العمليات الإدارية في المنظمات. تنظيم المشاركين الإداريين في عملية إدارة المؤسسة

عملية الادارة- هذا هو التأثير على جسم ما من أجل تغيير حالته أو شكله.

نظام التحكموينقسم إلى نظامين فرعيين: الإدارة والتحكم.
التحكم في النظام الفرعييؤدي وظائف إدارة الإنتاج. ويشمل جهاز الإدارة بجميع العاملين والوسائل الفنية. النظام الفرعي المدارينفذ وظائف الإدارة المختلفة. ويشمل ورش العمل والأقسام والفرق.

بناءً على الوظيفة، ينقسم نظام التحكم إلى أنظمة فرعية:

• التقنية (الآلات والمعدات)؛
• التكنولوجية (عدد من العمليات ومراحل الإنتاج)؛
• التنظيمية؛
• الاجتماعية (وحدة العلاقات الاجتماعية) ؛
• اقتصادي.

يتضمن نظام التحكم:

1. النظام الفرعي الهيكلي الوظيفي (ينفذ مبدأ وحدة العناصر الهيكلية والوظيفية للنظام) ؛
2. النظام الفرعي للمعلومات السلوكية (تزويد الإجراءات بالمعلومات اللازمة) ؛
3. النظام الفرعي للتنمية الذاتية (مبدأ الاستقلال واستقلالية تنمية العناصر الفردية).

موضوع الإدارة

الغرض من موضوع الإدارة- ضمان إمكانية التحكم في النظام ككل.

القدرة على التحكم- قدرة النظام على إدراك مدخلات التحكم والاستجابة لها وفقًا لذلك.

موضوعات الإدارة- مراكز النشاط، مراكز المسؤولية.

موضوع الإدارةهو مدير أو هيئة جماعية أو لجنة تمارس التأثير الإداري. يمكن للمدير أن يكون قائدًا رسميًا أو غير رسمي للفريق. وفي المقابل، يمكن أن يكون موضوع الإدارة أيضًا موضوعًا لمجلس الإدارة (لكبار المديرين).

الهدف الرئيسي لعمل موضوع الإدارة هو تطوير قرار إداري يضمن كفاءة النظام ككل.

يتم اعتبار أهداف موضوع الإدارة على مستويين:

1. على المستوى التكاملي - يعمل موضوع الإدارة من أجل قيادة النظام إلى الأهداف المحددة له، وبالتالي فإن درجة تحقيق أهداف النظام ككل هي معيار فعالية عمل موضوع الإدارة؛
2. على المستوى المحلي (على مستوى النظام نفسه).

متطلبات موضوع الإدارة:

1. يجب على موضوع الإدارة تنفيذ قانون التنوع الضروري (الجانب الكمي)؛
2. يجب أن يتمتع نظام التحكم بكل تلك الخصائص والخصائص المتأصلة في النظام السيبراني (هذه المتطلبات تميز الجانب النوعي):
   • وحدة؛
   • نزاهة؛
   • منظمة؛
   • ظهور.
3. يجب أن يكون موضوع الإدارة نشطًا بشكل أساسي، ويعرف الأهداف ويعرف طرق تحقيقها ويولد الوظائف باستمرار. يتكون النظام النشط بشكل أساسي من عناصر نشطة؛
4. يجب أن يكون نظام الإدارة دائمًا هو مركز المسؤولية؛
5. يجب أن يكون موضوع الإدارة ملتزمًا بالقانون؛
6. يجب أن يكون موضوع الإدارة على مستوى اجتماعي وثقافي أعلى فيما يتعلق بالبيئة الخارجية حتى يتمكن من الاستجابة بشكل مناسب لتأثير البيئة الخارجية والتأثير على تطور هذا المستوى؛
7. يجب أن يتمتع موضوع الإدارة بإمكانات إبداعية وفكرية أعلى فيما يتعلق بالكائن.

كجزء من موضوع الإدارة، عند النظر في الجانب العنصري، من الضروري تسليط الضوء على الأنظمة الفرعية التالية:

1. نظام أهداف الإدارة.
2. النموذج الوظيفي لنظام التحكم؛
3. النموذج الهيكلي
4. نموذج المعلومات؛
5. نموذج الاتصال (نظام العلاقات)؛
6. نموذج الكفاءة؛
7. آلية الرقابة؛
8. نموذج التشغيل (التكنولوجي).

كائن التحكم

موضوع الإدارة هو النظام الاجتماعي والاقتصادي والعمليات التي تحدث فيه.

كائن التحكم- هذا فرد أو مجموعة يمكن دمجها في أي وحدة هيكلية وتخضع للتأثير الإداري. في الوقت الحالي تنتشر فكرة الإدارة التشاركية بشكل متزايد، أي. مثل هذه الإدارة لشؤون المنظمة، عندما يشارك جميع أعضاء المنظمة، بما في ذلك الأشخاص العاديين، في تطوير واعتماد أهم القرارات. في هذه الحالة، تصبح كائنات التحكم موضوعاتها.

العملية الإدارية في المنظمة

عملية الادارة- هذه مجموعة معينة من إجراءات الإدارة المرتبطة منطقيًا ببعضها البعض لضمان تحقيق الأهداف المحددة عن طريق تحويل الموارد عند الإدخال إلى منتجات أو خدمات عند مخرجات النظام.

عملية الإدارة هي مجموعة من الإجراءات المتعلقة بتحديد المشاكل والبحث عن وتنظيم تنفيذ القرارات المتخذة.

تنقسم جميع العمليات الإدارية إلى مجموعتين:

1. العمليات الثابتة - تمثل الاماكن العاملةالنشاط البشري لتحقيق الأهداف الحالية.
2. العمليات الدورية هي شكل نشط من أشكال الإدارة الناجمة عن مواقف غير متوقعة وتتطلب تطوير قرارات الإدارة التشغيلية.

تظهر المراحل الرئيسية لعملية الإدارة في الشكل.

يتم تحديد إنشاء ومراحل العملية الإدارية من خلال عناصرها:

هدف- يتم تنفيذ كل عملية إدارية لتحقيق نتيجة أو هدف محدد. يجب أن تكون الأهداف في عملية الإدارة ذات طبيعة تشغيلية وتتحول إلى مهام محددة. إنها مبادئ توجيهية لتحديد استخدام الموارد الضرورية.

الموقف— يمثل حالة النظام الفرعي الخاضع للرقابة.

مشكلةهو تناقض بين الحالة الفعلية للكائن المُدار والحالة المطلوبة أو المحددة.

حل- يمثل اختيار المؤثر الأكثر فعالية على الوضع القائم، واختيار الوسائل والأساليب، وتطوير إجراءات إدارية محددة، وتنفيذ عملية الإدارة.

مراحل العملية الإدارية:

1. تحديد هدف محدد؛
2. دعم المعلومات؛
3. النشاط التحليلي عبارة عن مجموعة من العمليات المرتبطة بتقييم حالة الكائن المُدار وإيجاد طرق لتحسين الوضع الحالي؛
4. اختيار خيارات العمل؛
5. تنفيذ الحلول؛
6. ردود الفعل - مقارنة النتيجة التي تم الحصول عليها من تنفيذ القرار بالهدف الذي تم من أجله تنفيذ عملية الإدارة.

آلية الإدارة

تتم الإدارة في المنظمة باستخدام آليات الإدارة. تعمل الآلية الاقتصادية على حل مشاكل التفاعل المحددة في تنفيذ المشكلات الاجتماعية والاقتصادية والتكنولوجية والاجتماعية والنفسية التي تنشأ في عملية النشاط الاقتصادي.

آلية الرقابةهو نظام فرعي لنظام التحكم، والغرض منه هو ضمان إمكانية التحكم في النظام ككل.

عناصر:

• المنهجية (الأنماط، المبادئ، السياسات، القواعد)؛
• هيئات صنع القرار؛
• الهيئات التنفيذية؛
• نقطة التأثير المختارة
• طريقة التأثير
• آليات الحماية المضمنة في أي نظام (المنظمين الذاتيين)؛
• أدوات التأثير؛
• تعليق؛
• مراكز المسؤولية ومراكز المراقبة؛
• أشكال مظاهر التأثير.

تتكون آلية الإدارة الاقتصادية من ثلاثة مستويات:

1. الإدارة داخل الشركة؛
2. إدارة الانتاج؛
3. إدارة شؤون الموظفين.

الإدارة الداخلية:

• تسويق؛
• تخطيط؛
• منظمة؛
• الرقابة والمحاسبة.

مبادئ الإدارة داخل الشركة:

• المركزية في الإدارة؛
• اللامركزية في الإدارة؛
• مزيج من المركزية واللامركزية؛
• التركيز على أهداف التنمية طويلة المدى؛
• إضفاء الطابع الديمقراطي على الإدارة (مشاركة العمال في الإدارة العليا).

مراقبة التصنيع:

• إجراء البحث والتطوير؛
• ضمان تطوير الإنتاج؛
• دعم المبيعات؛
• اختيار الهيكل الإداري التنظيمي الأمثل.

إدارة شؤون الموظفين:

• مبادئ اختيار وتنسيب الموظفين؛
• شروط التوظيف والفصل؛
• التدريب والتطوير المهني؛
• تقييم الموظفين والأداء؛
• أشكال المكافآت؛
• علاقات الفريق؛
• وإشراك العاملين في الإدارة على المستوى الشعبي؛
• نظام تحفيز العمل للموظفين.
• الثقافة التنظيمية للشركة.

