A vállalkozásszervezés hálózati formájának története. Új szervezeti formák (hálózati, virtuális). Délkelet-ázsiai hálózatok

28.11.2023

Egységes szerkezet Uform Egységes szerkezet Az Uform egy olyan struktúra, amely a vállalat összes szolgáltatásának és alkalmazottjának közvetlen vagy közvetett alárendeltségén alapszik a felsőbb hatóságoknak a vezetés közbenső szintjein keresztül. A vállalat növekedésével az Uform tevékenységének hatékonysága csökken a redundáns személyzet fenntartásának költségei és az információcsere túlterheltsége miatt. A vertikálisan integrált vállalatok a divíziók egyesítésén alapulnak a technológiai elv szerint egy üzletcsoport beépítése a vállalatba...

Ossza meg munkáját a közösségi hálózatokon

Ha ez a munka nem felel meg Önnek, az oldal alján található a hasonló művek listája. Használhatja a kereső gombot is

7. számú előadás ÚJ VÁLLALKOZÁSSZERVEZÉSI FORMÁK

A hagyományos cég egy autonóm homogén gazdasági szervezet, amely piaci (szerződéses) kapcsolatokon keresztül kapcsolódik más gazdasági szereplőkkel. A modern nagyvállalat heterogén rendszer: több, egymástól viszonylag elkülönülő, de tulajdonosi ellenőrzési és adminisztrációs funkcióval összekapcsolt, függő üzleti egységet és részleget egyesít.

Neoklasszikus elmélet [O. Williamson, A. Chandler, G. Mintzberg és mások] a gazdasági tevékenység három fő szerveződési formáját különböztetik meg: egységes ( U -forma), holding ( H -forma) és többosztatú ( M alakú).

Egységes szerkezet(U-alakú)

Egységes szerkezet ( U -forma) ez egy olyan struktúra, amely a vállalat összes szolgáltatásának és alkalmazottjának közvetlen vagy közvetett (köztes vezetési szinteken keresztül) alárendeltségén alapszik a felsőbb hatóságoknak. Az egységes szerkezet szervezeti hierarchiájának tipikus formája azhatalmi piramis(1. ábra). Ez a struktúra nem zárja ki a speciális funkcionális menedzsment szolgáltatások (vonali funkcionális vagy vonali személyzeti irányítási formák), a tevékenységek szervezésére szolgáló mátrixsémák alkalmazásának, projekt- vagy folyamatmenedzsment módszerek bevezetésének lehetőségét. De ennek a szerkezetnek a meghatározó jellemzői:

a menedzsment stratégiai csúcsának (központjának) dominanciája;
a gazdasági jogkörök egy részének átruházása az alsóbb szintű vezetőkre, az alárendeltség horizontális jellegének megőrzése mellett;
egyirányú felelősség (alulról felfelé).

O. Williamson szerint a fő hátrányok Az U alakok a következők:

a részlegeknek a vállalat teljes nyereségéhez való hozzájárulásának közvetlen mérésének lehetetlensége;
az osztályvezetők alkudozása a megosztott erőforrásokról;
az osztályvezetők azon vágya, hogy maximalizálják részesedésüket a vállalatbanúj forrásokban.

Ahogy a cég növekszik, a tevékenységek hatékonysága belül U -a nyomtatványok csökkennek a redundáns személyzet fenntartásának költségei és az információcsere túlterheltsége miatt. A legtermészetesebb reakció erre az átmenet a divíziós struktúrákra.

Divíziós struktúrák s

A vállalatok tevékenységének diverzifikációja és az ezzel járó folyamat a belső differenciálódás összetettségének növelésével a vállalati szervezeti hierarchia felépítésének elvének megváltozásához vezet a hatalmi piramis elhagyása a hatalmi piramis javára.vazallus rendszerek(2. ábra). A fő különbség a vazallusi rendszer és az egységes szerkezetben rejlő hatalmi piramis között a végpontok közötti alárendeltség hiánya és a kompetenciák egyértelmű megosztása (az én vazallusom vazallusa, nem az én vazallusom).

A divíziós felosztás azt jelenti, hogy egy vállalatot félig autonóm szervezeti egységekre osztanak fel, amelyek vezetői önálló üzleti döntéseket hoznak. Ugyanakkor a divíziós felépítésű szervezeti egységek függetlenségét (autonómiáját) korlátozhatja a gyártástechnológia (a főtermék egységes gyártása), egy kritikus funkció (centralizált árubeszerzés) vagy a méretgazdaságosság (közös raktár, tesztelés). komplex stb.).

A divíziós vállalkozási forma főbb jellemzői:

a részlegek gazdasági autonómiája,
egyértelmű kompetenciamegosztás a stratégiai felső és a divíziós vezetés között,
interakciós folyamatok szabályozása,
a felelősség kölcsönös természete.

A felosztási struktúra előnyei a következők:

megnövekedett alkalmazkodóképesség az üzleti döntések meghozatalának jogkörének olyan alacsonyabb vezetési szintre való átruházása miatt, amely közvetlen információval rendelkezik a divízió piacáról és erőforrásairól;
a szervezeti egységek divízióinak gazdasági tevékenységének hatékonyságának mérési képessége.

A felosztási struktúra hátrányai a következők:

az irányítási költségek növekedése az irányítási funkciók megkettőződése következtében;
a belső együttműködés megszakadásának kockázata;
az osztályvezetés opportunista magatartásának kockázata.

A belső differenciálás lehetséges lehetőségei

A divíziós struktúrák eltérhetnek a belső megkülönböztetésük alapjául szolgáló elvekben. A klasszikus menedzsment a vállalati integráció (differenciálás) következő főbb típusait különbözteti meg: vertikális, horizontális és konglomerátum.

A vertikálisan integrált vállalatok az üzletágak technológiai elv szerinti egyesítésén alapulnak, hogy a vállalatba (üzletcsoportba) beépüljenek az egymás termékeinek (munkáinak, szolgáltatásainak) szállítói (fogyasztói) részlegek. Például egy autógyártó vállalat a részlegeken kívül magában foglalja K+F és a végső összeszerelés, a motorok, ülések és az autó egyéb „belső töltésének” gyártói, valamint a lízing részleg. Vagy egy építőipari vállalat magában foglal egy fejlesztési részleget, egy építészeti irodát, építőipari részlegeket, értékesítési irodákat stb.

A horizontálisan integrált vállalatok olyan vállalatok, amelyek olyan részlegeket egyesítenek, amelyek termékeket állítanak elő és értékesítenek a kapcsolódó piacokon. A piacok azonban földrajzilag vagy termékenként eltérőek lehetnek. Példák a földrajzi felosztásra: autógyártó vállalatok részlegei, amelyek különböző országokban végzik az autók végső összeszerelését; kiskereskedelmi láncok részlegei a különböző régiókban. Példák a termékdifferenciálásra: a repülőgépgyártó vállalatok katonai és polgári egységekre osztása; élelmiszeripari vállalaton belüli részlegek szétválasztása, amelyek embereknek és állatoknak élelmiszert állítanak elő.

A fenti példákból jól látható, hogy a horizontális és vertikális integráció nem zárja ki egymást, hanem különböző szinteken együtt létezhet. Például egy autógyártó vállalat a legfelső szinten vertikálisan integrált lehet, a másodikon pedig vízszintesen (területileg) megkülönböztethető.

A konglomerátumintegráció magában foglalja az egymással sem technológiailag, sem piacilag nem kapcsolódó részlegek egyesítését egy vállalaton belül. Például egy háztartási vegyszerek gyártásával foglalkozó cég felvásárol egy élelmiszeripari termékek gyártására szakosodott céget.

A felosztási szintek száma

A vállalatok különböznek a felosztási szintek számában.

Az 50-60-as években széles körben elterjedt az építőipari társaságok kétszintű rendszere XX század. A 70-es években, ahogy a vállalati tevékenység mértéke nőtt, felmerült az igény a menedzsment szintjének emelésére és a szervezeti differenciálás elveinek megváltoztatására. Az áru (területi) felosztás alacsonyabb szintre került. A legfelső szinten az ipari (alágazati) differenciálódás kezdett uralkodni. A működő társaságok stratégiai üzleti területek részlegeivé váltak. Átállás történt a háromszintű irányítási struktúrára

Példa egy háromszintű irányítási struktúrával rendelkező vállalatra: General Electric " A múlt század 50-es éveinek végén a cég " G.E. ", amely sok diverzifikált részleggel rendelkezik, egységes szerkezetből divízióssá vált. Ez az átállás lehetővé tette a vállalat számára, hogy tíz év alatt megduplázza eladásait. A 60-as évek végére " General Electric „200 hadosztály volt. A vállalatirányítás sokkal bonyolultabbá vált. Az eladások csökkenni kezdtek. A 70-es évek elején újabb átszervezésre került sor. A társaság 43 köztes egység stratégiai gazdasági központot (SCC) hozott létre, amelyeknek 200 profitcentrumot rendeltek alá (3. ábra). 2011-ben 4 SCC maradt (4. ábra).

Jelenleg vannak olyan vállalatok, amelyek két- és háromszintű irányítási struktúrával rendelkeznek. A szerkezet kiválasztását általában több fő ok határozza meg:

1) a tevékenység mértéke (minél több piacon működik a vállalat, annál relevánsabb az irányítás decentralizálása);

2) azon piacok sajátosságai, amelyeken a vállalat működik (minél jobban különböznek egymástól a piacok és a versenyterületek, annál több piaci kompetenciát kell átvinni a vezetés második szintjére);

3) történelmi okok (a meglévő érdekegyensúly);

4) divat (a nagyvállalatok masszív átállása a háromszintű struktúrára a nagyobb hatékonyság érzését kelti).

Vezető link

Attól függően, hogy ki a vezető láncszem, a következő típusú vállalatok különböztethetők meg.

Vállalatoknál gyártási típusminden munka megrendelője, beleértve a terepen is K+F , a végtermékeket gyártó vállalatok (divíziók). Maguk tanulmányozzák a piacot (speciális cégeket bérelnek fel), követelményeket fogalmaznak meg az új termékek jellemzőivel kapcsolatban (fejlesztők), kereskedő cégeket alkalmaznak (kereskedői hálózatokat szerveznek) piaci jelenlétük bővítésére, értékesítés utáni szolgáltatási struktúrákat hoznak létre és irányítanak (opcióhasználat). kiszervezési mechanizmus).

Projekt típusú vállalatoknál A vezető láncszem az új termékeket fejlesztő részlegek. Ebben az esetben a közvetlen termelési folyamatokat gyakran kiszervezik. Egy ilyen rendszer segít megtakarítani a termelés létrehozásával és fenntartásával kapcsolatos erőfeszítéseket és pénzt, miközben megtartja kulcskompetenciáját - az alapvetően új termékek létrehozásának képességét. Jelenleg ez a vezető út a tudásintenzív iparágak fejlődéséhez, kezdve AZT és a nanotechnológiával befejezve.

Az Apple sikeresen áthelyezte az iPhone-gyártást a kínai Foxconn gyárakba, miután korábban befejezte a teljes technológiai ciklust az Egyesült Államokban.

Ugyanakkor meg kell jegyezni, hogy a projekt típusú vállalatok a feltörekvő és növekvő piacokra jellemzőek. Az érett piacokon a piaci típusú vállalatok dominálnak, amelyek közé tartozik Boeing és Bombardier.

Piaci típusú vállalatoknál Valamennyi részleg (cég) tevékenysége alá van rendelve a piac meghódításának és megtartásának feladatának. A központi láncszem ebben az esetben nem maguk az értékesítési (szerzõdési) központok, ha vannak ilyenek, hanem a mûködõ cégektõl független menedzsment (anya) szervezetek.

Egyesítés vagy sokszínűség

Az integrált szerkezetek felépítése két különböző elven alapulhat: az egységesítésen vagy a diverzitáson.

Az egységesítés az egyprofilú részlegek egységesítésén, a párhuzamos funkciók csökkentésén, az egységes technológiák (üzleti folyamatok) bevezetésén és a feleslegessé vált személyzet elbocsátásán alapuló szervezeti struktúra merev felépítését jelenti. A sokszínűség a versengő divíziók megőrzése, elsősorban a területen K+F fejlesztési lehetőségek bővítésére.

Az egységesítés előnyei közé tartozik a költségmegtakarítás, a belső konfliktusok csökkentése és a méretgazdaságosság elérése. Hátránya a kilátások beszűkülése, a diverzitás elvesztése, és ennek következtében a versenytársaktól való esetleges lemaradás az új fejlesztésekben.

A tudásintenzív iparágakban a sokszínűség tudatos fenntartása jelentős versenyelőny elérését segítheti elő a keresési terület bővítésével és a verseny élénkítésével. Ennek a fejlesztési ideológiának a hátrányai közé tartozik a megnövekedett költségek és a tisztességtelen versenymódszerek alkalmazásának kockázata.

Boeing cég "miután csatlakoztál magadhoz" MacDonnell Douglas » 1997-ben kezdte meg a nagyszabású szerkezetátalakítást, beleértve a személyzet felszabadítását, a párhuzamos technológiai funkciók és termelés megszüntetését T a költségek csökkentését célzó tőkekapacitások. Ez eleinte mintegy évi 2 milliárd dolláros megtakarítást hozott, ami sikeresnek számított, de később belátták, hogy a „konszolidációs megtakarítások” nem hoztak pozitív eredményt.És a megadott eredményeket.

Ugyanakkor a szovjet repülés fejlődésének kifejezett tendenciája A szerkezetének célja a belső verseny ösztönzése volt, beleértve a b a tervezési gondolkodás területe. Tervező kollázsok közötti verseny Nak nek tives mesterségesen jött létre, és az egyik legsikeresebb menedzsment volt V a repülőgépipar állami irányítását végző emberek lensky döntései.

Ez mindenekelőtt az ötletversenyben nyilvánult meg. A fejlesztési szakaszban T A projekteknél általában több tervezőcsapatot kértek fel egy bizonyos probléma megoldására. A legjobb megoldások kiválasztása jogként történtÉs íme, a prototípusok tesztelése után. Becsült létszámbanÉs Az így létrejött járművekben nemcsak tisztviselők, hanem a katonai osztály (a fő A pénztárosok) és tekintélyes tervezők.

Példa a hazai verseny ösztönzésére:És A repülőgépipar helyzete 1938-ban, amikor 24 tervezőiroda 60 különböző célú kísérleti repülőgépen dolgozott. A verseny ösztönzése lehetővé tette a tehetséges tervezők számára O féltékenyek egymásra és tapasztalatcserére, új, gyakran áttörést jelentő megoldásokat generálnak. Igaz, meg kell jegyezni, hogy rendszeresen felmerültek a „központú” menedzsment ötletek O erőforrások forgatása", "munka szakosodása" és "flotta egyesítése", hajtásén amelyek a legtöbb esetben ígéretes tervezőcégek bezárásához vezetnek l előadások és/vagy a kilátásba helyezett munka megszüntetése Nak nek projektek.

A főhadiszállásnak a hadosztályok tevékenységére gyakorolt befolyásának mértékétől függően a hadosztályforma különféle konfigurációi különböztethetők meg: H, M és Z . E konfigurációk megkülönböztetésének kritériuma a hadosztályok függetlenségének mértéke (a parancsnokság befolyásának mértéke a hadosztályok tevékenységére).

