer av personalkostnader kostar företaget så blir beloppen väldigt imponerande. När det gäller arbetsproduktivitet är vi i världsrankingen på den plats som inte ens den minst tänkande jingoistiska patrioten bör vara stolt över.

Både kostnaden och själva möjligheten att omvandla idéer, planer och planer till verkliga resultat beror på klarheten i den operativa ledningen av underordnade, och följaktligen på chefens kvalifikationer.

I en tid av välstånd är det naturligtvis ingen som vill oroa sig för effektiviteten i förvaltningen. Alla är som regel upptagna med omfattande utveckling och med kraft och huvud njuta av frukterna av det välstånd som kommit. Som det anstår upplysta människor känner vi naturligtvis en liten skuldkänsla för vår lättsinne och lovar oss själva en dag, i framtiden, kommer vi definitivt att ta hand om den användbara, men "smaklösa" frågan om effektivitet. Men tyvärr stannar vi oftast för länge i vår komfortzon.

I en period av ekonomisk instabilitet ökar vikten av effektivitet – inte att förväxla med prestation – styrning många gånger!

De flesta av våra ledares tillvägagångssätt för att lösa detta problem påminner om tankarna hos en apa från en välkänd saga, som inte kunde gå ihop för att bygga ett hus för sig själv: på sommaren var det redan så varmt, och i vintern störde vinden och regnet kraftigt.

Under en kris som vanligtvis kommer obemärkt förbi visar det sig att ögonblicket för optimal handlingsfrihet har gått förlorat, och alla resurser läggs nu på att bekämpa konsekvenserna av just samma kroniska ineffektivitet.

Folkvisdom lär att inte ens en apa förädlar en sådan beteendemodell. Så, det kanske är dags att börja bete sig som en representant för Homo sapiens? Det finns dock ingen annan utväg, och ingen annan än vi är skyldiga till att det var ”tidbrist” tidigare. Men borde vi vänja oss vid att övervinna de svårigheter som skapats av våra egna händer? Det förefaller mig som om denna ockupation, på grund av sin masskaraktär och traditionella karaktär, förtjänar att legaliseras som en nationalsport.

Och ännu ett "tråkigt" ämne. Under en kris är människor alltid upptagna av att hitta ytterligare finansiella resurser. Frågan är: är det någon mening med att hälla bensin i ett läckande – det vill säga ineffektivt – system? Säkert, ytterligare medel kan behövas, men de kommer bara att vara användbara om någon parallellt tar ledningens effektivitet på allvar. Annars kommer denna attraherade och inte billiga resurs för närvarande att ätas utan större användning.

Om du tillhör den rimliga minoritet av ledare som inte ens i välnärda tider glömde grundlagarna, måste du nu, i en hård tid, fortsätta denna härliga väg och värdig att efterlikna allt med särskild iver .

Du kanske tror att jag överdriver. Stark rekommendation: bedöm nyktert vad som händer runt omkring. Att gömma huvudet i sanden, lämna en annan del av kroppen utanför, är ovärdigt en ledare. Din tid har kommit, och mycket beror på hur du spelar ditt spel.

Vad handlar den här boken om

Om professionellt utnyttjande av personal och regelbunden ledning som ett sätt att säkerställa denna användbara process.

Nej, detta är inte ett misstag. Titeln säger verkligen ordet "exploatering". Mot bakgrund av universella krav på humanisering, liberalisering, förkastande av auktoritarism, oumbärlig samling av team, avslöjande av kreativ potential, attraktion av verkliga talanger och fullständigt engagemang av underordnade i beslutsprocessen, kan detta naturligtvis verka hädande.

Affärer är en enkelriktad väg. Vem som slog in på denna väg måste förstå: det kommer inte att bli lättare. Varje dag måste ledaren lösa fler och fler uppgifter, och fler och mer komplexa. Det sägs att försummelsen av hackade sanningar kostar oss dyrast av allt. Så det handlar om dem.

Vad man än kan säga så har vi kapitalismen på gården med alla dess karaktäristiska drag. Och detta system av jämlikhet innebär inte.

Verksamheten ska vara lönsam. Vinst, som vi minns från den oförglömliga Karl Marx "Kapital", kan bara utvinnas ur mervärdet. Att tilldela den med efterföljande återlämnande av någon del till den som producerade den kallas exploatering. Håller du med? Låt oss då kalla en spade för en spade och låt oss inte sänka blicken i förlägenhet och rodna blygt.

Hej kära besökare på vår blogg. Vi fortsätter vår serie med intervjuer och idag är vår gäst expert inom området regelbunden ledning, konsult och affärscoach - Alexander Fridman.

Vilka är tre egenskaper som en person måste ha för att bli en bra ledare?

Vem ska betala för personalutbildning? Varför full affärsautomatisering inte alltid är bra, och hur förstår man att du är på rätt plats?

Vi kommer att prata om detta och många andra saker, och naturligtvis använda exempel på småföretag idag. Läs artikeln vidare eller se videon - du väljer 😉

Nikita Zhestkov: Var ska småföretagsledning enligt din åsikt jämföras med marknadsföring?

Alexander Fridman: Ur min synvinkel är ledningen i toppen av alla processer, eftersom den hanterar marknadsföring.

Marknadsföring i sig fungerar inte. Du kan ta en supermarketer, bra, men de måste också hanteras, och marknadsföring måste byggas in i företagets ledningssystem, korrespondera med försäljning, logistik och produktion.

Vem kommer att göra allt detta? Allt som händer av sig självt görs illa. Så, från ovan kommer ledningen, som klarar sig.

Och i denna mening skiljer sig marknadsföring i grunden inte från logistik, från något annat - det här är framgångens komponenter.

Låt oss vara ärliga, vilket är bättre - att tänka bra och producera dåligt, eller att producera bra och sälja dåligt? Det går inte ihop.

