Nem a Starbucks kávézó vállalati kultúrájáról van szó. Nem a kávéról van szó Miért érdemes elolvasni a „Nem a kávéról van szó” című könyvet

21.10.2023

Lapozd át a könyvet

A könyvről
A szerzőről
Vélemények (7)
Vélemények

Idézet

„Ha embereket növesztesz, ők is vállalkozást fognak termelni. Ez a lényeg, és ez a legfontosabb."

Howard Behar

Miről szól a „Nem a kávéról van szó: A Starbucks vállalati kultúrája” című könyv?

Az, hogy a cég mindenekelőtt embernek tekintse az alkalmazottait és ügyfeleit is, aztán minden más jön magától. Ha egy menedzser partnerként kezeli az alkalmazottakat, és nem az erőforrások egyikeként, akkor fantasztikus eredményeket ér el, ha az ügyfeleket nem bevételi forrásnak, hanem olyan embernek tekinti, akinek szolgáltatást nyújt, újra és újra visszatér.

Miért érdemes elolvasni a „Nem a kávéról van szó” című könyvet

A könyv szerzője nemcsak tehetséges menedzser, hanem a Starbucks lelkének régóta őrzője is.
A könyv a vállalat belső kultúrájának olyan vonatkozásairól szól, amelyeket egyetlen hivatalos kézikönyv sem ír le.
A szerző tíz kulcsfontosságú elvet oszt meg, amelyek segítették a sikert, és amelyeket minden vezetőnek követnie kell.

Kinek szól ez a könyv?

Bármilyen szintű cégvezetőknek és menedzsereknek, akik szeretnék megtanulni, hogyan inspirálják az alkalmazottakat és érjenek el kiemelkedő eredményeket.

Ki a szerző

Howard Behar - A Starbucks International elnöke, 17 évig dolgozott vezető pozíciókban a Starbucksnál. Nagyrészt neki köszönhető, hogy a cég nemzetközi szintre jutott. Mindenki, akinek volt alkalma együtt dolgozni Howard Beharral, biztosítja, hogy ő egy igazi szakember, aki mindig az emberekre gondol, hisz a közös ügyben, hű a szavához, és tiszteli az igazságot.

Videóbemutató a könyvről

Kulcsfogalmak

Mit kell tenni annak érdekében, hogy a dolgozók ne csak örömükben, hanem bánatukban is lojálisak legyenek vezetőjükhöz és a céghez? Howard Behar (a Starbucks volt elnöke) úgy véli, hogy üzleti filozófiával kell kezdeni. A Starbucksnál az a filozófia, hogy az emberek (ügyfelek és alkalmazottak) az elsők, a termék pedig a második. Ez azt jelenti, hogy a Starbucks figyelmesen meghallgatja ügyfelei és alkalmazottai véleményét – és... Bővebben

A társaság története. Személyes történelem

Egy könyv a vállalati kultúra és az ügyfélszolgálat elválaszthatatlan kapcsolatáról, amelyet egy férfi mesélt, aki a világhírű Starbucks márka sikerének egyik szerzője lett.... Tovább olvasom

Kritika a „Nem a kávéról van szó” című könyvről

A Starbucks egy világhírű kávézólánc, ahol a látogató neve fel van írva a pohárra, ha kávét viszel magaddal. És valószínűleg ez a tény tökéletesen tükrözi a cég filozófiáját. Ebben a könyvben Howard Behar, aki a Starbucks kiindulópontja volt, elmeséli, hogyan kereste önmagát, és hogyan alakította ki a vállalat szolgáltatási színvonalát. Ez sok szempontból a vezetői fejlődésének leírása... Bővebben

Andrey Zhulay értékelése

Jim Collins azt mondta: "Ahhoz, hogy egy nagyszerű vállalatot hozzon létre, először meg kell értenie, hogy kivel, és azután mivel...?!" Számomra személy szerint ez a vállalati élet egyik legfontosabb bölcsessége. Erős csapat, melynek szinergiája minden kihívást képes leküzdeni a Siker csúcsa felé vezető úton, az 1. helyre vezető úton, a történelmileg Nagy cég létrehozása felé vezető úton. Ha megtanulja érzékelni alkalmazottait és ügyfeleit, először... Bővebben

Pavel Tkachenko áttekintése

3 estén keresztül olvastam ezt a kicsinek tűnő (kevesebb, mint 200 oldalas, és majdnem zsebméretű) könyvet! Mindezt aláhúzások borítják, és szinte mindegyik idézőjelbe szedhető és az iroda falára akasztható, ahogy a könyv írója szereti. Ritka, hogy valaki ne hallott volna a Starbucks nemzetközi kávézóláncról. Howard Schultz, ennek a láncnak az alapítója és a Starbucks történetéről szóló bestseller könyv szerzője szintén...

