Válság idején a stratégiai tervezés lehetetlen. A stratégiai tervezés alapelvei. egy vállalkozásnál válság idején

Tervezés válsághelyzetben

Az újabb gazdasági világválság veszélye ma aktuális. Így vagy úgy, az orosz gazdaságot súlyosan érinti a gazdasági válság, ezért minden vállalkozás vezetésének szüksége van a válságkezelési intézkedések és módszerek listájára, hogy reagálni tudjon az ilyen vagy olyan módon kialakuló válsághelyzetekre. összefügg a válsággal. A válságkezelésben kiemelt szerepet játszik a vállalati személyzet irányításának képessége ebben az időszakban. Ez a cikk rávilágít a válság idején alkalmazott személyzeti menedzsment főbb módszereire.

Emberi erőforrás menedzsment egy stratégia és egy összehangolt megközelítés a vállalkozás legértékesebb eszközeinek kezeléséhez - a vállalatnál dolgozó emberek egyéni vagy kollektív hozzájárulásával a szervezet céljainak eléréséhez. A „humán erőforrás menedzsment” és a tág értelemben vett „humán erőforrás” kifejezések a „humán menedzsment” kifejezést váltják fel a vállalat emberi erőforrás menedzsment folyamatainak leírásaként.

Humánerőforrás-menedzsment alatt a szervezeti intézkedések összességét értjük, amelyek célja a személyi állomány (munkaerő) optimális kialakítása, valamint képességeinek és képességeinek teljes kihasználása a termelési folyamatban. Ez a menedzsment egy többlépcsős folyamat, amely magában foglalja a következő irányítási műveleteket:

• · a vállalkozás céljainak eléréséhez szükséges munkaerő-erőforrások tervezése;
• · személyes jelöltek toborzása és tartalék képzése;
• · a legjobb jelöltek kiválasztása az állások betöltésére a toborzási folyamat során létrehozott tartalékból;
• · olyan bérek és juttatások meghatározása, amelyek tükrözik a munkaerő-piaci helyzetet és a vállalkozás adottságait, valamint a megüresedett állások betöltésére konkrét jelöltek alkalmazásában való érdekeltségét;
• · az újonnan felvett személyzet szakmai orientációja és adaptációja;
• · a személyzet képzése a munkavégzés terén és képzettségük javítása a hatékony munkavégzés érdekében;
• · a személyzet teljesítményének értékelése;
• · a személyzet mozgása, beleértve az előléptetést és lefokozást, más munkakörbe való áthelyezést és elbocsátást;
• · vezetők képzése a vállalatirányításhoz a szervezeti és termelési hierarchia minden szintjén.

Általánosságban elmondható, hogy a humánerőforrás-gazdálkodás a következő munkaterületeket foglalja magában: a munkaerő-erőforrások kialakítása és fejlesztése, valamint a személyzet életminőségének ösztönzése és javítása. A vállalkozás céljainak eléréséhez szükséges erőforrások tervezése úgy történik, hogy bizonyos eljárásokat alkalmaznak a folyamat végrehajtására a jóváhagyott személyzetre. A rendelkezésre álló erőforrások felmérése a személyzeti menedzsment munka megszervezésének alapja. Az értékelési folyamat során a vezetésnek meg kell határoznia a személyi állomány tényleges rendelkezésre állását, elegendőségét és minőségét a vállalkozás céljainak eléréséhez. Az ilyen felmérés eredményei lehetővé teszik a jövőbeli igények előrejelzését, amely külön-külön történik a vállalkozás rövid és hosszú távú céljaira (terveire). Különös figyelmet kell fordítani a személyzeti kategóriák meghatározására, amelyekre a munkaerőpiac korlátozott kínálata miatt szükség van. Előrejelzések szerint az általános személyzeti igény is bizonyos szakterületek szerint differenciálódik. A munkaerő-erőforrások minőségi kialakítása érdekében a vezetésnek részletesen ismernie kell egy adott munkakör feladatait és jellemzőit, amelyek meghatározzák az adott személyzettel szemben támasztott követelményeket a munkakörök megszervezéséhez (pótlásához).

A vállalat emberi erőforrásaiért felelős felsővezetők és középvezetők minden bizonnyal kihívásokkal néznek szembe a vállalati válságok és gazdasági visszaesések idején a személyzet irányítása során. A személyzet a vállalat legértékesebb eszköze, és egyben a legnagyobb kiadása is, nemcsak a pénzügyi értékelés, hanem a teljesítmény, a kockázat és a hírnév szempontjából is. A humánerőforrás-költségek csökkentését a legtöbb esetben tévesen úgy értelmezik, mint a létszámcsökkentést. De a világgyakorlatban számos más módszer is létezik a személyi költségek csökkentésére, amelyek lehetővé teszik a vállalatok számára, hogy válsághelyzetben növeljék a HR menedzsment szintjét. „E rész fő célja az lesz, hogy bemutassa mindazokat a lehetőségeket, amelyek segítségével válsághelyzetben a vállalkozások rugalmasabb irányítási intézkedéseket alkalmazva módosíthatják személyzeti menedzsmentjük stratégiájukat, elkerülve ezzel a vállalati termelési szint csökkenésének fokozott kockázatát.”

A gazdasági válság idején a vállalatok kénytelenek csökkenteni a működési költségeket, beleértve a személyi költségeket is. A humánerőforrás-költségek csökkentése magában foglalja a bérek, képzések, juttatások, biztosítási és egyéb kiadási tételek költségeinek csökkentését. A költségek csökkentésének hagyományos módja a személyzet elbocsátása, de ennek a gyakorlatnak az alkalmazása nemkívánatos következményekkel jár, például:

• a vállalat vagyonának elvesztése a válság során
• · a vállalkozás vállalati kultúrájának esetleges súlyos károsodása
• · a szerkezeti kommunikáció leromlása
• · helyrehozhatatlan károkat okozhat a cég hírnevében (főleg, ha nagy, városalakító cégekről beszélünk)
• · feszült munkahelyi légkör megteremtése a vállalkozásban.

Sok vállalat folyamatosan alternatív módszereket keres az emberi erőforrás költségeinek csökkentésére, mielőtt elbocsátásokhoz folyamodna:

menedzsment humán eszköz költségei

Módszerek az emberi erőforrás költségek csökkentésére

Alternatív módszerek	Jellegzetes
Munkaszerződés felfüggesztése	A kölcsönzött munkavállalók, részmunkaidős munkavállalók, gyakornok hallgatók és alvállalkozói szerződéses munkavállalók elbocsátások hatálya alá tartoznak, hogy megvédjék az állandó teljes munkaidős munkavállalók állását. Pontosabban, ennek a politikának a stratégiai alkalmazását a teljes munkaidőben foglalkoztatott munkavállalók teljes munkaidős állásbiztonságának biztosítására „munkavédelmi kör megközelítésnek” nevezik. E megközelítés szerint a teljes munkaidőben foglalkoztatott munkavállalók lemorzsolódási arányát szándékosan alacsonyan tartják. Ha ismét megnövekszik a munkaerő iránti kereslet, az ideiglenes munkaerővel vagy szabadúszókkal pótolja a személyzetet. Ennek a megközelítésnek az az előnye, hogy bizonyos stabilitást és biztonságot garantál, legalábbis a teljes munkaidős alkalmazottak számára.
A bérek befagyasztása	A költségek csökkentésének egyik módjaként a vezetők erőszakkal befagyaszthatják az alkalmazottak kifizetéseit, amelyek során a fizetések és a bérek szintje nem emelkedik. A fizetések befagyasztását általánosan be kell vezetni, és indokolt lehet a túlóradíjak csökkentésével, valamint arra kérni a munkavállalókat, hogy használják ki szabadságaikat és munkanapjaikat. Sajnos ez a módszer a vállalkozás legértékesebb munkatársait a cég elhagyására kényszerítheti, mert úgy érezhetik, hogy megrekednek a karrierlétrán.
Csökkentett munkaidő	Ez magában foglalja a ledolgozott órák számának csökkentését, és így azon órák számát, amelyekért a vállalkozásnak fizetnie kell az alkalmazottainak. A munkavállalóknak lehetőségük van önkéntes, fizetés nélküli szabadságra, vagy részmunkaidős munkára való áthelyezésre. Egyes esetekben minden alkalmazott hajlandó csökkenteni a munkaidejét utolsó lehetőségként a munkahelyek megmentése érdekében.
Munkamegosztás	A vállalkozások mindig használhatják a munkamegosztást, amikor csak lehetséges, hogy egy munkakört két munkakörbe csoportosítsanak át, de részmunkaidőben. Ezzel a módszerrel a fő probléma az, hogy két olyan alkalmazottat találunk, akik hajlandóak megosztani a munkaidejüket és a bérüket. Végső megoldásként a jól fizetett alkalmazottakat alacsony fizetésű állásokba állíthatják le.
A személyzeti fejlesztési programok csökkentése a vállalatnál eltöltött gyakorlatuk révén	Válság idején a vállalatok általában nem toboroznak új munkaerőt a vállalatnál eltöltött gyakorlaton keresztül. Annak a ténynek köszönhetően, hogy a vállalkozásnál gyakornokoskodó fiatal szakemberek a legtöbb esetben szabad személyzet, akik nem kötődnek egy adott vállalkozáshoz, és nem osztoznak annak nehézségeiben. Emellett a válsághelyzetben lévő vállalkozások számára fontosabb a tapasztaltabb munkaerő megtartása, mint a gyakornoki programok többletköltsége.
A dolgozók munkaköri kötelezettségeinek bővítése	Egy vállalat akkor tudja garantálni alkalmazottai számára a munkahely biztonságát, ha az alkalmazottak hajlandóak túlórázni és szükség esetén új munkaköri feladatokat vállalni.
Outsourcing és Offshoring	Néhány a leghatékonyabb módja a személyi költségek csökkentésének. Mindenekelőtt azért, mert a vállalkozás meg tud szabadulni a személyzet toborzásával és irányításával járó költségektől, és a fejlődő országokban történő termékek előállításával az alacsonyabb adófizetést is kihasználhatja. Az outsourcing előnyös lehet a vállalkozás számára, ha olyan alkalmazottat talál, aki képzettebb a bonyolultabb feladatokra (ahelyett, hogy két munkavállaló lenne különböző feladatokra, egy vállalkozásban egy alkalmazott kétféle munkát végezhet). A módszer fő problémái az új termelési helyek helyének megválasztásakor felmerülő hibák, a termelés átadásával kapcsolatos problémák. Az outsourcing alkalmazásakor a vállalkozásnak nehézségei lehetnek az új „kölcsönzött” alkalmazottak adaptálásával.
A személyzet képzési költségeinek csökkentése	Egy vállalkozás alkalmazhatja a személyzeti képzési programok csökkentésének gyakorlatát. Csökkentse továbbá az ezekben a programokban részt vevők számát, vagy osszák fel hatékonyabban munkaidejüket. Az ilyen intézkedések azonban hosszú távon károsíthatják a vállalatot.
Karrier szünetek	Az elbocsátás helyett a vállalat felajánlhatja a munkavállalónak, hogy egy kis szabadságot vegyen ki a munkából, hogy azt személyes célokra használja fel (például továbbképzésre). A jövőbeni helyreállítás további garanciájával.

Bibliográfia

• 1. Vinokurov V. Stratégiai menedzsment szervezése egy vállalkozásnál. M., Közgazdasági és Marketing Központ, 1996. 234 p.
• 2. Gradov A.N. A vállalat gazdasági stratégiája. Szentpétervár, Szakirodalom, 1995. 87 p.
• 3. Goncsarov V.I. Menedzsment: Tankönyv, - Mn.: Misanta, 2003. - 624 p.
• 4. Maslov E.V. Vállalati személyzeti menedzsment, - M.: UNITI, 2005.
• 5. Tervezés válságban Dmitrij Sirotkin, Inna Zinina, IKF „ALT” Rövidített változat – Pénzügyi igazgató, 2009. évi 3. szám http://www.altrc.ru/? p=libr_card&item_id=863&group_id=6
• 6. „Az emberi erőforrás menedzsment gyakorlatának kézikönyve” Michael Armstrong London; Philadelphia: Kogan Page, 2006.

Bevezetés

I. FEJEZET A területfejlesztés stratégiai tervezésének elméleti és módszertani alapjai

1.1. A területek társadalmi-gazdasági fejlesztésének stratégiai tervezésének elméleti alapjai

1.2. Az oroszországi területfejlesztés stratégiai tervezési rendszerének fejlődése

1.3. A gazdasági válság hatása a stratégiai tervezésre társadalmi

területek gazdasági fejlődése

II. FEJEZET A területek stratégiai tervezésének elemzése

2.1. Külföldi tapasztalatok elemzése a területfejlesztés stratégiai tervezésében

2.2. A területfejlesztési programok kidolgozásának módszertani megközelítéseinek elemzése

2.3. A jelenlegi stratégiai tervezési gyakorlat elemzése

területi fejlődés Oroszországban

FEJEZET Kulcsfontosságú irányok kialakítása az orosz területek társadalmi-gazdasági fejlődésének stratégiai tervezésének hatékonyságának növelésére

3.1. A területfejlesztés stratégiai tervezésének elvei és mechanizmusai gazdasági válság körülményei között

3.3. A végrehajtás minőségének nyomon követésének, ellenőrzésének és értékelésének szervezése

stratégiai terv

Következtetés

Bibliográfia

Alkalmazások

A szakdolgozatok ajánlott listája

• A szövetségi területfejlesztési politika korszerűsítése, mint a területi versenyképesség meghatározó tényezője 2011, a közgazdaságtudomány doktora Khudeeva, Veronika Vasziljevna

• Mechanizmusok és eszközök egy makrorégió társadalmi-gazdasági stratégiájának kialakításához (az észak-kaukázusi szövetségi körzet anyagai alapján) 2012, a közgazdaságtudomány doktora Krasyukova, Natalya Lvovna

• 2011, a közgazdaságtudomány doktora, Seliverstov, Vjacseszlav Jevgenyevics

• A területi stratégiai tervezés módszertani alapjai: A Karél Köztársaság példájával 2001, a gazdaságtudományok kandidátusa, Saveljev, Jurij Vlagyimirovics

• A területi stratégiai tervezés új rendszerének felépítésének elvei és működési mechanizmusa: A Karél Köztársaság példájával 2004, a közgazdasági tudományok kandidátusa, Levin, Nyikolaj Ivanovics

Az értekezés bemutatása (az absztrakt része) „A területfejlesztés stratégiai tervezése gazdasági válsághelyzetben” témában

Bevezetés

A kutatási téma relevanciája az orosz területek társadalmi-gazdasági fejlődését célzó stratégiai tervezés minőségének és hatékonyságának javításának igényéből fakad.