H alakú

H -forma vagy H-konfiguráció ez a független üzletágak portfóliójának általános irányítása alatti egyesítése, a társaság részlegeinek piaci (áru) alapon történő szétválasztása, pénzügyi és gazdasági függetlenség biztosítása. Az esetek túlnyomó többségében cégcsoport formájában létezik, amelyet az anyavállalat leányvállalati részesedése (részvény) egyesít. Ez a konfiguráció a legtöbb nyugati nagyvállalatra jellemző a felosztás első szintjén.

A divíziók kialakításának alapelve a vállalkozások felosztása.

A Boeing számára az Boeing kereskedelmi repülőgépek (BCA)És Boeing Defense, Space and Security (BDS) ( rizst. 5).

Mert EADS Airbus, Eurocopter, EADS Astriumés Cassidian (6. ábra).

A székhely csak az alkotmányos ellenőrzési feladatokat látja el:

a vállalat általános fejlesztési stratégiájának kidolgozása;
a vállalat üzleti portfóliójának kiválasztása;
a tulajdonosi szerkezet és a hitelfelvétel mértékének meghatározása;
a társaság szervezeti struktúrájának kialakítására vonatkozó szabályok meghatározása, beleértve az üzletágak határait és autonómiájának mértékét;
a vállalaton belüli interakció szabályozására vonatkozó általános szabályok megállapítása.

A központok és a részlegek közötti gazdasági kapcsolatok modellje a föderalizmus, a vállalaton belüli gazdaság megszervezésének módja, amelyben a részlegek (üzleti egységek) önállóan értékesítik termékeiket (műveiket, szolgáltatásaikat) a vállalaton kívüli vállalkozóknak, és rendelkeznek a kapott bevétel felett. A központosított pénzgazdálkodás lényege, hogy az üzleti egységek bevételének egy részét kivonják, és ezeket a pénzeszközöket a vállalat általános problémáinak megoldására használják fel.

A holding struktúrák megjelenése (vége XIX eleje XX században) a termelés és a tőke koncentrációs és centralizációs folyamatainak, ezen belül az üzlet diverzifikációjának és nemzetközivé válásának volt köszönhető. A holdingok a pénzügyi és ipari központok ellenőrzési eszközei voltak leányvállalataik tevékenysége felett. A huszadik század 20-as éveiben komoly változások mentek végbe a társaságok szervezeti rendszerében, és számos holding átalakult M-forma multidivíziós struktúrává.

M alakú

Az M-form egy nagy székhellyel rendelkező, divíziós szervezetű társaság, amely jelentős befolyással bír a félautonóm részlegek tevékenységére. Létezhet egyetlen jogi személyen belül (AK ALROSA), vagy vállalatcsoportként.

Az M-forma magában foglalja a félig autonóm részlegek (divíziók) létrehozását, amelyek a termék típusától, a márkától vagy a földrajzi elhelyezkedéstől függően alakulnak ki. Az M-forma ősei a P.S. Dupont és A.P.Sloan és úttörő cégek Dupont és a General Motors.

Rizs. 5. Társaság Boeing, 2013 1

Rizs. 6. EADC, 2013 ( Forrás: adatokból összeállítva URL: http://www. airbus. com)

A fő különbség az M és a H-forma között a divíziók gazdasági függetlenségének korlátozása, ami egy kötelező vállalaton belüli feladat kialakításában és/vagy a vállalaton belüli árak szabályozásában nyilvánul meg.

Az autonómia korlátozását különböző okok okozhatják:

jelentős belső együttműködés (vertikálisan integrált struktúrák esetében);
közös termelés jelenléte (különböző földrajzi piaci szegmensekben saját termékeiket értékesítő vállalatok számára);
a kritikus funkciók megléte (kutatási és fejlesztési részleg a csúcstechnológiák területén tevékenykedő vállalatok számára; központosított árubeszerzés kereskedelmi vállalatok számára);
a méretgazdaságosság kihasználása a segédegységek szervezésekor;
a menedzsment hatalmi igényei.

A felosztás alapelve a kompetenciák elosztása. A kompetenciák elosztásán alapuló szervezeti felépítésű vállalatra példa egy befektetési és építési üzletág, amely fejlesztő céget, építészeti irodát, építőipari cégeket, értékesítő és karbantartó cégeket, valamint pénzügyi, jogi és biztonsági cégeket egyesít ( 7. ábra).

Az M-forma sokszor nem a több piacon működő egységes vállalat „decentralizációjából” nő ki ( U -formákban), hanem számos, különböző piacokon működő független szervezet összeolvadásából irányítási jogkörük egy részének a központi székhelyre történő átruházásával. Így ment végbe a leghíresebb felosztás a vállalat szerkezetátalakítása A. Sloan által General Motors az 1920-as években A. Chandler és maga A. Sloan szerint, W. Durant összeszerelte a General Motorst mint holdingtársaság, de nem sikerült egyetlen egységgé konszolidálnia. Ezt A. Sloan tette meg helyette, aki létrehozta a központi irányítás intézményét, korlátozta a szervezeti egységek vezetőinek jogkörét, és az ellenőrzési jogkört a központra ruházta át.

A székhely az alkotmányos ellenőrzési feladatokon túl az üzletvezetési feladatok egy részét M-formában látja el:

piaci stratégiák kidolgozása;
a felhasznált eszközök összetételének meghatározása;
hitelportfólió kezelése;
beruházási programok végrehajtása.

Rizs. 7.

Rizs. 8

A gazdasági kapcsolatok jellegzetes modellje a belső forgalom, a vállalaton belüli gazdaság megszervezésének módja, amelyben a vállalat részlegei kvázi piaci kapcsolatokat ápolnak egymással, árukat (munkát, szolgáltatásokat) speciális (belső) áron vásárolnak és adnak el egymásnak. , transzfer) árak. Az üzletágak bevétele gazdasági tevékenységük finanszírozásának forrása.

A divíziók a következő állapotokkal rendelkezhetnek:

Profit centerek (horizontális integráció esetén) olyan részlegek, amelyek jogosultak a vállalat termékeinek önálló értékesítésére a különböző területi részpiacokon és a kapott bevételről rendelkezni, a belső vállalati kötelezettségek teljesítése mellett;

Önellátó központok (vertikális integráció esetén) olyan divíziók, amelyek transzferáron szállítják termékeiket a társaság más részlegeinek és/vagy székhelyének, és rendelkeznek a befolyt bevétel felett.

Z alakú

Z -forma felosztást feltételez, miközben fenntartja az irányítás szigorú központosítását és jelentősen korlátozza a divíziók autonómiáját. A korlát a tervezett célok és kiadási keretek megállapításában nyilvánul meg.

A társaságok alábbi kategóriáit általában önálló részlegként (jogi személyként) különböztetjük meg:

műtők , beleértve a szolgáltató cégeket is, amelyek különféle típusú termékeket (munkálatokat, szolgáltatásokat) gyártanak;

biztonságos olyan társaságok, amelyek mérlegében a társaság összes többé-kevésbé értékes vagyona található, amelyet bérbe adnak más részlegeknek;

értéktár (holding) társaságok, amelyek a társasághoz tartozó társaságok részvénycsomagjait (részvényeit) halmozzák fel;

vezetők olyan társaságok, amelyek korlátozzák a társaság más vállalkozásai vezető testületeinek hatáskörét;

közvetítő, ideértve az erőforrásokat szállító és működő vállalatok által előállított termékeket értékesítő kereskedelmi társaságokat;

pénzügyi , beleértve a lízingcégeket, amelyek a társaságon belül újraelosztják a pénzeszközöket;

vállalkozás új termékek fejlesztéséért felelős vállalatok;

transzfer cégek, különféle kiegészítő funkciókat lát el, elsősorban a teljes adóteher optimalizálását.

Ebben az esetben a működő vállalatok de facto termelőegységekké alakulnak, amelyek felülről jóváhagyott termelési terveket hajtanak végre. Befektetett eszközöket bérelnek és letéti társaságoknak fizetnek érte; nyersanyagok és kellékek beszerzése közvetítőktől (nyersanyag átvételi lehetőség bérmegállapodás alapján); eladják termékeiket közvetítő szervezeteknek; elégtelen forrás esetén a társasághoz tartozó pénzügyi struktúrák által nyújtott hiteleket vonzzák stb. (8. ábra)

A gazdasági kapcsolatok tipikus modellje a költségvetés. A belső vállalati gazdaságszervezés olyan módszere, amelyben az osztályvezetőknek joguk van a felülről jóváhagyott költségvetés (rugalmas költségvetés) keretein belül dönteni a források, ezen belül a pénzügyi források elköltésének irányairól. A döntési szabadság mértékét a megállapított kiadási keretek korlátozzák.

Adhokratikus szerkezet

Az üzleti feltételek egyre bonyolultabbá válása, mindenekelőtt a verseny súlypontjának az új ismeretek és új megoldások területére való eltolódása nemcsak a vállalatok belső differenciálódását és a divíziós struktúrákra való átmenetet eredményezi, hanem változás a vállalatról, mint világos határokkal jellemezhető szervezetről alkotott elképzelésben.

A komplex innovációk olyan szervezetek létrehozását teszik szükségessé, amelyek képesek a különböző szakmák szakembereit ideiglenesen vonzani és ideiglenes projektcsapatokba egyesíteni. Az E. Toffler által bevezetett kifejezéssel azt mondhatjuk, hogy az ilyen szervezetek adhokratikusak (a latin szóból). esetenként ad hoc).

Adhokratikus formaAz üzleti tevékenységet mind a vállalat, mind annak szerkezeti egységei elmosódott határai jellemzik.

A legkézenfekvőbb példák: tervezőszervezetek; filmgyártás; tanácsadó és mérnöki cégek, amelyek ideiglenes jelleggel szakembereket alkalmaznak.

A vállalati határok összemosódása annak tudható be, hogy a munkavállalók jelentős részét szerződéses megállapodások alapján veszik fel egy-egy konkrét projekt megvalósítására. A foglalkoztatottak többsége portfólióspecialista, aki nem kötelezi el magát egy munkahely mellett.

A belső struktúra homályosságát egy adott projekt megvalósítására vagy konkrét munka elvégzésére létrehozott szervezeti egységek létezésének átmeneti jellege határozza meg. A legtöbb dolgozó egy ideiglenes feladatcsoport (alkotócsapat) részeként látja el feladatait, amely a kijelölt feladat elvégzése (a projekt megvalósítása) után feloszlik.

Az adhokráciát a következők jellemzik:

a viselkedés kisebb formalizálása;
a munkavállalók megfelelő képzésén alapuló horizontális specializáció;
a kölcsönös megállapodás mint a fő koordinációs mechanizmus.

Mintzberg szerint az üzleti tevékenység minden formája közül az adhokrácia mutatja a legkevésbé „tiszteletet” a klasszikus irányítási elvek, és mindenekelőtt a parancsegység iránt. A szabályozási rendszer nem különösebben fontos. Az adhokráciának vonzania kell a szakértőket és fel kell hatalmaznia őket olyan emberek, akik speciális oktatás és képzés során szereztek ismereteket és készségeket.

Az adhokrácia fontos jellemzője az adminisztratív és operatív tevékenységek összefonódása. A projekttevékenységekben nagyon nehéz elválasztani a tervezést és a fejlesztést a végrehajtástól. Mindkettő speciális készségeket igényel, amelyek projektről projektre halmozódnak fel.

Az adhokratikus struktúra fő előnyei:

rugalmasság,
új dolgokra koncentrálni
lehetőséget a szakemberek bevonzására a különböző tevékenységi területeken.

Ez határozza meg az adhokratikus struktúrák rendkívül magas innovációs potenciálját.

Ennek a szerkezetnek a hátrányai közé tartozik a magas termelési költségek a klasszikus struktúrákat és szabványosított technológiákat használó szervezetekhez képest.

Az e struktúrák kutatói által említett másik hátrány az adhokratikus szervezetek vállalati kultúrájának sajátosságaihoz kapcsolódik. Tevékenységük fő vezérmotívuma az új problémák megoldására való összpontosítás, míg a piaci érettség szakaszában a gyártók közötti verseny elsősorban olyan paraméterek tekintetében bontakozik ki, mint az ár, a dizájn és a kapcsolatok.

Moduláris felépítés

Egy másik lehetőség a céghatárok kiterjesztésére moduláris forma üzleti szervezet. Akárcsak egy adhokrácia, a moduláris forma a vállalaton kívüli erőforrásokat használ fel képességeinek bővítésére és pozíciójának megerősítésére. A kapcsolatok azonban ebben az esetben nem egyéni szakemberekkel, hanem formálisan független cégekkel jönnek létre. Stabil, szövetkezeti kötelékekkel egyesített cégcsoport alakul ki, melynek központi láncszeme az integrátor cég. Ez a társaság a közös projektben végzett munka jelentős részét független cégekre delegálja, és ezek tevékenységét a központjából koordinálja. A moduláris felépítés egy központként képzelhető el, amelyet hosszú távú szerződésekkel összekapcsolt céghálózat vesz körül.

Az anyaszervezet (cégintegrátor) irányítja a mások számára nehezen reprodukálható folyamatokat, és a tevékenységek jelentős részét alvállalkozókra ruházza át. A partnerszervezetek saját ötleteiket (szellemi tulajdon) és saját erőforrásaikat (tulajdon, szakemberek, berendezések, kapcsolatok stb.) használják fel.

A moduláris vállalkozásszervezési formák területén az úttörők a Toyota és a General Motors autóipari vállalatok, amelyek aktívan alkalmazták az együttműködési kapcsolatokat piaci pozíciójuk megerősítésére.És erőforrások megtakarítása.

Példa erre a vállalkozásszervezési formára a vállalat körül kialakult csoport. Boeing " Szállítóként és su b A Boeing alvállalkozói között több mint 3500 cég található 45 államban és 70 országban.A projektben a 787 vállalat Boeing" a szárnyak, törzsrészek, stabilizátorok és futóműrendszerek gyártását az országon kívülre helyezte, így csak a végső összeszerelési pont maradt Seattle-ben. A korábbi években a Boeing évente egyszer hatalmas beruházásokat vonzott egy új repülőgép létrehozására (egy majdnem teljes gyártási ciklusú üzem tervezése és építése). A vállalat most e teher nagy részét az alkatrészek és alkatrészek beszállítóira hárította.

Ugyanakkor maga a társaság „ Boeing ” egy háromszintű felosztási struktúra, termékenként megkülönböztetve.

Az üzletvitel moduláris formája magában foglalja az outsourcing alkalmazását, de nem korlátozódik arra. Általánosságban elmondható, hogy különféle funkciók kiszervezhetők, így a könyvelés, a jogi szolgáltatások, a biztonság, a takarítás stb. Mindez nem jelenti azt, hogy moduláris felépítéssel állunk szemben, hiszen mind a megrendelő cég, mind a teljesítő cégek könnyen helyettesíthetők másokkal.

