تدقيق المستودع. تدقيق المستودعات: الأهداف ، تحليل كفاءة المستودع. التدقيق اللوجستي ومبدأه الأساسي

7. هل يجب تنفيذ هذه العمليات عند الطرف المتلقي؟

8. هل يجب أن "تلتهم" العلامة منطقة القبول؟

قد يكون هناك المزيد من الأسئلة ، وذلك يعتمد على تفاصيل المستودع. الشيء الرئيسي هو أن التدقيق نفسه يجب أن يكون قابلاً للإدارة ، ويمكن اتخاذ قرارات الإدارة على أساسه. ولهذا ، يجب وصف إجراءات العمل (والقبول على وجه التحديد) ؛ إذا لم يكن هناك وصف ، فهذا يعني أنها عفوية ولا يوجد عنصر تدقيق.

متطلبات القياس

بدون مؤشرات قابلة للقياس ، لا جدوى من إجراء تدقيق. يمكن العثور على بعض المعلمات باستخدام أدوات القياس ، مثل وقت التفريغ. لقد عمل مقيمو الإنتاج دائمًا مع هذه المؤشرات.

يتم حساب بعض المعلمات الفيزيائية ، على سبيل المثال ، المنطقة التي تشغلها المنصات عند القبول. لا يمكن قياسها مباشرة ، ولكن من السهل حسابها بضرب مساحة المنصات في عددها. بعض المؤشرات إحصائية ، بالنسبة لها من الضروري تعميم كميات كبيرة من المعلومات ، ولا سيما نسبة الزواج. أخيرًا ، قد تستند بعض المؤشرات إلى حكم الخبراء ، على سبيل المثال على مقياس من عشر نقاط. وبالتالي ، يمكن قياس كل شيء تقريبًا ، بمجرد "اختراع" تقنية القياس. تعتبر الكميات المادية أكثر ملاءمة لقياس أداء العملية وقيودها ، من أجل مراقبة الجودة ، يجب تحويلها. من ناحية أخرى ، تتعلق مراجعات الأقران بالجودة أكثر من الأداء. بناءً على معايير قابلة للقياس ، نشكل KPI (مؤشرات الأداء الرئيسية) ، أي مؤشرات الأداء الرئيسية.

مناهج تكوين KPI

يجب أن تتضمن مجموعة مؤشرات الأداء الرئيسية فقط تلك المؤشرات التي ترتبط ارتباطًا مباشرًا بعمليات القبول. على سبيل المثال ، ليس من المنطقي تضمين معدل دوران المستودعات هناك ، لأنه عامل خارجي (من حيث تحسين العمليات الحالية) فيما يتعلق بالمستودع. يجب أيضًا توخي الحذر بشأن مؤشرات الأداء الرئيسية المستخدمة لتحفيز الموظفين. هذا هو رد فعل إضافي في نظام عمليات المؤسسة ، لذلك يمكن أن تؤثر على العمليات نفسها ، وليس دائمًا بشكل متوقع. يجب أن تأخذ عملية التدقيق في الاعتبار مثل هذا التأثير المحتمل ، ولكن من الأفضل ترك هذه المؤشرات خارج مجال النظر ، لمزيد من العمل التشغيلي. يعتمد نطاق مجموعة المؤشرات على الموارد المخصصة للتدقيق والقدرات التكنولوجية. على سبيل المثال ، إذا كان هناك نظام معلومات ، فيمكن استرداد الإحصائيات من قاعدة البيانات ، وإذا لم يكن الأمر كذلك ، فسيتعين عليك "تجريف" جبل من الوثائق.

يجدر أيضًا النظر مسبقًا في الأنشطة المحتملة الناشئة عن المراجعة. يتم تحديدها من خلال احتمالات التأثير على العملية ، على سبيل المثال ، الميزانية. من الضروري جمع المعلومات وتحليلها فقط لأغراض محددة ولقرارات إدارية أخرى. في ممارستي ، كانت هناك حالة عرض فيها قسم شؤون الموظفين جمع إحصائيات عن ساعات عمل كل موظف. عندما سأله رؤساء الأقسام عما إذا كنا سندفع أجرًا إضافيًا ، أو نحسن التوظيف ، أو نفعل شيئًا آخر ، أجاب رئيس خدمة شؤون الموظفين بأنه لا يعرف - يجب علينا أولاً جمع الإحصائيات. لا حاجة لمثل هذه الإحصائيات! يجب أن تسبب المعلومات تأثيرات إدارية وأن يتم استخراجها فقط لهذا الغرض. وإلا فهو مضيعة للوقت.

أمثلة على تطوير KPI

فيما يلي أمثلة على مؤشرات الأداء الرئيسية التي يمكن استخدامها في تدقيق القبول. متوسط ​​قيمة حركة الشحن على المدى القصير ثابت. الدورات اليومية والأسبوعية هي نفسها تقريبًا. من الممكن تحديد قيمة التدفق الوارد أثناء المراجعة بالأطنان أو الأمتار المكعبة أو وحدات التحميل أو القطع لكل فترة. يمكنك أيضًا تحديد متوسط ​​قيمة دفعات التسليم. هذا ليس مؤشر أداء رئيسي حتى الآن ، خاصة وأن المستودع لا يؤثر عليه. لكن الحد الأقصى للتدفق الوارد ، يتم تحديد إنتاجية القبول من خلال كيفية تنظيم العملية. لكن هذا ليس مؤشرا بعد على العملية ، ولكنه يقيد النظام. يمكن تحديده أثناء عملية التدقيق. يكفي إصلاح حقائق تجاوز المستودعات وتحديد تدفق القبول خلال هذه الفترات.

قد يكون مؤشر الأداء الرئيسي الأول هو احتياطي الطاقة لعملية الاستقبال ، والذي يتم تعريفه على أنه نسبة الاختلاف بين الحد الأقصى للتدفق الوارد والتدفق الوارد الحالي أو المتوسط ​​إلى الحد الأقصى للتدفق الوارد. وفقًا لذلك ، نحصل على متوسط ​​الطاقة واحتياطي الطاقة الحالي. تبدو هذه الصيغة كما يلي: R = (P max - P t (cp)) / P max ، حيث R هو الاحتياطي ، P max هو الحد الأقصى للتدفق ، P t (avg) هو التدفق الحالي (أو المتوسط). إذا كانت الاحتياطيات في حدها الأدنى ، فيجب أن تكون نتيجة المراجعة تدابير لزيادة الحد الأقصى للإنتاجية. وإذا كانت الاحتياطيات كافية ، فيمكن اعتبار متوسط ​​احتياطي الطاقة كمعيار ، وتحديد التفاوتات التي يجب أن يكون التدفق الحالي ضمنها ، وإرشاد الموظفين إلى تخطيط عمليات القبول وإدارتها وتنفيذها إلى حد ما والمراقبة التشغيلية ومثل هذا التأثير على العملية ، مما سيبقيه في نطاق التسامح.

قد نكون مهتمين أيضًا بوقت الخمول للنقل لتفريغ الحمولة. من وجهة نظر نفعية ، نحن لسنا مهتمين بذلك ، ولكن في مقدار الغرامات للتوقف عن العمل. لذلك ، يمكن أن يكون مؤشر الأداء الرئيسي الثاني هو بالضبط هذا المقدار ، بالروبل. يتم تحديده لكل فئة من فئات المعدات الدارجة على حدة (في الحد الأقصى لكل وحدة ، ولكن عليك أولاً أن تقرر على الأقل للفئة). إن شاحنة اليورو البسيطة ، بالطبع ، أغلى من شاحنة غزال البسيطة. نتيجة للتدقيق ، يتم قياس مؤشر الأداء الرئيسي هذا ويتم التخطيط لمرة واحدة أو إجراءات مستمرة لتقليلها إلى الصفر.

