الطرق الرئيسية لتحسين كفاءة مؤسسة تجارية. مشاكل وعوامل تقليل كفاءة المشروع التجاري. ما يمكن أن يعيق الكفاءة
تواجه أي منظمة عاجلاً أم آجلاً مشكلة زيادة كفاءة الإنتاج. ولا يتعلق الأمر دائمًا بالمكون الاقتصادي.
ما هي الأساليب التي يجب تفضيلها عند تنظيم مثل هذا العمل يتم تحديدها من قبل إدارة المؤسسة. بناءً على معرفة البيئة الداخلية والخارجية ، وخصائص عمليات الإنتاج ، من الممكن وضع خطة من شأنها أن تؤدي إلى تحقيق الهدف المنشود.
ما المقصود بكفاءة الأداء؟
كفاءة المؤسسة هي فئة اقتصادية. يعني هذا المفهوم أداء الشركة والذي يمكن التعبير عنه في:
- نمو معدلات الإنتاج ؛
- خفض التكاليف والعبء الضريبي ؛
- تقليل كمية الانبعاثات في البيئة ؛
- زيادة إنتاجية العمل ، إلخ.
هناك أيضًا أعمال علمية تحدد فعالية المنظمة على أنها فعالية عملية أو مشروع ، حيث يجلب المنتج الناتج أو الإجراء الجديد أموالًا أكثر مما تم إنفاقه. أو توفر هذه التلاعبات قدرًا معينًا من الموارد ، والتي تتجاوز أيضًا تكاليف العمل المرتبط بتنفيذها.
شروط الكفاءة
في معظم الحالات ، في محاولة لتحسين كفاءة المنظمة ، تتوقع الإدارة الحصول على نتيجة مالية معينة. لكن هذا لا يعكس دائمًا المستقبل الاستراتيجي للإنتاج. لذلك يُعتقد أن تحقيق معدلات النمو هو الأصح. يمكننا القول أنه كان من الممكن تحقيق الكفاءة الاقتصادية للإنتاج إذا:
- النتيجة المالية الناتجة أعلى من تلك الخاصة بالمنافسين ؛
- تخصص المنظمة موارد كافية لإجراء تغييرات في الإنتاج أو الإدارة ؛
- ستكون معدلات نمو المؤشرات المالية أعلى على المدى القصير من تلك الخاصة بالمنافسين.
هذا النهج يحفز باستمرار البحث عن حلول تزيد من القدرة التنافسية للإنتاج. هذا مهم من أجل القيام بعمل يهدف إلى التطوير الاستراتيجي.
من المهم أيضًا أن تهتم كل وحدة هيكلية في المنظمة بإيجاد طرق لزيادة كفاءتها الاقتصادية. بعد كل شيء ، إذا لم يعمل أحدهم بشكل جيد ، فلن تتمكن المنظمة من تحسين أدائها ككل.
أدوات لزيادة الكفاءة
طرق تحسين كفاءة المؤسسة متنوعة للغاية. الطرق الرئيسية لزيادة ربح المنظمة هي كما يلي:
- خفض التكلفة ، والذي يمكن تحقيقه عن طريق خفض شروط الأسعار للمشتريات ، وتحسين الإنتاج ، وخفض مستويات الموظفين أو الأجور ؛
- تحديث العمليات أو الإنتاج بأكمله ، مما يسمح بتحقيق زيادة في إنتاجية العمل ، وتقليل حجم المواد الخام المعالجة ، والنفايات ، وأتمتة معظم العمليات ؛
- التغييرات في النظام التنظيمي التي يمكن أن تؤثر على الهيكل الإداري ومبادئ خدمة العملاء والتواصل وما إلى ذلك ؛
- تقوية الاتصالات التسويقية ، عندما تكون المهمة هي تعظيم نمو مبيعات البضائع ، وتغيير المواقف تجاه المنظمة ، وإيجاد فرص جديدة للإنتاج.
يمكن تفصيل كل مجال من هذه المجالات وله طرق عمله الخاصة. يجب إنشاء نظام الإدارة بالكامل في الشركة بحيث يأخذ الموظفون على أي مستوى زمام المبادرة ، مما يؤدي إلى زيادة الكفاءة الاقتصادية.
في كثير من الأحيان ، تؤثر مجموعة التدابير التي يجب أن تزيد من كفاءة العمل على جميع مجموعات النشاط في وقت واحد. يتيح لك هذا النهج المنهجي استخدام تأثير تآزري.
العوامل المؤثرة في الكفاءة
إذا كانت إدارة المؤسسة مهتمة بتحقيق نتائج محسنة ، فيجب عليها تحليل المعلومات حول حالة البيئة الخارجية والداخلية. بعد ذلك سيكون من الواضح أي من العوامل الحالية يجب أن تستخدم لصالح التطوير الاستراتيجي في المستقبل. وتشمل هذه:
- الحد الأدنى من استخدام الموارد. كلما قل استخدام التكنولوجيا والمعدات والموظفين مع الحفاظ على حجم الإنتاج ، زادت فعالية المنظمة.
- زيادة كفاءة الموظفين من خلال تحسين الهيكل وتحسين المؤهلات والتدريب والبحث عن موظفين أكثر كفاءة وتغيير نظام التحفيز.
- زيادة كفاءة العاملين من خلال تحسين صحتهم وتحسين ظروف العمل. الإجراءات التي تهدف إلى حل هذه المشاكل تؤدي إلى تقليل عدد أيام المرض (مدخرات في أموال صاحب العمل) ، وزيادة الإنتاجية وولاء الموظفين.
- تقوية العوامل الاجتماعية والنفسية. يمكن أن يكون استخدام أدوات اللامركزية في الإدارة حافزًا جيدًا للتنمية.
- تطبيق نتائج التقدم العلمي والتكنولوجي. إن تجاهل التقنيات الحديثة أو الأعذار من تطبيقها لحاجة الاستثمار يؤدي إلى تناقص التنافسية واحتمال التصفية فيما بعد. خوفًا من الوضع الاقتصادي غير المواتي في الفترة الحالية ، غالبًا ما تعيق الشركات طريقها إلى التطور في المستقبل.
- استخدام التنويع والتعاون والاستراتيجيات الأخرى التي تسمح باستخدام الموارد الموجودة في مشاريع مختلفة.
- جذب رأس المال الاستثماري وآليات التمويل من طرف ثالث. حتى الخصخصة يمكن أن تفتح طرقًا لتحسين كفاءة المؤسسة.
كل هذه العوامل لا تؤدي إلى نمو الكفاءة الاقتصادية فحسب ، بل تؤدي أيضًا إلى الكفاءة الإدارية. من أجل تتبع فعالية العمل الجاري ، من الضروري تحديد توقيت المراقبة والمؤشرات التي سيتم التحقق منها.
بشكل منفصل ، سوف نتحدث عن عامل تحسين صحة الموظفين - لسبب أن القليل من أصحاب العمل قد اهتموا بهذا الأمر حتى الآن. وفي الوقت نفسه ، فإن الاهتمام بالفريق يؤثر بشكل مباشر على أرباح الشركة. على سبيل المثال ، وفقًا لدراسة أجريت كجزء من معمل الموارد البشرية. - مختبر ابتكارات الموارد البشرية "، يقضي الموظف المُدخِّن 330 ساعة عمل (!) في السنة في فترات انقطاع التدخين. إذا كان راتبه 50000 روبل شهريًا ، فقد اتضح أن الشركة تخسر في السنة ما يصل إلى 100000 روبل في الأجور ، بالإضافة إلى حوالي 40.000 روبل من الضرائب والمساهمات الاجتماعية ؛ بالإضافة إلى تكلفة الإجازة المرضية ، التي يأخذها المدخنون في كثير من الأحيان وفقًا للإحصاءات. وإذا كان راتب الموظف أعلى ، فإن التكاليف تكون أعلى. وإذا كان هناك العشرات أو المئات من هؤلاء الموظفين في الشركة؟
من أجل القضاء على عنصر التكلفة الإضافية هذا وزيادة كفاءة العمال المدخنين ، يمكن نصح الشركات. (ستجد في الرابط آلة حاسبة يمكنك من خلالها حساب مقدار ما ستوفره شركتك إذا توقف الموظفون عن التدخين.)
من اين نبدأ؟
لفهم العمل الذي يجب القيام به لتحسين كفاءة الإنتاج ، يجب إجراء تحليل شامل. يجب أن يكون لدى رئيس الشركة سبب منطقي لقرارات الإدارة المستقبلية ، لذلك فهو مطلوب:
- جمع إحصاءات عن السنوات السابقة حول إنتاج المنتج ، ومبيعاته ، وعدد الموظفين في الدولة ، وصندوق الأجور ، والربحية ، وما إلى ذلك ؛
- معرفة متوسطات الصناعة أو أداء المنافسين ؛
- لمقارنة الأداء الاقتصادي للمؤسسة والمشاركين الآخرين في السوق ؛
- اعتمادًا على المؤشر الأكثر تأخرًا ، قم بتحليل العوامل التي أدت إلى مثل هذه النتيجة ؛
- تحديد الأشخاص المسؤولين عن تطوير الأنشطة التي ينبغي أن تغير الوضع ، والإطار الزمني لتحقيق مؤشرات جديدة.
من الممكن أن يتعين على الإدارة اتخاذ العديد من القرارات بشأن نفسها. على سبيل المثال ، لتحويل وظائف وأسلوب الإدارة ، وتوزيع المسؤوليات ، ومقدار السلطة المفوضة ، وأساليب العمل مع الموظفين ونقل المعلومات داخل الشركة.
ما الذي يمكن أن يعيق مكاسب الكفاءة؟
حتى لو رأت الإدارة نقطة في التغييرات التي ينبغي أن تؤدي إلى زيادة كفاءة الشركة ، فقد لا تكون النتائج كذلك. الغريب أن المشاكل تكمن في الإدراك النفسي للتغييرات الإدارية ، وكذلك في دعمهم القانوني.
على سبيل المثال ، يؤدي إدخال تقنيات جديدة وتركيب المعدات دائمًا تقريبًا إلى تقليل عدد الموظفين. بطبيعة الحال ، لا يريد موظفو المؤسسة أن يتركوا بدون عمل. مهمتهم هي تأخير مثل هذه التغييرات قدر الإمكان. يمكنهم أيضًا اللجوء إلى الحجج الاقتصادية ، قائلين إن إعادة تركيب المعدات لبعض الوقت سيتطلب وقف العمل.
من وجهة نظر التشريع ، يتم تنظيم عملية إقالة الموظفين بشكل صارم. إذا تم انتهاك الإجراءات ، فإن المشروع محكوم عليه بتكبد تكاليف إضافية ، مما يقلل من الأداء الاقتصادي.
للتغلب على كل هذه المقاومة ، من الضروري التفكير في نظام لإخطار الموظفين بالتغييرات ، وإظهار الجوانب الإيجابية لتنفيذ التغييرات.
قد تكون هناك صعوبات إضافية مرتبطة بما يلي:
- مع نقص التمويل أو عدم القدرة على الوصول إلى مصادر الاستثمار ؛
- مع عدم وجود الكفاءات بين موظفي المؤسسة ، مما لا يسمح بتنفيذ الخطط ؛
- مع عدم وجود نظام تخطيط استراتيجي في المنظمة وتحليلات لسنوات العمل السابقة.
لتحقيق الكفاءة الاقتصادية ، ستكون هناك حاجة إلى عمل منهجي واسع النطاق. لا يمكننا استبعاد الحاجة إلى إشراك متخصصين من جهات خارجية يمكنهم توفير الوقت في تنفيذ التغييرات.
بشكل عام ، من خلال اتباع نهج كفء واستخدام تدابير معقولة ، من الممكن زيادة كفاءة كل مؤسسة ، بغض النظر عن الموقف وفي أي مرحلة من تطورها.
معهد الاقتصاد والتجارة
جامعة ولاية طاجيك التجارية
قسم الاقتصاد وريادة الأعمال
موضوع "اقتصاديات التجارة والمطاعم العامة"
عمل الدورة
حول الموضوع:"تحسين كفاءة المشروع التجاري
المنجزة: طالبة في السنة الرابعة
تعليم دوام كامل
سوبيروف س
الرأس: Khomutova L.F.
مقدمة
1. الغرض من التحليل المالي وأهدافه في ظل الظروف الحديثة
1.2 تحليل مؤشرات دوران التجزئة للمؤسسة
1.3 تحليل التكاليف والأرباح للمشروع التجاري
2. تحليل وتقييم الأنشطة المالية والاقتصادية للمؤسسة التجارية "سيتورا"
2.1 الخصائص العامة للمشروع التجاري "سيتورا" ، خوجند
2.2. تحليل مؤشرات حجم مبيعات التجزئة للمؤسسة التجارية "سيتورا"
2.3 تحليل التكلفة والعائد لمشروع Sitora التجاري
2-3-1 تكاليف التوزيع للمؤسسة التجارية "سيتورا"
2.3.2 ربح وربحية وأداء المؤسسة التجارية "سيتورا"
3 - تحسين كفاءة المؤسسة التجارية "سيتورا"
خاتمة
فهرس
مقدمة
يوفر اقتصاد السوق تكوين وتطوير مؤسسات من مختلف الأشكال التنظيمية والقانونية على أساس أنواع مختلفة من الملكية الخاصة ، وظهور ملاك جدد ، سواء المواطنين الأفراد أو التجمعات العمالية للمؤسسات.
كان هناك نوع من النشاط الاقتصادي مثل ريادة الأعمال - وهذا نشاط اقتصادي ، أي الأنشطة المتعلقة بإنتاج وبيع المنتجات أو أداء العمل أو تقديم الخدمات أو بيع السلع التي يحتاجها المستهلك. لها طابع منتظم وتتميز ، أولاً ، بالحرية في اختيار اتجاهات وأساليب النشاط ، والاستقلالية في اتخاذ القرار (بالطبع ، في إطار القانون والأعراف الموجهة) ، وثانيًا ، بالمسؤولية عن القرارات المتخذة واستخدامها. ثالثًا ، هذا النوع من النشاط لا يستبعد المخاطرة والخسائر والإفلاس. أخيرًا ، من الواضح أن ريادة الأعمال تركز على تحقيق الربح ، والذي ، في ظروف المنافسة المتقدمة ، هو أيضًا إشباع الحاجات الاجتماعية. هذا هو أهم شرط مسبق وسبب للاهتمام بنتائج النشاط المالي والاقتصادي. إن تطبيق هذا المبدأ في الممارسة لا يعتمد فقط على الاستقلال الذي تمنحه المؤسسة والحاجة إلى تمويل نفقاتها دون دعم من الدولة ، بل يعتمد أيضًا على حصة الأرباح التي تظل تحت تصرف المؤسسة بعد دفع الضرائب. بالإضافة إلى ذلك ، من الضروري خلق بيئة اقتصادية يكون فيها إنتاج السلع وتحقيق الربح وخفض التكاليف أمرًا مربحًا.
لذلك ، لاتخاذ قرارات معينة في إدارة المؤسسة ، يصبح من المهم إجراء أنواع مختلفة من التحليل الاقتصادي. يرتبط التحليل بالأنشطة المالية والاقتصادية اليومية للمؤسسة وفرقها ومديريها وأصحابها.
لذلك ، تهدف الإدارة المالية الناجحة إلى:
بقاء المؤسسة في بيئة تنافسية ؛
تجنب الإفلاس والفشل المالي للائتمان ؛
القيادة في محاربة المنافسين.
معدلات النمو المقبولة للإمكانات الاقتصادية للمشروع ؛
النمو في الأحجام والمبيعات ؛
تعظيم الربح؛
تقليل التكلفة
ضمان التشغيل المربح للمشروع.
ورقة المصطلح هذه حول موضوع "تحسين كفاءة المؤسسة التجارية" سيتورا "ذات صلة ، لأن. والغرض منه هو دراسة وتطبيق المعرفة النظرية في الممارسة العملية ، والطرق الحديثة للبحث في الحالة المالية للمؤسسة وتحليل نتائج الأنشطة المالية والاقتصادية. وأيضاً استخدام بيانات التحليل للتوصية باعتماد إجراءات عملية من أجل تحسين كفاءة المنشأة.
الهدف من عمل الدورة هو المشروع التجاري "سيتورا". يقع المشروع في مدينة خوجند ، منطقة صغد. الهدف الرئيسي للمشروع هو بيع المواد الكيميائية المنزلية والعطور ومستحضرات التجميل والملابس المحبوكة من الكتان.
1. الغرض من التحليل المالي وأهدافه في ظل الظروف الحديثة
الهدف الرئيسي لمشروع تجاري في الظروف الحديثة هو تعظيم الأرباح ، وهو أمر مستحيل بدون إدارة فعالة لرأس المال. البحث عن الاحتياطيات لزيادة ربحية المشروع هو المهمة الرئيسية للمدير.
من الواضح أن نتيجة المشروع ككل تعتمد كليًا على فعالية إدارة الموارد المالية والمؤسسة. إذا سارت الأعمال من تلقاء نفسها ، ولم يتغير أسلوب الإدارة في ظروف السوق الجديدة ، يصبح النضال من أجل البقاء مستمراً.
لإدارة الإنتاج ، يجب أن تكون لديك فكرة ليس فقط عن تقدم الخطة ، ونتائج النشاط الاقتصادي ، ولكن أيضًا حول اتجاهات وطبيعة التغييرات المستمرة في اقتصاد المؤسسة. يتم تحقيق فهم وفهم المعلومات بمساعدة التحليل الاقتصادي.
يعد تحليل النشاط المالي والاقتصادي للمؤسسة من أكثر طرق الإدارة فاعلية ، وهو العنصر الرئيسي في تبرير قرارات الإدارة. في ظروف تكوين علاقات السوق ، تهدف إلى ضمان التنمية المستدامة للإنتاج المربح والتنافسي وتشمل مجالات مختلفة - القانونية والاقتصادية والإنتاجية والمالية ، إلخ.
يتضمن محتوى تحليل النشاط المالي والاقتصادي للمؤسسة دراسة شاملة للمستوى التقني للإنتاج ، وجودة المنتجات وقدرتها التنافسية ، وأمن الإنتاج بالموارد المادية والمالية والعمالة. وهو يقوم على نهج منهجي ، ودراسة شاملة لمختلف العوامل ، واختيار عالي الجودة للمعلومات الموثوقة ، وهو وظيفة إدارية مهمة.
تتمثل المهمة الرئيسية للتحليل المالي والاقتصادي في تحديد الفرص المتاحة لتحسين كفاءة أداء الكيان الاقتصادي بمساعدة سياسة مالية عقلانية.
النتيجة الرئيسية لأنشطة المؤسسة هي المنتجات والتكاليف ؛ الفرق بينهما هو الربح ، وهو مصدر لتجديد أموال المؤسسة ، والمرحلة النهائية والأولية لجولة جديدة من عملية الإنتاج.
يتم إجراء تقييم نتائج النشاط المالي والاقتصادي للمؤسسة في إطار التحليل المالي ، والغرض الرئيسي منه هو تزويد إدارة المؤسسة بالمعلومات اللازمة لاتخاذ القرارات بشأن إدارة الموارد المالية.
بمساعدة التحليل المالي ، من الممكن إجراء تقييم موضوعي للعلاقات الداخلية والخارجية للكائن الذي تم تحليله: لتوصيف ملاءة المشروع وكفاءته وربحيته ، وآفاق التنمية ، ثم اتخاذ قرارات مستنيرة بناءً على نتائجه. التحليل المالي هو عملية تقوم على دراسة البيانات الخاصة بالوضع المالي للمنشأة ونتائج أنشطتها في الماضي من أجل تقييم الظروف والنتائج المستقبلية لأنشطتها. وبالتالي ، فإن المهمة الرئيسية للتحليل المالي هي تقليل عدم اليقين الحتمي المرتبط باتخاذ قرارات اقتصادية موجهة نحو المستقبل.
يتيح التحليل المالي تقييم:
حالة ملكية المشروع ؛
درجة مخاطر ريادة الأعمال ، من حيث إمكانية سداد الالتزامات لأطراف ثالثة ؛
كفاية رأس المال للأنشطة الحالية والاستثمارات طويلة الأجل ؛
الحاجة إلى مصادر تمويل إضافية ؛
القدرة على زيادة رأس المال.
عقلانية جذب الأموال المقترضة ؛
صلاحية سياسة توزيع واستخدام الأرباح ؛
ملاءمة اختيار الاستثمارات ، إلخ.
بمعنى واسع ، يمكن استخدام التحليل المالي كأداة لتبرير القرارات قصيرة الأجل وطويلة الأجل ، وجدوى الاستثمارات ؛ كوسيلة لتقييم مهارة ونوعية الإدارة ؛ كوسيلة للتنبؤ بالنتائج المستقبلية.
معدل دوران التجزئة هو مؤشر كمي يميز حجم المبيعات. يعبر عن العلاقات الاقتصادية التي تنشأ في المرحلة الأخيرة من حركة البضائع من مجال التداول إلى مجال الاستهلاك من خلال مبادلتها بالدخل النقدي.
يتم إجراء تحليل دوران التجزئة من أجل دراسة احتمالات زيادتها وتعظيم الأرباح.
المهام الرئيسية لتحليل معدل دوران التجزئة هي كما يلي:
التحقق من تنفيذ خطط (توقعات) دوران ، وتلبية طلب المشترين للسلع الفردية ، وتحديد الاتجاهات في التنمية الاجتماعية والاقتصادية لمشروع تجاري ؛
دراسة والقياس الكمي وتعميم تأثير العوامل على تنفيذ الخطة وديناميات دوران التجزئة ، وتقييم شامل للأنشطة التجارية للمؤسسة ؛
تحديد طرق وفرص نمو حجم التجارة ، وتحسين جودة خدمة العملاء ، وكفاءة استخدام الإمكانات الاقتصادية (جميع أنواع الموارد) ؛
يتم إجراء تحليل دوران التجزئة بالأسعار الفعلية والقابلة للمقارنة في التسلسل التالي:
تتم دراسة حجم دوران تجارة التجزئة بالمقارنة مع الخطة والديناميكيات ؛
هيكل معدل دوران تجارة التجزئة ككل لمشروع تجاري وفي سياق الأقسام الفردية ، من حيث التنوع ، وطرق البيع ؛
يتم إجراء تحليل عامل ؛
يتم تحديد احتياطيات النمو في أحجام الأنشطة من أجل تحسين خدمة العملاء وتعظيم الأرباح.
يتم تحليل مؤشرات حجم التداول بطرق مختلفة. بالنظر إلى أن لدينا شركة تجارية صغيرة ، في هذه الأطروحة سننظر في بعضها. يسمى:
تحليل حجم التداول من حيث الحجم الإجمالي وإيقاع أنشطة التداول ؛
تحليل مخزون السلع ودوران البضائع في المؤسسة ؛
1.3 تحليل التكاليف والأرباح للمشروع التجاري
تكاليف التوزيع هي تكاليف جلب البضائع من الإنتاج إلى المستهلكين ، معبراً عنها من الناحية النقدية. تكاليف التوزيع هي تكاليف العمالة الضرورية اجتماعيا والتي تضمن أن التجارة تؤدي وظائفها ومهامها.
