Motivációs programok projektorientált cégnél. Projekt motiváció: fejlesztés és megvalósítás

A projektcsapatokat motiválni kell. Ezzel senki nem vitatkozik. A különbség általában a személyzet motiválásával kapcsolatos megközelítésekben van. Ma egy motivációs rendszert fogunk megvizsgálni egy ipari vállalat projektcsapatai számára.

A projekttevékenységeket az oktatási irodalom és az internet meglehetősen jól lefedi, ezért ez a cikk nem tárgyalja a projektmenedzsment szakaszait. Kizárólag a projektben részt vevő munkavállalók hatékony motivációs környezetének megteremtésére összpontosítunk.

Milyen projektek jellemzőek a gyártó cégekre? A lista nem olyan hosszú:

• technológiai vonalak korszerűsítésére irányuló projektek, amelyek biztosítják a technológiai lánc berendezéseinek teljes vagy részleges cseréjét;
• új termékek fejlesztése;
• új termékek gyártásának megszervezése;
• a felhasználók széles körét érintő szoftvertermékek vagy vállalatirányítási rendszerek megvalósítása;
• nagyszabású rendezvények előkészítése, lebonyolítása a vállalati kultúra területén.

Mindezek a projektek meglehetősen nagy számú alkalmazottat érintenek, befolyásuk vagy lefedettségük a vállalat teljes csapatára kihat. Ezért nagyon fontos egy motivált projektcsapat.

Amellett, hogy a bevont munkatársak munkája eleve eredményesebb, fontos, hogy milyen módon alakítják a projekt információs terét. Hogyan reagálnak a vállalkozásra, hisznek-e a sikerben vagy sem, osztoznak az értékeken stb.

A projekt résztvevőinek motivációs rendszerének kialakításához több lépést kell megtenni:

1. A szerepek elosztása a csapatban
2. A projektben résztvevők munkaterhelésének előzetes megoszlása ​​a munkaidő százalékában
3. A munkaerőköltség becslése a projektcsapat minden egyes tagjára vonatkozóan
4. A projektcsapat motivációs rendszerének elkészítése, jóváhagyása

1. lépés – Csapatszerepek kiosztása

Ebben a szakaszban meg kell határoznia azon alkalmazottak körét, akik részt vesznek a motivációs rendszerben. Ennek érdekében a projektmunka ütemezése alapján minden munkához megfelelő végzettségű szakembert rendelnek.

A motivációs rendszer azon munkavállalók részvételét feltételezi, akiknek részvétele a projekt teljes időtartama alatt, az elejétől a befejezéséig várható.

Szükség esetén részt vehetnek a programban azok a munkatársak is, akiknek a részvétele fontos a projekt fontos (kulcsfontosságú) mérföldkövei megvalósításához. Enélkül lehetetlen továbblépni a munka következő szakaszába.

2. lépés – A projekt résztvevőinek munkaterhelésének kiszámítása

Amikor egy projekten dolgozik, ki kell számítania azt az időt, amelyet az egyes résztvevők a megvalósításra fordítanak. A számok hozzávetőlegesek, és általában szakértők határozzák meg. Egyszerűen fogalmazva, feltételezhet a projektben való részvételhez szükséges munkaidő hozzávetőleges százalékáról. Szeretném megjegyezni, hogy teljesen lehetséges kiszámítani a munka tervezett munkaintenzitását, de ez további időt és erőfeszítést igényel.

Például a munkák listája alapján feltételezhetjük, hogy a projekt résztvevőinek a következő terhelése lesz:

3. lépés – A munkaerőköltségek becslése

Ehhez a lépéshez információra lesz szükség a projektben részt vevő alkalmazottak átlagfizetéséről.

Erre az információra azért van szükség, hogy objektíven felmérhesse mindegyikük munkaerőköltségét. Feltételezzük, hogy a munkavállaló, aki az elért fizetési szinten folytatja a munkát a vállalkozásnál, valóban méltányos díjazást határoz meg képzettségéért és erőfeszítéseiért.

Valójában most, miután összegeztük a projekt becsült munkaerőköltségét, meghatároztuk a projekt bérköltségvetését. Ez azt jelenti, hogy a vállalat bármilyen forgatókönyv esetén fizet a munkavállalóknak erre az időre, mivel ez a fő bevételük a munkahelyen.

A motivációs rendszer javasolt változatában a projekt béralapján kívül meg kell határozni a motivációs alapot is. Javasoljuk, hogy a kifizetési alappal egyenlő legyen.

Vagyis a projektcsapat minden tagja dupla fizetésre számíthat a projekt időtartama alatt.

Például, ha Gorjunov P.V. a fenti táblázatból az átlagos fizetés havi 30 000 rubel volt, akkor a személyes motivációs alapja a projektben való részvétel időtartamára nem lehet kevesebb, mint 3 000 rubel ugyanerre az időszakra.

4. lépés – A motivációs rendszer előkészítése és jóváhagyása

Ebben a szakaszban „beállítják” a projekt résztvevőinek jutalmazási rendszerét. Ehhez a következő szabályokat kell bevezetni a rendszerbe:

• A motivációs alap teljes összege arányosan kerül felosztásra a projekt teljes időtartamára;
• A kikötött összeg egyes részeinek kifizetése a projekt egy fontos mérföldkövének teljesítéséhez (az egyik szakasz tényleges megvalósításához) „kötődik”;
• A projektcsapat munkavállalási együtthatója az egyes szakaszok végrehajtása során kerül megállapításra. A csoport növelheti vagy csökkentheti ezt az együtthatót, így újraoszthatja a prémiumot a résztvevők között. A döntés a projektmenedzseren múlik;
• A projekt sikeres (!) megvalósítása után a fizetés alaprészét (bérek vagy tarifák) újraszámítják annak érdekében, hogy biztosítsák azok bizonyos százalékos emelését.

Mindezeket a szabályokat a projektben résztvevők motivációiról szóló rendeletben vagy egyéb helyi javadalmazási törvényben kell ismertetni. Miért írja le, hiszen a menedzser mindig meg tudja ígérni, hogy ezeket az összegeket „feltételek” nélkül kifizeti?

Ha őszintén szeretne dolgozni az alkalmazottakkal, írja le és hajtsa végre. A leírt jutalmazási szabályok hiánya bizalmatlanságot és alacsony motivációt szül. Ezek a produkciós mentalitás gyakorlatban tesztelt jellemzői. Lehet, hogy egyszer elhiszik, vagy félreértik a megállapodásokat/ígéreteket. Ekkor már nem lehet bizonyítani a csapatnak, hogy az adminisztráció eleget tett kötelezettségeinek.

Így a következő motivációs rendszert kapjuk: valójában a munkavállalók plusz fizetést/béremelést kapnak a projektben végzett munkájuk során. Nem a sikeres megvalósítás utáni „mitikus” gazdasági hatásért, hanem a projekt tényleges és napi munkájáért.

A munkában való részvétel arányának elosztása a projektcsapat tagjai között a projektvezetőt arra ösztönzi, hogy menedzselje a kevésbé elkötelezett alkalmazottakat.

Egy projekt sikeres befejezése után megnő az azt megvalósító munkatársak értéke. Ez jövedelmük növekedéséhez vezet. Ha nem jár sikerrel, nem várható változás a fizetésben.

"Hatékony vezetőknek"

Az érdeklődők között állandó vita folyik arról, hogy nem lehet csak a projektben való részvételért fizetni. "Fizetünk az eredményekért!!!" Hangos és magabiztos megjegyzéseket hallhat a hatékony vezetőktől.

Ön az oldalukra állhat, és egyetérthet ezzel a megközelítéssel. Biztosan találsz cégedben legalább száz olyan alkalmazottat, akik jól fejlett vállalkozói készségekkel rendelkeznek, és korlátlanul bíznak a vezetésben. És persze ezek a dolgozók „kiégnek a munkahelyükön” abban a reményben, hogy 6-12 hónapon belül egész millió rubel bónuszt kapnak.

Te magad hiszed ezt?

Pozíció

a projekt résztvevőinek motivációs rendszeréről.

1. Általános rendelkezések.

1.1. Jelen Szabályzat a „__________________” fejlesztési projektekben (továbbiakban Társaság) résztvevők motivációs rendszerének szabályozására készült.

1.2. A fejlesztési projektekben résztvevők motivációs rendszere egy olyan mechanizmus, amely ösztönzi és jutalmazza a fejlesztési projektet sikeresen befejező vállalati alkalmazottakat.

1.3. A rendelet szabályozási és szervezeti dokumentumként működik, végrehajtása a vállalatfejlesztési projektek minden résztvevője számára kötelező.

1.4. A céltartalék módosítható külső környezeti tényezők hatására és a társaság tevékenységében bekövetkezett belső változások figyelembevételével.

1.5. A szabályzat felhasználói a következők:

Fejlesztési Tanács;

Fejlesztési Igazgatóság;

Projektmenedzsment rendszergazda;

Fejlesztési projekteket végrehajtó projektmunkacsoportok (RPG-k);

RGP menedzserek;

Az RGP kurátorai;

Vállalati részlegvezetők.