يمكن ربط عدد قليل من مؤشرات الأداء الرئيسية بالنقل. على سبيل المثال ، جودة تغليف المنتج. هذه أيضًا عملية خارجية فيما يتعلق بالمستودع ، ولا يمكن تضمينها في المجموعة إلا إذا أدت أنشطة العمل مع المورد إلى شيء ما ، وإلا فإن معنى هذه المؤشرات صغير. على الرغم من أنه من وجهة نظر مختلفة ، فإن هذا يؤثر على جودة عملياتنا ، ويمكننا تحسينها. لا يكفي تقسيم التسليم إلى منصات نقالة وجُملة. يمكن تكديس المنصات بشكل صحيح وبطريقة ما. قد تحتوي المنصات أو لا تحتوي على قائمة تعبئة ، ASN ، رمز شريطي. يمكن تكديس الصناديق السائبة بشكل منظم ومتسلسل حسب أرقام المقالات ، أو يمكن إلقاؤها عشوائيًا. يجب فصل كل هذه الخيارات ، ويجب تحديد حصتها في إجمالي السكان ، ويجب تحديد طرق ومعايير المعالجة.

مؤشرات الأداء الرئيسية الكمية - تؤثر مؤشرات الأداء بالطبع على الجودة ، وفي كل مستودع يمكن تحديد مجموعة معقولة منها أثناء المراجعة. دعنا ننتقل إلى الجودة. لا يخفى على أحد أنه في العديد من المستودعات من الضروري فتح العبوات وكذلك إجراء مراقبة داخل الحاوية. من ناحية ، يتطلب هذا تكاليف عمالة معينة (مؤشر أداء رئيسي آخر) ، ومن ناحية أخرى ، إذا فاتتك أي تناقض ، فسوف يعود إليك مثل ارتداد من عميلك. لذلك ، يجب إدخال مؤشرين: النسبة المئوية لعدم الامتثال الواردة من المورد ، ونسبة عدم الامتثال التي اكتشفها المستهلك. لن يكون من الممكن اختزالها إلى جانب واحد ، فنحن مهتمون بكلا الجانبين ، وستكون الأحداث المتعلقة بهما مختلفة. يجب أيضًا تقسيم النسبة المئوية للشكاوى على مكان منشأ العيب: هل أخطأ المستودع الخاص بك (ومن ، القبول؟ أم تم ارتكاب الخطأ لاحقًا؟) أو خطأ المورد الخاص بك قد فاته القبول.

من المفيد أيضًا تتبع اتصال الشكاوى بأحمال الذروة وبشكل عام مع احتياطي الطاقة. من المفترض أن يكون عدد الأخطاء أكبر عندما يكون عبء العمل على موظفي الاستقبال مرتفعًا ، ومن المفارقات ، خلال الفترات التي يقترب فيها عبء العمل من الصفر. تتطلب الجودة تناغمًا وإيقاعًا ، كما أن الحمل الزائد والحمل الزائد على حد سواء يقللان من ذلك.

عند القبول ، قد تكون هناك أيضًا عمليات مساعدة ، مثل مراقبة الجودة ، ووضع العلامات على المنتج ، والالتصاق ، والفرز في مناطق التخزين ، والوزن. من الضروري تحديد حصتهم في العملية والجودة أثناء المراجعة.

تطبيق مؤشرات الأداء الرئيسية وتطوير الأنشطة

بعد إثبات الحقائق وتلقي الأرقام ، من الضروري المضي قدمًا في تطوير وتنفيذ الإجراءات لتحسين العملية ، لأن التدقيق يتم من أجل تشكيل تأثير على عمليات النظام. تم بالفعل تضمين معظم الأنشطة في مرحلة التخطيط للتدقيق ويجب الآن ترجمتها إلى واقع ملموس. يمكن تقسيم الأنشطة إلى عدة فئات حسب مكان التأثير:

1. خارجي للعمل. العمل هو نظام مفتوح ، لذلك من الضروري التأثير على العالم الخارجي (في حالتنا ، هؤلاء هم الموردون والناقلون).

2. خارجي بالنسبة للمستودع. في الأعمال التجارية ، كل شيء مترابط ، والمستودع يخدم تدفقات السلع التجارية ، ويعتمد عمل المستودع على العمليات الأخرى للمؤسسة.

3. الخارجية للقبول. على سبيل المثال ، العملية ذات الصلة هي وضع البضائع في مناطق التخزين. إذا كانت سعة هذه العملية أقل من سعة المستقبِل ، فقد يحدث تكدس في منطقة الاستقبال.

4. داخلي بخصوص عمليات القبول.

وفقًا للفاصل الزمني ، يمكن تقسيم كل هذه الأنشطة إلى مرة واحدة ، ودورية ودائمة ، ووفقًا لمستوى الإدارة - إلى أنشطة تشغيلية واستراتيجية. قد تبدو الإجراءات (ضمن جميع فئاتها) لزيادة الإنتاجية على هذا النحو.

للاستعمال لمرة واحدة:

1. من الخارج إلى الأعمال:

أ) الانتقال إلى تسليم جميع البضائع على منصات نقالة باليورو ، مما يقلل من عملية تفريغ / تحميل السيارة بمقدار 1.5 - 2 مرة ؛

ب) تحديد متطلبات المورد لتعبئة البضائع.

2. من الخارج إلى المستودع:

أ) إعادة توزيع المهام لتسليم النزاع بين قسم المشتريات والمستودع.

3 - القبول الخارجي:

أ) زيادة مساحة القبول بسبب منطقة الشحن.

4. داخلي:

أ) فصل عمليات التفريغ والوسم والقبول والأوراق ؛

ب) تنظيم العمل في عدة نوبات ، مع مراعاة أحمال الذروة ؛

ج) تنظيم مخزن مؤقت لوضع العلامات على البضائع.

دوري:

1. من الخارج إلى الأعمال:

أ) تأهيل المورد.

2. من الخارج إلى المستودع:

أ) اجتماعات منتظمة على مستوى الشركة حول قضايا الجودة بمشاركة مديري القبول.

3 - القبول الخارجي:

أ) المراقبة المنتظمة من قبل رئيس المستودع على مطالبات الأخطاء في المستودع.

4. داخلي:

أ) إعادة توزيع الأفراد على الفرق من أجل نقل الخبرة ؛

ب) برامج التدريب وإعادة التدريب.

ج) قياسات التحكم في وقت العمليات ؛

د) تحليل منطقة القبول التي تشغلها البضائع ، وتحسينها.

دائم:

داخلي:

أ) قياس مؤشرات الأداء الرئيسية التي تبين ، بعد المراجعة ، أنها غير مرضية ؛

ب) التحكم في اللوادر المستخدمة في التسمم بالكحول ؛

ج) الالتزام غير المشروط بالتوصيفات الوظيفية.

د) التوجيه. ■

سيساعدك تدقيق المستودعات على تقييم كفاءة نظام المستودعات ومكوناته والعديد من العمليات اللوجستية. ابحث عن طرق ممكنة لتحسين عمليات العمل وتقليل مساحة التخزين.

ستقوم شركة GICOM بتدقيق المستودع الخاص بك وتقديم قائمة بالتوصيات لتحسين العمل.

البيانات المطلوبة للتدقيق:

1. استبيان لوجستيات المستودعات - كما هو متوقع لمدة 3-5 سنوات (أو٪ نمو)
2. تخطيط المستودع مع الأبعاد
3. قائمة القيود - الحد الأقصى لعدد الإيصالات إلى المستودع ، والحد الأقصى للإنتاجية لكل سطر ، والحد الأقصى والحد الأدنى للحجم والوزن لـ SKU واحد ، إلخ.
4. صور للمستودع الحالي - على طول المحيط الخارجي والداخلي

تقنية تدقيق المستودعات:

• تحليل الخدمات اللوجستية الحالية داخل المستودعات
• تحليل عمليات المستودعات
• تدقيق نظام إدارة المستودعات
• تحديد هيكل تدفقات البضائع
• تدقيق كفاءة تخزين المنتجات على الرفوف
• تحليل طوبولوجيا موقع المعدات في المستودع والإنتاج
• تحديد "الاختناقات" - "نقاط النمو" ، والتي سيؤدي تحسينها إلى زيادة كمية البضائع المستلمة والشحنية ، وسعة التخزين ، اعتمادًا على مهام المستودع والإنتاج.

يعتبر التدقيق اللوجستي مرحلة إلزامية تسبق تنفيذ نظام WMS. تساعد نتائج الاستطلاع وتوصيات الخبراء في العثور على أفضل حل لتخزين البضائع ، وتحسين عمليات المستودعات ، وعبء العمل وعدد الموظفين ، وما إلى ذلك. بمعنى آخر ، يساعد التدقيق اللوجستي على فهم ما يجب القيام به في المستودع لجعله بالترتيب قبل التشغيل الآلي.