يتم تقسيم تكاليف التوزيع بشكل مشروط إلى صافي وإضافي. صافي التكاليف هو تكاليف تنظيم عملية البيع والشراء ، وصيانة الموظفين الإداريين والإداريين ، وتكاليف المحاسبة وإعداد التقارير. ترجع التكاليف الإضافية إلى استمرار عملية الإنتاج في التجارة (التعبئة والتغليف والتعبئة والتغليف) ، وتحويل نطاق الإنتاج إلى نطاق تجاري.
التكاليف صريحة وضمنية. التكاليف الصريحة (المحاسبية) هي التكاليف المرتبطة باستخدام المواد والموارد المالية والعمالة التي تم جذبها ، والتي تنعكس بالكامل في المحاسبة وهي ، وفقًا للقانون ، تكلفة قدرة المبيعات. يتشاركون:
بالنسبة لتكاليف المواد (تكلفة السلع والمواد الخام والمواد المستخدمة للتغليف والتخزين وضمان التجارة العادية والعملية التكنولوجية ؛ مقدار استهلاك العناصر ذات القيمة المنخفضة والمرتدية ؛ تكلفة العمل والخدمات التي تقدمها المؤسسات الأخرى إلى هذا المشروع ، الوقود من جميع الأنواع ، وما إلى ذلك) ؛
تكاليف العمالة؛
استقطاعات للاحتياجات الاجتماعية وخصومات أخرى ؛
استهلاك الأصول الثابتة؛
تكاليف أخرى
التكاليف الضمنية هي التكاليف المرتبطة باستخدام الموارد المملوكة للمؤسسة نفسها. تشمل التكاليف الضمنية المدفوعات التي يمكن أن تحصل عليها الشركة من خلال استخدام أكثر ربحية لمواردها (تكاليف الفرصة) ، وهو الربح العادي الذي يبقي صاحب المشروع في مجال النشاط الذي اختاره. من وجهة نظر إدارة تكاليف التوزيع ، من المهم معرفة تصنيفها إلى ثابت ومتغير (الشكل 1.1). أولاً ، يساهم هذا التقسيم في حل مشكلة التنظيم الشامل ونمو الأرباح على أساس التكلفة النسبية انخفاض مع زيادة في عائدات المبيعات. ثانيًا ، يسمح لك هذا التصنيف بتحديد استرداد التكلفة ، أي القوة المالية للمؤسسة. ثالثًا ، يتيح تخصيص التكاليف الثابتة إمكانية استخدام طريقة الدخل الهامشي (إجمالي الدخل مطروحًا منه التكاليف المتغيرة) لتحديد حجم هامش التجارة. يهدف تحليل تكاليف التوزيع إلى تحديد الفرص المتاحة لتحسين كفاءة مؤسسة تجارية من خلال الاستخدام الرشيد للعمالة والموارد المادية والمالية في عملية تنفيذ أعمال بيع وشراء السلع وتنظيم الخدمات التجارية للمستهلكين.
تتمثل مهمة التحليل الكامل لتكاليف التوزيع في تحديد:
ديناميات ودرجة تنفيذ خطة التكلفة للمستوى العام وبنود الإنفاق الفردية ؛
حجم ومعدل التغيير في المستوى الفعلي (المتوقع)
تكاليف التوزيع بالمقارنة مع المستوى المخطط لها وفي الديناميكيات ؛
مقدار المدخرات أو تجاوزات التكلفة (وفقًا للمستوى العام للتكاليف والعناصر الفردية) ؛
التغييرات في حجم تأثير العوامل الرئيسية على انحراف التكاليف الفعلية عن التكاليف المخطط لها ؛
مستوى تكاليف بيع أنواع معينة من البضائع ؛
الاختلافات مقارنة بتكاليف المنافسين.
أجرة؛ الفائدة على القروض قصيرة الأجل ؛ مصاريف تخزين البضائع وتشغيلها وفرزها وتعبئتها ؛ فقدان البضائع أثناء المعالجة والتخزين والبيع ؛ نفقات العمليات مع الحاويات ؛ مدفوعات التأمين على الممتلكات (من حيث التأمين على البضائع ومخاطر سداد القروض) ؛ تكاليف العمالة الإضافية الاستحقاقات (الاشتراكات في التأمين الاجتماعي ، في صندوق العمل ، الطوارئ ضريبة (تشيرنوبيل)) على الجزء المتغير من الأجور ؛ الضرائب والخصومات ، وتحسب معدلاتها كنسبة مئوية من حجم الأعمال |
نفقات صيانة وتأجير المباني والهياكل والمباني والمعدات والمخزون والسيارات ؛ استهلاك الأطباق وأغطية المائدة والمخزون منخفض القيمة وتكلفة صيانتها ؛ نفقات الجزء الثابت من الأجور ؛ المستحقات (الخصومات للتأمين الاجتماعي ، وصندوق التوظيف ، والضريبة الاستثنائية (تشيرنوبيل)) للأجور الدائمة ؛ الضرائب والخصومات التي لا تعتمد على حجم المبيعات |
أرز. 1.1. تصنيف تكاليف التوزيع الثابتة والمتغيرة
الانحراف المطلق (المدخرات أو الإنفاق الزائد) هو الفرق بين التكاليف الفعلية والمخطط لها (أو في الديناميات).
يتم حساب التغيير في مستوى تكاليف التوزيع على أنه انحراف عن المستوى الفعلي عن الخطة أو البيانات من الفترة السابقة.
يتم تحديد معدل التغيير في مستوى تكاليف التوزيع من خلال نسبة حجم التغيير في مستواها إلى المستوى الأساسي ، معبرًا عنها كنسبة مئوية.
يتم تحديد المدخرات النسبية (الإنفاق الزائد) بضرب حجم التغيير في مستوى تكاليف التوزيع من خلال معدل دوران التجزئة الفعلي وتقسيم المنتج على 100.
2. تحليل وتقييم الأنشطة المالية والاقتصادية للمؤسسة التجارية "سيتورا"
2.1 الخصائص العامة للمشروع التجاري "سيتورا" ، خوجند
رائدة الأعمال الفردية Zhumabayeva N.A. لديها ثلاثة مرافق للبيع بالتجزئة في مدينة خوجند ، منطقة صغد:
1. متجر "ستار" - ب. جافوروفا 27 ؛
2. متجر "زيبو" - لينين 4/2 ؛
3. متجر "Sitora" - Lermontov 214.
IP Zhumabaeva N.A. تعمل على أساس شهادة ريادة الأعمال الفردية بتاريخ 10 أبريل 2004 ، الصادرة عن إدارة مدينة خوجند.
تدير IP Zhumabaeva تجارة التجزئة في المواد الكيميائية المنزلية والعطور ومستحضرات التجميل وملابس التريكو المصنوعة من الكتان.
لا توجد خدمة التخطيط والتحليل الاقتصادي في المؤسسة.
جميع التقارير لهيئات التفتيش ، بما في ذلك. التفتيش الضريبي ، يتم إجراؤه بواسطة محاسب واحد يساعده رئيس المؤسسة.
يرجع نمو التجارة خلال العام الماضي بشكل رئيسي إلى التوسع في مجموعة الملابس الداخلية والملابس. بالنسبة للمواد الكيميائية والعطور المنزلية ، لم تكن هناك زيادة في المبيعات بسبب المنافسة الشرسة (تم افتتاح العديد من المتاجر الجديدة لهذا الملف الشخصي في المنطقة المجاورة مباشرة) وتشبع السوق بالسلع من هذا النوع.
يبلغ متوسط خبرة العمل في هذه المؤسسة أكثر من 3 سنوات. تتم الزيادة في الأجور عن طريق زيادة معدل الدوران ، وبالتالي عن طريق زيادة إنتاجية العمل. تم تعيين موظفين جدد فيما يتعلق بافتتاح قسم ملابس الأطفال ، الواقع في غرفة معزولة مع مخرج منفصل. مجموعات.
تشمل تكاليف هذا المتجر (شهريًا) ما يلي:
1. أجور العمال ،
2. الضرائب ،
3. فواتير المياه والكهرباء.
4. تكاليف النقل ،
5. إيجار أرض لمحل.
يتم فرض الضرائب على المؤسسة من خلال دفع ضريبة واحدة على الدخل المحسوب ، والذي يتناسب بشكل مباشر مع مساحة أرضية المتجر.
لا توجد خدمة تسويق في المؤسسة ، لكن موردي السلع يقدمون بعض الخدمات من أجل الترويج لمجموعات منتجاتهم.
يخضع نطاق البضائع لبعض التقلبات بسبب الاحتياجات المختلفة للعملاء في فترات مختلفة. هذه تقلبات موسمية بشكل أساسي ، على سبيل المثال ، في الصيف هناك المزيد من مساحيق الغسيل ومياه المرحاض ومزيلات رائحة الجسم. في فصل الشتاء ، يزداد الطلب على منتجات العناية بالبشرة للوجه واليدين ، وكذلك العطور. لكل مجموعة منتجات منتجات "الصيف" و "الشتاء" الخاصة بها. خلال الشهر ، يتم تفسير التقلبات في التشكيلة المباعة من خلال وجود أو عدم وجود المبلغ الضروري من الأموال من المشتري.
تم تصميم متجر Sitora لمجموعة واسعة من المستهلكين ، ولكن معظمهم من النساء ، وكثير منهن لديهن أطفال. يعتمد اختيار الاتجاهات الجديدة في تطوير المؤسسة على هذه الحقيقة.
2.2 تحليل مؤشرات دوران التجزئة للمؤسسة التجارية "سيتورا"
يتم تقييم الإيقاع من خلال فترات زمنية في أنشطة المنظمة (أرباع السنة ، والشهور ، والعقود ، والأسابيع ، والأيام) ، والتوحيد - في سياق المؤسسات أو الوحدات التجارية الفردية. طريقة الحساب هي نفسها. يتيح لك التحليل تحديد مدى تطور مبيعات التجزئة بشكل إيقاعي وإرضاء طلب المشترين على البضائع بشكل متساوٍ. إذا كانت هناك معلومات تشغيلية حول التغيرات في أسعار التجزئة ، فيمكن إنتاجها في شكل قابل للمقارنة.
سنقوم بتحليل معدل دوران شركة Sitora من حيث الحجم الإجمالي وإيقاع أنشطة التداول حسب الأشهر للفترة 2008-2009. بالنسبة للدراسة ، سنقوم ببناء جدول بناءً على بيانات مجلة أمين الصندوق [انظر. ملحق رقم 1] في بداية كل شهر لعام 2008-2009. (علامة التبويب 2.1).
الجدول 2.1. حجم مبيعات المؤسسة التجارية "سيتورا" للفترة 2008-2009.
بناءً على البيانات الواردة في الجدول ، نحسب إجمالي حجم التداول للشهر. للقيام بذلك ، اطرح مجموع الشهر السابق من كل عام من مجموع الشهر التالي.
2008 .
يناير: 548819.60 - 343461.50 = 205358.10
فبراير: 822152 - 548819 = 273332.40
مارس: 1214163.91 - 822152 = 392011.91
أبريل: 1544614-1214163.91 = 330450.09
مايو: 1922924.20 - 1544614 = 378310.10
يونيو: 2293356.70 - 1922924.20 = 370432.50
يوليو 2651416 - 2293356.70 = 358059.30
أغسطس: 3051780.70 - 2651416 = 400364.70
سبتمبر: 3372252 - 3051780.70 = 320471.30
أكتوبر: 3802292.70 - 3372252 = 430040.70
تشرين الثاني (نوفمبر): 4197712.30 - 3802292.70 = 395419.60
ديسمبر: 4883824.70 - 4197712.30 = 686112.40
2009 .
يناير: 5407422.20 - 4883824.70 = 523597.50
فبراير: 5976592.60 - 5407422.20 = 569170.40
مارس: 6547718.70 - 5976592.60 = 571126.10
أبريل: 7023724.10 - 6247718.70 = 476005.40
مايو: 7563436.40 - 7023724.10 = 539712.10
يونيو: 8107473.50 - 7563436.40 = 544037.10
يوليو: 8616671.40 - 8107473.50 = 509197.90
أغسطس: 9127896.50 - 8616671.40 = 511225.10
سبتمبر: 9638291.30 - 9127896.50 = 510394.80
أكتوبر: 10187636.70 - 9638291.30 = 549345.40
تشرين الثاني (نوفمبر): 10704879.50 - 10187636.70 = 517242.80
ديسمبر 11398129.30-10704879.50 = 693249.80
من البيانات التي تم الحصول عليها ، سنقوم ببناء رسم بياني للتغيرات في معدل الدوران حسب الأشهر لتحليل إيقاع أنشطة تداول الشركة.
من الرسم البياني للتغيرات في معدل دوران شركة Sitora ، يمكن ملاحظة أن النمو في حجم الأعمال يتقلب على مدار العام بشهور. كقاعدة عامة ، يكون الحد الأقصى للدوران في ديسمبر ، وكذلك في فبراير ومارس. هذا يرجع إلى حقيقة أن العديد من المشترين يشترون تقليديًا العطور ومستحضرات التجميل كهدية للعام الجديد ، 23 فبراير و 8 مارس. وكان الانخفاض في المبيعات أكثر ما يمكن ملاحظته في أبريل وسبتمبر. يأتي انخفاض الربيع نتيجة لإنشاء قائمة جرد معينة للمشترين ، نتيجة للهدايا التي تلقوها ، ويعزى انخفاض المبيعات في الخريف إلى عاملين رئيسيين: "سيتورا" (الشكل 2.1).
أرز. 2.1. جدول التغييرات في حجم مبيعات مؤسسة "سيتورا" حسب الأشهر
يعود الانخفاض في القوة الشرائية إلى نهاية موسم الأعياد الهائل ؛
بسبب زيادة طلب المستهلكين على السلع الموسمية المتعلقة بضرورة إعداد الأطفال لبداية العام الدراسي ، وكذلك شراء الملابس والأحذية لفترة الخريف والشتاء.
وفقًا لمؤشرات إجمالي حجم التداول للشهر ، يمكنك حساب متوسط معدل الدوران الشهري السنوي (K sg.ob.) لكل عام. للقيام بذلك ، تحتاج إلى إضافة إجمالي حجم التداول لكل شهر من السنة التي تم تحليلها وتقسيم المبلغ على عدد الأشهر في هذا العام.
205358,10 + 273332,40 + 392011,91 + 330450,09 + 378310,10 + 370432,10 + 358059,30 +
إلى sg. حول. = 12
400364,70 + 320471,30 + 430040,70 + 395419,60 + 686112,40
12= 378363,6
523597,50 + 569170,40 + 571126,10 + 476005,40 + 539712,30 + 544037,10 + 509197,90 +
إلى sg. حول. = 12
511225,10 + 510394,80 + 549345,40 + 517242,80 + 693249,80
12 = 542858,72
بناءً على البيانات التي تم الحصول عليها ، قمنا بحساب متوسط النمو الشهري في حجم التجارة (Kr.ob.) في عام 2008 مقارنة بعام 2009 ، بالنظر إلى أن معدل التضخم في عام 2008 كان 15٪. لهذا نستخدم الصيغة
متوسط حجم التداول الشهري السنوي لعام 2008
ك ص. الحجم = متوسط حجم التداول الشهري السنوي لعام 2008 1.15 (2.1)
ك ص. المجلد \ u003d 378363.6 ∙ 1.15 = 1.25
وفقًا للنتائج التي تم الحصول عليها ، يمكن ملاحظة أنه بالمقارنة مع عام 2008 ، في عام 2009 كانت هناك زيادة كبيرة في حجم التجارة (25٪). تم تحقيق ذلك من خلال توسيع نطاق السلع.
2.3 تحليل التكلفة والعائد لمشروع Sitora التجاري
سنقوم بتحليل تكاليف وأرباح المؤسسة التجارية "سيتورا" باستخدام مثال شهر واحد (نوفمبر) من كل عام (2008-2009).
2-3-1 تكاليف التوزيع للمؤسسة التجارية "سيتورا"
لحساب مجموع تكاليف مؤسستنا في الفترات التي تم تحليلها ، سنقوم بتجميع الجداول التي سنعرض فيها جميع تكاليف مشروع Sitora لشهر نوفمبر 2008-2009.
سنحسب مبدئيًا الضريبة الفردية على الدخل المحسوب (UTII) وأجور العمال الرئيسيين واستهلاك السيارة والمبنى.
نظرًا لأنه يتم دفع UTII كل ثلاثة أشهر ومبلغ واحد لجميع المؤسسات التجارية لرجل أعمال فردي ، فإننا نحسب UTII لمتجر Sitora لشهر نوفمبر 2008-2009. وفقًا للصيغ المأخوذة من الإقرار الضريبي UTII لأنواع معينة من الأنشطة [انظر. الملحق رقم 3].
العائد الأساسي 1800 متر مربع ، مساحة قاعة التداول 56.6 متر مربع. م ، عوامل التصحيح وفقًا للإعلان تساوي:
2008 .2009
K1 = 1 K1 = 1.132
K2 = 0.546 K2 = 0.546
K3 = 1.104 K3 = 1
مع الأخذ في الاعتبار المؤشرات ، نحسب UTII لشهر نوفمبر 2008.
UTII = 1800 56.6 1 0.546 1.104 = 61411.63
احسب UTII لشهر نوفمبر 2009
UTII = 1800 56.6 1.132 0.546 1 = 62969.18
الآن دعونا نحسب أجور العمال الرئيسيين. يمثل حوالي 0.5٪ من حجم مبيعات التجزئة في نوفمبر 2008-2009. حجم مبيعات التجزئة لشهر نوفمبر 2008 هو 395419.60 ، ولشهر نوفمبر 2009 - 517242.80.
الراتب لشهر تشرين الثاني (نوفمبر) 2008 = 395419.60 ين ياباني 0.005 = 1977.098
راتب شهر تشرين الثاني (نوفمبر) 2009 = 517242.80 0.005 = 2586.214
دعنا نحسب استهلاك السيارة (VAZ 2111). متوسط عمر خدمة السيارة في تجارة التجزئة وفقًا لتوصيات مصنع السيارات هو 3-5 سنوات. خلال هذا الوقت ، تبلى السيارة بنسبة 70٪. دعنا نحسب معدل الإهلاك للمركبة للسنة. للقيام بذلك ، نقسم تكلفة السيارة في كل عام على مدة الخدمة.
2008 .
120000: 5 = 24000
2009 .
100000: 5 = 20000
الآن دعنا نحسب معدل الإهلاك لسيارة في الشهر من كل عام. للقيام بذلك ، نقسم معدل الإهلاك للسنة على عدد أشهر السنة.
2008 .
24000: 12 = 2000
2009 .
20000: 12 = 1666,7
الآن دعنا نحسب إهلاك مبنى متجر سيتورا. بموجب اتفاقية إيجار قطعة أرض لمتجر سيتورا ، تم إبرامها لمدة 20 عامًا. بناءً على ذلك ، نحسب استقطاعات الإهلاك لمبنى المتجر في الفترات التي تم تحليلها (على غرار حساب استقطاعات الإهلاك للمركبة). معدل الإهلاك للسنة هو:
2008 .
2000000: 20 = 100000
2009 .
2400000: 20 = 120000
معدل الإهلاك لمبنى في الشهر من كل عام هو:
2008 .
100000: 12 = 8333,4
2009 .
120000: 12 = 10000
دعونا نقوم بتجميع جداول تكاليف المؤسسة (علامة التبويب 2.3 ، 2.4) ، باستخدام دفتر ملاحظات لحساب الإيرادات والمصروفات [انظر. الملحق رقم 4] والمؤشرات المحسوبة (انظر الصفحة التالية).
جميع تكاليف المشروع التجاري "سيتورا" ثابتة بشروط ، باستثناء أجور العمال الرئيسيين. إنه متغير شرطي.
من البيانات الواردة في الجدولين 2.3 و 2.4 يمكن ملاحظة أن مقدار التكاليف قد زاد في عام 2009. هذا يرجع إلى زيادة كبيرة في أجور العمال الرئيسيين. كما تم شراء قطعة أرض لمتجر سيتورا.
تتميز تكاليف التوزيع بالمبلغ والمستوى. يتم تحديد مستواها في تجارة التجزئة كنسبة مئوية من حجم مبيعات التجزئة. يعد مستوى تكاليف التوزيع مؤشرًا نوعيًا مهمًا للنشاط التجاري للمؤسسة.
الجدول 2.3مصاريف نوفمبر 2008
| رقم ع / ص | اسم بند الانفاق | ||||
| في المائة من المبلغ الإجمالي | في somonli من المبلغ الإجمالي | ||||
| 1 | لحماية مباني 11.08 GU RT "OVO في وزارة الشؤون الداخلية في خوجاند | 282 14.11.08 | 4234 | 50% | 2117 |
| 2 | لأولئك. وسائل الحماية لـ 11.08 فرع المؤسسة الفيدرالية الموحدة "الحماية" التابعة لوزارة الشؤون الداخلية في طاجيكستان TO | 281 14.11.08 | 971 | 50% | 485,50 |
| 3 | لنقل المياه والصرف الصحي لـ 11.08 ميغا بكسل "إمدادات المياه والصرف الصحي" | 946 28.11.08 | 90 | 100% | 90 |
| 4 | للكهرباء 11.08 JSC "خوجند Gorelektroset " |
300 29.11.08 | 8274 | 35% | 2758 |
| 5 | لجمع القمامة لـ 11.08 MUP و TH "الإسكان والخدمات المجتمعية" | 320 23.12.08 | 973 | 40% | 389,20 |
| 6 | للعمل على الصيانة الشاملة لسجلات النقد لـ 11.08 FSUE "TPVTI" | 299 29.11.08 | 590 | 25% | 147,50 |
| 7 | لاستئجار الأرض (St. Magistralnaya) مقابل 11.08 FU MO "ز. خوجند | 289 18.11.08 | 4800 | 100% | 4800 |
| 8 | - | 61411,63 | 35% | 20470,54 | |
| 9 | - | 395419,6 | 0.5% | 1977,09 | |
| 10 | - | 2000 | 100% | 2000 | |
| 11 | - | 8333,4 | 100% | 8333,4 | |
| المجموع | 487096,63 | 61357,12 | |||
الجدول 2.4مصاريف نوفمبر 2009
| رقم ع / ص | اسم بند الانفاق | رقم وتاريخ وثيقة الدفع | مقدار المصاريف بموجب المستند ، Somon. | الحصة من المصروفات المنسوبة إلى هذا التقسيم للمؤسسة | |
| في المائة من المبلغ الإجمالي | في somonli من المبلغ الإجمالي | ||||
| 1 | دفع مقابل تأمين المبنى لـ 11.09 GU RT "OVO في إدارة الشؤون الداخلية في Khujand | 343 13.11.09 | 4964 | 50% | 2482 |
| 2 | لخدمات الاتصالات عن 11.09 Khujand ES TF "Tcell، Babilon" | 350 20.11.09 | 600 | 50% | 300 |
| 3 | الدفع مقابل الكهرباء 11.09 JSC "خوجند Gorelektroset " |
372 01.12.09 | 7450 | 35% | 2483,30 |
| 4 | لنقل المياه والصرف الصحي لـ 11.09 ميغا بكسل "إمدادات المياه والصرف الصحي" | 383 12.12.09 | 141 | 50% | 70,50 |
| 5 | لجمع القمامة لـ 11.09 MUE "الإسكان والخدمات المجتمعية" | 302 13.10.09 | 1192 | 50% | 596 |
| 6 | لصيانة سجلات النقد 11.09 FSUE "TPVTI" | 354 22.11.09 | 1333 | 20% | 266,60 |
| 7 | الدفع المسبق للغاز الطبيعي لـ 11.06 LLC "Gorgaz" | 309 19.10.09 | 770 | 100% | 770 |
| 8 | ضريبة واحدة على الدخل المحسوب (UTII) | - | 62969,18 | 35% | 20989,73 |
| 9 | رواتب العمال الرئيسيين | - | 517242,8 | 0,5 | 2586,21 |
| 10 | بدل الإهلاك للمركبة | - | 1666,7 | 100% | 1666,7 |
| 11 | استقطاعات الإهلاك لمبنى متجر سيتورا | - | 10000 | 100% | 10000 |
| المجموع | 608434,68 | 65486,97 | |||
وفقًا لمؤشر مستوى التكاليف ، فإنهم يحكمون ، من ناحية ، على مقدار التكاليف لكل ألف سومون من حجم التجارة ، ومن ناحية أخرى ، حصة تكاليف التجارة في سعر التجزئة ، ومن ناحية أخرى ، كفاءة استخدام المواد والعمالة والموارد المالية.