2. A résztvevői motivációs rendszer céljai
fejlesztési projektek.

2.1. A vállalati dolgozók aktivitásának és anyagi érdeklődésének növelése a fejlesztési projektek sikeres megvalósításában.

2.2. A vállalati alkalmazottak aktivitásának növelése a cég fejlesztésére vonatkozó javaslatok megfogalmazása érdekében.

3. A résztvevők motivációs rendszerének folyamatai
fejlesztési projektek.

3.1. A fejlesztési projektek motivációs alapjának kiszámítása.

3.2. A fejlesztési projektek résztvevői számára a projekt ösztönző kifizetéseinek kiszámítása és végrehajtása.

4. A résztvevő motivációs rendszer folyamatainak ismertetése
fejlesztési projektek.

4.1. A fejlesztési projektek motivációs alapjának kiszámítása.

4.1.1. A fejlesztési projekt motivációs alapját a projektvezető számítja ki a projektterv kidolgozásakor.

4.1.2. A projekt motivációs alap összegét a projektterv szerint számítják ki a következő képlet segítségével:

Fp = ZPsr x Ch x Tp x Kp, ahol

FP – a projekt motivációs alapja;

ZPsr – a projektcsapat tagjainak átlagos havi fizetése;

N - a projekt megvalósításában részt vevő alkalmazottak száma;

Тп – a szakasz megvalósításának tervezett időtartama (hónapok);

A Kp a projekt fontosságát és összetettségét jellemzõ együttható. A Kp 0,1 és 1,5 közötti értékeket vehet fel.

4.1.3. Ezt a számítást a fejlesztési igazgatósággal egyeztetjük.

4.1.4. A fejlesztési projektek ösztönző keretének nagyságát a Fejlesztési Tanács hagyja jóvá.

4.1.5. Minden egyes fejlesztési projekthez tartalék alapot képeznek a vállalati alkalmazottak további vonzása esetén az anyagi ösztönző alap 20%-a erejéig.

4.2. Motivációs kifizetések kiszámítása és végrehajtása fejlesztési projektek résztvevői számára.

4.2.1. A fejlesztési projekt résztvevőinek járó motivációs kifizetések kiszámítását a projektvezető végzi.

4.2.2. Ezt a számítást a fejlesztési igazgatóságokkal egyeztetjük.

4.2.3. A fejlesztési projekt motivációs alapot a projektmenedzser osztja szét, és minden befejezett szakasz után a jóváhagyott formában bemutatja.

4.2.4. Egy fejlesztési projekt motivációs alapjának kiszámításakor csak a befejezett tevékenységeket értékelik.

4.2.5. A fejlesztési projektben részt vevő egyes résztvevők tevékenységeinek megvalósításához való hozzájárulás értékelése alapján minden egyes szereplő számára motivációs kifizetéseket számítanak ki.

4.2.6. Az egyes fejlesztési projektek ösztönző kifizetéseinek költségvetése azon a feltételezésen alapul, hogy a kifizetések 50%-a a fejlesztési projekten belüli tevékenység sikeres befejezése után történik.

4.2.7. A projekt kifizetéseinek fennmaradó 50%-át a teljes projekt sikeres befejezése után teljesítik.

4.2.8. A fejlesztési projektek ösztönző kifizetéseinek költségvetésének összevont tervezését és a projekttevékenységek tényleges végrehajtásának elszámolását a fejlesztési igazgatóság végzi.

4.2.9. Az elvégzett tevékenységek jóváhagyása havonta a Fejlesztési Tanács ülésének jegyzőkönyvével történik.

4.2.10. A Fejlesztési Tanácsnak jogában áll a motivációs alapból a fejlesztési projekt egyes szakaszaira kifizetett összegeket a projektcsapat tagjai rossz minőségű munkája esetén a tervezett összeg legfeljebb 30%-ával csökkenteni.

4.2.11. A fejlesztési projekt egyes szakaszaiban a motivációs alapot csökkentő összeg a Fejlesztési Tanács észrevételeinek kiszűrése után kerül kifizetésre.

4.2.12. A tartalékalapot a projektmenedzser osztja fel a további bevont vállalati alkalmazottak között.

4.2.13. A projektcsapat minden szakaszra vonatkozó munkájáról szóló jelentés jóváhagyását követően a projektvezető feljegyzést készít a fejlesztési igazgatónak a motivációs alapnak a projekt résztvevői között történő felosztásáról, valamint a tartalékkeret felosztásáról a projektben résztvevők között. emellett bevonták a cég alkalmazottait is.

4.2.14. A projektmenedzser feljegyzése alapján a fejlesztési igazgatóság rendelettervezetet készít a projekt ösztönző alap felosztásáról.

4.2.15. A megrendelést a társaság vezérigazgatója hagyja jóvá.

fejlesztési igazgatója.

____________________/ÉS. O.F./ „__”__________200__

Egyetlen projektrésztvevő sem fog hatékonyan dolgozni, ha nincs erre motivált. Az ösztönzők gyakran nem teljesen nyilvánvalóak, bár meglehetősen fontos szerepet játszanak. A projekttevékenységekben három motivációs elmélet számít a legnépszerűbbnek, amelyeket az alábbiakban felsorolunk használatuk gyakorisága szerint:

A. Maslow elmélete öt alapvető emberi szükségletről;

F. Herzberg (Frederick Herzberg) elmélete a fő motivációs tényezők két csoportjáról: higiéniai tényezők és motivátorok;

D. McClelland elmélete a magasabb szintű igényekről – hatalomról, sikerről és összetartozásról.

A projekten való munkavégzés motivációja elvileg nem különbözik a vállalaton belüli aktuális tevékenységek motivációjától, és azok az olvasók, akik szeretnének többet megtudni erről a témáról, hivatkozhatnak a megfelelő forrásokra. A motiváció főbb jellemzői a projektben:

megkülönböztetni a konkrét megbízások végrehajtásában részt vevő alkalmazottak motivációját és a kulcsfontosságú résztvevőket - a projektvezetőt és a csapattagokat, akiktől a projekt egészének sikere függ;

a motiváció a teljes életciklusa során megvalósul;

A költségek csökkentése és a munka hatásának növelése érdekében differenciált és egyéni megközelítést, a motiváció integrált alkalmazását alkalmazzák.

Az alábbiakban számos elvet és megoldást megvizsgálunk az építőanyag-motivációra a projekttevékenységekben. A munkavállaló funkcionális pozíciójában a fizetés alapján történő motiváció a vállalat mátrixstruktúrájában a vállalat működési tevékenysége motivációjának elemeire vonatkozik, és nem kerül figyelembevételre.

5.1 A motiváció általános elvei

Ha egy projektben motivációs rendszert alakít ki, be kell tartania a következő szabályokat.

Biztosítani kell a motiváció és a projektben résztvevő teljesítménye közötti egyértelmű megfelelést.

A motivációt meg kell különböztetni. Különböző motivációs sémák indikátorait kell kidolgozni a projekttevékenységek különböző résztvevői számára, például különböző sémákat az egyszeri munkára, a projektvezetőre és a csapattagokra.

A konkrét megbízások végrehajtásában részt vevő alkalmazottak (nem csapattagok) anyagi motivációja ezen munkáért járó díjazáson alapul, a projekt sikerétől függetlenül. A fizetés garantált, és akkor történik, amikor egy csapattag vagy menedzser elfogadja a munkát.

A legáltalánosabb formában a munkamotiváció magában foglalja az ütemterv szerint elvégzett konkrét feladatokért fizetett béreket (bár ez ellentmond Herzberg elméletének), valamint a munka hatékonyságáért, a többletkifejezésért, a kreativitásért a projekt különböző fázisaiban stb. rendszeresen.

Az előléptetés nem rendszeresen történik (emlékezhet a hagyományos tizenharmadik fizetés), hanem csak mérföldköveken, a színpad, a projekt egészének mérhető köztes vagy végtermékeinek/termékeinek megérkezése után. Az eredményalapú bónuszok lehetővé teszik a kockázatok minimalizálását, ha egy alkalmazott elhagyja a projektet a projekt vagy szakasz befejezése előtt. Emellett ez arra ösztönzi a kulcsfontosságú résztvevőket, hogy ne rövid időn belül mutassák be a szükséges teljesítményt, hanem járuljanak hozzá a projekt (fázis) egészének megvalósításához.

Ha motivált, fontos az elvégzett munka minőségének figyelemmel kísérése. A minőség szempontjából negatív teljesítménymutatók esetén a bónusz kifizetések minimalizálását vagy megvonását alkalmazzák, de nem a bérek csökkentését.

Biztosítani kell a bónuszszámítási rendszerek átláthatóságát és egyértelműségét. A személyzetet tájékoztatni kell a javasolt ösztönzési rendszerekről, mielőtt megkezdenék a munkát a projekten, és ezeket a javaslatokat csatolni kell a csapattag szerződéséhez.

A projektnek szinergikus hatásokat kell alkalmaznia, ötvözve az anyagi motivációt és a megfoghatatlan mechanizmusokat.

A jutalmazásnak nyilvánosan kell megtörténnie (kivéve a fizetések, pénzügyi bónuszok és prémiumok).

A javasolt motivációs rendszert követni kell. A fizetések késleltetése egy munka vagy projekt sikeres befejezése után a morál megváltozásához és a későbbi projektek minőségének romlásához vezethet.