2 Evgeny Turlaev مؤسس شركة الاستشارات Proficom (هدف الشركة هو حل مشاكل الأعمال للمؤسسات التي لديها استراتيجية بعيدة النظر لتطوير علاماتها التجارية) ، ومدرب الأعمال ، ومدير الأزمات ، والممارس. مزيد من المعلومات التفصيلية على الموقع اتجاه النشاط: خدمات استشارية حول تطوير الأعمال. بناء نظام مبيعات توزيع عالي الجودة ؛ العمل في تطوير قسم المبيعات واستراتيجية المبيعات في شركات التجارة والتصنيع ؛ بناء أنظمة لوجستية؛ عقد الندوات المفتوحة والشركات. إدارة الأزمات في المبيعات والخدمات اللوجستية.

الغرض من التحليل اللوجستي تقييم الخبراء لنظام المستودعات الحالي واقتراح بناء لإدخال التكنولوجيا الجديدة في عمل المستودع ، وتجهيز العمليات التكنولوجية مع السلع ، والدعم الفني لمجمع المستودعات. 4

المبدأ الأساسي للتدقيق والمبدأ الرئيسي للتدقيق هو الانتقال من الأهداف العالمية للمؤسسة في تغيير نظام لوجستيات المستودعات الحالي إلى دراسة تفصيلية للعمليات التكنولوجية للمستودعات ، وأسباب الكفاءة المنخفضة والفرص الضائعة في عمل المستودعات اللوجستية. 5

تعريفات المهام الاجتماع مع إدارة الشركة. إعداد قائمة بالتغييرات توضح الأهداف المعلنة للمشروع والمطلوب تحقيقها نتيجة للتغييرات. قائمة الأهداف مقسمة إلى أولويات - إلزامية ومخططة ومرغوبة. يجب تحديد الأهداف الإلزامية. يخدم المخطط والمطلوب تقييم الجوانب الفردية للحل. توقيع العقد واتفاقية السرية. 6

التواصل مع الموظفين التواصل مع الموظفين في المستودع الذي يستمر خمسة أيام عمل ؛ أقصى مشاركة لهم في عمليات التغيير المستمرة ، والتي تعد أحد الأهداف الرئيسية للتدقيق ؛ الحصول على أكبر قدر ممكن من المعلومات وتقييم موضوعي لعمل المستودع اليوم

تحليل المعلومات الواردة تطوير حلول لتحسين نظام التفاعل مع الأقسام الهيكلية الأخرى للشركة ؛ تطوير مخططات تدفق السلع ووضع المنتجات في المستودعات ؛ تصميم وحساب عدد أماكن التخزين ؛ حساب معدات المستودعات حسب النوع ؛ تطوير مخطط العملية التكنولوجية ؛ تعظيم الاستفادة من عمليات المستودعات ؛ حساب عدد الأفراد اعتمادًا على الخيارات المقترحة لتقنية تشغيل المستودع ؛ تطوير توصيات لتحسين نظام محاسبة المستودعات وسير العمل وتبادل المعلومات.

ستانيسلاف زينتشينكو ،مدير مركز البحوث الصناعية لبوابة الأعمال "إدارة الإنتاج".

عن مؤلف الدرس

ستانيسلاف زينتشينكو متخصص في تدقيق وتحسين أنظمة الإنتاج واللوجستيات ، ولديه خبرة في تنفيذ المشاريع الاستشارية (أكثر من 100) لـ 50 شركة تصنيع في ألمانيا وروسيا وأوكرانيا. عمل رئيسًا لأقسام الاستشارات الصناعية ، ومحلل أعمال في البنك الدولي ، ومدربًا محترفًا في مجال إدارة الإنتاج والخدمات اللوجستية. رئيس ومشارك في عدد من المشاريع الدولية للتعريف بالتجربة الألمانية في إدارة الإنتاج في روسيا وأوكرانيا.

تم تدريب المؤلف في ألمانيا ، وهو متخصص ومدرب في REFA: تنظيم أنظمة العمل والعمليات ، وإدارة بيانات العملية ، وتحسين تدفقات المواد ، وإدارة سلسلة التوريد ، وتحليل العمليات ، واقتصاد الوقت. تدريب داخلي ناجح في الشركات الاستشارية الألمانية: REFA و LEGROS و ORTIM و SDZ في مجال الإنتاج والخدمات اللوجستية في التخصصات: تقنين العمل ، وتنظيم الوظائف وتحسينها ، وتحسين تدفق المواد ، وإدارة الأنظمة اللوجستية ، وأتمتة العمليات اللوجستية.

الضجة ليست مؤشرا على الكفاءة

أي إنتاج ، حتى الأكثر كمالًا ، لديه القدرة على التحسين ، الشيء الرئيسي هو أن تكون قادرًا على رؤيته. وسنبدأ في إجراء "التدقيق بأعيننا" ، على الأرجح ، من المكان الأكثر وضوحًا في المؤسسة بأكملها - من المستودع. نادرًا ما يتم إحضار الضيوف أو الصحافة إلى هنا لعرض نجاحاتهم ، ولا يتم إعطاء هذا المكان أولوية للتحديث أبدًا ، ولكن كيفية تنظيم العمل في المستودع تعتمد على توقيت تنفيذ الطلبات والتشغيل السلس للمحلات التجارية و سمعة الشركة بأكملها.

لذلك دعنا نذهب إلى المستودع. مهما كانت ، ومهما كانت المنتجات المخزنة هنا ، تظل وظيفتها دون تغيير: المستودع عبارة عن مخزن مؤقت مصمم لمواءمة قدرات المواقع والإنتاج والمبيعات ، جنبًا إلى جنب مع منطقة معالجة المخزون ، حيث يتغير شكل البضائع واكتمالها وحالتها وما إلى ذلك.

العناصر الأساسية المرئية لنظام المستودعات ، والتي تتفاعل باستمرار ، هي:

• العاملين؛
• معدات؛
• قيم السلع المادية.

لا تنس أن هناك عناصر أخرى تشارك في تشغيل النظام:

• العمليات؛
• تدفق المستندات ونظام المحاسبة ؛
• تنظيم العمل.

دعونا نتعامل مع كل منهم بدوره.

عندما نلاحظ ، عند دخول المستودع ، عملًا مزدحمًا - بعض العمال يفرغون البضائع ، والبعض الآخر يقوم بتحميلها ، والبعض الآخر ينقلهم حول المستودع ، والبعض الآخر يضع الوثائق ، ويدير شخص ما ، ويقوم شخص ما بأداء - نحن نخلق بشكل لا إرادي الوهم بأن كل شيء يسير على ما يرام يجب أن يكون العمل على قدم وساق والجميع مشغولون. لكن الضجة ليست مؤشرا على الكفاءة. بدلا من ذلك ، على العكس من ذلك - إنه دليل على أن هذا "الكائن" المستودع مريض ويحتاج إلى علاج عاجل.

في نظام المستودعات المنظم والمدار بشكل طبيعي ، بحكم التعريف ، لا يمكن أن يكون هناك تركيز للموظفين والعمليات الجارية في مكان واحد وفي وقت واحد. يسود الصمت والهدوء في المستودعات المنظمة جيدًا ، ويتم العمل بشكل مدروس ، ولا توجد حشود من الموظفين - فقط العمال العازبون ، ببطء ودون تشتيت انتباههم ، يقومون بعملهم.