A globális pénzügyi válság különösen élesen feltárta a területfejlesztés stratégiai tervezésének problémáit. A gazdasági mutatók meredek csökkenése negatívan hatott a régiók társadalmi-gazdasági fejlesztésére kidolgozott stratégiák megvalósítására.

A stratégiai tervezés problémáinak megoldása különösen fontos ezekben a szövetségi költségvetési deficittel terhelt körülmények között. A gazdasági válság megkövetelte, hogy a stratégiai tervezésre összpontosítsunk, hogy országunk gazdaságát tovább modernizálhassuk, figyelembe véve az orosz és a világpiacon végbemenő piaci változásokat. A következő évtizedekre vonatkozó fejlesztési stratégia kidolgozásához fontos, hogy jól ismerjük az előző hasonló stratégia végrehajtását. Az „Orosz Föderáció társadalmi-gazdasági fejlesztésének stratégiája 2010-ig” eredményei a végrehajtási fegyelem alacsony hatékonyságát, a benne foglalt intézkedések végrehajtására való felkészülés alacsony színvonalát és a stratégiai tervezés kiválasztott elveit mutatták be. A szerzők szerint ennek a stratégiának az eredményét csak 40%-ban sikerült elérni.

A regionális politika alapvető célja, hogy biztosítsa az Orosz Föderációt alkotó egységeinek kiegyensúlyozott fejlődését, csökkentse a régiók közötti aránytalanságokat a régiók társadalmi-gazdasági fejlődésében, az élet színvonalában és minőségében, ugyanakkor elfogadható feltételeket teremtsen a regionális potenciál felszabadításához és a a területek versenybeli különbségei és előnyei.

A szovjet és orosz tudósok által létrehozott orosz területek társadalmi-gazdasági fejlődésének stratégiai tervezésére vonatkozó elméleti fejlemények további frissítést igényelnek a válsággazdaságban.

A kutatási téma fejlettségi foka. Kiváló tudósok munkája Oroszországban és külföldön egyaránt a területfejlesztés stratégiai tervezésének témája. A stratégiai tervezés tartalmát, történetét, sajátosságait a következő külföldi szerzők művei tárgyalják: Ansoff, I., Blaug M., Brutland, G., Drucker P., Kai D., King W., Cleland D., Mintzberg G., Obeng K., Steiner D., Strickland A.J., Thompson A.A., Udboro I., Schempeter A., ​​Chandler A., ​​et al.

A regionális fejlesztés stratégiai tervezésének elméleti alapjait hazai tudósok tanulmányozták: Alisov A.N., Alekseev Yu.P., Gaponenko A.L., Granberg A.G., Ershova I.G., Zhilkin S.F., Zhikharevics B.S., Kolomiychenko O.V., Leksin Raksiniz V.N., Orneshin V.N. B.A., Rokhchin V.E., Treshchevsky Yu.I., Chichkanov V.P., Shvetsov A.N.

Az oroszországi stratégiai tervezés és előrejelzés állami rendszerének kialakulásának jellemzőit Antonov V.G., Balatsky E.V., Belousov R.A., Belousov A.R., Glazyev S.Yu., Ivanter V.V., Kuzyk B.N., Kushlina V.I., Latfullina munkáiban tanulmányozták. G.R., Lvova D.S., Milner B.Z., Tatarkina A.I., Turovsky R.F., Fatkhutdinova R.A., Utkina E.A., Yakovtsa Yu. IN.

Egorshin A.P., Zhmachinsky V.I., Morozov G.A., Panov A.I., Khvatkov N.P., Yakunichev V.A. munkája a stratégiai tervezési rendszer regionális szintű fejlesztésének problémájával foglalkozik. satöbbi.

Megjegyzendő, hogy a hazai és külföldi szakirodalomban nem tártak fel kellően a stratégiai tervezés azon alapelvei, módszerei és eszközei, amely képes ellenállni a válságjelenségeknek, és képes a regionális stratégiákat kielégítő eredmény felé orientálni. Kevés figyelmet szenteltek a stratégiák alkalmazott értékének növelésének, realizmusának, valamint a tisztségviselők formális, nomenklatúraszerű attitűdjétől a stratégiai tervezési tevékenységek felé való elmozdulásának.

Gyenge tudományos és módszertani alap, alacsony dokumentumok jóváhagyási aránya, alacsony teljesítményfegyelem, hatékony ellenőrzési mechanizmusok hiánya és a tisztviselők felelőssége a jelenlegi rendszeren belül

a társadalmi-gazdasági fejlesztés stratégiai tervezése, valamint a kormányzati programok összehangolásának problémái a stratégiai tervezés eszközeként igazolják a kutatás szükségességét, a témaválasztást, annak gyakorlati és elméleti jelentőségét.

A tanulmány célja elméleti és módszertani ajánlások és javaslatok kidolgozása az orosz területek fejlesztésének stratégiai tervezésének javítására szövetségi és regionális szinten, figyelembe véve a gazdasági válság hatását.

E cél eléréséhez a következő feladatokat kell megoldani:

Retrospektív elemzés alapján azonosítani a gazdasági válság hatását a régiók társadalmi-gazdasági fejlesztésének stratégiai tervezési folyamatára; azonosítsa az interregionális aránytalanság objektív és szubjektív tényezőit;

Kiemelje a regionális fejlesztés stratégiai tervezésének elveit válság idején;

A terület társadalmi-gazdasági fejlesztési stratégiáinak megvalósítására szolgáló átfogó szervezeti mechanizmus megalapozása;

meghatározza a stratégiai tervezés tantárgyainak összetételét és elemzi funkcióit;

A stratégiai tervek és programok végrehajtásának minőségének nyomon követésére, ellenőrzésére és értékelésére szolgáló mechanizmus kidolgozása.

A vizsgálat tárgya egy régió - az Orosz Föderáció külön területe és alanya.

A tanulmány tárgya a regionális fejlesztés stratégiai tervezése szövetségi és regionális szinten a gazdasági válság körülményei között.

A tanulmány elméleti és módszertani alapját a problémák tanulmányozásának és megoldásának általános tudományos módszereinek elméleti rendelkezései alkotják: rendszerszemléletű megközelítés, strukturális és logikai elemzés, szakértői értékelés módszere, történeti, logikai és összehasonlító elemzés módszere, korrelációelemzés, valamint a hazai és külföldi tudósok munkáiban foglalt elméleti és módszertani rendelkezések a társadalmi-gazdasági fejlődés stratégiai tervezése, a társadalmi-gazdasági rendszerek menedzselése, a regionális menedzsment területén.

A tanulmány információs bázisa időszaki kiadványok és elektronikus kiadványok anyagaiból, elemző jelentésekből, statisztikai adatokból, az Orosz Föderáció és az azt alkotó jogalanyok szabályozási jogi aktusaiból, valamint a szerző személyes kutatásának eredményeiből állt.

A kutatás tudományos újdonsága az elméleti és módszertani ajánlások és javaslatok kidolgozásában rejlik a területek társadalmi-gazdasági fejlesztésének stratégiai tervezésének hatékonyságának növelésére szövetségi és regionális szinten, figyelembe véve a gazdasági válság hatását.

Új tudományos eredmények születtek:

Az orosz gazdaság válságjelenségeinek retrospektív elemzése alapján azonosítják azok rendszerszintű összetevőit a gazdasági, társadalmi, politikai és ideológiai szférában. Meghatározták a fő stratégiai hiányosságokat, és alátámasztják a regionális fejlesztés stratégiai tervezésének kétlépcsős megközelítésének szükségességét: objektív stratégiai elemzés szövetségi szinten olyan intézményi mátrix felhasználásával, amely megteremti az innovatív manőverezési és előrelátási technológiák kiindulási feltételeit a panorámakép kialakításához. az ország jövője és magának a területfejlesztésnek a stratégiai irányítása és stratégiai tervezése.

A stratégiai regionális tervezést egy ciklikus folyamat összefüggésében vizsgálják: az Orosz Föderáció fejlesztési stratégiája - a regionális fejlesztés stratégiai irányítása (regionális politika) - stratégiai regionális

tervezés - regionális monitoring. Bebizonyosodott, hogy a stratégiai tervezés megvalósítási folyamatának megközelítésében a rendszerszintű változtatások megvalósíthatók, amelyek befolyásolják a szervezeti és irányítási mechanizmust, és biztosítják a civil társadalmi intézmények és üzleti struktúrák közvetlen és közvetett részvételét abban, a holisztikus tervezés megvalósításának feltételeként. az Orosz Föderáció fejlesztési stratégiája; folyamat-eljárási megközelítés alkalmazása javasolt a stratégiák végrehajtásával kapcsolatos eljárások kidolgozása és szabályozása során;

pontosításra kerültek az állami stratégiai tervezés módszertanának főbb rendelkezései, figyelembe véve a modern társadalomban és gazdasági rendszerekben lezajló átalakulási folyamatok hatását, és hangsúlyt fektetve a civil társadalmi intézmények és üzleti struktúrák bevonására ezekbe a folyamatokba;

Tisztázták a meglévők tartalmát, és egy rendszerszintű gazdasági válság körülményei között új regionális stratégiai tervezési elveket javasoltak (társadalmi dominancia; partnerség és érdekegyensúly: intézményesítés; versenyképesség növelése; nyitottság és információhoz való hozzáférés; innováció; visszacsatolás és kötelezettségek); mutatókat dolgoztak ki az elvek végrehajtási fokának jellemzésére;

Szervezeti és módszertani javaslatokat dolgoztak ki a terület válsághelyzetben lévő társadalmi-gazdasági fejlesztésének stratégiai tervezésének javítására: javasolták a Regionális Fejlesztési Stratégiai Tervezési Tanács létrehozását az Orosz Föderáció elnöke mellett, és indokolt; a civil társadalom és az üzleti élet részvételének biztosítása érdekében a stratégiai tervezés kidolgozásában javasolták, hogy Oroszország régióiban hozzanak létre állami tanácsokat a stratégiai tervezésre; figyelembe véve a javasolt intézményi változtatásokat, tisztázták a területek társadalmi-gazdasági fejlesztésének stratégiai tervezési folyamatában résztvevők fő funkcióit;

Tisztázták a (térinformatikai technológiákon alapuló) működési mechanizmusokat és meghatározták a stratégiai monitoring rendszer elemeit.

a terület társadalmi-gazdasági fejlesztése, mint a regionális stratégiai irányítás és stratégiai tervezés információs alapja;

A regionális stratégiai monitoring rendszer mechanizmusának kialakításának elméleti alapja, amely egy szervezeti és tartalmi elemet is tartalmaz, alátámasztott és nyilvánosságra került; meghatározták a terület társadalmi-gazdasági fejlesztését szolgáló stratégiai tervek és programok végrehajtását és hatékonyságát értékelő mutatókra vonatkozó követelményeket; irányokat javasolnak a stratégiai tervek és programok végrehajtásának minőségi értékelésére.

A tudományos eredmények megbízhatóságát és az értekezésben foglalt tudományos rendelkezések, következtetések, ajánlások érvényességét a tudományos kutatási módszerek alkalmazása, a reprezentatív információs támogatás, az elméleti és gyakorlati fejlesztések elemzésének teljessége, a kutatási eredmények gyakorlati igazolása és megvalósítása igazolja. .

A tudományos eredmények jelentősége az elmélet és a gyakorlat szempontjából. A szerző által elért tudományos eredmények elméletileg alátámasztják az orosz területek társadalmi-gazdasági fejlődésének stratégiai tervezési módszertanának javításának fontosságát. A tanulmány gyakorlati jelentősége abban rejlik, hogy jelentősen növelhető a stratégiai tervezés hatékonysága az orosz területek társadalmi-gazdasági fejlődése érdekében.

A disszertáció anyagai hasznosak lehetnek képzési programok, előadások, módszertani anyagok és oktatási segédletek elkészítésében a „menedzsment”, „menedzsmentelmélet”, „szervezéselmélet” tudományterületeken, valamint más, a szervezési és irányítási problémákkal foglalkozó tudományterületeken. regionális szinten.