A projektekben alkalmazott összes motivációs sémát tartalmaznia kell a projektmenedzsment szabványnak és a motivációs politikát leíró egyéb dokumentumoknak.

Célszerű olyan ösztönző lehetőségeket alkalmazni, amelyek teljesítményromlás esetén gyorsan módosíthatók vagy felfüggeszthetők.

Nem szabad úgy érezni, hogy jutalmakat és egyéb ösztönző rendszereket kell fizetni a projektben.

A gyakorlatból

Egy nagy projekt utolsó szakaszának sikeres eredményei alapján vezetője értékes ajándékot kapott a cég igazgatójától - egy új drága autót. A projektcsapaton belül elkezdtek terjedni a pletykák a projektmenedzser indokolatlanul nagy prémiumáról és fizetéséről, valaki még pénzügyi csalásáról is beszélni kezdett. A hangulat már nem volt a legkellemesebb. Ez közvetve eljutott a cég igazgatójához, aki a következő ülésen felszólalt, és kijelentette, hogy ez az ő személyes ajándéka a projekt eredményéért, személyes pénzből. A helyzet azonnal stabilizálódott.

5.2 A használt fő pénzügyi mechanizmusok lehetőségei

A bérek kifizetéséhez egy projekt béralapot (PPF) hoznak létre, amely magának a projektnek a becslésének vagy a vállalat béralapjának része. Ez utóbbi esetben a projekt személyzetét teljes mértékben a vállalat költségvetéséből fizetik, amelyet az új projektek figyelembevételével terveznek. Meg kell említeni, hogy a projektcsapat dolgozóinak fizetése a cég más, azonos kompetenciájú alkalmazottainak átlagkeresetének 0,6-0,8-ában határozható meg (lásd az alábbi gyakorlati példát). Ez az úgynevezett szociális komponens, amely a projekt teljes időtartamára garantált a munkavállaló számára, függetlenül annak fejlesztésétől. A kifizetésnek ez az időalapú része a naptári kifizetésekhez és a megállapodás vagy szerződés alapján végzett feladatokhoz kötődik.

Az egyik vagy másik további ösztönző mechanizmus kiválasztását számos ok határozza meg. Ha a menedzser és a csapat részt vesz a projekt értékesítésében, és közvetlen hatással vannak a végső bevételre, akkor a bónusznál figyelembe kell venni a kapott nyereséget.

A bónuszalap a beruházási projekt nyereségének bizonyos százalékaként (több fejlesztési projektben 25%-ig) képezhető, amelyet a projekt eladási ára és a teljes költségelszámolás különbsége határoz meg. Néha ezek a költségek nem veszik figyelembe a projektben részt vevő vállalati alkalmazottak fizetését.

Ha a projektmenedzser felelős egy nem nyereséges projekt megvalósításáért, akkor a bónuszokat a költségmegtakarításon kell alapulnia. A bónuszalapot a költségmegtakarítás bizonyos százalékaként (a tervezett és a ténylegesen megvalósult költségek különbözete) vagy a fejlesztési projektekben a bruttó bérből lehet képezni. A projektmegtakarítási elvekből képzett bónuszalap (PF) összege a következőképpen számítható ki:

ahol PP - tervezett költségek, azaz a projekt elején tervezett költségek, beleértve a kockázatkezelési tartalékokat is; FZ - tényleges költségek, azaz a projektben ténylegesen felmerült költségek; késleltetés - a projekt befejezésének késése időegységekben (például napok vagy hetek); késleltetési együttható - az az arány, amellyel a PF egy késleltetési periódus alatt csökken (például 0,1).

A profitalapú ösztönzők gyakran belső versenyhez vezetnek a „nyereségesebb” projektekért. Jó, ha ez pozitívan hat a projektportfólió kialakítására, de előfordulhat, hogy egy másik fontos projekt kimarad, aminek az értéke nem csak és nem is annyira a profit, hanem a későbbi üzletre gyakorolt ​​hatás, például egy fejlesztési projekt. Ez a helyzet gyakran alakul ki olyan vállalati részlegeknél, amelyek a cég fő irányát - termelést vagy értékesítést - biztosítják a támogató funkciókat, például a személyzeti részleget, az IT szolgáltatást stb. Főleg költséges projekteket valósítanak meg, így a költségmegtakarításon alapuló bónuszaik a csak lehetséges.

A PF-eket általában a projektmenedzser vagy a projektportfólió-menedzser belátása szerint osztják szét a csapaton belül. Ugyanakkor ennek egy része a vonzott funkcionális előadók bónuszaira fordítható, menedzsereikkel egyetértésben. A projektmenedzsernek magának kell meghatároznia a díjazás elosztásának alapelveit, figyelembe véve például a projektben eltöltött teljes időt, a munkavállaló pozícióját és a munkája eredményességét, szakértői becslések alapján. A munkaerőköltségek mesterséges felduzzasztása a munkavállalók elégtelen hatékonyságára utalhat. Ezt kompenzálja az a tény, hogy a csapatban szereplő előadó teljesítményértékelését a projektmenedzser vagy szakosodott műszaki vezetők végzik, akiknek motivált a csökkentése. Minél nagyobbak ezek az összetett mutatók, annál nagyobb arányban juthat a munkavállalóra a bónusz. Alacsony teljesítmény esetén bónusz nem jár. Negatív együttható bevezetése nem javasolt, mivel ez a munkavállaló demotivációjához vezet.

A Nyugdíjpénztárból történő kifizetéseket fokozatosan lehet és kell is teljesíteni, amint mérföldköveket vagy kiemelkedő eredményeket érnek el, és a projekt egészének eredményei alapján. Az első megközelítést gyakrabban használják a csapat és a bevont projekt résztvevőinek ösztönzésére, a második lehetőség a vezetők motiválásának fő elve. Leggyakrabban ezt a komplex fizetési módot alkalmazzák, bár a rövid távú beruházási projekteknél inkább az eredmény alapú fizetési lehetőség előnyösebb.

A bónusz nagysága a csapattag pozíciójától és részvételi fokától is függ. Nyilvánvalóan a projektmenedzsernek joga van magasabb százalékos díjazásra számolni, mint adminisztrátorának.

Az anyagi ösztönzés érdekes módja a munkaerő-részvételi együttható (LFC) alkalmazása, amely 1-től (bónuszfizetés hiányában) az 1-et jóval meghaladó értékig (hatékony munkavállalói munkavégzés esetén) változhat.

A gyakorlatból

A LenSpetsSMu építőipari holding az úgynevezett négyszintű motivációs modellt alkalmazza:

Alapbér és összetevői (a teljes fizetés 50-60%-a).

Bónusz rész (hó, negyedév), teljesítménymutatóktól függően (minőség, határidők, költségmegtakarítás), nem anyagi jellegű kifizetések lehetségesek.

A fő bónusz az eredmény alapján (három szakaszban - a létesítmény állami megbízásba történő átadása után, az üzembe helyezési munkák befejezése után, a teljes projekt befejezése után).

Imputált bér (két év után fizetik ki, ha a munkavállaló szerepel a bérjegyzékben).

5.3 Egyéb anyagi ösztönző rendszerek

A vállalatnál alkalmazott egyéb, a projektben végzett sikeres munka jutalmazásának anyagi módjai a következők lehetnek:

Bérek emelkedése a projektben, a munka hatékonyságától függően;

Kiegészítő kifizetések a funkciók kombinálásáért, éjszakai munkáért, terepi fizetésekért, prémiumok a projekt felügyeletéért;

Belső szerződések részmunkaidős munkára (a tervezőszervezeteknél ezt gyakran „bedolgozásnak” nevezik);

Egyszeri bónuszok a vezetői tartalékból, értékes ajándékok, díjak;

További szabadságok vagy szabadidő, csökkentett vagy rugalmas munkaidő biztosítása;

Szociális programok biztosítása (üdülőbe utalvány, kedvezményes étkezés, kamatmentes kölcsön, kötelező egészségbiztosítás, óvoda, közlekedés, stb.).

A gyakorlatból

Az egyik kereskedelmi vállalatnál a projektmenedzser 500 dollárt kapott a menedzsment tartalékból a projekt koncepcióalkotási szakaszának sikeres befejezéséért. Sikeresen megvédett projekttervvel ez az összeg megduplázódott. Az eredmény megvalósítását és a megrendelőhöz való eljuttatását 2 ezer dollárral, a projekt sikeres befejezését pedig 500 dollárral jutalmazták. Ezek a bónuszok a projektben használt főbb konstrukciók kiegészítései voltak.

A projektszervezésben az Állami Felügyelőség tartalékából forrásokat különítettek el a csapattagok ösztönzésére, valamint egy külön tartalék is ösztönözte az osztály funkcionális vezetőjének sikeres bevonását.