أساليب التأثير في الإدارة

الإدارة تدرس أساليب الإدارةكمجموعة من الأساليب والتقنيات المتنوعة التي تستخدمها إدارة الشركات لتعزيز المبادرة والإبداع لدى الأشخاص في عملية العمل وإشباع احتياجاتهم الطبيعية.

الهدف الرئيسي لأساليب الإدارة هو ضمان الانسجام والمزيج العضوي من المصالح الفردية والجماعية والاجتماعية. ميزات الأساليب كأدوات الإدارة العمليةهو الترابط والاعتماد المتبادل بينهما.

أساليب الإدارة يمكن أن تكون:

1. اقتصادي؛
2. التنظيمية والإدارية؛
3. الاجتماعية والنفسية.

الأساليب الاقتصاديةتؤثر على المصالح العقارية للشركات وموظفيها. وهي تستند إلى القوانين الاقتصادية للمجتمع والسوق ومبادئ المكافأة على نتائج العمل.

الأساليب التنظيمية والإداريةتستند إلى القوانين الموضوعية لتنظيم وإدارة الأنشطة المشتركة، والاحتياجات الطبيعية للأشخاص للتفاعل مع بعضهم البعض بترتيب معين.

تنقسم الأساليب التنظيمية والإدارية إلى ثلاث مجموعات:

• الاستقرار التنظيمي - إقامة اتصالات طويلة الأمد في أنظمة الإدارة بين الأشخاص ومجموعاتهم (الهيكل والموظفين واللوائح المتعلقة بفناني الأداء ولوائح التشغيل ومفاهيم إدارة الشركة)؛
• إداري - توفير الإدارة التشغيلية للأنشطة المشتركة للأشخاص والشركات؛
• تأديبية - مصممة للحفاظ على استقرار العلاقات والعلاقات التنظيمية، وكذلك المسؤولية عن أعمال معينة.

الأساليب الاجتماعية النفسيةتمثل طرقًا للتأثير على المصالح الاجتماعية والنفسية للشركات وموظفيها (دور وحالة الأفراد ومجموعات الأشخاص والشركات والمناخ النفسي وأخلاقيات السلوك والتواصل وما إلى ذلك). وهي تتكون من عناصر اجتماعية ونفسية ويجب أن تمتثل للمعايير الأخلاقية والأخلاقية والاجتماعية للمجتمع.

وظائف التحكم

وظيفة التحكمهو نوع من نشاط العمل البشري يهدف إلى موازنة حالة المنظمة بيئة خارجية، أثناء الدخول في نظام العلاقات الإدارية.

وبناء على هذه الخصائص يمكن التمييز بين مجموعتين رئيسيتين من وظائف الإدارة:

1. وظائف الإدارة العامة هي الوظائف التي تحدد النوع نشاطات الادارةبغض النظر عن مكان ظهوره؛
2. وظائف محددة هي الوظائف التي تحدد تركيز العمل البشري على كائن معين. يعتمدون على المنظمة ومجالات نشاطها. تنشأ وظائف إدارية محددة نتيجة للتقسيم الأفقي للعمل.

ل وظائف عامةإدارةيتصل:

• تخطيط؛
• منظمة؛
• تنسيق؛
• تحفيز؛
• يتحكم.

وظيفة التخطيطيتضمن تحديد أهداف المنظمة وما يجب على أعضاء المنظمة فعله لتحقيق تلك الأهداف. يعد التخطيط إحدى الطرق التي تضمن بها الإدارة تناغم جميع أعضاء المنظمة في جهودهم لتحقيق الأهداف المشتركة.

الغرض من التخطيط كوظيفة إدارية هو السعي لمراعاة جميع العوامل الداخلية والخارجية مسبقًا التي توفر الظروف المواتية للتشغيل الطبيعي وتطوير المؤسسات (الأقسام) المدرجة في الشركة. يعتمد هذا النشاط على تحديد طلب المستهلكين والتنبؤ به، وتحليل وتقييم الموارد، وآفاق تطور الظروف الاقتصادية.

تنظم- يعني إنشاء هيكل معين. هناك العديد من العناصر التي تحتاج إلى هيكلة حتى تتمكن المنظمة من تنفيذ خططها وبالتالي تحقيق هدفها.

نظرًا لأن الأشخاص يؤدون العمل في مؤسسة ما، فإن جانبًا مهمًا آخر من وظيفة المنظمة هو تحديد من يجب عليه بالضبط أداء كل مهمة محددة. يختار المدير الأشخاص لوظيفة معينة، ويفوض المهام والسلطة أو الحقوق للأفراد لاستخدام موارد المنظمة. ويقبل هؤلاء المندوبون المسؤولية عن الأداء الناجح لمسؤولياتهم.

تنسيقباعتبارها وظيفة إدارية، فهي عملية تهدف إلى ضمان التطوير المتناسب والمتناغم لمختلف الجوانب (التقنية والمالية والإنتاجية وغيرها) لكائن الإدارة مع العمالة المثلى والتكاليف النقدية والمادية لظروف معينة.

وبحسب طريقة التنفيذ يمكن أن يكون التنسيق رأسياً أو أفقياً.

التنسيق العمودييأخذ التبعية المعنى - خضوع وظائف بعض المكونات للآخرين، وفي الإدارة - التبعية الرسمية للصغار لكبار السن، والتي تعتمد على معايير الانضباط الرسمي. مهمة التنسيق العمودي هي تنظيم التواصل والتوازن الفعال الانقسامات الهيكليةوموظفيهم على مختلف المستويات الهرمية.

التنسيق الأفقييتكون من ضمان التعاون بين المديرين والمتخصصين وغيرهم من موظفي الإدارات الذين لا توجد بينهم علاقات تبعية. ونتيجة لذلك، يتم تحقيق وحدة منسقة في وجهات النظر حول المهام المشتركة.

تحفيز- عملية تحفيز الذات والآخرين على العمل لتحقيق هدف مشترك. يجب على القائد أن يتذكر دائمًا أنه حتى أفضل الخطط وأكثرها هيكل مثاليالمنظمات ليس لها معنى إلا إذا قام شخص ما بالعمل الفعلي للمنظمة. ولذلك فإن الغرض من هذه الوظيفة هو التأكد من أن أعضاء المنظمة يؤدون العمل وفقًا للمسؤوليات الموكلة إليهم ووفقًا للخطة.

يتحكمهي عملية التأكد من أن المنظمة تحقق أهدافها بالفعل. قد تجبر الظروف المنظمة على الانحراف عن المسار الرئيسي الذي يخطط له القائد. وإذا فشلت الإدارة في تحديد وتصحيح هذه الانحرافات عن الخطط الأصلية قبل أن تتعرض المنظمة لأضرار جسيمة، فإن تحقيق أهدافها سوف يتعرض للخطر.

الموضوع الثاني: الخصائص النفسية للعملية الإدارية

1. مفهوم العملية الإدارية

2. تنظيم الإدارة

3. المبادئ الأساسية لأنشطة الإدارة

4. أساليب الإدارة وخصائصها

5. الأنماط النفسية للأنشطة الإدارية

المفاهيم والمصطلحات الأساسية:التحكم، نظام التحكم الفرعي، النظام الفرعي المتحكم فيه، تأثير المعلومات المباشر، التغذية العكسية للمعلومات، الضوضاء الداخلية، الاضطرابات الداخلية، الاضطرابات الخارجية، تنظيم الإدارة، مبادئ الإدارة، طرق الإدارة، الطرق الإدارية والقانونية، الأساليب الاقتصاديةوالأساليب الاجتماعية والنفسية.

مفهوم العملية الإدارية

تعتبر الإدارة جزءًا لا يتجزأ من أي نشاط مشترك في أي فترة تاريخية من تطور المجتمع. مع تطور المجتمع، أصبحت الأنشطة الإدارية أكثر تعقيدا. لكن إدراك أن الإدارة هي نوع خاص من النشاط البشري لم يحدث إلا في القرن التاسع عشر وأوائل القرن العشرين. إن المفهوم الأساسي لـ "الإدارة" يعتبر في علم الإدارة بالمعنى الواسع والضيق لكلمة [وينشتاين].

الإدارة بالمعنى الواسع للكلمة هي تأثير هادف على شيء أو عملية معينة [أوربانوفيتش]. ينطبق هذا التعريف على كل من الأشياء الاجتماعية والبيولوجية والتقنية وغيرها. ولا يشمل التأثير نفسه فحسب، بل يشمل أيضًا الاستعداد له ومراقبة أنشطة كائن التحكم وتحليل النتائج التي تم الحصول عليها [وينشتاين].

مفهوم الإدارة بالمعنى الضيق للكلمة، والذي يمكن تطبيقه على الأشياء الاجتماعية، اقترحه M.A. فلينت.

يتحكم- هذا تفاعل معلوماتي هادف بين الموضوع وكائن التحكم بهدف نقل الأخير من حالة إلى أخرى (من الأدنى إلى الأعلى) أو التعويض عن الاضطرابات التي تؤثر على الكائن ( Fممكن)، داخليًا وخارجيًا، يمكن تمثيل عملية الإدارة بشكل مرئي في شكل رسم تخطيطي (الشكل 2.1) [كريمين، ص. 245].

الشروط الأولية Fربما

نظام التحكم الفرعي نظام التحكم الفرعي

المشكلة الغرض قناة الاتصال المباشرة

قناة ردود الفعل

أرز. 2.1 مخطط عملية التحكم

VS – الضوضاء الداخلية Fممكن - الاضطرابات الخارجية والداخلية

الإدارة هي نشاط إنساني محترف يوجد فيه نظامان فرعيان - المدير (موضوع الإدارة، المدير) والمُدار (المنظمة أو مرؤوس محدد). يمارس موضوع التحكم التأثير الإداري على كائن التحكم من خلال القناة تأثير المعلومات المباشربمساعدة الأوامر والتعليمات. ويستهدف هذا التأثير، أي. تهدف إلى تحقيق الأهداف التي تواجه المنظمة، ومنهجية، تميز النشاط المستمر.

