استغلال مرؤوسي فريدمان. الكسندر فريدمان أنت أو أنت: الاستغلال المهني للمرؤوسين. إدارة منتظمة لقائد عقلاني

12.11.2021

الكسندر فريدمان

أنت أو أنت: الاستغلال المهني للمرؤوسين. إدارة منتظمة لقائد عقلاني

كل الحقوق محفوظة. لا يجوز إعادة إنتاج أي جزء من النسخة الإلكترونية من هذا الكتاب بأي شكل أو بأي وسيلة ، بما في ذلك النشر على الإنترنت وشبكات الشركات ، للاستخدام الخاص والعام ، دون إذن كتابي من مالك حقوق النشر.

مقدمة للطبعة الثانية

حول البشر و homunculi

أعبر عن امتناني العميق لجميع القراء الذين أخذوا الوقت الكافي لإخباري بأوجه القصور وعدم الدقة التي تسللت إلى الطبعة الأولى من هذا الكتاب. بفضل انتباهك وحتى تآكلك ، تمكنت من إنهاء - وآمل - تحسين عدد من الفصول والأقسام.

بالإضافة إلى ذلك ، أود أن أشكر جمهور ندواتي وموظفي الشركات التي قادت فيها وأواصل قيادة المشاريع الاستشارية بشأن تنفيذ الإدارة المنتظمة. بفضل دعمك ، وموقفك النقدي في كثير من الأحيان ، تمكنت من صقل واختبار وتحسين المبادئ التي يجب استخدامها لتحسين فعالية نظام حوكمة الشركات.

أدى الثراء الذي كان سائداً قبل الأزمة و "الصعوبات المؤقتة" في الاقتصاد التي أعقبتها إلى كشف مشكلة واحدة كانت مخفية بعمق حتى الآن: انخفاض كفاءة الشركات. لا يأخذ المديرون في الحسبان حتى الآن فعالية الأعمال على الإطلاق ، أو أنهم يراقبونها فقط النتائج الماليةدون الالتفات إلى حالة نظام حوكمة الشركات. في رأيي ، من المناسب الانتباه إلى معلمتين رئيسيتين تحددان ، بالإضافة إلى المراعاة الطبيعية لمدى ملاءمة النفقات ، الكفاءة الحقيقية للأعمال: إنتاجية العمل ومحتوى عمل الموظفين.

تحدد إنتاجية العمل مقدار العمل المشروط الذي سينتجه الموظف لكل وحدة زمنية. بطبيعة الحال ، فإن "رقمنة" عمل المدير أكثر صعوبة من عمل الخراطة ، ولكن ، كما تفهم ، هذا لا يجعل الأمر أسهل. فيما يتعلق بإنتاجية العمالة ، تتخلف روسيا كثيرًا عن تلك البلدان التي نواجه منتجاتها بطريقة ما في الأسواق المحلية والأجنبية. من الواضح أن هذا الوضع يؤدي إلى ارتفاع التكاليف ، وبالتالي عدم وجود فرص للمنافسة الحقيقية.

بالإضافة إلى مقدار ما سيفعله الموظف ، من الواضح أنه من المهم أيضًا ما الذي سيفعله بالضبط ومتى سيفعله. هذا ما أسميه "محتوى العمل". من الواضح أنه إذا قام الموظف ، حتى مع الأداء العالي ، بشيء ليس ضروريًا على الإطلاق ، أو ضروريًا ، ولكن ليس الآن ، فسيكون لذلك تأثير على الكفاءة النهائية بشكل سلبي وليس إيجابيًا.

ولكن ، لسوء الحظ ، تسبب الطلب المتزايد على المديرين في ظهور أولئك الذين بدأت أسميهم "homunculi". بصماتهم المميزة هي المغامرة مظهر خارجي، وثقة بالنفس رائعة ، وطلاقة في المصطلحات الإدارية ، والاستعداد لحل أي مشكلة و- عدم القدرة الكاملة على وضع أفكارهم موضع التنفيذ.

لذا ، فإن غياب "الرياح الخلفية" في شكل اتجاهات اقتصادية مواتية لن يسمح للشركات سيئة التنظيم بالعيش بشكل جيد ، والإحياء التدريجي للأسواق الذي بدأ يتطلب احترافًا إداريًا حقيقيًا من المديرين ، وإلا فإن المنافسين سيحصلون على كل شيء. ليس من الجيد إلقاء اللوم في كل شيء على الحكومة والمرؤوسين غير الأكفاء وسوء الأحوال الجوية. القائد هو الشخص المسؤول عن كل ما يحدث في "اختصاصه". ولا شيء يمنعنا من تحقيق الكفاءة التي تسمح لنا بالمنافسة الحقيقية في سوقنا ، باستثناء عدم كفاية الاحتراف في مجال الإدارة. دعونا نترك الأعذار للضعفاء. من المناسب للقوي أن يحكم ، والخيار معروف: أنت أو أنت. وقد يكون الحظ والنجاح إلى جانب أولئك الذين يبحثون عن الفرص.

مقدمة

بضع كلمات مملة حول كفاءة الإدارة

ممل ، لأنه بعد الاعتراف العام بحقيقة أن البلاد قد دخلت فترة من عدم الاستقرار الاقتصادي ، بدأ الجميع حرفياً يتحدث عن فعالية الإدارة: في البداية ، لم يلاحظ الأشخاص الأولون ، ثم الكسول فقط.

في السابق ، لم يكن هذا الموضوع في شرفنا بشكل خاص لأسباب تقترب من نفس الأسباب أسلوب حياة صحيالحياة: لا أحد ينكر فائدتها ، لكنها أيضًا ليست في عجلة من أمرها.

لا أعرف حتى من ، ومتى ، ولماذا صنف الموظفين على أنهم ما يسمى بـ "الأصول غير الملموسة". إذا قمت بحساب ما تكلفه جميع أنواع الموظفين للشركة ، فستخرج المبالغ بشكل مثير للإعجاب. فيما يتعلق بإنتاجية العمل ، في التصنيف العالمي ، نحن في مكان لا ينبغي أن يفخر به حتى أقل الوطنيين الشوفيني تفكيرًا.

تعتمد التكلفة وإمكانية تحويل الأفكار والخطط والخطط إلى نتائج حقيقية على وضوح الإدارة التشغيلية للمرؤوسين ، وبالتالي على المؤهلات الإدارية للمدير.

في عصر الازدهار ، لا أحد يرغب بالطبع في القلق بشأن فعالية الإدارة. الجميع مشغول ، كقاعدة عامة ، بتطور واسع النطاق ويتمتع بقوة وعزيمة بثمار الازدهار الذي جاء. كما يليق بالناس المستنيرين ، بالطبع ، نشعر بإحساس طفيف بالذنب بسبب تهورنا ونعد أنفسنا يومًا ما ، في المستقبل ، سنهتم بالتأكيد بموضوع الكفاءة المفيد ، ولكن "الذي لا طعم له". لكن ، لسوء الحظ ، عادة ما نبقى لفترة طويلة في منطقة الراحة الخاصة بنا.

في فترة عدم الاستقرار الاقتصادي ، تزداد أهمية الكفاءة - لا ينبغي الخلط بينها وبين الأداء - الإدارة عدة مرات!

إن مناهج معظم قادتنا لحل هذه المشكلة تذكرنا بأفكار قرد من حكاية خرافية مشهورة ، والتي لم تستطع بناء منزل لنفسها: في الصيف كان الجو دافئًا جدًا ، وفي الشتاء تتداخل فيه الرياح والأمطار بشدة.

خلال أزمة لا يلاحظها أحد عادة ، اتضح أن لحظة الحرية المثلى للمناورة قد ضاعت ، ويتم الآن إنفاق جميع الموارد على مكافحة عواقب نفس عدم الكفاءة المزمنة.

تعلم الحكمة الشعبية أنه حتى القرد لا يميز مثل هذا النموذج من السلوك. لذا ، ربما حان الوقت للبدء في التصرف كممثل للإنسان العاقل؟ ومع ذلك ، لا يوجد مخرج آخر ، ولا يتحمل أحد غيرنا اللوم على حقيقة أنه كان هناك "ضيق في الوقت" من قبل. ومع ذلك ، هل يجب أن نتعود على التغلب على الصعوبات التي خلقتها أيدينا؟ يبدو لي أن هذا الاحتلال ، بسبب طابعه الجماهيري وطابعه التقليدي ، يستحق إضفاء الشرعية عليه كرياضة وطنية.

وموضوع آخر "ممل". أثناء الأزمات ، ينشغل الناس دائمًا بالعثور على المزيد الموارد المالية. السؤال هو: هل هناك أي فائدة من صب البنزين في نظام متسرب - أي غير فعال -؟ بالطبع ، قد تكون هناك حاجة إلى أموال إضافية ، لكنها لن تكون مفيدة إلا إذا كان هناك شخص ما ، في موازاة ذلك ، يأخذ على محمل الجد الكفاءة الإدارية. وبخلاف ذلك ، فإن هذا المورد الذي يجتذب وليس رخيصًا في الوقت الحاضر سيؤكل دون فائدة كبيرة.

إذا كنت تنتمي إلى تلك الأقلية المعقولة من القادة الذين ، حتى في أوقات التغذية الجيدة ، لم ينسوا القوانين الأساسية ، الآن ، في الأوقات الصعبة ، سيتعين عليك مواصلة هذا المسار المجيد وجدير بتقليد كل شيء بحماس خاص .

قد تعتقد أنني أبالغ. توصية قوية: قم بتقييم ما يحدث بحذر. إخفاء رأسك في الرمال ، وترك جزء آخر من جسمك بالخارج ، لا يليق بالقائد. حان وقتك ، ويعتمد الكثير على طريقة لعبك.