Hasonló értekezések szak „Közgazdaságtan és nemzetgazdasági menedzsment: gazdasági rendszerek menedzsment elmélete; makroökonómia; gazdaság, vállalkozások, iparágak, komplexumok szervezése és irányítása; innováció menedzsment; regionális gazdaság; logisztika; munkagazdaságtan", 08.00.05 kód VAK

• A regionális gazdaság szinergetikus potenciálja a stratégiai menedzsment tervezés rendszerében: elmélet, módszertan, eszközök 2009, a közgazdasági tudományok doktora Pshikanokova, Nuriet Ibragimovna

• Stratégiai tervezés az Orosz Föderációt alkotó szervezet társadalmi-gazdasági fejlődésének irányítási rendszerében 2010, a közgazdaságtudomány doktora Krymov, Vjacseszlav Boriszovics

• A területi gazdasági rendszerek fejlesztése az ország föderalizációjának összefüggésében 2004, a közgazdaságtudomány doktora Poparenko, Jakov Vlagyimirovics

• A térség társadalmi-gazdasági fejlesztési koncepciójának kialakításának és minőségi értékelésének irányítása 2005, a közgazdasági tudományok kandidátusa, Razumeiko, Natalia Nikolaevna

• Elméleti és módszertani megközelítések a regionális politika javításához és a makrorégió társadalmi-gazdasági fejlődésének stratégiai irányításához 2012, a közgazdaságtudomány doktora Reshiev, Szulejmán Szaipudinovics

A dolgozat következtetései a „Közgazdaságtan és nemzetgazdasági menedzsment: a gazdasági rendszerek menedzsment elmélete” témában; makroökonómia; gazdaság, vállalkozások, iparágak, komplexumok szervezése és irányítása; innováció menedzsment; regionális gazdaság; logisztika; munkagazdaságtan", Galiullin, Arthur Gindulovich

1. A gazdasági válságot nagyrészt a gazdasági rendszer fő alrendszerei: tulajdontermelési, történelmi, intézményi, mentális, kulturális összefüggéseinek figyelmen kívül hagyása okozza. Az egyiken jelentős változás nem lehetséges a szomszédosak megváltoztatása nélkül, ezek kölcsönhatása képezi a stratégiai menedzsment és stratégiai tervezés alapját. Ezért gyakorlatilag nincs stratégiai tervezési rendszer az országban, és a válságból való kilábalás nem csak gazdasági probléma.

A globális pénzügyi válság csak különösen élesen rávilágított a regionális fejlesztés stratégiai tervezésének problémáira.

2. A munka feltárta a „stratégiai tervezés”, „régió”, „terület” fogalmak lényegét és tartalmát, amely lehetővé tette e fogalmak válsághelyzetben történő tisztázását, konkretizálását.

A területek fejlesztésének stratégiai tervezése a javaslat szerint nem tekinthető a szövetségi érdekelt kormányzati szervek tevékenységének (ágazati kormányzati szervek: Oroszország Regionális Fejlesztési Minisztériuma, Oroszország Pénzügyminisztériuma, Oroszország Gazdaságfejlesztési Minisztériuma). ) és a regionális szint (szervek, regionális végrehajtó hatóságok) az egyes régiók kívánt hosszú távú társadalmi-gazdasági állapotának megteremtésére, válsághelyzetben pedig - a terület társadalmi-gazdasági fejlettségi szintjének erőteljes visszaesésének megakadályozására, amely lényegében a gazdaságpolitika végrehajtásának eszközévé redukálja, hanem mint a társadalom és az állam közötti megállapodáson alapuló stratégiai irányítási mechanizmust az ország jövőképének megteremtésére és megvalósítására. Ennek a megközelítésnek a megvalósításához javasolt technológiák: intézményi és stratégiai mátrixok, foresight technológiák.

3. A stratégiai tervezés figyelembevétele ciklikus folyamat összefüggésében: az Orosz Föderáció fejlesztési stratégiája - a regionális fejlesztés stratégiai irányítása - stratégiai regionális tervezés - regionális monitoring, lehetővé tette a stratégiai tervezés fogalmának tisztázását és a főbb rendelkezések jelentős kiegészítését a stratégiai tervezés módszertanáról.

4. A program-cél módszer alkalmazásának szükségessége a területfejlesztés stratégiai tervezésének gyakorlatában a gazdaság jelenlegi állapotának figyelembevételével megalapozott.

A stratégiai tervezés programcél-módszerének alkalmazási gyakorlatának tanulmányozása alapján olyan problémák azonosításra kerültek, amelyek megoldására számos olyan intézkedést javasoltak, amelyek elősegítik a gazdasági, pénzügyi, prioritások összehangolásának hatékony mechanizmusát. valamint a stratégiai és regionális politikák a költségvetési folyamatban.

A stratégiai tervezésről szóló szövetségi törvény tervezetében megfogalmazottakat pontosították, és a stratégiai tervezés új elveit vezették be e folyamat szervezettségének javítása, az ellenőrzés megerősítése és a végrehajtási fegyelem fokozása érdekében. A munkában javasolt stratégiai tervezési folyamatban való megvalósításuknak elvei és mutatói egyértelművé teszik a területfejlesztés stratégiai tervezésében részt vevő alanyok tevékenységét, és nemcsak válság idején alkalmazhatók, hanem a terület stabil működésének körülményei között is. gazdaság.

5. Javasolt és indokolt a terület társadalmi-gazdasági fejlesztési stratégiájának végrehajtási mechanizmusának kialakításának integrált megközelítése, amely szerint a stratégia végrehajtásának komplex mechanizmusa számos olyan mechanizmust és szervezési eljárást tartalmaz, amelyek a 2009. évi CXVI. értekezés. A területfejlesztési stratégia megvalósítását szolgáló átfogó szervezeti mechanizmus kialakításának alapja a folyamatszemlélet, amely szerint a dolgozat meghatározza azon eljárások összetételét, amelyeket a stratégiai tervezés hatékonyságának növelése érdekében ki kell dolgozni.

6. Az orosz régiók szövetségi szintű fejlesztésének stratégiai tervezésével kapcsolatos állami politika javítása érdekében javasoljuk a Regionális Fejlesztési Stratégiai Tervezési Tanács létrehozását az Orosz Föderáció elnöke mellett, felruházva azt szervezeti feladatokkal. , módszertani, információs és elemző funkciók a stratégiai tervezés támogatására. A Tanács konzultatív és tanácsadó testület. A Tanács ajánlásai és javaslatai képezik majd az Orosz Föderáció elnökének utasításainak és utasításainak megalkotásának alapját, amelyek a kormányzati szervekben különleges ellenőrzés alatt állnak.

7. Az oroszországi régiókban stratégiai tervezéssel foglalkozó állami tanácsokat kell létrehozni. Létrehozásuk lehetővé teszi a civil társadalom számára, hogy közvetlenül részt vegyen a terület társadalmi-gazdasági politikájának kialakításában és végrehajtásában; a stratégiai tervezés hatékonyságának növelése a terület társadalmi-gazdasági fejlesztése érdekében; egyesíti a közintézmények, az üzleti élet és a regionális hatóságok érdekeit, hogy kedvező feltételeket teremtsen a régió lakóinak életminőségének javításához.

A térség társadalmi-gazdasági fejlődésének új megközelítése, hogy nemcsak a szakembereket, szakembereket, hanem a politikusokat, menedzsereket, üzletembereket és az egész lakosságot is foglalkoztatja.

8. A stratégiai tervezés hatékonyságának növelése érdekében a javasolt intézményi változások figyelembevételével meghatározásra kerültek a stratégiai tervezési folyamatban résztvevők funkciói.

9. A stratégiai tervezés hatékonyságának meredek csökkenésének megakadályozása érdekében stratégiai monitoringot kell végezni, amely lehetővé teszi az átalakulások folyamatos gyűjtését, feldolgozását, elemzését és diagnosztizálását, és ezáltal olyan információk birtokában, amelyek lehetővé teszik a szükséges a terv kiigazításait, valamint a stratégiák végrehajtásának minőségét. A szerző által javasolt regionális stratégiai monitoring rendszer mechanizmusa szervezeti és tartalmi összetevőt is tartalmaz. Integrált algoritmust dolgoztak ki a stratégiai tervek és programok válsághelyzetben történő végrehajtásának nyomon követésére és nyomon követésére, valamint meghatározták a terület társadalmi-gazdasági fejlesztését szolgáló stratégiai tervek és programok végrehajtását és hatékonyságát értékelő indikátorokra vonatkozó követelményeket. Javaslatot tesznek a stratégiai tervek és programok végrehajtásának minőségi értékelésére. Javaslatok születtek a stratégiai menedzsment és tervezés információs bázisának új technológiai platformon (RIPD) és módszertani alapon történő fejlesztésére.

A fentiek együttesen lehetővé teszik a megalapozott stratégiai döntések meghozatalát és végrehajtását a területek integrált társadalmi-gazdasági fejlesztése terén.

Az értekezés kutatásához szükséges irodalomjegyzék Galiullin, a gazdaságtudományok kandidátusa, Arthur Gindulovich, 2012

Bibliográfia

1. Az Orosz Föderáció alkotmánya

2. Az Orosz Föderáció elnökének költségvetési üzenete a Szövetségi Közgyűlésnek „A költségvetési politikáról 2008-2010-ben” http://www/president. kremlin.ru

3. Az Orosz Föderáció hosszú távú társadalmi-gazdasági fejlődésének koncepciója a 2020-ig tartó időszakra (az Orosz Föderáció kormányának 2008. november 17-i, 1662-r számú rendeletével jóváhagyva)

4. Az Orosz Föderáció kormányának 2007. április 10-i 212. számú rendelete „Az Orosz Föderációt alkotó szervezeteknek a Szövetségi Regionális Fejlesztési Alapból történő támogatására vonatkozó szabályok jóváhagyásáról”

5. Az Orosz Föderáció kormányának 2005. január 26-i rendelete. 40. sz. „Az Orosz Föderáció Regionális Fejlesztési Minisztériumáról és az Orosz Föderáció kormánya egyes jogi aktusainak módosításáról szóló szabályzat jóváhagyásáról”

6. Az Orosz Föderáció kormányának 2008. május 26-i rendelete. 392. sz. „A szövetségi költségvetésből az Orosz Föderációt alkotó jogalanyok költségvetése számára nyújtott támogatások kialakításáról, nyújtásáról és elosztásáról”

7. Az Orosz Föderáció kormányának 2005. december 5-i rendelete. 725. sz. „Az Orosz Föderációt alkotó egységek végrehajtó hatóságai és a szövetségi végrehajtó hatóságok területi szervei közötti együttműködésről és tevékenységük összehangolásáról”

8. Az Orosz Föderáció kormányának 2004. április 30-i 225. számú rendelete „A költségvetési kiadások hatékonyságának növelésére szolgáló kormánybizottságról” // Az Orosz Föderáció jogszabályainak gyűjteménye. 2004.-18. sz. - Art. 1764.

9. Az Orosz Föderáció 2004. augusztus 20-i szövetségi törvénye. 120-FZ „Az Orosz Föderáció társadalmi-gazdasági fejlődésének állami előrejelzéséről”

10. Az Orosz Föderáció 1995. július 20-i 115-FZ szövetségi törvénye „Az Orosz Föderáció társadalmi-gazdasági fejlődésének állami előrejelzéséről és programjairól” // Az Orosz Föderáció jogszabályainak gyűjteménye. 1995. -30. sz. - Art. 2871.

11. Koncepciótervezet az Orosz Föderáció regionális politikájának javítására a 2020-ig tartó időszakra. RAS Földrajzi Intézet. M. 2011

12. Az állami stratégiai tervezésről szóló szövetségi törvény tervezete//ttesoposh^ou.gi//2011

13. Az Orosz Föderáció elnökének 536. sz. rendelete „Az Orosz Föderáció stratégiai tervezésének alapjairól”, 2009.12.05.

14. Az Orosz Föderáció elnökének rendelete „A 2020-ig tartó nemzetbiztonsági stratégia jóváhagyásáról” 537. sz., 2009.12.05.

15. Abalkin L.I. A tudományos iskolák folytonossága és az orosz gazdaságtudomány modern feladatai Oroszországban // A modern Oroszország gazdaságtudománya. - 3.-2005

16. Abalkin L.I. Betekintés a holnapba. M.: RAS Közgazdaságtudományi Intézet, 2005

17. Avdeichev L.A. Területi problémák és területi tervezés Európa szocialista országaiban M.: Haladás, 1976.-256 p.

18. Alampiev P.I. A Szovjetunió gazdasági zónái. Könyv 2. M.: Economizdat, 1963

19. Alekseev Yu.P., Alisov A.N. és mások Regionális gazdaság és menedzsment. Tankönyv. M. Iz-vo RONYVOK, 2006

20. Alekseev V.V., Zubkov K.I. és mások Az antidepresszív regionális politika külföldi tapasztalatai. Jekatyerinburg: Történeti és Régészeti Intézet, Orosz Tudományos Akadémia Uráli Fiókja, 1992.-96. o.

21. Ansoff I. Új vállalati stratégia / Ford. angolról Szentpétervár: "Peter" kiadó, 1999.-416 p.

22. Balatsky E.V. A közszféra léptékének mérése // Közgazdász.-1999.-9. sz.-69-74.

23. Balatsky E.V. Gazdasági növekedés és technológiai csapdák // „Társadalom és Gazdaságtan”, 2003. 11. szám.

24. Baranova I.V. A célprogramok mint eszköz az eredményorientált költségvetés megvalósításához / I. V. Baranova, T. V. Pirogova. - Novoszibirszk: Szibériai akad. Pénzügy és Bank, 2009. 207 p.