يتوافق مستوى التكلفة الأمثل مع أفضل طريقة لاستخدام الموارد المحدودة لتحقيق هدف تحقيق التنافسية.
دعونا نحسب مستوى التكاليف (U من) لشهر نوفمبر 2008-2009. يمثل نسبة مجموع التكاليف من المبلغ الإجمالي لشهر السنة التي تم تحليلها إلى معدل دوران شهر هذا العام. تبدو الصيغة كما يلي:
∑ تكاليف شهرية
Uiz \ u003d معدل الدوران في الشهر (2.9)
باستخدام هذه الصيغة ، نحصل على:
2008 .
واجهة المستخدم = 395419.60 = 0.16
2009 .
واجهة المستخدم = 517242.80 = 0.13
بمقارنة النتائج التي تم الحصول عليها ، نرى أن مستوى التكاليف في عام 2009 قد انخفض مقارنة بعام 2008 (من 0.16 إلى 0.13). هذا يخبرنا أن كفاءة المؤسسة قد زادت.
2.3.2 ربح وربحية وأداء المؤسسة التجارية "سيتورا"
كما ذكرنا سابقًا في الفقرة 2.3. ، لا يمكننا حساب الربح إلا بمساعدة المؤشرات غير المباشرة ، بناءً على حقيقة أن ربح المؤسسة بالكامل في 2008-2009. ذهب لزيادة رأس المال العامل. نظرًا لأن تواريخ عمليات التدقيق في المتجر لا تتزامن في الفترة التي تم تحليلها ، فسنأخذ متوسط المؤشر الشهري للربع الرابع لحساب الربح.
بادئ ذي بدء ، دعنا نحسب مقدار الزيادة في رأس المال العامل (∑ OS ") للربع الرابع من 2008-2009 ، باستخدام البيانات الواردة في الجدول 2.2.
2008 .
∑ o.s. \ u003d (841706 - 619903): 3 \ u003d 73934.4
2009 .
∑ o.s. "= (1799127 - 1351078): 3 = 149349.7
دعنا نضبط المؤشرات التي تم الحصول عليها لمعدل التضخم ، ونأخذ أيضًا في الاعتبار مستوى الهامش التجاري.
2008 .
∑ o.s. "= 73934.4: 1.3 = 56872.7
2009 .
∑ o.s. "= 149349.7: (1.5 ∙ 1.12) = 88898.7
وبلغت نسبة الزيادة في رأس المال العامل في عام 2009 مقارنة بعام 2008 ، 56.3٪. يخبرنا هذا المؤشر أن الربح في مؤسستنا قد زاد.
2008 .
تزوج إلى \ u003d (4883824.7 - 3372253): 3 \ u003d 503857.6
2009 .
تزوج إلى \ u003d (11398129.3 - 9638291.3): 3 \ u003d 586612.7
يمكننا الآن حساب مؤشر الربحية للربع الرابع من 2008-2009 باستخدام الصيغة 1.6.
2008 .
R = 503857 ، 6 = 0.11
2009 .
ص = 586612 ، 7 = 0.15
بمقارنة المؤشرات التي تم الحصول عليها ، نرى أن ربحية مشروع Sitora قد زادت (من 0.11 إلى 0.15).
بعد النظر في مؤشرات الربحية والربحية ، يجب علينا حساب مدى كفاءة عمل مؤسستنا. للقيام بذلك ، يجب علينا تحليل فواتير شراء البضائع لشهر نوفمبر 2008-2009. بالنسبة لاثنين من الموردين ، فكر في عدة مؤشرات مهمة وحسابها وقم بتقييم هيكل معدل دوران المؤسسة التجارية "سيتورا".
يستخدم متجر Sitora خدمات العديد من الموردين. لكن الموردين الرئيسيين هم:
1. ذ م م "بدري منير" ، خوجند.
2. أوو كومرون للشحن ، جافوروف.
النظر في فواتير هؤلاء الموردين لشراء البضائع لشهر نوفمبر 2008-2009. [سم. الملحق رقم 5] ووضع الجداول بناءً على بيانات هذه الفواتير (علامة التبويب 2.5 ، 2.6) (انظر الصفحة التالية).
الجدول 2.5شراء البضائع لشهر نوفمبر 2008
| رقم ع / ص | اسم المنتج | الكمية ، أجهزة الكمبيوتر. | متوسط السعر ، سومون / قطعة | المبلغ ، سومون. |
| 1 | تايد 450 | 143 | 22,9 | 3274,7 |
| 2 | تايد 900 | 50 | 44,7 | 2235 |
| 3 | تايد 2400 | 7 | 120,81 | 845,7 |
| 4 | الأسطورة 400 | 145 | 15,87 | 2301,2 |
| 5 | أسطورة 400 أوتوماتيكي | 19 | 17,43 | 1655,8 |
| 6 | أسطورة 900 | 95 | 35,10 | 667 |
| 7 | تكس 400 جم. | 96 | 11,66 | 1119,4 |
| 8 | تكس 1300 | 20 | 33,65 | 673 |
| 9 | لينور 500 مل. | 55 | 19,41 | 1067,5 |
| 10 | لينور 1 لتر. | 49 | 32,97 | 1615,5 |
| 11 | فيري 500 مل. | 68 | 30,82 | 2095,8 |
| 12 | مستر بروبير 400 | 11 | 18,36 | 202 |
| 13 | بامبرز ميدي | 13 | 367,76 | 4781 |
| 14 | بامبرز جونيور | 10 | 491,72 | 4917,2 |
| 15 | بامبرز سليب أند بلاي | 23 | 271,47 | 6243,8 |
| 16 | شمتو 200 مل. | 38 | 33 | 1254 |
| 17 | شمتو 380 مل. | 37 | 44 | 1628 |
| 18 | كليرول 200 مل. | 16 | 54 | 864 |
| 19 | بل.العسل 50 مل. | 125 | 16 | 2000 |
| 20 | ديس. السر 45 | 21 | 50 | 1050 |
| 21 | بامبرز ماكسي | 15 | 492 | 7380 |
| 22 | ارييل 450 | 27 | 31 | 837 |
| 23 | ارييل 2400 | 4 | 35 | 140 |
| 24 | تايد 150 جرام | 56 | 11 | 616 |
| 25 | AC 200 مل. | 20 | 15 | 300 |
| 26 | كما 1 لتر. | 20 | 27 | 540 |
| 27 | كوميت فلاش 600 مل. | 5 | 31 | 155 |
| 28 | بانتين 200 مل. | 9 | 66 | 594 |
| 29 | حماية 100 جرام | 27 | 13 | 351 |
| 30 | ارييل 150 | 12 | 12,3 | 147,6 |
| 31 | كوميت فلاش 450 جرام. | 51 | 19 | 969 |
| 32 | Naturella 10 قطع. | 60 | 20 | 1200 |
| 33 | Naturella 20 قطعة | 24 | 36 | 864 |
| 34 | أولويز الترا | 72 | 32 | 2304 |
| 35 | رأس 200 مل. | 36 | 68 | 2448 |
| 36 | بل.الميد 100 جرام | 81 | 36 | 2916 |
| 37 | صابون 90 جم. | 82 | 3,8 | 311,6 |
| 38 | صابون منزلي 250 جرام | 96 | 4 | 384 |
| 39 | otb. بوس 250 | 85 | 11,8 | 1003 |
| 40 | otb. البياض 1 لتر. | 212 | 6 | 1272 |
| 41 | بيولان 400 جم | 48 | 11,4 | 547,2 |
| 42 | بيولان نشط 400 جم. | 96 | 9,5 | 912 |
| 43 | بيولان 900 | 20 | 20,3 | 406 |
| 44 | سكامون 250 جرام | 10 | 33 | 330 |
| 45 | متنوع 900 جرام. | 40 | 21 | 840 |
| 46 | ابن عرس 180 مل. | 36 | 16,4 | 590,4 |
| 47 | ألوان متنوعة 400 جرام. | 21 | 15 | 315 |
| 48 | متنوعة مكافئ / ج | 7 | 9,36 | 65,5 |
| 49 | زيفا 550 | 160 | 13,10 | 2096 |
| 50 | ناتالي ماكسي | 130 | 9,36 | 1216,8 |
| 51 | ناتالي 10 لكل منهما | 80 | 8,37 | 669,6 |
| 52 | ناتالي إس 10 | 120 | 11,30 | 1356 |
| 53 | ناتالي القنفذ ديو | 96 | 10,35 | 1084,8 |
| 54 | T / ب كييف | 576 | 4,01 | 2309,8 |
| 55 | T / ب Nezhenka | 280 | 3,51 | 982,8 |
| 56 | T / ب فورونيج | 700 | 2,25 | 1573 |
| 57 | T / ب Chistyulya | 420 | 2,48 | 1041,6 |
| 58 | عائلة T / b | 168 | 4,10 | 688,8 |
| 59 | علامة T / b الناعمة | 216 | 4,37 | 944 |
| 60 | غابة الملح | 12 | 18,77 | 225,2 |
| 61 | سالف. آه. اكوايل 20 | 104 | 10,31 | 1072,2 |
| 62 | 5+ وزن 750 مل. | 18 | 23,40 | 421,2 |
| 63 | 5+ وزن 500 مل. | 43 | 15,48 | 665,6 |
| 64 | التأثير د / في مل. | 20 | 17,28 | 345,6 |
| 65 | بينوكسول 350 جم. | 80 | 6,44 | 515,2 |
| 66 | مسدس 500 جرام | 10 | 6,30 | 63 |
| 67 | كيستين 400 جم | 30 | 7,70 | 231 |
| 68 | سيلينا 600 مل. | 36 | 12,69 | 456,8 |
| 69 | الخلد 1.2 | 10 | 17,87 | 179 |
| 70 | كالسيوم الصودا. 700 | 60 | 7,16 | 429 |
| 71 | بيموس سوبر 500 | 100 | 9,90 | 990 |
| 72 | مونيكا 500 مل. | 12 | 17,33 | 208 |
| 73 | سانوكس 750 مل. | 60 | 17,19 | 1029 |
| 74 | سانوكس جل 750 مل. | 60 | 18,72 | 1123,2 |
| 75 | سانفور جل 750 مل. | 45 | 21,11 | 950 |
| 76 | صحية البطيطة | 36 | 10,31 | 371,1 |
| 77 | بي ام حصريا | 24 | 35,19 | 844,6 |
| 78 | otb. زنبق | 100 | 4,68 | 468 |
| 79 | تزوج بول إي 1 ل. | 16 | 31,64 | 506,24 |
| 80 | زيفا 450 | 72 | 11,34 | 816,48 |
| 81 | داكسي 800 | 10 | 12,87 | 128,7 |
| 82 | زنبق الوادي 500 جرام | 12 | 14,40 | 172,8 |
| 83 | ألوان متنوعة 2400 | 4 | 80,87 | 323,5 |
| 84 | إي 400 | 44 | 18 | 792 |
| 85 | ناتالي القنفذ. البرمجيات | 148 | 10,35 | 1531,8 |
| 86 | ناتالي كومفورت | 126 | 18,99 | 2392,8 |
| 87 | سندريلا 500 مل. | 16 | 10,22 | 163,5 |
| 88 | سانفور بلس 500 مل. | 36 | 14,40 | 518,4 |
| 89 | سانيتا جل 500 مل. | 20 | 18,09 | 361,8 |
| 90 | سانيت انترزا 500 مل. | 20 | 14,85 | 297 |
| 91 | تأثير د / سانت. | 10 | 15,44 | 154,4 |
| 92 | سانتكس كلور 750 مل. | 12 | 19,31 | 231,7 |
| 93 | 5+ جل 500 مل. | 7 | 15,48 | 108,4 |
| 94 | جل د / روح روزكوف | 26 | 15,35 | 400 |
| 95 | جل د / روح الغابة الخيالية | 8 | 12,60 | 100,8 |
| 96 | صابون بشرتك | 36 | 4,28 | 154,08 |
| 97 | جل زهري للوجه | 4 | 19,40 | 77,6 |
| 98 | رغوة شجاعة 1 لتر. | 24 | 23,72 | 569,28 |
| 99 | كالغون 500 جرام | 20 | 64,80 | 1296 |
| 100 | بنجون 500 جم. | 24 | 32,18 | 772,3 |
| 101 | معكرونة فتات 500 جرام | 24 | 18,54 | 445 |
| 102 | معجون زنبق الوادي 500 جرام | 24 | 14,40 | 345,6 |
| 103 | 5+ ث / جينز. | 2 | 49,50 | 99 |
| 104 | 5+ مع طفل | 2 | 50,36 | 101 |
| 105 | 5+ ث / دقيق. | 3 | 28,58 | 85,7 |
| 106 | ستورك الكشمير | 10 | 22,14 | 221,4 |
| 107 | ابن عرس للأسود 1 لتر. | 3 | 76,82 | 230,4 |
| 108 | تي / ب ليلك | 164 | 2,61 | 428 |
| 109 | الأزرق لا تنساني | 60 | 4,50 | 270 |
| 110 | شركة دوهلوكس | 30 | 20,70 | 621 |
| 111 | سيلينا د / مطبخ | 4 | 24,26 | 97 |
| 112 | الخلد 0.78 | 20 | 13,19 | 263,8 |
| 113 | الخلد 0.4 | 72 | 7,97 | 573,8 |
| 114 | سيلينا للأطباق | 12 | 13,01 | 156,12 |
| 115 | السيلينيوم للصلب | 12 | 11,03 | 132,4 |
| 116 | بوليش سندريلا. | 36 | 8,91 | 321 |
| 117 | ملح 340 مل. | 198 | 6,89 | 1364,2 |
| 118 | ملح 680 مل. | 100 | 10,71 | 1071 |
| 119 | سانفور جل 500 مل. | 28 | 18,36 | 514 |
| 120 | رغوة حمام خاص | 18 | 17,82 | 321 |
| 121 | كريم وجه خاص | 48 | 11 | 528 |
| 122 | شامبو روس. أعشاب | 12 | 10,58 | 127 |
| 123 | هلام الأزهار / intim | 6 | 20,88 | 125,3 |
| 124 | شامبو بوروس | 20 | 10,76 | 215,2 |
| 125 | تايد 450 اوتوماتيك | 45 | 27,72 | 1247 |
| 126 | تكس 2400 اوتوماتيك | 4 | 76,36 | 305,4 |
| 127 | أولديس discr. 20 * 18 | 35 | 22,54 | 789 |
| 128 | Tampax كومباك 8 | 6 | 38,96 | 233,8 |
| 129 | رأس 400 مل. | 9 | 107,80 | 970,2 |
| 130 | بانتين 400 مل. | 10 | 104,81 | 1048,1 |
| 131 | صابون النقش | 28 | 11,62 | 325,4 |
| 132 | ديس. توابل قديمة | 15 | 49,15 | 737,2 |
| 133 | Dez.- لفة. توابل قديمة | 8 | 40,84 | 326,7 |
| 134 | Dez.- لفة. سر | 9 | 37 | 333 |
| 135 | أسطورة 2400 آلي | 1 | 95,62 | 95,62 |
| 136 | تكس 1500 اوتوماتيك | 2 | 49,23 | 98,5 |
| 137 | مستر بروبر 500 مل. | 6 | 29,19 | 175,1 |
| 138 | ريب برسول. 200 | 80 | 5,94 | 475,2 |
| 139 | لون بيولان 450 جم. | 24 | 14,31 | 343,4 |
| 140 | E 2in1 3 كجم. | 3 | 118,31 | 355 |
| 141 | T / b اليورو 2 قطعة. | 28 | 9,14 | 256 |
| 142 | T / b اليورو 4 قطع. | 14 | 15,48 | 216,7 |
| 143 | شامبو روجكوف | 16 | 15,30 | 244,8 |
| 144 | تكس 400 اوتوماتيك | 18 | 14,10 | 253,8 |
| 145 | لينور 2 لتر. | 12 | 59,33 | 712 |
| 146 | اريال 450 اوتوماتيك | 5 | 34,57 | 172,8 |
| 147 | ديس الهواء. سر | 11 | 44,31 | 487,4 |
| المجموع | 124590,14 | |||
الجدول 2.6شراء البضائع لشهر نوفمبر 2009
| رقم ع / ص | اسم المنتج | الكمية ، أجهزة الكمبيوتر. | متوسط السعر ، سومون / قطعة | المبلغ ، سومون. |
| 1 | otb. البياض 1 لتر. | 240 | 6,21 | 1490,4 |
| 2 | سائل إيونا. 500 مل | 24 | 32,54 | 780,96 |
| 3 | صابون 200 جم. | 50 | 7,43 | 371,5 |
| 4 | صابون معطر | 90 | 7,92 | 712,8 |
| 5 | صابون معطر الحمار 90 | 120 | 3,74 | 448,8 |
| 6 | صابون 190 جم. | 108 | 7,07 | 763,56 |
| 7 | زعانف الصابون. 90 | 96 | 3,78 | 362,88 |
| 8 | otb. بيرسول 2 ص 200 جم. | 80 | 6,98 | 558,4 |
| 9 | otb. بيرسول ليم 200 جم | 80 | 7,07 | 565,6 |
| 10 | otb. بيرسول الاقتصاد 200 جرام | 160 | 6,21 | 993,6 |
| 11 | إمب. مال. الجنية 5 افي. | 12 | 179,64 | 2155,68 |
| 12 | بول سنودروب | 10 | 7,38 | 73,8 |
| 13 | معجون زنبق الوادي 400 جرام | 24 | 13,14 | 315,36 |
| 14 | معجون زنبق الوادي 500 جرام | 36 | 15,53 | 559,08 |
| 15 | لمعان د / أسود 1 لتر | 18 | 32,31 | 581,58 |
| 16 | سكامون 250 جرام | 40 | 31,19 | 1247,6 |
| 17 | كالغون 500 جرام | 40 | 64,80 | 2592 |
| 18 | ستورك كشمير 750 جرام. | 35 | 24,48 | 856,8 |
| 19 | لون E / محرر. 1.5 كجم | 7 | 66,29 | 464,03 |
| 20 | لون E / محرر. 2 في 1 2.4 كجم. | 7 | 100,44 | 703,08 |
| 21 | زيفا 550 | 80 | 14 | 1120 |
| 22 | العصي أنا أكثر 300 شارع | 12 | 21,60 | 259,2 |
| 23 | العصي أنا أكثر 100 شارع | 24 | 9,72 | 233,28 |
| 24 | بلول مسواك. | 2 | 63 | 126 |
| 25 | تي / ب كييف بدون البطانات | 384 | 4,61 | 1770,24 |
| 26 | T / b عائلة البطانات المستعملة | 240 | 4,32 | 1036,8 |
| 27 | T / b فورونيج ب / البطانات | 250 | 2,30 | 590 |
| 28 | ملح Bezhin مرج 500 جم | 15 | 5,99 | 89,85 |
| 29 | حظ 500 | 40 | 8,10 | 324 |
| 30 | بينوكسول 350 جم. | 64 | 6,80 | 435,2 |
| 31 | سائل سانيت. 330 | 72 | 8,06 | 580,32 |
| 32 | سائل ملح. 340 | 72 | 7,70 | 554,4 |
| 33 | سائل ملح. 680 | 80 | 11,97 | 957,6 |
| 34 | سانوكس 750 مل. | 15 | 18,09 | 271,35 |
| 35 | سانفور جل 750 مل. | 30 | 22,64 | 679,2 |
| 36 | سائل بيموسوبر. 500 مل | 10 | 12,06 | 120,6 |
| 37 | سائل مضاد للترسبات. | 36 | 7,34 | 264,24 |
| 38 | فاتورة غير مدفوعة. وحدة. طازج 1 | 14 | 12,51 | 175,14 |
| 39 | ارييل 450 | 17 | 31,74 | 539,58 |
| 40 | اريال 3 كجم آلة | 7 | 197,83 | 1384,81 |
| 41 | تايد 150 جرام | 24 | 10,53 | 252,72 |
| 42 | تايد 400 | 71 | 20,65 | 1466,15 |
| 43 | تايد 900 | 3 | 45,34 | 136,02 |
| 44 | تايد 450 اوتوماتيك | 61 | 28,12 | 1715,32 |
| 45 | تايد 3 كيلو. آلة | 26 | 153,14 | 3981,64 |
| 46 | الأسطورة 400 | 95 | 15,63 | 1484,85 |
| 47 | أسطورة 400 أوتوماتيكي | 116 | 18,30 | 2122,8 |
| 48 | أسطورة 400 المصادقة. مع كوند. | 16 | 21,05 | 336,8 |
| 49 | أسطورة 2 كجم. آلة | 18 | 82,53 | 1485,54 |
| 50 | أسطورة 2 كجم. إد. مع الشرط. | 4 | 94,90 | 379,6 |
| 51 | أسطورة 4 كجم. آلة | 6 | 152,78 | 916,68 |
| 52 | تكس 400 اوتوماتيك | 16 | 14,37 | 229,92 |
| 53 | 200 بيو + حامض من عند. | 17 | 14,75 | 250,75 |
| 54 | أس 1 لتر. سائل otb. | 16 | 24 | 384 |
| 55 | مستر بروبر 500 مل. | 14 | 29,61 | 414,54 |
| 56 | لينور 500 مل. | 11 | 20,08 | 220,88 |
| 57 | لينور كون. 500 مل | 10 | 34,55 | 345,5 |
| 58 | لينور 2 لتر. | 7 | 61,36 | 429,52 |
| 59 | سائل كوميت 450 مل. | 8 | 46,61 | 372,88 |
| 60 | فيري 500 مل. | 42 | 31,57 | 1325,94 |
| 61 | بامبرز سليب آند بلاي 44 * 2 ، 52 * 2 | 27 | 481,10 | 12989,7 |
| 62 | بامبرز كيدز. سالف. 72 | 2 | 101,7 | 202,34 |
| 63 | قنفذ Naturalella. 60 حبة | 3 | 55,97 | 167,91 |
| 64 | أولفيز الترا نورم | 3 | 57,82 | 173,46 |
| 65 | أولويز ألترا فريش 9 | 10 | 29,76 | 297,6 |
| 66 | أولديس منفصلة 20 * 18 | 9 | 22,19 | 199,71 |
| 67 | لونديل 250 مل. | 17 | 36,71 | 624,07 |
| 68 | شمتو 380 مل. | 29 | 45,14 | 1309,06 |
| 69 | بانتين 150 مل. كريم | 2 | 67,59 | 189,60 |
| 70 | بانتين 200 مل. | 17 | 67,59 | 114903 |
| 71 | كاميو فوم د / بانيو 500 | 2 | 94,80 | 189,60 |
| 72 | بل.العسل 50 مل. | 17 | 23,08 | 392,36 |
| 73 | بل.العسل 50 مل. | 21 | 11,97 | 251,37 |
| 74 | بلو هوني 100 مل. | 41 | 37,53 | 1538,73 |
| 75 | Bl.-a-Med Pro-min. 100 | 6 | 26,26 | 157,56 |
| 76 | ديس. سر الطبيعة. 45 جرام | 8 | 49,89 | 399,12 |
| 77 | منظف OLAY DC يقولون | 1 | 101,75 | 101,75 |
| 78 | تقشير OLAY DC | 1 | 116,28 | 116,28 |
| 79 | ليلة OLAY كريم | 2 | 178,05 | 356,1 |