عن ماذا هذا الكتاب

حول الاستغلال المهني للأفراد والإدارة المنتظمة كوسيلة لضمان هذه العملية المفيدة.

لا ، هذا ليس خطأ. العنوان يقول حقا كلمة "استغلال". بالطبع ، على خلفية الدعوات العالمية لإضفاء الطابع الإنساني ، والتحرير ، ورفض الاستبداد ، والتجمع الذي لا غنى عنه للفرق ، والكشف عن الإمكانات الإبداعية ، وجذب المواهب الحقيقية ، والمشاركة الكاملة للمرؤوسين في عملية صنع القرار ، يبدو تجديفا.

العمل هو طريق ذو اتجاه واحد. من شرع في هذا الطريق يجب أن يفهم: لن يكون الأمر أسهل. كل يوم ، يتعين على القائد حل المزيد والمزيد من المهام ، والمزيد والمزيد من المهام المعقدة. يقال إن إهمال الحقائق المبتذلة يكلفنا أغلى ما يكون. هذا عنهم.

أيا كان ما يمكن أن يقوله المرء ، لدينا رأسمالية في الساحة بكل سماتها المميزة. وهذا النظام من المساواة لا يعني.

يجب أن يكون العمل مربحًا. الربح ، كما نتذكر من "رأس مال" كارل ماركس الذي لا يُنسى ، لا يمكن استخراجه إلا من فائض القيمة. إن تكليفه بالعودة اللاحقة لجزء ما إلى الشخص الذي أنتجه يسمى الاستغلال. هل توافق؟ ثم دعونا نسمي الأشياء بأسمائها الحقيقية ودعونا لا نغمض أعيننا في الإحراج والخجل.

يمكن تسمية "الرؤساء" بأي شخص له مرؤوسون. لكي تصبح قائدًا ، يكفي أن تشغل المنصب المناسب. "القائد" مناسب للنظر فقط في أولئك الذين يعرفون كيفية إدارة المرؤوسين. ... بعد حصوله على لقب "القائد" العالي ، تتغير طبيعة عمل المتخصص بشكل افتراضي بشكل كبير. الآن مهمته الرئيسية ليست القيام بالعمل بنفسه ، ولكن التأكد من قيام الآخرين به.

... من أين يأتي الربح ، إن لم يكن من فائض القيمة؟ وكيف نحصل على فائض القيمة إن لم يكن من خلال الاستغلال؟

... كقائد ، يمكنك الوصول بسهولة إلى خبرة مرؤوسيك ، سلطتك لا تعاني من هذا.

مع تقدمك في السلم الوظيفي ، تقل أهمية المؤهلات في تفاصيل العمل ، بينما تزداد أهمية المؤهلات الإدارية ، على العكس من ذلك ... للأسف ، غالبًا ما نحاول البناء على النجاح فقط من خلال تكرار تلك الإجراءات السابقة أدى إلى نتيجة إيجابية ، دون إدراك أن اللعبة قد تغيرت.

الإدارة دائمًا ما تكون مبتكرة ، لأنها تجلب أهدافًا أو متطلبات جديدة لحالة العمل. لذلك ، فإن الإدارة في البداية معادية ، ومواجهة فيما يتعلق بالاستقرار الذي يحققه المرؤوسون والانسجام الذي نشأ في هذه اللحظة بين الجهود المبذولة والنتائج التي تم الحصول عليها.

... عادة ما تتحرك "الأشياء" تحت تأثير الضغط الخارجي. و "الموضوعات" - لأهدافهم.

والذي أخطأ فلا يندم عليه بل يصححه.

من لم يخطئ فهو خطر ، والأخطر من ذلك هو من لم يصحح أخطاءه ، ووجد آلاف الأسباب لذلك. سيد اختلاق الأعذار لن يصبح سيدًا لأي شيء آخر.

من كتاب الساموراي العظيم من القرن الثامن عشر. Yamamoto Tsunetomo "Hakagure" ("مخفي في الأوراق")
الغالبية العظمى من القادة المبتدئين في عملية التغلب على مقاومة المرؤوسين يختارون واحدًا من سيناريوهين خاطئين: "الانغماس في العمل" ، "تهدئة المتمرّد".

إذا كنت رئيسًا كبيرًا: يجب أن تستعد مسبقًا ومهنيًا لنقل مدير إلى منصب إداري ، بمفردك أو بمساعدة متخصصين داخليين أو خارجيين في الموارد البشرية ، عند التخطيط لمهنة إدارية لمدير ، فأنت يجب أن يوفر إعدادًا نفسيًا أوليًا ، موضحًا الاختلاف في محتوى العمل والتغييرات المحتملة في سلوك مرؤوسيه وقبل تعيين مدير في منصب القائد ، يُنصح بتعليمه جميع تعقيدات مهنة جديدة ، والحفاظ على ضع في اعتبارك أنه بعد توليه المنصب ، يحتاج القائد الجديد إلى دعم ودود ومهني ، وإلا فلن تقوم فقط بحرق الموارد من أجل لا شيء والتعامل مع الصعوبات غير المتوقعة ، بل ستفسد أيضًا سمعة الشركة كصاحب عمل.

إذا كنت تخطط لحياتك المهنية ، فحاول الحصول على الدعم الذي تحتاجه ، قبل البدء وبعد توليك المنصب.

لكي تكون الأعمال التجارية فعالة ، يجب أن يتمتع المديرون بكفاءة إدارية عالية. على هذا تعتمد القدرة التنافسية للشركة.

الأعمال والإدارة طريق ذو اتجاه واحد. من شرع في هذا الطريق يجب أن يكون مستعدًا لحقيقة أنه لن يكون أسهل. كل يوم ، يتعين على القائد حل المزيد والمزيد من المهام ، والمزيد والمزيد من المهام المعقدة.

لنفترض أن هيكلك يتطور من انعراج بستة مجاذيف إلى ثلاثية. ماذا تفعل في هذه الحالة؟ زيادة عدد صفوف المجاديف إلى خمسة؟ حتى الثامنة؟ أو ربما تكون المجاديف كمورد قد استنفدت نفسها ومن الضروري بالفعل أن تشرع أو حتى محرك ديزل؟

وهل ستستمر في مسح المناطق المحيطة من تحت راحة يدك أم ستحصل على رادار حديث؟ بالمناسبة ، ربما تترك المجاذيف كما هي؟ تصبح فجأة في متناول يديك عندما يكون هناك هدوء أو عندما ينفد الفحم ، على سبيل المثال؟ أم تصفيتها؟ وماذا تفعل مع أفضل المجدفين الذين لا يريدون أن يتم إعادة تدريبهم كقوَّاد؟ اترك لهم مجاذيفتين حتى لا يطلقوا النار؟ أتساءل ما الذي يجب توصيل محرك الديزل الذي تم شراؤه والرادار فائق الحداثة به؟ في حد ذاتها ، لا يحلون أي شيء.

إن التصميمات المختلفة لنظام حوكمة الشركات هي التي تميز الشركات عن بعضها البعض بشكل أساسي.

الأسئلة الرئيسية:
هل هناك نتائج مطلوبة؟
هل تم تحقيقها بالعقلانية المناسبة؟
وبالتالي ، لدينا معياران:
فعالية؛
نجاعة.

وإذا كانت هذه المعايير غائبة ، فهل من المناسب لنا أن نفكر على هذا النحو: "لقد عملت بجد واجتهاد. لم أحصل على النتيجة. أنا غير مذنب"؟ هل يستحق الشخص الذي يقضي الكثير من الوقت في دق الأظافر بالمكنسة الاحترام؟ على الرغم من أنه يفعل ذلك بجدية شديدة.

هل يمكن استخدام نظرية الإدارة في الممارسة؟ ... يعتبر التشكك في نظرية الإدارة من الأخلاق الحميدة في مجتمع الأعمال. إذا استخدمنا الموقف من نظرية الإدارة كمعيار ، فعندئذ من بين القادة يمكننا التمييز بين عدة أنواع رئيسية: كتلة صلبة ، وطني ، خبير في القضية ، قنفذ في الضباب ، باحث عن حبوب منع الحمل ، مثالي متأثر ، متشكك مستنير ، مستخدم متقدم.

ما يمنع إتقان نظرية الإدارة. عوائق:
مستوى عال من عدم اليقين
عدم وجود نظام مفاهيمي موحد
الكثير من البراغماتية. يحاول القائد الحصول على إجابة لسؤال معين ويتجاهل ما يعتبره خطأً معرفة مجردة.
نقص التآزر. يحتاج القائد أن يتذكر بحزم: لا توجد صيغ في الأعلى! يشاع أن هذه العبارة تُنسب إلى ماكينزي. على ما يبدو ، يجب فهمه على النحو التالي: في الحياة بشكل عام ، وفي الإدارة بشكل خاص ، لا توجد حلول جاهزة. أي محاولة للعثور على الوصفة الصحيحة - في شكل "خمس خطوات للنجاح" أو "تسع خطوات للعظمة الحقيقية" - محكوم عليها بالفشل. ما مدى فائدة البوصلة أو حتى نظام تحديد المواقع عبر الأقمار الصناعية في رأيك إذا كنت لا تعرف الجغرافيا؟ لكن المعلومات حول النقاط الأساسية ، وكذلك حول خطوط الطول والمتوازيات ، قد تبدو لك معرفة مجردة ... بعد دراسة المبادئ والأساليب ، نحصل على فرصة لتلقي إجابة بشكل مستقل على أي سؤال تطرحه الحياة أمامنا. في محاولة للعثور على إجابة لسؤال عملي محدد ، نحصل فقط على نصيحة ذات جودة مشكوك فيها ، والتي ربما لا تأخذ في الاعتبار امتلاء الموقف.