لتحسين عملية الإدارة، فإنه ذو أهمية كبيرة ردود الفعل المعلومات. إنه يعلم عن تأثير المعلومات التوجيهية (الأوامر والتعليمات وما إلى ذلك) ويضمن التفاعل بين الموضوع وموضوع التحكم. ونتيجة لذلك، يمكن للمدير اتخاذ تدابير إضافية لتحسين كائن الإدارة، فضلا عن تدابير التحسين الذاتي. تساعد التغذية الراجعة المدير على فهم ليس فقط تأثير حل مشكلة معينة، ولكن أيضًا التغييرات التي قد تحدث في العلاقات الاجتماعية والنفسية لأعضاء الفريق. لذلك، دون ردود فعل كاملة التواصل المعلوماتيولا يمكن أن تكون هناك إدارة فعالة.

يمكن إعاقة تنظيم عملية الإدارة بسبب الضوضاء الداخلية في أنشطة الإدارة والاضطرابات التنظيمية.

الضوضاء الداخلية- هذه هي العوامل التي تحد من إمكانات ونتائج عمل الشخص عند القيام بأنشطة إدارية معينة: قيود المعرفة الشخصية والمهارات والقدرات والقدرات للمدير التي تمنع الإدارة الفعالة. وتشمل هذه عدم الفهم الكافي لخصائص العمل الإداري، وضعف المهارات القيادية، وعدم قدرة الشخص على إدارة نفسه، وتوقف تطوير الذات، وما إلى ذلك.

اضطرابات داخلية- هذه هي القيود الموجودة داخل المنظمة أو المؤسسة نفسها، على سبيل المثال، حالات الصراع في الفريق. ل اضطرابات خارجيةتتضمن المنظمة قيودًا ناتجة عن الخارج، على سبيل المثال، أزمة اقتصادية، التأخر في دفع الأجور.

وبالتالي، تؤدي الإدارة وظيفة اجتماعية واقتصادية مهمة، مما يضمن العلاقة والتفاعل بين موضوع الإدارة وموضوعها، ويحدد مسبقًا إلى حد كبير فعالية أفعالهم المشتركة.

2. تنظيم الإدارة [كريمين]

تنظيم الإدارة- مجموعة من الإجراءات التي تؤدي إلى تكوين وتحسين العلاقات بين أجزاء الكل، مما يسمح بتنفيذ أهداف الإدارة [كريمين، ص. 19].

يعتبر تنظيم الإدارة على شكل خوارزمية محددة يمكن استخدامها العمل التطبيقيلدراسة أنظمة الإدارة وتكون بمثابة وسيلة ملائمة لتحديد تسلسل العمل عند تحسين عملية الإدارة.

تتضمن الخوارزمية التي تمت مناقشتها أدناه سبع كتل تشير إلى مكونات تنظيم نظام الإدارة والعلاقات بينها (الشكل 2.2) [كريمين، ص. 19].

الشكل 2.2 تنظيم نظام التحكم

كتلة 1. استكشاف الأهداف النظام التنظيمي وتحديد العمليات اللازمة لتحقيق تلك الأهداف. عادة ما يكون النظام التنظيمي متعدد الأغراض. ويتم تنظيم عناصرها وتنسيقها منذ البداية لضمان تحقيق مجموعة الأهداف بأكملها.

من وجهة نظر التنظيم الإداري، تعني هذه الأهداف أنه يجب تحديد العمليات لكل منها، والتي سيضمن تنفيذها تحقيقها؛ ويجب السيطرة على هذه العمليات. وبالتالي، يظهر الأشخاص والهيئات والهياكل التي ستقوم بالعمل لتحقيق هذه الأهداف، وما إلى ذلك.

بلوك 2. تحديد تكوين نظام التحكم. معرفة الأهداف يسمح لك بتحديد عمليات (وظائف) الإنتاج الضرورية، أي: أنواع معينة من العمل التي يجب القيام بها لتحقيق الأهداف. وعلى هذا الأساس يتم تحديد تكوين وهيكل النظام التنظيمي ككل. علاوة على ذلك، فإن طبيعة تنظيم أي مؤسسة تتحدد من خلال محتوى أنشطة هذه المؤسسة.

بلوك 3. تحديد هيكل نظام الإدارة.يتم تحديد أنظمة الإدارة الفرعية اللازمة، وعدد ومستويات هيئات الإدارة، ويتم تحديد الاتصالات والاتصالات، ويتم تبرير نوع الهيكل المناسب فيما يتعلق بشروط محددة.

وفي الوقت نفسه، يتم تحديد مجالات الاختصاص، وصياغة وتوزيع مهام وحقوق ومسؤوليات الهيئات الإدارية، وتطوير هيكلها الداخلي، وتحديد العدد المطلوب من الموظفين، و جدول التوظيفإلخ.

بلوك 4. تطوير تكنولوجيا التحكم.تكنولوجيا الإدارة هي الأساليب والتقنيات والإجراءات اللازمة لأداء وظائف الإدارة على جميع المستويات، في جميع الأنظمة الفرعية لنظام الإدارة. وينبغي تحليلها بالتوازي مع هيكل الإدارة.

بلوك 5. تحديد الاتصالات والمسارات وأحجام مرور المعلومات، تطوير نماذج المستندات وإجراءات تدفق المستندات، تنظيم العمل المكتبي. يمكن حل هذه المشكلات عندما تكون القرارات المتخذة في مجال هيكل نظام التحكم وتكنولوجيا التحكم واضحة.

بلوك 6. إعداد واستخدام الوسائل التقنية.هذه مهمة كثيفة العمالة ويتم حلها في عملية إنشاء أنظمة التحكم الآلية. تتيح مجموعة المعدات التنظيمية حل مشكلات ميكنة معالجة المعلومات، وعلى هذا الأساس، تحسين تقنيات التكنولوجيا والإدارة، وزيادة كفاءة العمل الإداري.

بلوك 7. اختيار وتعيين وتدريب الموظفين الإداريينللعمل في نظام التحكم الذي يتم إنشاؤه. يمكن إجراء اختيار الأشخاص وتعيينهم عندما تكون جميع الكتل السابقة واضحة، وإلا فسيتم كل شيء بشكل عشوائي.

عند تحليل تنظيم الإدارة، من المهم أن تأخذ في الاعتبار الروابط والترابط بين الكتل الفردية. يؤثر أخذها في الاعتبار بشكل كبير على جودة حل مشكلات التنظيم الإداري ويسمح لنا بتقديم حل منهجي للمشكلة.

يحدد الاتصال (1) تحديد أولوية أهداف وغايات النظام التنظيمي ككل، بحيث تستند الإجراءات العملية لتنظيم أنظمة الإدارة على أهداف معينة (معروفة) وواعية.

يعكس الاتصال (2) مبدأ التنوع الضروري والكافي، والذي ينص على أنه من أجل الأداء الأمثل للنظام التنظيمي، من الضروري إنشاء نظام إدارة يسمح بإدارة جميع عناصره.

اتصالات (3،4). يجب أن تكون هناك مراسلات وعلاقات متبادلة بين هيكل نظام التحكم وتكنولوجيا التحكم. يحدد هيكل نظام الإدارة توزيع المهام والحقوق والمسؤوليات للهيئات الإدارية. يتم تحديد هذه الحقوق والمسؤوليات وتجهيزها بشكل منهجي في عملية تطوير تكنولوجيا الإدارة. والعكس صحيح، عند تطوير تكنولوجيا الإدارة، من الضروري مراعاة الهيكل المقصود للهيئات الإدارية، والدرجة المحددة لمركزية الإدارة، وما إلى ذلك.

تشير العلاقة (5) إلى تأثير هيكل وتكوين وخصائص نظام التحكم على تكنولوجيا التحكم. على سبيل المثال، يلعب نوع عملية الإنتاج وما إلى ذلك دورًا حاسمًا.

تُظهر الاتصالات (6،7) تأثير هيكل وتقنية الإدارة على النماذج وترتيب تدفق المستندات وتدفق (حجم) المعلومات.

تؤكد الروابط (8، 9) على أن اختيار الوسائل التقنية يعتمد على مقدار تكنولوجيا المعلومات والإدارة، والعكس صحيح، فالوسائل التقنية تؤثر على تكنولوجيا الإدارة، وأشكال وترتيب تدفق المستندات.

تشير العلاقة (10) إلى تأثير التكنولوجيا على هيكل نظام الإدارة (على سبيل المثال، مركزية القرارات الإدارية).

توضح العلاقة (11) إجمالي (حجم) المعرفة المطلوبة من قبل المديرين وموظفي الإدارة.

تحليل الاتصال (12) يمكن أن يؤدي، على سبيل المثال، إلى استنتاج مفاده أنه في بعض الحالات من الضروري تكييف الهيكل مع الموظفين المتاحين. وهذا أمر غير مرغوب فيه للغاية، على الرغم من أنه يحدث في كثير من الأحيان، وبالتالي فإن مهمة تدريب (إعادة تدريب) الموظفين تصبح أكثر إلحاحا.

هذه هي العلاقات المتبادلة للمشاكل في عملية تحليل التنظيم الإداري. ستسمح لك المحاسبة الصحيحة لها بدراسة نظام الإدارة بثقة بهيكل متطور وشبكة معقدة من تدفقات الاتصالات والمعلومات وتدفق المستندات والوسائل التقنية اللازمة وما إلى ذلك.