| 80 | اولاى للجلود حول الفصل. | 1 | 170,77 | 170,77 |
| 81 | مجموعة OLAY | 2 | 207,11 | 414,22 |
| 82 | ارييل 150 | 20 | 12,10 | 242 |
| 83 | اريال 450 اوتوماتيك | 11 | 36,02 | 396,22 |
| 84 | اريال 1.5 كجم. آلة | 13 | 102,02 | 1326,26 |
| 85 | تايد 1.5 كجم. آلة | 6 | 79,66 | 477,96 |
| 86 | أسطورة 900 | 15 | 34,55 | 518,25 |
| 87 | تكس 370 | 28 | 9,74 | 272,72 |
| 88 | AC 500 مل. | 6 | 35,26 | 211,56 |
| 89 | مستر بروبير 400 | 9 | 18,97 | 113,82 |
| 90 | 750- محمد علي | 4 | 41,32 | 165,28 |
| 91 | كوميت فلاش جل 500 | 9 | 31,15 | 280,35 |
| 92 | فلاش المذنب بور. 400 | 19 | 18,65 | 354,35 |
| 93 | بامبرز ماكسي | 14 | 484,13 | 6777,82 |
| 94 | بامبرز الوليد | 10 | 161,57 | 1615,7 |
| 95 | بامبرز جونيور + | 6 | 484,12 | 2904,72 |
| 96 | Naturalella Ult. ماكسي | 24 | 22,09 | 530,16 |
| 97 | اولفيز كلاسيك 10 * 16 | 34 | 23,08 | 784,72 |
| 98 | اولفيز الترا 40 قطعة. | 5 | 93,77 | 468,85 |
| 99 | على كل حال أولت. ضوء الليل | 23 | 31,25 | 718,75 |
| 100 | رأس 200 مل. | 7 | 69,53 | 486,71 |
| 101 | رأس 400 مل. | 2 | 113,45 | 226,9 |
| 102 | رأس 5 مل. | 60 | 3,46 | 207,6 |
| 103 | بانتين 5 مل. | 60 | 3,29 | 197,4 |
| 104 | طقم بانتين 2 * 200 | 4 | 91,90 | 367,6 |
| 105 | كليرول 200 مل. | 18 | 56,60 | 1018,8 |
| 106 | صابون كاميو 100 جرام | 22 | 12 | 264 |
| 107 | ديس. توابل قديمة | 14 | 50,46 | 706,44 |
| 108 | هواء. فئة الاسلوب. 245 | 40 | 24,30 | 972 |
| 109 | هواء. لاك نوفمبر. يلمع | 12 | 27 | 324 |
| 110 | ديس. رياضة Owk | 6 | 18 | 108 |
| 111 | حقيبة مستحضرات التجميل غال 5 قطع. | 6 | 33,30 | 199,8 |
| 112 | صابون منزلي 70٪ | 48 | 4,60 | 220,8 |
| 113 | صابون منزلي 65٪ | 48 | 4,01 | 192,48 |
| 114 | كريم ع / ب أنبوب 82 جم. | 64 | 16,74 | 1071,36 |
| 115 | رغوة شجاعة 1 لتر. | 12 | 97,76 | 1173,12 |
| 116 | بول إي 0.5 لتر. | 12 | 17,42 | 209,04 |
| 117 | بول إي 1 ل. | 16 | 31,05 | 496,8 |
| 118 | بول سندريلا 750 مل. | 24 | 12,42 | 298,08 |
| 119 | بينقولا 450 جم | 12 | 31,28 | 375,36 |
| 120 | بنجون 500 جم. | 36 | 35,10 | 1263,6 |
| 121 | اونا سوبر 300 | 32 | 27,59 | 882,88 |
| 122 | جليتر لون 1 لتر. | 3 | 33,12 | 99,36 |
| 123 | ناتالي القنفذ. | 96 | 10,90 | 1046,4 |
| 124 | T / b Chistyulya بدون البطانات | 240 | 2,79 | 669,6 |
| 125 | T / b بل اللوتس / الأكمام | 288 | 3,24 | 933,12 |
| 126 | سالف. آه. أكوايل / ديت. | 12 | 26,24 | 314,88 |
| 127 | ناتالي مع أجنحة. جاف | 48 | 13,37 | 641,76 |
| 128 | ناتالي تأثير جاف | 63 | 16,79 | 1057,77 |
| 129 | ناتالي عالمة تشريح. 20 حبة | 60 | 15,71 | 942,6 |
| 130 | راحة ناتالي الجافة | 63 | 19,08 | 1202,04 |
| 131 | ناتالي ديو | 30 | 8,60 | 258 |
| 132 | ناتالي أنتوم 10 قطع. | 30 | 8,28 | 248,4 |
| 133 | ناتالي القنفذ بيكيني | 64 | 13,28 | 849,92 |
| 134 | ناتالي ماكسي | 30 | 9,32 | 279,6 |
| 135 | 5+ جل د / مرحاض. 750 مل | 30 | 27 | 810 |
| 136 | سانوكس جل 750 مل. | 15 | 20,21 | 303,15 |
| 137 | تسومونوما 1 لتر. | 6 | 26,42 | 158,52 |
| 138 | سندريلا د / سجاد. 300 مل | 10 | 8,73 | 87,3 |
| 139 | سندريلا د / سجاد. 250 مل | 10 | 11,07 | 110,7 |
| 140 | سجادة 250 مل. | 15 | 33,08 | 496,2 |
| 141 | سانيتا انتيرزا 500 مل | 10 | 16,74 | 167,4 |
| 142 | سانيتا جل 500 مل. | 20 | 20,97 | 419,4 |
| 143 | 5+ سرير للمطبخ 500 مل. | 20 | 24,53 | 490,6 |
| 144 | عجلة احتياطية للوحدة. | 72 | 4,37 | 314,64 |
| 145 | علامة تبويب / وحدة. طازج 2 | 28 | 23,22 | 650,16 |
| 146 | كالسيوم الصودا. 700 | 60 | 7,43 | 445,8 |
| 147 | سانيت 1 لتر. | 30 | 18,72 | 561,6 |
| 148 | الخلد 0.4 | 54 | 8,60 | 464,4 |
| 149 | بيموسوبر بور. 400 | 20 | 11,57 | 231,4 |
| 150 | ايديال 540 مل. | 20 | 9,18 | 183,6 |
| 151 | سندريلا د / التسوية. 500 مل | 36 | 9,86 | 354,96 |
| 152 | شامبو 1 أبريل. | 24 | 14,67 | 352,08 |
| 153 | شامبو. فواكه زهرة 1 لتر. | 30 | 15,17 | 455,1 |
| 154 | سن. ن. الأسنان 125 مل. | 20 | 16,38 | 327,6 |
| 155 | فاكس الصابون 1sh * 75 | 40 | 4,73 | 189,2 |
| 156 | صابون 7 سكاي 70 جم. | 40 | 3,96 | 158,4 |
| 157 | كريم د / ب أنبوب 75 جم. | 20 | 12,69 | 253,8 |
| 158 | بيور لين. جل للشعر | 24 | 22,19 | 532,56 |
| 159 | اليهودي. د / sn.varnish ابن عرس | 35 | 7,79 | 272,65 |
| 160 | زيفا 450 | 20 | 11,97 | 239,4 |
| 161 | ناتالي الترا كر. | 42 | 17,24 | 724,08 |
| 162 | سانفور بلس 750 مل. | 25 | 18,99 | 474,75 |
| 163 | تألق د / التسوية. | 15 | 11,12 | 166,8 |
| 164 | مولوخ. د / شخص خاص | 6 | 20,03 | 120,18 |
| 165 | تكس 2.4 كجم. آلة | 3 | 77,80 | 233,4 |
| 166 | ناتوريلا طيب. 20 حبة | 24 | 36,68 | 880,32 |
| 167 | قنفذ Naturalella. 40 حبة | 5 | 40,32 | 201,6 |
| 168 | تامباكس 16 | 10 | 59,28 | 592,8 |
| 169 | أولديز 60 * 15 | 2 | 55,48 | 110,96 |
| 170 | أيام OLAY. كريم | 2 | 127,17 | 254,34 |
| 171 | جل الاستحمام كامي 250 | 10 | 57,17 | 571,7 |
| 172 | صابون وقائي | 26 | 12,53 | 325,78 |
| 173 | Dez.- لفة. سر 50 | 12 | 37,61 | 451,32 |
| المجموع | 120424,73 | |||
من الجداول التي تم الحصول عليها ، نرى أنه في نوفمبر 2008 ، تم طلب 147 سلعة بإجمالي 124590.14 سومونًا ، وفي نوفمبر 2009 - 173 سلعة لإجمالي 120424.73 سومونًا. يشير هذا إلى أن المتجر في نوفمبر 2009 طلب المزيد من العناصر ، ولكن بتكلفة منخفضة. أيضًا ، بالنسبة لبعض عناصر السلع ، قام الموردون بتخفيض سعر الشراء.
بعد ذلك ، سنقوم بتجميع جداول مبيعات نفس المنتج لشهر نوفمبر 2008-2009. (علامة التبويب 2.7 ، 2.8). كانت الزيادة التجارية على سعر الشراء في عام 2008 بنسبة 35٪ لبضائع بدري منير و 25٪ لبضائع كومرون للشحن. في عام 2009 ، تم تخفيض العلامة التجارية إلى 30٪ لبضائع بدري منير ، و 20٪ لبضائع كومرون للشحن.
الجدول 2.7نوفمبر 2008 مبيعات البند
| رقم ع / ص | اسم المنتج | الكمية ، أجهزة الكمبيوتر. | متوسط السعر ، سومون / قطعة | المبلغ ، سومون. |
| 1 | تايد 450 | 143 | 28,7 | 4104 |
| 2 | تايد 900 | 50 | 55,8 | 2790 |
| 3 | تايد 2400 | 7 | 151 | 1057 |
| 4 | الأسطورة 400 | 145 | 19,8 | 2871 |
| 5 | أسطورة 400 أوتوماتيكي | 19 | 43,8 | 832,2 |
| 6 | أسطورة 900 | 95 | 21,7 | 2061,5 |
| 7 | تكس 400 جم. | 96 | 14,6 | 1401,6 |
| 8 | تكس 1300 | 20 | 42,1 | 842 |
| 9 | لينور 500 مل. | 55 | 24,2 | 1331 |
| 10 | لينور 1 لتر. | 49 | 42,2 | 2067,8 |
| 11 | فيري 500 مل. | 68 | 38,8 | 2638,4 |
| 12 | مستر بروبير 400 | 11 | 22,9 | 251,9 |
| 13 | بامبرز ميدي | 13 | 459,7 | 5976,1 |
| 14 | بامبرز جونيور | 10 | 614,6 | 6146 |
| 15 | بامبرز سليب أند بلاي | 23 | 339,4 | 7806,2 |
| 16 | شمتو 200 مل. | 38 | 41,3 | 1569,4 |
| 17 | شمتو 380 مل. | 37 | 55 | 2035 |
| 18 | كليرول 200 مل. | 16 | 67,5 | 1080 |
| 19 | بل.العسل 50 مل. | 125 | 20 | 2500 |
| 20 | ديس. السر 45 | 21 | 62,5 | 1312,5 |
| 21 | بامبرز ماكسي | 15 | 615 | 9225 |
| 22 | ارييل 450 | 27 | 38,8 | 1047,6 |
| 23 | ارييل 2400 | 4 | 43,8 | 175,2 |
| 24 | تايد 150 جرام | 56 | 13,8 | 772,8 |
| 25 | AC 200 مل. | 20 | 18,8 | 376 |
| 26 | كما 1 لتر. | 20 | 33,8 | 676 |
| 27 | كوميت فلاش 600 مل. | 5 | 38,8 | 194 |
| 28 | بانتين 200 مل. | 9 | 82,5 | 742,5 |
| 29 | حماية 100 جرام | 27 | 16,3 | 440,1 |
| 30 | ارييل 150 | 12 | 15,4 | 184,8 |
| 31 | كوميت فلاش 450 جرام. | 51 | 23,8 | 1213,8 |
| 32 | Naturella 10 قطع. | 60 | 25 | 1500 |
| 33 | Naturella 20 قطعة | 24 | 45 | 1080 |
| 34 | أولويز الترا | 72 | 90 | 6480 |
| 35 | رأس 200 مل. | 36 | 85 | 3060 |
| 36 | بل.الميد 100 جرام | 81 | 45 | 3645 |
| 37 | صابون 90 جم. | 82 | 5,13 | 420,7 |
| 38 | صابون منزلي 250 جرام | 96 | 5,4 | 518,4 |
| 39 | otb. بوس 250 | 85 | 16 | 1360 |
| 40 | otb. البياض 1 لتر. | 212 | 8,1 | 1717,2 |
| 41 | بيولان 400 جم | 48 | 15,4 | 739,4 |
| 42 | بيولان نشط 400 جم. | 96 | 12,8 | 1228,8 |
| 43 | بيولان 900 | 20 | 27,5 | 550 |
| 44 | سكامون 250 جرام | 10 | 44,6 | 446 |
| 45 | متنوع 900 جرام. | 40 | 28,3 | 1132 |
| 46 | ابن عرس 180 مل. | 36 | 22,1 | 795,6 |
| 47 | ألوان متنوعة 400 جرام. | 21 | 20,2 | 424,2 |
| 48 | متنوعة مكافئ / ج | 7 | 12,7 | 88,9 |
| 49 | زيفا 550 | 160 | 17,7 | 2832 |
| 50 | ناتالي ماكسي | 130 | 12,7 | 1651 |
| 51 | ناتالي 10 لكل منهما | 80 | 11,3 | 904 |
| 52 | ناتالي إس 10 | 120 | 15,3 | 1836 |
| 53 | ناتالي القنفذ ديو | 96 | 14 | 1344 |
| 54 | T / ب كييف | 576 | 5,4 | 3110,4 |
| 55 | T / ب Nezhenka | 280 | 4,7 | 1316 |
| 56 | T / ب فورونيج | 700 | 3,03 | 2121 |
| 57 | T / ب Chistyulya | 420 | 3,4 | 1428 |
| 58 | عائلة T / b | 168 | 5,5 | 924 |
| 59 | علامة T / b الناعمة | 216 | 5,9 | 1274,4 |
| 60 | غابة الملح | 12 | 25,3 | 303,6 |
| 61 | سالف. آه. اكوايل 20 | 104 | 14 | 1456 |
| 62 | 5+ وزن 750 مل. | 18 | 31,6 | 568,8 |
| 63 | 5+ وزن 500 مل. | 43 | 20,8 | 894,4 |
| 64 | التأثير د / في مل. | 20 | 23,3 | 446 |
| 65 | بينوكسول 350 جم. | 80 | 8,7 | 696 |
| 66 | مسدس 500 جرام | 10 | 8,5 | 85 |
| 67 | كيستين 400 جم | 30 | 10,3 | 309 |
| 68 | سيلينا 600 مل. | 36 | 17,1 | 615,6 |
| 69 | الخلد 1.2 | 10 | 24,1 | 241 |
| 70 | كالسيوم الصودا. 700 | 60 | 9,7 | 582 |
| 71 | بيموس سوبر 500 | 100 | 14,3 | 1430 |
| 72 | مونيكا 500 مل. | 12 | 23,4 | 280,8 |
| 73 | سانوكس 750 مل. | 60 | 23,2 | 1392 |
| 74 | سانوكس جل 750 مل. | 60 | 25,2 | 1512 |
| 75 | سانفور جل 750 مل. | 45 | 28,5 | 1282,5 |
| 76 | صحية البطيطة | 36 | 14 | 604 |
| 77 | بي ام حصريا | 24 | 47,51 | 1140,24 |
| 78 | otb. زنبق | 100 | 6,3 | 630 |
| 79 | تزوج بول إي 1 ل. | 16 | 42,7 | 683,2 |
| 80 | زيفا 450 | 72 | 15,3 | 1101,6 |
| 81 | داكسي 800 | 10 | 17,4 | 174 |
| 82 | زنبق الوادي 500 جرام | 12 | 19,4 | 232,8 |
| 83 | ألوان متنوعة 2400 | 4 | 109,1 | 436,4 |
| 84 | إي 400 | 44 | 24,3 | 1069,2 |
| 85 | ناتالي القنفذ. البرمجيات | 148 | 14 | 2072 |
| 86 | ناتالي كومفورت | 126 | 25,6 | 3225,6 |
| 87 | سندريلا 500 مل. | 16 | 13,8 | 220,8 |
| 88 | سانفور بلس 500 مل. | 36 | 19,4 | 698,4 |
| 89 | سانيتا جل 500 مل. | 20 | 24,4 | 488 |
| 90 | سانيت انترزا 500 مل. | 20 | 20 | 400 |
| 91 | تأثير د / سانت. | 10 | 20,8 | 208 |
| 92 | سانتكس كلور 750 مل. | 12 | 26 | 312 |
| 93 | 5+ جل 500 مل. | 7 | 20,9 | 146,3 |
| 94 | جل د / روح روزكوف | 26 | 20,7 | 538,2 |
| 95 | جل د / روح الغابة الخيالية | 8 | 17 | 136 |
| 96 | صابون بشرتك | 36 | 5,7 | 205,2 |
| 97 | جل زهري للوجه | 4 | 26,2 | 104,8 |
| 98 | رغوة شجاعة 1 لتر. | 24 | 32 | 768 |
| 99 | كالغون 500 جرام | 20 | 87,5 | 1750 |
| 100 | بنجون 500 جم. | 24 | 43,4 | 1041,6 |
| 101 | معكرونة فتات 500 جرام | 24 | 25 | 600 |
| 102 | معجون زنبق الوادي 500 جرام | 24 | 19,4 | 465,6 |
| 103 | 5+ ث / جينز. | 2 | 66,8 | 133,6 |
| 104 | 5+ مع طفل | 2 | 68 | 136 |
| 105 | 5+ ث / دقيق. | 3 | 38,5 | 115,5 |
| 106 | ستورك الكشمير | 10 | 30 | 300 |
| 107 | ابن عرس للأسود 1 لتر. | 3 | 103,7 | 311,1 |
| 108 | تي / ب ليلك | 164 | 3,5 | 574 |
| 109 | الأزرق لا تنساني | 60 | 6 | 360 |
| 110 | شركة دوهلوكس | 30 | 28 | 840 |
| 111 | سيلينا د / مطبخ | 4 | 32,7 | 130,8 |
| 112 | الخلد 0.78 | 20 | 17,8 | 356 |
| 113 | الخلد 0.4 | 72 | 10,7 | 770,4 |
| 114 | سيلينا للأطباق | 12 | 17,6 | 211,2 |
| 115 | السيلينيوم للصلب | 12 | 14,9 | 178,8 |
| 116 | بوليش سندريلا. | 36 | 12 | 432 |
| 117 | ملح 340 مل. | 198 | 9,3 | 1841,4 |
| 118 | ملح 680 مل. | 100 | 14,5 | 1450 |
| 119 | سانفور جل 500 مل. | 28 | 24,7 | 691,6 |
| 120 | رغوة حمام خاص | 18 | 24 | 432 |
| 121 | كريم وجه خاص | 48 | 14,8 | 710,4 |
| 122 | شامبو روس. أعشاب | 12 | 116,3 | 1395,6 |
| 123 | هلام الأزهار / intim | 6 | 28,1 | 168,6 |
| 124 | شامبو بوروس | 20 | 14,5 | 290 |
| 125 | تايد 450 اوتوماتيك | 45 | 34,6 | 1557 |
| 126 | تكس 2400 اوتوماتيك | 4 | 95,4 | 381,6 |
| 127 | أولديس discr. 20 * 18 | 35 | 28,1 | 983,5 |
| 128 | Tampax كومباك 8 | 6 | 48,7 | 292,2 |
| 129 | رأس 400 مل. | 9 | 145,5 | 1309,5 |
| 130 | بانتين 400 مل. | 10 | 131 | 1310 |
| 131 | صابون النقش | 28 | 14,5 | 406 |
| 132 | ديس. توابل قديمة | 15 | 61,4 | 921 |
| 133 | Dez.- لفة. توابل قديمة | 8 | 51 | 408 |
| 134 | Dez.- لفة. سر | 9 | 46,2 | 415,8 |
| 135 | أسطورة 2400 آلي | 1 | 119,5 | 119,5 |
| 136 | تكس 1500 اوتوماتيك | 2 | 61,5 | 123 |
| 137 | مستر بروبر 500 مل. | 6 | 36,5 | 219 |
| 138 | ريب برسول. 200 | 80 | 8 | 640 |
| 139 | لون بيولان 450 جم. | 24 | 19,3 | 463,2 |
| 140 | E 2in1 3 كجم. | 3 | 159,7 | 479,1 |
| 141 | T / b اليورو 2 قطعة. | 28 | 12,3 | 344,4 |
| 142 | T / b اليورو 4 قطع. | 14 | 20,8 | 291,2 |
| 143 | شامبو روجكوف | 16 | 20,6 | 329,6 |
| 144 | تكس 400 اوتوماتيك | 18 | 17,6 | 316,8 |
| 145 | لينور 2 لتر. | 12 | 74,2 | 890,4 |
| 146 | اريال 450 اوتوماتيك | 5 | 43,2 | 216 |
| 147 | ديس الهواء. سر | 11 | 55,4 | 609,4 |
| المجموع | 164796 | |||
الجدول 2.8بيع البضائع لشهر نوفمبر 2009
| رقم ع / ص | اسم المنتج | الكمية ، أجهزة الكمبيوتر. | متوسط السعر ، سومون / قطعة | المبلغ ، سومون. |
| 1 | otb. البياض 1 لتر. | 240 | 8,07 | 1936,8 |
| 2 | سائل إيونا. 500 مل | 24 | 42,3 | 1015,2 |
| 3 | صابون 200 جم. | 50 | 9,66 | 483 |
| 4 | صابون معطر | 90 | 10,3 | 927 |
| 5 | صابون معطر الحمار 90 | 120 | 4,86 | 583,20 |
| 6 | صابون 190 جم. | 108 | 9,19 | 992,52 |
| 7 | زعانف الصابون. 90 | 96 | 4,91 | 471,36 |
| 8 | otb. بيرسول 2 ص 200 جم. | 80 | 9,07 | 725,6 |
| 9 | otb. بيرسول ليم 200 جم | 80 | 9,19 | 735,2 |
| 10 | otb. بيرسول الاقتصاد 200 جرام | 160 | 8,07 | 1291,2 |
| 11 | إمب. مال. الجنية 5 افي. | 12 | 233,53 | 2802,36 |
| 12 | بول سنودروب | 10 | 9,59 | 95,9 |
| 13 | معجون زنبق الوادي 400 جرام | 24 | 17,08 | 409,92 |
| 14 | معجون زنبق الوادي 500 جرام | 36 | 20,19 | 726,84 |
| 15 | لمعان د / أسود 1 لتر | 18 | 42 | 756 |
| 16 | سكامون 250 جرام | 40 | 40,55 | 1622 |
| 17 | كالغون 500 جرام | 40 | 84,24 | 3369,6 |
| 18 | ستورك كشمير 750 جرام. | 35 | 31,82 | 1113,7 |
| 19 | لون E / محرر. 1.5 كجم | 7 | 86,18 | 603,26 |
| 20 | لون E / محرر. 2 في 1 2.4 كجم. | 7 | 130,57 | 913,99 |
| 21 | زيفا 550 | 80 | 18,2 | 1456 |
| 22 | العصي أنا أكثر 300 شارع | 12 | 28,08 | 336,96 |
| 23 | العصي أنا أكثر 100 شارع |
إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه
سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.