Resultatet blir om vi kopplar allt korrekt. Små företag måste ha detta i åtanke. För oavsett vilket ben han börjar halta på så blir det fortfarande dåligt.

För mig är ett tecken på ett litet företag när ägaren personligen hanterar underordnade och som regel räcker intelligens för detta. I början.

Men när verksamheten växer, om verksamheten kan drivas in i omloppsbana, är det dags att skaffa sig yrkeskunskaper. Bättre förr än senare.

Du skriver ofta på din hemsida en sådan fras att det inte finns några magiska piller, det finns ett system.

Det vill säga, du är övertygad om att du kan göra en bra ledare av vilken person som helst? Eller finns det fortfarande människor som inte har anlag för detta?

Ledaren är samma yrke. Och för vilket yrke som helst kan det finnas förmågor och kontraindikationer. Det finns människor som på grund av sin natur helt enkelt har det svårare.

Människor med vilka karaktärsdrag kommer att vara svårare?

Jag kan nämna tre egenskaper som är viktiga för en ledare:

Tankens öppenhet. Jag förstår öppenhet som förmågan att lära sig och lära sig om.
Uthållighet. Det syftar på förmågan att övervinna hinder, förmågan att förlåta sig själv, förmågan att ta sig igenom svårigheter.
Och om en ledare har uthållighet, men det inte finns någon öppenhet i tänkandet, förvandlas uthållighet till envishet och kategoriskhet.
Om en person har ett öppet sinne, men ingen uthållighet, förvandlas han till en "fångare". Han förstår allt, men han kan inte göra någonting.
Krävande. Ledaren måste kunna fråga folk. Om ledaren inte vet hur man gör detta kan han bara arbeta med exceptionellt respektabla människor, från vilka ingenting behöver krävas, som kommer att göra allt själva.

Och utan dessa tre egenskaper blir det svårt för en ledare. Resten är såklart välkomna. Men jag ser dessa tre egenskaper som viktiga.

Är dessa tre egenskaper inneboende hos en rysk person? Vi jämför oss ofta med amerikaner. Ändå, är detta vår mentalitet eller har amerikanerna samma sak?

Du vet, om antropologi eller sociologi, kulturstudier - jag är ingen specialist, men om du ursäktar mig så vänder jag det lite annorlunda.

För det första förefaller det mig att för Ryssland är den tyska ledningsmodellen att föredra, eftersom vi mentalt är mindre på kant med dem.

Vi är logiskt sett närmare dem än amerikanerna. Detta är min synvinkel. Men återigen, Ryssland är också enormt, regionerna skiljer sig från varandra, så det här är ett mycket villkorat samtal.

Alexander Fridman om ledningsmodellen i Ryssland

Amerika är smedjan av management, det uppfanns där. De ledande managementskolorna finns där, ett litet antal är Storbritannien, Frankrike, men de viktigaste finns där.

Men det händer att de frågar, men kommer västerländsk ledning att fungera för oss? Western - vad är det? Vad ligger väster om Kaliningrad?

Jag hittade en sådan förklaring för mig själv - principerna för förvaltning är oförändrade. Som matematikens eller sopromatens principer.

Men tillämpningen av principer kan inte undgå att ta hänsyn till mentaliteten. Och därför är en direkt överföring av tekniker omöjlig utan att förstå hur allt fungerar.

Klassisk paradoxhistoria. När Japan på 60-talet visade Amerika marknaden för radioutrustning och bilar.

Amerika började kopiera den japanska erfarenheten. Men det mest intressanta är att ledningen togs till Japan av Edwards Deming, det vill säga den kom av en amerikan. Och de började göra omvänd översättning igen, och det blev dåligt.

Detta är en klassiker av alla läroböcker - konflikten mellan amerikanska och japansk ledning. Ryssland är inte alls en paria här.

Detta, ursäkta mig, är ursäkterna från odugliga ledare som, i avsaknad av resultat, alltid svarar på mina dialoger på samma sätt.

Och de ser ut ungefär så här: "Tja, vi är i Ryssland." OCH? "Jaha, du vet vad det är för folk vi har." Vad har vi för människor? "Ja, du förstår våra seder." Jag berättar alltid för dem min favoritfras:

"Gubbar, om ni inte vet hur man klarar sig behöver ni inte ursäkta er med tullen. Ryssland borde inte vara ansvarigt för dig. Om du inte själv kan det, är Ryssland skyldig."
Alexander Fridman

Mentaliteten är olika i alla länder, men principerna för förvaltningen är desamma. Det finns ingen anledning att imitera någon, du behöver studera.

Men när vi studerar framgångssagan kan vi inte bara kopiera de saker vi gillar.

Vi kommer att minnas den gamla historien om den gamle mannen Hottabych, som kopierade telefonen och gjorde den av svart marmor. Allt är bra, men av någon anledning fungerade inte telefonen.

Att försöka "copy-paste" utan att förstå hela mekanismen och inklusive mentaliteten är meningslöst. Jag brukar säga kopiera – nej, studera och förstå – ja.

I vilken utsträckning är din senaste bok baserad på amerikansk teknik?

Min bok How to Punish Underlings är inte baserad på amerikansk teknik. Den bygger på skärningspunkten mellan management, psykologi och lite pedagogik.

Nu ska jag berätta, förmodligen, en rolig sak. Min bok, om du litar på förlagets sökning, är den enda i världen om straff.

En sökning gjordes i det engelsktalande och rysktalande utrymmet. Det finns inga böcker om straff inom managementområdet. Och just detta återspeglar, förefaller det mig, en ganska förståelig politik av dubbelmoral.

Om min egen bok

Många stater har en lag om att en anställd kan sluta på en gång, men arbetsgivaren kan också säga upp honom på en gång.

Det vill säga att de har lika rättigheter. Demokratismen i västerländsk ledning är kraftigt överdriven, vi bedömer den efter böcker där det finns känslor, och verkligheten där är mycket mer stelbent.