A Starbucks vezetője Howard Schultz, de még két ember állt a bámulatos siker hátterében: Howard Behar és Orin Smith. Közös tevékenységük időszakában virágzott a cég.

Howard Behar karrierje a Starbucksnál 1989-ben kezdődött. A cég akkoriban mindössze 28 kiskereskedelmi egységgel rendelkezett, amelyek a csőd szélén mozogtak. Az új Starbucks kávézó megnyitása Chicagóban majdnem véget vetett az egész cég létezésének, de Howardnak sikerült elkerülnie az ilyen kimenetelt, és bebizonyítani a befektetők számára a projekt életképességét. Akkor először bizonyította be, hogy képes sikeres vezető lenni.

Howard Behar 17 évig volt a Starbucks kulcsfontosságú ügyvezetője. Ez idő alatt a vállalat számos nehézséggel küzdött, de növekedése gyakorlatilag nem állt meg. Howard családja részének tekintette a céget, és nagyra értékelte és tisztelte dolgozóit és alkalmazottait. Howard Schultz emlékiratai szerint Howard Behar mindig az emberekre gondolt először, függetlenül attól, hogy milyen kérdés volt napirenden.

Ma a Starbycks csaknem 17 000 kávézóval rendelkezik szerte a világon. Howard mindig azt mondta: „Csináld, amit szeretsz, és eljön a siker” . Ez a koncepció képezte könyvének alapját. Nem a kávéról van szó».

"Nem a kávéról van szó"

A könyv sok hasznos információt tartalmaz, amelyek minden vezető pozícióban lévő személyt érdekelni fognak: tanácsok, ajánlások, Howard személyes tapasztalatai stb. A szerző a sikeres vezető 10 alapelvét dolgozta ki, amelyek mindegyikét külön fejezetnek szentelte a könyvben.

10 vezetési elv Howard Behartól

Howard Behar megértette, mennyire fontos tisztelni és elfogadni az embereket olyannak, amilyenek. Azáltal, hogy felemelte az embereket a saját szemükben, erőt és magabiztosságot adott nekik. A könyvben megfogalmazott elveket követve " Nem a kávéról van szó„Hatékonyabb, bölcsebb és felelősségteljesebb leszel!

Egy Howard Beharral készült videóinterjút is figyelmükbe ajánlunk! (az eredeti nyelv megtartva - angol).

„Az is előfordul, hogy eljövünk valakinek az irodájába, üzletébe, otthonába – és azonnal a szituáció hatása alá kerülünk, egész lényünkkel érezzük a belőle áradó nyugalmat, vagy éppen ellenkezőleg, szorongást vagy izgalmat. Nem a kávéról van szó. Hosszú évek óta „beszélő falak” szavakkal írom le ezt a helyzetet. A hallgatás képes ajtókat nyitni, és segít utat nyitni önmaga és az egész szervezet számára.
A jó vezető jele, hogy keményen dolgozik a helyzet megváltoztatásán, a kimondatlan egyértelművé tételén. Olyan körülményeket kell teremtenie, amelyekben az emberek nem lehetnek félénkek, és nem rejthetik el gondolataikat."

Rövid részlet a „Nem a kávéról van szó: A Starbucks vállalati kultúrája” című könyvből

„...Állott már meg egy nagyszerű műalkotás előtt egy múzeumban? Megragad, és elvisz valahova. Joseph Campbell mitológiakutató „esztétikai letartóztatásnak” nevezte ezt a jelenséget.
A művészet „megtart” téged, és (az ön beleegyezésével) kapcsolatba kerül veled. Ugyanez megtörténhet a párbeszédben is. Ha megállsz, és megvárod, amíg a jelentés kibontakozik és az érzelmek kibontakoznak, a ki nem mondott értelem világossá válik, szívből szívbe közvetlen kapcsolat jelenik meg.

Volt egyszer egy tanárom, aki hasonló ötleteket dolgozott ki, és vele tettem meg az első lépést afelé, hogy megértsem, hogy a dolgoknak megvan a hangja. Emlékszem, mesélte, hogy szinte minden üzletvezető megismétli ugyanazt a műveletsort minden nap reggel: kinyitják az üzlet ajtaját, bemennek, elfordítják a kapcsolót, kimennek az irodába, elkezdik kirakni az aznapi munkához szükséges kellékeket. ..

Tanácsa a következő volt: ha igazán érezni akarja az üzletet, minden nap új benyomásokat szerezzen belőle. Ha két ajtaja van, menjen be az egyiken, majd a másikon. Időnként négykézláb mássz be az irodába. Zárás után vagy nyitás előtt, amikor nincs más az üzletben, üljön le a földre az eladótér közepén, és csak hallgasson.