المبادئ الأساسية للأنشطة الإدارية

المبدأ هو الموقف الأولي الأساسي لنظرية معينة، والتدريس، والفكرة التوجيهية، والقاعدة الرئيسية للنشاط.

مبادئ الإدارة- هذه هي الحقائق الأساسية التي يقوم عليها نظام الإدارة ككل أو أجزائه الفردية [وينشتاين].

إذا كانت وظائف الإدارة تتركز على الهيكل التنظيمي وتظهر ماذايجب أن يتم ذلك من قبل قائد في المنظمة، فإن مبادئ الإدارة تهدف إلى سلوك الناس وتحديدها كيفيجب عليه أن يفعل هذا. مبادئ الإدارة، على عكس الوظائف، ليست مرتبطة بشكل صارم مع بعضها البعض؛ فهي تجسد الخبرة الذاتية للمدير، وبالتالي يمكن إثراءها وتحويلها بشكل كبير اعتمادًا على الوضع المحدد والجديد الخبرة الإداريةقائد.

تعتمد إدارة المنظمة الحديثة على المبادئ الأساسية التالية [Meshcheryakov]:

1) مبدأ امتثال الموظفين للهيكل: لا يمكنك ضبط المنظمة حسب قدرات العاملين، فمن الضروري بنائها كأداة لتحقيق هدف محدد بوضوح واختيار الموظفين الذين يمكنهم ضمان تحقيق هذا الهدف. في البداية، يتم إنشاء هيكل مدروس جيدًا لا توجد فيه أقسام أو مستويات إدارية غير ضرورية، ومن ثم يتم اختيار الموظفين المناسبين؛

2) مبدأ وحدة القيادةأو المسؤولية الإدارية لشخص واحد: يجب على كل موظف تقديم تقرير عن أنشطته إلى مدير واحد وتلقي الأوامر من هذا المدير فقط. إذا تلقى أحد المسؤولين التنفيذيين أوامر متسقة من مديرين في وقت واحد، فهذا غير فعال، حيث يوجد ازدواجية غير ضرورية. أما إذا كانت الأوامر مختلفة أو متناقضة، فإن التنفيذ نفسه يصبح غير فعال. بالإضافة إلى ذلك، فإن مسؤولية المسؤولين الإداريين متناثرة، ومن غير الواضح من يجب أن يتحمل المسؤولية عن الأمر غير الصحيح؛

3)مبدأ التقسيم– إنشاء أقسام (أقسام) جديدة: يتم بناء المنظمة من الأسفل إلى الأعلى، وفي كل مرحلة يتم تحليل الحاجة إلى إنشاء أقسام جديدة. وظائف ودور الوحدة ومكانتها في الهيكل العامالمنظمات؛

4) مبدأ التخصص الإداري: يجب توزيع جميع الإجراءات المتكررة بانتظام بين موظفي جهاز الإدارة، دون تكرارها؛

5) مبدأ نطاق التحكم: يجب ألا يكون لدى المدير الواحد أكثر من 6-12 مرؤوسًا في المتوسط. عند أداء العمل البدني، قد يكون لدى المدير ما يصل إلى 30 شخصًا مرؤوسين له، ولكن كلما ارتفع مستوى الإدارة، قل نطاق السيطرة التي يمكن للمدير ممارستها. في أعلى الهرم الإداري، هناك 3-5 أشخاص تابعين مباشرة للمدير؛

6) مبدأ تقييد التسلسل الهرمي العمودي: كلما قل عدد الدرجات الهرمية، أصبح من الأسهل إدارة المنظمة، لأن تصبح الإدارة أكثر قدرة على الحركة؛

7) مبدأ تفويض السلطة: لا ينبغي للمدير أن يفعل ما يستطيع مرؤوسه أن يفعله، بينما تبقى مسؤولية الإدارة على عاتق المدير؛

8) مبدأ الارتباط: على جميع مستويات الإدارة، يجب أن تتزامن السلطة والمسؤولية. ويتحمل المدير، في إطار صلاحياته، المسؤولية الشخصية الكاملة عن تصرفات الأشخاص التابعين له؛

9) مبدأ إخضاع المصالح الفردية لهدف مشترك: يجب أن يخضع عمل المنظمة ككل، وكل قسم من أقسامها على حدة الهدف الاستراتيجيالتطوير المؤسسي؛

10) مبدأ المكافأة: يجب على كل عامل أن يحصل على أجر مقابل عمله، ويجب أن يقدره بالعدل.

عمليات إدارية

في جدا منظر عامتتضمن منهجية إدارة المشروع الإجراءات والأساليب والأدوات اللازمة لتنفيذ عمليات البدء والتخطيط وتنظيم التنفيذ ومراقبة التنفيذ وإكمال المشروع.
بدء المشروع هو عملية إدارة المشروع، والنتيجة هي الإذن ببدء المشروع أو المرحلة التالية من دورة حياته.

قد يتضمن بدء المشروع الإجراءات التالية:

• تطوير مفهوم المشروع:
  
  - تحليل المشكلة والحاجة للمشروع.
  - جمع البيانات الأولية.
  - تحديد أهداف وغايات المشروع؛
  - النظر في خيارات المشروع البديلة.

مراجعة المفهوم والموافقة عليه.

اتخاذ القرار ببدء المشروع:

- تحديد وتعيين مدير المشروع؛
- اتخاذ القرار بشأن توفير الموارد اللازمة لتنفيذ المرحلة الأولى من المشروع.

تخطيط المشروع هو عملية مستمرة تهدف إلى التحديد والموافقة أفضل طريقةالإجراءات اللازمة لتحقيق أهداف المشروع مع مراعاة جميع عوامل تنفيذه.

يتم تنفيذ عمليات التخطيط طوال دورة حياة المشروع بأكملها، بدءًا من خطة أولية واسعة النطاق كجزء من مفهوم المشروع، وتنتهي بخطة عمل مفصلة للمرحلة النهائية من المشروع. وفي الوقت نفسه، يتم توضيح الخطط وتفصيلها مع تقدم المشروع.

والنتيجة الرئيسية لهذه المرحلة هي خطة المشروع.

ولا تنتهي عملية التخطيط بوضع الخطة الأولية للمشروع والموافقة عليها. أثناء تنفيذ المشروع، قد تحدث تغييرات سواء داخل المشروع أو في البيئة الخارجية، الأمر الذي يتطلب توضيح الخطط، وفي كثير من الأحيان إعادة تخطيط كبيرة. لذلك، يمكن أن تستمر عملية التخطيط طوال المشروع.

قد يتضمن تخطيط المشروع الإجراءات التالية:

• تخطيط أهداف المشروع ونطاقه
• جدولة أعمال المشروع
• تكاليف التخطيط وتمويل المشاريع
• تخطيط الجودة
• التخطيط التنظيمي
• تخطيط الاتصالات
• تخطيط إدارة المخاطر
• تخطيط العقد
• تطوير خطة المشروع الرئيسية.

تنظيم تنفيذ المشروع هو عملية ضمان تنفيذ خطة المشروع من خلال تنظيم وتنسيق تنفيذ الأعمال المدرجة فيه.

قد يشمل تنظيم تنفيذ المشروع الإجراءات التالية:

• توزيع الواجبات والمسؤوليات الوظيفية
• إعداد نظام التقارير
• تنظيم الرقابة على تنفيذ الجدول الزمني للمشروع
• تنظيم مراقبة التكاليف للمشروع
• منظمة مراقبة الجودة
• الإدارة التشغيلية لتدابير تخفيف المخاطر
• الاستجابة لأحداث المخاطر السلبية
• إدارة فريق المشروع
• توزيع المعلومات في المشروع
• إعداد وإبرام العقود
• إدارة تغيير المشروع

مراقبة تنفيذ المشروع هي عملية مقارنة التنفيذ الفعلي والخطط وتحليل الانحرافات وتقييم البدائل المحتملة واتخاذ الإجراءات التصحيحية إذا لزم الأمر لإزالة الانحرافات غير المرغوب فيها.

قد تشمل مراقبة المشروع الإجراءات التالية:

• جمع التقارير عن سير العمل في المشروع
• تحليل الوضع الحالي للمشروع بالنسبة للمؤشرات الأساسية (النتائج، التكلفة، الوقت)
• التنبؤ بتحقيق أهداف المشروع
• إعداد وتحليل عواقب الإجراءات التصحيحية
• اتخاذ القرارات بشأن التأثيرات والتغيرات

إكمال المشروع هو عملية إكمال عمل المشروع بشكل رسمي.

قد يتضمن إكمال المشروع الإجراءات التالية:

• نقل وصف منتجات المشروع، وبروتوكولات الاختبار، وتقارير عمليات التفتيش التي تم إجراؤها إلى العميل؛
• التقييم النهائي للوضع المالي (تقرير ما بعد المشروع)؛
• التقرير النهائي للمشروع و وثائق المشروع;
• قائمة أسئلة مفتوحةوالأعمال النهائية.
• حل جميع القضايا المثيرة للجدل
• توثيق وتحليل تجربة هذا المشروع.

وفي إطار هذه العمليات، يتم تسليط الضوء على وظائف إدارة الأهداف ونطاق العمل، وإدارة المواعيد النهائية، والتكاليف، وإدارة المخاطر، والجودة، والتفاعل، والإمدادات، والموظفين.