وثائق مماثلة
مفهوم وجوهر ومهام النشاط التجاري. الخصائص التنظيمية والاقتصادية للمؤسسة تنظيم العمل مع موردي المواد الخام ومشتري المنتجات النهائية. طرق تحسين كفاءة الأنشطة التجارية للمنشأة.
ورقة مصطلح ، تمت الإضافة 09/10/2008
الأسس النظرية والمنهجية لتقييم فعالية الأنشطة التجارية للمشروع التجاري. الخصائص العامة لأنشطة IP Adamenkov M.I. في السوق الإقليمية. مقترحات لتحسين كفاءة القرارات الإدارية للمنشأة.
الاختبار ، تمت إضافة 10/09/2014
خصوصيات المؤسسات الحرجية المعقدة ، مؤشرات وطرق تحسين كفاءة إنتاجها وأنشطتها الاقتصادية. خصائص OOO "Diamant" ، تقييم الفعالية من حيث التكلفة. تدابير لزيادة الأرباح في المؤسسة.
تمت إضافة أطروحة 07/06/2010
أطروحة تمت إضافة 02/25/2013
مفهوم تأثير وخصائص مؤشرات الأداء للأنشطة التجارية للمشروع التجاري. تقييم شامل لنتائج الأنشطة التجارية لشركة تجارة التجزئة ذ م م "يونيفرسال". إدارة دخل الشركة ومصروفاتها.
أطروحة تمت إضافة 06/29/2013
جوهر ومبادئ ووظائف النشاط التجاري. مؤشرات فاعلية النشاط التجاري للمنشأة. تحليل وتخطيط دوران التجزئة ، وديناميات تكوين تكاليف التوزيع ، ودعم العمالة للمؤسسة.
أطروحة ، تمت إضافة 09/29/2012
الأسس النظرية لدراسة الكفاءة الاقتصادية والاجتماعية للمشروع. تحليل الكفاءة الاقتصادية والاجتماعية لشركة المساهمة "Orentex". الطرق الرئيسية لتحسين كفاءة المشروع على سبيل المثال JSC "Oren
أطروحة تمت إضافتها 11.02.2003
مفهوم النشاط التجاري وجوهره وخصائصه ومحتواه ووظائفه ومهامه الرئيسية. أشكال النشاط التجاري وخصائصها. تحليل وتقييم الأنشطة التجارية للمنشأة وتحديد المشكلات وطرق حلها.
أطروحة تمت إضافتها في 02/10/2009
دون الدولة
جامعة فنية
عمل الدورة
من خلال الخدمات اللوجستية التجارية الانضباط
"طرق تحسين كفاءة الأنشطة التسويقية في مؤسسة OJSC" Magnit ".
مكتمل:
طالب غرام. IEC - 41
التحقق:
روستوف اون دون
مقدمة ……………………………………………………………………………………… ........... 3
1. الجوانب النظرية لزيادة كفاءة الأنشطة التسويقية في المنظمات التجارية.
1.1 جوهر وأهداف وطرق تنظيم أنشطة المبيعات في المنظمات التجارية. ................................................. ................................................. ... .. ...... 5
1.2 النمذجة اللوجستية كطريقة لتحسين كفاءة الأنشطة التسويقية ..…. ……………………………………………………………… ... 8
1.3 تنظيم وطرق تحسين كفاءة الأنشطة التسويقية في المنشأة .............................. .......................... ...... .............. أربعة عشر
2. طرق لتحسين كفاءة الأنشطة التسويقية على سبيل المثال من OAO "Magnit".
2.1. تحليل سوق المواد الغذائية الروسية ………………………………………………………………………………………………………………………….
2.2. خصائص المشروع والمؤشرات الرئيسية للنشاط التجاري لشركة OJSC "Magnit" ................................. ............................. ..................... .......................... ...... 25
2.3 المنظمات وطرق تحسين كفاءة أنشطة المبيعات في مؤسسة OJSC “Magnit” …………………………………………………………… ... 27
الخلاصة ……………………………………………………………………………………………… .34
مراجع………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………… .. 37
مقدمة
يمكن أن تساهم اللوجستيات في تحقيق المزايا التنافسية في الإنتاج - من خلال الاستخدام الرشيد للقدرات الحالية ، وتقليل رأس المال العامل ، والتعاون ، والتكامل ، وتحسين الجدولة ، وما إلى ذلك ، وفي الخدمة - من خلال تحسين خدمة المبيعات ، والاستراتيجية التقدمية قنوات التوزيع ، والمزيد من الرضا الكامل لاحتياجات المستهلك ، وما إلى ذلك. التوزيع الجيد وتسويق المنتجات للشركة المصنعة لا يقل أهمية عن عملية الإنتاج نفسها. في روسيا ، يمر نظام المبيعات بمرحلة انتقالية من التطور ، مما يعقد بشكل كبير المبيعات في سوق بلدنا.
ترجع أهمية الموضوع المختار إلى حقيقة أن زيادة كفاءة الأنشطة التسويقية هي شرط أساسي للعمل الناجح وتطوير المنظمة. إن زيادة كفاءة أنظمة بيع المنتجات النهائية هي اليوم إحدى المهام الرئيسية التي تواجه إدارة المؤسسات الصناعية والتجارية. الزيادة المستمرة في التكاليف المرتبطة ببيع المنتجات النهائية ، وتعزيز متطلبات المستهلك لجودة الخدمة - كل هذا وأكثر من ذلك بكثير تحول في فلسفة الإدارة نحو الاعتراف بالدور الاستراتيجي لقطاع مبيعات المنتجات.
الغرض من هذا البرنامج التدريبي هو دراسة الأنشطة التسويقية ككائن لوجستي ، بالإضافة إلى وضع توصيات لتحسين كفاءة الأنشطة التسويقية في مؤسسة "Magnit" OJSC.
لتحقيق هذا الهدف لا بد من حل المهام التالية:
النظر في جوهر وأهداف وطرق تنظيم أنشطة التسويق في المنظمات التجارية ؛
الكشف عن جوهر النمذجة اللوجستية كطريقة لتحسين كفاءة أنشطة التسويق ؛
النظر في كيفية حدوث المنظمة وطرق تحسين كفاءة الأنشطة التسويقية في المؤسسة ؛
لدراسة المعلومات حول السوق الذي تعمل فيه الشركة ؛
تحليل واقتراح طرق لتحسين كفاءة الأنشطة التسويقية على سبيل المثال لشركة تجارة التجزئة OJSC "Magnit".
تعامل المؤلفون التاليون مع هذه المشكلة: Anikina B.I. ، Lenshin IA ، Nerush Yu.M. ، Rodnikov A.N. ، Stepanov V.I. وإلخ.
يتكون عمل هذا المقرر الدراسي من مقدمة وفصلين وخاتمة وقائمة مراجع. يناقش الفصل الأول الجوانب النظرية لتنظيم الأنشطة التسويقية في المنظمات التجارية ، وجوهر نمذجة الخدمات اللوجستية وطرق تحسين كفاءة الأنشطة التسويقية في المؤسسة. يناقش الفصل الثاني شركة OJSC "Magnit" ، المؤشرات الرئيسية لأنشطتها التجارية ، بالإضافة إلى التحليل والطرق المقترحة لتحسين كفاءة الأنشطة التسويقية لشركة "Magnit" OJSC.
يعد نظام توزيع البضائع رابطًا رئيسيًا ونوعًا من أنواع معقدة التشطيب في جميع أنشطة الشركة في إنشاء وإنتاج وتسليم البضائع إلى المستهلك. في الواقع ، هنا إما أن يدرك المستهلك أو لا يدرك جميع جهود الشركة على أنها مفيدة وضرورية لنفسه ، وبالتالي يشتري أو لا يشتري منتجاتها وخدماتها.
1. الجوانب النظرية لزيادة كفاءة أنشطة المبيعات في المنظمات التجارية
1.1 جوهر وأهداف ووظائف أنشطة التسويق في المنظمات التجارية
كنظام معين لوجهات النظر ، تطورت الخدمات اللوجستية للتسويق مرة أخرى في الستينيات ، وإلى حد ما ، كانت نتاجًا لتحسين نظام إعادة التوجيه ، والذي كان نطاقه محدودًا عمليًا طوال الستينيات والسبعينيات. ومع ذلك ، مع تطور هذا الجانب من لوجستيات التسويق وتحسنه في مطلع السبعينيات والثمانينيات من القرن الماضي ، أصبحت قيود قدراته محسوسة أكثر فأكثر. أي ، في إطار المهام التي تم تكليفها بها ، أثبتت لوجستيات التسويق بشكل كامل جدواها وفعاليتها. ومع ذلك ، مع توسع الإنتاج الاجتماعي ، وتعقيد العلاقات الاقتصادية الداخلية والخارجية ، بدأت تظهر حدود تحسين هذا النظام ، والتي ، مع الانغلاق على نفسه والتطور بمعزل ، لم يعد قادرًا على زيادة كفاءة سلسلة الخدمات اللوجستية بأكملها. لذلك ، أصبح التطوير العملي للروابط مع العناصر الأخرى للنظام اللوجستي (الإنتاج ، والتسويق ، ونظام المعلومات ، وما إلى ذلك) إحدى المهام المركزية التي تواجه الخدمات اللوجستية للتسويق. كانت نتيجة هذا النهج المتكامل إدراج المبيعات في هيكل الإدارة الوظيفية للمنظمات والمؤسسات.
يجب فهم أنشطة التسويق على أنها عملية ترويج للمنتجات النهائية في السوق وتنظيم تبادل السلع من أجل جني أرباح ريادية.
يتم اشتقاق أهداف المبيعات من أهداف المؤسسة ، ومن بينها أهداف تعظيم الربح حاليًا. الغرض من لوجستيات التسويق هو ضمان ترشيد عملية الترويج المادي للمنتجات للمستهلك وتشكيل نظام خدمة لوجستية فعال. يمكن تحقيق هذه الأهداف من خلال التنفيذ الناجح للمهام التالية في مجال الأنشطة التسويقية:
2) اختيار قنوات التوزيع العقلانية لتوزيع البضائع ؛
3) تقليل إجمالي التكاليف في الدورة التجارية للسلع ، بما في ذلك تكاليف خدمة ما بعد البيع وخدمة المستهلك.
تؤدي الخدمات اللوجستية للتسويق حاليًا وظائف تتعلق بإدارة وتنسيق تدفق المنتجات النهائية ، وتحل المشكلات في مجال معالجة الطلبات ، وتخزين البضائع ، والحفاظ على قوائم الجرد ، واختيار مخططات قنوات التوزيع. يمكن تجميع وظائف التسويق الرئيسية في ثلاث مجموعات:
1. وظائف التخطيط.
2. وظائف المنظمة.
3. وظائف الرقابة والتنظيم.
بدورها ، تشمل وظائف التخطيط: تطوير خطط مبيعات طويلة الأجل وتشغيلية ، وتحليل وتقييم ظروف السوق ، وتشكيل خطة متنوعة للإنتاج وفقًا لطلبات العملاء ، واختيار قنوات التوزيع وتوزيع المنتجات ، وتخطيط الحملات الإعلانية والتطوير. تدابير ترويج المبيعات ، وإعداد تقديرات لتكاليف المبيعات وتحسينها.
من بين وظائف منظمة التسويق ، من الضروري تحديد ما يلي: تنظيم مرافق المستودعات والحاويات للمنتجات النهائية ، وتنظيم المبيعات وتسليم المنتجات للمستهلكين ، وتنظيم خدمات ما قبل البيع وما بعد البيع للمستهلكين ، تنظيم قنوات التوزيع وشبكات التوزيع ، وتنظيم الحملات الإعلانية وأنشطة ترويج المبيعات ، وتنظيم تدريب موظفي المبيعات وإدارة أنشطة البعثات التجارية ، وتنظيم التفاعل بين جميع إدارات المؤسسة لتحقيق أهداف المبيعات.
تتضمن مجموعة وظائف مراقبة التسويق والتنظيم ما يلي: تقييم نتائج أنشطة التسويق. السيطرة على تنفيذ خطط المبيعات ؛ التنظيم التشغيلي للأنشطة التسويقية للمؤسسة ، مع مراعاة تأثير التدخل الخارجي والداخلي ؛ تقييم وتحفيز جهاز المبيعات ؛ المحاسبة الإحصائية والمحاسبية والتشغيلية للأنشطة التسويقية.
من الصعب تعداد جميع الوظائف التسويقية المتنوعة للمؤسسة. بالإضافة إلى ذلك ، من الضروري مراعاة خصوصيات تنفيذها من قبل كل منتج سلعة ، والتي تحددها إلى حد كبير عوامل مثل:
التسمية وحجم الإنتاج ؛
عدد وجغرافيا المستهلكين ؛
عدد قنوات التوزيع وشدتها ؛
طبيعة وأشكال تنظيم قنوات التوزيع ؛
صورة منتج السلعة وشبكة تداولها ، إلخ.
يُعتقد أن تنفيذ وظيفة المبيعات يتم من خلال التوفير المناسب لستة مراسلات: البضائع والجودة والكمية والوقت والتكاليف والوجهة. لتحقيق النتائج اللازمة ، من الضروري تنفيذ مجموعة من التدابير لترشيد الحاويات والتعبئة والتغليف ، وتجميع وحدات البضائع وحاويات النقل ، وتنفيذ نظام تخزين فعال ، وتحسين حجم الطلبات ومستوى مخزون المنتجات النهائية ، تخطيط الطرق الأكثر فائدة لنقل البضائع في وسائل النقل الرئيسية ، إلخ. وكل هذا من أجل ضمان تسليم البضائع بالكمية المطلوبة وفي الوقت المناسب والمكان المطلوب.
جوهر لوجستيات المبيعات هو نهج منظم للتخطيط والتنظيم والتحكم في جميع العمليات لحركة وتخزين تدفق المنتجات النهائية من نهاية خط الإنتاج إلى وصول المنتجات إلى السوق. يعتمد مفهومها على المبادئ الأساسية لكل من اللوجستيات والتسويق ، والتي تشمل أهمها: دراسة مفصلة للسوق ومراعاة متطلباته عند اتخاذ قرارات العمل ؛ الحد الأقصى من تكييف الإنتاج والأنشطة التجارية لمتطلبات السوق ؛ تعظيم الاستفادة من حركة المواد الداخلية والخارجية وتدفقات المعلومات ، بهدف تحقيق الحد الأقصى من التكلفة بأقل تكلفة للتكيف مع بيئة السوق المتغيرة ؛ الحصول على مزايا على المنافسين ؛ زيادة الحصة السوقية وأرباح المؤسسة.
لا يتطلب تحقيق النتائج المرجوة من الأنشطة التسويقية وصفًا واضحًا لها فحسب ، بل يتطلب أيضًا توجيهًا واعيًا للمؤسسة نحو تحقيقها. بمعنى آخر ، يفترض التوجه التسويقي للمؤسسة العمل المنظم لجميع أقسامها وخدماتها بطريقة معينة ، والتي يمكن تحقيقها بنجاح على أساس النمذجة اللوجستية.
1.2 النمذجة اللوجستية كطريقة لتحسين كفاءة الأنشطة التسويقية
أنظمة التسويق هي نتاج النشاط البشري. لا يستبعد الدور الهام للشخص في تنظيم نظام التسويق على الإطلاق عمل القوى والعوامل الموضوعية. على العكس من ذلك ، فإن إنشاء نظام تسويق فعال ممكن على مزيج ديالكتيكي من القوانين الموضوعية والرغبات الذاتية. إذا كانت الرغبات لا تتعارض مع قوانين المجتمع ، يصبح تحقيقها هو الأكثر احتمالا.
تُظهر دراسات نظرية وممارسة كل من أنشطة التسويق المحلية والأجنبية أن النمذجة اللوجستية للمبيعات توفر الزيادة اللازمة في كفاءة أنشطة التسويق ، وفقًا لمبادئ معينة ، والتي تسمى مبادئ النمذجة اللوجستية.
المبادئ الرئيسية لنمذجة المبيعات اللوجستية هي:
1) الاتساق. إن أهم مبدأ يجعل من الممكن نمذجة عملية تسويق معقدة في طبيعتها الاقتصادية هو مبدأ الاتساق. نظام التسويق ليس مزيجًا عشوائيًا من العناصر ، ولكنه اقتران من الأجزاء المترابطة والمترابطة من الكل. وفقًا لهذا المبدأ ، يجب أن يشتمل أي نموذج مبيعات لوجستي على مجموعة كاملة من العناصر (الأنظمة الفرعية التي تركز على تحقيق الأهداف على مستوى النظام).
2) النزاهة. يشير مبدأ النزاهة إلى وجود خصائص في نظام التسويق لا يمتلكها أي من العناصر المكونة له. على سبيل المثال ، لا المستودع ولا قسم النقل ولا قسم التعبئة والتغليف ولا قسم المبيعات بشكل فردي قادر على تنفيذ عملية بيع كاملة ، أي لتلبية الطلب الفعال للمشترين من خلال زيادة دخل الشركة إلى الحد الأقصى.
3) التسلسل الهرمي. يتيح مبدأ التسلسل الهرمي تنفيذ تنظيم متعدد المستويات لنظام المبيعات ، لإزالة التناقضات والصراعات المحتملة في توزيع الصلاحيات بين العناصر. يعني التنفيذ المتسق لهذا المبدأ ، ضمن الاختصاص المحدد ، أن كل نظام فرعي مستقل في تحديد طرق ووسائل حل المهام الموكلة إليه.
4) الوظيفة. يحدد مبدأ الوظيفة وجود نظام التوزيع وكل عنصر من عناصره لغرض وظيفي خاص به. إن توزيع الوظائف هو الذي يحدد الهيكل التنظيمي لخدمة المبيعات ، وليس العكس. بعبارة أخرى ، في النمذجة اللوجيستية للمبيعات ، تبحث جميع الأقسام الهيكلية عن وظائف ، وعن مجموعة معينة من الوظائف يقومون بإنشاء أقسام هيكلية (نموذجية).
5) العزيمة. مبدأ العزيمة يعني أن كلاً من عملية النمذجة وعملية عمل نماذج المبيعات اللوجستية يجب أن تخضع لأهداف معينة. من الواضح ، إذا كان من الضروري ترتيب المبادئ ، فيجب وضع هذا المبدأ في المقام الأول. يجب أن تحتوي المجموعة الكاملة لأهداف المبيعات على أربعة أبعاد على الأقل:
1. الأهداف الاقتصادية - تتوافق بشكل عام مع أهداف الشركة وتهدف إلى تعظيم الأرباح ؛
2. الأهداف الكمية - النمو في أحجام المبيعات ، وزيادة حصة الشركة في قطاع معين من السوق ، وزيادة معدل دوران الأموال ، وما إلى ذلك ؛
3. أهداف الجودة - جودة الخدمة ، وردود الفعل الموثوقة من العملاء ، والمعرفة الدقيقة بمتطلبات العملاء وتحويلها إلى أهداف الشركة ؛
4. أهداف التنمية - تعتبر أهداف داخل النظام للخدمة. المبيعات غير النامية هي مبيعات محكوم عليها بالتخلف ، "ترقيع مستمر للثغرات".
يمكن تحديد أولويات أهداف المبيعات:
أ) استراتيجي - يشمل الاستخدام الأقصى لقدرات الشركة في جميع قطاعات السوق ؛ زيادة مستمرة في حجم المبيعات ، مع ضمان هيكل مبيعات مثالي ، مع مراعاة متطلبات السوق وفرص المبيعات ؛ تقليل وقت دوران البضائع والأموال لزيادة الاستقرار المالي للشركة ؛ تبسيط هيكل قنوات التوزيع لتلبية الطلب الفعال بشكل أفضل.
ب) الأهداف الحالية - خاصة بكل شركة. قد تشمل أهدافًا مثل تسريع مبيعات المنتج الأكثر ربحية ، والتخلص من المخزونات الزائدة من المنتجات النهائية ، وتنظيم بيع المنتجات الموسمية ، وإعادة تنشيط مبيعات المنتجات ، وما إلى ذلك.
ج) أهداف لمرة واحدة - تنشأ كرد فعل للشركة لفرصة غير متوقعة لزيادة المبيعات. من المهم التعرف على الفرص المتاحة لمرة واحدة في الوقت المناسب وتحديد أهداف لمرة واحدة لخدمة المبيعات في الوقت المناسب.
6) سهولة الإدارة. مبدأ الإدارة - يمكن تفسيره على أنه مراسلات تعقيد نظام التحكم الفرعي مع تعقيد عملية إدارة المبيعات.
7) كفاية. مبدأ الملاءمة - يتضمن أقصى عرض في النموذج اللوجستي لمبيعات عمليات التسويق الفعلية.
8) القابلية للملاحظة. يعتمد مبدأ الملاحظة على حقيقة أن نمذجة لوجستيات المبيعات تغطي النطاق الكامل للنماذج الحالية - من النماذج الرياضية الرسمية إلى النماذج المتخصصة.