A moduláris felépítés azt feltételezi, hogy a partnercégek kifejezetten egy adott projekthez készült félkész termékeket, alkatrészeket, kész alkatrészeket és egyéb modulokat fejlesztenek, gyártanak és szállítanak. Ehhez jelentős beruházásokat kell végrehajtaniuk a tervezésben, a konkrét eszközök beszerzésében és a technológiák hibakeresésében. Ennek eredményeként létrejött a hibrid megállapodás klasszikus formája, amely a piaci és hierarchikus koordinációs módszereket ötvözi a hosszú távú együttműködési megállapodásokon alapuló érdekkoordinációs tevékenységekkel.

A fő különbség a moduláris felépítés és a divíziós struktúra között az integrátor cég tulajdonosi kontrolljának hiánya a partnercégek felett, mivel itt a kapcsolatok elsősorban kooperatív jellegűek, és az integrátor ereje nem a partnerekben való részvételen alapul. ' tőkét, hanem az üzleti életben elfoglalt mesterséges monopszóniában elfoglalt helyzetét.

A moduláris felépítés előnyei közé tartozik a rugalmasság, az a képesség, hogy nagyszámú erőforrást vonzzon, és az erők kombinálásával javítsa a végtermék minőségét. Egy integrátor cég számára a moduláris felépítés jelentős pénzügyi és időbeli megtakarítást tesz lehetővé.

A moduláris struktúrák gyengeségei az alvállalkozó cégek határain belül lezajló folyamatok feletti kontroll gyengülése és a partnercégek opportunista magatartásának kockázata.

Hálózati struktúra

A hálózati struktúrák kapcsolódási jellegükben (hosszú távú együttműködés) hasonlítanak a moduláris struktúrákhoz, de megkülönböztetik őket az integráló vállalat egyértelműen meghatározott központi kapcsolatának hiányától.

Hálózat A vállalkozási formák olyan vállalatcsoportok, amelyeket közös gazdasági érdek egyesít, de nincs egyetlen közös tevékenységek irányító központja. Ezek számos, egymással kölcsönhatásban álló szervezetből álló struktúrák, amelyeket az együttműködés, a hosszú távú együttműködés és az információs kapcsolatok előnyei kapcsolnak össze. Ezt a formát számos független döntéshozó központ (a közös tevékenységek különböző területein) és interakciós koordinációs központok jelenléte jellemzi. Ezt a szervezeti hierarchiát únmegosztott koordináció(9. ábra).

A vállalkozásszervezés hálózati formájára példa az európai repülőgépgyártó cégek kezdeti összeolvadása önkéntes integráció alapján egy vállalat megszületése Airbus.

Oktatás Airbus a 60-as évek közepén kezdődött XX század. A viszonylag kicsi európai repülőgépgyártó cégek már nem tudták felvenni a versenyt az amerikai óriásokkal: Boeing, MacDonnell Douglas stb. 1965-ben a párizsi légikiállításon számos európai vállalat képviselői megvitatták egy új repülőgép közös fejlesztésének szükségességét. IgazábólÉs A projekt elindításához létrehozták a HBN 100 csoportot (Hawker Siddeley/Breguet/Nord). 1966-ra a Sud Aviation csatlakozott ehhez a csoporthoz, majd az Aérospatiale, az Arbeitsgemeinschaft Airbus, később pedig a Deutsche Airbus.

1970. december 18. Airbus Industry néven hozták létre hivatalosan Gazdasági érdekcsoport vagy GIE (az orosz jogszabályok értelmében a közös T tevékenység). Az Aérospatiale és a Deutsche Airbus egyenként 36,5%-os részesedést kapott a munkában, Hawker Siddeley 20%-ot és Fokker -VFW 7%. Később a spanyol CASA és a British Aerospace is csatlakozott a csoporthoz. A 80-as évek közepén világossá vált, hogy az Airbus már nem működik n alakulását, és célszerű annak szervezeti és jogi formáját megváltoztatni. Ez a változás azonban sokáig tartott. Az Airbus Industrie GIE csak 2000-ben alakult át Airbus Société par actions simplifiée (Airbus SAS) részvénytársasággá. 35 év állandó akcc. A ez lehetővé tette számunkra, hogy egyedi technológiákat fejlesszünk ki az üzleti partnerek közötti interakcióhoz. Jelenleg Airbus a divíziós struktúra része EADC (European Aeronautic Defense and Space Company) (6. ábra).

A hálózati struktúrák kialakulásának fő okai a következők:

technológiai tényezők:
komparatív előnyök a külvilággal való interakcióban az erőforrások összevonása és/vagy a megnövekedett piaci erő révén;
a szolidaritás, a bizalom és a kölcsönös előnyök kapcsolata a tranzakciós költségek csökkentésének alapjaként;
az intézményi környezet bizonytalanságától való védelem a jogalkotási aktusok belső normákkal való „helyettesítésével”.

Jelenleg a hálózati struktúrák létezésének következő formái különböztethetők meg:

1. Közös tevékenységekről szóló megállapodással egyesített társaságok (egyszerű partnerség)

Egyszerű társasági szerződés alapján két vagy több személy (élettárs) vállalja, hogy egyesíti vagyonát, és jogi személy létrehozása nélkül közösen jár el, hogy haszonszerzésre vagy más, a törvénnyel nem ellentétes cél elérésére törekedjen (a Polgári Törvénykönyv 1041. cikke).

2. Kereskedelmi koncessziós (franchise) kapcsolatokkal összefüggő cégek

Kereskedelmi koncessziós szerződés értelmében az egyik fél (a szerzői jog jogosultja) kötelezettséget vállal arra, hogy a másik félnek (a felhasználónak) egy meghatározott időtartamra szóló díj ellenében vagy időtartam megjelölése nélkül a felhasználó üzleti tevékenysége során kizárólagos jogokat biztosít. a szerzői jog jogosultját megilleti, ideértve a védjegyjogot is (Ptk. 1027. cikk)

3. Stratégiai szövetségek (bizonyos jogkörök önkéntes központosítása a piaci pozíció erősítése érdekében)

"Hosszú útvonalakat" kínáló légitársaságok. Általános kumulatív kedvezményeket kínáló üzletek és szolgáltató szervezetek szövetségei.

4. Ipari klaszterek

Ipari körzetek Észak-Olaszországban: divatos ruhák, cipők és kiegészítők. Sebészeti műszerek gyártásával foglalkozó cégek csoportja Pakisztánban.

5. Nemzeti üzleti enklávék

Azerbajdzsáni vagy vietnami diaszpórák az orosz piacokon.

A hálózati vállalkozási forma hátrányai közé tartozik a közös fejlesztési stratégia egyeztetésének nehézsége és a partnerek opportunista magatartásának kockázata, amely a szövetségből (klaszterből) való kilépésben nyilvánulhat meg.

Összegzés

Az általunk felsorolt vállalkozási formák nem zárják ki egymást.

Egy divíziós struktúrában egyes részlegek lehetnek egységes szervezetek, mások pedig adhokrácia.

A társaság felépíthető divíziós struktúraként, és székhelye egyidejűleg ellátja a moduláris felépítésű integrátor cég funkcióit (cég Boeing).

A hálózati struktúra magában foglalhat nagy, divíziós szervezettségű vállalatokat (stratégiai szövetségeket).

KÉRDÉSEK

Egységes szerkezet és főbb jellemzői
1. Milyen szempontok szerint osztályozhatók a divíziós struktúrák?
2. H -forma: az előfordulás okai, előnyei és hátrányai
3. M-alak a H-alak alternatívájaként
4. Adhokratikus szerkezet és jellemzői
5. A moduláris felépítés, mint az együttműködés speciális formája
6. Hálózati struktúrák és jellemzőik

Absztrakt témák

Az ipar fejlődési szakaszának hatása a vállalatok szervezeti felépítésére
A tulajdonosi kontroll és a hibrid tranzakciós formák, mint az integráció alternatív módjai
Az üzleti integráció formái az orosz gazdaságban

A vállalkozásszervezés hálózati formáinak kutatásának módszertana

Sheresheva M. Yu.(tudományos kiadás, bevezetés, befejezés, 1., 2. fejezet, 3.2. bekezdés); Beck M.A.(7., 8. fejezet); Bek N.I.(6–8. fej., kb. 3.); Buzulukova E.V.(2.3. pont); Kolesnik N.A.(1. kiegészítés); Lyubakova N.M.(6. fejezet, 3. függelék); Mariani M.(1.2. pont); Popov N.I.(4. fejezet); Rebyazina V.A.(i. 3.1); Sterligova A.N.(5. fejezet, 2. függelék); Tretyak O.A.(4. fejezet)

Bevezetés

Ez a kollektív monográfia az első olyan kiadvány Oroszországban, amelyben megkísérlik átfogóan megvizsgálni a vállalatok hálózati interakcióinak tanulmányozásának különböző megközelítéseit, és bemutatja a Kar hálózati szervezeti formái laboratóriumának alkalmazottai által végzett kutatások eredményeit. A Nemzeti Tudományegyetem Közgazdaságtudományi Felsőoktatási Iskola vezetése a Nemzeti Kutatóegyetem Közgazdaságtudományi Felsőoktatási Iskola Központi Alapkutatási Alap projektjei keretében.

A modern vállalatok működési feltételei gyökeresen eltérnek a múlt századi helyzettől. Lenyűgözővé vált a változás sebessége és a bizonytalanság mértéke, amellyel a piaci szereplők kénytelenek megküzdeni. Mezo- és makroszinten a gazdasági integrációs folyamatok felerősödése tapasztalható, amelyek globális léptékűvé váltak. Az „információs társadalom” történelmi szakaszába való átmenettel kapcsolatos változások – amint azt E. Toffler, M. Castells és más tudósok alapvető munkáikban kimutatták – korántsem egyértelműek, és a centripetális és centrifugális tendenciák összetett kombinációját képviselik. Az általános tendencia azonban nyilvánvaló: egy „hálózati társadalom” kialakulása zajlik – egy dinamikus nyitott rendszer, amelynek alapja „a termelés, a hatalom és a tapasztalat hálózatai, amelyek a virtualitás kultúráját alkotják az időn átívelő globális áramlásokban, tér... Az információs kor minden társadalmát valóban áthatja – változó intenzitással – a hálózati társadalom mindenütt jelenlévő logikája, amelynek dinamikus terjeszkedése fokozatosan elnyeli és leigázza a már létező társadalmi formákat” [Castells, 2000, p. 505].

Az „agyok” és a technológiák intenzív diffúziója zajlik a világban, a szigorúan elkülönült iparágak helyett ezek komplex összefonódása van kialakulóban. Egy új típusú ipar van kialakulóban, amelyben a gazdasági szereplők sikeres tevékenysége kulcskompetenciák - specifikus tudás - birtoklásán alapul, amelyet a termelés és a verseny szervezésében való felhasználásának képessége támogat. Ennek megfelelően mikroszinten alapvető változások mennek végbe az alanyok közötti kapcsolatokban, amelyeket az interakciós környezet jellemzőinek változásai generálnak. A vállalatok szakosodásának elmélyülése a tevékenységi területek és iparágak növekvő egymásrautaltsága miatt megváltoztatja a verseny jellegét. A modern piacokon a vevői igényeket kielégítő, versenyképes holisztikus termék létrehozásához általában nem elegendő egy vállalat erőforrása, hanem más, egymást kiegészítő erőforrásokkal és kompetenciákkal rendelkező piaci szereplők részvétele szükséges.

A sikeres vállalatok versenyelőnyei nagyrészt a számos partnerrel való kölcsönösen előnyös együttműködésen alapulnak: beszállítók és fogyasztók, kiegészítő áruk és szolgáltatások előállítói, forgalmazók és kereskedők, állami és állami szervezetekkel, egyetemekkel és kutatóközpontokkal. „Nincs üzlet egy sziget” – ahogyan az ismert kutatók, H. Hokanson és I. Sneota helyesen jegyezték meg J. Donne költő híres mondatát átfogalmazva. Szembesülve a partner vesztesége miatti saját veszteségük növekvő valószínűségével, a korlátozott racionalitású gazdálkodók hajlamosabbak arra, hogy az összes haszon és költség arányában a „kölcsönös nyerés” alternatívát választják optimálisnak. Bővülnek a stratégiai lehetőségek és a vállalaton belüli és vállalatközi kapcsolatok különféle formáinak rugalmas kombinációi.

Más szóval, a modern piacok adottságai arra kényszerítik a vállalatokat, hogy aktívan bővítsék a partnerségek körét, beleértve a szervezetközi hálózatokban való részvételt is. „A felső- és középvezetőknek nemcsak a gyorsan változó globális üzleti környezettel kell szembenézniük, hanem azzal a ténnyel is, hogy ez a környezet megköveteli a vállalkozásoktól, hogy rendkívül aktívak legyenek a más vállalkozásokkal való interakciók/partnerségek kialakításában, valamint a legmagasabb szintű készségeket a létrehozásban. új technológiák, termékek és szolgáltatások" [Teece, 2011, p. 500].

A 20. század végének – 21. század elejének globális válságai. Ezen túlmenően új piaci lehetőségek felkutatására sarkallt, és még nyilvánvalóbbá tette, hogy a modern piacokon egyetlen vállalat erőfeszítése nem elegendő egy sikeres üzletvitelhez. Sok feltétel kombinációja szükséges, a különböző piaci szereplők gazdasági, szervezeti és technológiai képességeinek kombinációja.

E tekintetben az elmúlt évtizedekben a globális gazdaságban a hálózati interakciók gyors növekedése tapasztalható, különféle szervezeti formákat öltve. Megjelentek és széles körben használatosak az üzleti gyakorlatban olyan fogalmak, mint a kölcsönös haszonszerzés vagy a versengő együttműködés (coopetition - angol szóalkotás, kooperáció - „kooperáció” és verseny – „verseny”). A piaci szereplők kooperatív magatartása egyre inkább megfigyelhető mind a fenntartható vertikális cégek közötti interakciók kialakításában (az értéklánc tagjai között), mind a horizontális kapcsolatok kialakításában (a versenytársak között).

Sok modern kutató úgy véli, hogy a hálózati szervezeti struktúrák a legmegfelelőbbek a modern piacok követelményei szempontjából, és gyors fejlődésük a szervezeti formák fejlődési folyamatának természetes állomása. Az egyre versenyesebb globális piacokon a szervezetek viszonylag kis számú alapvető és alapvető kompetenciára összpontosítanak, és kiterjedten együttműködnek más szervezetekkel a technológiai képességek megőrzése vagy a hatékonyság növelése érdekében a költségek csökkentése és a versenyképesség megőrzése érdekében.

Lipnek J. és Stamps J. megjegyzi, hogy minden történelmi korszaknak megvan a maga sajátos szervezeti formája, és a hálózat az, ami a közelgő információs korszak szervezeti formája. „Az ipari korszakban a vállalatok a „többet és olcsóbban” elve alapján épültek fel. Ezt mértékkel és szigorú belső ellenőrzésekkel érték el. Az információs korban a vállalatok másra törekednek: kevesebb eszközre, gyorsabb növekedésre és kevesebb tevékenységre egyetlen vállalaton belül. Ezek a hálózati szervezet jellemzői."