25. Belousov P.A. A Szovjetunió gazdaságának tervszerű irányításának történelmi tapasztalatai. M.: Mysl, 1987.-482 p.

26. Belousov D.R., Solntsev O.G., Khromov M.Yu. Hosszú távú tudományos és műszaki előrejelzés készítése Oroszország számára Foresight módszerrel // 2008

27. Birbraer M. A „hosszú távú tervek” készítésének módszertanának kérdéséről // Térgazdaságtan. 2. (10) bekezdése alapján. - 2007

28. Blaug M. Gazdasági gondolkodás utólag. Per. angolról 4. kiadás M.: Delo Kft., 1994.- 720 p.

29. Boddy D., Payton R. A menedzsment alapjai / Szerk. Yu.N. Kapturevszkij. Szentpétervár: "Peter" kiadó, 1999. - 816 p.

30. Brodskaya T.G. A regionális reprodukció egyensúlya. - L.: ADEN Kiadó, 1991.

31. Eredményorientált költségvetés: nemzetközi tapasztalatok és alkalmazási lehetőségek Oroszországban / szerk. POKOL. Zsukova. M., Lenand, 2007. - 144 p.

32. Veduta E. N. Az állam stratégiája és gazdaságpolitikája. - M.: Akadémiai sugárút, 2004

33. Veckanov G.S. Gazdasági biztonság: tankönyv egyetemek számára – Szentpétervár. Liter, 2007. 384 p.

34. Vikhansky O.S. Stratégiai menedzsment: Tankönyv. szerk., átdolgozva és bővítve - M.: Gardariki, 2004.

35. Gaponenko A. L. Régiók és városok társadalmi-gazdasági fejlesztésének stratégiai tervezése // Állami Szolgálat - 2008. 6. szám.

36. Gorkina T.I. A Tennessee folyó völgyének átfogó átalakítása. Példa nagyszabású regionális programozásra az USA-ban // NG-Scenarios, 1998.-9. sz.

37. Goncsarenko L.P., Kutsenko E.S. Biztonsági menedzsment. M.: KNO-RUS, 2009.-272 p.

38. Goncsarov V.V. A kulcsfontosságú vezérlők és gyakorlati vonatkozásaik. M.: MNIIPU, 1998.

39. Glazyev S.Yu. Oroszország műszaki és gazdasági fejlődésének lehetőségei és korlátai a világgazdaság szerkezeti változásaival összefüggésben: tudományos jelentés M:GUU-2008.

40. Gokhberg M.L., Shtulberg B.M. A területi tervek gazdasági indokolása. M.: Közgazdaságtan, 1977.- 126 p.

41. Granberg A.G. A regionális gazdaságtan alapjai. Tankönyv egyetemek számára. M.: GUVSHE, 2004

42. Danilova O. V. Társadalmi befektetés a válságellenes regionális menedzsmentben // Regionális gazdaságtan. 2008. 5. sz.

43. Dvas G.V. Regionális gazdaságtan: a stratégiai tervezés motivációs szempontjai és mechanizmusai SP.: Nauka, 2008

44. Zsikharevics B.S. Világtapasztalat a városok stratégiai tervezésében és felhasználása Szentpétervár stratégiai tervének kidolgozásában // A városfejlesztés stratégiai tervezésének jellemzői a posztszovjet országokban.” Szentpétervár, 2000. - P.7-14.

45. Zsikharevics B.S. A stratégiai tervezés mint regionális együttműködést ösztönző tényező // Régió: közgazdaságtan és szociológia. 2011, 1. sz.

46. ​​Zhikharevics B.S. Az orosz régiók gazdaságának stratégiai irányítása regionális intézményként: módszertani kérdések. A könyvben: A regionális gazdaság innovatív társadalomorientált fejlesztése: módszertan és kutatási módszerek. - Szentpétervár: GU AN, 2011.

47. Zhmachinsky V.I. Stratégiai vállalkozásmenedzsment: Tankönyv / V.I. Zhmachinsky, O.I. Kartashova, A. V. Novikov. Asztrahán, 2006.

48. Zsukovszkij A.I., Vasziljev S.B., Shtreis D.S. Regionális célprogramok kidolgozása, végrehajtása és értékelése (kanadai tapasztalatok alapján) / a Fabrichny S.Yu főszerkesztője alatt. V. Novgorod, 2006. - 175 p.

49. Zabashta N.I. Területi célprogramok szerkezetének javítása: disz. Ph.D. közgazdász. Tudományok: 08.00.05. Perm, 2007. - 184 p.

50. Zakharov A.B. A globális pénzügyi piacok instabilitása: tanulságok és következmények Oroszország számára // Pénz és hitel. 2008. 6. szám, p. 16-19.

51. Zb.Zerkin D.P., Ignatov V.G. A közigazgatás elméletének alapjai. Uch. juttatás. Moszkva - Rostov N.D.: "MarT" kiadó, 2000.

52. Zotov V.B., Makasheva Z.M. Önkormányzati vezetés - M.: UNI-TI-DANA, 2004. 279 p.

53. Iljicsev A.B. A célprogramok eredményességének és kockázatainak elemzésének alapjai: eredet, formalizálás, megvalósítás. Moszkva: Tudományos Világ, 2009. - 302 p.

54. Ignatov V.G., Butov V.I. Regionális tanulmányok: közgazdaságtan és menedzsment. Uch. Haszon. - M.: „Tessa”, Rostov n/Don: Kiadó. "MarT" Központ, 2000.

55. Kaplan P.C., Norton D.P. Balanced Scorecard. A stratégiától a cselekvésig. M.: JSC "Olympus-Business", 2006

56. Kezin A.B. Menedzsment: módszertani kultúra. M.: Gardariki. 2001.

57. King W., Cleland D. Stratégiai tervezés és gazdaságpolitika. M.: Haladás, 1982.- 399 p.

58. Kirdina S.G., Kirilyuk I.L., Tolmacheva I.V. Rubinshtein A.A. Az intézményi változások orosz modellje: empirikus és statisztikai kutatások tapasztalatai. // Közgazdaságtudományi Kérdések, 2010, 11. sz. 97-114.

59. Kirdina S.G., S.Yu. Malkov. "A gazdaság önszerveződésének két mechanizmusa: modell és empirikus verifikáció" Tudományos jelentés. M: RAS Közgazdaságtudományi Intézet, 2010

60. Kirdina S.G. Intézményi mátrixok: makroszociológiai magyarázó hipotézis. 2001

61. Kozlov A.B. Ipari vállalkozások stratégiai menedzsmentje / A.B. Kozlov. Szentpétervár: A Szentpétervári Állami Műszaki Egyetem kiadója, 2001.

62. A regionális fejlesztési stratégiai tervezés hazai és külföldi tapasztalatainak összehasonlító elemzése / Szerk. AZAZ. Risina, Yu.I. Trescsevszkij. Voronyezs: Voronyezsi Állami Egyetem, 2005. -260 p.

63. Kochkarov P.A. Célprogramok: instrumentális támogatás / R.A.Kochkarov; Pénzügyi Akadémia az Orosz Föderáció kormánya alatt. M.: ZAO Kiadó Ekonomika, 2007

64. Kerekasztal „Regional Foresight: Alkalmazási lehetőségek és kilátások Oroszországban”. 2010. október 22. http://www.insor-russia.ru/ru/news/8907

65. Ksenofontov M.Yu. A társadalmi-gazdasági előrejelzés elméleti és alkalmazott szempontjai. M.: ISEPN Kiadó, 2002

66. Kuzyk B.N. Oroszország 2050: stratégia egy innovatív áttörésért / B.N. Kuzyk, Yu.VLkovets, M.: ZAO Publishing House „Economy”, 2004. - 632 p.

67. Kuzyk B. et al., Előrejelzés, stratégiai tervezés és nemzeti programozás. M.: Közgazdaságtan, 2009. - 591 p.

68. Lavrovszkij I.K. Demokrácia és piac. M.: Kontako, 2010

69. Leksin V.N., Shvetsov A.N. állam és régiók. A területfejlesztés állami szabályozásának elmélete és gyakorlata. M.: URSS, 1997.

70. Logunov A.B. Regionális és nemzetbiztonság. M.: Egyetemi tankönyv, 2009. - 432 p.

71. Loskutova S.N. A társadalmi tényező jelentősége a menedzsmentben // Ember és társadalom: az ezredfordulón. Tudományos művek nemzetközi gyűjteménye, 18. szám. - Voronyezs: Voronyezsi Állami Egyetem, 2003. - 335 p.

72. Luksha O.P., Sushkov P.V., Yanovsky A.E. Stratégiai tervek, helyi fejlesztési programok menedzselése. Orosz és külföldi tapasztalat. Helyi fejlesztési programok. Irányítási és végrehajtási mechanizmusok. Obninsk, 2003. - 68 p.

73. Lvov D.S. Stratégiai menedzsment: régió, város, vállalkozás / D.S. Lvov, A.G.: Granberg. -M.: Közgazdaságtan, 2005.

74. Lvov D.S., Dementyev V.E., Anisimov A.N., Petrov Yu.A. A strukturális válság leküzdése és a növekedés új minőségére való átállás // Oroszország a globalizálódó világban: Politikai és gazdasági esszék / Rep. szerk. ak. D. S. Lvov. M.: Nauka, 2004. - p. 52-73

75. Lyutov L. A gazdaság állami irányításának ötlete: A történelem tanulságai // Közgazdaságtan kérdései. 1997.-№6.- 91-98.o.

76. Zsukov V.I. Reformok Oroszországban: 1985-1995 - M.: Szojuz, 1997. - 415 p.

77. Mamochkin E., A stratégiai tervezés, az üzleti tervezés és a költségvetés kapcsolata Szöveg. // Pénzügyi újság - 2007. - 42. szám - P.

78. A Szentpétervár „Stratégiai tervezés Oroszország régióiban és városaiban” című összoroszországi fórum anyagai // 2009, 2010, 2011

79. Marshalov A.S., Novoselov A.S. A regionális reprodukció elméletének alapjai. ~M.: "Gazdaság" Kiadó, 1998

80. Mednitsky V.G. Nagyszabású beruházási projektek: Modellezés és gazdasági értékelés / V.G. Mednitsky, R.V. Fattakhov, S.P. Bushansky: Társadalmi-gazdasági Kutatóintézet UFIMS; Ismétlés. szerk. Yu.V. Osipenko. M.: Nauka, 2003

81. Az interregionális programok és a kapcsolódó kérdések indokolásának mechanizmusa. / Cikkgyűjtemény szerk. G. M. Tatevosyan. M.: CEMI RAS, 2007. - 91 p.

82. Minakir P.A. A régió gazdaságfejlesztése: programszemléletű. -M.: Nauka, 1983.

83. Mintzberg G., Quinn J.B., Ghoshal S. Stratégiai folyamat / Ford. angolról Szentpétervár: Péter, 2001. - 688 p.

84. Nabiullina E.S. Oroszország 2020. Az Orosz Föderáció Gazdaságfejlesztési Minisztériuma, 2008.10.15. // economy.gov.ru.

85. Novoselov A.S. A regionális gazdaságirányítás módszertani problémái / A.S. Novoselov // Régió: közgazdaságtan és szociológia. 2008. - 2. szám -P.49-67.

86. Észak D. A gazdasági változás folyamatának megértése. M.: Kiadó. Állami Egyetemi Közgazdasági Főiskola háza, 2010

87. Észak D. Intézmények, intézményi dimenziók és a gazdaság működése / Ford. angolról A.N. Neszterenko. Előszó és tudományos. szerk. B.Z. Milner.-M.: "Kezdetek" Közgazdasági Könyvért Alapítvány, 1997.- 180 p.

88. A városfejlesztés stratégiai tervezésének jellemzői a posztszovjet országokban: Cikkgyűjtemény. szerkesztette B.S. Zsiharevics. - Szentpétervár: ICSER ​​„Leontief Center”, 2000. - 122 p.

89. Programértékelés: módszertan és gyakorlat / szerk.: A.I. Kuzmina, R.O. Sullivan, N.A. Koshelevoy. M.: Presto-RK, 2009. - 393 p.

90. Petrakov N.Ya. Tulajdonviszonyok: átalakulás elemzése egy átmeneti gazdaságban // Oroszország a globalizálódó világban: Politikai és gazdasági esszék / Felelős szerkesztő: D.S. Lvov.-M.: Nauka, 2004

91. Petrakov N.Ya. A gazdasági rendszerek bizonytalansági tényezője és kezelése / N.Ya. Petrakov, V.I. Rotar. M.: Nauka, 1984.

92. Polterovich V.M. Az általános társadalomelemzés kialakulása// „Az ország fővárosa”, 2010.10.21.

93. Pilman I. Városi Gazdaságfejlesztési Ügynökség: Új tervezési és szervezési lehetőségek. M.: "Városgazdasági Intézet" Alapítvány, 1999.-40 p.

94. Putyin V.V. Stratégiai tervezés a régió ásványkincs-bázisának újratermelésére a piaci kapcsolatok kialakulásának körülményei között: Szentpétervár és Leningrád. vidék : disz. . Ph.D. közgazdász. Tudományok: 08.00.05. -Szentpétervár, 1997.-218 p.

95. Az orosz régiók fejlesztése: új elméleti és módszertani megközelítések / Orosz Tudományos Akadémia Regionális Gazdaságtudományi Problémái Intézete; felelős szerkesztő E. B. Kostyanovskaya. Szentpétervár: Nauka, 2006

96. Raizberg B. Az állami stratégiai tervezés problémái a modern Oroszországban // Társadalom és gazdaságtan. 2008. - 1. sz. -S. 104-114.