دعنا نحاول إلقاء نظرة فاحصة على ما هو مخفي بالفعل وراء الحياة "النشطة" للمستودع ، الموصوفة أعلاه ، وتحديد الأسباب المحتملة للاندفاع والاضطراب الناتج ، والذي غالبًا ما نعتبره حالة طبيعية:

1. يشير وجود تقاطعات المواد ، وتدفق المواد المتقاطعة ، إلى التخطيط غير المناسب للمساحة والتوزيع غير العقلاني للعمل ، مما يزيد من احتمال حدوث أخطاء وخطر إرسال البضائع إلى الوجهة الخطأ.
2. يؤدي وجود التقاطعات التكنولوجية والطرق المتقاطعة لحركة المعدات والأشخاص إلى تباطؤ في العمل ويزيد من مخاطر الضرر (لكل من المعدات والموظفين).
3. يؤدي الافتقار إلى التخطيط السليم لعملية المستودع (تنفيذ العمل عند حدوث الحاجة) إلى حقيقة أن العمليات المخططة تتداخل في الزمان والمكان ، مما يخلق عبئًا على نفس عناصر نظام المستودعات.
4. يحدث عدم كفاءة تنظيم الوردية للعمالة عندما يتم تقدير الحمل على المستودع من خلال متوسط ​​المؤشرات (في الأسبوع واليوم) ولا يأخذ تنظيم الوردية للعمالة في الاعتبار الذروات الحقيقية في الحمل على العمليات والعمليات.
5. تنظيم غير فعال للعمل - عندما لا يعرف المدير المباشر ماذا ، ومن يجب أن يفعل ومتى ، يتخذ الموظفون هذه القرارات بأنفسهم ، والتي ، في غياب التنظيم و "مركز القيادة" ، تثبت في النهاية أنها كارثية لأي نظام .

هذه هي الأبسط ، ولكنها في نفس الوقت أكثر المشاكل العالمية للمستودع ، والتي تتضح فورًا عند المراقبة الدقيقة لكيفية تنفيذ العمل.

دعنا نتحدث عن بعض عناصر جو العمل في المستودع وننظر فيها بمزيد من التفصيل.

المخزون

إن أبسط خطوة في إجراء "التدقيق بأم عينك" هي مراقبة حالة عناصر المخزون والتعامل معها وتخزينها وحركتها.

فيما يتعلق بالسلع والمواد ، يمكن تمييز مجموعة من العلامات البسيطة لوجود مشاكل في نظام المستودعات:

• يوجد المخزون والمواد في المستودع خارج نظام الوحدات اللوجستية (صندوق ، منصة نقالة ، حاوية ، إلخ) ؛
• يتم تخزين المخزون والمواد مباشرة على الأرض دون الرجوع إلى أي منطقة (محددة وفقًا لنظام المحاسبة) ؛
• تلف عبوة المبيعات أو وحدة التخزين (الحركة) للسلع والمواد ؛
• السلع والمواد في المخازن دون أي تغليف ؛
• توجد السلع والمواد في المستودع بدون نظام تحديد الهوية (يتم التحديد من خلال المظهر أو يكون صعبًا) ؛
• البضائع والمواد موجودة في عبوات ، في وحدة لوجستية ، ولكن بشكل يجعل من المستحيل معالجتها دون تكاليف وعمليات إضافية.

يسمح لنا وجود مثل هذه المشاكل في المستودع باستخلاص استنتاجات مخيبة للآمال:

• لا يحتوي المستودع على نظام تخزين ؛
• لم يتم تطوير قواعد العمل مع السلع والمواد أو عدم لفت انتباه الموظفين إليها ؛
• عمال المستودعات لا يمتثلون لقواعد العمل مع البضائع والمواد ؛
• لم يقم المستودع بتطبيق نظام محاسبة أو استحالة تنفيذه ؛
• انخفاض مستوى الانضباط في الأداء وتنظيم العمل في المستودع ؛
• مستوى الأرصدة في نظام المحاسبة لا يتوافق أبدًا مع المستوى الفعلي ؛
• التكاليف الإضافية مطلوبة باستمرار لرفض مواد التعبئة والتغليف وإعادة تعبئتها وشرائها وما إلى ذلك.
• هناك حالات متكررة عندما تكون السلع والمواد غير جاهزة للشحن وقت الطلب ، مما يؤدي إلى زيادة مهلة الطلب أو تعطيله. لأنه في حالة تلف 50 صندوقًا أو فقده أو عدم تعبئته ، على سبيل المثال ، لا يمكن اعتبار الطلب مكتملاً بالكامل. في أي حال ، ستكون النتيجة تكاليف إضافية وتعطيل الطلب.
• ستحدث مشكلة نقص الأشخاص والمعدات والمساحة بانتظام ، حيث يتم توجيه جزء من الموارد باستمرار إلى عمليات إضافية.

أسوأ شيء بالنسبة لمؤسسة في مثل هذه الحالة هو عدم خسارة الربح من أمر معطل وعدم إضاعة الوقت. سيكون الأمر أسوأ بكثير إذا واجه عمال المستودعات (اللوادر ، أمناء المخازن ، مدير المستودعات ، اللوجستيون) ، هذه الإخفاقات وعواقبها على أساس يومي ، لا يلاحظونها ، مع الأخذ في الاعتبار كل ما يحدث بشكل طبيعي. في هذه الحالة ، لا تكمن المشكلة في جزء ما على الأرض ؛ المشكلة أعمق بكثير وسيتطلب حلها تغيير النظام بأكمله ، وربما استبدال العديد من الموظفين.

أنظمة تخزين المستودعات

العنصر التالي الذي يجب الانتباه إليه عند إجراء "تدقيق بأم عينك" هو أنظمة تخزين المستودعات وانتقاء هياكل الأرفف المختلفة وكيفية استخدامها وكيفية تخزين السلع والمواد فيها ومعالجتها.

هناك مجموعة من المعايير البسيطة التي تسمح لك بإصلاح مشاكل استخدام هياكل الأرفف:

1. تم تصميم كل نظام رفوف ليتم تخزينه وفقًا لمبادئ معينة.

• التخزين غير الفعال والتعامل مع وحدات المنتج أو المكونات على أرفف البليت ؛
• ليس من الفعال وضع تشكيلة مختلفة في نفق رفوف الدخول ؛
• ليس من الفعال تخزين العناصر أو المكونات في نظام بلوك الأرضية بدون ممرات للمعالجة ثلاثية الاتجاهات.

2. كل نظام رفوف مصمم للتعامل مع معدات خاصة (هيدروليكية أو عربة انتقاء ، مكدس ، محمل ، إلخ).

• ليس من الفعال إجراء الاختيار اليدوي للبضائع من أنظمة الأرفف المعدة للمعالجة بواسطة المعدات ؛
• ليس من الفعال السماح للأفراد بالعمل على ارتفاعات مع البضائع المخزنة على هياكل الرف ؛
• ليس من الفعال استخدام نوع واحد من المعدات للعمل مع جميع أنواع أنظمة الرفوف.

3. كل نظام أرفف عبارة عن هيكل باهظ الثمن ، ولا يقل قيمة عن المعدات أو البضائع المخزنة عليه. كما يتطلب أيضًا موقفًا دقيقًا تجاه نفسها ، لذلك فهو غير مقبول:

• رفوف مكسورة وعوارض منحنية.
• لوحات وتعليمات ممزقة ومفقودة.

المشاكل الأكثر شيوعًا المرتبطة بأنظمة تخزين المستودعات هي:

• التصميم غير المناسب ووضع أنظمة الأرفف (دون مراعاة طرق النقل وتدفقات السلع والمواد وطرق التحميل والتفريغ وما إلى ذلك) ؛
• الاستخدام غير الفعال لأنظمة الرفوف ، مما يؤدي إلى تكاليف غير ضرورية ؛
• تكاليف الصيانة الإضافية الدائمة الناشئة عن المعالجة غير السليمة لأنظمة تخزين المستودعات ؛
• الاستبدال الدائم لعناصر هياكل الأرفف التي تضررت بسبب التعامل غير السليم ؛
• وقت قطف طويل الأمد ؛
• عدد كبير من الموظفين المطلوبين لأداء العمل ؛
• عدم وجود مساحة لاستيعاب التشكيلة ؛
• نقص المعدات اللازمة لصيانة النظام ؛
• عدم وجود أماكن انتقاء لاختيار المنتج ؛
• استحالة السير العادي لنظام المحاسبة.

غالبًا ما تكون خيبة الأمل الأكبر هي عدم وجود فوائد من الاستثمار في تحديث المستودعات (بناء مبنى جديد ، وشراء معدات وأنظمة أرفف باهظة الثمن). والسبب في ذلك هو في الغالب أن موظفي المستودعات ، لتسهيل العمل الذي تم إجراء هذا الاستثمار فيه ، والعمل بالطريقة المعتادة ، يبطل كل الجهود ، أو يدمر أنظمة الأرفف أو لا يستخدم مزاياها الكاملة.