المشاركون في المشروع

المشاركون في المشروع- جسدي و/أو الكيانات القانونيةالذين يشاركون بشكل مباشر في تنفيذ المشروع والذين قد تتأثر مصالحهم أثناء تنفيذ المشروع.
بناءً على درجة المشاركة في المشروع، يمكن تمييز ثلاث مجموعات من المشاركين:

• الفريق الأساسي - مجموعة من المتخصصين والمنظمات الذين يعملون بشكل مباشر على تنفيذ المشروع على اتصال وثيق مع بعضهم البعض؛
• فريق موسع - أكبر من المجموعة الرئيسية، فهو يوحد المتخصصين والمنظمات التي تساعد أعضاء المجموعة الرئيسية، ولكنها لا تشارك بشكل مباشر في تنفيذ المشروع وتحقيق أهدافه؛
• أصحاب المصلحة هم الأشخاص والمنظمات التي تؤثر على أعضاء الفرق الأساسية والموسعة وتقدم المشروع، ولكن لا تتعاون معهم بشكل مباشر.

كقاعدة عامة، المشاركون الرئيسيون في المشروع هم:

عميل- جهة مهتمة بتنفيذ المشروع وتحقيق أهدافه. المالك المستقبلي لنتائج المشروع. يحدد العميل المتطلبات الأساسية لنتائج المشروع، ويضمن تمويل المشروع على حساب أمواله الخاصة أو المقترضة، ويمكنه إبرام العقود مع المنفذين الرئيسيين للمشروع.
قد يكون للشركة التي بدأت المشروع دور البادئ و/أو الراعي (المنسق) للمشروع.

المبادر بالمشروعهو الموظف الذي يحدد الحاجة إلى المشروع ويقدم "اقتراح" لبدء المشروع. يمكن أن يكون هذا الشخص من أي وحدة وظيفية أو مستوى داخل المنظمة أو خارجها.
الراعي (المنسق) للمشروع- موظف (عادة مدير كبير) في المنظمة المنفذة للمشروع، يشرف على المشروع من جانب المنظمة (صاحب المشروع)، ويوفر الرقابة العامة والدعم للمشروع (الموارد المالية والمادية والبشرية وغيرها).

راعي المشروع (أمين المشروع) مسؤول عن ضمان أن المشروع يحقق أهدافه النهائية ويحقق فوائد للمنظمة. راعي المشروع هو المسؤول عن المدير العام/ الرئيس أو أمام مجلس الإدارة.

يقوم راعي المشروع بتعيين مدير للمشروع ويقدم له الدعم اللازم.

مدير المشروع (مدير المشروع) هو الشخص المسؤول عن إدارة المشروع. مدير المشروع مسؤول عن تحقيق أهداف المشروع في حدود الميزانية وفي الوقت المحدد وبمستوى محدد من الجودة.

يوفر مدير المشروع الإدارة اليومية للمشروع، وفريق المشروع، في سياق جميع وظائف الإدارة الرئيسية (إدارة المواعيد النهائية، والتكاليف، والمخاطر، وما إلى ذلك). اعتمادًا على حجم المشروع، قد يتلقى مدير المشروع الدعم من مدير المشروع، أو فريق الدعم (مكتب المشروع).

قد يكون المشاركون المحتملون في المشروع، اعتمادًا على نوعه ونوعه وتعقيده وحجمه، هم:

مستثمر- الجهة التي تستثمر في المشروع عن طريق القروض مثلاً. إذا لم يكن المستثمر والعميل نفس الشخص، فعادةً ما تعمل البنوك وصناديق الاستثمار والمنظمات الأخرى كمستثمرين.
المقاول (المقاول العام) هو طرف أو مشارك في المشروع الذي يدخل في علاقة مع العميل ويتحمل مسؤولية أداء العمل والخدمات بموجب العقد - يمكن أن يكون هذا المشروع بأكمله أو جزء منه.

مقاول فرعي– يدخل في علاقات تعاقدية مع مقاول أو مقاول من الباطن من مستوى أعلى. -مسؤول عن أداء الأعمال والخدمات وفقا للعقد.

الموردين هم المقاولون من الباطن الذين يقومون بالتنفيذ أنواع مختلفةالإمدادات على أساس العقد - المواد والمعدات، مركباتوإلخ.

سلطات– تقوم الأطراف بطرح ودعم المتطلبات البيئية والاجتماعية وغيرها من المتطلبات العامة والحكومية المتعلقة بتنفيذ المشروع.

مستهلكو المنتجات النهائية – القانونية و فرادى، وهم المشترين والمستخدمين لنتيجة المشروع، وتحديد متطلبات المنتجات المنتجة والخدمات المقدمة، وخلق الطلب عليها.

مدير المشروع- المسؤوليات الرئيسية
تكمن القوة الرئيسية لمفهوم إدارة المشروع في تفويض السلطة وإسناد المسؤولية لتحقيق الأهداف لقادة محددين - مدير المشروع والأعضاء الرئيسيين في فريق إدارة المشروع.

يتم تحديد مسؤولية وصلاحيات مدير المشروع من خلال العقد المبرم مع العميل و/أو ميثاق المشروع (للمشاريع الداخلية).

يقوم مدير المشروع عادة بالوظائف التالية:

• يشكل الهيكل التنظيمي للمشروع وفريق إدارة المشروع؛
• يحل مشاكل جذب الموارد للمشروع؛
• يشارك في اختيار وتدريب وتحفيز الموظفين؛
• يحدد المسؤولية ومحتوى العمل والأهداف لكل عضو في الفريق؛
• تطوير وتنسيق خطة المشروع، بما في ذلك الجدول الزمني والميزانية وخطة إدارة المخاطر وخطة الاتصالات وربما عناصر أخرى؛
• يضمن تنفيذ خطة المشروع؛
• ينسق ويشارك في العمل على إبرام العقود في المشروع ومراقبة تنفيذها وإغلاقها في الوقت المناسب؛
• يؤسس كافة اتصالات الاتصالات اللازمة؛
• يضمن تشكيل تدفقات المعلومات الفعالة في المشروع، وإعداد وتقديم التقارير؛
• يحافظ على التواصل الدائم مع العميل ويجيب على جميع الأسئلة التي قد تكون لديه ويضمن تلقيها جميعها معلومات ضروريةمنه لأداء عالي الجودة للعمل في المشروع؛
• يراقب ويحلل الوضع الحالي للعمل في المشروع، ويتنبأ بالمشكلات المحتملة ويتخذ الإجراءات التصحيحية؛
• ينسق أنشطة جميع المشاركين ويتحكم في التغييرات؛
• يضمن الإغلاق الكامل وفي الوقت المناسب للمشروع.

يجب أن يفهم مدير المشروع ويكون قادرًا على تحليل اهتمامات المشاركين الرئيسيين وميزات بيئة المشروع.

فريق المشروع وفريق إدارة المشروع

لتحقيق أهداف المشروع، يقوم المدير بإنشاء هياكل تنظيمية خاصة: فريق المشروع وفريق إدارة المشروع. يعتمد نجاح المشروع بأكمله إلى حد كبير على فعالية عمل هذه الهياكل التنظيمية.

فريق المشروع- مؤقت الهيكل التنظيمي، توحيد المتخصصين الأفراد والمجموعات و / أو المنظمات المشاركة في تنفيذ أعمال المشروع والمسؤولين أمام مدير المشروع عن تنفيذها. يتم إنشاؤه بطريقة مستهدفة لفترة المشروع. قد يشمل فناني الأداء والاستشاريين الداخليين والخارجيين. يخرج مقاربات مختلفةلتشكيل فريق المشروع (على سبيل المثال، هياكل المصفوفة)، والتي تختلف في أشكال جذب فناني الأداء وممارسة سلطة مدير المشروع.

يجمع فريق إدارة المشروع أعضاء فريق المشروع الذين يشاركون بشكل مباشر في إدارة المشروع واتخاذ القرارات الإدارية. يعتمد تقليل مخاطر المشروع والمشاكل المحتملة على قدرة مدير المشروع على تحديد واستقطاب المتخصصين اللازمين لإدارة المشروع.

يقدم المديرون وأعضاء الفريق (فناني الأداء) تقاريرهم إلى مدير المشروع ويكونون مسؤولين عن تنفيذ العمل والنتائج المخطط لها (يمكن أن تختلف المسؤولية من نتيجة واحدة مختارة (وثيقة، قرار) إلى مشروع فرعي مكتمل). من المهم منذ البداية تلخيص تجربة جميع أعضاء الفريق لحل مشاكل المشروع المحتملة. في المشاريع الكبيرة، قد يقوم مدير المشروع بتجميع فريق صغير من الموظفين الرئيسيين، كل منهم مسؤول عن فريقه الفرعي الخاص (منظم في حزم عمل أو مشاريع فرعية).

من الضروري أن يحدد كل موظف يعمل في المشروع بوضوح ما يلي:

• الدور والتسلسل الإداري لمدير المشروع عند العمل في المشروع (قد يتبع خطوط التقارير المعتادة لأنواع العمل الأخرى)؛
• نطاق العمل ومتطلبات النتائج المقدمة (المنتجات النهائية والمتوسطة)؛
• مستوى المسؤولية (القرارات التي يحق له اتخاذها ضمن نطاق مهامه).

يتواجد فريق المشروع وفريق إدارة المشروع فقط طوال مدة المشروع أو مرحلته.

مكتب المشروع

قد يكون للمشاريع الكبيرة مدير مشروع مخصص ومكتب لدعم مدير المشروع في جمع ومعالجة المعلومات وأداء وظائف الإدارة.

مكتب المشروعهو هيكل تنظيمي متخصص (مادي أو افتراضي) مصمم لدعم تنفيذ المشاريع مراحل مختلفةالإدارة في المنظمة.