Ha friss szemmel nézed a dolgokat, és jól figyelsz, sokat tanulhatsz. Ez nem csak az üzletekre vonatkozik, hanem a vállalati irodákra is. Módosítsa az útvonalat. Nézze meg, ki van itt, kapcsolja be az érzékelését – és a szoba beszélni fog.

Reagáló üresség

Az irodám falán van egy idézet, amely sokáig gyötört és zavart, mielőtt ki tudtam volna venni belőle a gyakorlati jelentést: „reagáló üresség”.
Ez a fogalom egy ősi keleti vallásból származik, amely más megközelítést alkalmaz a kommunikációhoz, mint a miénk - összetettebb, nagyobb aktivitást és nyitottságot igényel.

Ahhoz, hogy boldogulj magaddal, használd a fejedet, a másokkal való boldoguláshoz pedig a szívedet.
ELEANOR ROOSEVELT

A reagáló üresség elfogultság nélküli empátiát jelent, figyelmesnek, de „üresnek” hív – minden véleménytől és tanácstól mentesen. Ahogy Joseph Goldstein nyugati buddhista tudós kifejti: „A reagálás és az üresség nem különböző entitások. A reagálás nem egy tulajdonság, hanem egyszerűen a körülményekre adott reakció az önzetlenség pozíciójából. Minél üresebbek vagyunk, minél kevésbé vagyunk tele önmagunkkal, annál nagyobb az érzékenységünk.”

Próbálja meg figyelembe venni a reagáló üresség fogalmát a házastársak, valamint a szülők és gyermekek közötti kommunikáció kontextusában. Egyik barátom mesélt nekem Deborah Tannen, egy híres pszichológus és az interhumán kommunikáció szakértőjének munkájáról, ahol a kapcsolódó kérdéseket vitatják meg. A könyv címe: „Ezt viseled? Kölcsönös megértés az anyák és lányok közötti beszélgetésekben."

Deborah Tannen szerint az anyák a lányaik iránti szeretetüket és aggodalmukat fejezik ki azzal, hogy megpróbálják kijavítani, „segíteni” őket. Szinte mindannyian megjegyzéseket szeretnének tenni lányaikhoz, tanácsot adni a megjelenésükkel, öltözködésükkel kapcsolatban, beszélni arról, hogy lányaik hogyan néznek ki magukról és hogyan néznek ki mások szemében.
Tényleg, ki más képes ennyire gondoskodni? De akkor miért képes az anyai szeretetnek ez a modern formája megbántani és feldühíteni a lányokat?
Mert az anya felfogása, bár érzékeny – legalábbis egy szempontból – nem üres. Tapasztalatom szerint az apák is hasonlóan viselkednek.

A reagáló üresség lehetővé teszi számunkra, hogy egyenlőek legyünk

Elismerjük, hogy mindenki a maga nemében.
Senkinek sincs mindenre a válasza. Senki sem felelős. És mindenki ugyanolyan szomjúságot érez. Ha valaki – munkahelyi vagy személyes – problémával érkezik az irodájába, általában meg akarja oldani. De gyakrabban, amire az embereknek valóban szükségük van, hogy csak kibeszéljék a dolgot.

És a legtöbb esetben nem kell magának megoldania a problémát. Van mód arra, hogy segítsünk az embernek leküzdeni a nehézségeket anélkül, hogy felvállalnánk azokat. Ez egy rokonszenves üresség, tele részvéttel, de nem tartalmaz kész megoldásokat. Nagyon nehéz elérni. Mégis, ha képes vagy felfogni a reszponzív üresség gondolatát, és megtanulod felidézni magadban, akkor ez egy új, mélyebb szinten való észleléshez és kommunikációhoz vezet.

Figyelem és összpontosítás: A figyelést segítő szokások

A reszponzív üresség lehetőséget ad arra, hogy a beszélgetőpartnert újszerű módon érzékeljük, párbeszédet folytassunk vele, kisebb jelentőséget tulajdonítunk az adott témának, és nagyobb érzékenységet kapunk. Valójában nagyon jól tudjuk, hogyan történik ez.
Mindenki tudja: jól hallgatni azt jelenti, hogy jól kommunikálunk. Igaz, a tudás és a cselekvés egyáltalán nem ugyanaz. A friss perspektíva lehetővé teszi, hogy aktiválja ösztöneit, és valódibb és értelmesebb hullámhosszon kapcsolódjon az emberekhez. Íme a módszerek, amelyek segítségével megtanulhatod, hogyan hozz létre érzékeny ürességet magadban, és hogyan alkalmazd azt a gyakorlatban.

Személyes kommunikáció: A személyes érintkezést semmi sem helyettesítheti. Ülj le és csevegj. Szánjon rá időt, és ne siesse el beszélgetőpartnerét. Többet fog tanulni – és talán elkészül –, mintha tucatnyi e-mailt küldene ki.
Hagyd abba a feljegyzések küldését, menj, igyál egy csésze kávét. A modern technológiának köszönhetően kommunikációnk intenzívebbé vált, de minősége nem javult. Éppen ellenkezőleg, a technikai eszközök használata zavarja a teljes kommunikációt, mivel ebben az esetben a kritikus non-verbális összetevők hiányoznak. Valószínűleg teljesen félreértelmezted az e-mail hangnemét.