معدات المستودعات

عند إجراء "تدقيق بأم عينك" ، لا يمكنك تجاهل معدات المستودعات ، والتي تشمل جميع أنواع الآليات المصممة لنقل البضائع والمواد في المستودع.

فيما يتعلق بالتكنولوجيا ، فإن التدقيق مبسط ، لأن جميع مجالات المشاكل عادة ما تكون واضحة تمامًا ، على الرغم من تجاهلها في كثير من الأحيان حتى من قبل هؤلاء الموظفين الذين يواجهونها بانتظام:

• الجهاز في حالة غير لائقة (متسخ وآثار التلف) ؛
• تحتوي التقنية على نقوش ورسومات وأجهزة غير منصوص عليها في جواز سفرها ؛
• لا تشارك جميع المعدات المتاحة في العمليات ؛
• هناك وحدات "مهجورة" من المعدات على أراضي المستودع أو المجمع ؛
• في عملية العمل ، نفاد شحن المعدات أو الوقود ؛
• هناك مشكلة مستمرة تتمثل في نقص المعدات ، وهناك طلبات منتظمة لشراء عدة وحدات إضافية ؛
• في ظل وجود خدمات الصيانة التي تجري إصلاحات بموجب العقد ، هناك أيضًا أقسام ميكانيكية وإصلاح خاصة بها ، حيث يتم إصلاح شيء ما باستمرار.

يشير وجود "الأعراض" المذكورة أعلاه إلى وجود المشكلات التالية:

• لا يوجد جدول منفصل لتشغيل المعدات ، بالتنسيق مع جدول الحمولة ؛
• لم يتم تحديد الاحتياجات الحقيقية للمعدات ، ولا توجد علاقة بين حجم وتكرار العمل وعدد وحدات المعدات ؛
• الموظفون ليسوا مسؤولين بشكل شخصي عن المعدات المستخدمة ؛
• صيانة المعدات وصيانتها دون مراعاة قواعد العمل في ورقة البيانات.

من المثير للدهشة أنه من الناحية العملية يصعب العثور على مستودع واحد على الأقل ، والذي ، في رأي المدير ، لا يتطلب عدة وحدات أخرى من معدات المستودعات. وفي الوقت نفسه ، يمكنك العثور في كل مستودع تقريبًا على فرص لتقليل كميته أو زيادة إنتاجيته من خلال الاستخدام الرشيد والصيانة.

التعبئة والتغليف والمواد الاستهلاكية

من بين جميع المستودعات ، سواء كانت صناعية أو تجارية ، لا يكاد يوجد 20٪ حيث يتم تحديد القواعد والإجراءات الخاصة بمناولة مواد التعبئة والتغليف والمواد الاستهلاكية بدقة ، ويتم تحديد مناطق تخزينها وتخصيص الموارد اللازمة. المشاكل التي تنشأ معهم تشبه مشاكل السلع والمواد ، على الرغم من أن لديهم بعض التفاصيل.

من خلال إلقاء نظرة جديدة على المستلزمات والتغليف الخاصة بك ، قد تجد ما يلي:

• ليس لديهم موقع تخزين ثابت ، كونهم في حالة من الفوضى في جميع أنحاء المستودع أو المؤسسة ؛
• لا توجد بيانات دقيقة عن عدد الأنواع المستخدمة وتسمياتها ؛
• لم يكونوا موجودين في نظام محاسبة الرصيد أو أن مبلغهم المسجل لا يتوافق أبدًا مع المبلغ الحقيقي ؛
• على الرغم من الشراء المستمر ، إلا أنها تعاني من نقص منتظم ، مما يؤدي إلى تأخير العمليات ؛
• لا توجد لوائح حالية للتعامل معها ، فضلاً عن كونها مسؤولة عن استخدامها واستهلاكها ؛
• هناك شكاوى منتظمة من الموردين والعملاء حول استخدام مواد خاطئة.

يمكن أن يكون لهذه المشكلات التي تبدو بسيطة عواقب وخيمة على العمل:

• بدون محاسبة دقيقة ، لن يتم تحديد حصة مواد التعبئة والتغليف والمواد الاستهلاكية في تكلفة وحدة الإنتاج ؛
• سيتم تخصيص تكلفة التعبئة والتغليف والمواد الاستهلاكية بشكل مستمر للتكاليف العامة والتكاليف العامة ؛
• ستنشئ معدلات استهلاك مصطنعة لن يتم احترامها ؛
• بسبب عدم وجود مساحة دائمة للتغليف والمواد الاستهلاكية ، سيكون تخزينها الوسيط في كل مكان ؛
• ستؤدي الفوضى بالمواد إلى إعاقة المرور باستمرار ، وسيتم نقلها من مكان إلى آخر حسب الحاجة.

يجب أن تفهم أيضًا أن تعيين أمين مخزن ومحمل مسؤول عن التعبئة والمواد الاستهلاكية لن يحل المشكلة. على عكس المشاكل الأخرى لنظام المستودعات ، تكمن هذه المشكلة بالكامل في غياب محاسبة المستودعات ، والتي تختلف عن المحاسبة كما تختلف المحاسبة عن المالية. فقط من خلال أدائها الفعال ، يمكن البدء في استخدام أكثر عقلانية للتعبئة والمواد الاستهلاكية.

موظفي المستودعات

لا يصبح أمناء المخازن والرافعات - بل ولدوا. هذه النكتة لها سبب وجيه ، لأن طاقم المستودع فريد من نوعه في خصائصهم. لا يوجد مكان يوجد فيه الكثير من الثورات والإضرابات ، ولا يوجد في أي مكان الكثير من الإنذارات النهائية ، ولا يوجد في أي مكان الناس غير مهتمين بهذا القدر من عدم وجود نتيجة نوعية. السر هو أنهم لا يشعرون بأنهم موظفون ذوو قيمة مضافة ، لكنهم معتادون على إلقاء اللوم عليهم في كل شيء.

يتم اكتشاف مشاكل هذا الارتباط بسهولة عند مراقبة عملهم:

• يسيرون في مجموعات ويعملون 2-3 في عملية واحدة ، عملية ؛
• هناك دائمًا مراقب واحد عن عامل أو عاملين ؛
• إذا طلبت من رئيس العمال أو أمين المتجر تسمية جميع الأشخاص العاملين في المستودع وبيان من يعمل على أي عملية في الوقت الحالي ، فلن تسمع إجابة واضحة ؛
• في كل مرة يتولى فيها عدد مختلف من الناس ؛
• لم يتم مراعاة احتياطات السلامة ؛
• يتعاملون بلا مبالاة مع البضائع والمواد ؛
• يمشون بأحذية وملابس لم تحددها القواعد ؛
• يتحدثون على الهواتف المحمولة ويأكلون في المكان الخطأ ؛
• يتم استخدام الألفاظ النابية باستمرار.
• يُسمح بالتدخين في المبنى ، ويزور الموظفون منطقة التدخين في مجموعات من 3-10 أشخاص.

يؤدي هذا الوضع إلى الاستنتاجات التالية:

• الفوضى تسود المستودع.
• إدارة المستودعات غير مهنية ؛
• عدم وجود الانضباط التنفيذي
• مجموعة من "كبار السن" ، موظفين ذوي خبرة واثقين من أنهم يعرفون كيفية القيام بعملهم ولا يتعرفون على اللوائح والقواعد ، ويديرون إجراءات العمل ؛

في مثل هذه الحالة ، تجد نفسك معتمدًا تمامًا على عمال المستودعات فيما يتعلق بتنفيذ الطلبات والطلبات ، ولن يؤدي أي نظام للأجور إلى تحسين جودة العمل.

في الواقع ، يكفي النظر إلى "غرفة التدخين" ، وسماع الراديو بصوت عالٍ ، وإغراق كل شيء حوله ، ورؤية الموظفين الصاخبين وهم يقلدون نشاطًا عنيفًا - وسيكون هذا كافيًا للاعتراف بوجود مشاكل مع موظفي المستودع. الاختلاف هو فقط في عمق هزيمة هذا "المرض".