Sen om böter. Här i Ryssland är de förbjudna. Officiellt. Men ändå gör de det alla. Berätta därför för mig, är böter motivation, stimulans eller demotivation?

Faktum är att min bok "Hur man straffar underordnade" bara handlar om moraliska straff.

Dessutom anser jag materiella straff för människor som tycker är extremt skadliga.

Men nivån på lägre ledning är så dålig än så länge att det helt enkelt inte kommer att fungera utan att bötfälla säljare eller vaktmästare.

Jag tycker inte att ekonomisk bestraffning är ett bra verktyg. För det första är böter ett tecken på hjälplöshet, eftersom ledaren inte behöver böter, han behöver ett resultat.

Dessutom anser jag att böter är en form av intern företagskorruption. Ett enkelt exempel: Du bötfäller mig för att jag är sen.

Jag vet kostnaden. Det vill säga, jag kan betala dig detta belopp och vara sen. Så? Nej, det här är nonsens.

Som jag redan sa, det första är chefshjälplöshet, det andra är att genom att ta pengar från en anställd går chefen faktiskt in i en korrupt konspiration.

Och ytterligare en anledning, den tredje - att ta pengar från en anställd, chefen undertecknar sin egen hjälplöshet.

Han tvingas ta ut en avgift för något som inte kan ge resultat. Det förefaller mig ideologiskt och tekniskt absolut fel.

Och jag tycker att huvudet använder ledningskompetens ska säkerställa resultatet och förhindra att arbetstagaren begår en kränkning.

Du har inte ett sådant förhållningssätt att företaget ska ha en mänsklig faktor. Eller är det hela systemet?

Vi kan inte bortse från den mänskliga faktorn. Ledarens huvuduppgift är att sätta ihop ett team av likasinnade för att säkerställa resultatet.

Jag tror att en av delarna av chefens jobb är att säkerställa professionellt utnyttjande av tillgångar.

Tillgångarna är de underordnade. I professionell drift kan den mänskliga faktorn inte ignoreras.

Vi måste ge ett individuellt förhållningssätt, vi måste försöka ge människor det arbete de gillar, och de kommer att göra det briljant. Men även i små företag hittar du inte alltid ett jobb för alla.

Ja, även vid den här tiden på dygnet, och även vid den här tiden på året. Tänk om en anställd är på dåligt humör på morgonen. Det visar sig den mänskliga faktorn.

Men varför inte ge honom ett jobb nu? Till exempel: om Masha älskar päron, och Dasha älskar äpplen, och jag har både päron och äpplen, så är det förmodligen bättre att mata en med det hon älskar.

Men detta är inte alltid möjligt, eftersom personligt beroende kommer att uppstå. Masha kommer inte att kunna äta äpplen, och Dasha kommer inte att kunna äta päron. Varje individualisering har gränser över vilka den blir olönsam.

"Vi måste ge ett individuellt förhållningssätt, vi måste försöka ge människor det arbete de gillar, och de kommer att göra det briljant. Men även i små företag hittar du inte alltid ett jobb för alla.”
Alexander Fridman

Jag gillade din fras "professionellt utnyttjande". Det visar sig att det leder till att personalens alla misstag reduceras till huvudets huvudmisstag.

Det vill säga, kan vi med säkerhet säga att allt som händer i företaget är ledarens handlingar?

Absolut. Fel bin ger fel honung. Människor arbetar på det sätt som de hanteras.

Och varje chef förtjänar sina anställda. En professionell ledare har inga dåliga underordnade.

Efter att konkurrensen börjat växa, marknaden börjar krympa och en kris sätter in, förstår ägaren att skruvarna måste dras åt.

Och han börjar dra ut på tiden, och personalen börjar antingen smula sönder eller protestera.

Går det i det här fallet att rätta till det ekipage som redan fanns, eller är det fortfarande nödvändigt att förstå att den gamla hästen inte längre går att sela?

Det finns faktiskt något sådant som stadierna av organisationsutveckling.

Om en person inte behöver anpassas så är han redan vår. Krafter sorteras ut som vapen i beredskap. Han sträckte ut handen - tog det, gjorde det, normalt. Men vi kan inte bygga ett femvåningshus med ladugårdsteknik.

Om likasinnade

Det finns något sådant som behovet av att ändra principerna för förvaltningen. En av de grundläggande aspekterna av utvecklingsledning är vad strategisk ledning gör.

Han måste förstå att oavsett vad du börjar, kommer motståndet att förändra status quo. Detta är den första. För det andra kommer motståndarna ofta att vara bland de bästa.

För ju bättre en person är i det föregående stadiet, desto mindre intresserad är han av förändring. Självklart måste företaget göra allt för att bevara genpoolen. Men företaget måste vara redo att skära.

Ett av alla ledares mest akuta problem är att personalen hela tiden drar i ledaren.

För varje fråga, för varje liten sak. Ge några av de enklaste verktygen som kan implementeras just idag.

Okej. Jag ska ge det. Men samtidigt kan du göra en reservation. Jag har en mycket negativ inställning till idén om att känna till yrket genom huvudhemligheten.

Huvudhemligheten - jag vet och jag kan. Det finns ingen hemlighet i något yrke. Det är nödvändigt att känna till inte lösningen, utan principen för lösningen.

Så råd: det första är att ge människor en garanterad dag och tid för mötet. Kvantitet, frekvens beror på typen av aktivitet. Till exempel är varje toppchef garanterad två timmar en gång i veckan.

”Människor arbetar som de leds. Och varje chef förtjänar sina anställda. En professionell ledare har inga dåliga underordnade.”
Alexander Fridman

Men förutom det här planerade mötet måste jag ha andra åtkomstpunkter. Jag brukar rekommendera detta: en underställd kan träffa mig till exempel på torsdag kl. 15.00-16.00 som planerat.