Néhány híres vezetőtől hallottam, hogy életük legrosszabb döntéseit hozták meg videokonferenciákon. A valódi kommunikációnak személyesnek kell lennie. Ne vetítse ki saját elképzeléseit és szükségleteit a helyzetre, hanem adjon lehetőséget az embereknek, hogy kifejezzék magukat, és tegyenek valódi kísérletet szavaik jelentésének megértésére és érzéseik megértésére. Felejtsd el egy pillanatra a konkrét feladatot, és gondolj a személyre. Tudassa vele, hogy törődik vele, és kérdezze meg tőle, hogyan segíthet neki.

Próbáld megragadni az elhangzottak rejtett jelentését. Egy nap egy alkalmazott, aki a csapatom tagja volt, bejött hozzám egy munkahelyi problémával. Leírta a nehézségeit, én pedig megpróbáltam megállapítani, mi a baj vele. Feldúltnak tűnt, valamikor még sírt is. Megkerültem az asztalt, átkaroltam a vállát, és valami bátorítót mondtam – nekem úgy tűnt, hogy szüksége van rá, és ezt akarja. De nem – gyorsan elhúzódott.
Aztán rájöttem, hogy nem a szomorúság, hanem a harag szállta meg, és csak egy dologra volt szükségem tőlem - hogy hallgassam és beismerjem az igazságot. Továbbra is beszélt azokról a problémákról, amelyek szorongatták, én pedig türelmesen vártam, hogy beszéljen. Az igazi hallgatás egy üres teret teremt, amelybe a másik személy kiöntheti a lelkét.

Hagyja, hogy a csend betöltse szívét. A csendnek csodálatos ereje van. Ügyeljen arra, hogy az emberek mivel töltik meg. Milyen kérdések, szorongások és tanácstalanságok rejtőznek benne? Lehet, hogy a beszélgetőtárs bizonytalannak érzi magát? Zavar? Zavarja őt a probléma? Vagy nézze meg, mi történik, amikor bejelent egy témát, és egyszerűen csak kérdezze meg: „Hogy tetszik?” Néha a legnehezebb hallgatni, amikor nem mondanak semmit.

Az emberek gyakran be akarják tölteni a felmerülő szünetet. És itt légy éber, próbálj meg semmiről sem lemaradni. Ne siess. Hagyja, hogy a csend betöltse magát. Harminc másodpercig is eltarthat. Perc. Öt perc. De megtörténik. A csendben bízva megnyitod a dolgok lelkét, és egy csomó probléma lényege azonnal kiderül számodra.

Kérdezz, és megkapod (válasz)

A közmondás ellenére a hír hiánya nem mindig jó hír.
Az ellenkező állítás (hogy ez rossz hír) szintén hamis.
Addig nem tudhatsz meg semmit, amíg nem kérdezel, ki kell deríteni, hogy mennek a dolgok. Ha pedig kérdezed, gyorsabban válnak ismertté mind a problémák, mind a sikerek, előbbit időben kiküszöbölheted, utóbbit pedig fejlesztheted. A nyílt párbeszéd és folyamatos kommunikáció légkörében, ahol mindenki meghallgatja a másikat, és mindenki véleményét értékelik, minden bizonnyal a legjobb ötleteket kapod. Jóval azelőtt felismeri a kihívásokat, hogy problémákká válnának.

Ezért folyamatosan ösztönözni kell a munkavállalókat véleménynyilvánításra. Természetesen nem tudja végrehajtani az összes javaslatot, de minden bizonnyal meghallgathatja, gondolkodhat és tanulhat. Az emberek megértik, hogy nem minden ötletet fogadnak el, és ha tiszteletben tartja a közjóhoz való hozzájárulás szándékát, továbbra is próbálkozni fognak.

Nemrég egy találkozón a Starbucksban megtudtam, hogy mennek a dolgok. Válaszul mintha kinyílt volna a zsilip. Kiderült, hogy kellett, és nem tetszett neki.
Ez a kapcsolata a Starbucksszal. Ha ő így érzi. Lehetőségem van egy olyan problémát megismerni (és foglalkozni vele), amely rezonanciát igényel. Nem a kávéról van szó.

Tedd biztonságossá az őszinteséget

Az emberek meglepően ritkán cselekszenek saját kezdeményezésükre. Vannak irányelveik, amelyeket egyes vállalatoknál alapszabálynak neveznek.
Starbucks- nem kivétel: így kell a poharakat a polcra tenni, az italokat elkészíteni - így és úgy. Gyakran körlevelet vagy utasítást küldenek ki a támogatási központból minden kávézóba, és a gyakorlatban kiderül, hogy ez nem túl helyes sorrend. De senki sem tiltakozik.