عمليات المستودعات

تسهل القدرة على وصف العمليات إلى حد كبير حياة المدير ، مما يسمح لك بتنظيم العمل بأكثر الطرق كفاءة ، والاطلاع باستمرار على تسلسل العمليات المنفذة ، وفهم المسؤول عن أي جزء من العمل. لكن الكثيرين ، بعد أن اتخذوا هذه الطريقة كوصفة عالمية للكفاءة وبدأوا في استخدامها في المستودع ، يواجهون رفضًا تامًا ناتجًا عن حقيقة أنه ، على عكس موظفي مستودع الإنتاج ، لا ينظرون إلى عملهم على أنه يخلق قيمة للعميل والعميل المؤسسة بأكملها ، فهم غير مبالين بتقنيات المفاهيم وتسلسلها وثقافة الإنتاج. لذلك ، كن مستعدًا لحقيقة أنه لن يكون من الممكن وصف وتنفيذ عمليات التخزين اللازمة في وقت واحد.

لذا ، كيف يمكنك إجراء "تدقيق بنفسك" لعمليات المستودعات؟ الشيء الأكثر جاذبية في مثل هذا "التدقيق" هو ​​أنه لا توجد مرافق تخزين "خاصة" و "فريدة" ، ويجب تذكر ذلك باستمرار. لا تنخدع بالادعاءات الواردة من أمناء المخازن ومديري المستودعات وحتى المديرين المعقدين بأن الأساليب المقترحة لتحسين تنظيم العمل في المستودع لن تعمل "لأن ..." - أي تفسيرات لكيفية اختلاف هذا المستودع عن نظائرها تتبع . لكن أي مستودع مصمم لأداء نفس المهام الأساسية: القبول ، والتنسيب ، والتخزين ، والاختيار ، والجرد ، وشحن البضائع ، وتنفيذ مجموعة من العمليات والعمليات المتعلقة بمعالجة البضائع (تشكيل مجموعات ، وتعبئة ، وتحضير ، إلخ. ).

لذلك ، لتحديد كيفية العمليات التكنولوجية وتصحيحها في المستودع ، يمكنك القيام بما يلي:

1. اطلب جميع أنواع مستندات المستودعات التي تنظم عمليات المستودعات (اللوائح ، والإجراءات ، والتعليمات ، والخوارزميات ، والتعليمات ، والأوامر ، وما إلى ذلك) ، وتحقق من معرفة المديرين والموظفين ، بما في ذلك مدى تحديث هذه المستندات.
2. تحقق من أي موظف لفهم تنفيذ العملية (اطلب شرح ما يقوم به ولماذا ولماذا ، وما النتيجة التي يجب أن يؤدي إليها وما الذي سيحدث إذا لم تكتمل العملية في الوقت المحدد).
3. حاول تعطيل أي عملية أو عملية ومعرفة النتائج التي سيؤدي إليها ذلك ، وتتبع سرعة رد الفعل واتخاذ القرار (وتحديد ما إذا كانت التغييرات قد لوحظت على الإطلاق).
4. إجراء شهادة المديرين والموظفين باستخدام دراسات الحالة ، مما يشير إلى المواقف المشروطة التي قد تنشأ في عملية العمل في المستودع ، ويطلب منهم وصف أفعالهم. مثال على مشكلة: سيارة بها بضائع تالفة وصلت إلى المستودع ، مدير المشتريات غير متاح ، هناك ساعة واحدة قبل نهاية يوم العمل ، والسائق في عجلة من أمره للمغادرة. بعد طرح ما يصل إلى 20 سؤالًا من هذا القبيل ، يمكنك بشكل موضوعي تقييم مدى استعداد موظفيك لمجموعة متنوعة من المواقف.
5. وأخيرًا ، تحقق بشكل انتقائي من القيمة بالنسبة لك ولعملائك لأي من 2-3 عمليات أو عمليات فرعية في كل عملية مستودع.

بعد إجراء مثل هذا التدقيق في مستودعاتهم ، غالبًا ما يتوصل المديرون إلى استنتاجات مخيبة للآمال. المشاكل الأكثر شيوعًا هي:

• وفرة من العمليات والعمليات "غير المحددة" (غير المدرجة في الخطة) ، والتي تستغرق ما يصل إلى 20-30٪ من وقت العمل ؛
• يتخذ عمال المستودعات قرارات بشأن العمليات ، مسترشدين بالحدس ، ولا أحد يعرف جدول القرار ، ولا يوجد فهم أن نفس المشكلات تظهر بانتظام وتتطلب حلولًا قياسية ؛
• لا تعكس المستندات الحالية للمستودع العمليات والعمليات الفعلية التي تجري ، وببساطة لا يوجد عدد من المستندات الضرورية ، ولا يرى أي من المشاركين في العملية ذلك على أنه مشكلة ؛
• يتم تنفيذ معظم العمليات والعمليات من قبل "اللاوعي العام" لمجموعة من الموظفين ذوي الخبرة. يصبح هذا الاعتماد ملحوظًا بشكل خاص عندما يمرضون أو يذهبون في إجازة - تنخفض فعالية العمل على الفور بنسبة 30-40 ٪ ؛
• لا يتوافق مستوى تأهيل الموظفين مع تكلفة السلع والمواد ، أو تكلفة العمليات بالنسبة لك وللعملاء.

لسوء الحظ ، فإن تنفيذ العمليات في المستودع يعتمد كليًا على الموظفين ، ويجب تذكر ذلك. ولكن عندما تقوم بتحسين العمليات التي يتم تنفيذها في المستودع ، مسترشدًا بمبدأ "الأشخاص هم القيمة الرئيسية" ، تذكر أنه لا ينبغي إدراج الموظف في مؤسستك فحسب ، بل يجب أن يكون ذا قيمة فعلاً ، وبالتالي ، انظر إلى القيمة فيك وفي شركتك.

تدفق الوثائق ونظام المحاسبة

مشكلة المستودعات المستمرة التي تحدث في كل مؤسسة تقريبًا هي محاسبة المستودعات ، والتي ، كما ذكر أعلاه ، لها تفاصيلها الخاصة مقارنة بكل من المحاسبة والمحاسبة المالية. لسوء الحظ ، هذا بعيد كل البعد عن الفهم دائمًا من قبل خدمة المحاسبة ، والتي نادرًا ما تولي الاهتمام الواجب لما يحدث في المستودع: يتم قيد البضائع والمواد ، ويتم شطب الأرصدة ، للوهلة الأولى ، يتم أخذ كل شيء في الاعتبار. لكن المشكلة الرئيسية لمحاسبة المستودعات التي تستحق "التدقيق بأم عينك" هي ملاءمة البيانات في النظام المحاسبي ومدى ملاءمتها للوضع الحقيقي في المستودع.

لدراسة نظام المحاسبة وسير العمل في المستودع ، ليست هناك حاجة للتحقق مرة أخرى من جميع الفواتير ومستندات المصروفات. يسمح لك "التدقيق بأم عينك" بتحديد الاختناقات ، وكشف فقط الطبقة العليا من المشكلة.

لذلك ، من أجل فهم مدى فعالية نظام المحاسبة وإدارة المستندات ، يمكنك النزول إلى المستودع وطرح الأسئلة التالية:

• كيف تحسب المرتجعات؟
• كيف يتم حساب الفوائض؟
• كيف تؤخذ المعركة والزواج والخردة والسرقة في الحسبان؟
• كيف يتم احتساب المواد الاستهلاكية ومواد التعبئة والتغليف؟

هذه الأسئلة كافية لمعرفة أنه حتى عند العمل مع برنامج "مثالي" (من 1C إلى SAP) ، غالبًا ما لا تكون بقايا المواد في المكان المناسب للتخزين ، وكميتها وتسمياتها لا تتوافق مع تلك المحددة في الوثائق ، هناك تباين في الوقت بين العمليات الفعلية وشطب البرنامج (الوثائقي) (النقل ، النشر) ، بسببه يمكن للبرنامج حساب نفس الوحدة مرتين. وأكثر بكثير.

كما هو الحال في الأقسام الأخرى من "التدقيق بأم عينك" ، يمكن أيضًا رؤية وجود مشاكل في محاسبة المستودعات بأم عينيك: إذا تم استخدام النقوش اليدوية لتحديد البضائع والمواد في المستودع ، إذا كانت المستندات مبعثرة ، إذا كان بإمكانك العثور على ورق مرفق بمنصة نقالة مع نقش مثل "لالتقاط أمين المتجر بتروف صباح الغد" ، فتذكر أنه قد يكون لديك محاسبة ، ولكن محاسبة المستودع كنظام وأحد أهم مبادئ تنظيم العمل في المؤسسة مفقودة.