"يمكن لمكتب المشروع أن يعمل في مجموعة واسعة من المهام، بدءًا من دعم مديري المشاريع في شكل تدريب وبرامج وقوالب وحتى كونه مسؤولاً عن نتائج المشروع" (PMBoK).

اعتمادًا على النوع والغرض، يمكن لمكتب المشروع أن يشغل موقعًا مناسبًا في التسلسل الهرمي التنظيمي، سواء على مستوى قريب من إدارة الشركة، أو على مستوى إدارة الأقسام الكبيرة الفردية.

غالبًا ما يتم إنشاء مكاتب دعم المشاريع أو البرامج للمشاريع والبرامج واسعة النطاق والمعقدة من أجل مركزية وتبسيط عمليات إدارة المشاريع والمشاريع الفرعية. تعد مكاتب المشاريع هذه (مقر المشروع) جزءًا من أنظمة الإدارة لمشاريع محددة، وعادةً ما تكون حاجتها لا شك فيها. قد تتضمن وظائف المكتب دمج التقويم و الخطط الماليةالمشاريع الفرعية، وضمان مراقبة وتنسيق أنشطة مديري المشاريع الفرعية، ودعم الاتصالات، وتدفق الوثائق، وإدارة التغيير ومراقبة الجودة.

مكاتب المشاريع على مستوى الوحدات التنظيمية الفردية شائعة جدًا أيضًا. مكاتب المشاريع من هذا النوع شائعة في الشركات الكبيرة و المنظمات الحكوميةعلى مستوى الإدارات التي تنفذ عدداً كبيراً من المشاريع الخاصة بها أو حجماً كبيراً من العمل فيها مشاريع الشركات(على سبيل المثال، قسم تقنيات المعلومات، قسم إنشاءات رأس المال) من أجل ضمان التخطيط متعدد المشاريع، وتحسين توزيع وتنسيق مواردها الخاصة المشاركة في المشاريع المختلفة.

تظهر التجربة أن الأصعب من حيث الإنشاء والتنفيذ هو مكتب مشروع الشركة (CPO). وفي الوقت نفسه، فإن إنشاء مكتب مشروع مؤسسي هو الذي يجعل من الممكن تحقيق فوائد استخدام أساليب إدارة المشروعات على مستوى الشركة بشكل كامل.

يمكن لمكتب المشاريع بالشركة توفير تنفيذ كل من وظائف الدعم والتطوير لنظام إدارة المشاريع بالشركة:

• دعم وتطوير منهجية ومعايير وعمليات إدارة المشروع؛
• ضمان تطوير الموظفين في مجال PM.
• دعم وتطوير أدوات الطب الدقيق والبنية التحتية؛
• تدقيق عملية إدارة المشروع،

وتنفيذ وظائف الإدارة بشكل مباشر، بما في ذلك:

• الدعم الإداري لمديري المشاريع وتنفيذ عمليات الإدارة الفردية على مستوى المشروع؛
• دعم العمليات الإدارية على مستوى البرامج وحافظات المشاريع؛
• دعم عمليات اتخاذ القرار في المشاريع من قبل الإدارة العليا.

المنظمة هي مجموعة مستقلة نسبيًا من الأشخاص الذين يتم تنسيق أنشطتهم بوعي لتحقيق هدف مشترك. إنه نظام مخطط للجهود التراكمية (التعاونية) حيث يكون لكل مشارك دوره أو مهامه أو مسؤولياته المحددة بوضوح والتي يجب القيام بها.

ويتم توزيع هذه المسؤوليات بين المشاركين باسم تحقيق الأهداف التي تضعها المنظمة لنفسها، وليس باسم إشباع رغبات الأفراد، رغم أن كلاهما يتطابقان في كثير من الأحيان. لدى المنظمة حدود معينة، والتي يتم تحديدها حسب أنواع الأنشطة، وعدد الموظفين، ورأس المال، ومنطقة الإنتاج، والإقليم، والموارد المادية، وما إلى ذلك. وعادة ما تكون ثابتة ومنصوص عليها في وثائق مثل الميثاق، ومذكرة التأسيس، واللوائح.

المنظمات هي شركات خاصة وعامة، وكالات الحكومةوالجمعيات العامة والمؤسسات الثقافية والمؤسسات التعليمية وغيرها. وتتكون أي منظمة من ثلاثة عناصر رئيسية. هؤلاء هم الأشخاص المتضمنون في هذه المنظمة، والأهداف والغايات التي تم إنشاؤها من أجلها، والإدارة التي تشكل وتحشد إمكانات المنظمة لحل المشكلات المطروحة.

أي منظمة هي نظام مفتوح مدمج في البيئة الخارجية، والتي تكون المنظمة في حالة تبادل مستمر معها. عند الإدخال، يتلقى الموارد من البيئة الخارجية؛ عند الإخراج، يعطي المنتج الذي تم إنشاؤه إلى البيئة الخارجية. ولذلك فإن حياة المنظمة تتكون من ثلاث عمليات رئيسية:

1) الحصول على الموارد من البيئة الخارجية؛

2) تحويل الموارد إلى منتج منتهي;

3) نقل المنتج المنتج إلى البيئة الخارجية.

وفي هذه الحالة تلعب عملية الإدارة دورًا رئيسيًا، حيث تحافظ على الاتساق بين هذه العمليات، كما تقوم بتعبئة موارد المنظمة لتنفيذ هذه العمليات.

في المنظمات الحديثة، العمليات الرئيسية هي تلك التي يتم تنفيذها على المدخلات والمخرجات، والتي تضمن الاتساق بين المنظمة وبيئتها. يخضع تنفيذ العمليات الداخلية ووظائف الإنتاج لضمان استعداد المنظمة على المدى الطويل للتكيف مع التغيرات في البيئة الخارجية.

مستويات الإدارة

يسمح تقسيم العمل لموظفي الشركة بأداء وظائفهم بشكل أكثر كفاءة، باستخدام جهد شخصي أقل، ويساعد على تقليل تكاليف المنظمة. يمكن أن يكون تقسيم العمل أفقيًا أو رأسيًا. يتضمن التقسيم الأفقي للعمل إنشاء أقسام في المنظمة متخصصة في أنواع مختلفةأنشطة. عمودي - يفصل التنفيذ المباشر للعمل عن تنسيق أنشطة فناني الأداء؛ ينعكس في التسلسل الهرمي لمستويات الإدارة. نتيجة التقسيم الرأسي للعمل هو تشكيل مستويات مختلفة من الإدارة.

مستويات الإدارة التنظيمية

في أغلب الأحيان، هناك ثلاثة مستويات للإدارة:

المستوى الفني(المستوى الأدنى من الإدارة) - يكون لدى المديرين اتصال مباشر مع الموظفين العاملين ويقومون بحل مشكلات محددة؛

مستوى الإدارة (الأوسط) - المديرون مسؤولون عن التقدم عمليات الانتاجفي الأقسام التي تتكون من عدة وحدات هيكلية؛ مدراء المقر الرئيسي والخدمات الوظيفية لجهاز الإدارة، ورؤساء الإنتاج المساعد والخدمات، والبرامج والمشاريع المستهدفة؛

المستوى المؤسسي (الأعلى) - إدارة المؤسسة، وممارسة الإدارة الإستراتيجية العامة؛ يحل القضايا الإدارة الاستراتيجية- الإدارة المالية، واختيار أسواق المبيعات، وتطوير المشاريع يتم توظيف 3-7% فقط من إجمالي موظفي الإدارة في هذا المستوى.

اعلى مستوىتقوم الإدارة بتطوير خطط طويلة المدى، وصياغة المهام للمستوى المتوسط. يحتل مكانًا مهمًا على المستوى المؤسسي للإدارة من خلال تكيف الشركة مع التغيرات في بيئة السوق، وإدارة العلاقة بين المؤسسة والبيئة الخارجية. يمكن أن يمثل فريق الإدارة العليا الرئيس والمدير العام وأعضاء مجلس الإدارة الآخرين.

يقوم المديرون الأوسطون بتنسيق والإشراف على عمل المديرين المبتدئين. وهم يحددون المشاكل ذات الطبيعة الإنتاجية والتنظيمية والمالية، ويطورون مقترحات إبداعية، ويعدون المعلومات لقرارات الإدارة التي يتخذها كبار المديرين. هؤلاء هم رؤساء الأقسام والخدمات والأقسام الفردية في المؤسسة.

وبالتالي فإن المستوى الأدنى من الإدارة يخضع للمستوى الأوسط. يشمل مديرو المستوى الأدنى سادة الإنتاج، الملاحظون، قادة المجموعة. هذه متخصصة للغاية المديرين المحترفينالذين يؤدون مسؤوليات منظمة بشكل واضح فيما يتعلق بالإنتاج والمبيعات والتسويق وإدارة المواد وما إلى ذلك. وهم مسؤولون عن الاستخدام العقلانيالمخصصة لهم الموارد الماديةالعمال والمعدات. يضمن هذا النوع من الهيكل التنظيمي وضوح الإدارة ويستفيد من التخصص الضيق والمتعمق للمديرين. ومع ذلك، في الوقت نفسه، يجعل من الصعب تحديد مساهمة كل مدير في ذلك النتيجة النهائيةريادة الأعمال ومسؤوليتها عن القرارات المتخذة.

في المؤسسات الصغيرة والمتوسطة الحجم، يكون لنظام الإدارة هيكل تنظيمي مختلف قليلاً. من المرجح أن يواجه مديرو هذه المؤسسات مشاكل البيئة الخارجية غير المستقرة ونتائج الأداء غير المتوقعة. لذلك، في الشركات الصغيرة والمتوسطة الحجم، يُتوقع من المديرين أداء العديد من الوظائف الإدارية في وقت واحد (قابلية تبادل المديرين الفرديين).