Úgy gondolják, hogy az új szervezeti formák hatékonyabban működnek, mint a vállalaton belüli beruházások a vállalat fejlesztésében. A szerződések hálózatán keresztül összekapcsolt cégek az üzletág jelentős részét képesek koordinálni anélkül, hogy a vállalat növekedésével járó belső költségeket növelnék, miközben dinamikusabban alkalmazkodnak a turbulens környezetben bekövetkezett váratlan változásokhoz, vagy az ügyfelek interakcióin keresztül felfedezett új lehetőségekhez.

Az üzleti hálózatépítés előnyös stratégia a kis- és középvállalkozások számára, amely segíti őket a növekedésben és a fejlődésben a vállalati növekedéssel kapcsolatos belső költségek hirtelen növekedése nélkül. A sok kis- és középvállalkozást egyetlen struktúrába tömörítő hálózati formák képesek arra, hogy sikeresen versenyezzenek az üzleti óriásokkal, demonstrálják és fokozzák előnyeiket a rugalmasságban és a piaci igényekhez való alkalmazkodóképességben. A kis, hálózatba kapcsolt cégek tehetséges dolgozói „gyorsabban mozognak, keményebben dolgoznak, és nagyobb kockázatot vállalnak”. Ennek eredményeként erőteljes piaci ösztönzők ébrednek fel, amelyek hozzájárulnak a vállalatok technológiafrissítési vágyához, új technikai erőforrásokhoz való hozzáféréshez, magas színvonalú munkaerő vonzásához stb.

Így nyugodtan beszélhetünk a hálózati szervezeti formák tanulmányozásának relevanciájáról az üzleti életben, mint a globális piac modern fejlődésének egyik legfontosabb jelenségéről. A folyamatosan változó politikai, demográfiai, gazdasági és technológiai feltételek által előidézett jelenségek magyarázatához szükséges új ismeretek iránti igény kielégítésének fontossága a megfelelő társadalomtudományi kutatási terület aktív fejlesztéséhez vezet. Önálló kutatási terület alakul ki, amely többdimenziós, és különböző tudományterületek elemeit ötvözi. A „hálózat” kifejezést széles körben használják a modern társadalomtudományokban, és számos kutató figyelmét felkelti, akik különböző nézőpontokból próbálják megmagyarázni a hálózati struktúrák intenzív növekedésének okait. Érdeklődés mutatkozik a hálózatok iránt a társadalommal kapcsolatos ismeretek különböző területein - a szociológia és a szociálpszichológia, a közgazdaságtan és a menedzsmentelmélet területén.

Popova Julia Fedorovna, Ph.D., egyetemi docens, vezető. Marketing és Statisztikai Tanszék, Sziktivkari Állami Egyetem, Oroszország

A fordítás hamarosan elérhető lesz.

Csak 15 rubelért adja ki monográfiáját jó minőségben!
Az alapár tartalmazza a szöveglektorálást, az ISBN-t, a DOI-t, az UDC-t, a BBK-t, a legális másolatokat, az RSCI-be való feltöltést, 10 szerzői példányt, kiszállítással Oroszország egész területén.

Moszkva + 7 495 648 6241

Források:

1. Kushch S.P. Új domináns logika a marketingben // Russian Journal of Management. – 2006. – T. 4. – No. 2. – P. 71-72.

2. Popova Yu.F. A piaci tevékenység szervezésének hálózati koncepciója: a hatékony menedzsment új modellje // Marketinghírek. – 2005. – 5. sz. – P. 9-24.

3. Tretyak O.A., Rumyantseva M.N. A vállalatközi együttműködés hálózati formái: megközelítések a jelenség magyarázatához // Russian Journal of Management. – 2003. – 1. sz. – P. 25-50.

4. Yuldasheva O. Hálózati tanulmányok egy ipari vállalat új piacokra lépésének folyamatáról // Ipari marketing. – 1999. – 6. sz. – P. 58–71.

CÉGKÖZI EGYÜTTMŰKÖDÉS
A vállalkozásszervezés hálózati formái

Oksana Yuldasheva, szaktanácsadó a Felsőfokú Közgazdasági Iskolában
Vlagyimir Katenyev, a Szentpétervári Kereskedelmi és Iparkamara elnöke
Szergej Polonszkij, a moszkvai Mirax Corporation elnöke

A vertikális integráció továbbra is a vállalatok egyesülésének kedvenc formája a fejlődő orosz piacon. Új hierarchikus csoportok és holdingok alakulnak ki, többek között az elektrotechnikai iparban is. Ez látszólag megfelel az üzleti fejlődés jelenlegi szakaszának, de ahogy a The Chief magazin írja, a civilizált világ számára a vertikális integráció a múlté. A hálózati vállalkozás formája, amelyről Oksana Ulyanovna Yuldasheva és szerzőtársai beszélnek, jobban megfelel a globalizáció és a specializáció feltételeinek, mint mások.

„A hálózatok az alapvető anyagok, amelyekből új szervezetek épülnek és épülnek. Képesek kialakulni és elterjedni a globális gazdaság főutcáin és hátsó sikátorain, mert az új technológiai paradigma által biztosított információs erőre támaszkodnak.”

M. Castells

Világszerte nő a hosszú távú vállalatközi kapcsolatok szerepe, nő a stratégiai szövetségek, fúziók és felvásárlások száma, virtuális cégek, „határok nélküli” cégek jönnek létre. Ezzel párhuzamosan az integráció formái is jelentősen átalakulnak, a cégek áttérnek új, hálózatos üzletviteli formákra. Így a nagyvállalatok a hagyományos holding- vagy divíziós struktúrákat hálózatosra cserélik, a kisvállalatok pedig hálózatokat hoznak létre, összevonva az erőforrásokat azok hatékonyabb felhasználása érdekében. Ebben a cikkben megvizsgáljuk a modern nemzetközi üzleti életben létező különböző típusú hálózati szervezeteket.

AZ ÜZLETSZERVEZÉS HÁLÓZATI FORMÁJA

Egy vállalkozás és szervezeti struktúráinak fejlődésében 4 fő szakasz különíthető el. Az 1. szakaszban elsősorban az azonos típusú termelés koncentrálódása miatt bővült az üzletág, amely lehetővé tette az egységes irányítási forma (U-forma) alkalmazását, amelyen belül a központosított döntéshozatal és a periféria teljes alárendeltsége. a központba valósulnak meg. A 2. szakaszban (a huszadik század első felében) a vertikális és horizontális integrációnak köszönhetően a vállalatok növekedésnek indultak, így elterjedtek a holdingstruktúrák (X-formák), amelyek lehetővé tették a pénzügyek központosítását és a szervezet stratégiai befektetéseken alapuló irányítását. döntéseket. A 3. szakaszban az üzletfejlesztés a vállalati tevékenységek diverzifikációjához kapcsolódott, és az 1960-70-es években felváltotta a növekedést hátráltató Y és X formákat. Megérkeztek a multidivíziós struktúrák (M-formák), amikor az alapkezelő társaság vállalja a tőke stratégiai irányítását, a termelési részlegek pedig önállóan hozzák meg az operatív döntéseket. A 90-es évek közepén a 4. szakaszban, az új piaci realitások nyomása alatt, pl. a felgyorsuló tudományos és technológiai haladás, az innovációk gyorsabb megvalósításának igénye, az információs technológia fejlődése, a fogyasztás fokozódó individualizálódása, a vállalatok szervezeti válságba kezdtek. A korábbi formák nem tudtak megbirkózni az új feladatokkal, ami egy olyan hálózati vállalkozási forma rohamos fejlődéséhez vezetett, amely a hálózatba tartozó cégek teljes függetlenségét és jogi függetlenségét feltételezi. Szerződésekre épülő hálózatban dolgoznak, az egységes információs hálózat és erőforrásbázis lehetővé teszi számukra, hogy egyenlő tudással rendelkezzenek és felhasználják mind a vezetői, mind a megelőző, a kereslet alakulását előrejelző döntéseket.

A hálózatok létrehozásának fő céljai:

közös erőforrásbázis kialakítása a működési és újratermelési költségek csökkentése érdekében;
közös tudásbázis létrehozása, a szükséges kompetenciák megosztása és vonzóbb érték felkínálása a piac számára;
a kockázatok elosztása a partnerek között;
a teljes bevétel maximalizálása a hálózati szinergikus hatás (rendszerhatás) megjelenése miatt.

Hálózati stabilitási és hatékonysági tényezők:

az információs kapcsolatok stabilitása (egy közös hálózati információforrás elérhetősége, amely gyorsan feltöltődik).
a hálózati szereplők intézkedéseinek következetessége (a piacon egyenlő súllyal rendelkező cégek összeolvadása esetén általában koordinációs tanácsokat hoznak létre a legfontosabb kérdések megoldására, vagy hálózati brókert vesznek fel a tevékenységük koordinálására);
az intrahálózati szabványok megléte és megvalósítása (az ügyfélszolgálattal, információfeldolgozással, döntéshozatallal, motivációval, innovációval stb. kapcsolatos üzleti folyamatokat egyértelműen definiálni és ellenőrizni kell);
a hálózati résztvevők közötti bizalom vagy a hálózaton belüli vállalati kultúra (ez a tényező gyakran kulcsfontosságú a siker eléréséhez).

A HÁLÓZATI FORMA LÉNYEGE

A hálózatok rugalmas horizontális irányítási struktúrák, amelyek közös erőforrásbázison keresztül működnek, amelyben a kulcserőforrás az információforrás, és legsikeresebben ötvözik a formális és informális eljárásokat a hálózatban részt vevő cégek tevékenységének koordinálására és harmonizálására.
Így a hálózatok elősegítik a partnerek erőforrásaihoz való hozzáférést és a használatukból származó maximális szinergikus hatás elérését. Például a kisvállalkozások egy közös erőforrásbázis létrehozásával és használatával gyorsan reagálhatnak a potenciális ügyfelek változó igényeire. Egy nagyvállalat számára a belső struktúra hálózattá átalakítása piaci mechanizmus bevezetését jelenti a szervezeten belül. A vállalati egységek ma már nem kapnak garantált megrendeléseket a központtól, hanem egyenlő feltételekkel versenyeznek ugyanazon szolgáltatások meglévő alternatív szolgáltatóival.
Ha a társaság korábbi részlegei tönkremennek, más partnerekkel helyettesíthetik őket. Ugyanakkor a vállalatnak meg kell őriznie kulcskompetenciáit, amelyeket semmilyen körülmények között nem fog kiszervezni (például a fő területen a K+F).
A vállalatközi hálózatok kialakításának előfeltételei:

az üzleti környezet növekvő összetettsége (globalizáció);
a fogyasztói magatartás megváltoztatása, i.e. a szükségletek instabilitása arra kényszerít bennünket, hogy áttérjünk az egyedi megrendelések szerinti termékek gyártására, ami nagyobb rugalmasságot, az igények alakulásának trendjeinek jobb ismeretét, kreativitást, rugalmas technológiákat, a partnerek kompetenciáinak kihasználását követeli meg; egy ügyetlen hierarchikus felépítésű nagyvállalkozás nem tud gyorsan alkalmazkodni a kereslet változásaihoz, kénytelen a partnereket és a horizontális kapcsolatok előnyeit szétbontani, felhasználni;
a szakosodás és a kompetenciák globális szintű elmélyítése kompetenciák cseréjére, együttműködésre, hosszú távú kapcsolatok kialakítására és partnerségek kialakítására kényszeríti a vállalatokat;
a fő piaci erőforrás az információ, amelynek eléréséhez egy folyamatosan információt generáló, továbbító, feldolgozó és használó hálózat tagjává kell válni;
gyors változásaihoz kapcsolódó megnövekedett kockázatok a külső környezetben, amely a kockázatokat csökkentő tudással rendelkező partner bevonásával leküzdhető.

A hálózatok tehát az új létfeltételekhez alkalmazkodva túlélésre törekvő társadalmi-gazdasági rendszer szerveződési és intézményesülési folyamatainak természetes fejlődésének eredményei.

A HÁLÓZATI SZERKEZET TÍPUSAI

A hálózati struktúra sajátossága, hogy a partnerek eszközeit fogyasztói érték létrehozására használja fel, ahelyett, hogy az összes szükséges eszközt egy vállalaton belül koncentrálná. Ugyanakkor a partnerekkel való interakció nem adminisztratív eljárásokon, hanem piaci mechanizmusokon alapul. Az első kutatók, akik a legvilágosabban leírták a nagyvállalatok hálózatos szerveződési formáit, R. Miles és C. Snow voltak (munkájuk részletes áttekintését V. Katkalo végezte). Javasolták a hálózati struktúrák osztályozását, amelyben három fő formát azonosítottak: belső, stabil és dinamikus. A hálózati struktúrák alkalmazási területei (Miles és Snow szerint):

a belső és stabil hálózatok a legmegfelelőbbek az érett, nagy tőkebefektetést igénylő iparágakban;
A dinamikus hálózatok alkalmasabbak a rövid termékfejlesztési ciklusokkal rendelkező alacsony technológiájú iparágakra, valamint a feltörekvő high-tech iparágakra (elektronika és biotechnológia).

A belső hálózat (1. ábra) feltételezi, hogy a vállalat megőrzi méretét, határait és a benne lévő vállalatok számát, de piaci mechanizmusokat vezet be a vállalaton belüli környezetbe.
Ez azt jelenti, hogy a vállalat belső részlegei piaci áron kezdenek dolgozni, nem pedig transzferáron, és eladhatják a termékeket a vállalaton kívüli cégeknek. Ennek eredményeként a hatékonyságuk növekszik, mert a független üzletre koncentrálnak, nem pedig az anyacég stabil megrendelésére, amely most összehasonlítja belső és külső beszállítóinak árait. Példaként a szerzők a General Motors és az ABB Corporation belső hálózatait említik.
A stabil hálózatot (2. ábra) az a tény különbözteti meg, hogy a központi vállalat több olyan legfontosabb eszközt irányít, amelyek meghatározzák a vállalat versenyképességét egy adott üzleti területen. A fennmaradó eszközöket rendszeres partnereivel (forgalmazókkal, beszállítókkal stb.) való szoros együttműködés révén kapja meg. Például a BMW-nél bármely belső tevékenység harmadik féltől származó megrendeléssel helyettesíthető, és a cég csak az új anyagok, technológiák, elektronika fejlesztését és a kapcsolódó területek alapkutatásait irányítja. Ennek a hálózattípusnak az előnye a stabilitás, a konzisztencia és a partnerek erős egymásra utaltságából adódóan egyetlen cél felé való orientáció. Hátránya a minimális rugalmasság, a partner gyors lecserélésének és egy másik termék gyártására való áttérés lehetetlensége.

Dinamikus hálózat(3. ábra) az alapvállalaton kívüli maximális vagyonátadásra épül, amely csak egy-két fontos eszközt irányít, és olykor nem is rendelkezik ezekkel, csak koordinálja az információ- és pénzáramlásokat. Az alapcég (bróker) minden tevékenységet átad egy termék létrehozása és értékesítése érdekében partnereinek, akik nem csak ezen a piacon, hanem a szomszédos piacokon is működhetnek. Így a hálózat maximális rugalmasságot ér el, a hálózatüzemeltetők könnyen átorientálódhatnak más piacokra, a brókercég pedig új partnereket találhat. Az ilyen hálózatok gyakoriak azokban az iparágakban, amelyeket a keresletben rövid időn keresztül bekövetkező drámai változás jellemez (általában a divat által befolyásolt iparágak).