تنظيم العمل

تدلي كل مؤسسة تقريبًا اليوم بتصريحات حول المستودع المثالي. بالطبع ، استنادًا إلى حقيقة أن مستودعاتنا في وقت سابق كانت أشبه بالثكنات ، يمكن اعتبار المبنى الحديث الجميل وأنظمة الأرفف المجلفنة والرافعات الشوكية اليابانية أو الألمانية العصرية اليوم معايير لمستودع مثالي. لكن هذه الصورة خادعة ، فهي لا تساعد دائمًا على إكمال مهمة العمل بنجاح.

المستودع المثالي ، مثل الإنتاج المثالي ، لا يعتمد على الصورة الخارجية ، على المعدات والتقنيات. تعتمد "المثالية" ، أولاً وقبل كل شيء ، على تنظيم العمل. غالبًا ما يتم تجاهل هذا المفهوم في العديد من المستودعات ، حيث يكون الشيء الرئيسي هو السعة والحجم. ينسى الكثير من الناس أن المستودع مصمم ليس للتخزين ، ولكن للمعالجة ، والمؤشرات الحديثة لأداء المستودعات ليست حجم المواد المخزنة ، ولكن ، أولاً وقبل كل شيء ، عدد الخطوط التي تم جمعها في كل وردية وعدد الطلبات المعالجة في نفس الوقت . ومن أجل تحقيق هذه المؤشرات ، فإن التنظيم الفعال للعمل أمر أساسي.

من أجل تحديد المشاكل في تنظيم العمل في المستودع ، وإجراء "تدقيق بأم عينك" ، يكفي ملاحظة:

• التقيد بالجدول الزمني لبداية ونهاية يوم العمل ؛
• تنظيم الوظائف
• توفير الموارد للعمليات والعمليات ؛
• تحويل النوبات
• عملية حل المشكلات واتخاذ القرار ؛
• الأمن والتنظيف في المستودع ؛
• عملية استلام المهام وتوزيع العمل.

لسوء الحظ ، من شبه المؤكد أنك سترى:

• مضيعة غير ضرورية وغير فعالة للوقت ؛
• قرارات غير فعالة وغير منطقية ؛
• الإهمال والكسل والاختلاط.
• القيادة الأمية على جميع المستويات ؛
• أماكن العمل المزدحمة
• البحث المستمر عن المستندات والحلول والأشخاص.

لن يوفر أي من المعدات الحس السليم والخبرة والموقف الصادق والمسؤول للعمل وفريق متماسك ، كما أن إنشاء مستودع ، فضلاً عن ثقافة الإنتاج ، أمر مستحيل بدون هذه العوامل.

بالطبع ، نأمل أنه بعد إجراء "التدقيق بأم عينك" ، لن تجد أيًا من المشكلات المذكورة أعلاه. على الرغم من أن هذا غير مرجح ، إلا أن هناك مجالًا للتحسين حتى في أكثر الأنظمة تقدمًا. الشيء الرئيسي هو عدم الخوف من التغيير.

أخيرًا ، دعنا نكشف السر الرئيسي لاكتشاف المشكلات في المستودع - وجود الكراسي والأرائك والكراسي بذراعين ، وما إلى ذلك ، إذا رأيت ، أثناء "التدقيق بأم عينيك" ، زوجًا من الكراسي البلاستيكية في منطقة الشحن / الاستلام أو أريكة قديمة في منطقة التخزين أو المعالجة ، فهذا وحده كافٍ لفهم - حان الوقت لبدء التخطيط للتغييرات!

من جانبنا ، نوصيك بالقدوم بانتظام إلى المستودع وتنظيم "عمليات تدقيق بأم عينك" تعسفية لزملائك ومرؤوسيك ، نظرًا لأن الكثير يعتمد على عمل المستودع: بدون الطلبات والمواد الخام التي يتم شحنها في الوقت المناسب في الإنتاج في الوقت المحدد ، لن تعمل المؤسسة أبدًا بسلاسة وكفاءة ، ككائن حي صحي واحد.

يمكنك طرح الأسئلة على Stanislav Zinchenko في التعليقات أدناه.

كيفية تدقيق المستودع
ديمتري بيروف ، رئيس قسم تنفيذ ودعم الأنظمة اللوجستية في ANT Technologies ، © LOGISTICS and Management www.logistpro.ru

تمت أتمتة العمل بنجاح لفترة طويلة ، وتم تثبيت ERP في الشركة ، و WMS في المستودع. وقد تراكمت كمية كبيرة من الإحصائيات في قواعد بيانات هذه الأنظمة. يتطلب الأمر الكثير من العمل لفهم أين ومتى ومن يرتكب الأخطاء وما إذا كانت هذه الأخطاء ناتجة عن البناء الخاطئ لعمليات الشركة التجارية.
من المزايا الكبيرة لهذا المشروع الاهتمام العميق ودعم الإدارة العليا للشركة. في الواقع ، هذا هو الإذن بالتشخيص الكامل والاستعداد لأي إجراءات ، ليس فقط علاجيًا ، بل جراحيًا أيضًا. يمكنك تغيير العمليات المادية والمعلوماتية ، ونظام تحفيز الموظفين ، وما إلى ذلك.

في الاجتماع الأول ، تم تحديد الهدف الاستراتيجي: "في تشرين الثاني (نوفمبر) 2008 ، يجب أن يكون رصيد البضائع في المستودع بحيث يكون من الممكن رفض استئجار مساحة تخزين إضافية من أطراف ثالثة وعدم اللجوء إلى مساعدتهم طوال عام 2009. في الوقت نفسه ، يجب ألا ينخفض ​​حجم مبيعات الشركة ". تمويل إعادة الهندسة - من المدخرات الناتجة عن عدم استئجار مساحة إضافية ، والقضاء على أرصدة المخزون ، وكذلك من خلال تحسين الأداء التشغيلي للمستودع.

خوارزمية التشخيص

الخطوة 1. نقوم بإجراء التحليل

بدأنا ، كالعادة ، بتحليل ABC. تم تنفيذه بأبسط طريقة: ما يصل إلى 80 ٪ من البضائع - المجموعة أ ؛ 80-96٪ - المجموعة ب ، الباقي - المجموعة ج. في تقرير واحد ، تم تلخيص المؤشرات في ثلاثة معايير: في القطع ، في المبيعات والأرباح. تنتمي معظم البضائع إلى نفس الفئة لجميع الخيارات: AAA و BBB و CCC. اتضح أن حجم المبيعات الرئيسي يتم توفيره بنسبة 24 ٪ من البضائع.

ثم تم تقييم المخزون الزائد. مخزون مضاف لكل عنصر من عناصر الفئة "ج" إذا تجاوز البيع السنوي لهذا المنتج. اتضح أنه كان حوالي 400 طن. للوهلة الأولى ، بالنسبة للمستودع الذي يضم 8000 منصة نقالة ، لا يوجد الكثير ، ولكن من ناحية أخرى ، نظرًا لمثل هذا الدوران المنخفض ، فإن السؤال الذي يطرح نفسه - هل هذه المواقف مطلوبة على الإطلاق ؟ جنبا إلى جنب مع الإدارة ، قررنا أن نتخلص من مثل هذه المواقف. استنادًا إلى تحليل ABC ، ​​من الصعب تحديد المواقف التي يجب التخلص منها بالضبط ، نظرًا لوجود سلع تُباع بكميات صغيرة ، ولكن بثبات. إن رفضهم يعني خسارة ولو جزء صغير من الدخل.

الخطوة 2. تحديد منحنى المبيعات

يعمل تحليل XYZ عادةً على تحديد الاستقرار وعدم الاستقرار. من الناحية النظرية ، كل شيء بسيط: يتم تحديد الاستقرار باستخدام معامل التباين ، المحسوب بواسطة الصيغة (كلما زاد معامل الاختلاف ، زاد عدم استقرار الكائن):

Ni = 1 (i - х–) 2
ن = ن ґ 100٪ ،
X-

حيث xi هي قيمة المعلمة للكائن الذي تم تقييمه للفترة الأولى ؛

x هي متوسط ​​قيمة المعلمة لكائن التحليل المقيَّم ؛

ن هو عدد الفترات.