يعتمد بناء الهيكل الإداري التنظيمي في هذه المجموعة من المؤسسات على الشكل التنظيمي والقانوني النشاط الرياديوالعلاقات بين المالكين والمديرين. في هذه الظروف، تعتمد فعالية الإدارة ككل على القدرات الريادية للمديرين وقدرتهم على العمل كفريق واحد جيد التنسيق. ولذلك فإن الهيكل التنظيمي للإدارة في الشركات الصغيرة والمتوسطة مبني على مبدأ أفقي.

من السمات المميزة لهيكل الإدارة الأفقي تركيز جهود جميع المديرين دون استثناء على حل مشكلة معينة، على سبيل المثال، على نجاح الشركة. وهذا يعني أنه في الشركات الصغيرة والمتوسطة قد لا يكون هناك تمييز صارم بين رواد الأعمال من حيث صلاحياتهم ومسؤولياتهم. فقط عدد قليل من كبار المديرين لديهم إمكانية الوصول إلى الموارد المالية موارد العمل. ويعمل الآخرون معًا لحل المشكلات الحرجة. وبفضل هذا، يصبح من الممكن تحقيق المزايا التالية: انخفاض تكاليف الإدارة؛ تخفيض دورة الإنتاج; زيادة الاستجابة لمتطلبات المستهلك والسوق.

قد تكون مجموعات الإدارة المنفصلة مسؤولة عن مجالات معينة من النشاط. ضمن هذه المجموعات، يتم تحديد النجاح الشخصي من خلال القدرة على العمل عند تقاطع العمليات الوظيفية المختلفة، مع متخصصين من مختلف الملفات الشخصية.

الإدارة هي تنفيذ عدة مترابطة الوظائف (الرئيسية!):
التخطيط والتنظيم وتحفيز الموظفين والسيطرة عليهم.

تخطيط. وبمساعدة هذه الوظيفة يتم تحديد أهداف أنشطة المنظمة ووسائلها وأكثر طرق فعالةلتحقيق هذه الأهداف. أحد العناصر المهمة في هذه الوظيفة هو التنبؤات باتجاهات التطوير المحتملة والخطط الإستراتيجية. في هذه المرحلة يجب على الشركة تحديد النتائج الحقيقية التي يمكنها تحقيقها، وتقييم نقاط القوة والضعف لديها، وكذلك حالة البيئة الخارجية ( ظروف اقتصاديةفي بلد معين، اللوائح الحكومية، المواقف النقابية، تصرفات المنظمات المتنافسة، تفضيلات المستهلك، المواقف العامة، التطورات التكنولوجية).

منظمة. تشكل هذه الوظيفة الإدارية هيكل المنظمة وتزودها بكل ما يلزم (الموظفين، وسائل الإنتاج، نقدي، المواد، الخ). أي أنه في هذه المرحلة يتم تهيئة الظروف لتحقيق أهداف المنظمة. تنظيم جيديتيح لك عمل الموظفين تحقيق نتائج أكثر فعالية.

الدافع هو عملية تشجيع الآخرين على العمل لتحقيق الأهداف التنظيمية. من خلال أداء هذه الوظيفة، يوفر المدير حوافز مادية ومعنوية للموظفين، ويخلق الظروف الأكثر ملاءمة لإظهار قدراتهم و"نموهم" المهني. مع الدافع الجيد، يؤدي موظفو المنظمة واجباتهم وفقًا لأهداف هذه المنظمة وخططها. تتضمن عملية التحفيز خلق فرص للموظفين لتلبية احتياجاتهم، مع مراعاة الأداء السليم لواجباتهم. قبل تحفيز الموظفين على بذل المزيد من الجهد عمل فعاليجب على المدير معرفة الاحتياجات الحقيقية لموظفيه.

يتحكم. تتضمن وظيفة الإدارة هذه تقييم وتحليل فعالية أداء المنظمة. بمساعدة الرقابة، يتم تقييم مدى تحقيق المنظمة لأهدافها، ويتم إجراء التعديلات اللازمة على الإجراءات المخطط لها. وتشمل عملية المراقبة: وضع المعايير، وقياس النتائج المحققة، ومقارنة هذه النتائج بالنتائج المخطط لها، وإذا لزم الأمر، مراجعة الأهداف الأصلية. يربط التحكم جميع وظائف الإدارة معًا؛ فهو يسمح لك بالحفاظ على الاتجاه المطلوب لأنشطة المنظمة وتصحيح القرارات غير الصحيحة على الفور.

محاضرة رقم 6. البيئة الداخلية للمنظمة

تعمل جميع المؤسسات في بيئة معينة تحدد تصرفاتها وبقائها فيها طويل الأمديعتمد على القدرة على التكيف مع توقعات ومتطلبات البيئة. التمييز بين البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة. تشمل البيئة الداخلية العناصر الرئيسية والأنظمة الفرعية داخل المنظمة التي تضمن تنفيذ العمليات التي تحدث فيها. البيئة الخارجية هي مجموعة من العوامل والموضوعات والظروف التي هي خارج المنظمة ويمكن أن تؤثر على سلوكها.

تنقسم عناصر البيئة الخارجية إلى مجموعتين: عوامل التأثير المباشر وغير المباشر على المنظمة. تتضمن بيئة التأثير المباشر (بيئة الأعمال، البيئة الجزئية) عناصر تؤثر بشكل مباشر على العملية الاقتصادية وتتأثر بالمثل بعمل المنظمة. هذه البيئة خاصة بكل منظمة على حدة، وعادة ما يتم التحكم فيها بواسطتها.

تتضمن بيئة التأثير غير المباشر (البيئة الكلية) العناصر التي تؤثر على العمليات التي تحدث في المنظمة ليس بشكل مباشر، ولكن بشكل غير مباشر، بشكل غير مباشر. هذه البيئة بشكل عام ليست خاصة بمنظمة فردية، وكقاعدة عامة، فهي خارجة عن سيطرتها.

بعد إتقان هذا الفصل ينبغي للطالب أن:

يعرف

الخصائص الرئيسية لعمليات المجموعة في المنظمة؛

يكون قادرا على

تحديد الهياكل التنظيمية المختلفة.

ملك

تقنيات التفاعل في الشركات ذات الهياكل التنظيمية المختلفة.

محتويات الأنشطة الإدارية ووظائف الإدارة الرئيسية

يلعب القائد دورًا مهمًا في أي نظام تنظيمي. ترتبط أنشطته ارتباطًا وثيقًا بجميع جوانب عمل المنظمة. دراسة سيكولوجية النشاط الإداري أمر صعب إلى حد ما. حاليًا، تمت دراسة المظاهر الخارجية لنشاط الإدارة إلى حد أكبر، بدلاً من محتواها الداخلي.

يُنصح بدراسة سيكولوجية الإدارة بناءً على نهج النشاط. يتمتع مفهوم النشاط بمكانة فئة علمية عامة ويتم دراسته من خلال علوم مثل الفلسفة وعلم الاجتماع وعلم النفس والاقتصاد والتخصصات الهندسية وعلم وظائف الأعضاء وما إلى ذلك.

نشاطيتم تعريفه على أنه شكل من أشكال العلاقة النشطة للموضوع بالواقع، والتي تهدف إلى تحقيق الأهداف المحددة بوعي والمرتبطة بإنشاء قيم ذات أهمية اجتماعية وتطوير الخبرة الاجتماعية. موضوع الدراسة النفسية للنشاط هو المكونات النفسية التي تشجع وتوجه وتنظم النشاط العمالي للموضوع وتحققه في أداء الأفعال، وكذلك السمات الشخصية التي يتحقق من خلالها هذا النشاط. الخصائص النفسية الرئيسية للنشاط هي النشاط والوعي والعزيمة والموضوعية واتساق بنيته. يعتمد النشاط دائمًا على بعض الدوافع (أو عدة دوافع).

يتضمن النشاط مستويين رئيسيين من التوصيف - الخارجي (النشط بموضوعية) والداخلي (النفسي). يتم تنفيذ الخصائص الخارجية للنشاط من خلال مفاهيم الموضوع وموضوع العمل والموضوع ووسائل وظروف النشاط.

موضوع العمل- مجموعة من الأشياء والعمليات والظواهر التي يجب على الموضوع أن يعملها عقليًا أو عمليًا في عملية العمل. وسائل العمل- مجموعة من الأدوات التي يمكن أن تعزز قدرة الشخص على التعرف على خصائص موضوع العمل والتأثير فيه. ظروف العمل -نظام الخصائص الاجتماعية والنفسية والصحية للنشاط. تتضمن الخصائص الداخلية للنشاط وصفًا لعمليات وآليات تنظيمه العقلي وبنيته ومحتواه والوسائل التشغيلية لتنفيذه.

ل المكونات الهيكلية للنشاطتشمل: الهدف، الدافع، أساس المعلومات، اتخاذ القرار، الخطة، البرنامج، الخصائص النفسية الفردية للموضوع، العمليات العقلية (المعرفية، العاطفية، الإرادية)، آليات السيطرة، التصحيح، التنظيم الطوعي، إلخ.