انحراف في الوعي ... نجاح مستدام - لا ينبغي الخلط بينه وبين الحظ - لن نرى حتى نبدأ في معاملة الإدارة كمهنة!

في متناول اليد ، يمتلك قادتنا دائمًا ثلاثة موارد تبدو موثوقة ، ويحاولون من خلالها التعامل مع النزاعات الإدارية المختلفة:
خبرة.
الفطرة السليمة. صاغها أينشتاين على هذا النحو: "لا يمكن للإنسان المعاصر أن يحل المشاكل التي نشأت من قبله إذا ظل في مستوى حدوثها". بمعنى آخر ، لحل المشكلات ، من الضروري الارتقاء إلى مستوى منهجي أعلى. كقاعدة عامة ، لا يمكن لأي شخص ، مسترشدًا بالفطرة السليمة فقط ، أن يتجاوز ما يكمن في ذراعه وما تراه عيناه. إذا كان القائد يعتمد فقط على الفطرة السليمة ، فقط على الحقائق والأنماط المعروفة له ، فإن رؤيته للموقف ، وبالتالي ، طرق حلها ستكون دائمًا مفرطة في التبسيط.
الحدس ... من بين الطرق الثلاثة الممكنة لفهم جوهر الظواهر ، فإن الطريقة البديهية هي الأكثر بدائية. نظرة شاملة للشيء ، بشكل عام ، موجودة ، لكنها لم تتحقق بكل الاكتمال الضروري. يتبع ذلك الأسلوب التحليلي ، والذي يتضمن تقسيم مشكلة كبيرة إلى مشاكل أصغر. هذا يتطلب فهما واعيا وهيكلة هادفة لأي معلومات. تشمل عيوب هذه الطريقة احتمال فقد الاتصالات بين أجزاء الكل وعدم القدرة على فهم الموقف برمته إذا كان لا بد من إعادة تكوينه في أجزاء ، "من أسفل". يعتبر التفكير المفاهيمي أو النظامي ذروة الإتقان. تجمع طريقة الإدراك هذه بين مزايا كل من الحدس والتحليلات. يتم إعطاء المركز الأول لمجموع خصائص الكل التي لا تتجلى في أجزائه الفردية. في هذه الحالة ، لا تكون النظرة الشاملة للشيء حاضرة فحسب ، بل تتحقق أيضًا. لا يمكن الوصول إلى المستوى المنهجي للتفكير إلا من خلال معرفة النظرية.

قال ألبرت أينشتاين إنه لا يوجد شيء عملي أكثر من نظرية جيدة. لن تقدم نظرية الإدارة والإدارة أبدًا حلولًا جاهزة لمشكلاتك الإدارية ... لن تمنحك النظرية حلولًا بسيطة للقضايا المعقدة. لا تنس قانون آشبي ... ستسمح لك النظرية بتوقع التطورات والاستجابة للإشارات الضعيفة. والنتيجة هي المثلى وفي الوقت المناسب ، دون عذاب وبطولة ، وتأثير على الوضع. الشخص الذي يعرف فقط القرار الصحيح هو رهينة الموقف الأبدي ، بينما الشخص الذي يعرف المبادئ يمكنه تشكيل هذه المواقف من خلال التحكم في الواقع.

يشير صن تزو إلى خمس صفات يجب أن يمتلكها القائد ، أو ، في رأينا ، القائد: الذكاء ، والعدالة ، والإنسانية ، والذكورة ، والصرامة. لصالح الحاجة إلى هذه الصفات ، يتم تقديم الحجج التالية:

إذا لم يكن للقائد عقل ، فلن يتمكن من تقييم العدو وتطوير التكتيكات اللازمة.

إذا لم يكن لديه عدالة ، فلا يمكنه أن يأمر الآخرين ويقود مرؤوسيه.

إذا لم يكن لديه الإنسانية ، فلن يتمكن من جذب الجماهير إليه وإلزام محاربيه بنفسه.

إذا لم يكن لديه الشجاعة ، فلن يتمكن من اتخاذ قرار بشأن أي إجراء والانضمام إلى المعركة.

إذا لم يكن صارمًا ، فلن يكون قادرًا على إخضاع الأقوياء والسيطرة على الجماهير.

... يجدر تحديد الحد الأدنى الذي بدونه يستحيل أن تصبح قائدًا ناجحًا ، آسف لكونك قاطعًا. دعونا نتفق على بعض الشروط.

نحن لا نخلط بين النجاح والحظ.

نحن ندرك أن النجاح المنهجي لا يمكن أن يقوم إلا على الاحتراف.

من أجل إدارة المرؤوسين بنجاح ، يجب أن يمتلك القائد بالضرورة صفتين: انفتاح التفكير والمثابرة.

من المقبول عمومًا أن العبارة المستخدمة على نطاق واسع "لا أستطيع ..." يجب أن تُفهم فعليًا على أنها "لا أريد ذلك لأن ...". إن الاستعداد للتطوير المستمر للاحتراف والعمل الجاد يعني أكثر بكثير من مجرد استعداد فطري لتكوين المؤهلات الإدارية. تتمثل إحدى المشكلات في أنه ، بعد الوصول إلى منصب معين ، يميل الشخص إلى حد ما إلى تقليل المتطلبات لنفسه. مثل هذا الموقف ، بالطبع ، لا يتم تحديده بمستوى المنطق ، ولكنه موجود في شكل موقف اللاوعي. القائد ، كما كان ، يقول في نفسه: "آه ، الآن يمكنك الاسترخاء قليلاً!" هذا هو المكان الذي تأتي فيه الشخصية إلى الإنقاذ ، حيث يمكنك شطب كل شيء يكون فيه القائد غير كفء و / أو يميل إلى الرضا عن المستوى الذي تم تحقيقه بالفعل. بالكلمات ، ما زلنا مستعدين للإعلان بشكل صحيح عن الحاجة إلى التطوير الدؤوب للإتقان ، وكذلك تشجيع الآخرين بنشاط على القيام بذلك.

... بدلاً من الحديث عن أنواع الشخصيات "المناسبة" أو "غير المناسبة" ، فلنتذكر:
لا توجد صفات سيئة على الإطلاق ، وكذلك جيدة تمامًا ؛
أي جودة واعية هي مورد ، لأنها تتيح لك إدارتها ؛
تعتبر أي جودة غير واعية أو متجاهلة مشكلة ، لأنها ستظهر بالتأكيد في أكثر اللحظات غير المناسبة.
... من الذي عادة ما يسبب لنا أكثر التعاطف؟ هذا صحيح - مضاعفة. والعكس صحيح ، فإن المرؤوس الذي يعرف كيف يفعل ما نعتبره بشكل حدسي ضعفنا ، أو الذي يميل إلى الحصول على نتائج بطرق أخرى ، غالبًا ما يسبب تهيجًا ورغبة في التصحيح والتقويم ، في أفضل الأحوال - لتقديم المشورة.

كتب صن تزو: "المناعة تكمن في النفس ، وإمكانية النصر تعتمد على العدو". في هذه الحيلة ، يتم دمج كل من الهدف والطريق إلى تحقيقه. نعم ، يمكننا التحدث عن "داو" ، عن الطريق. "طرق المحارب"

يجب أن يتعلم القادة. تعلم باستمرار. تعلم في أماكن مختلفة وبطرق مختلفة. تعلم كل حياتك من أخطاءك وأخطاء الآخرين ، وتعلم من منافسيك. تعلم من أولئك الذين يعرفون شيئًا ما حقًا. ادرس ، إن لم يكن الأمر كذلك ، لأنك تعجبك ، إذًا لأنها الطريقة الوحيدة للنجاح. التطوير المستمر للمهارات الإدارية ليس نظامًا غذائيًا ، ولكنه أسلوب حياة. لسوء الحظ ، دائمًا ما يكون الأمر "خارج نطاق التركيز" في الحياة الواقعية.

حدد كارل بوبر نوعين من الأساليب لاكتساب المعرفة: دلو وكشاف. جوهر نهج "الجرافة": وعينا هو "حوض" تخترق فيه المعلومات والحقائق من العالم الحقيقي من خلال الحواس ؛ يتم "هضم" كل هذا بطريقة ما في الدماغ ويصبح معرفة.

جوهر منهج "الكشاف": المعرفة الموضوعية لا يمكن أن تقوم على الخبرة وحدها ؛ يمكن أن تظهر المعرفة الموضوعية نتيجة للتفكير النقدي والاختبار العملي لصحة الافتراضات المختلفة. في هذه الحالة ، تعمل النظرية (الافتراضات والمسلمات) بمثابة "ضوء" فكري تسلط فيه الضوء على أهدافك ؛ يرتبط نمو المعرفة الموضوعية ارتباطًا مباشرًا بالطبيعة المنهجية للحصول على المعلومات ، وبكثافة فهمها النقدي واستبدالها بأخرى جديدة أكثر إرضاءً للأغراض العملية.

في أي تدريب ، يجب التمييز بين ثلاث مراحل: الإدراك (كقاعدة عامة ، "الجديد" الجيد لا يلغي "القديم" ، بل يكمله أو يقلبه حتى تتمكن من رؤية بعض وجهات النظر الجديدة وتوسيع إمكانيات التكنولوجيا) ، الفهم والمراجعة.

السيد ليس هو الشخص الذي وصل إلى القمة ، ولكنه الشخص الذي هو دائمًا في الطريق ، مدركًا أن القمة لا يمكن الوصول إليها. المعنى في حركة هادفة وموحدة ، ولا حدود لتنمية المهارة.

... لفهم ما يعتقده الشخص حقًا ، يكفي اتباع ما يفعله. والتوقف عن الالتفات إلى تصريحاته التصريحية التي يدلي بها من أجل التوافق مع الصور النمطية الاجتماعية الإيجابية.