Måndag, tisdag, onsdag i slutet av dagen är jag alltid på plats och lyfter fram ”kaptensbron”. Den underordnade vet att han kan ringa mig, min telefon fungerar och kontakta mig.

Den tredje möjligheten är att jag har så kallade "windows of chaos" i mitt schema. Låt oss säga att jag jobbar från 09:00 till 11:00 och från 11:00 till 12:00 har jag ett "kaosfönster".

Och en underordnad som inte kan vänta tills "kaptenens brygga", det vill säga ärendet är brådskande, öppnar min kalender och säger: "När är Alexanders nästa kaosfönster?"

Och slutligen nödkanalen. Med ett rop av "vakt" kan han bryta sig in i mig när som helst och få mig var som helst.

Men vi förstår att om han gör det han väntar på en paus med ett rop av "vakt" ... kommer det att bli en pedagogisk process.

Om han klättrar på paus med det han väntar till kvällen blir det en pedagogisk process. Om han på kvällen behandlar att han väntar på ett planerat möte för andra gången blir det en pedagogisk process.

Därför räcker det inte att skapa regler, du måste stödja dem. Om två veckor brukar allt vara uppställt.

Men återigen, nyanserna: du behöver träffa någon en gång i veckan, med någon en gång om dagen och med någon en gång i månaden är tillräckligt. Detta är okänt för mig.

Sammanfattningsvis villkorligt enkla vägen avlasta ledaren från ständiga "ryckningar".

Detta är en serie schemalagda möten - en gång, och möjligheten till extraordinär tillgång - två. Och slutligen, akut - tre.

VI ÄR REDAN MER ÄN 29 000 personer.
SÄTTA PÅ

Är det möjligt att omedelbart hitta en "färdig" anställd för närvarande?

Arbetsmarknad, brist på personal i alla städer, och de största städerna. Det finns 300 000 människor i staden, säger de - inte att hitta, i Moskva, säger de - inte att hitta, i mitt hemland Lettland, där en miljon tvåhundra bor - inte att hitta.

Det finns ingen dålig arbetsmarknad, det är hård konkurrens om arbetskraftsresurser. Därför måste du kunna tävla.

Följande. Krav på tjänsten bör vara knutna till funktionaliteten. Mycket ofta försöker de leta efter Batman, det vill säga en person som är perfekt motiverad, professionell, galen moral, och så vidare.

Det vill säga att alla letar efter de perfekta människorna. Och det finns inga. De tar fortfarande de som är. Men de arbetar med dem som om de vore perfekta. Det blir dåligt. Det finns ett talesätt som säger: "Om du letar efter en trollkarl får du en berättare."

Om idealiska medarbetare

Därför är det möjligt att hitta, men först och främst måste det finnas en intern tävling, du måste först utveckla din egen, och först sedan leta efter den.

Men då igen, om det inte motsäger deras egenskaper. Du behöver inte lära din hund att klättra i träd.

Och hur kontrollerar man att en person inte kommer att stjäla? Finns det någon specifik metod?

Metodiken är ganska standard. För det första, när vi talar om att bedöma människor måste vi komma ihåg citatet från amerikanen George Patton att det inte finns några garantier i denna smutsiga värld, det finns en möjlighet. Professionella arbetar med sannolikheter.

Om du gör något rätt är sannolikheten högre. Att göra det fel - sannolikheten är lägre, och betydligt, exponentiellt.

Och noggrannhet - aldrig. Det finns ganska professionella tester som låter dig identifiera uppenbara böjelser hos en person, inte bara att stjäla, utan att bryta mot avtal, spela på "själv".

Jag känner inte till några andra enkla metoder. Jag är inte redo att lösa komplexa problem med enkla metoder.

Det finns testmetoder, som även kan innefatta en polygraf. Men det garanterar inte heller 100% noggrannhet.

Låt oss gå tillbaka till det verkliga livet. Det finns sådana hackade åsikter - människor förändras, eller vice versa, människor förändras inte.

Det andra alternativet är mer populärt. Inom medarbetarnas ram: förändras de eller är det inte längre meningsfullt? Om vi ser att han misslyckas.

Varje person har någon form av elasticitet, motståndskraft, som vilket system som helst. Vissa saker kan han förändra, vissa saker kan han inte.

Och så, när något inte går igen, är det alltid frågan "Vad orsakade det?" Brist på kunskap, brist på erfarenhet, brist på kompetens?!

För det händer att en person helt enkelt inte har teknik, och företaget har inte satt upp ett återkopplingssystem.

Vi delar in företagare i två typer. Det finns företagare som anser att anställda kan och bör utbildas.

Och det finns de som säger att jag ska investera pengar i honom nu, han kommer att lämna och öppna sitt eget företag. Ändå är det nödvändigt att träna eller inte, och huvudfrågan är - vem ska betala?

Först, behöver du träna? Låt oss lösa det tekniska problemet med dig. Jag behöver en anställd för att kunna göra vissa saker.

Om han vet hur behöver han förmodligen inte tränas. Å andra sidan finns det en tanke om att om han inte vet hur, då behöver jag sparka honom och leta efter någon som kan.

Men jag ska genast säga att ur lagbildningssynpunkt är det mer lönsamt att träna sin egen, som förstår något.

Tänk om han lämnar och startar sitt eget företag? Trodde du att om du inte tränar dem så stannar de?!

Här ser jag inget dilemma alls, eftersom ledaren väldigt ofta letar efter en lösning utan problem. Och jag kommer att säga det här - det finns inga problemfria beslut i ledningen.

Du väljer mellan olika typer av problem. Och det finns problem under utveckling, och det finns entropiska problem.

Och vi väljer mellan dem. Men vi väljer aldrig mellan att inte ha några problem och att ha problem.