5.4 A bátorítás nem anyagi módszerei

A vállalatnál alkalmazott projektben végzett sikeres munka jutalmazásának nem anyagi módszerei közé tartoznak a hagyományos módszerek:

A csapattag számára legkényelmesebb szerepkör helyes meghatározása, rögzítése, amikor a csapatot a résztvevőkben rejlő csapatszerepek figyelembevételével alakítják ki. Ha egy alkalmazott természeténél fogva vezető, így pozicionálja magát, és az előző csapat tagjai vezetőnek ismerik el, akkor ilyen helyzetben elfoglalhatja egy alprojekt vagy irány vezetői pozícióját a csapatban, kényelmes munkavégzést, és ez ösztönözni fogja őt. Ha tavaly projektkontrollerként dolgoztál, és ugyanerre a feladatra felvesznek, elismerve minden korábbi készségedet és tapasztalatodat, akkor ez is kellemes és növeli a hatékonyságodat.

A résztvevő munkaeredményeinek értékelése, nyilvános ösztönzés és tájékoztatás a projekt személyes vagy csoportos sikeréről a társaság közgyűlésén. Dicsérj meg egy résztvevőt a találkozón mindenki előtt – és legközelebb többet fog tenni. Küldhet gratuláló e-maileket a jól végzett munkához, ügyelve arra, hogy értesítse a csapat többi tagját, információkat tegyen közzé a cég standján vagy webhelyén, vagy egyszerűen bejelentést tegyen a vállalat hangosbemondó rendszerén.

A kompetencia elismerése. Mondja el az alkalmazottnak, hogy ő a legjobb szakembere ezen a területen, tegye szabálysá, hogy az illetékességi területén minden kérdésnek feltétlenül az ő jóváhagyásán kell keresztülmennie, mint a csapat legtudottabb tagja ebben a kérdésben. Nagyon hasznos az alkalmazottak hatékonyságának növelésére, emellett olcsó és könnyen használható a gyakorlatban.

Személyes rendezvények szervezése, személyes évfordulók, születésnapok megünneplése cég vagy projekt költségén, céges vagy csapat kulturális programok lebonyolítása.

Felelősség biztosítása a munkavállalónak a fontos feladatok végrehajtásáért, fontos feladatok delegálása, beosztottak biztosítása egy ideig, önállóság a döntéshozatalban. Az emberek egy egész kategóriája van, akik szeretik, ha egy konkrét feladatot vagy célt kapnak, és nem zavarják őket a megvalósítás teljes ideje alatt. Ugyanakkor ők maguk választják meg a cél eléréséhez szükséges eszközöket, időt és a szükséges erőforrásokat. Mások jobban szeretik, ha napi rendszerességgel figyelik és irányítják őket. Határozza meg alkalmazottai preferenciáit, és használja ezt munkájuk motiválására.

Bizonyos információk átadása a személyzetnek. Személyesen mondjon el az alkalmazottnak néhány olyan információt, amelyet mások nem ismernek, és hangsúlyozzák ezzel az információval a belé vetett bizalmat. Nem számít, hogy ez az információ már nem bizalmas, fontos, hogy személyesen adja át ennek az alkalmazottnak. Értékelni fogja ezt a bizalmat, és hatékonyabban fog dolgozni.

Továbbképzés, külső képzés vagy más környezetben végzett munka, könyvek és képzési anyagok fizetése vagy konferencián való részvétel. Mindez új ismereteket ad a munkatársaknak, ösztönzést ad arra, hogy kívülről (talán a vezető felől) nézze a projektet, és növeli a munkavállaló értékét a jelenben és a jövőben.

A gyakorlatból

A szerző tárgyalt az egyik olyan céggel, amely érdeklődött a projektmenedzsment módszertan oktatása iránt. A kapcsolatfelvételt a cég egyik alkalmazottja kezdeményezte, aki korábban hasonló szakon tanult. A tárgyalások végén a személyzeti szolgálat vezetője azzal a furcsa kéréssel fordult a szerzőhöz, hogy ne reklámozzanak gyakornoki listákat a külpiacon. Arra a kérdésre, hogy miért volt erre szükség, elmondta, hogy a kapcsolatfelvételt kezdeményező munkatársuk már nem dolgozik náluk, ugyanis a képzés után rengeteg ajánlatot kapott más cégektől és távozott.

Karrier vagy adminisztratív növekedés a vállalatnál, új, ígéretes projekt vezetőjének jóváhagyása a jelenlegi projekt befejezése után, csapattagok foglalkoztatása a projekt végén státusz és pozíció növekedéssel. Sokan szeretik ezt, annak ellenére, hogy a csapattag - a projektmenedzser - üvegmennyezetet kapott. A projektekben lehetőség van a vezetők horizontális áthelyezésére egy másik projektbe pozíciónövekedéssel, a sikeres vezetők áthelyezésével összetettebb projektekbe.

Motiváció egy új helyiség, kényelmes munkahely, számítógépes támogatás, személyi közlekedés, kommunikáció, hatékony és ígéretes csapat fenntartása, ha más projektre bízzák a jövőben.

A gyakorlatból

Itt található a nagy ipari vállalatoknál használt motivációs mechanizmusok listája.

Anyagi ösztönzők: vállalati jutalmak, beleértve a pénzbeli jutalmakat; szanatóriumi-üdülőhelyi, turisztikai és egyéb utalványok biztosítása; a munkakörülmények komfortjának növelése (korszerű irodai berendezések, kommunikációs eszközök, kényelmes munkahely biztosítása); pótszabadság biztosítása; a cég által biztosított kölcsönök biztosítása; egyéb lényeges kifizetések (ideiglenes szerződések stb.).

Nem anyagi ösztönzők: nyilvános ösztönzés és tájékoztatás a projekt sikeréről a vállalkozás közgyűlésein és a médiában; a vállalkozás valamennyi alkalmazottjának tájékoztatása a projektcsapat sikereiről; további jogosítványok biztosítása, a felelősségi körök kiterjesztése a projektekben való részvétel során; státusz és pozíció növekedése a projekt sikeres befejezése után; elsőbbségi jog, ha más projektekben vezető pozícióba nevezik ki; fejlesztés és képzés; vállalkozók ösztönzésére irányuló petíció a szerződő szervezet vezetőjének címzett.

5.5 Motivációs program kidolgozása

Az ösztönző programok általában a projektmenedzsment szabványában vagy szabályozásában szerepelnek egy vállalatnál. A projekt egészére, vagy akár a projekt egy bizonyos időszakára készülnek. A következő sorrend ajánlott:

1. Értékelés. A résztvevők körében felmérés készül a jelenlegi motivációs programmal való elégedettség megállapítására, valamint annak megállapítására, hogy mely mechanizmusok működnek jobban és hatékonyabban. Javaslatok gyűjtése, egyéb információforrások elemzése, programfejlesztés irányának meghatározása.

2. Fejlesztés. Meghatározzák az új motivációs program érvényességi idejét és költségvetését. Az ösztönző mechanizmusokat a rendelkezésre álló források alapján dolgozzák ki.

3. Bemutató. A motivációs programot bemutatják a résztvevőknek, összegyűjtik a hozzászólásokat. Ha szükséges, a programot felülvizsgálják és újra benyújtják.

4. Végrehajtás. A motivációs program megvalósítása folyamatban van. Az érvényességi idő lejárta után az értékelést újra elvégzik.

A gyakorlatból

Ugyanennek az egészségügyi egységnek a vezetőjét nevezték ki egy nagy szervezet saját egészségügyi központ létrehozására irányuló projektjének egyik vezetőjévé (egy meglévő egészségügyi egység alapján). A projekt célja egy olyan üzleti egység létrehozása volt, amely teljes mértékben megoldja a szervezet dolgozóinak összes problémáját, valamint emellett a nyílt piac egyes szegmenseit is kiszolgálja. A főorvos a funkcionális kérdéseiben figyelemre méltó szakember volt, de most először bízták meg projektmenedzsmenttel. A projekt elvi dokumentumok elkészítésének szakasza késett. A projektmenedzser folyamatosan hivatkozott a projektben fennálló bizonytalanságokra (valóban a projekt költségvetése nem volt teljesen világos). Emellett a projektmenedzsmentben tapasztalt tapasztalatlanság és a rendkívüli határozatlanság is érintett.

A szervezet vezetője véletlenül találkozott régi barátjával, és a beszélgetés során kiderült, hogy meglehetősen nagy tapasztalattal rendelkezik az infrastrukturális projektek elindítása terén, különösen az orvosi területen, ráadásul saját kis klinikája is van. Felmerült a lehetséges közös együttműködés ötlete a szervezet elakadt projektjének megvalósításában. Az új partner találkozott a projektmenedzserrel, és elkezdte azonosítani lehetséges érdeklődési körét, beleértve saját szerepét a projektben. Tudása, mint kiderült, teljesen elegendő volt mind a szükséges marketinginformációk biztosításához, mind a projekt tényleges elindításához szükséges intézkedések megkezdéséhez. És elvileg potenciálisan projektmenedzserként is szolgálhatna. Sőt, a projekt egyértelmű volt számára, és a klinikájával való egyesülést figyelembe véve, vagy akár anélkül, hogy a jövőben a létrejövő központ élére állhatna.