Végül valaki feláll és megkérdezi:
– Tudod, hogy mindent pontosan csinálunk, és semmi sem lesz belőle? Előfordul, hogy egy teljes hónapja folyik a munka a programon, majd valaki hasonló nyilatkozatot tesz. Felmerül a kérdés: miért hallgatott mindenki ilyen sokáig?

Az ok egyszerű – féltek felszólalni az általuk mérvadónak tartott vélemény ellen. Ilyen helyzetben a hiba a végtelenségig fennállhat. Ugyanakkor a legtöbb kávézó-vezető teljesen világos, hogy a döntés rossz volt, de azt mondják: „Nos, csak azt akarják, hogy így járjunk el.” Ki a hibás itt?

Természetesen a menedzsmentnek, és szerintem nekik – nekünk is – szégyellnünk kell: nem sikerült olyan környezetet teremtenünk, amelyben bárki félelem nélkül kiállhatott, és azt mondhatná, hogy a terv nem jó. Szükséges volt, hogy az alkalmazottak 99%-a ne féljen megszólalni és vállalja ennek kockázatát. Lehetőséget kellett adni nekik, hogy meghallgassák őket.

Az emberek természetüknél fogva félénkek. Sokan szeretnénk elmondani véleményünket, de tartózkodunk ettől, mert félünk, hogy elszorulnak, és nem akarnak hallgatni. Ennek eredményeként csendben maradnak, és nem szólalnak meg. A jó vezető jele, hogy keményen dolgozik a helyzet megváltoztatásán, a kimondatlan egyértelművé tételén.
Olyan körülményeket kell teremtenie, amelyek között az emberek nem lehetnek félénkek, és nem rejthetik el gondolataikat.

Fórumok megnyitása. Nem a kávéról van szó.

A Starbucks nyilvános fórumai meglehetősen híresek. Ezek olyan találkozók, amelyek országszerte zajlanak, és amelyeken a szervezet minden alkalmazottja részt vehet és felszólalhat.
Nyílt fórumokat hoztunk létre a tervezett változtatások és egyéb olyan kérdések megvitatására, amelyek konfliktushelyzetet okoztak vagy okozhatnak.

Az alkalmazottak sok esetben eltitkolták, hogy egy adott ötlet nem tetszik nekik, és egy halkan feltett kérdésre egyszerűen hallgattak. A kávézók vezetői nem akarták nyíltan kinyilvánítani egyet nem értésüket – úgy tűnt, ez ellentétes a cég szellemiségével és a menedzsment politikájával. Aztán felvittem a témát a fórumra - csak hogy biztosítsam a vitáját.

Néha fülsiketítő volt a csend. Meg kellett tanulnom kezelni és benne létezni. Az emberek párbeszédbe való bevonása rendkívüli koncentrációt igényelt. Feltehetnék egy kérdést, és ha valaki megszólalt - egy-két perc elég volt egy megjegyzésre -, egyszerre kinyíltak a zsilipek, az egész terem megelevenedett, és részt vett a vitában. De nem hiszem, hogy ez működött volna, ha nem tudtuk volna türelmesen elviselni az általános csendet.

Idővel rájöttem, hogy pusztán az emberek meghallgatása, lehetővé téve számukra, hogy nyilvánosan kifejtsék véleményüket anélkül, hogy félnének a büntetéstől vagy a lenézéstől, eloszlatja a félelmet. A szóban forgó fórumon nem jutottunk el teljes egyetértésre, de kölcsönös megértés alakult ki közöttünk. Úgy döntöttek, hogy először néhány kiválasztott ponton próbálunk új adalékanyagokat bevezetni, és meglátjuk, mi történik.
Így tudtuk bevonni az embereket a programba, és olyan helyzetet teremteni, ahol folytatni tudták a vitát, és továbbra is nem értenek egyet a vezetőséggel.
Meghallgatták őket, és emiatt mindannyian felhatalmazást kaptunk az előrelépésre.

A nyílt fórumok a Starbucks életformájává váltak. Itt új ötleteket terjesztettek elő, és kiöntötték a felháborodást. Amikor a dolgok nehezedtek, megengedtük egymásnak, hogy nyíltan és őszintén, félelem nélkül beszélgessünk. A beszéd és hallás e kultúrája, ezek a világos csatornák nagymértékben növelték szervezetünk azon képességét, hogy folyamatosan fejlődjön.