Om träning

Vem betalar? Jag anser att ett företag bör investera i sina anställda. En annan fråga är att det inte ska lära ut vad de är intresserade av, utan vad företaget behöver.

Att lära ut det som är intressant, och inte det som behövs, är endast möjligt som en ytterligare motivation. Du styr mig, du skapar motivation för mig.

Till exempel uppnådde Alexander Friedman lysande resultat, och företaget betalade honom en kaktusuppfödningskurs i Atacamaöknen, eftersom Alexanders hobby är att odla kaktusar.

Det påverkar inte hans korsstygnskicklighet på något sätt. Men detta är väldigt motiverande, eftersom han själv inte kommer att betala för den här kursen.

Och företaget betalade boende för honom och hans familj för träningen och boendet på SPA-resorten i Atacama. Alexander Friedman är stolt. Detta är ett undantagsfall.

I andra fall utvecklar företaget mig enligt mitt yrke och säger: "Alexander, du har ingen rätt att vägra utveckling."

Det demokratiska företaget McKinsey svarade bra på detta – utveckla eller bli fri.

Du kan inte vägra, jag frågar dig inte om du vill lära dig. Vill du jobba så studerar du.

Du vill inte jobba – gratis. Du kommer att studera med oss, och vi kommer att ge dig metoder.

När du betalar mig för träning har du rätt att sätta press på mig. Dvs du frågar inte om jag vill plugga.

Nej, självklart, du säljer den, berättar vad den är till för, men helt plötsligt ville jag ändå inte. — Nej, det är jag inte intresserad av.

Och du säger till mig: "Alexander, du förstår inte. Detta beror på din tillväxt och vistelse i företaget. Vi behöver dig inte i din nuvarande egenskap. Men vi vill inte förlora dig.

Därför, om du vill stanna - vägen dit är genom korsstygn. Eftersom företaget står inför strategiska och....”, - och sedan kommer motivationen. Och jag måste förstå mycket väl mellan vad och vad jag väljer.

Men situationen förändras när du säger: "Alexander, nu betalar du för en del av din utbildning och vi betalar för den andra."

För det första uppfattas det som utpressning. Varför är det så att du som ledare vill ha min utveckling, samtidigt som jag måste betala? Du investerar i dig själv genom min träning.

Dessutom finns det ett annat koncept: jag betalade, och nu har jag rätt att bestämma om jag ska ansöka eller inte. Jag betalade, det är min, eller hur?

Jag vill - jag vill, jag vill - nej. Vad är din verksamhet? Jag betalade för det. Jag köpte en jacka och jag har den inte på mig. Och det är så det fungerar.

”Jag tycker att ett företag ska investera i sina anställda. En annan fråga är att det inte ska lära ut vad de är intresserade av, utan vad företaget behöver. Att lära ut det som är intressant, och inte det som behövs, kan bara göras som en ytterligare motivation.”
Alexander Fridman

Därför är det faktum att människor kommer att motiveras att genomföra för att tjäna sina pengar en helt felaktig premiss.

En annan fråga är att man måste kunna genomföra en underlåtenhet. Detta kräver också verktyg. Det vill säga, jag gick en utbildning och sedan träffar chefen mig och säger: ”Alexander, har du varit på ett seminarium om delegering?

Ja. - Säg mig, vad intresserade dig mest? – Åh, jag lärde mig mycket där. – Alexander, vad jag vet ger tränaren läxor. Du slutförde dem, eller hur?

Jag tänkte göra dem, men jag har inte gjort dem än. - Säg mig, snälla (ta fram en penna), när tänker du göra det här? - ...

Ah, du kan inte nämna ett datum nu. Snälla skriv till mig e-post, jag vill hålla mig à jour med din utveckling.”

Låt oss föreställa oss att den 5:e pratade chefen med mig och sa: "Alexander, du gjorde verkligen dina läxor och det är bra.

Säg mig nu, var ska du börja? Förstår du?! Du styr mig, du skapar motivation för mig.

Därför anser jag att det bara är företaget som ska betala. Allt annat är avgifter.

På begäran av majoriteten ställer jag en fråga. Jag har 20 personer i mitt företag. Och låt oss föreställa oss att jag vill automatisera verksamheten och slutligen, som en vanlig entreprenör, ta mig ur det.

Så att verksamheten fungerar för mig, inte mig för den. Hur lång tid tar det att få 80-90 % i konkurs?

Jag ska börja lite på avstånd. Det här är bara vår mentalitet. Vi vill inte leda. Vi överväger detta: hur mycket kan du vinda nerverna redan ...

Och detta är förresten en grundläggande skillnad från kamraterna väster om Kaliningrad - åtminstone det gamla Europa och Amerika. De jobbar där hela livet.

Det är olika i olika länder. Eftersom en person är hans plats för självförverkligande. Han tänker inte gå i pension.

Och om han går kan han anställa vd, men tar fortfarande del av företagets liv.

Rollen och strukturen förändras, men personen lämnar inte verksamheten. Andra. För att ta mindre del - denna fras "inte jag för affärer, utan affärer för mig" - är det nödvändigt (nu kommer du att skratta åt svaret) att verkligen inrätta ett företagsstyrningssystem. Allt.

Vad är klockan? Plus eller minus en mil?

Jag svarar inte. Eftersom det beror på ditt företag, det beror på dess nuvarande tillstånd, det beror på om ditt företag har pengar till en professionell chef.

Ledaren lider för att han inte är proffs. Vi har en nästan noll marknad av professionella chefer som man kan lita på med företaget, och dessa människor är knutna någonstans.

Och tills det finns tillräckligt många för att arbeta i ett relativt litet företag, så jag råder dig att glömma den här historien helt och hållet.

Och jag skulle ställa en fråga som jag inte ens ber om svar på: varför vill du lämna verksamheten så mycket? Svara själv på den här frågan.

Kan detta bero på att ledaren utför bragder varje dag? Han går varje dag som till krig, och inte till arbete som ger glädje.