Dinamikus hálózati lehetőségek:

az alapcég egy-két legfontosabb tevékenységet irányít, ami lehetővé teszi számára a teljes üzlet és partnerek irányítását, amelyeket folyamatosan változtathat;
az alapvállalat, amely csak készpénzzel rendelkezik, létrehozza és finanszírozza a projektet, fontos kompetenciákkal rendelkező partnereket vonzva; amikor a projekt véget ér, a hálózat működése megszűnik.

DÉLKELET-ÁZSIA HÁLÓZATOK

A Délkelet-Ázsiában létező hálózatok tanulmányozása a különböző országok kultúrájától és fejlődéstörténetétől függően formáik rendkívül sokféleségét tárja fel. Az ázsiai hálózatok holisztikus képét először Manuel Castells, a befolyásos spanyol szociológus mutatta be.
Japánban az üzleti csoportok kölcsönös tulajdonnal rendelkező cégek köré szerveződnek:

a horizontális hálózatok a nagy cégek közötti piacközi kapcsolatokon alapulnak;
a vertikális hálózatok (keiretsu) egy nagy, szakosodott ipari vállalat köré épülnek, beszállítók százait és ezreit fedve le (a fő vertikális hálózatok középpontjában olyan cégek állnak, mint a Toyota, Matsushita, Toshiba stb.). Ezek a stabil hálózatok képezik a japán gazdaság gerincét, kölcsönös kötelezettségek, pénzügyi kölcsönös függés, piaci megállapodások, valamint a személyzet és információcsere hálózatát használva.

A hálózati integrátor az Általános Kereskedelmi Vállalat, amely közvetítőként működik a szállítók és a fogyasztók között, módosítva a felhasznált erőforrások mennyiségét és a termékkibocsátást.
A koreai láncokban (chaebolok) minden céget egy központi holding irányít, amely a családi klán tulajdonában van. A központi holdingot állami bankok és a kormány által irányított kereskedelmi társaságok támogatják. A kis- és középvállalkozások kisebb szerepet játszanak az ilyen hálózatokban, a legtöbb chaebol cég nagy, és a chaebol központi vezetése szigorú ellenőrzése alatt működik. A kínai üzleti szervezet (Tajvanon és Hongkongban is gyakori) családi cégeken és ágazatokon átívelő üzleti hálózatokon alapul, amelyeket gyakran egyetlen család irányít. Az ügyletek alapja a személyes bizalom, amely magasabb a jogi és szerződéses szabályoknál. A családi cégeket kötik alvállalkozói szerződések, befektetések cseréje és tőkemegosztás. A kisméretű kínai hálózatok hátránya, hogy nem képesek olyan jelentős stratégiai átalakításokat végrehajtani, amelyek kutatás-fejlesztési beruházásokat, nagyszabású technológiai korszerűsítést vagy termelés offshore költöztetést igényelnek.

AZ OROSZORSZÁGI HÁLÓZATFEJLESZTÉS PERSPEKTIVÁJA

A hálózatos vállalkozásszervezési formákra való áttérés evolúciós lépés, amelyet a vállalatok megtesznek annak érdekében, hogy versenyelőnyökhöz jussanak, miközben növelik a gazdaság ipariból az információs fázisba való átmenetével kapcsolatos kockázatokat. Ez az innováció fontosságának meredek növekedésében és a cégek azon képességében mutatkozik meg, hogy gyorsan és hatékonyan fejleszthessék és bevezessék azokat. Ez a rugalmasság általában inkább a kisvállalatokra jellemző, mint az ipari gazdaságot uraló óriásvállalatokra. Oroszországban a nagyvállalatok tovább erősödnek. Az Orosz Föderáció 400 legnagyobb vállalata az Expert magazin szerint az elmúlt 4 évben átlagosan évente 1,5%-kal növelte részesedését az áruk és szolgáltatások kibocsátásában, 2005-ben pedig 41,4%-ot tett ki. Ugyanakkor a kisvállalkozások száma az országban több éve gyakorlatilag változatlan, és mintegy 900 ezerre tehető. A kisvállalkozások aránya a GDP-ben nem haladja meg a 12%-ot, míg a fejlett országokban ez az arány eléri az 50%-ot. A kisvállalkozások adják az áruk és szolgáltatások kibocsátásának mintegy 30%-át. Ami a nagyvállalkozások szervezését illeti, a legtöbb hazai vállalat holding vagy unitárius formában működik. Ilyen helyzetben korainak tűnik a hálózatos vállalkozásszervezési formára való átállásuk, hiszen a cégeken belül nem érettek meg a szükséges előfeltételek, a vezetők és a munkatársak nincsenek felkészülve, pedig még ma is vannak gyorsabban fejlődő, jobban bevont iparágak, cégek. a globális gazdaságban, mint mások. Véleményünk szerint a hálózatok fejlesztésének legkedvezőbb előfeltételei azok, amelyek már bevezették a korszerű szoftvereket, professzionális felsővezetéssel és fejlett vállalati kultúrával rendelkeznek. Ezek elsősorban a RAO UES rendszerébe tartozó vállalkozások, olajtársaságok, egyedi gépgyártó vállalkozások, valamint innovatív termékeket fejlesztő cégek.
Ígéretes az orosz vállalkozások számára is, hogy kapcsolatokat alakítsanak ki és hálózatokat alakítsanak ki a változó igényekre rugalmasan reagáló ázsiai, főként kínai gyártókkal, hiszen minden jelentősebb globális piacon megvannak a képviselőik („kémek”).
Nagy lehetőségek nyílnak a kisvállalkozások regionális hálózatai előtt is, amelyek a termelési kapacitásokat kombinálják a rendelések optimalizálása és az átlagos éves kihasználtság növelése érdekében.

IRODALOM:

1. Castells M. Információs korszak: gazdaság, társadalom és kultúra. – 2001.
2. Miles R.E., Snow C.C. Fitt, kudarc és a Hírességek csarnoka: Hogyan sikeresek vagy buknak a cégek. – New York, 1994.
3. Katkalo V.S. Cégközi hálózatok: az új szervezeti stratégia kutatásának problémái az 1980-90-es években // Bulletin of St. Petersburg State University, ser. 5. Menedzsment. 2. szám, 12. szám. – 1999.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

közzétett http://allbest.ru

A vállalkozásszervezés hálózati formája

Bevezetés

marketing hálózati üzlet

A modern világban a különféle technológiák frissítésének folyamatai gyorsan lendületet kapnak. Az ember élete 3-5 éven belül gyökeresen megváltozik.

Társadalmunkban folyamatosan születnek különféle innovációk, amelyek célja a mi életünk és a hozzánk közel álló emberek életének javítása. Folyamatosan új módszereket találnak ki a különböző technológiák és iparágak hatékonyságának növelésére. Emellett számos kutatás és innováció jön létre a munkatermelékenység és az emberi képességek növelése terén.

A társadalom fejlődésének fontos mutatója, hogy az életszínvonal és a komfortszint jóval magasabb, mint korábban volt.

A szervezetekben alkalmazott menedzsmenttechnológiák fontos részét képezik azoknak a technológiáknak, amelyek segítik a társadalom fejlődését és a munkatermelékenység hatékonyságának növelését.

Hiszen minél hatékonyabb az irányítási technológia, annál nagyobb a termelékenység, így a vállalati alkalmazottak jövedelme is magasabb.

A vállalkozásszervezés hálózati formája, a menedzsment egyik új szervezeti formája a vállalkozásoknál.

Ez a szervezeti forma nagy hatékonyságot mutat a vállalatirányításban, és számos nyugati vállalatnál sikeresen alkalmazzák. Fokozatosan „bevezetik” az orosz cégek életébe.

Ez a kurzusmunka ennek figyelembevételére szolgál.

Jelen munka célja a vállalkozásszervezés hálózati formája hatékonyságának értékelése.

E cél eléréséhez a következő feladatokat kell végrehajtania:

1. Tekintsük a hálózati vállalkozásszervezés elméleti alapjait!

2. Tekintsük a szervezeti struktúrák típusait a hálózati üzletágban és a marketing innovációkat a hálózati üzletágban

3. Értékelje a marketing innovációk bevezetésének hatékonyságát a hálózatos vállalkozásszervezési formában a valós vállalkozások példáján

1. A vállalkozásszervezés hálózati formájának elméleti alapjai

1.1 A vállalkozásszervezés hálózati formája

Egy vállalkozás és szervezeti struktúráinak fejlődésében 4 fő szakasz különíthető el. Az 1. szakaszban elsősorban az azonos típusú termelés koncentrálódása miatt bővült az üzletág, amely lehetővé tette az egységes irányítási forma (U-forma) alkalmazását, amelyen belül a központosított döntéshozatal és a periféria teljes alárendeltsége. a központba valósulnak meg. A 2. szakaszban (a huszadik század első felében) a vertikális és horizontális integrációnak köszönhetően a vállalatok növekedésnek indultak, így elterjedtek a holdingstruktúrák (X-formák), amelyek lehetővé tették a pénzügyek központosítását és a szervezet stratégiai befektetéseken alapuló irányítását. döntéseket. A 3. szakaszban az üzletfejlesztés a vállalati tevékenységek diverzifikációjához kapcsolódott, és felváltotta az 1960-70-es években a növekedést hátráltató Y és X formákat. Megérkeztek a multidivíziós struktúrák (M-formák), amikor az alapkezelő társaság vállalja a tőke stratégiai irányítását, a termelési részlegek pedig önállóan hozzák meg az operatív döntéseket. A 90-es évek közepén a 4. szakaszban, az új piaci realitások nyomása alatt, pl. a felgyorsuló tudományos és technológiai haladás, az innovációk gyorsabb megvalósításának igénye, az információs technológia fejlődése, a fogyasztás fokozódó individualizálódása, a vállalatok szervezeti válságba kezdtek. A korábbi formák nem tudtak megbirkózni az új feladatokkal, ami egy olyan hálózati vállalkozási forma rohamos fejlődéséhez vezetett, amely a hálózatba tartozó cégek teljes függetlenségét és jogi függetlenségét feltételezi. Szerződésekre épülő hálózatban dolgoznak, az egységes információs hálózat és erőforrásbázis lehetővé teszi számukra, hogy egyenlő tudással rendelkezzenek és felhasználják mind a vezetői, mind a megelőző, a kereslet alakulását előrejelző döntéseket.

A hálózatok létrehozásának fő céljai:

1. közös erőforrásbázis kialakítása a működési és újratermelési költségek csökkentése érdekében;

2. közös tudásbázis létrehozása, a szükséges kompetenciák megosztása és a piac számára vonzóbb érték felkínálása;

3. a kockázatok megosztása a partnerek között;

4. a teljes bevétel maximalizálása a hálózati szinergikus hatás (rendszerhatás) megjelenése miatt.

Hálózati stabilitási és hatékonysági tényezők:

· információs kapcsolatok stabilitása (közös hálózati gyorsan frissített információforrás elérhetősége).

· a hálózati szereplők intézkedéseinek koordinálása (a piacon egyenlő súllyal rendelkező cégek összeolvadása esetén a legfontosabb kérdések megoldására általában koordinációs tanácsokat hoznak létre, vagy hálózati brókert vesznek fel a tevékenységük koordinálására);

· az intrahálózati szabványok elérhetősége és megvalósítása (az ügyfélszolgálattal, információfeldolgozással, döntéshozatallal, motivációval, innovációval stb. kapcsolatos üzleti folyamatokat egyértelműen meg kell határozni és ellenőrizni kell);

· bizalom a hálózat résztvevői között vagy a hálózaton belüli vállalati kultúra (ez a tényező gyakran kulcsfontosságú a siker eléréséhez).

1.2 A hálózati forma lényege

A vállalati egységek ma már nem kapnak garantált megrendeléseket a központtól, hanem egyenlő feltételekkel versenyeznek ugyanazon szolgáltatások meglévő alternatív szolgáltatóival. Ha a társaság korábbi részlegei tönkremennek, más partnerekkel helyettesíthetik őket. Ugyanakkor a vállalatnak meg kell őriznie kulcskompetenciáit, amelyeket semmilyen körülmények között nem fog kiszervezni (például a fő területen a K+F).

A vállalatközi hálózatok kialakításának előfeltételei:

· az üzleti környezet növekvő összetettsége (globalizáció);

· a fogyasztói magatartás megváltozása, i.e. a szükségletek instabilitása arra kényszerít bennünket, hogy áttérjünk az egyedi megrendelések szerinti termékek gyártására, ami nagyobb rugalmasságot, az igények alakulásának trendjeinek jobb ismeretét, kreativitást, rugalmas technológiákat, a partnerek kompetenciáinak kihasználását követeli meg; egy ügyetlen hierarchikus felépítésű nagyvállalkozás nem tud gyorsan alkalmazkodni a kereslet változásaihoz, kénytelen a partnereket és a horizontális kapcsolatok előnyeit szétbontani, felhasználni;

· a szakosodás és a kompetenciák elmélyítése globális szinten kompetenciák cseréjére, együttműködésre, hosszú távú kapcsolatok kialakítására, partnerségek kialakítására kényszeríti a vállalatokat;

· a fő piaci erőforrás az információ, amelynek eléréséhez egy folyamatosan információt generáló, továbbító, feldolgozó és felhasználó hálózat tagjává kell válni;

· gyors változásaihoz kapcsolódó megnövekedett kockázatok a külső környezetben, amelyek a kockázatokat csökkentő tudással rendelkező partner bevonásával leküzdhetők.

2. A hálózati struktúrák és marketing típusai a hálózati üzletágban

2.1 A hálózati struktúrák típusai

A hálózati struktúrák alkalmazási területei (Miles és Snow szerint):

· a belső és stabil hálózatok a legmegfelelőbbek az érett, nagy tőkebefektetést igénylő iparágakban;

· a dinamikus hálózatok alkalmasabbak a rövid termékfejlesztési ciklusokkal rendelkező alacsony technológiájú iparágakra és a feltörekvő high-tech iparágakra (elektronika és biotechnológia).

A belső hálózat (1. ábra) feltételezi, hogy a vállalat megőrzi méretét, határait és a benne lévő vállalatok számát, de piaci mechanizmusokat vezet be a vállalaton belüli környezetbe. Ez azt jelenti, hogy a vállalat belső részlegei piaci áron kezdenek dolgozni, nem pedig transzferáron, és eladhatják a termékeket a vállalaton kívüli cégeknek. Ennek eredményeként a hatékonyságuk növekszik, mert a független üzletre koncentrálnak, nem pedig az anyacég stabil megrendelésére, amely most összehasonlítja belső és külső beszállítóinak árait. Példaként a szerzők a General Motors és az ABB Corporation belső hálózatait említik. A stabil hálózatot (2. ábra) az a tény különbözteti meg, hogy a központi vállalat több olyan legfontosabb eszközt irányít, amelyek meghatározzák a vállalat versenyképességét egy adott üzleti területen. A fennmaradó eszközöket rendszeres partnereivel (forgalmazókkal, beszállítókkal stb.) való szoros együttműködés révén kapja meg. Például a BMW-nél bármely belső tevékenység harmadik féltől származó megrendeléssel helyettesíthető, és a cég csak az új anyagok, technológiák, elektronika fejlesztését és a kapcsolódó területek alapkutatásait irányítja. Ennek a hálózattípusnak az előnye a stabilitás, a konzisztencia és a partnerek erős egymásra utaltságából adódóan egyetlen cél felé való orientáció. Hátránya a minimális rugalmasság, a partner gyors lecserélésének és egy másik termék gyártására való áttérés lehetetlensége.