لماذا يرفض الأشخاص الذين يقررون طواعية اكتساب المعرفة استخدامها:
الخوف من التغيير الحقيقي. يعتقد القائد: "رعب! اتضح أنه إذا كنت تريد تغيير سلوك مرؤوسيك ، فعليك أن تبدأ بنفسك! من كان يظن؟! بعد كل شيء ، أنا بخير ، إنها أفعالهم التي تحتاج إلى تصحيح. أين عاداتي؟
لزوجة العادات
خزانة محشوة
لذيذة وصحية
الحجم بدون نظام. تمنح العديد من الكتب والندوات حول الإدارة مستمعيها قدرًا من المعرفة ، لكنها لا تقدم نظامًا.
ضع في اعتبارك دائمًا أن الاتساق والهدوء والمثابرة والاتساق وكذلك الاستعداد لتحليل وتصحيح أفعالك أهم بكثير من الحسم والحيوية.

لكي تصبح محترفًا ناجحًا ، تحتاج إلى اتباع "مسار المحارب" ، وتحسين مهاراتك الإدارية باستمرار.

تتطلب "طريقة المحارب" جهودًا هادفة - فقط النوايا الإيجابية ليست كافية ، والطريقة الطبيعية "البرميلية" هي عدم الوقوف عليها.

من أجل التعلم بشكل صحيح ، وليس مجرد استيعاب المعلومات ، من الضروري المرور بوعي عبر ثلاث مراحل: "الإدراك" و "الفهم" و "المراجعة".

يجب أن نتذكر أن التقنيات الجديدة ليست نظامًا غذائيًا ، ولكنها أسلوب حياة. يجب أن تصبح جزءًا عضويًا من أنشطتك ، ولا يتم تصنيفها على أنها أحداث خاصة.

هناك عدد من العقبات التي تمنعنا من استخدام المعرفة الجديدة في الممارسة ؛ يجب أن تكون قادرًا على التعرف عليهم ، وتجاوزهم ، وإذا ضربتهم ، فاخرج.

المحارب نفسه يختار مكان وزمان المعركة.

يمكنك الاستمتاع بالتطوير المستمر لمهاراتك إذا كنت تدرك حقًا أهمية ذلك ومدى ملاءمة اتباع "مسار المحارب".

يشير وجود عدم الراحة والاستياء الداخلي إلى عدم فهم صحة المسار المختار.

في "طريق المحارب" تنتظرك أفخاخ يمكنك التغلب عليها إذا كنت تريد ذلك حقًا.

توفر القوة إمكانية الحصول على النتيجة المثلى ، ولكنها لا تضمن ذلك بأي حال من الأحوال.

وظائف الطاقة:

تشكيل النماذج. يحدث موت نظام يتألف من أفراد ذوي إرادة حرة بالترتيب التالي: أيديولوجيا - نماذج - علاقات - أفعال. في نفس التسلسل ، يتم تكوين النظام ، على التوالي. بشكل عام ، قلة من الناس يجادلون في هذا ، ولكن في الحياة ، كقاعدة عامة ، تسود ثلاثة مناهج رئيسية: (1) كل شيء واضح على أي حال ... إذا لم يحدث شيء مهم بشكل رسمي ، فيجب اعتبار أن هذا لا يحدث في الكل؛ (2) الأمر كله يتعلق بالمال ... انسَ أنه يمكن للمحترف أن يكسب نفس المبلغ من المال تقريبًا في أي شركة من بين عشر شركات على الأقل. هل ترغب في أن يعمل هذا المحترف لديك؟ لذا اجعله مهتمًا! (3) التحكم في العفن ... وفقًا لما ذكره M. Zhvanetsky ، "لمحاربة العفن بفعالية ، وتجاهل الرطوبة" ...

تثبيت القواعد ... يمكنك تقليل درجة الرفض تدريجيًا بأغلبية أي قواعد بشكل عام ، ورثناها من العهد السوفيتي. للقيام بذلك ، تحتاج إلى إلغاء القواعد التي تعيق تحقيق الأهداف بشكل منتظم وعلني ، وإظهار كيف تساهم القواعد المتبقية في تحقيق هذه الأهداف.

تنفيذ القواعد ... يعتبر الفعل الخاطئ من قبل المرؤوس في مجال غير منظم خطأ ولا يستحق العقوبة ، وانتهاك القاعدة يعتبر جنحة ويجب المعاقبة عليها.

مكافأة الصالحين.

عقاب الخطاة.

الطاقة.

تصحيح الإعدادات.

يوفر الفهم الحقيقي للمبادئ الأساسية للإدارة المنتظمة هذا المفتاح ، أو الهيكل العظمي ، إذا كنت ترغب في ذلك. بعد الحصول عليها ، يمكنك لاحقًا استخدام أي معلومات ، وتخصيص مكان مناسب لها في النظام ...

أنظمة التشغيل الأخرى:
إدارة التوجيه.
إدارة التلاعب.
إدارة ارتجالية.

حول الخطر المحتمل للحلول الجذابة. يمكن ملاحظة أنه مع تنوع الأساليب والنهج ومجالات التأثير ، هناك عناصر جاذبية متشابهة:

"تأثير الضغط على الزر": القضاء على المشاكل المؤلمة ، وكذلك تحقيق النجاح ، يتم ضمانه بواسطة تقنية واحدة فقط ، وإن لم تكن رخيصة ؛

"عملية ممتعة": من المثير للاهتمام تنفيذ التكنولوجيا ، و / أو أن هناك مقاولين خارجيين مؤهلين يكفيهم الدفع ، وسيتبع ذلك حتماً الباقي ؛

"التركيز الخارجي": تعد جميع الأساطير القادة بتغييرات مواتية في الواقع المحيط ، دون التأثير على سلوكهم أو دون التأكيد على الحاجة إلى تطوير مهاراتهم الإدارية.

بغض النظر عن مدى حلمك بالتأثيرات الخارجية على المرؤوسين ، لا يمكنك الاستغناء عن تغييرات هادفة في نفسك.

الحقيقة هي أن أي أساطير لا يمكن أن تعمل بأي شكل من الأشكال بدلاً من تلك الإدارة المنتظمة للغاية ، ولكن فقط بالإضافة إليها ، كنوع من الضبط الدقيق. إن تقديم جميع الأساطير الموصوفة أعلاه كملاحق لثلاثة أنظمة تشغيل أخرى أمر مميت بشكل عام. حسنًا ، فكر بنفسك - كيف يمكنك الجمع بين الإدارة الارتجالية ، ولنقل MBO؟ والمتلاعبة - مع KPI؟

أثناء تنفيذ المشاريع الاستشارية ، لاحظت باستمرار الميل إلى تبرير المرؤوسين حتى في حالة حدوث أخطاء واضحة. هذا بسبب الشعور اللاوعي بالمسؤولية عن أفعالهم. لكن بدلاً من إدراك المشكلة ، تنشأ رغبة طبيعية لتبريرها ، وفي نفس الوقت ، لتبريرها. غالبًا ما يكون الاستعداد للاعتراف بالذنب شكليًا ووقفيًا بحتًا بطبيعته ويشبه نوعًا من الجودو النفسي. أولاً نستسلم ، ونتوب ، حتى يتسنى لاحقًا ، بالاستقامة ، أن نترك كل شيء كما هو.

يكرس المديرون وقتًا أقل بكثير للإدارة مما هو مطلوب ، ويفضلون العمل بأنفسهم بدلاً من إدارة مرؤوسيهم. علاوة على ذلك ، يرى الكثيرون أن الإدارة عائق مؤسف أمام مباهج العمل الحر وعبئًا على العمل اللطيف بشكل عام. وبناءً على ذلك ، فهم مستعدون للتعامل مع هذا العمل غير الجذاب من جميع وجهات النظر فقط خلال الوقت المتبقي بعد أن يكونوا قد عملوا بأنفسهم كمتخصصين.

يسأل قائد غير محترف بما فيه الكفاية: "لم يكملوا مهمتي ، كيف يجب أن أعاقبهم؟" من ناحية أخرى ، يجب على المحترف أن يصوغ بشكل مختلف: "على ما يبدو ، لقد ارتكبت أخطاء في الإدارة. ما الذي يجب علي تغييره في أفعالي؟

... تعني عبارة "لا وقت" في الواقع أن القضية لا تعتبر مهمة حقًا وأولوية.

تبدأ المهنية الحقيقية من حيث تنتهي موارد الفطرة السليمة والفهم المشترك.

... يتم إنجاز العمل المنظم جيدًا بسرعة وبشكل مكثف و ... بشكل غير محسوس. في المقابل ، لا تشهد الصرخات العالية والوجوه المتعرقة والضجة العامة على حماس المرؤوسين ، ولكن على رداءة جودة الإدارة.

يجب أن يكون القائد قادرًا على الحفاظ على توازن مناسب بين التعاون والتنافس في الفريق.

... هل حاولت طرح السؤال على أي من مرؤوسيك: "كيف تقيم عملك؟" إذا اعتقد المحاور أنها تعمل بشكل جيد ، فحاول طرح السؤال التالي: "لماذا تعتقد ذلك؟"

إذا كان المدير نفسه لا يستخدم الأداة ، فإن مرؤوسيه الذين لديهم احتمال كبير لن يفعلوا ذلك أيضًا. وليس فقط بسبب عدم وجود مثال إيجابي (على الرغم من ذلك أيضًا). الحقيقة هي أنك إذا كنت لا تستخدم التكنولوجيا الإدارية بنفسك ، فإن التحكم في استخدامها من قبل المرؤوسين سيتطلب جهودًا إضافية ، وعلى الأرجح ، سيؤتي ثماره تدريجياً.