Om du inte är professionell är det svårt för dig. Professionella lider sällan på jobbet. Varför kommer de lugnt till jobbet? Allt är klart för dem. Detta är en grundläggande skillnad.

Mitt i ett samtal

Men återigen, å andra sidan, om en person arbetar från hjärtat, då är det också svårt för honom, men när han lämnar jobbet har han arbetströtthet.

Visst är han trött, men han förstår vad han gjorde, förstår varför, förstår vad som kommer att hända imorgon.

Men när han uträttade mirakel hela dagen, i obegripliga hopp, när han slogs med verkligheten, här kryper han ut utmattad.

För han förstår att i morgon igen, på ett sätt som är okänt för vetenskapen, borde han få ett resultat. Det är därför ledare springer.

Inte för att de är lata. De tröttnar på att lida. Varför lider de? För de är inte proffs.

Därför, kollegor, bli proffs, titta sedan. Du kommer att få ett svar - "Hur länge kan jag lämna verksamheten?". Eller så vill du kanske inte lämna det. Vi behöver en sådan ko.

"Ledaren är alltid där den behövs det här ögonblicket. Det här är en ledares konst - att förstå var du borde vara nu, och vad är din modell nu, hur kommer du att motivera människor."
Alexander Fridman

Sista frågan. Låt oss ta två historiska ledare - Spartacus och Napoleon. De har konceptuellt olika förvaltningsstrategier.

Spartak är alltid i spetsen, före laget, och den första att hamna i strid. Napoleon står förstås på den högsta punkten och pekar med fingret vart han ska springa.

Båda slutade förresten illa. Jag skulle vilja säga med ett citat från Zhvanetsky: "Vad du än gör med en person, en hund kryper på en kyrkogård." Som han säger: "Överätande leder till fetma, och underätande leder till anorexi."

Min fråga är, framför eller bakom, eller i mitten, omgiven av skydd, om ledaren ska stå. Hur bättre på 2000-talet?

För det första är jag inte av ironi och inte av kontroverser, jag är väldigt lugn om dessa fraser - "förvaltning av 2000-talet", "förvaltning av 20-talet".

Ledarskap är en uppsättning verktyg. Och ledaren måste kunna vara mångsidig. Han måste förstå när han ska leda attacken, och när han ska stå i centrum och när han ska stå och ge kommandon.

För det finns situationer när du behöver leda, motivera och vara den första att ta en spade.

En ledare är någon som kan organisera och inspirera. Det finns inget svar - i mitten, bakom eller framför.

Ledaren är alltid där den behövs för tillfället. Det här är en ledares konst - att förstå var du borde vara nu, och vad är din modell nu, hur kommer du att motivera människor.

kort om det huvudsakliga

De som läser till slutet är riktigt bra kompisar. Vi är säkra på att du nu vet lite mer än de flesta företagare.

Och du kommer att använda Alexanders råd i din yrkesverksamhet.

P.S. Tack till Baikal Training Center för hjälp med att skapa intervjun. Utan dig är vi ingenstans.

Till en början fascinerade hon mig mycket. Hon lovade att svara på mycket viktiga frågor för mig. Efter 50 sidor blev jag besviken - boken avslöjar inte eller avslöjar inte helt svaren på dessa frågor. Så jag rekommenderar inte att läsa den.

Men hon fick mig mycket väl att tänka själv, jämföra olika åsikter, väckte många tankar. Det händer ofta att man läser en bok, och plötsligt inser man vad som stod i en annan bok, läst för 2 år sedan.

Det här är en enda stor reklam för Alexander Fridmans träningar. Det finns många väldigt vackra och smarta argument om fördelarna med managementteori, om behovet av att ständigt lära sig och om det faktum att med due diligence och öppenhet för det nya så är ledarskapsförmågan tillgänglig för alla. Men själva teorin avslöjas inte! Det skrivs bara om hur bra det är, och att varje ledare med självrespekt är skyldig att studera. Konstant "arbete med invändningar" av läsaren bedrivs. Sorgliga och smärtsamma bilder av misslyckandet med att ordentligt studera teorin om management ritas ständigt. Det är tryck på alla smärtpunkter och förhårdnader hos en typisk ledare. Och genom sidan, som i förbigående, men med avundsvärd uthållighet, nämns att författaren bedriver utbildningar.

Det är sant att de säger att hans träning är riktigt bra.

Det är som en reklam YouTube-kanal för ett företag som utför reparationer eller byggarbete. Det är nödvändigt att göra det för att väcka uppmärksamhet, berätta förment användbar information, men samtidigt måste du berätta de sakerna för att inte ge något till konkurrenterna, och för det tredje måste du se till att, baserat på resultatet av att titta på alla videor, kunde kunden fortfarande inte göra detta arbete utan dig!

Efter att ha sett minst 100 videor från en sådan kanal kommer du att förstå detta:
"Jag lärde mig många intressanta små knep för att bygga en stuga. Men jag har fortfarande ingen aning om hur man bygger den själv!!! Dessutom: min osäkerhet har bara ökat: nu ser jag hur många olika små saker du kan gå fel! Åh Jag vet inte hur många än!!!Det ser ut som att de här killarna (författarna till kanalen) vet hur man bygger en stuga, eftersom de pratar så mycket om det!

Jag gillade beskrivningen att samma manifestationer kan ses olika beroende på om framgång uppnås:

Mycket har sagts om individens roll i historien. Men det förefaller mig som att bedömningen av vissa egenskaper hos just denna personlighet i huvudsak beror på publikens humör för närvarande eller på de uppenbara resultaten. Så i början av certifieringen av en framtida kandidat, när alla är fulla av hopp eller när en nytillsatt VD leder företaget till snabb framgång, presenteras egenskaper som tuffhet, beslutsamhet och risktagande som positiva och värda varje typ av imitation.