A dinamikus hálózat (3. ábra) az alapvállalaton túli maximális vagyontranszferre épül, amely csak egy-két fontos eszközt irányít, és olykor nem is rendelkezik ezekkel, csak az információ- és pénzáramlásokat koordinálja. Az alapcég (bróker) minden tevékenységet átad egy termék létrehozása és értékesítése érdekében partnereinek, akik nem csak ezen a piacon, hanem a szomszédos piacokon is működhetnek. Így a hálózat maximális rugalmasságot ér el, a hálózatüzemeltetők könnyen átorientálódhatnak más piacokra, a brókercég pedig új partnereket találhat. Az ilyen hálózatok gyakoriak azokban az iparágakban, amelyeket a keresletben rövid időn keresztül bekövetkező drámai változás jellemez (általában a divat által befolyásolt iparágak).

Dinamikus hálózati lehetőségek:

· az alapcég egy-két legfontosabb tevékenységet irányít, ami lehetőséget ad a teljes üzlet és partnerek irányítására, amelyeket folyamatosan változtathat;

az alapvállalat, amely csak készpénzzel rendelkezik, létrehozza és finanszírozza a projektet, fontos kompetenciákkal rendelkező partnereket vonzva; amikor a projekt véget ér, a hálózat leáll

2.2 Marketing az online üzletben

Bármely szervezetben a marketing lényegében ugyanazt a célt és ugyanazokat a célokat szolgálja bármely szervezetben.

Marketing célok a szervezetben:

· Változó fogyasztói bázis

· Új ügyfelek vonzása

· Termékhasználati szokások megváltoztatása

· A termékhűség növelése

· Termékszükséglet kialakítása

·A termék ismertségének növelése

· A termékhez való hozzáállás kialakítása

· Áruvásárlás ösztönzése

A hálózatos vállalkozásszervezési forma esetében a marketing ugyanazokat a funkciókat látja el, ugyanakkor a szervezet jobb irányításának és nagyobb ügyfélközpontúságának köszönhetően hatékonyabban működik.

3. Marketing innovációk a szanatóriumi és üdülőhelyi vállalkozások hálózatos szervezésének keretében: az RZD-ZDOROVE JSC tapasztalatai

3.1 A helyzet kontextusa és a JSC RZD-HEALTH leírása

Jellemezve a modern oroszországi szanatóriumi és üdülőhelyi szolgáltatások piacának körülményeit, meg kell jegyezni, hogy 2014 végén 1828 szanatóriumi és üdülőintézet működött az országban, amelyek 194,3 ezer embert foglalkoztattak.

[BusinessStat, 2015].

Hangsúlyozni kell, hogy a gyógyüdülő szervezetek típusát, létszámát és képességeit tekintve heterogének az ügyfélszolgálatot tekintve. A könyvelési egység lehet egy 100 férőhelyes kis panzió vagy egy hatalmas, több profilú üdülőhely, amely több szanatóriumból áll, és évi több száz millió rubel forgalmat bonyolít le. Ezenkívül az oroszországi szanatóriumok és üdülőintézetek szektora széttagolt, és egy zárt szegmenst foglal magában, mivel a szervezetek nem nyújtanak nyilvános pénzügyi és gazdasági jelentéseket tevékenységükről (osztályi szanatóriumok hálózatai, amelyek közül a legnagyobbak a szanatóriumok és az üdülőközpontok). az Orosz Föderáció Egészségügyi Minisztériuma, az Orosz Föderáció Védelmi Minisztériuma, az Orosz Föderáció Belügyminisztériuma, az orosz FSZB, az OJSC Gazprom, az Orosz Föderáció elnökének hivatala), valamint a nyílt szegmens – számos egyéb piaci szereplő nyilvános pénzügyi és gazdasági jelentésekkel. Az első négy legnagyobb szervezet részesedése a nyílt szegmensben (JSC RZD-HEALTH, Állami Egységes Vállalat "Sanatorium "Yangan-Tau" a Baskír Köztársaságban, CJSC "Beloku Rikha Resort", LLC "Szanatórium "Zapolyarye", Szocsi) Maximális értékesítési volumennel és bejegyzett jogi személyként a vizsgált piacon a 2013-as adatok szerint 6% volt, az iparág átlagos értékesítési megtérülése 2,5% [BusinessStat, 2015].

A szanatóriumi és üdülőhelyi szolgáltatások oroszországi piacának résztvevői alapvetően ugyanazt az egészségügyi és egészségügyi szolgáltatásokat kínálják, az egyes szereplők csupán csekély technológiai előnyeivel. Az ilyen előnyök általában rövid távúak, könnyen lemásolhatók és más piaci szereplők által adaptálhatók az imitációs stratégia megvalósításának részeként.

2014-ben az orosz lakosság mindössze 3,8%-a vette igénybe a szanatóriumok szolgáltatásait [BusinessStat, 2015] (ez nagyrészt annak köszönhető, hogy a „szanatórium” szó nem mindig pozitív megítélése volt a fizető célközönség körében). A legnagyobb utazási weboldal, a TripAdvisor felmérései szerint 2013-ban az orosz állampolgárok 26%-a kívánt belföldi gyógyfürdőket, 55%-a pedig külföldit. Ennek az értékelési különbségnek az oka elsősorban az oroszországi egészségügyi szolgáltatások elégtelen színvonalában és minőségében rejlik (a válaszadók 54%-a ezt a tényezőt jelölte meg főként). A válaszadók mindössze 13%-a tartotta elfogadhatónak az orosz gyógyüdülőhelyek szolgáltatási színvonalát és szolgáltatásainak minőségét. A fogyasztók egyre mobilabbak, és hajlandóak nagy távolságokat megtenni, hogy a kívánt minőségű szanatóriumokban orvosi szolgáltatásokat kapjanak.

A szanatóriumi és üdülőhelyi szolgáltatások oroszországi piacát a nagy verseny mellett az ügyfelek növekvő kényelmi és szolgáltatási igénye, valamint új résztvevők érkezése (beleértve a magasan professzionális menedzsment cégeket, az AMAKS Hotels & Resorts-t, a MEDSI Groupot) jellemzi. cégek).

A szanatóriumi és üdülőhelyi szolgáltatások orosz piacának fejlődését korlátozó tényezőként meg kell jegyezni, hogy a szanatóriumi és üdülőkezelési tanfolyamok időtartama rövidebb, mint a helyreállító gyógyászat által ajánlottak. Sok fogyasztó anyagi okokból és időmegtakarítás miatt nem engedheti meg magának a hosszú távú gyógyfürdői kezelést. Az elmúlt öt év során a kliensek átlagos szanatóriumi tartózkodási napjai 5%-kal csökkent, és 2014-ben fogyasztónként évi 10-12 napot tett ki [BusinessStat, 2015], bár a helyreállító gyógyászat szabványaiban az ajánlott időtartama 14-21 nap [Atkov, 2008].

Összességében a 2010-2014. a szanatóriumi és üdülőszolgáltatást fogyasztók száma 5,38 millióról 5,53 millió főre nőtt, a piaci érték pozitív dinamikát mutatott, 2014-ben pedig 9,5%-os volt a növekedés 2013-hoz képest [BusinessStat, 2015].

A cég leírása.

A szanatóriumi és üdülőhelyi szolgáltatások piacán a legjelentősebb orosz hálózatüzemeltető a JSC RZD-ZDOROVE 3%-os piaci részesedéssel [BusinessStat, 2015]. 2010-ben hozta létre a JSC Russian Railways, az Orosz Föderáció kormányának az állami tulajdonú vállalatok potenciálisan versenyképes tevékenységeinek elosztásáról szóló határozata értelmében. Az ilyen intézkedések a várakozásoknak megfelelően valódi versenykörnyezet kialakítását hivatottak elősegíteni a JSC Russian Railways piaci szegmenseiben (jelen esetben a szanatóriumi és üdülőhelyi szolgáltatások piacán).

A társaság 19, egész évben működő szanatóriumi és üdülőhelyi szállást foglal magában, amelyek fióktelepként működnek, és az Orosz Föderáció 10 egységében találhatók. A társaság szanatóriumaiban és panzióiban található, kereskedelmi forgalomban lévő szobák száma összesen 2226 szoba (4201 ágy).

A szobák számának jelentős része (1784 szoba, azaz 80%) 14 objektumra esik, amelyek a Fekete-tenger partján (Szocsi, Anapa, Tuapse, Gelendzhik), a kaukázusi ásványvízben (Kislovodsk, Essentuki, Nalchik, Zheleznovodsk) találhatók. ), a Dél-Urálban (Shadrinsk, Kurgan régió) és a Kalinyingrádi régióban (Svetlogorsk). A szobaállomány fennmaradó része (442 szoba, azaz 20%) helyi szanatóriumok (Moszkva, Voronyezs, Kirov, Szaratov régiók, Altáj Terület). A szolgáltatás minőségét tekintve a cég szanatóriumi-üdülőhelyiségei a gazdaságostól az „öt csillagosig” nyújtanak szolgáltatást, amely lehetővé teszi az ügyfelek igényeinek és képességeinek megfelelő kielégítését. A gyógyászati és wellness szolgáltatások összekapcsolásával a Társaság üdülőhelyei leküzdik a szállodákra jellemző „szezonalitási problémát”, egész évben szolgáltatást nyújtva az ügyfeleknek. Minden szanatórium vonzó területen található, amelyek történelmi hírű üdülőhelyként és természetes gyógyító tényezőkként ismertek: ásványvizek, gyógyiszap, táj stb. [Atkov et al., 2008].

A társaságot a piaci versenytársaktól előnyösen megkülönböztető irányítási és pozicionálási rendszerének alapja a hálózatos vállalkozásszervezési forma, amely jellemző például a szállodai szolgáltatások piacának szereplőire. Ez olyan versenyelőny, amelyet a versenytársak hosszú távon (kivéve a tanszéki szanatóriumok láncait) valószínűleg nem fognak lemásolni és adaptálni. Amint azt számos orosz szerző a stratégiai menedzsment területén (lásd például: [Katkalo, Mukba, 2004; Papirjan, 2007]), valamint a szállodaüzletágban [Katkalo, Shemrakova, 2008], a Az üzleti tevékenység hálózati elve lehetővé teszi ígéretes hálózati szabványok kidolgozását és adaptálását a minőségi ügyfélszolgálat érdekében, a legfontosabb vezetői kompetenciák hatékony átadását, a márkatulajdonlás előnyeit, a hálózaton belüli pozitív üzleti tapasztalatokat hosszú távú, kölcsönösen előnyös kombinációval. eszközök.

A társaság széles termék- és földrajzi diverzifikációja, mint a hálózatos üzletszervezési forma kulcsfontosságú feltétele, lehetővé teszi stratégiai és operatív tevékenységek kiépítését, figyelembe véve számos központilag összekapcsolt potenciális szinergiát a marketing területén.

és értékesítés. Hozzá tartozik:

1) a szanatóriumok/szolgáltatások szélesebb skáláját kínálni az ügyfeleknek (a „keresztes” értékesítésből származó szinergia) – Oroszország 10 tagországában található 19 szanatórium és panzió számos, szezonon kívüli szanatóriumi-üdülőhelyi kezelési és szabadidős programmal lehetővé teszi számunkra, hogy új fogyasztókat vonzani és új piaci földrajzi szegmenseket hódítani, amelyek az eszközök hálózatba szervezése előtt elérhetetlenek voltak;

2) egyetlen hálózati márka népszerűsítése a teljes naptári év során új ügyfelek vonzása érdekében;

3) egységes ügyféladatbázis támogatása a foglalási folyamat optimalizálása érdekében (lásd például [Shemrakova, 2007]).

A külső tényező tehát egyrészt a verseny szintjének növekedése, a piaci szereplők versenytársának „közelsége” a hasonló orvosi és egészségügyi szolgáltatáskészlet miatt, másrészt a belső tényező a gyógyüdülő üzleti társaságok szervezésének hálózati formája -- mindenfajta innováció aktiválásának platformjaként tekinthető. Ezek nem csak új termékek (szanatóriumi és üdülőprogramok), hanem új szervezeti folyamatok, termékelhelyezési és piaci forgalmazási marketingcsatornák is lehetnek.

3.2 Helyzetelemzés

Vállalati marketingcélok

2012 elején a menedzsment a fejlesztési stratégia kidolgozásakor a vállalat működésének következő problémakörét diagnosztizálta: a hálózati résztvevők és az elosztási csatornák tevékenységének következetlensége. A marketing és értékesítés központi funkciója „elmosódott” mind a központi irodában, mind az üdülőhelyeken. E tekintetben az elosztási csatornák különböző csoportjaival végzett munka rendszertelenül, a központi hivatal és a szanatóriumok közötti koordináció nélkül zajlott. Így az értékesítési és marketing funkció fejlesztésének ez a szakasza úgy jellemezhető, mint „a saját maga által végzett tevékenységek hangsúlyozása”.

E tekintetben a Társaság számos elszalasztott lehetőséget tapasztalt (például a hálózati formátum szinergiáját a marketing és értékesítés területén), valamint a piaci elosztási csatornák hálózati ellenőrizhetetlenségét. Az egyes résztvevők tapasztalatait és kompetenciáit nem használták ki maximálisan, pedig a rendszer többcsatornás elven működött (2. ábra).

A termékforgalmazás fő piaci csatornája a kétszintű kiskereskedelmi csatorna (B2C értékesítés) volt, amely a szanatóriumok foglalási és szállásszolgáltatásaihoz közvetlenül eljuttatott utalványok értékesítését jelenti magánszemélyek számára. A hálózati szinergiák a kiskereskedelmi értékesítésben és a marketingben azonban „nem működtek” a Társaság egyetlen márkájának gyenge pozíciója, és ezzel együtt a teljes hálózat fogyasztói megítélésének gyengesége, a termék sajátosságainak hiánya a piacon. versenytársak felé, valamint egységes információs tér végső alapkezelés. Így a Társaság vezetése által 2012-ben készített marketing felmérések azt mutatták, hogy a fogyasztók többsége (85%) nem csak a vizsgált vállalat márkáját nem ismeri, hanem azt sem, hogy a JSC Russian Railways szanatóriumi és üdülőintézményekkel rendelkezik. Ennek eredményeként a Társaság gyenge pozíciót ért el a régiókban: 2012-ben az ügyfelek 80%-a Oroszország mindössze 6, 4 millió fő feletti lakosságú régiójában koncentrálódott.

A második legfontosabb piaci elosztási csatorna a háromszintű (turisztikai szolgáltatón keresztül) / négyszintű (turisztikai szolgáltatón keresztül - ügynökségen keresztül) turisztikai (közvetítő) csatorna volt.