A hallgatás nyitottságot és tisztaságot hoz

Gyakran a hallgatás a leggyorsabb módja a probléma kezelésének. Új perspektívát nyithat, és új megoldást kínálhat, amikor az eredmények, határidők, konfliktusok vagy irányhiány miatti aggodalmak a csúcson vannak.
Akkor is számíthatsz rá - és különösen -, ha kételkedsz a választott út helyességében, a megtett intézkedésekben, vagy abban, hogy van-e egyáltalán kiút a jelenlegi helyzetből.
A hallgatás képes ajtókat nyitni, és segít utat nyitni önmaga és az egész szervezet számára.

Az önmagunkkal szembeni őszinteség az igazság fő típusa.
Tudod a szíved mélyén, hogy hiszel-e céged küldetésében és saját szerepedben e küldetés elérésében;
Bízol a vezetőségben és az alkalmazottakban, akikkel dolgozik? hogy a társaság nevében közzétett szavak megfelelnek-e a képviselői által végzett tevékenységeknek. Ha nem bízik a szervezetben, vagy nem érzi azt, hogy helyesen cselekszik, és amire az embereknek szüksége van, akkor magának köszönheti, hogy őszintén felméri a helyzetet, és lépéseket tesz annak megváltoztatására.

Függetlenül attól, hogy mennyire indokolt a félelem, és mennyit helyeznek rád, az igazság elvezet a téged gyötrő problémák megoldásához, és hinni fogsz a kilátások valóságában. Meg kell találnod a módját, hogy mindig emlékezz a célodra, a nagy feladatra.
Az erre való törekvés és az önmagadhoz való őszinteség erőt ad ahhoz, hogy megváltoztasd a helyzetedet – hol tartasz, vagy hova kell mennünk. Nézz a félelmeidre az igazság szemével, és értsd meg, mit tehetsz, hogy megtörd, áttörd vagy elszakadj tőle.

A félelmet a hit váltsa fel

Amikor megszabadulunk saját félelmünktől, jelenlétünk automatikusan megszabadít másokat.
NELSON MANDELA

Az igazságtól való eltérés általában a félelem következménye. Attól tartunk, hogy visszautasítanak bennünket a feddhetetlenségünkkel együtt. Amikor az elbocsátandó alkalmazottak névsorát a fénymásolón felejtették, nemcsak idegesnek, ingerültnek, kínosnak éreztem, de féltem is. Mit fognak gondolni az emberek? Rosszabbul fognak bánni velem?
Ha nem tudsz őszintén beszélni a barátnőddel (barátoddal), félsz bevallani valamit a feleségednek (férjnek), milyen élet ez? Hogyan lehetséges itt egy jó kapcsolat? Hasonlóképpen, ha nincs őszinte és nyílt kapcsolata a munkatársaival, a főnökével vagy a cége vezetőségével, milyen munkakörről van szó?
Milyen tapasztalatokat lehet levonni belőle, a negatívon kívül?
És honnan jön egy jó társaság?

Ray Kroc, a McDonald's alapítója egyszer azt mondta: „Alakítsa át félelmét hitté.”
Szeretem ezeket a szavakat. A félelem elzár minket a jövőtől, attól a helytől, ahol megnyílnak a lehetőségek. Amitől félünk, az rabszolgává tesz, amivel találkozunk, az felszabadít. Mindig mondd az igazat, még akkor is, ha rosszallás éri..."

~ Howard Behar: "Nem a kávéról van szó: A Starbucks vállalati kultúrája."

Howard Behar- A Starbucks International elnöke, 17 évig dolgozott vezető beosztásokban a Starbucksnál.
Nagyrészt neki köszönhető, hogy a cég nemzetközi szintre jutott.

Mindenki, akinek volt alkalma együtt dolgozni Howard Beharral, biztosítja, hogy ő egy igazi szakember, aki mindig az emberekre gondol, hisz a közös ügyben, hű a szavához, és tiszteli az igazságot.

Howard Behar, Janet Goldstein közreműködésével

Nem a kávéról van szó. Starbucks vállalati kultúra

Lynn, Sarina és Michael, Scott és Kim, valamint négy csodálatos unokánk – Sydney, Ella, Matthew és Zoe –, akiknek köszönhetően olyan könnyű igent mondani mindenre, amit kérnek.

Fordító M. Sukhanova

Korrigáló O. Iljinszkaja

Számítógépes elrendezés A. Abramov

Borítóművész A. Miscsenko

Megjelent a Portfolio licence alapján, amely a Penguin Group (USA) részlege

Minden jog fenntartva. A szerzői jog tulajdonosának írásos engedélye nélkül a könyv elektronikus példányának egyetlen része sem reprodukálható semmilyen formában és semmilyen módon, beleértve az interneten vagy a vállalati hálózatokon való közzétételt is, magán vagy nyilvános használatra.

A munka a világon olyan, mint a kosz.

Valahogy elkészítve bepiszkolja a kezét és porrá omlik.

De a mesteri kivitelezésre méltó dolog formailag tökéletes, tiszta, és a lényege tagadhatatlan.