Mindre ojämnheter, om de inte dämpas, presenteras som reserver för tillväxt eller som omständigheter som ännu inte har täckts av den nytillverkade ledarens välgörande inflytande. Om företaget inte har visat radikal framgång, presenteras samma karaktärsdrag redan som uppenbara orsaker till kollapsen: de säger att besluten var för riskabla, och avgången av medlemmarna i det gamla laget var förgäves, och den nya ledaren sköt bort människor med sin stelhet.

Och om ett beslut fattas om att ersätta en spelare på planen, visar det sig ofta att alla resultat som tidigare noterats som positiva inte alls uppnåddes tack vare, utan tvärtom, trots den vanärade ledarens aktiviteter, och till och med av andra människor.

Jag gillade typifieringen av styrsystem:

Operativsystem 1. "Direktiv hantering"

Definition: "Jag är chefen, du är dåren!".
Underordnade måste göra vad och hur ledaren bestämmer. Skulden för bristen på resultat läggs inte på den underordnade, såvida han inte avvikit ett jota från den mottagna ordern.

Grunden för framgång: det otvivelaktiga utförandet av chefens order, uteslutningen av alla typer av motstånd från underordnade, frånvaron av förutsättningar och möjligheter för att inte uppfylla någon av parametrarna för arbetsuppgifter.

Fördelar: snabba beslutsfattande på grund av centralisering, hög hanterbarhet, bra disciplin, okränkbarhet av ledarmakten.

Nackdelar: en minskning av hastigheten i beslutsfattandet när strukturen växer, en hög sannolikhet för fatala ledningsfel, en låg grad av användning av mänsklig potential, behovet av gynnsamma yttre förhållanden.

Begränsningar: fullständigt beroende av ledarens medfödda diktatoriska talang, minskad hanterbarhet i enlighet med "kvadratavståndet" från diktatorn och en ökning av verksamhetens omfattning, de tillhörande begränsade möjligheter till utveckling av strukturen.

De rådande typerna av underordnade: psykologiskt beroende, icke-konkurrenskraftiga på arbetsmarknaden, oprofessionellt. Om diktatorn är en stor mästare, läggs de pragmatiker som är redo att lära av honom, om än på bekostnad av förnedring, till denna lista, och uppfattar detta som en utmaning och en användbar erfarenhet för efterföljande karriärtillväxt eller för att organisera sitt eget företag .

Operativsystem 2. "Manipulation management" (I OJSC "NIPOM" - sådan)

Definition: "Vad är du, min kära?!" Underordnade är alltid skyldiga till något. Om de började göra det utan ett kommando - i godtycke. De startade inte - i brist på initiativ. Vi fick resultatet - varför så liten? De fick det inte – varför, när alla resurser tillhandahölls dem? Instruktionerna är medvetet vaga. Ett verk kan tilldelas olika artister, utan att ange deras ömsesidiga befogenheter och utan att överhuvudtaget informera om faktumet av parallellt arbete. De kan svara på en direkt fråga: "Tänk själv, vad får du betalt för?"

Grunden för framgång: supervinster genom användning av "hål" i lagar och förordningar, brott mot alla typer av interna och externa skyldigheter, metoder för hård / bedrägeribaserad exploatering av personal.

Fördelar: hög, om än kortsiktig, avkastning på mänsklig potential, hög hållbarhet på grund av centraliseringen av alla typer av auktoriteter, hög tillväxttakt under perioder av instabilitet, förmågan att "omfördela leken" eller "byta spelbord" i i rätt tid, vilja att ta risker, hög (på grund av villighet att ignorera skyldigheter) snabbheten i företagsomvandlingen.

Nackdelar: dåligt rykte, frekvent byte av en betydande del av personalen, svagt motstånd mot hård och systemisk konkurrens, stort beroende av gynnsamma yttre förhållanden, behovet av konstant kamp med de av de underordnade som strävar efter att lura själva strukturen, få sina del av lyckan.

Begränsningar: fullständigt beroende av nivån på ledarens medfödda marionetttalang, minskad hanterbarhet i enlighet med "kvadrat avstånd" från dockspelaren och tillväxt i verksamhetens omfattning, i samband med detta begränsade möjligheter till utveckling av strukturen.

De rådande typerna av underordnade: psykologiskt beroende, icke-konkurrenskraftiga på arbetsmarknaden, oprofessionellt. Professionell, men samtidigt godtrogen, naiv och vackerhjärtad, som tror på löften och lyckas lyfta strukturen väl fram till ögonblicket av fullständig besvikelse och slutlig insikt. Cyniker, som varje dag ges möjlighet att visuellt verifiera riktigheten av sin egen position i livet.

Operativsystem 3. "Improvisationsledning" (I LLC "Sportattraktioner" - sådant)

Definition: "Ta mer, kasta mer!" Underställda förväntas vara snabba, initiativrika, driftiga, snabba och helst fullständig synkronisering av tänkandet med ledaren. Det är nödvändigt att gissa vad, när och hur man gör det, eftersom det inte finns någon systematisk probleminställning alls. För felaktiga, men snabba handlingar straffas de sällan, allt hänförs till omständigheterna. Resultaten belönas rikligt. De får sparken för ihärdiga försök att klargöra arbetsuppgiftens parametrar, som ofta misstas för dumhet.

Grunden för framgång: att förutse marknadsbehov, identifiera lediga och potentiellt attraktiva affärssegment, flexibilitet som svar.

Fördelar: hög hastighet beslutsfattande, vilja att ta risker, engagemang och sammanhållning hos personalen, god användning av mänsklig potential, beredskap att förändra aktiviteter, snabba förändringar i arbetsteknik, kreativ atmosfär.