97. Raizberg B.A. A gazdasági és társadalmi folyamatok állami irányítása: Tankönyv. juttatás. -M.: INFRA-M, 2005

98. Ratner N.M. Regionális gazdaságtan alapjai: Tankönyv. - Jekatyerinburg: Az Uráli Gazdasági Egyetem Kiadója, 1998.

99. Regionális stratégia a fenntartható társadalmi-gazdasági növekedésért / Szerk. A.I. Tatarkina. Jekatyerinburg: Az Orosz Tudományos Akadémia Iz-vo Uráli Kirendeltsége, 1998.

100. Regionális fejlesztés: Oroszország és az Európai Unió tapasztalatai / Menedzser. auto koll. és ill. szerk. A.G. Granberg. M.: Közgazdaságtan, 2000. 435 p.

101. Rokhchin V.E., Yakishin Yu.V. Az orosz városok gazdaságának szerkezeti átalakításának stratégiai irányítása. Szentpétervár: IPPE RAS, 2001.

102. Savalei V.V. Regionális gazdaság. Vlagyivosztok: DalGU Kiadó, 1994.

103. Selitrennikov L., Treshchevsky Yu. Az állami szabályozás céljainak meghatározása a gazdaságpolitika alapja // A menedzsment elméletének és gyakorlatának problémái. -2006.-3. sz.-10-15.o.

104. Seliverstov V.E. A regionális monitoring mint a regionális politika és stratégiai tervezés információs és irányítási alapja // Régió: közgazdaságtan és szociológia. 2010. 2. szám P. 3-40.

105. Seliverstov V.E. Többszintű stratégiai tervezési rendszer kialakítása: módszertan, eszközök, intézmények // Régió: közgazdaságtan és szociológia. 2009. 2. szám P. 207-218.

106. A regionális gazdaság rendszerelemzése. 1. rész: Tankönyv / ösz. K.V. Pavlov, M.I. Shishkin. Izsevszk: Udmurtia, 1999.

107. Szmirnov V.V. A régió versenyképességének elemzésének elméleti szempontjai: előfeltételek, módszertan, értékelés // Regionális gazdaságtan: elmélet és gyakorlat. 2008. 5. szám, - p. 22-32.

108. A területfejlesztés társadalmi-gazdasági előrejelzése / Szerk. V.Ya. Feodoritova, A.I. Popova. JI: Lenizdat, 1977.

109. Kapcsolódó hivatkozások Granberg A.G., Ershov Yu.S., Kuleshov V.V., Mikheeva N.N., Seliverstov V.E., Suslov V.I., Suspitsyn S.A. A globális válság hatása az Orosz Föderáció térbeli társadalmi-gazdasági fejlesztési stratégiájára // Régió: közgazdaságtan és szociológia. 2009. 4. szám P. 69-101.

110. Stratégiai tervezés / Szerk. E.A. Utkina. M.: EKMOS Kiadó, 1998.

111. Oroszország makrorégióinak stratégiái: módszertani megközelítések, prioritások és fejlődési utak / Szerk. A. G. Granberg. M.: Nauka, 2004

112. Stratégiai gazdaságfejlesztési tervezés: 35 év kanadai tapasztalat. Tudományos szerkesztő a közgazdaságtudomány doktora B.S. Zsiharevics. - Szentpétervár: Nemzetközi Társadalmi-gazdasági Kutatási Központ „Leontief Center”, 2004. - 288 p.

113. Az önkormányzatok stratégiai gazdálkodása. /Tudományos alá tartozó szerzők csapata. kezek V.A. Jakunicseva. Vologda: VNKTs TsEMI RAS, 2000.

114. Stratégiai menedzsment: régió, város, vállalkozás / Szerk. D.S. Lvova, A.G. Granberg, A.P. Egorshina; UN RAS, NIMB. M.: ZAO Kiadó Ekonomika, 2004.

115. Stratégiai területi tervezés Oroszországban: elemzés, problémák, javaslatok. Elemző jelentés / Szerk. a közgazdaságtan doktora tudomány prof. V.E. Rokhchina. SPb.: RRC GMU. északnyugati ág; IRE RAS, 2001

116. Szentpétervár stratégiai terve. Szentpétervár: Leontief Központ, 1998.

117. Az orosz gazdaság fejlesztési stratégiája és a kiemelt lépések programja. Az Orosz Tudományos Akadémia Közgazdaságtudományi Intézetének jelentése (igazgató: JI. Abalkin). M.: Az Orosz Tudományos Akadémia Közgazdaságtudományi Intézetének operatív nyomdai részlege, 1996.

118. Tatarkin A.I. és mások A fenntartható fejlődés modellezése a terület gazdasági biztonságának növelésének feltételeként. - Jekatyerinburg: Ural Kiadó, Egyetem, 1999. - 276 p.

119. Thompson A.A. Jr., Strickland A.J. Stratégiai menedzsment. Fogalmak és helyzetek. Tankönyv egyetemeknek /Ford. 9. angol nyelvből kiadványok M.: Infra-M, 2000.-411 p.

120. Trout D. Új elhelyezés. Szentpétervár: Péter, 2001. - 190 p.

121. Tretyak V.P. Előrelátás kérdésekben és válaszokban M., 2011

122. Utkin E.A., Denisov A.F. Állami és regionális közigazgatás. M.: IKF "EKMOS", 2002. - 320 p.

123. Fatkhutdinov P.A. Egy szervezet versenyképességének kezelése. Képzési kézikönyv / P.A. Fatkhutdinov. M.: EKSMO Kiadó, 2004.

124. Előrelátás és civil társadalom. M., Állami Egyetemi Kiadó, 2008

125. Franchuk V.I. A szervezeti rendszerek felépítésének alapjai. M.: Közgazdaságtan, 1991.

126. Fetisov G. G., Oreshin V. P. Regionális gazdaságtan és menedzsment: tankönyv az „Állami és önkormányzati menedzsment” szakterülethez / Moszkva: RIOR, 2009.

127. Shamkhalov F.I. Állam és gazdaság (kormányzat és üzlet). Sorozat "Oroszország rendszerproblémák". - M.: Közgazdaságtan, 1999.

128. Shvyrkov Yu.M. Állami indikatív tervezés: elmélet, történelem, modern gyakorlat. M.: Prospekt, 2007.

129. Sinkovszkij M. Yu. Az orosz régió mint a gazdasági globalizáció alanya // POLIS. 2000. - 4. sz.

130. Sh. Cherkesov R. A regionális társadalmi-gazdasági fejlesztési programok végrehajtásának hatékonyságának értékelése: hogyan lehet javítani a módszertanon / R. Cherkesov // REJ. 2007. -№ 11-12.

131. Shtulberg B.M. Oroszország regionális politikája: elméleti alapok, célok és végrehajtási módszerek / B.M. Shtulberg, V.G. Vvedensky. -M.: Helios ARV, 2000.

132. Schumpeter J. Kapitalizmus, szocializmus és demokrácia. - M.: Közgazdaságtan, 1995.

133. Schumpeter J. A gazdasági fejlődés elmélete. Fordítás németből. M.: Haladás, 1982.

134. Chuvilova, O.N. Mutatórendszer a régió geogazdasági potenciáljának felmérésére Szöveg. // Gazdasági elemzés: elmélet és gyakorlat - 2008. - 4. sz. - 31-37.

135. Jung K.G. Szinkron: kauzális egyesítő elv. M.: ACT: ACT Moszkva, 2010

136. Yakovets Yu.V. és mások Az orosz gazdaság szerkezetének átalakulásának elemzési és előrejelzési módszertana. /Yakovets Yu.V., Nechaev A.A., Popov B.E., Yakovets G.Yu.-M.: „Előrejelzések és Ciklusok” Egyesület, az Orosz Természettudományi Akadémia Cikluskutatási és Előrejelzési Osztálya, 1997.- 92 p.

137. Yakovets Yu.V. A 21. század korszakos innovációi. M.: Közgazdaságtan, 2004.

138. Chandler A. Skála és hatókör: Az ipari kapitalizmus dinamikája / Cambridge (Mass.) stb. : Belknap sajtó, Harvard univ. Nyomda, 1990

139. Drucker, P.F. 1974. Menedzsment: Feladat, felelősség és gyakorlat. New York, Harper and Row, Publishers.

140. A tervtől a piacig /Wold fejlesztési jelentés.- Oxford University Press, 1996.-31 Op.

141. Horton S. Új közigazgatás: hatása a közalkalmazotti identitásra. Bevezetés a szimpóziumhoz. Portsmouthi Egyetem, Portsmouth Hants, Egyesült Királyság / International Journal of Public Sector Management. 2006.

142. Mintzberg H. A stratégiai tervezés felemelkedése és bukása. Toronto: Maxwell Macmillan Kanada, 1994.

143. Paul C. Light, „The Case for Capacity Building and the National Infrastructure to Support It”, Munkaanyag, Wagner School of Public Service, New York Egyetem, 2004.

144. Porter M.E. A klaszterek és a verseny új gazdaságtana / M.E. Porter // Harvard Business Review, 1998. november-december. - P.77-90.

145. Strategic Policy Intelligence Tools: Regstrat, Dublin, 2008.

146. Udboro I., Obeng K. A stratégiai tervezési rendszerek gyakorlata és használata tömegközlekedési szervezetekben.-Washington, 2005.

147. Az Oroszországi Gazdaságfejlesztési Minisztérium hivatalos honlapja // mineconom.gov.ru// 2011

148. Versenyképességi problémák tanulmányozása / P.Yu. Belenky // Az Ukrán Nemzeti Tudományos Akadémia közleménye. - 2007. - 5. sz.

149. Az Orosz Föderáció Állami Statisztikai Bizottságának információs és statisztikai adatbázisa - www.gks.ru

150. Az Állami Egyetemi Közgazdasági Felsőiskola hivatalos honlapja - www.hse.ru. A régiók társadalmi-gazdasági potenciáljának felmérése, mint a nemzetgazdasági versenyképességi stratégia kialakításának alapja // Taranenko I.V.// Állami Egyetemi Közgazdaságtudományi Felsőiskola-M: 2011

Felhívjuk figyelmét, hogy a fent bemutatott tudományos szövegek csak tájékoztató jellegűek, és eredeti disszertációszöveg-felismeréssel (OCR) szerezték be. Ezért tökéletlen felismerési algoritmusokhoz kapcsolódó hibákat tartalmazhatnak. Az általunk szállított szakdolgozatok és absztraktok PDF fájljaiban nincsenek ilyen hibák.

Gyűjtemény kimenete:

A STRATÉGIAI TERVEZÉS MÓDSZEREI VÁLSÁGKÖRÜLMÉNYEKBEN

Gavrilyuk Szergej Alekszejevics

posztgraduális hallgató, a Szentpétervári Állami Mérnöki és Gazdaságtudományi Egyetem (IZHEKON),

Szentpétervár

Az újabb gazdasági világválság veszélye ma aktuális. Így vagy úgy, az orosz gazdaságot súlyosan érinti a gazdasági válság, ezért minden vállalkozás vezetésének szüksége van a válságkezelési intézkedések és módszerek listájára, hogy reagálni tudjon az ilyen vagy olyan módon kialakuló válsághelyzetekre. összefügg a válsággal. A válságkezelésben különleges szerepet játszik a stratégiai és taktikai elemek kombinációjának kompetens tervezésének képessége. Ez a cikk rávilágít a stratégiai tervezés főbb módszereire a válság időszakában.

Stratégiai tervezés - egy olyan vállalatirányítási rendszer, amely az aktuális – taktikai és operatív – döntéseket a stratégiai döntésekkel koordináló mechanizmuson, valamint a stratégia végrehajtásának kiigazítására és nyomon követésére szolgáló mechanizmuson alapul. A szervezeti célok kiválasztásának folyamata és megvalósításuk módjai. A stratégiai tervezés minden vezetői döntés alapját képezi.

A stratégiai tervezés fő célja a vállalkozásnál a végső vagy közbenső eredményekre vonatkozó információk összegyűjtése és elemzése, a bekövetkezett változások és a vállalkozás jelenlegi állapotának meghatározása, a hasznok és költségek értékelése, a vállalkozás jövőbeni fejlesztésére és fejlesztésére vonatkozó területek meghatározása. , majd használja ezeket az adatokat a következő problémák megoldására:

Asztal 1.

Stratégiai tervezési célok.

Gólok	Jellegzetes
Forráselosztás	Ez a folyamat magában foglalja a szűkös szervezeti erőforrások, például az alapok, a szűkös vezetői tehetségek és a technológiai szakértelem elosztását.
Alkalmazkodás a külső környezethez	Az alkalmazkodást tág értelemben kell értelmezni. Minden olyan stratégiai tevékenységet lefed, amely javítja a vállalat kapcsolatát környezetével. A vállalatoknak alkalmazkodniuk kell mind a külső lehetőségekhez, mind a veszélyekhez, meg kell határozniuk a megfelelő lehetőségeket, és biztosítaniuk kell, hogy a stratégiát hatékonyan alkalmazkodják a környezeti feltételekhez. A sikeres vállalatok stratégiai tervezése új lehetőségek megteremtésével foglalkozik jobb termelési rendszerek kifejlesztésén, a kormánnyal és a társadalommal való interakción keresztül stb.
Belső koordináció	Ez magában foglalja a stratégiai tevékenységek összehangolását, hogy tükrözze a cég erősségeit és gyengeségeit a belső műveletek hatékony integrációja érdekében. A hatékony belső működés biztosítása kicsi vagy nagy szervezetekben a vezetői tevékenység szerves része.
A szervezeti stratégiák ismerete	Ez a tevékenység magában foglalja a vezetők gondolkodásának szisztematikus fejlesztését egy olyan szervezet létrehozásával, amely képes tanulni a múltbeli stratégiai döntésekből. A tapasztalatból való tanulás képessége lehetővé teszi a szervezet számára, hogy megfelelően igazítsa stratégiai irányát, és javítsa stratégiai irányítási jártasságát. A felsővezető szerepe nem csupán a stratégiai tervezési folyamat elindítását jelenti, hanem a folyamat végrehajtását, integrálását és értékelését is.