Rizs. 4. A JSC RZD-ZDOROVE piaci elosztási csatornái kezelésének megszervezése, 2012.

Megkötött megbízási szerződések keretében működött, és gondoskodott a jutalékok fizetéséről. Az ilyen csatornák fejlesztését az üdülőiparban ígéretes iránynak tekintik, amely lehetővé teszi az ügyfelek áramlásának rövid időn belüli növelését [Vetitnev, Torgasheva, 2014; Golubnichy, Goncharov, Popova, 2013]. Az idegenforgalmi szolgáltatók és ügynökségek kiszervezett „forgalmazók”, akik fürdőszolgáltatásokat adnak el és reklámoznak a végfogyasztóknak. Ez a csatorna hozzájárul a lakossági bázis gyors bővüléséhez, tájékoztatja a piacot a szanatóriumokról és az általuk nyújtott szolgáltatásokról; márkapromóció, a kereslet szezonalitásának bizonyos kiegyenlítése.

Ez az elosztási csatorna 2011-ben minden lehetséges közvetítővel működött, „az intenzív sűrűségnek megfelelően”. A független közvetítők mindegyike a saját profitjának maximalizálására törekedett, a Társaság tulajdonában lévő egyes szanatóriumokkal „magáért” elven dolgozva, és nem törődtek a csatorna általános nyereségével (erről a problémáról lásd: [Pustynnikova, 2003) ]). A Társaság szanatóriumai és orosz utazási társaságok között 2011-ben kötött és hatályban lévő 454 ügynöki szerződésből álló minta elemzése megerősíti ezt a következtetést (1. táblázat).

Végül a Társaság piaci árbevételének közel 15%-a 2012-ben a háromszintű vállalati szegmensből (B2B értékesítés) származott - utalványok értékesítése szervezetek (vállalkozások, kormányzati szervek, közintézmények és szervezetek) részére egészségügy megvalósítására vonatkozó szerződés alapján. üdülőprogramok munkavállalóik foglalkozási megbetegedésének kezelésére és megelőzésére a szociális csomag részeként, valamint a folyamatban lévő pályázatokon való részvétellel.

Az általunk végzett SWOT-elemzés (2. táblázat) lehetővé tette, hogy számos olyan területet azonosítsunk, ahol marketing innovációk kidolgozását és bevezetését igényelték, elsősorban új értékesítési csatornák létrehozását célozva, konkrét eredményekkel, amelyek befolyásolják a vállalkozás értékét.

A Vállalat nagy orosz szereplőként a szanatóriumi és üdülőhelyi termékek forgalmazásának piaci csatornái között történő pozicionálásában a fő feladat az volt, hogy saját kereskedelmi ökoszisztémát építsen ki a „belső korlátok lerombolásával” és egy olyan hálózati folyamatorientált modell létrehozásával, amely értéket teremt a fogyasztó számára. .

3.3 Marketing innovációk és eszközök

A marketing-innováció megkülönböztető jellemzője a vállalat marketingmixének más változásaihoz képest egy olyan módszer bevezetése az üzleti gyakorlatba, amelyet a vezetés korábban nem alkalmazott. Ezenkívül egy ilyen módszer új lehet a vállalat számára és/vagy új a piac számára. Az első esetben a marketing módszer csak a vállalaton belül új, nem kell feltétlenül innovátornak lennie a megvalósításban. Az ilyen innovációk gyakran széles körben elérhető tudományos és gyakorlati ismereteket hasznosítanak, ezeket a vállalat maga és/vagy más piaci szereplőkkel együtt bevezetheti a releváns hasznok és költségek elosztása révén, illetve a legjobb külföldi gyakorlatok és üzletmenetek összegzésével másoktól kölcsönözhető. modellek. Ha a marketing innováció ebben az esetben sikeres, akkor a cég versenyképessége ugyanazon a piacon a korábban meglévő marketing módszereinek feladásával javul. Nem kis jelentősége van annak, hogy a cégek innovatív megoldásokat (technológiát, tudást, üzleti folyamatokat, irányítási elveket) kölcsönözhetnek más iparágak vállalataitól (lásd például:).

2012-ben a JSC Russian Railways Health vezetése a következő új marketing innovációkat azonosította a vállalat számára:

1) A kereskedelmi tevékenységek irányítására szolgáló hálózati folyamat-orientált modell bevezetése - egyetlen fogalmi „platform”, amely áthatja a vállalat hálózatának összes szanatóriumának kereskedelmi tevékenységét;

2) A vállalat szanatóriumaiban lévő helyiségek számának hálózatkezelési rendszerének korszerűsítése egyetlen, szabványosított szoftvercsomag alapján;

3) Online értékesítési rendszer létrehozása szanatóriumi és üdülőprogramokhoz a hivatalos weboldalon;

4) Szelektív interakciótípus alkalmazása a turisztikai elosztási csatornán belül.

1. táblázat - A JSC RZD-HEALTH megbízási szerződéseinek szegmentálása 2011-ben.

2. táblázat - A JSC RZD-ZDOROVIE marketingtevékenységének SWOT elemzése 2012-ben

Nézzük meg őket egyenként.

A kereskedelmi tevékenységek irányítására szolgáló hálózati folyamatorientált modell bevezetése öt kulcs-, négy menedzsment- és három támogató folyamat kialakítását jelentette a marketing felső szintjén (3. ábra). A kulcsfolyamatok fő feladata annak biztosítása, hogy a külső ügyfelek (a modellben - elosztási csatornák) igényei és elvárásai teljesüljenek. Ezt úgy érik el, hogy vezetői választ keresnek a következő kérdésekre: „Mire van szükség az egyes elosztási csatornákhoz a „lehetőségek - elvárások?” attribútumtérkép korrelálásakor, „Hogyan teremtsünk fogyasztói értéket a szanatóriumi-üdülőprogramokban?” , „Hogyan lépjünk kapcsolatba az ígéretes résekkel” és „Hol vannak visszajelzések az ügyfelektől?”

Az irányítási folyamatok célja, hogy támogatást nyújtsanak a Társaság stratégiájával és működésfejlesztési programjával, az éves költségvetés-védelmi és beruházási programjával, valamint a projektmenedzsmenttel kapcsolatos döntések meghozatalában. Ezeknek a folyamatoknak nemcsak belső kliensei (vezetőség, szanatóriumok személyzete), hanem olyan felhasználói is vannak, mint az igazgatóság, annak stratégiája és audit bizottságai. A támogató folyamatok (kereskedelmi blokk személyzetének motiválása, végső alap kezelésének informatikai megoldásai, pénzügyek) forrást biztosítanak a kulcsfontosságú folyamatok megvalósításához, és ezek eredményeit a Társaság belső ügyfelei (vezetőség, szanatóriumok kereskedelmi munkatársai) hasznosítják.

Így a vállalat által megvalósított üzleti menedzsment hálózati folyamatmodellje az ügyfélközpontú megközelítést (a fogyasztói értéket teremtő folyamatokra fókuszálva) valósítja meg a végső gyógyhelyprogramokban, vagyis az ügyfelek elvárásainak kielégítésére irányul. követelményeknek megfelelően.

A Társaság szanatóriumaiban a szobaszám hálózatirányítási rendszerének egységes, szabványosított szoftvercsomagon alapuló korszerűsítése lehetővé tette a szanatóriumok lokális foglalási modelljéről az egységes központosított, teljes ciklusú foglalási és szállásrendszerre való áttérést. A teljes ciklus magában foglalja a szabad szobák automatikus listázását az interneten, és a foglalás automatikus visszaigazolását a szanatórium szoftvercsomagjában. Ezzel nemcsak a társaság üzleti tevékenységének átláthatósága és kezelhetősége nőtt, hanem javult az operatív vezetői jelentés minősége a helyiségállomány jelenlegi és tervezett kihasználtságáról, az értékesítés „mélységéről”, a foglalások kifizetésének ellenőrzéséről és a foglalási előzményekről. .

A szanatóriumi helyiségek jelenlegi és tervezett kihasználtságáról naprakész információkra van szükség ahhoz, hogy azok a piaci elosztási csatornákba kerüljenek, hogy az időben történő értékesítéshez és a szanatóriumi programok promóciójával kapcsolatos döntések meghozatalához speciális marketingkampányokkal kerülhessen sor. A foglalási és szállásrendszert az aktuális és tervezett bejelentkezés rögzítésére és ellenőrzésére is tervezték, és a foglalás minden szakaszát ellenőrizni lehet: előrendelés > foglalás > foglalás visszaigazolása > előre utalás > végső fizetés > bejelentkezés > bejelentkezés ki.

Az ilyen marketing innováció, mint például a szanatóriumi és üdülőprogramok online értékesítési rendszerének létrehozása a vállalat hivatalos honlapján, a szolgáltatások megnövekedett elérhetősége miatt, lehetővé teszi az ügyfelek új közönségének megszerzését és elérését.

közzétett http://allbest.ru

Rizs. 5. - Hálózati folyamat-orientált modell a JSC RZD-HEALTH kereskedelmi tevékenységeinek irányítására Megjegyzés: A B2P partner, közvetítő csatorna.

Rizs. 6. - Szobakezelő rendszer a JSC "RZD-HEALTH" szanatóriumainak hálózatához

nagy területeket takaríthat meg, időt takaríthat meg az ügyfelekkel való munka során (hozzáadott értéket teremtve számukra), valamint a diverzitás hatását egy diverzifikált hálózati termék kínálásával érheti el. Nemcsak a vállalat fejlesztési stratégiájába illeszkedett, hanem a versenytársak benchmarkingja szempontjából is szükséges volt.

A technológiák fejlődése, amelyet az internetnek a modern fogyasztók életébe való növekvő behatolása vezérel, hozzájárul ahhoz, hogy az utazási irodákat megkerülve megnőjön a szállodai és üdülőhelyi szolgáltatások közvetlen foglalása és értékesítése a különböző online csatornákat használó magánszemélyek által. Az online értékesítési rendszerek fontosságát számos nemzetközi tanulmány bizonyítja. A fogyasztók többnyire a szálláshelyek (szállodák, üdülőhelyek) hivatalos weboldalain foglalnak szolgáltatásokat. Például az eTrack, eMarketer, Alexa.com ügynökségek szerint a szálláshelyek vállalati weboldalán keresztül történő értékesítés aránya 65%, a fennmaradó 35% pedig olyan világhírű utazási közvetítő oldalaktól származik, mint az Expedia/Hotels.com, a Priceline. , HRS, Booking. com. Hasonló adatokat kaptunk a Travel Click tanulmányban is. A Hawk Partners LLC által 2012-ben végzett, 1203 turista megkérdezésével végzett tanulmány eredményei azt mutatják, hogy a foglalások 74%-a a szálláshelyek hivatalos vállalati weboldalain, 52%-a közvetítő oldalakon, 47%-a hűségprogram-oldalakon keresztül történik. A tanulmány megállapította, hogy 44 nemzetközi szállodalánc használta saját webhelyét az online foglalások útján történő értékesítéshez 97%-os arányban.

Az oroszországi online értékesítés fejlődési lehetőségeit nagyrészt az internetpenetráció növekedése magyarázza. A PwC tanulmánya szerint 2012-ben a 18 év feletti lakosság 49%-a használta hetente az internetet, az orosz internetezők 85%-a vásárolt az interneten, 43%-uk ezt legalább havonta. A Nemzeti Közgazdaságtudományi Egyetem kutatóinak becslései szerint [Monitoring of Innovative..., 2014] a 16-24 és 25-44 éves fiatalok körében a három -havi internetes közönség (azaz akik az elmúlt három hónapban legalább egyszer interneteztek) 95%, illetve 81%. Ugyanakkor az orosz internetes közönség 2013-as növekedése 2012-hez képest elsősorban a középkorú és idősebb felhasználók arányának növekedése miatt következett be. Így a 45 és 54 év közötti válaszadók körében 45-ről 53%-ra nőtt a három hónapos közönség aránya, az 55-ről 64 évesre pedig a felhasználók aránya több mint a harmadát érte el, 10 százalékponttal nőtt. .

A negyedik marketing innováció – a turisztikai elosztási csatornán belüli interakció szelektív típusa – alkalmazása kisebb számú közvetítővel, gondos szelekción alapuló együttműködést jelentett annak érdekében, hogy elkerüljük az opportunista magatartás kockázatát (ez utóbbiak gyakran speciális ismeretekkel rendelkeznek a fürdőprogramok értékesítési területe). Ezen túlmenően ez az innováció korszerűsítette és növelte a rendszer hatékonyságát kooperatív és hosszú távú alapon.

A hosszú távú együttműködésben rejlő lehetőségek felszabadítása, a Társaság és a turisztikai (közvetítő) disztribúciós csatornán belüli üzemeltetők/ügynökségek egymás közötti levelezése (a humán vagyon sajátosságaiból adódóan - értékesítési menedzserek tudása) megkövetelte az ösztönzők összehangolását az új szerződéses ügynöki kapcsolatok hálózatkezelési szintje. Ennek a folyamatnak a kiindulópontja a felek közötti interakciók teljes tapasztalata, amely a múltban (2008-2012) a kapcsolatuk során felhalmozódott, valamint a partnerek hírneve és ajánlásai. A központosított együttműködés új feltételei is jelentős szerepet játszottak:

1. az ügynöki díjazás százalékos differenciálása a hónaptól, az adott szanatóriumtól és a vásárolt utalványok mennyiségétől függően;

2. a márkafejlesztés marketingköltségei teljes mértékben az utazási társaságot terhelik, teljes anyagi függetlensége mellett;

3. Az interakció „relációs” megközelítése - közös marketing kampányok cselekvési terveinek megvalósítása, speciális tanulmányutak szervezése és lebonyolítása.

Miután a vezetőség 2012-ben azonosította a szükséges marketing innovációkat, 2013 első felében intézkedések indultak azok tényleges megvalósítására és a Társaság üzleti gyakorlatában való további felhasználására. Ez lehetővé tette, hogy 2013 végére elérjük a megvalósított marketing innovációk teljes tervezési kapacitását, amely már 2014-ben elegendő volt hatékonyságuk felméréséhez.

3.4 A JSC RZD-ZDOROVIE marketing innovációinak hatékonysága

A marketing innovációknak a vállalat üzleti értékére gyakorolt hatásának pontosabb elemzéséhez meg kell állapodni a teljesítményparaméter-rendszer megközelítéseiről. Annak ellenére, hogy a gyakorlatban sokféle megközelítés és mérőszám létezik (lásd például: [Oyner, 2008; Tretyak, Sloev, 2012]), általában a marketingtevékenység eredményeinek azonosítóit használják, amelyek az értékesítési volumen növekedésében fejeződnek ki. , a hűséges ügyfelek száma, a márkaérték, a vevőérték és egyéb immateriális javak növekedése, az árprémium stb. A marketingteljesítmény kérdése azonban élénk vitákat vált ki mind a marketingtevékenység költségeinek és eredményeinek meghatározása, mind azok mérése tekintetében. . Emellett a marketingteljesítmény-értékelési rendszerrel való elégedetlenséget igazolják a külföldi cégek vezetői körében végzett felmérések (lásd pl.:.)