9) بديل. مبدأ البدائل - يعني وجود نظام توزيع بديل في ضوء قنوات التوزيع المتغيرة وعدم استقرار ظروف السوق.
10) التعقيد. مبدأ التعقيد - يتم التعبير عنه في العرض الإلزامي في النماذج اللوجيستية للترابط بين جميع عناصر النظام فيما بينها وبين البيئة الخارجية ، والتأثير المتبادل على بعضها البعض.
تستخدم النماذج لدراسة خصائص الأنظمة اللوجستية من أجل إدارة هذه الأنظمة وتحسينها. يمكن تعريف النموذج على أنه نوع من المصطنع ، على غرار الواقع قيد الدراسة ، والذي يمكن إنشاؤه ودراسته باستخدام وسائل مختلفة (الوصف اللفظي ، بيانيا ، منطقيا). أي نموذج لا يمكن أن يكون شاملاً ، يجب أن يهدف إلى حل مشكلة معينة ، والتأكد من الحصول على حل في نقطة زمنية معينة ، لأن الحل المتأخر قد يكون خاطئًا أو غير ضروري على الإطلاق.
تعتمد النمذجة على تشابه الأنظمة أو العمليات ، والتي يمكن أن تكون كاملة أو جزئية. الغرض الرئيسي من النمذجة هو التنبؤ بسلوك عملية أو نظام. سؤال النمذجة الرئيسي هو "ماذا سيكون لو ...؟". يُفهم النموذج اللوجستي على أنه أي صورة ، مجردة أو مادية ، لعملية لوجستية أو نظام لوجستي يستخدم كبديل لها.
دعونا ننظر في المتغيرات المطبقة لنماذج المبيعات اللوجستية - القطعية ، العشوائية واللفظية.
تُفضل النماذج الحتمية داخل أقسام المبيعات في المؤسسة. تتيح النماذج العشوائية مراعاة تأثير العوامل الخارجية المختلفة على عملية البيع. تعتمد النماذج اللفظية على تعميم تجربة إدارة المبيعات كنظام لوجستي معقد.
تم تضمين حتمية نمذجة لوجستيات المبيعات بشكل موضوعي في تكرار عمليات المبيعات ، في ظل وجود عناصر ثابتة من لوجستيات التوزيع (على سبيل المثال ، المستودعات) ، في القدرة على توحيد متطلبات العمليات اللوجستية. إن إمكانية توحيد الأنشطة التسويقية هي التي تخلق المتطلبات الأساسية اللازمة لتطوير نماذج المبيعات اللوجستية الحتمية.
يمكن تمثيل نظام المعايير لنموذج المبيعات اللوجيستي القطعي كمجموعة معينة من الأنظمة الفرعية. يتضمن النظام الفرعي للمعايير الوظيفية معايير للتخطيط والمحاسبة والتحليل والرقابة وتنظيم الأنشطة التسويقية للمؤسسة.
من بين معايير التخطيط ، يمكن للمرء تسمية طرق تطوير خطط التوريد وخطط المبيعات وحساب معايير المخزون للمنتجات النهائية في المستودعات ، إلخ.
من بين معايير المحاسبة ، يعتبر "معيار التكلفة" شائعًا جدًا في الخارج - نظام محاسبة تنظيمي ومراقبة تكاليف أنشطة التسويق. عادة ما يتم تطوير المعايير الفنية للعمليات التكنولوجية للخدمات اللوجستية للتوزيع ، بما في ذلك التخزين ، وعمليات التحميل والتفريغ ، والنقل ، وقبول المنتجات النهائية من حيث الكمية والجودة ، والتخزين ، وإعداد المنتجات للاستهلاك ، وتنظيم خدمة العملاء ، إلخ. حتى تشغيل تأجير الأشياء المعقدة.
عادة لا تختلف معايير العمل في إطار نماذج المبيعات اللوجستية الحتمية كثيرًا عن توحيد عمليات العمل ككل في المؤسسة. يتمثل الاختلاف الرئيسي بين عمليات العمل في المبيعات في أن جهود عمال المبيعات تهدف بشكل أساسي إلى ترويج المنتجات للمستهلك.
تشمل معايير التكلفة في شروط التسعير المجاني لسوق غير احتكاري طرق تسعير مختلفة للمنتجات النهائية والخدمات المقدمة للمستهلكين. في ظل وجود نظام مبيعات متعدد القنوات ، يجب وضع معايير لإنشاء خصومات مختلفة من سعر البيع النهائي على طول روابط سلسلة لوجستيات التوزيع.
تحدد معايير المعلومات التكوين والإجراءات الخاصة بجمع المعلومات المتعلقة بالأنشطة التسويقية وطرق وأدوات معالجتها. يعتمد توحيد تدفقات المعلومات على مبادئ الاكتمال والموثوقية والدقة وحسن توقيت استلام المعلومات حول حالة عملية التسويق.
إمكانيات استخدام نماذج مبيعات الخدمات اللوجستية الحتمية محدودة حاليًا بشكل كبير للأسباب التالية:
عدم الاستقرار الاقتصادي والسياسي للسوق الروسي ؛
التطوير غير الكافي للإطار القانوني لنوع السوق ؛
تقوية عوامل عدم اليقين ومخاطر الأنشطة التسويقية في ظروف المدفوعات المتأخرة ؛
الانضباط التعاقدي المنخفض.
بالإضافة إلى ذلك ، فإن النموذج الحتمي للوجستيات المبيعات مقيد بشكل موضوعي بنطاق المؤسسة ولا يمكن عمليا توسيعه ليشمل البيئة الخارجية ، حيث يكون التنظيم الصارم للعوامل التي تؤثر على المبيعات أمرًا مستحيلًا بشكل أساسي. مثل هذا النموذج ، المقيد بنطاق المؤسسة ، كقاعدة عامة ، غير قابل للتطبيق في البيئة الخارجية ، حيث يتم توجيه الجهود الرئيسية لخدمة المبيعات داخل المؤسسة.
تعد نماذج المبيعات العشوائية أو الاحتمالية أكثر شيوعًا. عادة ما تتضمن عملية بناء نماذج مبيعات الخدمات اللوجستية العشوائية الخطوات التالية:
صياغة أهداف وغايات النمذجة اللوجستية ؛
بناء نموذج مفاهيمي لعملية التسويق على أساس الوصف اللفظي الأولي للنموذج ، ثم التشكيل الرسمي الأولي لأنشطة التسويق ؛
تشكيل مجموعة من المتطلبات للنموذج المطور ؛
بناء نموذج لعملية البيع ككل وتجميع أوصاف عناصر النظام ، وكذلك التأثيرات الخارجية ؛
تقييم مدى ملاءمة النموذج الناتج.
غالبًا ما يكون الاستخدام العملي للنماذج اللوجستية من هذا النوع صعبًا بسبب عدم موثوقية المعلومات حول أنشطة التسويق والتفسير غير المؤكد للعوامل الخارجية والداخلية. لكن ربما تكمن الصعوبة الرئيسية في حقيقة أن هذه النماذج ، كقاعدة عامة ، تنقل اتفاقيات الفترة السابقة إلى الفترة الزمنية المتوقعة ، والتي هي أبعد ما تكون عن الإنتاجية دائمًا في المبيعات ، حيث تكون ظروف السوق شديدة التقلب.
ومع ذلك ، فإن أكثر نماذج إدارة المبيعات شيوعًا هي النماذج اللوجستية اللفظية ، أي نماذج مبنية على تعميم تجربة تنظيم إدارة المبيعات. العناصر الرئيسية لنماذج المبيعات اللوجستية اللفظية هي الهياكل التنظيمية للمبيعات ، بما في ذلك تنظيم إدارة المبيعات.
يمكن تعريف الهيكل التنظيمي للمبيعات من وجهة نظر النمذجة اللوجستية على أنه مجموعة من وحدات الأعمال والوسطاء التجاريين المستقلين ، والتي يوجد بينها نظام من الاتصالات المختلفة (المادية والمالية والمعلوماتية ، وما إلى ذلك) التي تضمن الترويج للسلع في السوق وتقديم الخدمات للمستهلكين. في الهيكل التنظيمي للمبيعات ، توجد أقسام للمؤسسة تؤدي وظائف تسويقية ووسطاء تجاريين مستقلين يمثلون قنوات لتوزيع المنتجات والعلاقة بينهم.
1.3 تنظيم وطرق تحسين كفاءة الأنشطة التسويقية في المنشأة
دور خدمات التسويق للمنظمات التجارية مرتفع للغاية حاليًا. ويفسر ذلك حقيقة أن النشاط التسويقي هو الرابط الأخير في أي سلسلة لوجستية صغيرة ، وكنظام فرعي ، فهو مرتبط بجميع الأنظمة الفرعية اللوجيستية. يعتمد عدد من المؤشرات الاقتصادية والفنية لعمل المؤسسة على نتائج عمل خدمات التسويق للمؤسسات.
تؤدي خدمة مبيعات المؤسسة عددًا من الوظائف التنظيمية ، وهي: التنظيم: تخزين المنتجات النهائية ؛ اقتصاد الحاوية مبيعات وتسليم المنتجات للمستهلكين ؛ صيانة المنتج تدريب موظفي المبيعات وأنشطة البعثات التجارية ؛ الاتصالات التجارية. إحدى القضايا التنظيمية المركزية التي تواجه خدمة مبيعات المؤسسات هي درجة مركزية وظائفها. عند التعامل مع حل هذه المشكلة ، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن وظائف المبيعات ، كقاعدة عامة ، لها اتجاهان: وظائف إدارة المبيعات ووظائف الإنتاج والمبيعات. في الوقت نفسه ، تُظهر الممارسة أن وظائف الاتجاه الأول لأنشطة التسويق يمكن أن تكون مركزية بالكامل ، وأن وظائف الاتجاه الثاني يمكن أن تكون مركزية جزئيًا فقط.
تعتمد إمكانية مركزية وظائف المبيعات على تخصص وحدات الإنتاج التي تشكل جزءًا من وحدات الإنتاج التي تشكل جزءًا من المؤسسة. يميز بين المركزية الموضوعية والمركزية الفرعية. يتميز التخصص الموضوعي بانغلاق الدورة التكنولوجية داخل كل وحدة إنتاج للمؤسسة وإصدار المنتجات النهائية من قبل وحدات الإنتاج الفردية. بالنسبة للمؤسسات ذات التخصص الموضوعي ، يتم تحديد درجة مركزية وظائف قسم المبيعات للمنتجات النهائية من خلال الموقع الإقليمي لوحدات الإنتاج التي تشكل جزءًا من المؤسسة.
مزيج من وظائف المبيعات المركزية واللامركزية ممكن. مثال على هذا المزيج هو حيازة ، على سبيل المثال ، حيازة نفطية ، والتي تشمل شركات لاستخراج المواد الخام ، ومؤسسات لمعالجتها ، ومركبات خاصة وخدمات لبيع المنتجات.
في هذا الصدد ، تجدر الإشارة إلى أن أهم مهمة لخدمة المبيعات في المؤسسات هي إنشاء هيكلها الأمثل ، والذي يعتمد على عدد من العوامل ، أهمها: طبيعة وحجم الإنتاج ؛ عدد وحدات الإنتاج في المؤسسة ؛ تسمية المنتجات النهائية ؛ عدد مستهلكي المنتجات النهائية ؛ الموقع الإقليمي للمستهلكين ؛ الهيكل التنظيمي لمستودعات المؤسسة ؛ طبيعة عمليات التسويق المرتبطة بشحن المنتجات النهائية إلى المستهلكين ؛ مجموعة متنوعة من المركبات المستخدمة في كل من النقل الداخلي والنقل الخارجي للمنتجات النهائية ؛ نسبة عمليات التسليم العابر والمستودعات ؛ تواتر وتوحيد تسليم المنتجات النهائية للمستهلكين ؛ نظام المحاسبة المعتمد من قبل المؤسسة.
يتم تصنيف المبادئ المستخدمة في بناء الهيكل التنظيمي لخدمة مبيعات المؤسسة في الأشكال التالية من التنظيم: مبدأ التنظيم الوظيفي ، مبدأ المنتج ، المبدأ الجغرافي ، مبدأ التنظيم من قبل المستهلكين الأفراد أو مجموعات المستهلكين ، المبدأ المشترك. في الجدول. يوضح الشكل 1 تصنيف مبادئ تنظيم خدمة المبيعات في المؤسسة ، اعتمادًا على عوامل التسويق.
الجدول 1. تصنيف مبادئ تنظيم خدمة المبيعات في المؤسسة
| رقم ع / ص | المبادئ التنظيمية | عوامل المبيعات | البناء الإنشائي |
| 1 | مبدأ وظيفي | مجموعة محدودة من المنتجات النهائية المصنعة من قبل المؤسسة | الإدارات أو المجموعات الوظيفية |
| 2 | خضروات |
مجموعة واسعة من المنتجات النهائية المصنعة من قبل المؤسسة | الأقسام حسب مجموعات المنتجات النهائية |
| 3 | المبدأ الجغرافي | مجموعة متنوعة من المناطق لبيع المنتجات النهائية من قبل المستهلك | الإدارات حسب التقسيم الإقليمي |
| 4 | من قبل المستهلك |
عدد محدود من المستهلكين مع نطاق واسع من استهلاك المنتجات النهائية | الإدارات حسب العميل أو مجموعة العملاء |
| 5 | المبدأ المشترك | مجموعة واسعة من المنتجات النهائية وعدد كبير من المستهلكين | الإدارات أو المجموعات منظمة على طول خطوط مختلفة |
تشمل منظمة المبيعات: تنظيم جمع المعلومات حول الطلب ؛ إبرام العقود الاقتصادية مع المستهلكين لتوريد المنتجات ؛ اختيار أشكال وطرق بيع المنتجات وطرق توصيلها للمستهلك ؛ تحضير المنتجات للشحن إلى المستهلك ؛ تكنولوجيا توزيع السلع؛ تنظيم المعلومات وإرسال الخدمة ، وإعداد التقارير ؛ تنظيم الاتصالات التجارية والعمل القانوني والمطالبات ؛ تنظيم تحفيز الطلب والأنشطة الترويجية.
يحدد حجم مبيعات (مبيعات) المنتجات نتائج الأنشطة المالية والاقتصادية للمؤسسة ، ويعتمد عليها مقدار الدخل والأرباح. في ممارسة الأنشطة التجارية ، فإن تنفيذ وظائف التسويق له أهمية كبيرة. حتى الانحرافات الصغيرة عن العمل المخطط لها يمكن أن يكون لها عواقب سلبية على المؤسسة. لذلك ، فإن مهمة تحليل الأنشطة التسويقية هي تحديد أسباب الفشل وأوجه القصور في عملية التسويق والقضاء عليها.
يُنصح بتحليل النشاط التسويقي للمنشأة وفق المؤشرات التالية:
تحليل الوفاء بالالتزامات التعاقدية للمشترين لتوريد المنتجات ؛
تحليل جودة المنتجات المباعة للعملاء ؛
تحليل مؤشرات أداء المبيعات.
تحليل تأثير الأنشطة التسويقية على ربح المنشأة.
لاحظ أن خدمات المبيعات لا يتم احترامها في الشركات. على الرغم من حقيقة أن معظم الشركات والشركات يبدو أنها "موجهة نحو العملاء" وتعلن الدور المهيمن لأنشطة المبيعات ، فإن العديد من المديرين لا ينظرون إلى نتائج أنشطة المبيعات كمؤشرات حقيقية للأداء طويل الأجل.
تعتبر فعالية نشاط المبيعات على أنها نسبة الربح الإضافي المستلم نتيجة أنشطة التسويق إلى تكاليف هذه الأنشطة. ومع ذلك ، وفقًا لبعض المؤلفين ، لا يكون هذا التعريف مناسبًا دائمًا للاستخدام: من الصعب تحديد الربح الإضافي ، كما ذكرنا سابقًا ؛ بالإضافة إلى ذلك ، مع مثل هذا الحساب ، ستكون الكفاءة أكبر بالنسبة للمؤسسة التي تستخدم الحد الأدنى من التسويق (التكاليف ضئيلة ، حتى أن جذب عميل واحد سيشير إلى كفاءة عالية). فئة الكفاءة مفيدة لتخطيط أنشطة التسويق.
لأغراض التحكم في الأنشطة التسويقية ، يمكن اعتبار فعالية الأنشطة التسويقية قيمة نوعية وليست كمية (لا يتم إجراء الحساب العددي). تعتبر الكفاءة من وجهتي نظر:
القدرة على تحقيق نفس النتائج مع تقليل تكاليف التسويق ؛
إمكانية تحقيق نتائج أكبر بنفس التكلفة.
من ناحية أخرى ، يتم تحديد الفعالية من خلال الأساليب والنهج المطبقة للترويج والمبيعات ، ومن ناحية أخرى ، من خلال هيكل المؤسسة وخدمات المبيعات ، وتطوير استراتيجيات وخطط التسويق.
غالبًا ما يرتبط أداء المبيعات بهوامش الربح أو الربحية. يمكن جني الأرباح من خلال رفع الأسعار. مع نمو السوق ، من الممكن حدوث زيادة طفيفة في المبيعات ، ولكن قد تُفقد حصتها في السوق ، في حين أن الشركة لا تشك في هذه الحقيقة أو تقلل من شأنها.
يعطي تحليل الممارسة الأجنبية والمحلية للنمذجة اللوجستية أسبابًا لتقديم التوصيات التالية لتحسين كفاءة أنشطة التسويق:
1) تقليل صلابة النماذج وغموضها ، وزيادة صلابتها وتقريبها من الممارسة ؛
2) تطوير عدة نماذج بديلة ، مع مراعاة تأثير العوامل الخارجية والداخلية المختلفة ؛
3) التركيز على النمذجة على تحقيق نتائج المبيعات الرئيسية التي تساهم في تحقيق الأهداف الاستراتيجية للشركة.
4) الابتعاد تدريجياً عن سياسة دفع البضائع إلى السوق إلى سياسة توجيه الإنتاج في السوق ؛
5) إحضار تفاصيل النماذج اللوجستية للمبيعات إلى أوصاف المهام لفناني الأداء المحددين ؛
6) الأخذ بعين الاعتبار معاملات الوقت والموارد في النماذج ، مما يضمن التركيز على خفض التكاليف لكل وحدة من النتيجة النهائية ؛
7) لا تنس أن أساس النمذجة اللوجستية للمبيعات ليس إدارة تدفقات السلع ، ولكن الناس ؛
8) تضمين النماذج في عناصر التحكم وتحفيز فناني الأداء.
يتم تحديد كفاءة نماذج المبيعات اللوجستية بشكل أساسي من خلال استعداد إدارة المؤسسة لتطبيق المبادئ الأساسية للوجستيات في الممارسة العملية. للقيام بذلك ، من الضروري تحسين تنظيم وإدارة المؤسسة في المجالات التالية:
1) مراجعة أهداف وغايات المؤسسة من وجهة نظر الخدمات اللوجستية وبتوجيه طويل الأجل نحو تحويل التسويق من وظيفة مبيعات إلى أيديولوجية الشركة ؛
2) تحسين وسائل وأساليب إدارة المبيعات ، بما في ذلك استخدام النمذجة اللوجيستية لتدفقات المواد والتمويل والعمالة والمعلومات ؛
3) تحسين الهيكل التنظيمي للمؤسسة ، حيث يجب أن تأخذ الهياكل التنظيمية للمشتريات والإنتاج والتوزيع اللوجيستيات مكانها الصحيح ؛
4) تحسين نظام المعلومات داخل الشركة ، وزيادة الدعاية وشفافية الإدارة ، وتقوية الحافز الإيجابي للموظفين والتوجه العام للإنتاج لتلبية الطلب المذيب للمستهلكين ؛
5) إعادة هيكلة أسلوب عمل المديرين وتحسين التفكير الإداري والتخلي عن التفكير في الاقتصاد النادر وإتقان أيديولوجية الإنتاج الموجه للسوق ؛
6) إشراك الموظفين في إدارة المؤسسة ، وخلق جو من التعاون بين الإدارة وفناني الأداء ، وكذلك بين فرق الإدارات المختلفة في المؤسسة ؛
7) التطوير المهني المستمر للأفراد من أجل إعادة التجهيز التقني للإنتاج والنضال الناجح في الأسواق التنافسية.
2. طرق لتحسين كفاءة الأنشطة التسويقية على مثال OJSC "Magnit"
2.1. تحليل لسوق الطعام الروسي
في ظروف الأزمة الاقتصادية ، التي تسببت في انخفاض دخل ومدخرات المواطنين الروس ، حدثت تغييرات واسعة النطاق في تفضيلات المستهلكين ، وكان أهمها التغييرات التالية في مجموعة السلع الأكثر شراءً ، بما في ذلك عن طريق تقليل هذه القائمة ، واستبعاد الطلب الاندفاعي منها وإعادة توجيه السلع ذات نسبة السعر والجودة الأكثر جاذبية (انخفض الاستعداد للدفع الزائد للعلامة التجارية) ؛ انخفاض تكلفة شراء السلع المعمرة (بعد نهاية فترة مبيعات العام الجديد والطلب السريع تحسبا لارتفاع أسعار المنتجات المستوردة بسبب انخفاض قيمة الروبل) ، والخدمات السياحية وخدمات التموين من فبراير 2009.
وفقًا لنيلسن ، اعتبارًا من ديسمبر 2008 ، كان على غالبية الروس تعديل نمط استهلاكهم الحالي ، حيث أصبح أكثر من 70 ٪ من المستهلكين أكثر اقتصادا في مشترياتهم من المواد الغذائية والسلع الاستهلاكية. نتيجة للانخفاض في الدخل الحقيقي للسكان في عام 2009 ، سوف يشتد هذا الاتجاه ، وفي الربع الأخير من عام 2008 ، وتحت تأثير الأزمة ، تغيرت تفضيلات المستهلكين للروس بشكل كبير. أهم تغيير في سلوك المستهلك فيما يتعلق باختيار الأماكن لشراء السلع هو إعادة التوجيه من محلات السوبر ماركت إلى المتاجر التقليدية ، والأجنحة ، وخصومات ، وأسواق المواد الغذائية. في الوقت نفسه ، تعتبر الأسعار والراحة (القرب من المنزل أو مكان العمل) من العوامل الرئيسية في اختيار مكان لشراء المنتجات. وهكذا ، في ظل ظروف الأزمة الاقتصادية ، هناك إعادة توجيه تدريجية للمستهلكين الروس نحو منتجات أرخص ، وأصبح عامل السعر ذا أهمية متزايدة ، مما يخلق فرصًا لتعزيز مراكز الخصم ، ومتاجر الطوب والملاط وأسواق المواد الغذائية مع عرض سعر أقل.
بلغ حجم تجارة التجزئة في عام 2008 13.853.2 مليار روبل ، وهو ما يزيد بنسبة 13٪ من حيث حجم المبيعات عن عام 2007 (الشكل 1). في ديسمبر 2008 ، مقارنة بشهر ديسمبر 2007 ، بلغ معدل نمو حجم تجارة التجزئة فقط
4.8٪. ويعزى هذا الانخفاض الكبير في معدلات النمو إلى الانخفاض الحاد في الدخل الحقيقي وتحويل أموال الأسر المعيشية إلى العملات الأجنبية نقدًا.