Ezt maga a projektmenedzser is érezte, aki kezdett bizonyos aggodalmat érezni a kialakuló verseny miatt. Attól tartva, hogy elveszíti ezt a pozíciót, elkezdte szűrni az információkat, amikor azokat partnerének továbbította, még nagyobb idegességet és konfliktusra való hajlamot mutatva. Már egy új egészségügyi központ leendő igazgatójaként látta magát. Ez természetesen aggasztotta a szervezet vezetőjét, aki kénytelen volt külső tanácsadóhoz fordulni. A kibontakozó konfliktusban érintett valamennyi féllel folytatott részletes tárgyalások után a projektmenedzser és a partner a következő szerepköröket kapta: a projektmenedzser egyelőre ugyanabban a pozícióban maradt, majd a leendő központ termelési igazgatói posztját töltötte be (belső funkcionális). terület), míg a partner helyettese, a jövőben pedig kereskedelmi igazgató (marketing, külpiac, stratégia) lett.

A jelenlegi szakaszban a projektcsapatok számára meglehetősen releváns kutatási terület a személyzet motivációja. Meglehetősen sok projekt használja a humántőkét fő erőforrásként. A statisztikák azt mutatják, hogy a megfelelően kiválasztott projektcsapat határozza meg a projekt sikerének 90%-át.

Az egyes projektrésztvevők személyes projektmotivációjának kialakítása során a szervezet hatékonyan irányítja a projektcsapatot, eszközöket alakítanak ki a résztvevők tevékenységének nyomon követésére, ami a projektcsapat tevékenysége feletti folyamatos vezetési kontroll csökkenését vonja maga után. valamint hatékonyságának növelése.

A projektcsapatok motiválásának problémája az, hogy ma nincs egyértelmű és érthető cselekvési sorrend, amelyet követni kell a motiváló projektcsapatok rendszerének kialakításához.

A projektcsapatok motivációját olyan tudósok tanulmányai veszik figyelembe, mint A. V. Proskuryakova, V. I. Voropaeva, N. K. Moiseeva, Yu. P. Aniskina, V. V. Ivanova.

A projektorientált vállalatok a fejlődésük kezdeti szakaszában tartalmazzák a belső kommunikációs eszközöket, valamint a javadalmazást, amelyek közvetlenül a projekttevékenységekre irányulnak. A jelenlegi szakaszban az orosz vállalkozások fokozatosan bekapcsolódnak a projekttevékenységekbe, de a funkcionális tevékenységekre irányuló személyzetirányítási rendszer nem felel meg teljesen a projektekben közvetlenül a személyzeti menedzsment sajátosságainak. A személyzetirányítási rendszert a projektfejlesztési szakaszban kell kiszámítani és átgondolni.

A projekt általában átmeneti tevékenység, amelyhez szakemberekre, úgynevezett projektcsapatra van szükség. Mindenekelőtt a hatékony projektmenedzsmenthez olyan projektmenedzserre (vezetőre) van szükség, aki közvetlenül az operatív irányítást végzi. Szintén fontos a menedzsmentben a projektkurátor, aki a felső vezetés képviselője, és felelős a projekt előrehaladásának nyomon követéséért és a vállalat stratégiai céljainak való megfeleléséért. Szintén részt vesznek a projektvégrehajtók, akiket mind a cég munkatársaiból, mind pedig egy adott projekthez speciálisan felvett alkalmazottakból vesznek fel, beleértve a vállalkozókat és az alvállalkozókat is.

A projektcsapat motivációjának kezelésének fő célja a projektvégrehajtás minőségének javítása a projektben dolgozók hatékonyságának növelésével.

A személyzeti motiváció „anyagi és nem anyagi ösztönzők összessége, amelyek célja az alkalmazottak magas színvonalú és produktív munkájának biztosítása, valamint a legtehetségesebb szakemberek vonzása és megtartása”.

1. táblázat – A személyzetre ható eszközök elemzése

Eszköz	Motívumok és ösztönzők
Anyagi jutalom	Fizetés, haszonrészesedés, részvényszerzés, dologi kifizetések, teljesítményalapú kifizetések
Erkölcsi jutalom	Oklevelek, értékes ajándékok, különféle címek, szóbeli biztatás
Állapotfrissítés	Világos karrierutat kap a világosan meghatározott követelmények sikeres teljesítéséhez
Munkahelyi garancia	A projekttevékenység szabálytalan „munkaidővel” jár, az ember a nap 24 órájában elfoglalt, és ez sokaknak tetszik
Szakmai fejlődés, projekt tapasztalatszerzés	A projekt keretében végzett feladatok során az ember széleskörű tapasztalatot szerez a különböző tevékenységi területeken.
Felelősségérzet az eredményért	Mások iránti felelősség, vezetésben való részvétel, önkifejezés, jelentőségérzet, felelősség a cél eléréséért.
Elégedettség az eredménnyel	Az elért eredmények elismerése, a siker felé orientáció, az elvégzett munkával való elégedettség.

Érdemes megjegyezni, hogy a motiváló tényezők mellett vannak demotiváló tényezők is, amelyek belső és külső csoportokra oszthatók. A belső tényezők gyakorlatilag motiváló tényezőket tükröznek, de fordított jelentőséggel.

2. táblázat - A projektcsapat tagjait motiváló tényezők elemzése

Tényező	A lényeg
1. Alacsony jutalom	Alacsony bérekből áll, ezért a munkavállaló alulértékeltnek érzi magát és rosszul végzi a munkáját
2. Gyenge vagy nem kellően hatékony bónuszrendszer	A bizonyos szabályok nélküli bónuszrendszer negatív hatással van a munkavállalóra
3. Mindenféle perspektíva hiánya	Ha nem értik egyértelműen a munkavállaló kilátásait a projektben való munkavégzésre, az a hatékony munkavégzés iránti vágy hiányát vonja maga után.
4. Elégtelen figyelem az alkalmazottakra	Abból áll, hogy a projektcsapat egyes tagjainak munkaeredményeit nem monitorozzák
5. Az eredmények és egyebek nyomon követésének hiánya	A munkavállalói munka minőségének nyilvános elismerésének hiányából áll

A külső demotiváló tényezők közvetlenül kapcsolódnak a gazdasághoz, a megrendelő vagy a vállalkozó cégének gazdasági állapotához, amelyek általában a pénzügyi helyzet romlásából állnak.

A projektben dolgozók motivációs rendszerének létrehozásához több lépést kell megtenni:

Térjünk át az 1. lépésre – a szerepek elosztása a csapattagok között. Ebben a szakaszban meg kell határozni a motivációs rendszerben részt vevő alkalmazottak számát, minden munkatípushoz megfelelő képzettségű szakembert rendelnek.

2. lépés - a projektcsapat tagjainak munkaterhelésének elosztása a munkaidő százalékában. Ebben a szakaszban hozzávetőlegesen kell kiszámítani azt az időt, amelyet a projektcsapat egy tagja bizonyos munkák elvégzésére fordít, majd ezekre a számításokra lesz szükség a javadalmazási rendszerhez.

3. lépés - a munkaerőköltségek személyes felmérése a projektcsapat minden alkalmazottja számára. Ebben a szakaszban a résztvevő átlagos fizetési tervére vonatkozó információkra lesz szükség. Ez az információ szükséges az egyes résztvevők munkaerőköltségének objektív felméréséhez, de általában a vállalat fizeti ezt az összeget az események kimenetelétől függetlenül. Ezért olyan lehetőséget javasolnak, mint a motivációs alap meghatározása, amelynek lényege, hogy a projektcsapat minden tagja dupla fizetésre számíthat.

4. lépés - a projektcsapat motivációs rendszerének előkészítése és jóváhagyása. Ebben a szakaszban alakul ki a projektcsapat tagjainak jutalmazási rendszere. Erre több egyértelműen meghatározott szabály van:

1. A motivációs alap teljes összegét arányosan kell elosztani a projekt teljes időtartama alatt;
2. Egy bizonyos összeg minden részének kifizetését úgy kell időzíteni, hogy egybeessen a projekt bármely szakaszának befejezésével;
3. A projekt egy szakaszának munkateljesítmény-együtthatója a projektcsoport számára kerül megállapításra, vagyis maga a csoport növelheti vagy csökkentheti az együtthatót, így újraoszthatja a bónuszt a résztvevők között, de a végső döntést a projektvezető hozza meg. ;
4. A projekt sikeres megvalósítása után a fizetés alaprészét (bérek vagy tarifák) újraszámítják annak érdekében, hogy bizonyos százalékos növekedést biztosítsanak.

Így kiderül, hogy a motivációs rendszer az, hogy valójában a projektcsapat tagjai plusz fizetést vagy fizetésemelést kapnak a projektben végzett munkájuk során. Nem a sikeres megvalósítás utáni gazdasági hatásért, hanem a projekt megvalósításának tényleges és napi munkájáért.

Érdemes megjegyezni, hogy egy projekt sikeres lebonyolítása után minden bizonnyal megemelkedik azoknak a munkatársaknak az értéke, akik közvetlenül részt vettek annak kialakításában és megvalósításában, így ez jövedelmük növekedéséhez vezet.

Befejezésül szeretném megjegyezni, hogy sikerült azonosítanunk a projektcsapat motivációs rendszerének kialakításának főbb állomásait. A projekt résztvevőinek motiválása meglehetősen munkaigényes és többváltozós folyamat. Nagyszámú és sokféle eszköz, amelyek egészen különböző módon használhatók, szinte minden esetnek megvannak a maga árnyalatai. A projektmenedzsernek fel kell gyűjtenie ezt a tapasztalatot, elemeznie kell ezen a területen elért sikereit, és módosítania kell motivációs politikáját a projektcsapat hatékonyabb és sikeresebb motivációja érdekében.