A múzeumokban kiállítanak görög amforákat borhoz vagy olajhoz, hopi indián gabonatároló edényeket, de tudjuk, mire szánták.

A kancsó azt kéri, hogy öntsön bele vizet, a férfi pedig adjon neki egy igazi munkát.

Marge Piercy. Legyen szükség

Előzetes értesítés

Bár ennek a könyvnek a címe Nem a kávéról van szó, minden bizonnyal mond valamit a kávéról: az emberekről és a kávéról szól. A kávét beszerző, pörkölő, kézbesítő, elkészítő és felszolgáló emberek nélkül nem lenne Starbucksunk. A Starbucks igazi lényege, hogy emberek nélkül nincs kávé.

Egy másik megjegyzés ehhez hasonló módon: Bár ez a könyv a Starbucks vállalati kultúrájáról szól, nem találja meg, amit a cég hivatalos kézikönyvei tartalmaznak. Valójában nincsenek receptek a Starbucks sikeres promóciójához, és nincs egyetlen dokumentum sem, amely arra utasítaná a vezetőt, hogy alkalmazzon valamilyen technikát vagy tartson be bizonyos nézeteket. Nálunk mindenkinek meg kell találnia a maga módját, hogy a szervezet és az általunk dolgozó emberek javát szolgálja. Sok könyv és cikk született a Starbucksról különböző szemszögekből. Itt személyes utamról beszélek, a tanulságokról, amelyeket megtanultam, alkalmaztam és átadtam másoknak – mind a Starbucks egyik vezetőjévé válásom előtt, mind a cégnél töltött időm alatt. Alázatosan remélem, hogy ezek az alapelvek és tapasztalataim segítenek megtalálni a sikerhez vezető utat és legmerészebb álmai megvalósítását.

Előszó

Megtiszteltetés számomra, hogy bemutathatom Howard Behar könyvét azokról a vezetési elvekről, amelyek szerint élt és cselekedett a Starbucksnál eltöltött ideje alatt, és büszke vagyok arra, hogy Howard ekkora bizalmat fektetett belém. Ez a legkomolyabb és legőszintébb ember, aki lehet a világon, teljesen idegen tőle minden színlelés vagy kérkedés. Howard mindig igazat mond – nem számít, mi az igazság. Magabiztos stílusa segít neki gyorsan átvágni az irreleváns rétegeken, és rájönni a dolgok végére. Kivételes lelkesedés, érzelmesség és teljes képtelenség elrejteni érzéseit is megkülönbözteti. Mindig látja az ő pozícióját (és egyben a tiédet), és mi mindig vállvetve állunk minden megpróbáltatásban, akár személyesen, akár szervezetünket érinti.

Vezetőként kincs – természetes vezető, akinek olyan képességei vannak, amelyek túlszárnyalják azt, amivel sok-sok vállalat felsővezetője büszkélkedhet. Az, hogy Howard minket választott 1989-ben, amikor még egy kis regionális vállalat voltunk, nagyszerű dolog volt számomra, a Starbucks számára, és azt hiszem, neki is. Nálunk való tartózkodásának első napjaitól fogva kiállt amellett, hogy „a mi dolgunk az emberek, akiknek kávét szolgálunk fel, nem az a kávé, amelyet kiszolgálunk az embereknek”.

Ez egy motiváló és gyakorlati útmutató – egy könyv az emberekről, és arról, hogy mennyire fontos, hogy mindig rájuk gondoljunk először; arról a szerepről, amelyet mindannyian játszunk egy olyan vállalati kultúra kialakításában, amely életet ad a vállalatnak, és fenntartja annak növekedését és előrehaladását.

A Starbucksnál eltöltött idő alatt Howard folyamatosan megmutatta nekünk, hogy a nagy vállalkozásoknak lelkiismerettel kell rendelkezniük. A több mint harminc év vezető pozícióban eltöltött éve kiváló példája annak, hogy jó cselekedetekkel lehet sikeres az ember. Howard segítsége és útmutatása sokkal erősebb vezetővé tett, és jól tudom, hogy rám, alkalmazottainkra és ügyfeleinkre gyakorolt páratlan befolyása nemcsak tapasztalataiból, hanem végtelen jóindulatából és vállalkozásunk iránti nagy szeretetéből is fakad. üzleti.

Ha visszatekintünk a Starbucks eredményeinek történetére, azt láthatjuk, hogy minden meglepően időben történt. Először is úgy tűnt, hogy mindig képesek vagyunk megtalálni a megfelelő embert a megfelelő munkára a megfelelő időben. Ha Howard Behar és Orin Smith egyszer sem csatlakozott volna hozzánk, a cég egészen másképp fejlődött volna, így biztosan nem lennénk a jelenlegi vállalkozói és leleményességi szintünkön. És nagyon hiányozna az a különleges kémiai vegyület is, amely hármunkból állt: szinte szavak nélkül megértettük egymást, ugyanazokat a célokat és azok elérésének módjait láttuk.