أرز. 1. ديناميات حجم تجارة التجزئة في 2005 - 2008 ، مليار روبل
كانت معدلات التضخم في عام 2008 هي الأعلى منذ عام 2002 ، وقد تتجاوز معدلات النمو في عام 2009 رقم عام 2002.
أرز. 2- الرقم القياسي لأسعار المستهلك 2000-2008 والتوقعات لعام 2009. في٪ إلى العام السابق
كانت أعلى معدلات نمو الأسعار نموذجية بالنسبة للمواد الغذائية: وهكذا ، في عام 2008 ، ارتفعت أسعار المواد الغذائية بنسبة 16.5٪ ، بينما ارتفعت أسعار المواد غير الغذائية بنسبة 8.0٪. في يناير 2009 - بنسبة 1.4٪ و 0.7٪ على التوالي. في كانون الثاني (يناير) ، كانت المساهمة الرئيسية في نمو أسعار المستهلك هي التعريفات الجمركية لخدمات الاحتكارات الطبيعية ، والتي زادت بنسبة 6.3٪ (ارتفعت أسعار الإسكان والخدمات المجتمعية بنسبة 14.4٪). ارتفعت أسعار المنتجات الغذائية بنسبة 1.4٪ والمنتجات غير الغذائية بنسبة 0.7٪ فقط بفضل البنزين الأرخص بنسبة 4.2٪.
في عام 2008 ، زادت حصة المنتجات الغذائية في حجم مبيعات التجزئة في روسيا بسبب النمو الفائق في أسعار المواد الغذائية خلال الأزمة الاقتصادية. في الوقت نفسه ، في ديسمبر 2008 ، بلغت حصة المنتجات الغذائية 46.5٪ ، أي ما يقرب من 1٪. أكثر مما كانت عليه في ديسمبر 2007 (الشكل 3).
في ديسمبر 2008 ، تجاوز معدل نمو مبيعات المنتجات غير الغذائية نفس المؤشر للمنتجات الغذائية بمقدار 2.7 مرة ، وهو ما يتجاوز بشكل كبير متوسط مستوى الربعين الثاني والثالث من عام 2008 (1.8-2). وهكذا ، في ديسمبر 2008 ، بسبب نمو مبيعات السلع المعمرة في ليلة رأس السنة الجديدة ، توقف الانخفاض في حصة الإنفاق على شراء المنتجات الغذائية في هيكل الإنفاق الاستهلاكي للسكان.
أرز. 3. ديناميات حصة المنتجات الغذائية في حجم تجارة التجزئة في 2005-2008 ،٪
في عام 2008 ، استمر الاتجاه التصاعدي في بيع السلع من قبل المنظمات التجارية في التعزيز ، وزادت حصتها في هيكل دوران تجارة التجزئة إلى 86.7٪ ، بينما انخفضت حصة أسواق التجزئة إلى 13.3٪. في ديسمبر 2008 ، ارتفعت مبيعات المؤسسات التجارية بنسبة 5.8٪ مقارنة بشهر ديسمبر 2007 ، بينما انخفضت المبيعات في الأسواق بنسبة 1.1٪.
المنافسون الرئيسيون لشركة Magnit هم X5 RetailGroupN.V. و METRO Cash & Carry و Auchan و Dixy و Seventh Continent و Lenta و O'Key (الجدول 2).
إن درجة تركيز سوق بيع المواد الغذائية الروسية بالتجزئة منخفضة للغاية - حيث يمثل أكبر 3 لاعبين حوالي 6٪ من السوق ، وهو أقل بكثير من تلك الموجودة في شرق وغرب أوروبا.
هذا التركيز المنخفض لرأس المال يمهد الطريق لزيادة المنافسة بين سلاسل البيع بالتجزئة في المستقبل القريب. في المرحلة الحالية ، يتم التعبير عن تطور المنافسة بشكل أساسي في الاستحواذ على أسواق مبيعات إضافية بسبب نمو شبكة التجارة نفسها ، بما في ذلك من خلال استخدام مخططات الامتياز ، وكذلك عمليات الدمج والاستحواذ. فيما يلي ديناميكيات صافي الإيرادات للمنافسين الرئيسيين لشركة OJSC “Magnit” ومعدلات نموهم.
الجدول 2. ديناميات صافي عائدات أكبر سلاسل سلع استهلاكية في الفترة 2005-2008 ، مليار روبل
1) X5 ريتيل جروب (LSE: FIVE، Moody's - "B1"، S&P - "BB-") هي أكبر شركة بيع بالتجزئة للبقالة في روسيا من حيث المبيعات. تعمل تحت علامتي Pyaterochka و Perekrestok. في عام 2008 ، صافي إيرادات X5 Retail Group ارتفع بنسبة 57٪ مقارنة بعام 2007 وبلغ 192.4 مليار روبل. ارتفع صافي عائدات X5 Retail Group بنسبة 45٪ لتصل إلى 219.8 مليار روبل نمو مبيعات LFL بنسبة 22٪.
2) METRO Cash & Carry. في عام 2008 ، واصلت METRO Cash & Carry تطويرها بنجاح ، على الرغم من الوضع الاقتصادي الصعب. ارتفع إجمالي مبيعات المجموعة بنسبة 4.6٪ لتصل إلى 33.1 مليار يورو ، بينما ارتفعت الأرباح قبل الفوائد والضرائب بنسبة 6.8٪ لتصل إلى 1.3 مليار يورو. بالإضافة إلى METRO Cash & Carry ، تدير METRO Group الشركات التجارية التالية: Real و MediaMarkt / Saturn و GaleriaKaufhof.
3) أوشان. يعمل في روسيا منذ عام 2002. ارتفع إجمالي مساحة التجزئة للشبكة في عام 2008 من 91.5 ألف متر مربع. م.إلى 356 ألف م 2. بلغت الإيرادات 18.7 مليار يورو ، صافي الربح - 174 مليون يورو.
4) ديكسي. في عام 2008 ، بلغ إجمالي عائدات شركة "Dixie Group" JSC في روبل 48.2 مليار روبل ، بزيادة 32٪ عن عام 2007. بلغت عائدات عمليات البيع بالتجزئة لمتاجر DIXY 40.6 مليار روبل ، وهو ما يزيد بنسبة 28 ٪ عن عام 2007.
5) القارة السابعة. انخفض صافي الربح في إطار RAS لـ OAO "القارة السابعة" لمدة 9 أشهر من عام 2008 بنسبة 22 ٪ مقارنة بالفترة نفسها من عام 2007 - إلى 1.15 مليار روبل. زادت الإيرادات في الفترة من يناير إلى سبتمبر بنسبة 21 ٪ وبلغت 23.5 مليار روبل. مقابل 19.4 مليار روبل. قبل عام. وبحسب نتائج عام 2008 ، ارتفعت حصيلة تداول شركة المساهمة "القارة السابعة" مقارنة بعام 2007 بنسبة 22.5٪ بالروبل لتصل إلى 43.9 مليار روبل. بلغ نمو مبيعات التجزئة بالروبل في شكل هايبر ماركت 51 ٪. زادت عائدات التداول لشهر ديسمبر 2008 بنسبة 10٪ من حيث الروبل وبلغت 4.85 مليار روبل. في الوقت نفسه ، بلغ نمو مبيعات التجزئة بالروبل في شكل هايبر ماركت 43 ٪ في ديسمبر 2008 مقارنة بشهر ديسمبر 2007.
6) الشريط. Lenta هو خامس أكبر بائع تجزئة للمواد الغذائية في البلاد. أكثر من 2.5 مليون شخص هم عملاء منتظمون لمحلات هايبر ماركت سلسلة LENTA اليوم ، وهذا العدد يتزايد كل يوم. في عام 2008 ، زادت مبيعات سلسلة Lenta بنسبة 54.4٪ مقارنة بعام 2007. بلغت المبيعات 50.8 مليار روبل. مقابل 32.9 مليار روبل. في 2007. بلغ نمو المبيعات بالمثل في ديسمبر 2008 10٪.
7) O'Key مجموعة شركات O'KEY هي سلسلة متاجر فدرالية متعددة الأشكال ، والتي تشمل متاجر O'KEY و O'KEY Express. وفقًا لنتائج عام 2007 ، أظهرت مجموعة الشركات نموًا سريعًا: أظهر حجم الأعمال 1.178 مليار دولار وضاعف تقريبًا الأرقام لعام 2006 ، وبلغ حجم مساحة التجزئة 147200 متر مربع.
2.2. خصائص المؤسسة والمؤشرات الرئيسية للنشاط التجاري لشركة OJSC "Magnit"
Open Joint Stock Company Magnit هي شركة قابضة لمجموعة من الشركات العاملة في تجارة التجزئة من خلال سلسلة متاجر Magnit ، ومقرها في كراسنودار. سلسلة متاجر Magnit هي إحدى سلاسل متاجر بيع المواد الغذائية الرائدة في روسيا.
اعتبارًا من 31 ديسمبر 2008 ، كان لدى سلسلة Magnit 2568 متجرًا صغيرًا و 14 متجرًا كبيرًا يقع في أكثر من 856 مدينة روسية. تدير الشركة نظامها اللوجستي الخاص مع 9 مراكز توزيع حديثة. يتم تمثيل شبكة البيع بالتجزئة بشكل أساسي من خلال متاجر تنسيق الخصم وتستهدف المستهلكين ذوي الدخل المتوسط والأقل من المتوسط.
مجموعة المتاجر متنوعة تمامًا ، فهي تشمل المشروبات الكحولية وغير الكحولية ، والمواد الكيميائية المنزلية ، وأغذية الأطفال ، وأغذية الحمية ، والنقانق ، وعلف الحيوانات ، والطهي ، والحلويات ومنتجات المخابز ، والحبوب ، والمعكرونة ، ومنتجات حمض اللاكتيك ، والحليب المعلب واللحوم والمنتجات نصف المصنعة والخضروات والفواكه الطازجة ومنتجات التبغ وأكثر من ذلك بكثير.
ظلت حصة مبيعات البضائع تحت العلامة الخاصة في عام 2008 عند مستوى 2007 - 12 ٪. في عام 2008 ، افتتحت الشركة مركز توزيع في سلافيانسك أون كوبان. في السنة المشمولة بالتقرير ، زاد أسطول الشركة بأكثر من 360 شاحنة ، وبلغ العدد الإجمالي للوحدات 1165 وحدة ، مما أدى إلى انخفاض كبير في تكاليف النقل.
تعمل الشركة بنشاط مع الموظفين ، وتزيد من ولاء موظفيها وتطور ثقافة الشركة. في عام 2009 ، بلغ متوسط عدد موظفي الشركة 69.135 ، منهم 54986 موظفون في المتاجر ، و 8635 موظفًا في المكون اللوجستي للشركة ، و 4096 في الفروع ، و 1418 موظفًا في الشركة الأم. ارتفع متوسط الأجر من 10.679 روبل. في عام 2007 إلى 13100 روبل. في عام 2008 ، مما يعني زيادة بنسبة 22.67٪ مقابل تضخم الأجور بنسبة 17٪ في المتوسط في قطاع التجزئة.
المصدر الرئيسي للمعلومات لتوصيف مؤشرات النشاط التجاري هو البيانات المالية (المحاسبية).
ترد مقارنة معدلات النمو لـ OJSC "Magnit" في الجدول 3. مصدر المعلومات هو: "الميزانية العمومية لعام 2007" (الملحق رقم 1) ، "الميزانية العمومية لعام 2008" (الملحق رقم 2) و "الربح و بيان خسارة لعام 2008 "(الملحق رقم 3).
الجدول 3. مقارنة ديناميات الأصول والنتائج المالية (ألف روبل)
كما يتضح من الجدول 3 ، فإن معدل نمو صافي الربح وعائدات المبيعات أعلى من معدل نمو الأصول. إذا كان معدل نمو النتائج المالية أعلى من معدل نمو الأصول ، فهذا يشير إلى زيادة في كفاءة المنظمة ، على وجه الخصوص ، زيادة في ربحية الأصول.
خلال الفترة المشمولة بالتقرير ، زادت أصول OJSC “Magnit” بمقدار 11328.955 ألف روبل. أو 185.8٪. انخفضت حسابات القبض قصيرة الأجل للفترة المشمولة بالتقرير بمقدار 253502 روبل. أو بنسبة 54.5٪ أي ما يعادل 2.2٪ من إجمالي التغير في الأصول. تخفيض الحسابات المستحقة القبض هو اتجاه إيجابي.
أصبح العام الماضي مهمًا جدًا لشركة Magnit. في الوضع الصعب للأزمة المالية العالمية ، لم تتكبد فقط أي خسائر كبيرة في الأعمال التشغيلية ، ولكن أيضًا جعلت خططها التنموية أكثر عدوانية. تؤكد النتائج المالية والتشغيلية للسنة الماضية صحة استراتيجية التنمية المختارة.
2.3 المنظمات وطرق تحسين كفاءة الأنشطة التسويقية في مؤسسة OJSC "Magnit"
يمكن لشركة Magnit أن تفخر بحق بخدماتها اللوجستية. مع تشكيلة 45000 قوية ، تتمتع شبكة التداول هذه بأحد أفضل أرصدة الأسهم في روسيا وتحظى باحترام صادق حتى من تجار التجزئة الغربيين. ويرجع ذلك جزئيًا إلى حقيقة أن النموذج اللوجستي المركزي لشبكة التوزيع قد تم إنشاؤه بمشاركة استشاريين غربيين ، مسلحين بأفضل ممارسات الشركات الأجنبية. أصبح Magnit أول بائع تجزئة في روسيا يقوم ببناء مركز توزيع - قاعدة مركزية لتزويد جميع متاجر الشبكة بثمانية آلاف من السلع الأكثر شعبية. منذ سبع سنوات حتى الآن ، يقوم المصنعون بإحضار منتجاتهم إلى العاصمة ، والتي يتم فرزها وإعادة تعبئتها وتسليمها إلى المتاجر على مركبات أسطول سيارات Magnit الخاص. يمكن لمثل هذا التنظيم للأعمال أن يقلل بشكل كبير من تكلفة تسليم البضائع ، وهذه ميزة تنافسية مهمة.
ومع ذلك ، أدى النمو السريع والتوسع في النطاق إلى مشكلة خطيرة للشركة ، والمعروفة بين المتخصصين بأنها غير متوفرة بالمخزون (والتي يمكن ترجمتها على أنها "نفاد المخزون"). بدأت أرفف متاجر Magnit في التفريغ حقًا: كانت البضائع تنفد قبل إعادة ترتيبها. بادئ ذي بدء ، أثر هذا على المنتجات الأساسية: منتجات الألبان واللحوم ، والحلويات ، والمشروبات الكحولية وغير الكحولية ، والمواد الكيميائية المنزلية ، وما إلى ذلك ، فهي تجلب لبائع التجزئة الدخل الرئيسي ، لكنها كانت أول من اختفى من طوابق التجارة والمستودعات.
يمكن أن يؤدي نقص البضائع في المتاجر التي يحتاجها المشتري إلى عواقب وخيمة على البائع. تهدد السيطرة الضعيفة على الموقف بخسائر تتجاوز 50.6٪ من المبيعات المحتملة - وهناك أمثلة من هذا القبيل في الممارسات العالمية. أدركت إدارة Magnit خطورة المشكلة في الوقت المناسب وبدأت في محاربة الرفوف الفارغة.
وفقًا لجمعية مصنعي البقالة الأمريكية ، فإن 25 ٪ فقط من العناصر غير المتوفرة ترجع إلى ضعف الانضباط وسوء التخطيط. والجناة الرئيسيون في الرفوف الفارغة (75٪) ، وهذا ما ينعكس في الإحصائيات العالمية ، ليسوا من الموردين ، ولكن المتاجر نفسها مع نظامها غير الكامل للطلبات وعرض البضائع. لكن رئيس إدارة المخزون المركزي يعتقد أن بائع التجزئة والمورد يتقاسمان مسؤولية الرفوف الفارغة بالتساوي. لذلك ، بدأت Magnit في إعادة البضائع إلى أرففها من خلال اتصال وثيق بالموردين.
بصفتها تاجر تجزئة رئيسي ، يمكن لـ Magnit إجراء حوار مع الأطراف المقابلة من موقع القوة. مع استثناءات نادرة ، يمكن العثور على بدائل لأي مصنع اليوم ، ومعظمهم على علم بذلك. لكن الشركات المصنعة نفسها لا تسبب الكثير من المتاعب لتجار التجزئة. شيء آخر هو الموزعين. جميع سلاسل البيع بالتجزئة الروسية تقريبًا مشغولة الآن بإخراجها من سلاسل التوريد. حققت "Magnit" أن معظم المنتجات في مركز التوزيع بدأت تأتي مباشرة من الشركة المصنعة. يسمح مثل هذا المخطط للشبكات ليس فقط باستلام البضائع بسعر أفضل ، ولكن أيضًا لتحسين جودة عمليات التسليم - كفاءتها وإمكانية التنبؤ بها.
ومع ذلك ، بالنسبة لعدد من مجموعات المنتجات ، لا يزال يتعين على Magnit العمل مع الموزعين. في حالة انقطاع العرض ، تؤثر إدارة قسم المبيعات عليهم بغرامات. يصل مبلغ الغرامات في أكبر سلاسل البيع بالتجزئة إلى 10٪ من تكلفة التوصيل.
ومع ذلك ، فإن التشغيل الخالي من العيوب لمورد الحرير لا يعفي بائع التجزئة من الحاجة إلى الاحتفاظ بقدر معين من المخزون في حالة انقطاع العرض غير المتوقع أو الارتفاع المفاجئ في الطلب. إذا فشل تسليم آخر فجأة ، لسبب أو لآخر ، فإن ما يسمى بمخزون الأمان يعوض النقص في البضائع. كما أنه يساعد بائع التجزئة على الصمود حتى الدفعة التالية: في بعض الأحيان يجب شراؤها من مورد بديل.
بفضل إنشاء مخزونات الأمان ، خفضت Magnit الأرقام غير المتوفرة في المخزون عدة مرات. على سبيل المثال ، بالنسبة للعصائر والمياه ، انخفض هذا الرقم إلى النصف إلى 10٪. ومع ذلك ، فإن مثل هذه الأعمال المتراكمة لها دائمًا جانب سلبي - تدهور في معدلات الدوران. يعتبر مدير شبكة Magnit لتكنولوجيا المعلومات أن العثور على معدل مخزون الأمان الأمثل نتيجة لتسوية دقيقة: "هنا تحتاج إلى وسيلة ذهبية ، وتحديدها بدقة هي فن التداول الحقيقي."
هذا العام ، اختبرت Magnit تقنية الحساب المركزي لاحتياطيات التأمين. يستخدم التحليل الاحتمالي على أساس الانحرافات المعيارية. تتيح لك هذه الطريقة حساب مخزون الأمان ، مع مراعاة النقص المحتمل في البضائع.
عادة ما يتم الاحتفاظ بمخزون الأمان في غضون أسبوع ، مع ذروة الطلب الموسمي - 10 أيام. يقوم قسم المبيعات بتوليدها بشكل أساسي للبضائع سريعة الحركة (المجموعة أ) - ثمانية آلاف عنصر تمر عبر مركز التوزيع. هذا هو حوالي ثلث نطاق الشبكة. 70٪ المتبقية هي أغذية قابلة للتلف. يقوم الموردون بتسليمهم إلى المتاجر بأنفسهم. مما لا يثير الدهشة ، أن معدلات نفاد المخزون للعناصر التي تمر عبر مركز التوزيع تبدو أفضل بكثير من تلك التي تطلبها المتاجر مباشرة من الموردين.
عندما تُترك المتاجر وجهاً لوجه مع الموردين (بدون دعم لوجستيات مركز التوزيع القوية) ، تصبح أوجه القصور في عمليات إدارة المتجر ملحوظة على الفور. إن موظفي البيع بالتجزئة هم الذين اقتنع العديد من المديرين التنفيذيين بالمسؤولية عن الرفوف الفارغة. بادئ ذي بدء ، نحن نتحدث عن نقص إجراءات الحفاظ على التشكيلة الحالية. كقاعدة عامة ، إما أن ينسى المديرون طلب شيء ما أو فهمه بعد فوات الأوان.
يتفاقم كل شيء بسبب حقيقة أنه يجب طلب المنتجات القابلة للتلف يوميًا - وأحيانًا أكثر من مرة. قرر Magnit أن آلة فقط هي التي يمكن أن تضع حدًا لنسيان مشتري المتاجر. تم إدخال نظام إعادة الترتيب التلقائي. بشكل دوري ، تقوم بإصدار خطوط إشارة - تذكيرات لتقديم طلب أو بدء جرد إذا كان هناك أي التباس مع البضائع. الآن يتحكم النظام في كل شيء: فهو يخطط لتواريخ طلب البضائع ، ويحافظ على تقويم الطلبات والتسليمات. على أساسها ، يتم تقديم اقتراحات تلقائية حول تكوين وكمية البضائع المطلوب طلبها. وعندما يأتي موظفو المتجر المسؤولون عن الطلب للعمل في الصباح ، فإنهم يرون على الشاشة قائمة جاهزة قام النظام بتجميعها بين عشية وضحاها.
ومع ذلك ، فإن أتمتة العملية في المنزل التجاري اعتبرت نصف مقياس. قرروا الذهاب إلى أبعد من ذلك - من حيث المبدأ ، مخازن خالية من وظيفة الطلب. تم بالفعل إطلاق مشروع تجريبي في العديد من المتاجر لإدارة تشكيلة المشروبات الكحولية من المكتب المركزي. قد تؤدي النتائج الإيجابية للتجربة لاحقًا إلى إعادة تنظيم كاملة لعملية الشراء. لن يتم تنفيذها في الميدان ، ولكن في المركز.
لا يمكن أن يكون سبب الأرفف الفارغة هو الطلبات المتأخرة فقط. يحدث هذا أحيانًا بسبب خطأ الموظفين الذين لم يحضروا البضائع من الغرفة الخلفية في الوقت المحدد. سبب آخر لعدم توازن التشكيلة هو الأخطاء في وضع البضائع على الرفوف. في كثير من الحالات ، تكون ناجمة عن عدم وجود معايير واضحة بشأن ماذا وأين وبأي كمية لعرضها. من أجل تسويق أكثر كفاءة ، وافقت Magnit مؤخرًا على معايير موحدة لتخطيط (مخططات) البضائع على الرفوف لمنزل التجارة بأكمله. يقومون بتحديد المكان ومعدل الحساب لكل مجموعة - مع الأخذ في الاعتبار رقم الأعمال وشروط العقد مع المورد. كان هذا تحسنًا كبيرًا مقارنة بالتوصيات السابقة الغامضة للغاية.