Irodalom

1. V. I. Denisenko [és mások]; Projektmenedzsment: tankönyv. kézikönyv / szerk. Dr. Tech. tudományok, prof. V. I. Denisenko, a közgazdász doktora. tudományok, prof. N. M. Filimonova; Vladim. állapot Erről elnevezett egyetem A. G. és N. G. Stoletov. - Vladimir: VlSU Kiadó, 2015. - 108 p. [Elektronikus forrás]. URL: http://e.lib.vlsu.ru/bitstream/123456789/4337/1/01451.pdf (Hozzáférés: 2017. június 30.).
2. A projektcsapat motivációja. Oleg Kasuba. Internetes közösség "E-executive". A cikk megjelenésének időpontja: 2012.01.04. [Elektronikus forrás]. URL: http://hr-portal.ru/article/motivaciya-proektnoy-komandy (hozzáférés dátuma: 2017.06.30.).

Bármely cég kétféle tevékenységet végez. Az egyik tevékenység rendszeres, a szokásos, ismétlődő munkavégzéshez kapcsolódik, változtatás nélkül (például személyzet felvétele vagy beszámolók benyújtása). Egy másik tevékenység egy egyedi probléma korlátozott időn belüli, költségvetési és egyéb erőforrások korlátaival történő megoldására irányul (például új informatikai rendszer fejlesztése és bevezetése), az ilyen tevékenységet projektnek nevezzük.

Egyes cégeknél ritkán valósulnak meg projektek, míg más szervezetek tevékenysége kizárólag az ügyfelek számára készült különféle projektek megvalósításán alapul. Így működnek tanácsadó cégek, rendszerintegrátorok, és az egész építőipar.

Általánosságban elmondható, hogy Oroszországban a „projekt” szónak sok jelentése van, de ebben a cikkben a fent megadott és a nemzetközi szabványoknak megfelelő definícióból indulunk ki. Itt azt javaslom, hagyja abba a cikk olvasását egy percre, emlékezzen, és lehetőleg írjon le több olyan projektet, amely jelenleg folyamatban van a cégében. Ezután mindent, amiről olvasol, összefüggésbe hozhatod a gyakorlatoddal.

Az elmúlt évtizedekben egy egész tudomány jelent meg: a projektmenedzsment (PM) vagy a projektmenedzsment. Ezt a cikket neki, vagy inkább az egyik kevéssé tanulmányozott résznek szenteljük.

Személyzet a projektben

Egy projekt sikeres megvalósításához különféle erőforrásokra van szükség. Általánosságban elmondható, hogy a teherautódaru és a munkás között kicsi a különbség: mindkettő bizonyos mennyiségű munkát végez egy bizonyos idő alatt, és bizonyos pénzünkbe kerül. Az embereknek azonban számos olyan jellemzője van, amelyek megkövetelik, hogy a projektszemélyzet-menedzsmentet külön funkcionális területre különítsék el. És ha sokat írtak a projekt ütemterv-kezeléséről vagy a kockázatkezelésről, akkor a személyzeti menedzsment gyakran olyan, mint a sámánizmus, és „szemből” végzik, egyik-másik menedzser inspirációja szerint.

A projektcsapat

Tehát egy projekt átmeneti jelenség, és ez határozza meg a résztvevők menedzselésének sajátosságait. A projekt megvalósítása során ún. projekt team jön létre. A meglévő projektek sokfélesége ellenére számos többé-kevésbé szokásos szerepkör különböztethető meg a csapatban.

Mindenekelőtt ez a projektmenedzser (vezető) - egy személy, aki személyes felelősséget visel a projekt sikeréért és operatív irányítást lát el.

Általános szabály, hogy a vállalatok projektkurátort neveznek ki - a felső vezetés képviselőjét, aki bár nem mélyed el a projekt jelenlegi állapotának bonyolultságában, ellenőrzi annak előrehaladását, gondoskodik arról, hogy a projekt megfeleljen a projekt stratégiai céljainak. a céget, és ha nincs elég felhatalmazása, segítse őt a te jogosítványoddal.

Projektbizottságot hoznak létre azokban a vállalatokban, amelyekben a projekt típusa szerint épül fel az üzlet. Ez egy olyan testület, amelynek feladata a projektek kiválasztása, végrehajtásuk legmagasabb szintű nyomon követése, valamint a kulcsfontosságú döntések meghozatala. A műszakilag összetett projekteknél fontos a projektvezető (CPE) szerepe, aki státuszában esetenként a projektmenedzserrel egyenlő. A nagy projektekben a vezetők különböző funkcionális területekhez rendelhetők, például pénzügyi menedzsment, személyzeti menedzsment, kockázatkezelés stb.

A fenti szerepkörök mindegyike alkotja a projektmenedzsment csapatot, amely a projektcsapat részét képezi. Emellett a projektcsapat tagjai között szerepelnek előadók mind a cég teljes munkaidős alkalmazottai közül, mind pedig olyanok, akiket kifejezetten egy adott projekt megvalósítására alkalmaznak. Néha vállalkozók és alvállalkozók is szerepelnek benne.

Érdemes külön kiemelni. A legegyszerűbb esetben ez egyfajta titkárság, ahol az összes projektdokumentációt tárolják. Egy vagy több alkalmazottból állhat. A fejlettebb cégeknél a projektiroda a szervezet összes projektjét kiszolgáló módszertani központ szerepét is betölti. ábrán. Az 1. ábra egy tipikus projektcsapat példáját mutatja be.

1. ábra. Tipikus projektcsapat

Projekt és cég

Egyetlen projekt sem létezik légüres térben. Általában egy bizonyos cég érdekében hajtják végre, amely kezdeményezi. Az ilyen társaságot anya-, anya- vagy anyavállalatnak nevezik. Ennek megfelelően a cégnek van egy bizonyos szervezeti felépítése, ebbe valahogy „be van építve” a projekt.

Az orosz vállalatoknál nagyon elterjedt a funkcionális szervezeti struktúra (2. ábra), amelyben a projektkoordináció a vonali osztályok vezetői szintjén történik. Néha a funkcionális osztály egyik alkalmazottját nevezik ki projektkoordinátornak. Azonban csekély tényleges tekintélye van, és minden kérdést a vezetőjén keresztül old meg. Ez a struktúra nagyon statikus, és csak az osztályon belüli helyi projektek megvalósításához hatékony.

2. ábra. Funkcionális struktúra

A projektstruktúra (3. ábra) teljesen ellentétes a szervezetében a mátrix szerkezettel. Itt a projektcsapatok saját ideiglenes egységeket alkotnak, amelyeket a projekt idejére hoznak létre, és projektmenedzserek vezetnek. Egy ilyen szervezetnél a funkcionális egységek szolgáltatási funkciót látnak el a projektekkel kapcsolatban, azaz olyan szolgáltatásokat nyújtanak számukra, mint például a műszaki támogatás vagy a könyvelés. Ezenkívül a funkcionális osztályok olyan erőforrások (például szakemberek) szerepét töltik be, amelyeket dinamikusan osztanak el a projektek között. A projektstruktúrában a csapattagok csak a projekt céljainak elérésére összpontosítanak, és csak a vezetőnek tesznek jelentést.

Egy ilyen szervezetnél a projekt tulajdonképpen a cég fióktelepét képviseli, míg a projekten belüli alkalmazott „törvényeit” teljes mértékben a projektvezetés határozza meg. Ez a struktúra a vállalat számára nagy, jelentős, általában két évnél tovább tartó projektekben hatékony.

Rizs. 3. Projektstruktúra

Megjegyzés: A projektben részt vevő alkalmazottak színnel vannak kiemelve.

A projektstruktúra fő hátránya, hogy a forrásokat nem mindig használják fel hatékonyan (például ügyvédi szolgáltatást csak heti néhány órában vesz igénybe, és nem kifizetődő, ha teljes egészében a projekt költségvetéséből fizeti ki azokat).

Ez a probléma megoldható a mátrix szerkezettel (4. ábra), amely kompromisszum a funkcionális és a tervezési struktúrák között. Itt a munkavállaló egyrészt a projektmenedzsernek, másrészt a funkcionális vezetőjének tesz jelentést. Attól függően, hogy melyikük rendelkezik nagyobb hatalommal, különbséget teszünk gyenge (a projektmenedzser jelentéktelen ereje) és erős vagy merev (a projektmenedzser magasabb, mint a funkcionális menedzser) mátrixok között. Ideálisnak tűnik egy kiegyensúlyozott mátrix, amelyben a projektmenedzser felel annak eredményeiért, a funkcionális vezető pedig a projekthez „kirendelt” munkatársai munkájának minőségéért. A mátrixstruktúra fő hátránya a munkavállalók kettős alárendeltsége.

Rizs. 4. Mátrix szerkezet

Megjegyzés: A projektben részt vevő alkalmazottak színnel vannak kiemelve.

Egy vállalatban egyidejűleg különböző szervezeti struktúrák létezhetnek. Tapasztalataink szerint Oroszországban a gyenge mátrixot használják a legszélesebb körben, mivel a funkcionális menedzserek szerepe hagyományosan nagy.