Ahhoz, hogy megértsük kapcsolatunk dinamikáját, úgy tűnik számomra, hogy a következő ténnyel kell kiindulnunk. Hajlandó vagyok álmodozni, álmodozni és álmodozni, és Howard is szívesen álmodozik, de mielőtt nekivágna a nagy álmának, öt lépést hátra fog tenni, és megnézi, mi lehet a baj (még akkor is, ha ez egy olyan ötlet, amiért szenvedélyesen rajong) támogatja és életre akarja kelteni). Ez a dinamika kreatív konfliktusaival rányomta bélyegét az egész cég tevékenységére, ahol az optimizmus óvatossággal párosul. Soha nem versenyeztünk a kanyarokban. A cég álláspontja különböző kérdésekben változhatott, de mindig egy irányba haladtunk. Soha nem volt vita a célról, amely felé haladunk, csak a megvalósítás módjairól.

Az Orin biztosította az egyensúlyt a különböző utak között, valamint a szükséges pénzügyi iránymutatást és releváns know-how-t. Annak ellenére, hogy formálisan engem tekintettek a cég vezetőjének, nálunk minden az egymás iránti rendkívül mély tiszteleten alapult, az „oszd meg és uralkodj” egyetlen nyoma sem. Alkalmazottaink találóan H2O-nak nevezték el hármas szövetségünket (nevük kezdőbetűi után - Howard, Howard, Orin). Olyan szükséges alapanyaggá váltunk a cég számára, mint a víz a kávéhoz.

Howard és én a bizalom nyelvén kommunikáltunk. Mindketten tudták, milyen (kevesek által értett) áldozatokra van szükség egy szervezet létrehozásához. Vezetőnek lenni megkívánja, hogy önbizalmat keltsen, ami sokunknak kényelmetlenül érezheti magát a sebezhetőség vagy a kételkedés kimutatásával, és nagyon magányosnak érezheti magát. Howard és én megoszthatnánk egymással. A köztünk folytatott beszélgetések a stratégiáról szóltak, de a saját dinamikánkra épültek. A cég minden vívmánya tőlük származott.

És Howard tudta, hogyan akarja elérni, mint senki más. Íme egy történet, amelyet nem gyakran hallunk arról, hogy a cég 1989 végén majdnem meghalt. Kávézót nyitottunk Chicagóban, hogy megmutassuk a potenciális befektetőknek, hogy a Starbucks koncepciója nem helyi jelenség, de kudarcot vallott, amikor megpróbáltunk több pénzt gyűjteni. . Howard azt mondta nekem: "Elmegyek Chicagóba, és ott maradok, amíg minden rendben lesz." Tudta, hogy a chicagói alkalmazottaknak hinniük kell abban, amit csinálnak, meg kell érteniük, hogy feladatuk nagyobb, mint mindegyikük vagy akár az egész kávézó szerepe, és hogy erőfeszítéseik sokat jelentenek.

Azzal, hogy Chicagóba ment, Howard megmutatta, mit jelent valójában törődni az emberekkel, bemutatta híres képességét, hogy csapatokat gyűjtsön össze, és bemutatta az ebben a könyvben felvázolt elvek gyakorlati alkalmazását. Mágneses személyisége, valamint céljaink iránti szenvedélyes elhivatottsága hozzájárult az egész vállalat moráljának emeléséhez, ami azonnali hatást gyakorolt a termelékenységre.

Bármilyen kérdés is volt napirenden, Howard mindig az emberekre gondolt – ezt követelte meg tőle az ügyünkbe vetett erős hite, a szavához való hűsége és az igazság tisztelete. Megtanított minket arra, hogyan hallgassunk minden emberre, akit szolgálunk, hogyan cselekedjünk értékeink szerint.

Howard megérti, mennyire fontos, hogy egy alkalmazottat mindenekelőtt embernek tekintsen. Az emberek azért akarnak körülötte lenni, mert ő felemeli őket a saját szemükben, képletet ad a sikerhez. Az ebben a könyvben felvázolt alapelvek legalább némelyikének követésével bölcsebbé, produktívabbá és eredményesebbé válik emberként és vezetőként.

Bármilyen iparágban működő kisvállalkozások vállalkozói és tulajdonosai; a korai időszak a legfontosabb minden vállalkozás életében, ekkor alakulnak ki a fő vállalati értékek és kultúra;

Azoknak, akik karrierjük kezdeti szakaszában járnak, és próbálják megérteni, mit jelent egy nagy álom; Használja ezt a könyvet, hogy felfedezze értékeit, határozza meg céljait, és fejlessze azokat a készségeket, amelyek segítenek a választott úton maradni;