Stablo ciljeva na primjeru institucije savezne državne vlasti. Savremeni problemi nauke i obrazovanja Stablo ciljeva državnog programa regiona

Proces javne uprave počinje razvojem cilja uticaja, cilja vjerovanja, koji određuju njegove početne operacije, čija se složenost smanjuje kako se ciljevi utjecaja rafiniraju. Cilj upravljanja- ovo je željeno, moguće i neophodno stanje upravljanog sistema (objekta) javnog obrazovanja. Proces javne uprave usmjeren je na postizanje ovog stanja. Na osnovu toga možete formirati zahtjeve za to. Cilj bi trebao biti:

• izvjesno, jasno, smisleno i ostvarivo;
• · naučno potkrijepljene i konkretno izražene zahtjeve razvoja objekta;
• · sadržaj glavnog cilja menadžmenta treba da bude višeg reda. Tako, na primjer, cilj upravljanja općinskim subjektom treba da odgovara ukupnom cilju razvoja društva i države.

Pitanje postavljanja ciljeva u javnoj upravi jedno je od najrelevantnijih. Ciljevi odražavaju potrebe razvoja društva u cjelini, kao i specifičnog objekta upravljanja. To je idealna, logički opravdana konstrukcija (slika) koju treba stvoriti, oživjeti.

U sistemu javne uprave moguće je izdvojiti specifične ciljeve i ciljeve globalnog poretka koji ne bi trebali biti u suprotnosti sa univerzalnim vrijednostima (sloboda, demokratija, socijalna pravda itd.). Ciljevi upravljanja određuju suštinu odluka menadžmenta: izbor akcija kojima bi se ciljevi trebali postići.

Ciljevi javne uprave moraju biti prepoznati, privlačni, popularni, podržani od strane građana i istovremeno realni. Da bi svi ciljevi bili podržani, na osnovu sposobnosti i moći menadžmenta, moraju biti prevedeni na strog i jasan jezik kontrolnih radnji. Ne ciljevi općenito, već ciljevi koji su ostvarivi u određeno vrijeme, u tačno određenom obimu i uz korištenje određenih resursa, ciljevi koji su konkretizirani, jasno saopšteni posebnom timu, grupi, osobi, a istovremeno i koordinirani jedni s drugima na način da jedan cilj nije u suprotnosti sa drugim, naprotiv, doprinijeli su njegovoj realizaciji.

Trenutno većina građana naše zemlje nije zadovoljna potrebama nižeg nivoa, ljudi žele da se što više ostvare. Stoga je pri donošenju upravljačkih odluka potrebno to uzeti u obzir. Na to cilja i Ustav Republike Bjelorusije, u kojem se osoba proglašava najvišom vrijednošću, a poštovanje njegovih prava i interesa je dužnost države.

Postavljanje ciljeva u javnoj upravi za bližu budućnost treba odrediti samo u kontekstu kvaliteta života: jačanje pravnog i društvenog poretka, zadovoljavanje najvažnijih materijalnih i duhovnih potreba građana, pravo naroda na dostojanstven ljudski postojanje.

Prelazak na istinsku demokratiju podrazumijeva, prije svega, promjenu tehnologije za određivanje ciljeva javne uprave. Glavni principi postavljanja ciljeva u demokratskoj državi su otvorenost, transparentnost i otvorenost.

Sama suština menadžmenta zahtijeva dobro uspostavljen mehanizam postavljanja ciljeva. Subjekt formiranja ciljeva javne uprave može biti narod, vladajuća elita, šef države. U demokratskoj državi subjekt formiranja ciljeva javne uprave je narod. Drugim riječima, javna uprava je zasnovana na hijerarhiji, podređenosti ciljeva.

Cijela historija čovječanstva svjedoči da je formiranje ciljeva javne uprave izuzetno složena stvar. Ovim procesom neumoljivo dominiraju tri negativan faktor: subjektivnost; veliki broj ciljeva, njihova varijabilnost i nedosljednost; neizvjesnost u razvoju i funkcioniranju državnog organizma, njegovih pojedinih dijelova, koja se prenosi u sferu vlasti i prožima je (nepotpuna izvjesnost vanjskog okruženja i unutrašnjih svojstava države rezultira nepotpunom izvjesnošću ciljeva javne uprave) .

Formiranje strukture ciljeva javne uprave omogućava tehnika, koja se u naučnoj literaturi naziva stablom ciljeva, zahvaljujući kojoj se međusobno povezuju mnogi ciljevi i podciljevi različitog sadržaja (politički, ekonomski, društveni, duhovni, itd.) je osigurana njihova konzistentnost za postizanje datog rezultata.