Külső projektkörnyezet

A projekt nemcsak az anyavállalattal, hanem a távolabbi környezettel is érintkezik. A projektben a kulcsszerep a megrendelőé, aki érdekelt abban, hogy a projekt elérje céljait. A befektető a projektbe fektetett pénzt bizonyos haszonnal kívánja megtéríteni. A végfelhasználó minőségi terméket szeretne kapni elfogadható áron. Ne feledkezzünk meg az államról, az állami szervezetekről és a projekt résztvevőinek családjairól sem.

A projektmenedzser fő célja, hogy a projekt céljait minden korláton belül elérje. A résztvevők motivációja pedig a legközvetlenebb hatással van a projekt sikerére.

Tehát az első lépés az összes projektrésztvevő azonosítása, figyelembe véve a fent leírt szerepeket (talán még néhányat hozzáadunk). Itt azt javaslom, hogy emlékezzen néhány, az Ön számára releváns projektre, majd írja le az összes résztvevőt egy papírra, megjelölve a szerepüket. Ezután hasznos lesz megtudni, hogy ki mit gondol a projektről (a lelkestől az ellenzékiig), valamint az egyes résztvevők befolyásának mértékét a projektben.

Az eredmény egy mátrix, amelyet azt javaslom, hogy készítsen.

– Mi köze ehhez a motivációnak? - kérdezed. És annak ellenére, hogy most meghatározhatja, hogy a mátrix melyik négyzetében szeretné látni ezt vagy azt a résztvevőt, és megtudhatja, hogyan lehet például egy semleges, befolyásos résztvevőt rajongóvá tenni. Így növelheti projektje jelentőségét a cégvezető szemében, ha rendszeresen bemutatja neki a projekt előnyeit, és tájékoztatja az elért sikerekről. Gyakorlatként azt javaslom, hogy dolgozzon ki egy tervet legalább három projektrésztvevő áthelyezésére a szükséges mezőkre.

Menjünk tovább. Ha valaki részt vesz egy projektben, az azt jelenti, hogy valamilyen módon érdeklődik iránta. Ezeket az érdeklődési köröket pedig hasznos ismerni, mert a hatékony motiváció pontosan arra épül, hogy megértsük azok igényeit, akiket motiválni fogunk.

Most azt javaslom, hogy azonosítsa a projekt minden résztvevőjének érdeklődését. Igyekezz ne csak az anyagi érdeket figyelembe venni, mert bár ez képezi Maslow piramisának alapszintjét, az ember nem csak kenyérrel él. Például egy kurátor célja gyakran nem is annyira az, hogy pénzt keressen egy projekten, hanem az, hogy növelje politikai súlyát a vállalatban. De a projekt bizonyos követelményeket is támaszt a résztvevőkkel szemben. Például teljes és időben történő finanszírozásra van szüksége egy befektetőtől, és lehetőleg minimális ellenőrzésre is.

Ezeket a követelményeket javaslom, hogy most írja le egy papírra.

Az így kapott táblázat a kulcsa a projekt résztvevőinek motivációs rendszerének felépítésének. Tudod egyrészt, mire van szükséged az egyes résztvevőktől, másrészt azt, hogy mire van szükséged tőled, hogyan tudod őket motiválni. Nem feltétlenül a pénz lesz a fő motívum: végül is Ön projektmenedzserként alapvetően érdekelt a költségvetés megtakarításában. Képzéseinken gyakran heves viták alakulnak ki a projekt résztvevőinek azonosítása, befolyásuk felmérése, befolyásolási terv kidolgozása során. E viták során születnek olyan dokumentumok, amelyek a későbbiekben felhasználhatók, amikor a képzésben résztvevők valós projekteket hajtanak végre.

Emberek kiválasztása

A projektcsapat motivációja sok szempontból a résztvevők kiválasztásának szakaszában határozható meg. Íme néhány alapelv, amelyek ebben a szakaszban segítenek lefektetni jövőbeli projektje sikerének alapjait.

• Hívja meg a csapatba azokat az embereket, akik számára a projektben való részvétel lehetséges karrier- és szakmai fejlődési kilátásokat jelent, és a projekt tárgya érdekli.
• Minden jelöltet professzionálisan vizsgáljon meg. Annak érdekében, hogy az eredmények megfeleljenek az elvárásoknak, jobb, ha előre leírja, mielőtt a lehetséges jelölteket azonosítaná, milyen szakmai és személyes tulajdonságokkal kell rendelkeznie egy adott csapattagnak. Végül is attól, hogy valaki jó ember, nem jelenti azt, hogy hatékony dolgozó.

A projekt kulcsszerepeihez határozza meg a szükséges ismereteket, készségeket és személyes tulajdonságokat.

• Gondoljon a csapattagok pszichológiai kompatibilitására, mert akkor szorosan kell kommunikálniuk és hosszú ideig együtt kell dolgozniuk.
• Tapasztalataik alapján értékelje jelöltjeit. Egyrészt kockázatos amatőröket felvenni: nincs garancia arra, hogy az illető megbirkózik a feladattal. Ha viszont csak szakemberekből áll a csapat, akkor konfliktusok, viták jöhetnek szóba, hiszen mindenkinek megvan a maga gazdag tapasztalata a háta mögött. Néha ez a projekt sikertelenségéhez vezet. Ezért minden csapat alapját olyan szakemberek képezik, akik 1-5 éves tapasztalattal rendelkeznek ezen a területen.
• Ügyeljen a jövőbeli résztvevők személyes tulajdonságaira is. A legfontosabbak a projektcsapatban végzett munkához:

• csapatmunkára való képesség és kommunikációs készség;
• magasabb szintű kezdeményezőkészség, mint funkcionális struktúrában végzett munka esetén;
• a bizonytalanság és az állandó változás körülményei között való munkavégzés képessége (végül is a projektek túlnyomó többségében a tervek sokszor változnak a megvalósítás során);
• stresszállóság és túlórázási hajlandóság (Oroszországban a csúcsterhelés gyakran a végső fázisban jelentkezik, amikor a projektet „tegnap” kell befejezni, és a megrendelő új követelményeket kezd megfogalmazni, amelyek teljesítése gyakran nem fér bele a projekt eredeti időkerete (hatóköre);
• az eredményekre való orientáció a folyamat helyett. Készség arra, hogy a bevétel egyenesen arányos legyen az elért eredménnyel.

Hogyan vonjuk be a megfelelő embereket a projektbe

A projekt sikeréhez fontos, hogy a csapatban kellően professzionális, csapatban dolgozni tudó munkatársak legyenek. Ehhez először is meg kell fogalmazni a projekt személyi szükségletét: milyen időszakban és hány szakemberre van szükség egy adott profilból.

És végül meg kell találnia a megfelelő embereket. És ez nem ilyen egyszerű. Végtére is, még a „felülről jövő” utasításokkal sem minden vezető fog beleegyezni abba, hogy a legjobb alkalmazottait adja Önnek. Magának is szüksége van rá! Itt jönnek jól a tárgyalókészségek. És természetesen jó kapcsolatokat a különböző osztályokon dolgozó kollégákkal. Általánosságban elmondható, hogy a gyakorlat azt mutatja, hogy a vezető képessége a „politikai” kérdések tárgyalására és megoldására nagymértékben meghatározza az általa megvalósított projektek sikerét.

Anyagi motiváció

Most beszéljünk magáról a motivációról abban az értelemben, ahogyan ezt a szót szokták adni. Bár a fentiek nélkül a motiváció sokkal kevésbé lesz célzott és hatékony.

Számos megközelítés létezik a személyzet motiválására, amelyek mindegyikének joga van az élethez.

1. A munkavállaló minden anyagi javadalmazást a funkcionális egységében kap. A plusz egy ilyen rendszer átláthatósága, a mínusz az, hogy az ember nem motiválja a projektben végzett munka eredményeit. Lehetőség van arra, hogy a funkcionális vezető önállóan döntsön az alkalmazottak prémiumairól. Ennek lehet ösztönző hatása, de nagy a valószínűsége annak, hogy a munkavállalók értékelését szubjektív módon közelítik meg.
2. A projektben való munkavégzés során a munkavállaló minden javadalmazást a projekt költségvetéséből kap. Ez a rendszer azoknak a résztvevőknek megfelelő, akik a projekten való munkavégzés során teljesen felmentettek a napi feladataik alól.
3. A munkavállaló továbbra is a javadalmazás (fizetés) állandó részét kapja „otthoni” osztályán, és prémiumokat ítélnek oda annak a projektnek a költségvetéséből, amelynek keretében munkát végez.

Meg kell mondani, hogy eddig Oroszországban az első fizetési rendszer a leggyakoribb a megszokás és a könnyű végrehajtás miatt. Beszélnünk kell a projektmenedzser motivációjáról is.

Fontos, hogy bevétele közvetlenül függjön a projekt eredményeitől. Ennek érdekében szerződést kötnek vele, amely rögzíti a fizetési feltételeket. Egy bizonyos minimumot fizetés formájában fizetnek ki neki, egy részét - a projekt bizonyos szakaszainak befejezése után, és a fő részt - prémiumot, bónuszt - a projekt eredményei alapján. A bónusz nagysága közvetlenül függ az elért eredményektől, a határidők betartásától és a költségvetéstől. Egyéb szempontok is figyelembe vehetők, amelyeket „onshore”-ban kell megbeszélni, és a szerződésben rögzíteni.