أناتولي فيكتوروفيتش كاربوف صنف أنواع الأنشطة بالطريقة الآتية:

• حسب مجال العمل (المهنة والتخصص)؛
• وفقاً لخصوصيات المحتوى (الفكري والمادي)؛
• وفقًا لخصائص الموضوع (أنواع "الموضوع والموضوع"، حيث يكون موضوع النشاط موضوعًا ماديًا، وأنواع "الموضوع والموضوع"، حيث يكون الأشخاص موضوعًا لتأثيرات العمل)؛
• وفقاً لشروط التنفيذ (النشاط في الظروف العادية والقاسية)؛
• بواسطة الطابع العام(العمل، الدراسة، اللعب)، الخ.

إن الطبيعة المعقدة لنشاط الإدارة كفرد ومشترك لا تحدد انتمائها إلى نوع خاص ومحدد من النشاط فحسب، بل تحدد أيضًا مسبقًا وجود عدد من الخصائص النفسية الأساسية. لا يتميز نشاط الإدارة بارتباط مباشر ولكن غير مباشر بالنتائج النهائية لعمل منظمة معينة. كلما تركز نشاط الإدارة حول الوظائف غير التنفيذية وتحرر من العمل المباشر، زادت فعاليته.

جوهر الأنشطة الإدارية– تنظيم أنشطة الآخرين، أي. "نشاط تنظيم الأنشطة" ("نشاط الدرجة الثانية"). تعتبر هذه الخاصية من الناحية النظرية هي الخاصية الرئيسية - التي تعزى إلى نشاط الإدارة (ولهذا السبب تم تحديدها بمفهوم النشاط الفوقي).

الغرض من الأنشطة الإدارية- ضمان الأداء الفعال لنظام تنظيمي معين. محتوى أنشطة الإدارة موحد في جوهره ويمثل تنفيذ عدد من وظائف الإدارة القياسية: التخطيط والتنبؤ والتحفيز واتخاذ القرار والرقابة وما إلى ذلك.

يهدف عمل المدير إلى حل جانبين من النشاط - الضمان العملية التكنولوجيةوتنظيم التفاعلات بين الأشخاص. تكون أنشطة القائد أكثر فعالية إذا لم يكن القائد رئيسًا رسميًا فحسب، بل أيضًا قائدًا ويعرف كيفية الجمع بين المبادئ الهرمية ("الاحتفاظ بالمسافة") والمبادئ الجماعية (التنسيقية).

وفقًا لـ A.V Karpov، فإن أنشطة الإدارة محددة تمامًا وفقًا للظروف النموذجية، والتي تنقسم إلى خارجية وداخلية. ل الظروف الخارجيةيتصل:

• قيود زمنية صارمة؛
• عدم اليقين المزمن في المعلومات؛
• وجود مسؤولية عالية عن النتائج النهائية؛
• العمل غير المنظم؛
• النقص المستمر في الموارد؛
• تكرار حدوث ما يسمى بالمواقف العصيبة المتطرفة.

ل الظروف الداخليةيتصل:

• الحاجة إلى تنفيذ العديد من الإجراءات في وقت واحد وحل العديد من المشاكل؛
• وعدم اتساق اللوائح التنظيمية (بما في ذلك التشريعي)، وعدم اليقين فيها، وغيابها في كثير من الأحيان؛
• عدم وجود صياغة واضحة وصريحة لمعايير تقييم فعالية الأداء، وغيابها في بعض الأحيان؛
• التبعية المتعددة للمدير لمختلف السلطات العليا وما يترتب على ذلك من مطالب متناقضة من جانبهم؛
• شبه كاملة غير خوارزمية للأنشطة، وما إلى ذلك.

في نظرية الإدارة، هناك ثلاثة أساليب أساسية للنظر في عملية الإدارة: العملية والنظام والموقف.

وفق نهج العمليةتعتبر عملية الإدارة نظامًا مرتبًا زمنيًا ومنظمًا دوريًا لوظائف الإدارة. وبالتالي، فإن شرط الإدارة الناجحة ليس فقط فعالية وظائف الإدارة، ولكن أيضًا تنظيمها الدقيق ضمن عملية واحدة.

وفقا لـ A. Fayol، هناك خمس وظائف إدارية أساسية: التنبؤ والتخطيط والتنظيم والإدارة والتنسيق والتحكم. بعد ذلك تم تحديد الوظائف التالية: تحديد الأهداف، التنبؤ، التخطيط، التنظيم، الإدارة، القيادة، التحفيز، التواصل، التنسيق (التكامل)، البحث، المراقبة، التقييم، اتخاذ القرار، التصحيح، اختيار الموظفين، التمثيل، التسويق، إدارة الابتكار. وإلخ.

وفي نفس الوقت كل شيء يمكن تجميع وظائف الإدارة في أربع فئات أساسية:

• تخطيط؛
• منظمة؛
• تحفيز؛
• يتحكم.

وبالإضافة إلى ذلك، هناك نوعان من ما يسمى وظائف الاتصال(تهدف إلى تنسيق الوظائف الأساسية) – اتخاذ القرار والتواصل.

تخطيطهو نظام من الطرق التي تضمن الإدارة من خلالها تركيزًا موحدًا لجهود جميع العاملين في المنظمة لتحقيق أهدافها، بما في ذلك تطوير وتنفيذ وسائل التأثير: المفهوم، التنبؤ، البرنامج، الخطة.

منظمة- نظام من التدابير يهدف إلى تحسين الأنشطة المشتركة للموظفين لتحقيق الأهداف، بما في ذلك تطوير أوضاع التشغيل، والتكيف مع التغيرات في الاتصالات الخارجية والداخلية في نظام الإدارة، وتنسيق الأنشطة.

تحفيز– تشجيع الموظفين على أداء مهام عالية الجودة وفقًا للمسؤوليات الموكلة إليهم.

يتحكميتضمن وضع المعايير، وقياس ما تم تحقيقه، ومقارنة ما تم تحقيقه بما هو متوقع، واتخاذ الإجراءات اللازمة لتصحيح الانحرافات عن الخطة الأصلية.

صناعة القرارهو اختيار كيف وماذا يتم التخطيط والتحفيز والتنظيم والتنفيذ.

تواصل -هذه هي عملية تبادل المعلومات بين الأشخاص في عملية الأنشطة المشتركة.

نهج النظمينبع من حقيقة أن أي منظمة هي نظام يتكون من أجزاء مترابطة.

تتمثل المهمة الرئيسية للمدير في هذه الحالة في رؤية المنظمة ككائن واحد ونظام واحد تتفاعل الأجزاء المكونة له مع بعضها البعض ومع العالم الخارجي.

ومع ذلك، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن المنظمات الحديثة هي ما يسمى بالأنظمة الاجتماعية التقنية، أي. فهي غير متجانسة داخليًا وتتضمن مكونات مختلفة نوعيًا. أنها تتكون من مجمع الأنظمة الفرعية,والتي يجب تنسيقها هرميًا (حسب نوع التبعية) و"أفقيًا" (حسب نوع التنسيق).

لقد صاغ نهج الأنظمة فهمًا جديدًا للمنظمات باعتبارها أنظمة اجتماعية تقنية، وساهم أيضًا في تعزيز الروابط متعددة التخصصات بين نظرية الإدارة والعلوم الأخرى ومجالات البحث (نظرية الأنظمة العامة بقلم L. von Bertalanffy، "الديناميكيات الصناعية" بقلم D. فورستر، دراسات في "الأنظمة الإدارية" بقلم سي. بارنارد، بحث حول الأسس النظريةالتحكم (الاتجاه السيبراني) N. Wiener).

بجانب، نهج النظمأظهر الحاجة إلى نهج متكامل لنظرية الإدارة يعتمد على التكامل بين مدارس الإدارة المختلفة.

النهج الظرفييمثل منهجية موحدة وطريقة تفكير في مجال المشكلات التنظيمية وطرق حلها. وفقا لهذا النهج، أي منظمة نظام مفتوحأن تكون في تفاعل مستمر مع البيئة الخارجية، عندما يجب البحث عن الأسباب الرئيسية لما يحدث في المنظمة في الوضع الذي تعمل فيه المنظمة. ومن وجهة نظر هذا النهج، يتم تعريف الموقف على أنه نظام محدد من الظروف والأحوال التي تؤثر على المنظمة في وقت معين.

ووفقا لهذا النهج، تتضمن عملية الإدارة أربع مراحل كلية رئيسية:

• 1. تكوين الكفاءة الإدارية للمدير.
• 2. القدرة على توقع نتائج خطوات معينة في موقف معين وإجراء تحليل مقارن لها.
• 3. التفسير المناسب للموقف وتحديد متغيرات الموقف الخارجية والداخلية. تقييم آثار التعرض لها.
• 4. تنسيق الأساليب الإدارية التي يختارها المدير مع شروط محددة بناءً على متطلبات تعظيم التأثيرات الإيجابية وتقليل التأثيرات السلبية.

المرحلة الثالثة هي المرحلة الرئيسية في هذه العملية. يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن المجموعات المحددة من المتغيرات الظرفية يمكن أن تختلف بشكل كبير. ومع ذلك، هناك عدد من المتغيرات الأساسية ذات الصلة بمعظم المواقف الإدارية (الشكل 1.1). أظهر النهج الظرفي أن فعالية أي نهج يتم تحديدها من خلال الوضع الإداري.

أرز. 1.1.بناء خارجيبيئة المنظمة

• شادريكوف ف.د.القدرات والأنشطة. م، 1995.
• كاربوف أ.ف.سيكولوجية الإدارة. م: جارداريكي، 2005.
• كاربوف أ.ف.مرسوم. مرجع سابق.
• غرايسون ج.، أوديل ك. الإدارة الأمريكيةعلى عتبة القرن الحادي والعشرين. م، 1991.
• ألبرت م.، ميسكونل/.، خضوري ف.أساسيات الإدارة. م، 1992.