Drvo golova formira sistem čiji svaki strukturni element zauzima određeno mjesto i igra određenu ulogu u postizanju glavnog cilja. Stablo ciljeva formira se od opšteg do posebnog. Prtljažnik je strateški ciljevi-zadaci koji se odnose na kvalitet života društva, njegovo očuvanje i razvoj. Strateški ciljevi se razvijaju u operativne, operativni u taktičke. Tako se odvija postavljanje ciljeva, postavljanje ciljeva i postavljanje ciljeva javne uprave.

Drvo golova- ovo je slika koja vam omogućava da uporedite sistem ciljeva javne uprave sa stablom koje "korijeni" (sredstvo komunikacije) u "tlo" (društvo) koje ga hrani. Ako hranljivi medij nije u stanju osigurati vitalnu aktivnost stabla ciljeva, onda on umire, bez obzira koliko su predložene ideje divne.

Prilikom formiranja stabla ciljeva, subjekt upravljanja mora imati potpune informacije o stanju u društvu, njegovim problemima, bolnim tačkama, resursima za postizanje ciljeva itd. Osim toga, pri strukturiranju sistema ciljeva treba imati na umu da svaki prethodni cilj treba da odredi sljedeći, kao i da razvija i dopunjava glavni cilj.

Takođe je važno odrediti hijerarhiju ciljeva javne uprave, izgrađenu na principu prioriteta potreba i interesa razvoja društva, iako je izgradnja apsolutne hijerarhije problematična, kao i saznanje apsolutne istine. To su uvijek samo subjektivne procjene koje se čine optimalnim u specifičnim uslovima funkcionisanja sistema, koji se može približiti istinski optimalnim kako se proučava život društva. Ako su prioriteti pogrešno postavljeni, onda se to često otkrije nakon što se pojave negativne posljedice koje su u ovom slučaju neizbježne.

Ponekad je važno utvrditi hijerarhiju nedostižnih ciljeva – to može poslužiti kao indikator (dati informaciju) kvaliteta makro sistema upravljanja u ukupnosti odnosa sa društvom kao kontrolisanog makro sistema, prilagoditi odnos vlasti i javnosti. institucije, građani.

Osnovni ciljevi javne uprave navedeni su u ciljevima-zadacima za svaki državni organ. Državni službenici treba da budu u stanju da povežu osnovne, opšte značajne ciljeve i ciljeve sa specifičnim ciljevima postavljenim za organizaciju.

U javnim organizacijama postoje tri vrste ciljeva: ciljevi zadatka, ciljevi orijentacije i ciljevi samoodržanja.

1. Ciljevi-zadaci vladine organizacije postavlja nadređeni subjekt upravljanja – to su zapravo ciljevi upravljanja, tj. ciljevi upravljanja društveni sistem sadržajno orijentisan i podređen ostvarenju svog glavnog cilja. Oni su, po pravilu, fiksirani u pravnim dokumentima: propisima, poveljama, propisima, koji odražavaju svrhu ovog organizacijske strukture, njegovo mjesto i uloga u sistemu upravljanja, tj. za koji je stvoren.

Veoma je važno da su ciljevi-zadaci jasno formulisani, na primer, društveni ciljevi (podrška siromašnima i sl.) su previše opšti. Da bi rad organa bio efikasan, potrebni su konkretniji ciljevi i zadaci za organ upravljanja i njegovo osoblje, jer svako bolje radi ako jasno razumije šta se od njega očekuje. Cilj određuje ponašanje, a svrsishodna aktivnost je mehanizam koji osigurava rad organa upravljanja.

Prilikom ispunjavanja ciljnog zadatka mogu se pojaviti različiti problemi: neadekvatna percepcija istih od strane organa upravljanja; mogući nesklad između sadržaja formulisanih zadataka i očekivanja osoblja organizacije; kontradiktornost između visokog patosa zadataka i niskog nivoa resursa za njihovo pružanje.

2. Ciljna orijentacija odražavaju zajedničke interese zaposlenih u organu javne uprave i ne bi trebalo da budu u suprotnosti sa društvenim ciljevima-zadacima. Idealan model je orijentacija tima, kada nerad i sami državni službenici percipiraju kao nedosljednost sa svojim položajem, a odbijanje da prihvate izjavu, na primjer, o činjenici zlostavljanja. službeni stav, stvara negativan stav u timu, kako na samu činjenicu odbijanja, tako i na činjenicu zlostavljanja.