Nackdelar: dålig hanterbarhet, kaotiska arbetsprestationer, avsaknad av systematiska processer, övervägande av strategi framför taktik och generering av nya idéer framför optimering av gamla, en tendens att testa idéer genom handling till förfång för preliminära analyser, de höga kostnaderna av affärsprocesser, en tendens att eliminera problem som har uppstått på bekostnad av deras förebyggande .

Restriktioner: Låg hållbarhet då verksamheten skalar upp och/eller konkurrensen intensifieras/systematiseras och efterfrågan minskar. Behovet av omfattande tillväxtmöjligheter för att täcka de höga kostnaderna för interna processer.

Dominerande typer av underordnade: entusiaster, jack-of-all-trades, karismatiker, kameleonter/bedragare.

Definition: "Allt som görs är nedskrivet, allt som är nedskrivet är gjort." Att sätta mål, slut- och delresultat, innehållet i arbetet och metoder för deras genomförande, punkter och former för kontroll/samordning, typer och skäl för belöningar/straff formaliseras, implementeras och säljs till underordnade.

Grunden för framgång: en enhetlig förståelse av de förväntade resultaten och metoderna för att uppnå dem, tidig och korrekt organisation av nödvändiga åtgärder med optimal kontroll och snabb korrigering av implementeringsprocessen.

Fördelar: hög avkastning på mänsklig potential, stabilitet på kort och lång sikt, lågt beroende av gynnsamma yttre förhållanden, möjlighet till långsiktig planering av alla typer av resurser, lågt personligt beroende på grund av beroende av arbetsteknik och inte på de anställdas förmåga.

Nackdelar: den höga kostnaden för strukturen, mindre (jämfört med andra system) flexibilitet och svarshastighet, komplexiteten i bolagsstyrningssystemet, det långsamma genomförandet av företagstransformationer, ovilja att ta risker och agera under förhållanden med hög osäkerhet.

Restriktioner: behovet av universell, oavsett hierarki, efterlevnad av samma paradigm. Denna funktion är mer irriterande för de ledare som uppfattar sin position som en värdig belöning för sina framgångar och tror att de nu kan slappna av.

Övervägande typer av underordnade: yrkesverksamma som är konkurrenskraftiga på arbetsmarknaden och är intresserade av att fortsätta sin karriär och/eller självutveckling.

Exempel:

Föreställ dig att du har skaffat det modernaste ekolodet och högtidligt släpat det till ditt roddbyss. Du kan lätt förutse att du kommer att stöta på en rad rent tekniska problem. Å ena sidan motbevisar detta inte enhetens grundläggande användbarhet, å andra sidan tillåter det oss inte att dra någon nytta av den i en realistiskt förutsägbar framtid. Troligtvis kommer du högtidligt att installera den här enheten på en hedersplats, tvinga underordnade att torka damm från den och stolt visa den för gästerna.

Så allt kokar ner till: Standardisera först, optimera sedan!

Produktion:

Jag trodde att jag äntligen hittade den bästa den bästa boken i mitt liv, men nej. Boken är spännande men ger inte hela bilden. Så jag känner att jag måste ta råd från den forntida kinesiske filosofen Lao Tzu: "Om du inte har hittat en bok som du skulle vilja läsa, skriv den själv."

Betyg:

Ökning av allmänna utsikter: 4/5

Praktisk användning: 2/5

Kör under läsning: 3/5

Annonsinnehåll

Alexander Fridman

DU ELLER DU:

PROFESSIONELL UTNYTTJANDE AV ÄMNEN

Regelbunden ledning för en rationell ledare

Förord

Några tråkiga ord om förvaltningseffektivitet

Tidigare var detta ämne inte särskilt till vår ära av skäl ungefär som en hälsosam livsstil: ingen förnekar nitiskt dess användbarhet, men de har inte heller bråttom att följa det.

I en tid av välstånd är det naturligtvis ingen som vill oroa sig för effektiviteten i förvaltningen. Alla är upptagna med omfattande, som regel, utveckling och njuter av frukterna av det välstånd som har kommit med kraft och huvud. Som det anstår upplysta människor känner vi naturligtvis en liten skuldkänsla för vår lättsinne och lovar oss själva en dag, i framtiden, kommer vi definitivt att ta hand om den användbara, men "smaklösa" frågan om effektivitet. Men tyvärr stannar vi oftast för länge i vår komfortzon.

I en period av ekonomisk instabilitet ökar vikten av effektivitet – inte att förväxla med prestation – styrning många gånger!

Ja, och ett till, inte mindre "tråkigt" ämne. Under en kris är människor alltid oroliga för att hitta ytterligare ekonomiska resurser. Fråga: är det någon mening med att hälla bensin i ett läckande, det vill säga ineffektivt, system? Naturligtvis kan ytterligare medel behövas, men de kommer bara att vara användbara om någon parallellt tar ledningens effektivitet på allvar. Annars kommer denna attraherade och dyra resurs för närvarande att ätas utan större användning.

Vad handlar den här boken om

Om professionellt utnyttjande av personal och regelbunden ledning som ett sätt att säkerställa denna användbara process.

Nej, detta är inte ett misstag. Titeln säger verkligen ordet "exploatering". Naturligtvis, mot bakgrund av universella krav på humanisering, liberalisering, förkastande av auktoritärism, oumbärlig samling av lag, enande av kreativ potential, attraktion av verkliga talanger och fullständigt engagemang av underordnade i beslutsprocessen, detta kan verka hädande.

Affärer är en enkelriktad väg. Vem som slog in på denna väg måste förstå: det kommer inte att bli lättare. Varje dag måste ledaren lösa fler och fler uppgifter, och fler och mer komplexa. Det sägs att det dyraste för oss är försummelsen av de misshandlade

Friedman eller du professionellt utnyttjande av underordnade. Du eller du: professionellt utnyttjande av underordnade. Regelbunden ledning för en rationell ledare

kort om det huvudsakliga

Annonsinnehåll

Intressant artiklar

Intressant artiklar