بعد حساب معامل الاختلاف ، يتم تقسيم البضائع إلى مجموعات ، على سبيل المثال ، على النحو التالي:

المجموعة X - كائنات ، لا يتجاوز معامل الاختلاف لها 10 ٪ (مجموعة ثابتة من السلع) ؛

المجموعة Y - كائنات ، معامل الاختلاف لها هو 10-25 ٪ (مجموعة من السلع ذات الثبات المتوسط) ؛

المجموعة Z - كائنات ، يتجاوز معامل الاختلاف فيها 25 ٪ (مجموعة غير مستقرة من السلع).

حاولنا إجراء عملية حسابية وجهاً لوجه - لقد توصلنا إلى أن جميع المنتجات تنتمي إلى الفئة Z ، وهو ما كان متوقعًا. خيار الحساب هذا مناسب فقط للأعمال التجارية التي تكون الموسمية فيها منخفضة أو لا تظهر جميع المنتجات. ثم يسمح لك الحساب بتحديد السلع الموسمية. في حالتنا ، الموسمية هي أنه في بعض الأحيان لا يتم بيع البضائع على الإطلاق ، وهذا ينطبق على كل مركز تقريبًا. كمثال ، يوضح الرسم البياني مبيعات أحد المنتجات خلال آخر 33 شهرًا. الدورات مرئية بالعين المجردة. كل 12 شهرًا تتكرر الصورة ، على سبيل المثال ، من 5 إلى 8 ، ومن 17 إلى 20 ومن 29 إلى 32 لا توجد مبيعات عمليًا. تم بناء خط الاتجاه الخطي على الرسم البياني ، مما يدل على أن المبيعات تنمو من سنة إلى أخرى.

الخطوة 3. تحديد منحنى عملية غير عشوائية

وبالتالي ، يمكن افتراض وجود عمليتين. أحدهما غير عشوائي ، ويتحدد بعاملين: الاتجاه ، الذي يوضح كيفية نمو متوسط ​​قيمة مبيعات منتج معين ، والعامل الموسمي ، الذي يجب مضاعفة قيمة الاتجاه بواسطته. أما العملية الثانية فهي عشوائية (نموذج) ، فهي تؤدي إلى انحراف المبيعات الحقيقية عن العملية غير العشوائية التي نحسبها. تظهر عملية غير عشوائية يتم فرضها على حقيقة مبيعات نفس المنتج في الرسم البياني للمنحنى البرتقالي. يتم التنبؤ بالفشل بشكل جيد ، ولكن هناك مشكلة في ذروة المبيعات ، وطرق التعامل معها تحتاج إلى التفكير فيها. للتوضيح ، لم نحدد منتجًا قريبًا من منحنياته.

الخطوة 4. احسب الفرق بين النموذج والحقيقة

العملية العشوائية تساوي الفرق بين النموذج والحقيقة. يوضح الرسم البياني منحنى عملية عشوائية (معامل الفرق بين النموذج والحقيقة). هذا هو الانحراف الذي سنضعه في الاعتبار في معامل الاختلاف لدينا. في الصيغة أعلاه ، الفرق في البسط هو المقياس ، و x في المقام سيكون متوسط ​​القيمة ليس من الحقيقة ، ولكن من قيمة النموذج. وهكذا ، قمنا بإزالة العملية غير العشوائية من معامل التباين. على سبيل المثال المأخوذ ، سيكون معامل الاختلاف 1.27 (127٪).

الخطوة 5. تحديد المبيعات الفعلية

من الممكن أن يكون هناك نموذج أكثر واقعية لهذا المنتج ، لكننا مهتمون بالجوانب العملية ، لذلك ، لأغراضنا ، نعتبر هذا النموذج مناسبًا. لمزيد من الثقة ، أجرينا الحسابات التالية لعدة عشرات من المنتجات: أخذنا مبيعات فعلية دون الأشهر الثلاثة الماضية ، وقمنا بحساب النموذج وتوقعنا ثلاثة أشهر مقدمًا. اتضح أنه مشابه تمامًا للواقع. لكي لا نخطئ في مستوى الأسهم عند الذروة ، طبقنا الحيلة التالية: لقد ضربنا نموذجنا بمقدار 1 + معامل الاختلاف. كما ترى في الرسم البياني ، يقع المنحنى الفعلي دائمًا تقريبًا بين المنحنيين في نموذجنا.

الخطوة 6. نقوم بتحليل المخزونات الزائدة

دعونا نرى سبب إنشاء مخزون فائض. لدينا بالفعل إجابة على هذا السؤال - يمكن لنموذجنا أن يقدمها. لنتخيل أنه ليس لدينا مخزون عند النقطة صفر من المحور الزمني ، ونتوقع البيع في الشهر الأول على المنحنى البرتقالي المنقط ، مع مراعاة المكون العشوائي. للقيام بذلك ، نحتاج إلى شراء الكمية التي يجب بيعها في الشهر الأول. لكن في الواقع ، لن نبيع هذا المبلغ ، لكن ما يظهره منحنى المبيعات الفعلي. في الشهر القادم سوف نشتري بقدر ما هو ضروري لاستكمال مخزون البضائع حسب توقعاتنا. إذا كان المخزون المتبقي أكبر ، فإننا لا نشتري أي شيء. على الرسم البياني ، تظهر المشتريات كخط برتقالي ، وتظهر الأرصدة في نهاية الشهر باللون الأزرق. كما ترى ، في الأشهر التي لا توجد فيها مبيعات ، توجد بقايا طعام في المستودع. هذا يرجع إلى حقيقة أن الانخفاض في المبيعات حاد ، وقبل ذلك توجد ذروة. من خلال التخزين لضمان الذروة ، نقوم بإنشاء تلك المخزونات الزائدة للغاية. الاتجاه الخطي للأرصدة في هذا النموذج آخذ في التناقص ، لكنه يختلف باختلاف المنتجات. بالإضافة إلى ذلك ، هذا هو نموذجنا المتبقي المثالي. في الواقع ، تم توقع المنحنى البرتقالي المنقط بشكل حدسي واحتياطيات حقيقية أكبر حتى من النموذج.

الخطوة 7. تدابير مكافحة فائض المخزون

لمكافحة المخزون الزائد ، يجب طلب دفعات أصغر من كل عنصر. انها ليست سهلة جدا. اليوم ، يستخدم قسم المشتريات تاريخ مبيعات ERP والحدس. بدأت نتيجة هذا العمل للمشترين مشروعنا. من الضروري بناء نموذج شراء جديد وإنشاء أداة برمجية ملائمة تعتمد عليه. سيتم استخدام نموذج المبيعات المضمن في هذه المقالة من قبلنا في المستقبل لحساب معامل الاختلاف وأخذها في الاعتبار في تحليل XYZ ووضع خطة مبيعات. لقد قمنا بالفعل بعمل TOR لتحليل ABC-XYZ ، ويقوم المبرمجون بتطبيقه في تخطيط موارد المؤسسات (ERP). لا يعد حساب 4000 منتج في Excel مهمة سهلة ، لذلك في جدول بيانات رائع ، نقوم فقط بنمذجة الأساليب لحل مشاكلنا. سنقوم بحساب بيانات العمل الحقيقي في تخطيط موارد المؤسسات. سيتم تحديد الجزء الذي يصعب بيعه من منتج فئة تشيكوسلوفاكيا ، وسيتم الإعلان عن وقف شراء هذا المنتج وسيتم اتخاذ تدابير للتخلص منه.

يؤدي شراء البضائع بكميات كبيرة على أساس شهري إلى إنشاء مخزون فائض أثناء فترات تراجع المبيعات

سوف نناقش المخطط المنطقي لأدوات البرمجيات من قبلنا في المقالة التالية. ثم سنبني نموذج شراء. بعد ذلك ، سنصمم أدوات وأنشطة لإعادة الهندسة واللوائح والتحفيز ، ونضعها جميعًا موضع التنفيذ. لا نعرف ماذا سيحدث في النهاية ، لكننا على يقين من أننا سنقود المشروع إلى الهدف الذي وضعناه ، وفي نوفمبر سيكون المستودع خاليًا من البضائع الصيفية.