A környezetelemzés az a folyamat, amelynek során a stratégiai tervezők figyelik a vállalaton kívüli tényezőket, hogy meghatározzák a vállalatot fenyegető lehetőségeket és veszélyeket. A külső környezet elemzése segít fontos eredmények elérésében. Ez időt ad a szervezetnek arra, hogy előre látja a lehetőségeket, időt ad a lehetséges fenyegetések megtervezésére, és időt ad olyan stratégiák kidolgozására, amelyek a korábbi fenyegetéseket bármilyen nyereséges lehetőségsé változtathatják.

1. ábra: A vállalkozás előtt álló veszélyek és lehetőségek általában hét területre oszthatók.

A makrokörnyezet elemzése magában foglalja a gazdaság, a jogi szabályozás és gazdálkodás, a politikai folyamatok, a természeti környezet és erőforrások, a társadalom társadalmi és kulturális összetevőinek, a társadalom tudományos, műszaki és technológiai fejlődésének, infrastruktúrájának stb. hatásának vizsgálatát. A közvetlen környezet a következő fő összetevők szerint elemzik: vevők, beszállítók, versenytársak, munkaerőpiac.

A belső környezet elemzése feltárja azokat a lehetőségeket, lehetőségeket, amelyekre a vállalat a versenyben számíthat céljainak elérése során. A belső környezet elemzése azt is lehetővé teszi, hogy jobban megértsük a szervezet céljait, pontosabban megfogalmazzuk a küldetést, vagyis meghatározzuk a vállalat tevékenységének értelmét és irányait. A belső környezet elemzése a következő területeken történik:

• a vállalat személyzete, potenciálja, képzettsége, érdeklődési köre stb.;
• menedzsment szervezet;
• termelés, beleértve a szervezeti, működési és műszaki-technológiai jellemzőket, valamint a tudományos kutatást és fejlesztést;
• vállalati pénzügyek;
• marketing;
• szervezeti kultúra.

Napjainkban a legtöbb cégvezető a stratégiai tervezést tekinti a vállalatirányítás legfontosabb eszközének válság idején. Ráadásul a stratégiai tervezésnek nem csak operatívnak, hanem középtávúnak is kell lennie. A középtávú koncepció azonban megváltozik a válság idején. Válsághelyzetben megváltozik az éves terv szerepe a cégvezetésben. Először is, a terv nem annyira pénzügyi mutatók összessége, mint inkább cselekvési utasítás a különféle kockázati tényezők megvalósulásától függően. Válsághelyzetben meg kell határozni a fejlesztési irányt, azonosítani kell a vállalat prioritásait, miközben szabadságot kell hagyni a konkrét értelmezés tekintetében. Ez lehetővé teszi, hogy a stratégiai tervezés egyetlen mozgási irányt tartson fenn, meghagyva a lehetőséget a vállalat fejlődési utak megválasztására. Válsághelyzetben megnövekszik a stratégiai tervezés koordináló funkciójának jelentősége, amely biztosítja a vállalat valamennyi részlegének válságellenes intézkedéseinek következetességét.

A stratégiai tervezésnek lehetővé kell tennie az operatív döntések meghozatalát a külső környezet aktuális változásaira reagálva. A cégvezetésnek maximális figyelmet kell fordítania a divízió közötti hatékony információcserére és a vezetés minden szintje felé történő visszacsatolásra. A válság idején a stratégiai tervezés megközelítésének fő jellemzői a részletek csökkentése, a rugalmasság és a hatékonyság növelése. A középtávú terv kidolgozásának részletezése indikatív tervezésre redukálható. A tervnek pontosan azt a részletességi szintet kell megadnia, amely lehetővé teszi a menedzsment számára a vállalkozás irányítását. Válsághelyzetben a stratégiai tervezés keretein belül gyakran alkalmaznak olyan eszközt, mint a gördülő tervezés. A gördülő tervet három hónapra dolgozzák ki, és körülbelül havonta 2-3 alkalommal felülvizsgálják. Fontos megjegyezni, hogy a középtávú és operatív tervek jelentős változékonysága és rugalmassága mellett a vállalat stratégiai tervei csak speciális esetekben változhatnak. Ez azt jelenti, hogy miközben a stratégiai célok és küldetés változatlanok maradnak, az operatív terveknek teljes mértékben meg kell felelniük az üzleti környezet realitásának.

Három megközelítés létezik a stratégiai tervezésre válság idején:

2. táblázat.

A stratégiai tervezés megközelítései válság idején.

Megközelítés	Jellegzetes
A „megélhetésből”	Aktívan használják a válság által leginkább sújtott iparágak vállalatai vagy a viszonylag prosperáló iparágak vállalatai, amelyek jelentős adósságterheléssel léptek be a válságba. Ezzel a megközelítéssel a legfontosabb feladat a vállalat likviditásának fenntartása.
A külső környezet fejlesztési forgatókönyveiből	Kiemelten fontos azoknak a vállalatoknak, amelyek tevékenysége jelentősen függ a makrogazdasági mutatók és a kormányzati döntések dinamikájától. Ez mindenekelőtt az importőrökre és exportőrökre, a monopolista cégekre vonatkozik. A stratégiai tervezés a piacelemzés, a gazdasági helyzet előrejelzései és az iparági kormányzati döntések alapján készül. A tervezés során figyelembe vett fő mutatók olyan mutatók, mint a dollár árfolyama, az olaj ára, a Gazprom beruházási programja stb.
A célpontoktól	Jellemző azokra a cégekre, amelyek üzleti hatása elhanyagolható. A tervezés során általában ugyanazokból a mutatókból indulnak ki, mint a válság előtti időszakban.

Természetesen a stratégiai tervezés kulcsfontosságú eszköze nagy bizonytalanság mellett a forgatókönyv-tervezés. A forgatókönyv-tervezésnek 5 fő szakasza van egy vállalatnál:

3. táblázat.

A forgatókönyv-tervezés szakaszai egy vállalkozásnál.

Szakasz	Jellegzetes
1. A vállalatot érintő legfontosabb külső környezeti tényezők azonosítása	Nagyon fontos, hogy minden egyes vállalat esetében egyéni megközelítést alkalmazzunk a befolyásoló tényezők azonosításában. Nem szabad elragadtatni magát a külső makrogazdasági tényezők túlzott elemzésével, előrejelzésével, amelyek egyrészt nem feltétlenül jelentősek a vállalat számára, másrészt gyakran még erre szakosodott szakértői struktúrák sem képesek pontosan előre jelezni. A ténylegesen befolyásoló tényezők száma csekély lehet.
2. Szcenáriók megfogalmazása minőségi szinten	A forgatókönyv-előrejelzések készítésekor nagyon fontos az események alakulásának minőségileg eltérő lehetőségeinek megfogalmazása. A vállalatok gyakran pesszimista, reális és optimista forgatókönyvek kidolgozására szorítkoznak, ami téves, mert lényegében ugyanannak a forgatókönyvnek a matematikai változatai. Emellett a megfelelő mennyiségi előrejelzések készítése gyakran túl nehéz, míg a főbb lehetséges trendek és fejlődési irányok azonosítása reálisabb. A jelenlegi válság jellemző vonása a túlnyomórészt pesszimista üzleti előrejelzések. Ez gyakran indokolt. Gyakran előfordulnak azonban olyan helyzetek, amikor nem is próbálnak pozitív lehetőségeket és nem triviális válságellenes ötleteket keresni.
3. Szkriptek digitalizálása	A tényezők alakulásának előrejelzése és a piac fejlődésének előrejelzése. A matematikai előrejelző modellek felépítésére és a forgatókönyvek kibővített digitalizálására azért van szükség lehetővé teszi, hogy továbblépjen a mindig digitális vállalati tervek kidolgozására.
4. A kockázatok és lehetőségek azonosítása a vállalat számára az egyes forgatókönyvekben.	Ebben a szakaszban lefektetik a válaszintézkedések megfogalmazásának alapvető előfeltételeit.
5. Kritikus események azonosítása és kontrollpontok meghatározása forgatókönyvek kidolgozásához.	Ebben a szakaszban kétféle mutatót határoznak meg: 1) A külső környezetben bekövetkezett események, amelyek előfordulása a forgatókönyvek változásának mutatója lesz. 2) Mutatók, amelyekkel a forgatókönyvek alakulását rendszeresen nyomon követik. Például két kontrollszám-készletet alkotnak: az alap opcióhoz (elértük az iparág „alját”) és egy nagyon kemény opciót. A második lehetőség („g” lehetőség) a tevékenységek tekintetében az alaplehetőség költségvetésének kialakításával párhuzamosan zajlik. Feltételezhető, hogy amikor a külső környezet romlik, a vállalat egyidejűleg átvált a „g” opcióra, és minden vezető szem előtt tartja az átálláshoz szükséges intézkedéseket.

A világgyakorlat azt mutatja, hogy a stratégiai tervezés válsághelyzetben magában foglalja a tervezést jóval a vállalkozás válsághelyzetei előtt. Az ilyen módszertan és az „előtt” kidolgozott hasonló terv hiánya az erőforrásokat a „közben” tervezésre tereli el, és nyüzsgésre kényszeríti a céget, megtéveszti a munkavállalókat, a társadalmat, a befektetőket a piacon, és görcsös próbálkozásokban vergődik a stabil állapotba való visszatérés érdekében.

Bibliográfia:

1. Válságellenes kezelés - Tankönyv - Korotkova E.M. - 2003 - c. 160-166.
2. Személyzetirányítási rendszer kiépítése hosszú távú válsághelyzetben, Journal "Personnel Management" N23 2008.
3. TERMELÉS ÉS MŰVELETIRÁNYÍTÁS Előadási jegyzetek Sukharev N.O. Penza, 2002. - p. 15-16

TERVEZÉSI PROBLÉMÁK A PIACGAZDASÁGI VÁLSÁG ÁLLAPOTÚ VÁLLALKOZÁSOKBAN

Viktor Artemyevich Zhuravlev

Szibériai Állami Geodéziai Akadémia, 630108, Novoszibirszk, st. Plakhotnogo, 10, a Földgazdálkodási és Ingatlangazdasági Tanszék docense, tel. 8 913 892 85 10, e-mail: [e-mail védett]

A cikk megvizsgálja a tervezési döntések meghozatalának problémáit a vállalkozásoknál az oroszországi piacgazdasági válság körülményei között.

Kulcsszavak: üzlet, jelenlegi és stratégiai tervezés, válság,

pénzügyi siker, vállalkozás, fogyasztó, termék.

A VÁLLALATI TERVEZÉS PROBLÉMÁI PIACGAZDASÁGI VÁLSÁG KÖRÜLMÉNYEI KÖZÖTT

Viktor A. Zsuravljov

Assoc. Prof., Földgazdálkodási és Ingatlanok Tanszék, Szibériai Állami Geodéziai Akadémia, 10 Plakhotnogo St., 630108 Novoszibirszk, telefon: 8 913 892 85 10, e-mail: [e-mail védett]

A vállalati tervezési döntéshozatal problémái az oroszországi piacgazdasági válság körülményei között foglalkoznak.

Kulcsszavak: üzlet, jelenlegi és stratégiai tervezés, válság, pénzügyi siker, vállalkozás, fogyasztó, termelés.

Piaci viszonyok között minden vállalkozás (cég, társaság, társaság, üzem, gyár) nyitott termelési és műszaki rendszer, amelyet bizonyos kapcsolatok kötnek össze a külső környezettel.

Piaci viszonyok között a vállalkozásnak haladéktalanul meg kell határoznia a várható tudományos, műszaki, szervezeti, gazdasági, társadalmi-politikai és egyéb (negatív és pozitív) környezeti hatásokat, és megfelelő tervezési döntéseket kell hoznia. Ez jelentősen megváltoztatja a vállalatirányítási rendszerhez való viszonyulást, hiszen a szervezeti irányítási sémáknak nemcsak a stratégiák jellegét, a struktúrák típusát, a tervezési és ellenőrzési eljárásokat kell figyelembe venniük, hanem a vezetés gyors reagálását és a vállalati személyzet felkészültségét is. megfelelően reagálni a környezeti változásokra, az ellenőrzési objektum garantált pénzügyi jólétének biztosítása érdekében.

A vállalkozások, mint nyílt rendszerek lehetnek egyszerűek (kis cégek), összetettek (középvállalatok) és rendkívül összetettek (integrált nagyvállalatok). Minden vállalkozás rendelkezik bizonyos képességekkel, ezért irányítási rendszerének biztosítania kell a rendelkezésre álló (fix, munka, munkaerő) erőforrások leghatékonyabb felhasználását, valamint

feltételeket és előfeltételeket teremteni a vállalkozás potenciáljának következetes növekedéséhez.

Így a sikeres működéshez minden vállalkozásnak egyszerre két fő funkciót kell ellátnia:

A társaság fizetőképességének biztosítása hatékony, folyamatos tevékenységgel;

Növelje a vállalkozásban rejlő potenciált a technológia, a termelési kapacitás, a termékek (szolgáltatások) korszerűsítésével, azaz a vállalkozás fejlesztésével, ezzel biztosítva a belső környezet megfelelőségét az előtte álló feladatoknak.