ديفيد مايستر: "افعل ما تكرز به!"

يجب اعتبار الخطأ إجراءً غير صحيح في حالة عدم وجود صياغة متسقة للإجراء الصحيح. الجنحة هي إجراء غير صحيح عند إخطار المرؤوس في البداية بشأن الإجراء الذي يعتبر صحيحًا. ليس من المفترض أن تعاقب على خطأ ، بل على سوء سلوك - فهذا ضروري! بالمناسبة ، غالبًا ما ينتهك القادة هذه القاعدة في عملية الإدارة ، مما يؤدي إلى الارتباك والتردد في معسكر المرؤوسين. توصية عابرة: إذا حدثت أخطاء متكررة عند تنفيذ أي تفاصيل مهمة ، من وجهة نظرك ، عن العمل ، فهذه إشارة واضحة على أن اللوائح تحتاج إلى مراجعة و / أو أكثر تفصيلاً. عادةً ما يستخدم الأشخاص ذوو الضمير المعتدل عن طيب خاطر الفرص التي توفرها القواعد غير الكاملة للعبة. ولكن عندما يرسم المدير ، بمساعدة اللوائح ، خطاً واضحاً بين الخطأ وسوء السلوك ، يقل عدد الانتهاكات وعدم الدقة بشكل كبير.

يجب أن تنتهي السيطرة بتقييم محدد لأداء المرؤوس في شكل موافقة أو / وانتقاد. في الوقت نفسه ، لا يتم تقييم شخصية المرؤوس من خلال مجموع النقاط ، ولكن نتائج عمله.

... يمكنك شرح نظام الدفع مرارًا وتكرارًا للمرؤوسين ، فقد يتمكنون من معرفة كل شيء في قسم المحاسبة أو على موقع الشركة على الويب ، ولكن إذا لم يفهموا أي شيء نتيجة لذلك ، فلن يظهر الدافع.

تمامًا كما يحتاج الرياضي إلى مدرب ، كذلك يحتاج الموظف إلى شخص لا يدعمه معنويًا أو منهجيًا فحسب ، بل لن يسمح له أيضًا بالشعور بالأسف على نفسه ، مما يقلل العبء. من خلال التدريب ، ستتمكن من ضمان التطوير المستمر والمنهجي لمهارات مرؤوسيك ، وإيصالهم إلى ذروة شكلهم ، والمساعدة في التغلب على الحواجز النفسية وعدم السماح لهم بالتوقف عند هذا الحد.

يدعي علم النفس التطوري أن أسلافنا كانوا مستعدين للصيد فقط في اللحظة التي أصبحت فيها فرص الموت جوعا في الكهف أعلى من الموت خارج عتبة هذا الكهف بالذات. لذلك ، إذا أتيحت للشخص فرصة الاختيار بين البقاء في المستوى الذي تم تحقيقه أو السعي لتحقيق الأفضل ، فإن الأغلبية ستفضل عدم المخاطرة. ودعونا لا ننسى تقاليد مثل "التسوية" و "المجتمع غير التنافسي" و "التضامن الطبقي" و "الموقف الإبداعي تجاه القواعد" وغيرها من سمات الإدارة الوطنية. لذا فإن فكرة أن المرؤوسين سيعملون بجد لمجرد أنهم يريدون تحقيق المزيد مستوى عال، لا تصمد أمام التدقيق.

... يخضع مجال القوة لـ "استطلاع ساري المفعول". وبمجرد أن يتلقى المرؤوس إشارة تفيد بأن نظام التحكم لم يستجب بشكل صحيح لانتهاك القاعدة ، يتم تسجيل هذه المعلومات بجدية.

... جذاب للغاية بالنسبة للعديد من المديرين ، فإن حلم الموظف المتحمس والمتحمس الذي يجلب أرباحًا ضخمة للشركة بين الحين والآخر بحماس بهيج هو أشبه باليوتوبيا. لماذا هذه الأسطورة عنيدة جدا؟

أولاً ، نظرًا لأننا في كثير من الأحيان لا نعرف كيفية إدارة الموظفين وبالتالي لا نحبهم ، فنحن نريد حقًا أن نؤمن بمعجزة تجعل من الممكن الاستغناء عن هذا الاحتلال "الممل وغير الموثوق به".

ثانيًا ، تقدم الأدبيات التجارية بشكل دوري أوصافًا لما يسمى بقصص النجاح التي تعتبر استثناءات من القاعدة.

ثالثًا ، من المثير للاهتمام البحث عن وسائل لتأثير "إزالة الروائح الكريهة" على سلوك المرؤوسين أكثر من التفكير في تحسين مهاراتك الإدارية.

المواجهة ... يجب أن يفسر المدير مصطلح "نسيت" الذي استخدمه المرؤوس على النحو التالي: "لا يمكنني فقط عدم الالتفات إلى جميع تفاصيل مهمتك ، ولكنني أيضًا لا أعتبر أنه من الضروري إخفاءها هذه الحقيقة." إذا تم تعيين الموظف بشكل مدمر ، فسيكون من الغريب جدًا الإشارة إلى نقص الموارد ، في شكل مثل هذه النسخ المتماثلة: "حسنًا ، لا أعرف ، سأحاول ، بالطبع ..." أو " كيف أعرف كيف أفعل هذا؟! "

التقليد ... "لقد حاولنا ، لكن ..." ، "حتى الآن لم ينجح الأمر ، لكننا سنحاول القيام بشيء ..." ، "لقد اتصلوا ، لكننا لم ننجح بعد ... ". واحدة من العلامات المميزة إلى حد ما لمثل هذا الموقف هي الإجابة "لا أعرف" على أحد أسئلة القائد ... ربما يجيب الشخص الذي يشغل موقع الولاء بهذه الطريقة: "لا أعرف ، ولكن إذا لزم الأمر ، يمكنني معرفة ذلك ". ولكن إذا سألت عن رأي أحد المرؤوسين في قضية تقع ضمن نطاق اختصاصه ، فيجب أن تُفهم الإجابة "لا أعرف" بشيء من هذا القبيل: "أنا كسول جدًا بحيث لا أستطيع التفكير! ربما ستتركه؟ "

الاجتهاد ... الادعاءات غير المجدية تمامًا مثل: "حسنًا ، أنت نفسك لا ترى ما يجب القيام به؟ لقد كنت معنا لمدة عامين! هل من المفترض أن أقول كل شيء طوال الوقت؟ "

الولاء ... في هذا التعريف ، كما هو الحال بالفعل ، في العديد من نظريات الإدارة الأخرى ، وضع مؤلفون مختلفون مجموعة واسعة من المعاني المختلفة. أفهم الولاء على أنه استعداد للامتثال طوعيًا ، دون إكراه ، للوائح الموثقة والمبادئ غير المعلنة ثقافة الشركة. بالإضافة إلى ذلك ، على عكس الاجتهاد ، فإن الولاء يعني ضمناً الأداء التطوعي للعمل الذي لم يتم تعيينه ، ولكنه مفيد للعمل ، والذي يقع ضمن اختصاص وسلطة المتخصص. يجب على القائد دائمًا اتخاذ موقف الولاء.

... أحد المبادئ الأساسية للإدارة المنتظمة: مبادرة المرؤوسين هي مورد إضافي جيد ، ولكن يجب ضمان النجاح من خلال الحل الصحيح للمهام المخطط لها ...

… موقف ما يقرب من 80٪ من المرؤوسين يعتمد فقط على… المؤهلات الإدارية لقائدهم. ترتبط مواقف الـ 20٪ المتبقية من الموظفين ارتباطًا وثيقًا بشخصيتهم ، ونتيجة لذلك ، موقفهم من الحياة بشكل عام ، بحيث يصعب تعديلها من خلال الأساليب الإدارية.

تساءل نيكولو مكيافيلي: ما هو الأفضل للقائد - عندما يكون محبوبًا أو عندما يكون مخيفًا؟ يسير رأيه في هذه المسألة على النحو التالي: إذا كنت لا تستطيع إلهام المرؤوسين بكلا المشاعر في نفس الوقت ، فإن الخوف هو الأفضل.

... لبناء "مخطط متجه" الصحيح ، نستخدم ثلاثة مكونات تكوينية: الفائدة ، والإكراه ، والدعم.

لسوء الحظ ، فإن معظم القادة لا يعرفون حقًا كيف يشجعون أو يعاقبون نفسياً وأخلاقياً. هذا هو السبب في انتشار محاولات استخدام نظام واسع النطاق للتأثيرات المادية ، سواء للعقوبات أو للمكافآت.

مثال للتقارير التي لم يتم تقديمها في الوقت المحدد. استنتاج الاستشاري هو عدم وجود المؤهلات الإدارية للمدير. من وجهة نظر إنسانية بحتة ، يبدو رد الفعل هذا طبيعيًا تمامًا: فالمدير ، بعيدًا عن الكمال ، يعتقد داخليًا أن الخطأ الرئيسي لا يزال يكمن في مرؤوسيه "المنفصلين". من في مثل هذه الحالة يود أن تكون النتيجة معاكسة تمامًا: ما لا تحبه في سلوكهم هو نتيجة جهودك الخاصة؟

... إن الحاجة إلى العقاب تشهد ، أولاً وقبل كل شيء ، ليس على وحشية المنتهك ، ولكن على رداءة نوعية إدارتك. أنت من سمحت للمرؤوس بأن "يتجاوز الخط" والآن يجب أن تعاقبه.