Motiváció a projektzárás szakaszában

Gyakran problémák merülnek fel a projekt végrehajtásának utolsó szakaszában, és a „farok” tisztításához kapcsolódnak:

1. gondoskodni kell arról, hogy a megrendelő aláírja az okiratokat és fizessen az elvégzett munkáért, gyakran kívánatos megállapodásokat kötni a további támogatásra;
2. minden szerződést le kell zárni;
3. A projektcsapat tagjait „vissza kell vinni” a munkahelyükre, de mindeddig nem voltak üresek; ha egy alkalmazott csak projekttevékenységekkel foglalkozik, akkor lehetőséget kell adni neki, hogy „kiüljön” valahova a következő projektig, különben elveszíthet egy értékes alkalmazottat;
4. meg kell oldani a projekt során létrejövő összes jogi személlyel kapcsolatos kérdéseket;
5. le kell zárni minden kérdést az adókkal stb.

Nem meglepő, hogy a legtöbb projektmenedzser ezt a munkát további teherként érzékeli, elvégre a fő projekt befejeződött! És gyakran a befejezett projektek „farka” évekig húzódik, csendben felfalva a projekt profitját. Ezzel kapcsolatban néha a projektbónusz egy részét csak akkor fizetik ki, ha a projektmenedzser aláírt egyfajta „csúszkát” a cég szolgáltatásaiban (számviteli, jogi osztály stb.), amelyben kijelenti, hogy nincs panasza a projekttel kapcsolatban.

Kölcsönös elszámolások a projekt és az anyavállalat között

A projekt és az anyavállalat közötti kölcsönös elszámolás kérdése nagyon gyakran felmerül, és nemcsak a személyzetet érinti, hanem a helyiségeket és egyéb erőforrásokat is (szállítás stb.). Itt sok múlik a projekt elszigeteltségének fokán, a vállalati projektmenedzsment érettségén és a konkrét projektmenedzseren.

Különféle lehetőségek lehetségesek. Például szabad források biztosítása egy projekthez egy adott költségvetésen belül (bár sok cégnél a projektelszámolás nincs megfelelően kidolgozott, és nem könnyű elkülöníteni a projekt költségeit a vállalat általános költségeitől).

A másik végletben a vállalat hitelezőként és erőforrás-gyűjteményként működik, és a projektek számára mindent, amire szükségük van, térítés ellenében biztosít, talán a piacinál kedvezőbb árfolyamon. De itt figyelembe kell venni, hogy gyakran az a döntés, hogy egy projektet ilyen vagy olyan erőforrással látnak el, meglehetősen politikai jellegű, és a vállalat szándékosan valamilyen dömpinghez folyamodhat. Például egy projektben (különösen külső partnerekkel) mindig jövedelmezőbb, ha saját megbízható ügyvédjei és finanszírozói vannak.

Ha azt szeretné, hogy a projektek fizessenek a vállalatnak az erőforrások felhasználásáért, akkor erős vezetői számviteli és időkövető rendszert kell kialakítania, valamint „belső árlistákat” kell kidolgoznia az erőforrások költségére.

Nem anyagi motiváció

A nem pénzbeli motivációs módszerek helyes használatával növelheti a projektben résztvevők hatékonyságát, kellemesebb kreatív légkört teremthet, és ami fontos, megtakaríthatja költségvetését és növelheti bónuszát a projekt végén. Általánosságban elmondható, hogy minden nem pénzbeli motivációs módszer célja a csapat szellemének emelése.

A projekt megfelelő elindítása

A projekt indulási szakasza nagyon fontos. Az a tény, hogy a projekthez való hozzáállás gyakran már a megvalósítás megkezdése előtt kialakul, mert „a föld tele van pletykákkal”. Ha pedig nem szeretné a projektcsapat első találkozásán látni kollégái bánatos arcát, akik már biztosak a kudarcban, akkor érdemes már a projekt kezdete előtt elkezdeni a siker auráját kialakítani körülötte. projekt.

A projektcsapat első találkozója különösen fontos. Körülbelül egy óra áll rendelkezésére (nem több, mivel az emberek gyorsan elvesztik érdeklődésüket a bemutatott anyag iránt, és nem tudják túl sokáig lekötni a figyelmet), amely alatt lelkessé kell tennie a projekt résztvevőit, és el kell oszlatnia a projekttel kapcsolatos esetleges kétségeit. Ezen a találkozón mindenkinek meg kell értenie, milyen előnyökkel jár személyesen, ha a projekt sikeresen megvalósul.

Köztudott, hogy egy projektcsapat érzelmi fejlődésének számos szakaszán megy keresztül (5. ábra).

Rizs. 5. A projektcsapat érzelmi fejlődésének szakaszai

Eleinte (ha mindent jól csináltál az előkészítő szakaszokban) az emberek tele vannak lelkesedéssel, mert a projekt bizonyos lehetőségek, kilátások, esély a mindennapi munka rutinjából való kitörésre. Aztán hanyatlás következik be, a résztvevők „lezuhannak az égből a földre”. Szintén (néha implicit módon) csoporton belüli konfliktusok keletkeznek, amikor az emberek elosztják a szerepeket, beleértve az informális vezetésért folytatott harcot.

Ennek a szakasznak a gyorsabb átjutása érdekében időnként csapatépítő tréningeket szerveznek, ahol a résztvevők néhány napon belül tapasztalatot szereznek a hatékony csapatmunkában. Néha egy csapat kitalál egy nevet, szimbólumokat és egyéb attribútumokat, és létrehoz egy csapatkódot. Ha ezt a hanyatlást sikeresen leküzdjük, akkor a csapat eléri a hatékony kreatív munka szintjét.

Projekt küldetés

A projekt különböző résztvevőinek motivációjának növelésére használható a projekt küldetése - a projekt céljainak leírása a résztvevők, valamint a projekt külső környezete számára nyújtott előnyök szempontjából.

A küldetésnyilatkozat lényegében annak leírása, hogy a projektben részt vevő egyes személyek milyen jól fognak élni, ha azt sikeresen befejezik. A jól megírt küldetésnyilatkozat egy gyönyörű kép leírása, amelynek meg kell jelennie az ember fejében, amikor a projektre gondol.

Íme a küldetésírás alapvető szabályai:

1. a mondatok második személyű jelen idejű igéket használnak;
2. a nyilatkozatok tartalmazzák az egyes résztvevők személyes felelősségét a projekt megvalósításából származó haszon megszerzéséért (az optimális megfogalmazás: „Ha így és úgy teszel, ezt és azt kapod”);
3. minden ígért haszon legalább részben megfelel a lehetséges valóságnak, azaz reális (ne tévesszen meg: semmi sem irritál jobban, mint az üres ígéretek);
4. a címzett szükségleteinek teljes köre érintett (alap-, szociális szükségletek, garanciák és biztonság, tisztelet és önbecsülés, önmegvalósítás).

A Függelék kissé módosított töredékeket tartalmaz a küldetésnyilatkozatból, amelyet tanácsadók részvételével készítettek egy valódi projekthez egy minőségi rendszer bevezetésére egy orosz nagyvállalatnál.

A motiváció fenntartása a projekt megvalósítása során

A projekt meglehetősen hosszú ideig tart, és mindvégig fontos a munkatársak motivációjának magas szinten tartása. Ez segít Önnek:

1. a csapat rendszeres tájékoztatása a projekt előrehaladásáról és változásairól (különösen fontos a köztes sikerek megünneplése – ez rendkívül motiváló);
2. Lehetőség biztosítása a projekt résztvevői számára, hogy jelentsék a potenciális vagy tényleges nehézségeket a menedzsernek;
3. működő mechanizmus a problémák megoldására és a nehézségek leküzdésére;
4. egyrészt fontos, hogy a kulcsfontosságú döntéseket közösen hozzuk meg, hogy mindenki személyes felelősséget érezzen azok megvalósításáért, másrészt egy igazi vezetőnek, akinek projektmenedzsernek kell lennie, erkölcsi joga van vészhelyzetben meghozni egyéni döntést, és győződjön meg arról, hogy a csapat sajátjaként hajtja végre azt.

A projekt hozzáértő befejezése

Gyakran egy projekt befejezése a dokumentumok ügyfél általi aláírásával és projektbónuszokkal jár, miközben elfelejtik a projektben részt vevő alkalmazottakat. Egy hatékony projektzáró rendezvény ugyanakkor megalapozza a jövőbeni projektek sikerét. Itt nem csak a bankett megszervezése fontos, hanem az eredmények összegzése is: milyen célokat tűztek ki, mit sikerült elérni, hogyan jutottunk el odáig. Hasznos kiemelni az egyes résztvevők hozzájárulását a projekt sikeres befejezéséhez, és megjegyezni eredményeiket. És természetesen a projekt során született összes „felfedezést” tegye a cég „tapasztalatkincstárába”, bár ez egy másik cikk témája.

Mihail Jurijevics Rybakov

Megtekintések: 17 503