Anélkül, hogy e cikk keretein belül belemélyednénk a marketingteljesítmény kialakításának univerzális elméletének és modelljeinek felépítésének kérdéskörébe, megjegyezzük: egyetértünk a [Oyner, 2008]-ban felvetett állásponttal, amely szerint bármely koncepcionális modell és rendszer a marketingeredmények mérőszámai (különösen az innovációk hatása által kiváltottak) a kontextualizálás tárgyát képezik, figyelembe véve a vállalat és a vizsgált piac sajátos jellemzőit. Ebből következően tanulmányunk keretében kiemelt figyelmet szentelünk a marketingteljesítmény több mutatójának, amelyek a hálózatos üzletvitelre jellemzőek és egymással konzisztensek (ennek megfelelően könnyebben kezelhetők):

1) szanatóriumi és üdülőprogramok online értékesítési rendszere: (a) többletbevétel az elosztási csatornán belül, amely az innováció hatására megváltozott (kiskereskedelmi csatorna - B2C értékesítés); (b) a diverzitás hatásának elérése a gyógyüdülői szolgáltatások értékesítésében, azaz hálózati szinergia megteremtése a Társaság számára az ügyfeleknek nyújtott kínálat széles körű termék- és földrajzi diverzifikációjával;

2) szelektív interakciótípus a turisztikai elosztási csatornán belül: (a) többletbevétel az elosztási csatornán belül, amely az innováció hatására megváltozott (turisztikai csatorna); b) az ügynöki díj mértékének optimalizálása az ügynökelosztási csatorna központosításával; (c) az üdülőhelyi szolgáltatások értékesítésében a diverzitás hatásának elérése (hálózati szinergia megteremtése a vállalat számára) az utazási társaságok számára kínált széles termék- és földrajzi diverzifikáció révén.

A 2012-től 2014-ig tartó időszakban a szerzők által vizsgált társaság szanatóriumi és üdülőprogramjainak piaci értékesítésének összesített növekedése 31% volt, és 18 százalékponttal meghaladta az orosz szanatóriumi és üdülőhelyi szolgáltatások piacának értékvolumen növekedését. , elsősorban a piaci fogyasztók számának növekedése és a marketing innovációk – a turisztikai elosztási csatornán belüli online értékesítés és szelektív interakció létrejött rendszere – bevezetése következtében (3. táblázat, 5. ábra). A piaci disztribúciós csatornák szerkezetében 2014-ben az online értékesítés részesedése 14%, a „szelektív” turisztikai szegmens 16% volt (5. ábra). Így az új szegmensek részesedése a disztribúciós csatornákban 30%-ra nőtt. Az online értékesítés 2014-ben elért szintje annak ellenére, hogy 5-7%-kal megelőzi a szállodai szolgáltatások online értékesítésének átlagos orosz részarányát [Rostourism..., 2014; A teszteletlen..., 2014] szerint még mindig lényegesen alacsonyabb, mint a fejlett piacokon.

Így a „Kommersant Money” című kiadvány megjegyzi: „Az IPK International kutatócég szerint az utazással kapcsolatos szolgáltatások online foglalásának aránya a világon átlagosan 65%, az utazási cégeken keresztüli foglalások aránya 24%. A fejlett piacokon az online foglalások aránya a telítettségi szint felé hajlik – 70%” [Tur without..., 2014]. A 2012-2014-es marketing innovációk bevezetését célzó projekt részeként. A feladat a sokszínűség (az értékesítési választék bővítésével) és a szinergia Társaság számára valósult meg, ami a nagy láncvállalatokra jellemző más iparágakban, különösen a vendéglátóiparban.

3. táblázat - A szanatóriumi és üdülőhelyi szolgáltatások piacának helyzete Oroszországban, 2012-2014.

Rizs. 7 - A JSC RZD-ZDOROVIE piaci elosztási csatornáinak felépítése, 2014 Megjegyzés: a marketing innovációknak köszönhetően létrejött értékesítési csatornák szegmensei vastag betűvel vannak kiemelve.

Táblázat adatai A 4. ábra azt mutatja, hogy a Társaság összes szanatóriumának szolgáltatásaira 2014-ben az ügyfelek összesen 130,5 millió rubel értékben foglaltak helyet az online értékesítési rendszeren keresztül, minimum 0,5 millió rubel és maximum 19,7 millió rubel értékben, átlagosan 6,9 millió rubel, szórás - 6,0 millió rubel. A turisztikai elosztási csatornában egy szelektív interakciótípus bevezetésére irányuló innováció részeként az általános

4. táblázat - A JSC RZD-ZDOROVIE értékesítése a marketing innovációk eredményeként létrehozott csatornákon keresztül, 2014.

értékesítési volumene 156,3 millió rubel volt, maximum 35,7 millió rubel, átlagosan 8,2 millió rubel, szórása 9,0 millió rubel. Az ügynöki elosztási csatorna szelektív központosításából adódó átlagos effektív ügynöki díj mértéke 2013-hoz képest változatlan, 12%-os szinten maradt, ami alacsonyabb a versenytársakénál (összehasonlításképpen: az ügynöki díj átlagos piaci százaléka a peer között versenytársak eléri a 15-20%-ot).

Az elemzés korlátai

Meg kell jegyezni néhány korlátot az RZD-HEALTH által a 2012-2014 közötti időszakban végzett marketing innovációk hatékonyságának elemzésében.

Először is, a marketing innovációk négy általános típusa közül e cikk fő fókusza egy termék piaci forgalomba hozatalának és elosztásának új módszereire, azaz az áruk és szolgáltatások értékesítésére használt új csatornák/elosztási módszerek kidolgozására irányult. végfogyasztók.

Másodszor, a vállalat marketing-innovációs tevékenységeinek aspektusainak kvantitatív vizsgálata esettanulmányi módszer alkalmazásán alapul az oroszországi gyógyüdülő-szolgáltatások piacának egyik vezető hálózatüzemeltetőjével összefüggésben. A kapott eredmények tisztázásához objektív és összehasonlítható adatokat kell felhasználni a szanatóriumi és üdülőhelyi szolgáltatások piacának többi szereplőjétől.

Következtetés

A hálózatos vállalkozási forma versenyelőny, sőt jelentős tényező a vállalatok túlélésében a szolgáltatási piacokon, amelyeket a strukturális változások, a verseny nagy intenzitása és a homogén termékkínálattal való telítettség jellemez. A cikk az RZD-ZDOROVIE JSC marketing- és értékesítési rendszerének példáján bemutatja, hogyan használható ez az üzletviteli forma a változó külső környezettel való megbirkózásra, valamint a szinergia és a sokszínűség hatásának elérésére a „kereszt” értékesítésből. új ügyfelek vonzásával és új piaci földrajzi szegmensek meghódításával, amelyek a szanatóriumhálózatba történő beolvadás előtt a társaság számára elérhetetlenek voltak.

Modern körülmények között a folyamat- és termékinnovációk mellett a marketing innovációk is fontos tényezői a hazai vállalkozások versenyképességének növelésének. A stratégiai menedzsment szempontjából a marketing területén az innovatív tevékenység az ügyfelekkel való kapcsolatokban új üzleti folyamatok kitalálásával, a kiaknázatlan fogyasztói igényeket kielégítő új disztribúciós csatornák kiépítésével függ össze. Ugyanakkor a piaci szegmensben gyökeret vert cégek számára jelentős hatékonysági potenciál rejlik nemcsak a radikális, hanem az inkrementális marketing innovációkban is, amelyek elsősorban a legjobb külföldi gyakorlatok és üzleti modellek kreatív megértésének eredménye. A JSC RZD-HEALTH példáján bemutatjuk négy inkrementális marketing innováció bevezetésének fontosságát és hatékonyságát, mint a vállalat stratégiai újrapozicionálásának, a változó piaci feltételekhez való alkalmazkodásnak és új lehetőségek megnyitásának eszközét.

Megjegyzendő, hogy az iparági piacok szervezésének elmélete és a stratégiai menedzsment szempontjából mind a belső feltételek, mind a külső környezet jellemzői alapján meghatározhatóak a kezdeti ösztönzők a marketing innovációk bevezetésére a vállalatvezetés számára.

Ugyanakkor a vállalatvezetőknek saját elképzeléssel és megértésükkel kell rendelkezniük arról, hogyan fognak értéket teremteni ügyfeleik számára. A JSC RZD-HEALTH esetében a hangsúly azon van, hogy a hálózati folyamatmenedzsment modell alkalmazása során a menedzserek tevékenysége hogyan fog megfelelni az ügyfelek valódi igényeinek és elvárásainak. Ez a modell olyan ügyfélközpontú megközelítést testesít meg, amely azokra a folyamatokra összpontosít, amelyek a végső fürdőprogramhoz vevői értéket teremtenek, vagy más szóval kielégítik az ügyfelek elvárásait az egyeztetett követelményeknek megfelelően. A JSC RZD-ZDOROVE szanatóriumi és üdülő üzletágának hálózati formájával összefüggésben végrehajtott marketing innovációk a 2012-2014 közötti rövid távú időszakban mutatták meg hatékonyságukat. mind az eladások piachoz képest felgyorsult növekedése, mind a termékelosztás új csatornáinak piaci megjelenése (online értékesítés, a turisztikai elosztási csatornán belüli szelektív interakció) szempontjából.

A felhasznált források listája

1. Ermakov V.P., Makiev Z.G. Menedzsment egyetemisták számára. - Rostov-n-D. 2005

2. Vikhansky O.S., Naumov A.I. "Vezetés: személy, stratégia, szervezet, folyamat." - M.: Kapcsolat, 1996.

3. Ivanov A.I., Maljavina A.V. Menedzsment megoldás kidolgozása. -- M.: NOU MAEP, IIK? - M.: Kalita, 2000.

4. Kravchenko A.I. A menedzsment története. Tankönyv egyetemistáknak. - M.: Infra-M, 2000.

5. Litvak B.G. Vezetési döntések. -- M.: TANDEM, ECMOS, 1998.

6. Robertson J. Audit: Ford. angolról - M.: Kapcsolat, 1993.

7. Rumyantseva Z.P. Egy szervezet általános irányítása: alapelvek és folyamatok/Mod, prog. vezetőknek 3. sz. - M.: INFRA-M, 1999.

8. Rumyantseva Z.P., Solomatin N.A., Szervezetmenedzsment. - M.: INFRA-M, 1999.

9. Smirnov E.A. Vezetői döntések alakulása: Tankönyv egyetemek számára. -- M.: UNITY-DANA, 2000.

10. Smirnova V.G. Szervezet és üzleti környezete/Mod, prog. vezetőknek 2. sz., - M.: INFRA-M, 1999.

11. A szocialista termelésirányítás elmélete: Tankönyv/Szerk. O.V. Kozlova. - M.: Közgazdaságtan, 1993.

12. A közigazgatás hatékonysága: Ford. angolból/Under general. szerk. S.A. Batchikova és S.Yu. Glazjev. - M.: Tanácsadó bankár, 1998.

13. Yukaeva V.S. Vezetői döntések: Tankönyv. - M.: OPS, 1998.

14. Vesnin V.R. "A menedzsment alapjai". Előadások tanfolyam felsőoktatási intézmények hallgatóinak. M. 1996

Közzétéve az Allbest.ru oldalon

Hasonló dokumentumok

A hálózatszervezés, mint az egyik modern szervezési forma. Hálózati szervezetek és jellegzetességeik. A hálózati szervezetek evolúciója. Kommunikáció hálózati szervezetben. A hálózati szervezetek típusai. A hálózati szervezetek fejlesztésének kilátásai Oroszországban.

absztrakt, hozzáadva: 2012.05.19

A vállalkozás főbb jellemzői és szerepe a piacgazdaság hatékony működésében. A piacot közvetve befolyásoló elemek. A partnerség, mint a vállalkozásszervezés egyik formája. A call center, mint vállalkozás fejlesztése a feldolgozott hívások számának növelésével.

tanfolyami munka, hozzáadva 2017.02.18

Az éttermi vállalkozás megszervezésének elméleti alapjai. A franchise, mint új koncepció a vendéglátóipar fejlesztésében. Vállalkozásszervezési folyamat leírása. A franchise résztvevői közötti kapcsolatok sémája.

szakdolgozat, hozzáadva: 2007.06.23

Az innováció és az innovációs tevékenység általános jellemzői, a szervezeti formák és mechanizmusok a vállalkozásnál. Az innováció hatékonyságának felmérése egy szervezetben. A vállalkozás külső környezetének elemzése. Módszerek az innovációs tevékenységek megszervezésének javítására.

teszt, hozzáadva 2013.09.15

Az innovációs tevékenység fő szempontjai. Innovációs menedzsment szervezése. Az innovációk bevezetésének módszerei a szervezetekben. Személyzetmenedzsment és innováció a szervezetben. Az innováció társadalmi vonatkozása.

tanfolyami munka, hozzáadva 2003.04.25

A marketing lényege egy szervezet tevékenységében, céljai és alapelvei. A marketingkommunikáció szerepe a válságkezelő rendszerben. A Dixie-Chelyabinsk LLC vállalkozás elemzése, marketingstratégiák és vállalatirányítás válsághelyzetekben.

tanfolyami munka, hozzáadva 2012.02.13

A szervezet fogalma és lényege. A szervezeti struktúrák jellemzői, típusai. A szervezet kapcsolata a külső környezettel. A részlegek helye és szerepe a szervezeti struktúrában. A szervezet tagjai közötti kapcsolatok. A siker összetevői.

tanfolyami munka, hozzáadva 2002.02.03

A szervezet fogalma és lényege. A szervezeti struktúrák jellemzői, típusai. A szervezet kapcsolata a külső környezettel. A szervezet felépítésének szakaszai. A részlegek helye és szerepe a szervezeti struktúrában. Felelősségek és jogosítványok meghatározása.

tanfolyami munka, hozzáadva 2004.10.08

A kisvállalkozás szerepe, problémái, kritériumai. A szervezet belső és külső környezete. Sorozati modell, egy szervezet hálózati modelljének felépítése. Kisvállalkozások bevonása reklám- és kiállítási tevékenységbe. Hálózat tervezés és menedzsment.

A vállalkozásszervezés hálózati formájának története. Új szervezeti formák (hálózati, virtuális). Délkelet-ázsiai hálózatok

Egységes szerkezet(U-alakú)

Divíziós struktúrák s

Adhokratikus szerkezet

Moduláris felépítés

Hálózati struktúra

Összegzés

CÉGKÖZI EGYÜTTMŰKÖDÉS
A vállalkozásszervezés hálózati formái

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Hasonló dokumentumok

Érdekes cikkeket

Érdekes cikkeket

Egységes szerkezet(U-alakú)

Divíziós struktúrák s

Adhokratikus szerkezet

Moduláris felépítés

Hálózati struktúra

Összegzés

CÉGKÖZI EGYÜTTMŰKÖDÉS A vállalkozásszervezés hálózati formái

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Hasonló dokumentumok

Érdekes cikkeket

Érdekes cikkeket

CÉGKÖZI EGYÜTTMŰKÖDÉS
A vállalkozásszervezés hálózati formái