E funkciók egyidejű ellátásához meg kell tartani az egyensúlyt az allokált erőforrások és a vállalkozás működési (jelenlegi) és stratégiai céljainak való megfelelése között.

A vállalkozásfejlesztés túlzott intenzívebbé tétele (nagy termékválaszték frissítése, gyakori technológiaváltások, radikális innovációk stb.) nagy beruházási költségeket igényel, a termékek értékesítéséből származó jelenlegi tevékenységek pedig nem képesek rövid távon biztosítani a szükséges fizetőképességet.

Ennek eredményeként nőnek a (rövid és hosszú távú) adósságkötelezettségek, sérülnek a saját tőke (tőke) és az adósságkötelezettségek közötti ésszerű arányok, és a vállalkozás válsághelyzetbe kerül (esetleges csőd).

Ellenkező esetben, ha csak a jelenlegi tevékenység folyik, és nem fordítanak figyelmet a fejlesztésre, a vállalkozás rövid távon sikeresen működhet, de hosszú távon veszíthet versenyképességéből, mivel az értékesítési volumen és a piaci részesedés csökken, pénzügyi stabilitása pedig meredeken csökken. és a csőd felé halad.

Ezért a jelenlegi tevékenységi feladatok és a vállalkozás fejlesztésének sikeres végrehajtása érdekében hatékony tervezést kell végezni minden típusú tevékenységében.

A vállalati tervezés egy eszköz a kívánt jövő megtervezéséhez és annak megvalósításának hatékony módjaihoz.

A vállalaton belüli tervezési rendszer kialakításakor figyelembe kell venni, hogy piaci körülmények között minden gazdálkodó egység ciklikusan fejlődik, vagyis bizonyos időszakokban recessziót, vagy depressziót, emelkedést vagy fenntartható növekedést élhet át a vállalkozás.

Az állam ciklikussága nemcsak a külső válság hatásának, hanem belső tényezőknek is köszönhető.

Minden recesszió negatív hatással van nemcsak a vállalkozások, a régiók és az országok gazdaságára, hanem a társadalom életére is.

Válsághelyzetben, amely a termékek iránti kereslet és kínálat meglévő piaci egyensúlyának megsértése miatt alakul ki, ami viszont a vállalkozások fejlődésének megtorpanásához vezet, növeli a munkanélküliséget és rontja a társadalom korábban elért életszínvonalát.

A válsághelyzet ugyanakkor katalizátora a minden irányú aktivitás élénkülésének, a válságból való kilábalás és a későbbi növekedés biztosítása érdekében figyelembe kell venni a gazdaság ciklikus fejlődését.

A tervezési folyamat ciklikusságának figyelembevételéhez szükséges a fejlesztés ciklikusságát befolyásoló tényezők ismerete. Ahhoz, hogy megtanuljuk, hogyan kell vállalkozást irányítani a ciklikus fejlődés körülményei között, nemcsak a növekedési és hanyatlási görbék jellemzőit kell figyelembe venni ezekben a válságciklusokban, hanem ismerni kell azokat a (külső és belső) tényezőket is, amelyek befolyásolják a gazdasági növekedés képességét. vállalkozást irányítani.

A külső tényezők közé tartozik:

A piac állapota és a menedzsment objektum (vállalkozás) pozíciója rajta;

Annak az országnak, régiónak, iparágnak a gazdaságának általános állapota, amelyhez a vállalkozás tartozik;

A hatékony fogyasztói kereslet szintje;

beszállítói pozíció;

Inflációs ráta;

A bankhitel kamatának mértéke.

E tényezők változásának dinamikája nagymértékben befolyásolhatja a vállalkozás gazdaságát, de maga a vállalkozás nem tudja ezeket befolyásolni.

Az üzletvezetőknek figyelemmel kell kísérniük az ilyen változásokat, és a változó külső tényezőkhöz igazítaniuk kell tevékenységüket.

A vállalkozás gazdasági fejlődését befolyásoló belső tényezők a következők:

Személyzeti potenciál;

Befektetett eszközök állapota (felszerelés stb.);

A forgótőke mennyisége;

Az adósságkötelezettségek összege (rövid és hosszú távú);

A termelési kapacitás kihasználtsági szintje;

Az alkalmazott technológiák progresszívsége;

A termelési infrastruktúra fejlesztésének az aktuális feladatoknak való megfelelőségének szintje;

A termelés operatív képessége a termékek frissítésére.

A vállalkozás vezetése képes kontrollálni a belső tényezőket, ezért azokat a külső környezet ciklikus fejlődésének figyelembevételével kell fejleszteni.

Minden vállalkozás tapasztal ingadozásokat pénzügyi helyzetében a külső környezet helyzetében bekövetkezett változások miatt hozott vezetői döntések függvényében. Ezek az ingadozások a jelenlegi és a stratégiai tevékenységek közötti egyensúlyi állapot megsértése esetén is előfordulnak.

Tehát az új termékek és fejlett technológiák elsajátításának folyamatában a vállalatnál van egy átmeneti időszak, amikor elkerülhetetlen

a vállalkozás gazdasági teljesítményének hanyatlása, majd amikor a vállalkozás alkalmazkodik az innovációhoz, véget ér az innovációk elsajátításának és a személyzet képzésének időszaka, és javul a vállalkozás gazdasági állapota, mivel már minőségileg új, megfelelő szinten van. a külső környezetnek való megfelelés.

Minden innováció a termék fogyasztói igényeit kielégítő termékpolitikára és a változó külső környezethez való alkalmazkodásra összpontosítja a vállalkozást. A tervezett döntések meghozatalában a vezetés művészetét ennek a levelezésnek a megértése határozza meg.

Mivel a vállalkozásfejlesztés minden szakasza befektetést igényel, szükséges, hogy a jelenlegi tevékenység során forrásokat halmozzon fel a későbbi fejlesztésekhez, azaz nőjön a gazdasági és pénzügyi potenciál, és azt a termékek versenyelőnyeinek fejlesztésére fordítsák.

A tervezés során tehát nem csak a vállalkozás aktuális tevékenységeit és potenciáljának növekedési lehetőségeit kell figyelembe venni, hanem a vállalkozás gazdasági, technológiai, termék- és szervezeti szakaszaiból adódó ciklikusságot is figyelembe kell venni. fejlesztés.

A vállalaton belüli tervezés az irányítási rendszer szerves eleme, és a vállalkozás minden aspektusát érinti.

Mivel a tervezés a kívánt jövő és annak hatékony megvalósítási módjainak megtervezésének folyamata, ennek a folyamatnak a végeredménye a termékek versenyképességének erősítése a vállalkozás magabiztos későbbi, céltudatos piaci tevékenysége érdekében.

A tervezési döntések összefüggenek egy sor szervezeti, műszaki, gazdasági, pénzügyi és társadalmi döntéssel, és figyelembe veszik a vállalkozás jelenlegi és a belátható jövőbeni fejlődéséhez szükséges feltételeket.

Mint minden folyamat, a tervezés is folyamatosan, iterációkon keresztül történik, amelyek közelebb hozzák a tervezett megoldást a vállalkozás valódi új képességeihez. Így a tervezési folyamat célja annak meghatározása, hogy a tervezési objektum milyen feltételek mellett érheti el a vállalkozásfejlesztés stratégiája és taktikái által meghatározott kívánt állapotot.

A költségvetés kialakításánál a jelenlegi tervezési gyakorlat hátránya az aktuális feladatokra való túlsúly. Ennek eredményeként a vállalkozás ígéretes tevékenységei kellő odafigyelés és finanszírozás nélkül maradnak. Ennek elkerülése érdekében a tervezési folyamat során biztosítani kell az egyensúlyt a stratégiai és az aktuális orientáció között a vállalkozás tevékenységében.

Ennek a problémának a megoldására a tervezést kettős rendszerre bontják, két független cselekvési tervvel (stratégiai és jelenlegi) és kettős finanszírozással (külön költségvetés – aktuális és stratégiai).

A jelenlegi költségvetés céljai a következők:

Folyamatos profittermelés biztosítása a vállalkozás meglévő létesítményeinek használatából;

Folyamatos erőforrás-befektetés a kapacitás növelése érdekében;

Költségcsökkentési költségek.

A stratégiai fejlesztési költségvetést a következők jellemzik:

Beruházások a termékpolitika fejlesztésébe és a termékek versenyképességének növelésére;

Az értékesítési piac bővítése;

Beruházás a termelés diverzifikációjába.

A vállalkozásfejlesztési stratégia és taktika kidolgozásának szükségessége meghatározza a stratégiai és taktikai (aktuális) tervezés alkalmazását azok megvalósításához.

A tervek teljes halmaza jelen van egy vállalkozás tevékenységében, de mindegyik kialakításának megvannak a maga sajátosságai a részletezettség, az információk összesítésének (aggregálásának) mértéke, az alkalmazott indikátorkészlet, a célok tekintetében. és egyéb különbségek.

A tervek kialakításáért és megvalósításáért való felelősség szempontjából a vezetői hierarchia minden szintjének megvan a maga tervezési típusa.

Így a legmagasabb szintű vezetés (felső vezetés) felelős a vállalkozás küldetéséért, fejlesztési stratégiájáért, stratégiai céljaiért és stratégiai tervezéséért. E tekintetben az irányítási struktúrát úgy kell felépíteni, hogy az általános irányítást a lehető legnagyobb mértékben elválassza az aktuális problémák megoldásától.

A középvezetői szint funkcionális irányítást végez, felelős a taktikai - aktuális tervezésért, bár részt vesz a stratégiai tervek kialakításában is.

A piacgazdaságban működő vállalkozás ki van téve a külső környezet hatásainak, amelyben gyors változások következnek be, amelyeket különböző tényezők okoznak - a piaci feltételek változása, a piacok telítettsége, új áruk (szolgáltatások) megjelenése.

A folyamatban lévő változások növelik a bizonytalanságot az operatív tervezési döntések meghozatalakor, és ennek következtében nő a tervezett eredmények elérésének gazdasági kockázata.

Ilyen körülmények között a vállalkozásnak rendelkeznie kell iránymutatásokkal a továbblépéshez, azaz aktuális fejlesztési stratégiával. A stratégia hiánya ahhoz vezet, hogy a vállalkozás minden egyes strukturális egysége elkezdi keresni a saját kiutat a jelenlegi helyzetből, ami nincs összhangban a vállalkozás átfogó stratégiájával.

Ebben a helyzetben a marketingszolgáltatás szerepe meredeken megnő, aminek:

Az áruk promóciójának fokozása és a termékek iránti kereslet élénkítése;

Tájékoztatás nyújtása a vezetőség számára a termékfogyasztók problémáiról és a versenytársak lépéseiről;

Jelölje meg azokat a területeket, ahol a fogyasztók érdekében erőfeszítéseket kell tenni.

A stratégia jelenléte célzottabb és összekapcsoltabb stratégiai tervezést tesz lehetővé, amely csökkenti a stratégiai célok elérésében jelentkező anyagi és pénzügyi veszteségeket.

A vállalkozások tevékenységének tervezése során többféle megközelítést alkalmaznak, amelyek közül a legfontosabbak:

A termelési költségek mátrix tervezése input-output mátrixok (Leontief modell) és normalizált egységnyi erőforrásköltségek alapján;

Optimális tervezés, amely a formáló tervezési döntésben egy célfüggvényt, megszorítások összességét tartalmazza egy adott kritérium (nyereség stb.) kielégítési fokára vonatkozóan;

Adaptív tervezés, figyelembe véve a vállalati erőforrások dinamikáját és a vállalati célok összhangját a tervezési döntések megválasztásakor.

A tervezési folyamat a következőkből áll:

A vállalkozás valós képességeinek vagy potenciáljának felmérése a döntéshozatal időpontjában;

A célok adott időn belüli eléréséhez szükséges feltételek meghatározása;

Tervezett döntés meghozatala, amely olyan intézkedéscsomagot tartalmaz, amely biztosítja a meghatározott célok elérését a vállalkozásban rejlő lehetőségek hatékony kihasználása mellett.

A vállalkozások mérete, a termelés léptéke, a termékek (szolgáltatások) köre, a termékek összetettsége, a termékek (szolgáltatások) gyártása korszerűsítésének intenzitása korlátokat szab, és meghatározza a tervezés jellemzőit.

Egy kisvállalkozásban anyagi források hiányában szinte minden irányítási funkciót, így a tervezést is a vállalkozó (tulajdonos) látja el.

A vállalkozás típusától függően a termelési program a következő lehet:

Nagykereskedelem - beszerzési terv;

A szolgáltatási szektorban - a megrendelt szolgáltatások mennyisége;

Az idegenforgalmi ágazatban - az utazási csomagok értékesítésének volumene;

A tudományos és műszaki üzletágban - a K+F (fejlesztés) megrendelések mennyisége;

Tanácsadó cégeknél - a tanácsadási szolgáltatásokra vonatkozó megrendelések mennyisége.

Minden üzlettípusra jellemző a forgalom nagyságának tervezése. Ezen tervezési dokumentumok alapján kiszámítják a termelési program megvalósításához szükséges forgótőkét és tárgyi eszközöket, kialakítják a bérezési és munkamotivációs rendszert.

A kisvállalkozások tervezése jelentős pénzügyi és hitelkorlátozások mellett zajlik, így a fejlesztési tervek a vállalat pénzügyi és hitelképességétől függenek.