وبالتالي ، يمكننا القول أن نشاط المبيعات في Magnit عند مستوى مرتفع إلى حد ما. من المسلم به الآن بشكل عام أن إدراج التسويق كجزء عضوي من الخدمات اللوجستية للتسويق يمكن أن يكون أحد أكثر الطرق فعالية لتحسين أنشطة التسويق. في الوقت نفسه ، لا يمكن الاستجابة الحساسة لأدنى تغيير في ظروف السوق إلا في حالة الأداء الفعال لنظام معلومات المؤسسة ، ولوجستيات المعلومات ككل.
لتحسين كفاءة الأنشطة التسويقية ، من الممكن اقتراح استخدام تقنيات RFID. يمكن استخدام أنظمة RFID في أي عملية شركة تقريبًا في جميع الحالات التي تتطلب تحكمًا سريعًا ودقيقًا وتتبعًا وتسجيلًا لحركات الكائنات ، فإن حسابها في الوقت الفعلي مطلوب. تعود شعبية استخدام RFID إلى حد كبير إلى الفرص التي تفتحها هذه التكنولوجيا لإدارة العمليات اللوجستية. بادئ ذي بدء ، يمثل هذا انخفاضًا في تكاليف التحكم في تدفقات الشحن وإدارة أكثر كفاءة للعمليات التجارية داخل سلاسل التوريد. بطبيعة الحال ، فإن أساس التفاعل الفعال بين الشركات التي تشكل سلسلة التوريد ليس تقنية RFID ، ولكن تكامل أنظمة الأتمتة المعقدة. ولكن بعد بناء روابط معلومات موثوقة ، فإن الخطوة المهمة التالية هي ضمان تدفق بيانات مستقر وكامل. ولتحقيق هذا الهدف ، فإن RFID لا مثيل له في الكفاءة. من الناحية التخطيطية ، يتم وصف عملية تبادل المعلومات داخل سلسلة التوريد في الشكل. 4.
أرز. 4. مخطط التفاعل بين المؤسسات داخل سلسلة التوريد باستخدام
يتم تتبع البضائع بواسطة أنظمة RFID في كل مرحلة: أثناء الإنتاج وأثناء النقل ووقت معالجة المستودع ووقت البيع. وبالمثل ، يخضع التحكم في التردد اللاسلكي لجميع المعدات والأفراد الذين يوفرون عملية حركة البضائع. يتم تخزين المعلومات المستلمة في نظام معلومات الارتباط الحالي في سلسلة التوزيع. علاوة على ذلك ، يجب على المؤسسة التي تستثمر في أنظمة RFID أن تفهم أن الجهود المبذولة لتحسين نظام المعلومات الخاص بها وضمان اكتمال البيانات على مستوى سلسلة التوريد لا تؤدي مباشرة إلى خفض التكلفة. يمكننا التحدث فقط عن تقديم خدمات معلومات إضافية لشركائنا. ومع ذلك ، نظرًا لأن هذه الخدمات متبادلة ، يتم تحقيق تأثير تآزري ، مما يؤدي إلى زيادة كفاءة جميع الأطراف المتفاعلة.
وبالتالي ، فإن موظفي مركز التوزيع ، الذين يتلقون معلومات من الموردين حول اللحظة الدقيقة التي تدخل فيها سيارة تحمل بضائع إلى المسار وتكون قادرة على تتبع تقدمها ، قادرون على حساب الموارد بدقة للقبول الفوري للبضائع ووضعها في المستودع. في المقابل ، من خلال منح المصنعين والموردين الوصول إلى بيانات المخزون في مستودعاتهم الخاصة ، يمكن للموزع الاعتماد عليها لتخطيط عمليات الإنتاج والشراء بشكل صحيح ، مما سيساعد على تجنب النقص حتى في أكثر أيام العمل ازدحامًا. يمكن للموردين ، الذين لديهم معلومات حول ديناميكيات الطلب وأرصدة المنتجات من المرحلة النهائية للتوزيع (من شبكة البيع بالتجزئة) ، أن يخططوا بفعالية لأنشطة التسويق وسياسات الشراء وجداول التسليم. تُنشئ شبكة البيع بالتجزئة ، باعتبارها الرابط الأخير في هذه السلسلة ، معلمات لتشغيل جميع الأجزاء الأخرى من عملية توزيع المنتج. يقوم المصنعون والوسطاء الأفضل بتحليل هذه المعلومات واتباع الاستنتاجات التي تم التوصل إليها ، ويستجيب تجار التجزئة الأفضل لتغيرات السوق والمزيد من أحجام المبيعات ، مما يزيد بالتالي من ربحية جميع المشاركين في العملية.
أيضًا ، من أجل زيادة كفاءة الأنشطة التسويقية ، يمكن النصح بما يلي:
تحسين وسائل وأساليب إدارة المبيعات ، بما في ذلك استخدام النمذجة اللوجيستية للمواد والتدفقات المالية والعمالة والمعلومات ؛
خاتمة
تستدعي الحالة الراهنة للسوق استجابة مرنة لأنظمة الإنتاج والتجارة لطلبات المستهلكين المتغيرة. يكمن حل قضايا الاستجابة المرنة بشكل أساسي في تنظيم الإدارة الفعالة لتدفقات المواد ، فضلاً عن تدفقات المعلومات ذات الصلة. يمكن للمعلومات الأفضل أن توسع وظائف مدير المبيعات من مجرد الموافقة على الصفقات الكبيرة إلى إدارة الأعمال فعليًا.
أثناء عمل الدورة ، تبين أن جوهر لوجستيات المبيعات هو نهج منظم لتخطيط وتنظيم ومراقبة جميع العمليات لنقل وتخزين تدفق المنتجات النهائية من نهاية خط الإنتاج إلى وصول المنتجات إلى السوق . يعتمد مفهومها على المبادئ الأساسية لكل من اللوجستيات والتسويق ، والتي تشمل أهمها: دراسة مفصلة للسوق ومراعاة متطلباته عند اتخاذ قرارات العمل ؛ الحد الأقصى من تكييف الإنتاج والأنشطة التجارية لمتطلبات السوق ؛ تعظيم الاستفادة من حركة المواد الداخلية والخارجية وتدفقات المعلومات ، بهدف تحقيق الحد الأقصى من التكلفة بأقل تكلفة للتكيف مع بيئة السوق المتغيرة ؛ الحصول على مزايا على المنافسين ؛ زيادة الحصة السوقية وأرباح المؤسسة.
من أجل زيادة كفاءة أنشطة المبيعات لشركة OAO Magnit ، تم اقتراح استخدام تقنيات RFID ، حيث يمكن تطبيق أنظمة RFID في أي عملية شركة تقريبًا في جميع الحالات التي يتم فيها التحكم الفوري والدقيق في حركات الكائنات وتتبعها وتسجيلها ، مطلوب محاسبة في الوقت الحقيقي. الوقت. تعود شعبية استخدام RFID إلى حد كبير إلى الفرص التي تفتحها هذه التكنولوجيا لإدارة العمليات اللوجستية. بادئ ذي بدء ، يمثل هذا انخفاضًا في تكاليف التحكم في تدفقات الشحن وإدارة أكثر كفاءة للعمليات التجارية داخل سلاسل التوريد.
تم أيضًا اقتراح طرق أخرى لتحسين كفاءة الأنشطة التسويقية ، مثل:
تحسين الهيكل التنظيمي للمؤسسة ، حيث يجب أن تأخذ الهياكل التنظيمية للتسويق اللوجستي مكانها الصحيح ؛
تحسين نظام المعلومات داخل الشركة ، وزيادة الانفتاح والشفافية في الإدارة ، وتعزيز الحافز الإيجابي للموظفين والتوجه العام للإنتاج لتلبية الطلب المذيب للمستهلكين ؛
إشراك الموظفين في إدارة المؤسسة ، وخلق جو من التعاون بين الإدارة وفناني الأداء ، وكذلك بين فرق الإدارات المختلفة في المؤسسة ؛
التطوير المهني المستمر للأفراد من أجل إعادة التجهيز التقني للإنتاج والنضال الناجح في الأسواق التنافسية ؛
لا تنس أنه في صميم النمذجة اللوجستية للمبيعات ، لا تكمن إدارة تدفقات السلع الأساسية ، بل الأفراد ؛
توفر في النماذج عناصر التحكم وتحفيز فناني الأداء.
من المسلم به الآن بشكل عام أن إدراج التسويق كجزء عضوي من لوجستيات التوزيع يمكن أن يكون بمثابة أحد أكثر الطرق فعالية لتحسين أنشطة المبيعات. في الوقت نفسه ، لا يمكن الاستجابة الحساسة لأدنى تغيير في ظروف السوق إلا في حالة الأداء الفعال لنظام معلومات المؤسسة ، ولوجستيات المعلومات ككل. إذا كان التركيز الرئيسي في الماضي على التوزيع المادي للمنتج ، في عصرنا ، للتخصص ، مع العلاقات التعاونية الواسعة للمؤسسات العاملة في السوق العالمية ، فإن إنشاء عملية إنتاج موجهة نحو المستهلك أمر لا يمكن تصوره دون السرعة والموثوقية معلومات حول حالة المبيعات ، والقدرة السوقية ، وتفضيلات المستهلك ، وسلوك المنافسين ، وما إلى ذلك.
يجب أن يعرف الصانع المهتم بكفاءة تسويق منتجاته الحالة الحقيقية للسوق ، وعلى هذا الأساس ، يتخذ قرارات مستنيرة بشأن بيع البضائع. في إطار هذه الأفكار ، يجب على المنظمة إعادة هيكلة أنشطتها بشكل أسرع وأكثر كفاءة من المنافسين ، مع مراعاة المصالح المرتبطة بالحفاظ على رفاهية المنظمة نفسها والمستهلكين والمجتمع وتحسينها. يجب أن تكون السياسة التسويقية للمؤسسة بمثابة الأساس لتطوير التوريد والإنتاج والتكنولوجيا والابتكار والسياسات المالية.
وبالتالي ، تصبح السياسة التسويقية المفصلة والموثقة أداة فعالة للسيطرة الحالية واللاحقة على الأنشطة التسويقية للمنظمة ومكانتها في السوق.
فهرس
1. Anikina B.I. ورشة عمل حول اللوجستيات: كتاب مدرسي. بدل ، الطبعة الثانية. مراجعة وإضافة. INFRA - M. - 2003
2. بولت ج. دليل عملي لإدارة المبيعات. ترجمة من اللغة الإنجليزية. / الطبعة العلمية. ومقدمة المؤلف بقلم ف. كروتيكوف. - م: اقتصاديات 2003. - 189 ص.
3. لينشين آي. أساسيات اللوجستيات: كتاب مدرسي. م: ماشينوسترويني ، 2002. - ص. 464
4. نيروش يو. اللوجستيات: كتاب مدرسي. - الطبعة الرابعة ، المنقحة. وإضافية - م: تي كيه فيلبي ، دار النشر بروسبكت ، 2006. - 520 ص.
5. رودنيكوف أ. اللوجستيات: قاموس المصطلحات. الطبعة الثانية ، إضافية ومراجعة. INFRA - M ، 2001
6. ستيبانوف ف. اللوجستيات: كتاب مدرسي. - م: تي كيه فيلبي ، دار نشر بروسبكت ، 2006. - 488 ثانية.
7. ووترز د. لوجستيكس. إدارة سلسلة التوريد / لكل. من الانجليزية. م: الوحدة - دانا ، 2003
8. إدارة المنظمة: القاموس الموسوعي. م: INFRA - M ، 2001
10. بابينتسوفا إي. أنشطة التسويق وتنويع الإنتاج. APK: الاقتصاد والإدارة. - 2004. - رقم 8 - ص 39-41.
11. بورتسيف ف. تحسين نظام إدارة المبيعات لمنتجات الشركة. التسويق في روسيا والخارج. - 2004. - رقم 6. - مع. 17-25.
عمل التخرج
1.3 طرق تحسين كفاءة الأنشطة التجارية للمشروع التجاري
لتحقيق أقصى تأثير من أنشطة الشركة ، من المهم العمل باستمرار على تحسين الأنشطة التجارية. يجب أن يرتكز تطوير إجراءات التحسين على نتائج تقييم فعالية العمل التجاري في جميع مجالاته.
يجب أن تصبح تدابير تحسين أمن المعلومات أساسية ، لأن التنفيذ الفعال للأنشطة التجارية مستحيل بدون معلومات مفصلة وموثوقة وفي الوقت المناسب. تحقيقا لهذه الغاية ، من المستحسن لأي منظمة أن تحتفظ بحساب كمبيوتر للبضائع الموجودة في المخازن ، والأطراف المقابلة ، وأن يكون لديها قواعد بيانات معلومات (قانونية ، ومحاسبية ، وما إلى ذلك). من المهم أن تكون قادرًا على تلقي المعلومات بسرعة لاتخاذ القرارات الإدارية المتعلقة بمجالات النشاط التجاري. في هذه الحالة ، سيكون من الفعال إنشاء قواعد بيانات مرتبطة لجميع مجالات النشاط التجاري.
لضمان العمل التعاقدي الفعال في منظمة ما ، من الضروري صياغة العقود بشكل صحيح ، مع كل من الموردين والمشترين ، أي إبرام العقود بأفضل الشروط بالنسبة للشركة. قد تكون الشروط المواتية للعقد كما يلي:
تسليم / استلام البضائع من قبل الطرف الآخر ، أي عندما يتحمل المورد / المشتري تكاليف النقل ؛
التوزيع المناسب للمخاطر في حالة القوة القاهرة ؛
من الضروري أيضًا التحكم في تنفيذ العقود بشكل منفصل لكل طرف مقابل ، بما في ذلك التحكم في الوفاء بالتزاماته التعاقدية. سيسمح هذا العمل بتنفيذ الإجراءات بسرعة لتسريع معدل دوران المستحقات ، وتقليل الحسابات المستحقة الدفع ، وكذلك تجنب الغرامات والعقوبات على الالتزامات المتأخرة. أحد هذه الأنشطة هو توفير خصومات للدفع المسبق للسلع. وهكذا ، تطلق المنظمة رأس مالها العامل ، مما يجعل من الممكن سداد التزاماتها تجاه الدائنين.
في اتجاه تكوين المجموعة ، من الممكن زيادة كفاءة النشاط من خلال توسيع وتعميق المجموعة. ومع ذلك ، من الضروري أولاً دراسة طلب المشترين ورغبتهم واستعدادهم لشراء هذه السلع. اعتمادًا على تفاصيل أنشطة المنظمة ، قد يكون من المناسب إنشاء تشكيلة أضيق ولكن أعمق ؛ استبدال البضائع القديمة بطيئة الحركة بأخرى جديدة.
لضمان فعالية أنشطة إدارة المخزون ، يُنصح بتطبيق مبادئ اللوجستيات عند تحديد الحاجة إلى البضائع المشتراة ، واستخدام أنظمة مختلفة لمراقبة حالة المخزونات (أنظمة إدارة التشغيل ، والتسليم الموحد ، والتجديد إلى أقصى مستوى ، مع ثابت حجم الطلب مع التحقق الدوري أو المستمر من المستوى الفعلي للمخزون ، وما إلى ذلك).
تتضمن الإدارة الفعالة للمخزون تقليل تكلفة نقل البضائع وتخزينها. في الحالة التي تكون فيها المنظمة المشترية ، بموجب العقد ، هي زبون النقل ، فإنها تحتاج إلى تحديد ما هو أكثر ربحية: إشراك منظمة تابعة لطرف ثالث لنقل البضائع أو استخدام وسائل النقل الخاصة بها؟ عند اتخاذ هذا القرار ، يجب على الشركة أن تأخذ في الاعتبار حجم اللوت ، وتكرار الأمر ، وتحليل التكلفة المقارن لكلا الخيارين. إذا استمرت الشركة في تسليم البضائع باستخدام وسائل النقل الخاصة بها ، فيجب عليها العمل على تحسين الطرق من أجل توفير الوقود والوقت الذي تقضيه السيارة على الطريق.
إن الاختيار الفعال للموردين ، والتعاون الذي يوفر أقصى فائدة وأقل قدر من المخاطر ، سيسهم في زيادة كفاءة الأنشطة التجارية في شراء البضائع. تحقيقا لهذه الغاية ، يجب على الخدمة التجارية لمنظمة تجارية إجراء وصف مقارن للموردين وفقًا لأهم المعايير (قد تكون مختلفة لكل منظمة). من الضروري أيضًا تحديد ما إذا كنت تريد شراء البضائع من الشركة المصنعة أو من وسيط. بطبيعة الحال ، سيكون سعر الشركة المصنعة أقل ، ثم سيكون المعيار الرئيسي هو التكاليف.
يتم ضمان زيادة كفاءة الأنشطة التجارية لبيع السلع بالجملة من خلال تحسين سياسة التسعير الخاصة بالشركة ، وكذلك استخدام أدوات ترويج المبيعات والإعلان.
ستكون سياسة التسعير أكثر فعالية عند استخدام أسعار متباينة. يتضمن ذلك توفير أنواع مختلفة من الخصومات للعملاء: خصومات لشراء عدد معين من وحدات البضائع أو بمبلغ معين ، وخصومات للدفع المسبق ، وخصومات لمؤسسات البيع بالتجزئة للترويج للسلع ، وما إلى ذلك.
استخدام الخصومات له تأثير محفز على المشترين. يتم توفير نفس التأثير من خلال توفير الدفع المؤجل ، ولكن هذا غير مربح للبائع ، ولا ينصح به إلا إذا اشترى المشتري كمية كبيرة بما يكفي ، وكذلك لجذب عملاء جدد وتشجيعهم العاديين. على أي حال ، لا يمكن اتخاذ قرار استخدام طريقة الدفع هذه إلا بعد دراسة معلومات موثوقة حول الملاءة المالية للمشتري ووضعه المالي.
هناك أيضًا وسائل غير سعرية لجذب المشترين وتحفيز المبيعات. في تجارة الجملة ، تشمل هذه الوسائل: تنظيم أجنحة المنظمات التجارية في المعارض المتخصصة ، والإعلان في وسائل الإعلام المطبوعة المتخصصة في شكل مقالات صغيرة تحتوي على معلومات حول المنتج المعروض ، والمنتج جديد ، وتوفير خدمات إضافية ، وما إلى ذلك.
لا تعتمد فعالية بيع البضائع على حجم الدخل الإجمالي للمؤسسة فحسب ، بل تعتمد أيضًا على هيكلها: يجب أن يكون النمو في مقدار الدخل الإجمالي ناتجًا عن ارتفاع معدل نمو الأرباح مقارنة بمعدل نمو التوزيع التكاليف. لذلك ، يجب أن تعمل المنظمة التجارية باستمرار لتحسين وتقليل حصة التكاليف المرتبطة ببيع البضائع.
يتم تحديد تطوير وتطبيق تدابير معينة لتحسين كفاءة النشاط التجاري من خلال الظروف المحددة (الداخلية والخارجية) التي تعمل فيها المنظمة التجارية. مثلما لا يوجد شخصان متطابقان في العالم ، فلا توجد منظمتان يمكنهما اتباع نفس المسار ، مما يزيد من كفاءة أنشطتهما. إن دراسة الجوانب النظرية للأنشطة التجارية لمنظمة تجارية وتقييم فعاليتها لا تمنح المتخصصين في هذا المجال سوى قاعدة معينة من المفاهيم والتقنيات والأساليب لأنشطتهم العملية.
تحليل الربح لمشروع تجاري. الاحتياطيات وطرق زيادة ربحية المشروع
يحتل التحليل المالي مكانة خاصة في دراسة اقتصاديات المؤسسة. أهدافها هي تقييم النتائج المالية النهائية للمؤسسة ...
تحليل الأنشطة المالية والاقتصادية للشركة ذات المسؤولية المحدودة "Resontorg"
في الظروف الاقتصادية الحديثة ، فإن نشاط كل كيان اقتصادي هو موضوع اهتمام مجموعة واسعة من المشاركين في علاقات السوق (المنظمات والأفراد) ...
تحليل الأنشطة المالية والاقتصادية للمؤسسة التجارية ذ م م "أندر"
يعد تسريع معدل دوران رأس المال العامل أولوية قصوى للمؤسسات في الظروف الحديثة ويتم تحقيقه بطرق مختلفة ...
تتمثل مهمة العمل في اختيار الطريقة الأكثر فاعلية لتوزيع واستخدام الموارد المتضمنة في إنتاج المنتج النهائي ، بينما من الضروري العثور على إجابات للأسئلة ...
تحليل النشاط الاقتصادي للمنشأة
نتيجة لإدخال الابتكارات ، تمكنا من تقليل كتلة قطعة العمل إلى () ، وكتلة الجزء () ، وكذلك كثافة العمالة التشغيلية () الجدول 5 ...
تنظيم الأنشطة التجارية في المنشأة
يتم تنفيذ العمل التجاري على أساس اتخاذ القرارات الإدارية التي وضعتها كيانات السوق. لاتخاذ قرارات إدارية مستنيرة ، من الضروري تجميع ومعالجة المعلومات التجارية ...
تقييم تكوين وتوزيع دخل مؤسسة تجارية في الظروف الحديثة
قبل زيادة ربحية النشاط الاقتصادي ، من الضروري تحديد الاحتياطيات الداخلية لنموها. تنفيذ تحولات عميقة في الاقتصاد يستدعي تعبئة قصوى للاحتياطيات الداخلية ...
زيادة الكفاءة الاقتصادية لشركة "Myasnaya Dusha" Chelyabinsk ذات المسؤولية المحدودة من خلال توسيع نطاق المنتجات
يرتبط كل نشاط بشري هادف ، بطريقة أو بأخرى ، بمشكلة الكفاءة. يعتمد هذا المفهوم على الموارد المحدودة ، والرغبة في توفير الوقت ، والحصول على أكبر عدد ممكن من المنتجات من الموارد المتاحة ...
تطوير الأعمال الصغيرة
نظام مؤشرات أداء النشاط التجاري في تجارة التجزئة
في ممارسة الإدارة ، هناك حالات ...
تحليل الإدارة في التجارة على مثال شركة ذات مسؤولية محدودة "Lotos-Trade"
على الرغم من انخفاض مستوى تكاليف التوزيع ، فمن الضروري الحفاظ على الاتجاه الحالي واتخاذ الإجراءات التالية لتقليلها: 1. زيادة حجم التجارة. 2 ...
تشكيل خطة عمل لمشروع تجاري باستخدام مثال محل لبيع الزهور
يجري تطوير خطة العمل الخاصة بالمؤسسة التجارية "Mnogotsvet" بهدف تقديمها إلى المستثمرين المحتملين لتمويل أنشطة المؤسسة بمبلغ 300000 روبل. على أساس اتفاق على تقديم قرض لمؤسسة ...
التقييم الاقتصادي لأنشطة شركة CJSC "Sanatorium" Nizhne-Ivkino "
يعد قطاع الخدمات حاليًا أحد أكثر قطاعات الاقتصاد الواعدة والمتسارعة النمو ، ونمو حصة قطاع الخدمات في إجمالي الناتج المحلي ...
كفاءة ونتائج النشاط التجاري للمنشأة
في ظل الظروف الحديثة ، لا تركز المؤسسات التجارية على التطوير الهيكلي والتنظيمي فحسب ، بل تركز أيضًا على تحسين كفاءة الأنشطة التجارية. مؤشرات الأداء لمشروع تجاري ...