محور "القرب - المسافة" ... غالبًا ما يشعر الشخص بالحرج في تلك الحالات عندما تجبره الظروف على أن يشرح للآخرين ، وخاصة للمعارف الجيدة ، المبادئ التي يدعمونها هم أنفسهم على مستوى الأخلاق الداخلية ... أوصي القادة للحفاظ على تلك المسافة النفسية ، والتي ستسمح لهم بحرية استخدام الترسانة بأكملها الكفاءات الإدارية. يقول فلاديمير تاراسوف: "من له طريق فهو دائمًا على حق".

محور "الصدق - الخداع" .. بالخداع تدخل في طريق الحرب. إذا خدعت مرؤوسيك ، فإنك تعطيهم إشارة واضحة ودقيقة بأنك تبدأ حربًا. أؤكد لكم أنهم سيفهمون معناها تمامًا وسيُدخلون التصحيحات المناسبة في ترسانة النماذج الخاصة بهم.

قد تكون التفاصيل مهمة في أي حالة معينة ، ولكن أعلى درجة من الاحتراف هي مهارة الاستخدام المتعمد للمبادئ الأساسية المفهومة جيدًا. عالم الرياضيات الإنجليزي الفيلسوف ألفريد نورث وايتهيد.

في عملية إنشاء وتطوير منهجية لتدريب المديرين على الإدارة المنتظمة ، تمكنت من صياغة وعمل سبعة نماذج.

يجب تحليل المهمة المستلمة قبل بدء العمل.

يجب أن تكتمل المهمة المستلمة بنسبة 100٪. يمكن أن يعاقب على عدم الاجتهاد عندما لا يفعل المرؤوسون ما في وسعهم. لكن من المستحيل معاقبة عدم الولاء ، عندما تتطلب الإجراءات المحتملة إنجازًا فذًا من المرؤوسين. يرجع هذا التدرج إلى حقيقة أن الولاء غير رسمي بشكل جيد ، لذلك ينظر المرؤوسون دائمًا إلى عقوبة غيابه على أنها تعسفية.

يجب الإبلاغ فورًا عن العوائق التي تحول دون إكمال المهمة بنسبة 100٪ إلى المدير وجميع أصحاب المصلحة.

يُفضل اقتراح حل مشكلة على المعلومات المتعلقة بحدوثها.

غير مسموح بتفسير موسع للمهمة المستلمة.

لا يمكن أن يكون الاختلاف مع معايير المهمة أو قواعد التنفيذ سببًا لتجاهلها.

الحقائق والمنطق أفضل من الآراء.

يؤدي العقاب الأخلاقي المنظم بشكل صحيح إلى النتائج التالية.

المرؤوس يفهم بالضبط الخطأ الذي فعله.
يعرف المرؤوس كيف يفعل الشيء الصحيح ، ولا يرى أي عوائق منطقية أو موارد لذلك ، باستثناء ما قد يسببه من إزعاج من تغيير الخوارزميات السلوكية المألوفة بالفعل.
المرؤوس سيئ نفسيا ما فعله به القائد.
المرؤوس غاضب ليس من القائد ، بل على نفسه ، لأنه يفهم أنه تصرف بشكل خاطئ حقًا.
لا يرغب المرؤوس في تكرار إجراء العقوبة ولهذا فهو مستعد لتعريض نفسه لمضايقات مؤقتة مرتبطة بإعادة تكوين الخوارزميات.
يدرك المرؤوس أن حركته في الاتجاه الصحيح سيتم دعمها وتقييمها بشكل صحيح من قبل كل من القائد ونظام الإدارة بأكمله ، دون مراعاة السلبية التي حدثت سابقًا.
يدرك المرؤوس أنه في حالة الإخفاق في تقديم الدعم ، لن يعاقب على عدم إنجاز "العمل الفذ" وعدم تحقيق النتائج الضرورية على الرغم من نقص الموارد اللازمة لذلك.

يجب اعتبار النتيجة 4 مرغوبة ، ولكنها ليست إلزامية ، كما ترى ، لضمان مثل هذه النتائج ، يلزم مستوى معين من كفاءة "القيادة التشغيلية" ، في حين أنه من الأسهل بكثير الإساءة إلى شخص بشكل عام ، ومرؤوس على وجه الخصوص .

تكمن المشكلة في أن الشخص الذي أساء إليه نظام الإدارة في شخص القائد نادرًا ما يسعى إلى تغيير خوارزميات سلوكه ، ولكنه غالبًا ما يبدأ في تنفيذ "إجراءات عسكرية" ضد الجاني ، بينما يستخدم بموهبة شديدة جميع الموارد المتاحة له ، على سبيل المثال ، البُعد الجغرافي أو معرفته ومعلوماته الخبيرة التي يتعذر الوصول إليها ، وما إلى ذلك. إن عدم فهم المدير للفرق بين العقوبة والاستياء يساهم فقط في حقيقة أن المرؤوسين ذوي الإمكانات العالية غالبًا ما يتخذون موقف المواجهة أو التخريب.

تتجلى نتائج التشجيع الأخلاقي المنظم بشكل صحيح في ما يلي.

المرؤوس يفهم بالضبط ما فعله بشكل صحيح.
المرؤوس مسرور نفسياً بما فعلته به.
المرؤوس يريد أن يكرر إجراء التشجيع ولهذا فهو مستعد للتغلب على تلك العقبات التي يمكن أن يتغلب عليها على حساب تكثيف جهوده.
يدرك المرؤوس أنه إذا كانت موارده الخاصة غير كافية للتغلب على عقبات معينة ، فسوف يتلقى الدعم من المدير و / أو من نظام الإدارة. وفي حال عدم تقديم الدعم لن يعاقب على عدم إنجاز "العمل الفذ" وعدم تحقيق النتائج اللازمة رغم عدم توفر الموارد اللازمة لذلك.
يدرك المرؤوس أن تكرار الأداء الجيد و / أو تحسينه سيُلاحظ بالتأكيد من خلال نظام حوكمة الشركات.
يدرك المرؤوس أنه إذا لم يبذل جهودًا كافية ، فمن المؤكد أن مشرفه سوف يلاحظ ذلك وسيؤدي إلى رد فعل مناسب. لأول مرة - تصحيحية ، وفي حالة استمرار الاتجاه السلبي بشكل غير معقول ، ستتبع العقوبة بالتأكيد دون مراعاة مزاياه السابقة.

كما تفهم ، تحتاج أيضًا إلى أن تكون قادرًا على التشجيع ، بالمناسبة ، يمكنك غالبًا إدخال عنصر الإكراه المتأخر عن بُعد في التشجيع ، على سبيل المثال ، أنت تمدح المرؤوس ، وتوضح بالتفصيل جوانب عمله التي تعتبرها الأكثر تميزًا . من ناحية أخرى ، سيكون الأمر بالنسبة له أكثر أهمية وإمتاعًا من الاستماع إلى ما يسمى بكلمات "الواجب". من ناحية أخرى ، يُظهر هذا النوع من المديح بوضوح للمرؤوس أن المدير يقظ ويميل إلى الخوض في التفاصيل.

ومع ذلك ، عاجلاً أم آجلاً ، قد يفكر أي شخص: "هل يستحق الإجهاد في هذه الحالة؟" يمكن أن يكون سبب مثل هذا السؤال الداخلي هو التعب وسوء المزاج والطقس وآلاف الأسباب الأخرى. هذا هو المكان الذي يزن فيه المرؤوس العواقب المحتملة لاختياره فيما يتعلق بـ "هل يستحق كل هذا العناء؟" ، سيتذكر بالتأكيد "العيون اللطيفة واليقظة" للقائد ، وسيتذكر أنه سيدرك أن "الهدية الترويجية لن تفلت من "، وتنهد ، استجمع قوته وابدأ التوتر بشكل صحيح.

موجز مفيد؟ تحميل!

محتوى الإعلان

الكسندر فريدمان

أنت أو أنت:

الاستغلال المهني للموضوعات

إدارة منتظمة لقائد عقلاني

مقدمة

بضع كلمات مملة حول كفاءة الإدارة

في السابق ، لم يكن هذا الموضوع في شرفنا بشكل خاص لأسباب تشبه تقريبًا أسلوب الحياة الصحي: لا أحد ينكر بحماس فائدته ، لكنهم أيضًا ليسوا في عجلة من أمرهم لمتابعة ذلك.

لا أعرف حتى من ، ومتى ، ولماذا صنف الموظفين على أنهم ما يسمى بـ "الأصول غير الملموسة". إذا قمت بحساب ما تكلفه جميع أنواع الموظفين للشركة ، فستخرج المبالغ بشكل مثير للإعجاب. بالنسبة لإنتاجية العمل ، في جدول الترتيب العالمي ، نحن في مكان لا ينبغي أن يفخر به حتى أقل الوطنيين الشوفيني تفكيرًا.

في عصر الازدهار ، لا أحد يرغب بالطبع في القلق بشأن فعالية الإدارة. الجميع مشغول بالتنمية الشاملة ، كقاعدة عامة ، ويتمتعون بثمار الازدهار الذي أتى بالقوة والأساسية. كما يليق بالناس المستنيرين ، بالطبع ، نشعر بإحساس طفيف بالذنب بسبب تهورنا ونعد أنفسنا يومًا ما ، في المستقبل ، سنهتم بالتأكيد بموضوع الكفاءة المفيد ، ولكن "الذي لا طعم له". لكن ، لسوء الحظ ، عادة ما نبقى لفترة طويلة في منطقة الراحة الخاصة بنا.

في فترة عدم الاستقرار الاقتصادي ، تزداد أهمية الكفاءة - لا ينبغي الخلط بينها وبين الأداء - الإدارة عدة مرات!

تذكر مقاربات معظم قادتنا لحل هذه المشكلة بأفكار قرد من حكاية خرافية معروفة ، والتي لم تستطع أن تجتمع معًا لبناء منزل لنفسها: في الصيف كان الجو دافئًا بالفعل ، وفي الشتاء تدخلت الرياح والأمطار بشدة.