A vállalat pénzügyi potenciáljának növelését a költségek és a forgótőke tervezése segíti elő, hiszen mindenféle erőforrás megtakarítása és a vállalat meglévő potenciáljának hatékony felhasználása a vállalkozás gazdasági növekedésének forrása és a médiumra való átállás alapja. - méretű üzlet.

Egy közepes méretű (max. 500 fős) vállalkozás nagy forgalmat bonyolít le, és a hibás tervezési döntésekből származó veszteségek is szembetűnőbbé válnak. Ebben a tekintetben a pénzügyi, gazdasági, marketing, termelési és személyzeti tevékenységek tervezésével kapcsolatos elemző munka szintje objektíven növekszik a kisvállalkozásokhoz képest.

A marketingterv más tevékenységek tervezésének alapjává válik, azaz csak azután, hogy meghatározzák:

Piaci kapacitás;

Lehetséges elosztási csatornák;

Az egyes terméktípusok várható értékesítési volumenének kiszámításával, a verseny figyelembevételével, további terveket dolgozhat ki.

Szem előtt kell tartani azt is, hogy a kereskedelmi forgalom növekedésével a verseny fokozódása miatt megnő a végeredmény elérésének bizonytalansági foka, így a gazdasági kockázat szintje is nő, amit a tervezés során figyelembe kell venni.

Egy középvállalkozásban a fő a vállalkozó (vezérigazgató), aki bizonyos irányítási funkciók ellátását és a tevékenységi területek meghatározását már az érintett vezetőkre ruházza át:

Marketing;

A pénzügyi és gazdasági gazdálkodásról;

Gyártás szerint;

HR menedzsment stb.

A munkában olyan szakemberek vesznek részt, akik jártasak a modern menedzsmentben, döntéshozatalban és üzleti technológiában. Maguk a funkcionális menedzsment csoportok azonban kicsik.

A stratégiai tervben a vagyon és az alaptőke növekedésének problémái válnak aktuálissá a biztosítéki garanciák növelésének, ennek megfelelően a befektetések vonzási lehetőségeinek bővítésének alapjául.

a cég fejlesztése. Egyre nagyobb a vágy a piaci részesedés növelésére, a vállalatok átvételére és a kereskedői hálózat kialakítására.

Így egy középvállalkozásban a professzionális vállalaton belüli tervezés szinte minden eljárása és mechanizmusa szükségessé válik.

A tőkekoncentráción és a struktúrák integrációján alapuló nagyvállalkozásban a vállalaton belüli tervezés a vállalatirányítás legfontosabb eleme.

A nagyvállalatoknak vannak előnyei és hátrányai is.

Az előnyök közé tartozik:

Nagy termelési kapacitás;

Magas műszaki felszereltség;

Termékek széles választéka;

Viszonylag alacsony egységköltség;

Többletnyereség megszerzésének lehetősége;

Pénzügyi stabilitás;

Kiváló lehetőségek versenyképes termékek előállítására;

A tudományos és termelési folyamatok egysége;

A személyzet nagyobb szociális védelme.

A hátrányok közé tartozik:

A struktúrák szervezeti tehetetlensége;

Komplex kommunikációs kapcsolatok;

nagy számú vezetői személyzet;

Gyenge alkalmazkodás és reakció egy alapvetően újhoz

Termékek (konzervativizmus az innovációban);

A vezetői döntések meghozatalának összetettsége és időtartama.

A nagyvállalatoknál a tervezési nehézségek okai:

Változatos termékek;

A termékmegújítás dinamikája, ami a termelési rendszerek irányításában a bizonytalanság mértékének növekedéséhez vezet;

Figyelembe kell venni a gazdasági kockázat hatását.

A nagy komplexumokat meg kell tervezni:

A vállalat céljai egyszerre stratégiaiak és taktikaiak;

A vállalat potenciáljának fejlesztése;

Termékválaszték és mennyiségek;

Mester tervezés.

A nagy komplexumok érzékenyebbek a vállalaton belüli gazdasági ingadozásokra az innovációs ciklusok, a technológiai és szervezeti ciklikus fejlődés hatásai miatt. Ennek köszönhetően

a tervezési rendszernek nem csak konkrét ciklusokat kell figyelembe vennie, hanem a köztük fennálló kapcsolatokat és azok hatását a tervezett eredményekre.

A pénzügyi tervezés, mint a tervezési rendszer ebből következő összetevője bizonyos nehézségekbe ütközik, mivel figyelembe kell venni a tervezési tevékenység valamennyi területének a pénzügyi eredményekre gyakorolt ​​hatását. A komplexumok pénzügyi tevékenységében különleges helyet foglal el a készpénzbevételek és -fizetések tervezése, a befektetési források kialakítása a vállalat fejlesztésében.

Tekintettel az integrált vállalatok nagy létszámára (több tíz és több százezer dolgozó), a tervezett munkavégzés legfontosabb területe a szociális tervezés, amely a munkavállalók szociális védelmének és a kedvező szociálpszichológiai feltételek megteremtésének lehetőségét biztosítja. tevékenység feltételei.

A kis-, közép- és nagyvállalatok, valamint a vállalati integráció különféle formái státuszuknak megfelelő tervezési mechanizmust igényelnek, az általános irányítási elvek és irányítási követelmények betartása mellett.

A piac jelenlegi válsághelyzetét figyelembe véve a vállalkozások termékpolitikájában a tervezett döntések meghozatalához az alábbi általános ajánlások fogalmazhatók meg:

1. Ne a stratégiát részletezze, hanem általános irányokat fogalmazzon meg a fogyasztóra fókuszálva.

2. A stratégiai események nem csak az ésszerű információk alapján valósulnak meg, hanem a véletlen (válság) alapján is.

3. Instabil környezetben a hatékony tervezéshez vezető út a stratégiai célok jelenléte és az eltérések rugalmas kezelése.

4. Ne hozzon olyan nagyszabású döntést, amely a csőd szélére sodorhatja a szervezetet, keresse a kiutat ebből a helyzetből, és ebben az esetben szükséges intézkedéseket tenni a csődveszély csökkentésére.

5. Vegye észre, hogy minden tervezési döntés elkerülhetetlenül valószínűségi. A tévedés lehetősége továbbra is fennáll, bármennyire is gondosan indokolják a döntést.

6. Nem szabad megfeledkezni arról, hogy a döntések végrehajtása személyfüggő és az emberi tényező mindig megtörténik, és ennek beavatkozása előre nem látható következményekkel járhat, sokszor elvárásainkkal ellentétben.

7. A tervezett döntések megalkotásának folyamatát egészítse ki minden helyzetben a kedvező lehetőségek tudatos keresésével. Keress választ a kérdésekre: mi nem jó? Minek nincs értelme? Miért? mit kell használni?

8. Az információ a fő stratégiai előny. Ne takarékoskodjon az információs bázis létrehozásával és a kutatással (tudományos, műszaki, pénzügyi, gazdasági, marketing stb.).

9. A tervezési döntések meghozatalakor tartsa tiszteletben e döntések végrehajtásában minden résztvevő érdekeit. Ez segít csökkenteni a döntések végrehajtásának nehézségeit és elkerülni a konfliktushelyzeteket. Tudja, hogyan kell vezetni

tárgyalás. Ez egy eszköz a konfliktusok feloldására és a partnerekkel közös érdekek felkutatására.

10. Ismerkedjen meg a költségelszámolásokkal, mérlegekkel és költségvetésekkel. Ez lehetővé teszi, hogy aktív résztvevővé váljon a vállalkozás pénzügyi stabilitásának növelésében.

11. Tanuljon versenytársaitól, ne csak védekezzen ellenük. Használja a piac versenyhelyzetekre adott reakcióját a piac tanulmányozásának egyik legmegbízhatóbb módjaként.

12. Ne feledje, hogy a nagy problémákat úgy lehet legjobban megoldani, ha kisebbekre bontja őket. A nagy léptékű problémák megoldhatatlannak tűnnek, a fokozatos lépések viszont megvalósíthatók és eredményesek.

13. A problémák és a célok rangsorolása.

14. Tartsa fenn az irányítást a legfontosabb dolgok – az eredmények – felett. Határozza meg a megoldási tér határait és a tervezett mutatók lehetséges változási körét!

15. Fenntartani az infrastruktúra egységek elért képességeit, és válsághelyzetekben lehetőséget biztosítani számukra a külső környezet érdekében történő munkavégzésre. A tényleges szolgáltatási igény és az alaptevékenységet végző részlegek összehangolásának problémája nem csak a létszámcsökkentéssel oldható meg.

© V.A. Zsuravlev, 2012

Stratégiai tervezés n n n Ez egy szervezet céljai és képességei közötti egyensúly kialakításának és fenntartásának folyamata változó piaci körülmények között. Célja, hogy a szervezet tevékenységét hozzáigazítsa a folyamatosan változó környezeti feltételekhez, és kihasználja az új lehetőségeket. A stratégiai tervezés célja, hogy meghatározza a szervezet tevékenységének legígéretesebb területeit, amelyek biztosítják növekedését és jólétét.

Stratégiai menedzsment n n Stratégiai tervezés - célok, külső és belső tényezők figyelembe vétele és kombinálása Küldetés - cél, társadalmi szerep a társadalomban Cél - egy cselekvés kívánt eredménye Jövőkép - a szervezet jövőbeni elérhető állapota

Stratégiai és hosszú távú tervezés Különbségek n n Stratégiai tervezés A hosszú távú tervezés azon a feltételezésen alapul, hogy nem lehet kellő pontossággal megjósolni a hosszú távú tervezést, hanem azon a feltételezésen alapul, hogy a fejlesztés jelenlegi tendenciái az üzleti környezet a jövőbe is extrapolálható. trendek n n Tervezve abból a vízióból, hogy mit akarunk Tervezve a jelenlegi helyzetből, mit tudunk Eszköz a hosszú távú versenyelőnyök kialakításához Költségvetési eszköz.

Történelmi szempont n n n 50-es évek Hosszú távú tervezés - a 60-as évekből Stratégiai tervezés - kívülről a 70-es évek Stratégiai menedzsment = tervezés + változások 80-as évek Stratégiai vállalkozás - jövőkép 90-es évek Stratégiai térképek - indikátorrendszerek

Jellemzők n A jövőtől a jelenig n A külsőtől a belsőig n Megvalósítás a stratégiaalkotási folyamatban n Kreativitás n Részvétel a szervezet minden szintjén

A STRATÉGIAI TERV KIALAKÍTÁSÁNAK LÉPÉSEI n 1. A szervezet küldetése Mi a célunk? Miért jött létre? n 2. Erősségek és gyengeségek Mik a belső erősségeink és gyengeségeink? n n n 3. A külső környezet felmérése. Lehetőségek és veszélyek elemzése Mely lehetőségek és veszélyek a legjelentősebbek számunkra és miért?

A STRATÉGIAI TERV KIALAKÍTÁSÁNAK LÉPÉSEI n 4. Jövőkép kialakítása n Milyennek szeretnénk látni a szervezetet a jövőben? n 5. A szervezet céljainak és célkitűzéseinek meghatározása 4 célcsoport Pénzügyi, marketing, üzleti folyamatok, személyzet n n n 6. Akadályok és okok elemzése Mi akadályoz abban, hogy a kívánt jövő felé haladjunk, és hogyan győzzük le ezeket az akadályokat? 7. Stratégiák kidolgozása Milyen irányokat vegyünk ma, hogy leküzdjük ezeket az akadályokat? Stratégiai alternatívák elemzése. A stratégia megválasztása. 8. Stratégiai terv készítése

Balanced Scorecard 1992 Robert Kaplan és David Norton n Pénzügyi célok (Célok, célkitűzések, indikátorok, ösztönzők a tulajdonosok szemében) n Marketing célok (ügyfélkapcsolatok, imázs, küldetés megvalósítása) n Üzleti folyamatok (mely üzleti műveleteket kell a vállalatnak javítania az első soron) ) n Személyzet. Képzés és fejlesztés (hogyan kell egy vállalatnak fejlesztenie a változó körülményekhez való alkalmazkodási képességét)

Mutatók n Pénzügyi (jövedelmezőség, növekedési ütem, saját tőke) n Marketing (idő, minőség, szolgáltatási szint, ár/költségek) n Üzleti folyamatok (időben történő szállítás, alacsony hibaarány, figyelem a fogyasztói igényekre, költségcsökkentés) n Személyzet (képzettségemelés, szakemberek megtartása, újoncok adaptációja, szolgálati képzés)

IBM Teljes figyelem minden alkalmazottra Szánjon időt arra, hogy az ügyfeleket boldoggá tegye. Végezzen el minden feladatot

Motorola n n n Integritás a közösség szolgálatában Magas színvonalú szolgáltatások elfogadható áron Folyamatos öninnováció Őszinteség, etika Minden alkalmazott méltóságának tiszteletben tartása Ügyfelek elégedettségének javítása

Boeing n n n Az élvonalban lenni, úttörőnek lenni Globális kihívásoknak való megfelelés és kockázatvállalás Termékbiztonság és -minőség Őszinteség és etikus üzlet „Egyél, lélegezz, aludj a repüléssel!”

Walt Disney n n n A cinizmust nem toleráljuk Fanatikus figyelem a sorrendre és a részletekre Folyamatos fejlődés a kreativitás, a képzelet és a képzelet révén Fanatikusan védje meg és védje meg a Disney varázslatot Szerezzen örömet millióknak

Kockázatértékelés Nagy valószínűség és csekély hatás - tartalék terv Nagy valószínűség és nagy hatás - előzetes megelőzés Kis valószínűség és csekély hatás - semmit sem tesz Kis valószínűség és nagy hatás - állandó megfigyelés, tartalék terv