نعم ، وموضوع آخر لا يقل "مملًا". أثناء الأزمات ، يهتم الناس دائمًا بالعثور على موارد مالية إضافية. سؤال: هل هناك فائدة من صب البنزين في نظام متسرب أي غير فعال؟ بالطبع ، قد تكون هناك حاجة إلى أموال إضافية ، لكنها لن تكون مفيدة إلا إذا كان هناك شخص ما ، في موازاة ذلك ، يأخذ على محمل الجد الكفاءة الإدارية. وبخلاف ذلك ، فإن هذا المورد الذي يجتذب وليس رخيصًا في الوقت الحاضر سيؤكل دون فائدة كبيرة.

قد تعتقد أنني أبالغ. توصية قوية: قم بتقييم ما يحدث بحذر. إخفاء رأسك في الرمال ، وترك جزء آخر من جسمك بالخارج ، لا يليق بالقائد. حان وقتك ، والطريقة التي تلعب بها بطاقتك مهمة للغاية.

عن ماذا هذا الكتاب

حول الاستغلال المهني للأفراد والإدارة المنتظمة كوسيلة لضمان هذه العملية المفيدة.

لا ، هذا ليس خطأ. العنوان يقول حقا كلمة "استغلال". بالطبع ، على خلفية الدعوات العالمية للإنسانية والتحرير ورفض الاستبداد والتجمع الذي لا غنى عنه للفرق وتوحيد الإمكانات الإبداعية وجذب المواهب الحقيقية والمشاركة الكاملة للمرؤوسين في عملية صنع القرار ، هذا قد يبدو كفر.

العمل هو طريق ذو اتجاه واحد. من شرع في هذا الطريق يجب أن يفهم: لن يكون الأمر أسهل. كل يوم ، يتعين على القائد حل المزيد والمزيد من المهام ، والمزيد والمزيد من المهام المعقدة. يقال إن أغلى شيء بالنسبة لنا هو إهمال المضروب

دليل عملي فريد لبناء نظام شامل وشامل لحوكمة الشركات الفعالة من مدرب أعمال روسي رائد. نهج صارم وعملي للإدارة ، مع مراعاة خصوصيات العقلية الروسية وممارسات الأعمال.

هذا الكتاب هو دليل عملي فريد لبناء نظام شامل وشامل لحوكمة الشركات الفعالة من الصفر في جميع أنحاء المنظمة بأكملها من الأعلى إلى الأسفل. سيساعد الكتاب أي مدير على هيكلة المعرفة والمهارات المتراكمة بالفعل ، لمواصلة التطوير الهادف لمؤهلاته الإدارية.

نهج صارم وعملي للإدارة ، مع مراعاة خصوصيات العقلية الوطنية وممارسات الأعمال الروسية.

لا شيء اضافي. فقط المعلومات العملية المفيدة ، فقط المعرفة التي يمكن تطبيقها على الفور في العمل اليومي ، فقط تلك التقنيات والتقنيات التي تعمل وتعطي نتائج في العديد من الشركات الناجحة.

ألكسندر فريدمان هو شريك إداري في شركة الاستشارات Amadeus Group ، وعضو في مجلس إدارة عدد من الشركات ، ومؤلف أكثر من 50 برنامجًا أصليًا ودورة خاصة للتدريب التنفيذي.

اسم: أنت أو أنت: الاستغلال المهني للمرؤوسين. إدارة منتظمة لقائد عقلاني
مؤلف:
سنة:
النوع: ,

تحميل
مقتطفات

أنت أو أنت: الاستغلال المهني للمرؤوسين. إدارة منتظمة لقائد عقلاني
الكسندر فريدمان

نهج صارم وعملي للإدارة ، مع مراعاة خصوصيات العقلية الوطنية وممارسات الأعمال الروسية.

ألكسندر فريدمان هو شريك إداري في شركة الاستشارات Amadeus Group ، وعضو في مجلس إدارة عدد من الشركات ، ومؤلف أكثر من 50 برنامجًا أصليًا ودورة خاصة ...

في البداية ، أثارت اهتمامي كثيرا. لقد وعدت بالإجابة على أسئلة مهمة جدًا بالنسبة لي. بعد 50 صفحة ، شعرت بخيبة أمل - الكتاب لا يكشف أو لا يكشف بشكل كامل عن إجابات هذه الأسئلة. لذلك لا أوصي بقراءته.

لكنها جعلتني أفكر بنفسي جيدًا ، وأقارن وجهات النظر المختلفة ، وأثارت العديد من الأفكار. غالبًا ما يحدث أنك قرأت كتابًا ، وفجأة أدركت ما هو مكتوب في كتاب آخر ، قرأته قبل عامين.

هذا إعلان كبير عن تدريبات ألكسندر فريدمان. هناك الكثير من الحجج الجميلة والذكية حول فوائد نظرية الإدارة ، وحول الحاجة إلى التعلم المستمر ، وحول حقيقة أنه مع العناية الواجبة والانفتاح على المهارات الإدارية الجديدة ، فإن المهارات الإدارية متاحة للجميع. لكن النظرية نفسها لم تكشف! إنه مكتوب فقط حول مدى روعته ، وأن كل قائد يحترم نفسه ملزم بدراسته. يتم إجراء "العمل مع اعتراضات" القارئ بشكل مستمر. الصور المحزنة والمؤلمة للفشل في دراسة نظرية الإدارة بشكل صحيح يتم رسمها باستمرار. يوجد ضغط على جميع نقاط الألم ومسامير النسيج لدى القائد النموذجي. وعبر الصفحة وكأنه عابر ولكن بإصرار يحسد عليه يذكر أن المؤلف يجري تدريبات.

صحيح أنهم يقولون إن تدريبه جيد حقًا.

إنها مثل قناة إعلانات على YouTube لشركة تقوم بإجراء إصلاحات أو أعمال البناء. من الضروري القيام بذلك لجذب الانتباه ، من المفترض معلومات مفيدةولكن في نفس الوقت تحتاج إلى إخبار تلك الأشياء حتى لا تعطي أي شيء للمنافسين ، وثالثًا ، عليك التأكد من أنه بناءً على نتيجة مشاهدة جميع مقاطع الفيديو ، لا يزال العميل غير قادر على القيام بهذا العمل بدونك!

بعد مشاهدة ما لا يقل عن 100 مقطع فيديو من هذه القناة ، ستفهم هذا:
"لقد تعلمت الكثير من الحيل الصغيرة المثيرة للاهتمام لبناء كوخ. لكن ما زلت لا أعرف كيف أبنيها بنفسي !!! علاوة على ذلك: ازدادت مخاوفي من عدم الأمان: الآن أرى عدد الأشياء الصغيرة المختلفة التي يمكن أن تخطئ! أوه لا أعرف كم حتى الآن يبدو أن هؤلاء الرجال (مؤلفو القناة) يعرفون كيف يبنون كوخًا ، لأنهم يتحدثون عنه كثيرًا!

أعجبني الوصف الذي مفاده أنه يمكن النظر إلى نفس المظاهر بشكل مختلف اعتمادًا على ما إذا كان النجاح قد تحقق أم لا:

لقد قيل الكثير عن دور الفرد في التاريخ. لكن يبدو لي أن تقييم صفات معينة لهذه الشخصية بالذات يعتمد بشكل أساسي على الحالة المزاجية للجمهور في الوقت الحالي أو على النتائج الواضحة. لذلك ، في بداية شهادة المرشح المستقبلي ، عندما يكون الجميع مليئًا بالأمل أو عندما يقود الرئيس التنفيذي المعين حديثًا الشركة إلى النجاح السريع ، يتم تقديم صفات مثل الصلابة والتصميم والمخاطرة على أنها إيجابية وتستحق كل منها نوع من التقليد.

يتم تقديم الخشونة الطفيفة ، إذا لم يتم التكتم عليها ، كاحتياطيات للنمو أو كظروف لم يتم تغطيتها بعد من خلال التأثير المفيد للزعيم الجديد. إذا لم تظهر الشركة نجاحًا جذريًا ، فسيتم تقديم نفس السمات الشخصية كأسباب واضحة للانهيار: يقولون إن القرارات كانت محفوفة بالمخاطر ، واستقالة أعضاء الفريق القديم كانت عبثًا ، والجديد الزعيم دفع الناس بعيدا بصلابته.

وإذا تم اتخاذ قرار باستبدال لاعب في الملعب ، فغالبًا ما يتبين أن جميع النتائج التي تم الإشارة إليها سابقًا على أنها إيجابية لم تتحقق على الإطلاق بفضل ، بل على العكس من ذلك ، على الرغم من أنشطة القائد المخزي ، وحتى من قبل أشخاص آخرين.

أحببت تصنيف أنظمة التحكم:

نظام التشغيل 1. "إدارة التوجيه"

التعريف: "أنا الرئيس ، أنت الأحمق!".
يجب أن يفعل المرؤوسون ماذا وكيف يحدد القائد. لا يتم إلقاء اللوم على عدم وجود نتائج على المرؤوس ، ما لم ينحرف ذرة واحدة عن الطلب المستلم.

أساس النجاح: التنفيذ المطلق لأوامر الرئيس ، واستبعاد جميع أنواع المقاومة من المرؤوسين ، وغياب الشروط المسبقة وفرص عدم الوفاء بأي من معايير مهام العمل.

المزايا: سرعة اتخاذ القرار بسبب المركزية ، وقابلية الإدارة العالية ، والانضباط الجيد ، وحرمة سلطة القائد.

العيوب: انخفاض في سرعة اتخاذ القرار مع نمو الهيكل ، واحتمال كبير لوقوع أخطاء إدارية فادحة ، ودرجة منخفضة من استخدام الإمكانات البشرية ، والحاجة إلى ظروف خارجية مواتية.

القيود: الاعتماد الكامل على الموهبة الديكتاتورية الفطرية للقائد ، وانخفاض القدرة على الإدارة وفقًا لـ "مربع المسافة" من الديكتاتور وزيادة حجم الأعمال ، والفرص المحدودة المرتبطة بها لتطوير الهيكل.

الأنواع السائدة من المرؤوسين: معتمدين نفسياً ، غير تنافسيين في سوق العمل ، غير محترفين. إذا كان الديكتاتور سيدًا عظيمًا ، فسيتم إضافة هؤلاء البراغماتيين المستعدين للتعلم منه ، وإن كان ذلك على حساب الإذلال ، إلى هذه القائمة ، معتبرين ذلك بمثابة تحدٍ وتجربة مفيدة للنمو الوظيفي اللاحق أو تنظيم أعمالهم الخاصة .

نظام التشغيل 2. "إدارة التلاعب" (في OJSC "NIPOM" - مثل)

التعريف: "ماذا أنت يا عزيزتي ؟!" يجب إلقاء اللوم على المرؤوسين دائمًا في شيء ما. إذا بدأوا في فعل ذلك بدون أمر - في التعسف. لم يبدأوا - في غياب المبادرة. لقد حصلنا على النتيجة - لماذا صغيرة جدًا؟ لم يفهموا - لماذا عندما تم توفير كل الموارد لهم؟ التعليمات غامضة عمدا. يمكن إسناد عمل واحد إلى فنانين مختلفين ، دون الإشارة إلى سلطاتهم المتبادلة ودون الإبلاغ على الإطلاق عن حقيقة العمل الموازي. يمكنهم الإجابة على سؤال مباشر: "فكر بنفسك ، ما الذي تدفع مقابله؟"

أساس النجاح: الأرباح الفائقة من خلال استخدام "ثغرات" في القوانين واللوائح ، وانتهاكات جميع أنواع الالتزامات الداخلية والخارجية ، وأساليب الاستغلال القاسي / القائم على الاحتيال للأفراد.

المزايا: عوائد عالية ، وإن كانت قصيرة الأجل ، على الإمكانات البشرية ، واستدامة عالية بسبب مركزية جميع أنواع السلطة ، ومعدل نمو مرتفع خلال فترات عدم الاستقرار ، والقدرة على "إعادة تشكيل المجموعة" أو "تغيير طاولة اللعبة" في في الوقت المناسب ، والاستعداد لتحمل المخاطر ، وسرعة تحول الشركات (بسبب الاستعداد لتجاهل الالتزامات).

العيوب: السمعة السيئة ، والتغيير المتكرر لجزء كبير من الموظفين ، وضعف المقاومة للمنافسة الشديدة والنظامية ، والاعتماد الكبير على الظروف الخارجية المواتية ، والحاجة إلى النضال المستمر مع المرؤوسين الذين يسعون جاهدين لخداع الهيكل نفسه ، واكتسابهم نصيب من السعادة.

القيود: الاعتماد الكامل على مستوى الموهبة الدمية الفطرية للقائد ، وانخفاض القدرة على الإدارة وفقًا لـ "مربع المسافة" من محرك الدمى والنمو في حجم الأعمال ، المرتبط بهذه الفرص المحدودة لتطوير الهيكل.

الأنواع السائدة من المرؤوسين: معتمدين نفسياً ، غير تنافسيين في سوق العمل ، غير محترفين. محترفون ، لكن في نفس الوقت ساذج وساذج وجميل القلب ، يؤمن بالوعود ويستطيع رفع الهيكل جيدًا حتى لحظة خيبة الأمل الكاملة والبصيرة النهائية. المتشائمون ، الذين يتم منحهم كل يوم الفرصة للتحقق بصريًا من صحة وضعهم في الحياة.

نظام التشغيل 3. "الإدارة الارتجالية" (في "مناطق الجذب الرياضية" ذات المسؤولية المحدودة - مثل)

التعريف: "خذ أكثر ، ارمي أكثر!" من المتوقع أن يكون المرؤوسون سريع البديهة ، ومبادرة ، وجريئة ، وسريعة ، ويفضل التزامن الكامل للتفكير مع القائد. من الضروري تخمين ماذا ومتى وكيف يتم القيام بذلك ، حيث لا توجد مشكلة منهجية في الإعداد على الإطلاق. بالنسبة للأفعال الخاطئة ولكن السريعة ، نادرًا ما تتم معاقبتهم ، كل شيء يُعزى إلى الظروف. النتائج تكافأ بسخاء. يتم إطلاقهم لمحاولات مستمرة لتوضيح معلمات مهمة العمل ، والتي غالبًا ما يتم الخلط بينها وبين الغباء.

أساس النجاح: توقع احتياجات السوق ، وتحديد قطاعات الأعمال غير المشغولة والتي يحتمل أن تكون جذابة ، والمرونة في الاستجابة.

مزايا: سرعة عاليةاتخاذ القرار ، والاستعداد لتحمل المخاطر ، والمشاركة وتماسك الموظفين ، والاستخدام الجيد للإمكانات البشرية ، والاستعداد لتغيير الأنشطة ، والتغيير السريع في تقنيات العمل ، والجو الإبداعي.

العيوب: ضعف الإدارة ، أداء العمل الفوضوي ، الافتقار إلى العمليات المنهجية ، هيمنة الإستراتيجية على التكتيكات وتوليد أفكار جديدة على تحسين الأفكار القديمة ، الميل إلى اختبار الأفكار من خلال العمل على حساب التحليل الأولي ، التكلفة العالية من العمليات التجارية ، وهو اتجاه للقضاء على المشاكل التي نشأت على حساب الوقاية منها.

القيود: انخفاض الاستدامة مع ارتفاع مستوى الأعمال و / أو تكثيف / تنظيم المنافسة ، وانخفاض الطلب. الحاجة إلى فرص نمو واسعة النطاق لتغطية التكلفة العالية للعمليات الداخلية.

أنواع المرؤوسين المهيمنة: المتحمسون ، أصحاب المهن ، الكاريزماتيون ، الحرباء / المحتالون.

التعريف: "كل شيء يتم تدوينه ، كل ما يتم تدوينه يتم تدوينه". تحديد الأهداف والنتائج النهائية والمتوسطة ومحتوى العمل وطرق تنفيذها ونقاط وأشكال التحكم / التنسيق وأنواع وأسباب المكافآت / العقوبات يتم إضفاء الطابع الرسمي عليها وتنفيذها وبيعها إلى المرؤوسين.

أساس النجاح: فهم موحد للنتائج المتوقعة وطرق تحقيقها ، والتنظيم المبكر والدقيق للإجراءات اللازمة مع التحكم الأمثل وتصحيح عملية التنفيذ في الوقت المناسب.

المزايا: العائد المرتفع على الإمكانات البشرية ، والاستقرار على المدى القصير والطويل ، وانخفاض الاعتماد على الظروف الخارجية المواتية ، وإمكانية التخطيط طويل الأجل لجميع أنواع الموارد ، والاعتماد الشخصي المنخفض بسبب الاعتماد على تقنيات العمل ، وليس على قدرة الموظفين.

العيوب: التكلفة العالية للهيكل ، وقلة المرونة (مقارنة بالأنظمة الأخرى) وسرعة الاستجابة ، وتعقيد نظام حوكمة الشركات ، والتنفيذ البطيء للتحولات المؤسسية ، وعدم الرغبة في المخاطرة والتصرف في ظروف عالية من عدم اليقين.

القيود: الحاجة إلى الامتثال العام ، بغض النظر عن التسلسل الهرمي ، لنفس النماذج. هذه الميزة مزعجة أكثر لهؤلاء القادة الذين يرون أن مناصبهم مكافأة جديرة لنجاحاتهم ويعتقدون أنه يمكنهم الآن الاسترخاء.

الأنواع السائدة من المرؤوسين: المهنيون الذين يتنافسون في سوق العمل ويهتمون بمواصلة حياتهم المهنية و / أو التطوير الذاتي.

أمثلة:

تخيل أنك قد حصلت على أحدث مسبار صدى وقمت بجره رسميًا إلى لوح التجديف. يمكنك بسهولة توقع أنك ستواجه عددًا من المشكلات التكنولوجية البحتة. من ناحية ، هذا لا يدحض الفائدة الأساسية للجهاز ، ومن ناحية أخرى ، لا يسمح لنا بجني أي فائدة منه في مستقبل واقعي يمكن التنبؤ به. على الأرجح ، ستقوم بتثبيت هذا الجهاز رسميًا في مكان شرف ، وإلزام المرؤوسين بمسح الغبار منه وإظهاره بفخر للضيوف.

لذلك يتلخص كل ذلك في: قم أولاً بتوحيد المعايير ، ثم قم بالتحسين!

خاتمة:

ظننت أنني وجدت الأفضل أخيرًا أفضل كتابفي حياتي ، لكن لا. الكتاب مثير للاهتمام لكنه لا يعطي الصورة الكاملة. لذلك أشعر أنني سأضطر إلى أخذ نصيحة الفيلسوف الصيني القديم لاو تزو: "إذا لم تجد كتابًا تود قراءته ، فقم بكتابته بنفسك".

التقييمات:

زيادة في النظرة العامة: 4/5

الاستخدام العملي: 2/5

القيادة أثناء القراءة: 3/5

استغلال مرؤوسي فريدمان. الكسندر فريدمان أنت أو أنت: الاستغلال المهني للمرؤوسين. إدارة منتظمة لقائد عقلاني

محتوى الإعلان

مثير للاهتماممقالات

مثير للاهتماممقالات