Indirektno, priroda ciljeva-orijentacija može se utvrditi analizom motivacije. Na primjer, ako povećanje plata značajno smanjuje fluktuaciju osoblja (dok svi ostali uvjeti ostaju praktično nepromijenjeni), onda to daje razlog za pretpostavku da je ciljna orijentacija članova tima prvenstveno određena visinom naknade. U drugim situacijama može biti dominantna priroda posla, mogućnost napredovanja, radno vrijeme i drugi faktori.

3. Ciljevi samoodržanja organizacione strukture menadžmenta odražavaju njegovu želju da održi njen integritet i stabilnost, ravnotežu u interakciji sa okruženjem.

Održivost To je stalan cilj i uslov samoodržanja organizacije. Prije svega, riječ je o prevazilaženju fluktuacije kadrova, smanjenju broja reorganizacija i smanjenju sukoba. Međutim, u ovom slučaju postoji opasnost da osoblje organizacije više neće adekvatno reagovati na promjene u vanjskom okruženju, suprotstaviti se promjenama.

Osim toga, sam proces postizanja održivosti prijeti da ga pretvori u sam sebi cilj. Ako se to dogodi, tada u organizaciji počinju da se stvaraju službe, odjeljenja, pozicije, namijenjene uglavnom održavanju i očuvanju sistema, po pravilu, s kontrolnim ovlaštenjima. Nisu direktno uključene u realizaciju ciljeva-zadataka, ovakvim službama je potrebno pojačano samopotvrđivanje, što se manifestuje u želji da prošire svoja ovlašćenja, kontrolišu ne samo rezultat, već i sam proces aktivnosti onih jedinica koje ispunjavaju uslove. ciljevi-zadaci. Kao rezultat toga, može nastati situacija kada, na primjer, odluku može donijeti zaposlenik kontrolne jedinice, a odgovornim se može smatrati zaposlenik koji obavlja operativne i rukovodeće poslove, odnosno šef kontrole. Dakle, svako upravljačko tijelo treba biti usmjereno ne samo na postizanje ciljeva postavljenih odozgo, već i na realizaciju unutrašnjih zadataka.

Ovu okolnost subjekat menadžmenta ne bi trebao zanemariti, te se stoga pri postavljanju ciljeva zadataka mogu i trebaju uzeti u obzir ciljevi-orijentacije organizacije. U suprotnom ćemo tražiti i nećemo naći odgovor na zaista nerešivo pitanje: "Ko je kriv što sistem javne uprave ne ispunjava svoju društvenu svrhu?"

Dakle, ciljevi bi trebali biti: veliki, ali realno ostvarivi; razumljivo i u potpunosti razumljivo zaposlenima u upravljanju i upravljanim organizacijama; koordinirano u cijelom.

Ciljevi javne uprave mogu se podijeliti na horizontalne i vertikalne dijelove. Horizontalni dio predstavlja lanac glavnih tipova ciljeva javne uprave: društveno-politički - društveni - duhovni - ekonomski - organizacijski - djelatno-prakseološki - informativni - objašnjavajući.

U društveno-političke svrhe izražena je dugoročna strategija razvoja društva. A najvišom vrijednošću i ciljem društva i države proglašava se ličnost, njena prava, slobode i garancije njihovog ostvarivanja. Društveni ciljevi određuju se društveno-političkim ciljevima.

Ciljevi u duhovnoj sferi su stvaranje uslova za formiranje visoko moralne, duhovno bogate ličnosti, a usmjereni su i na ostvarivanje duhovnog potencijala građana za realizaciju društveno-političkih i društvenih ciljeva.

Ciljevi javne uprave u ekonomskoj sferi su definisanje dugoročne strategije ekonomski razvoj, stvarajući optimalne uslove za njegovu implementaciju.

Organizacioni ciljevi su usmjereni na stvaranje optimalne, efikasne organizacione strukture javne uprave.

Informacijski ciljevi imaju za cilj uspostavljanje direktnih i povratnih veza između objekta i subjekta upravljanja kako bi se dobile informacije o reakciji objekta na donesene upravljačke odluke i po potrebi korigovale kontrolno djelovanje.

Svrhe objašnjenja igraju važnu ulogu u javnoj upravi. Građani države moraju imati jasnu predstavu o zadacima koje država rješava, imati obrazložene informacije o procesima koji se odvijaju u društvu, o motivima odluka vlasti, uključujući i nepopularne.

Prikazani horizontalni rez ciljeva ne daje potpunu sliku njihove podređenosti. Vertikalni presek raspoređuje ciljeve prema njihovoj važnosti: strateški, operativni, taktički. Strateški ciljevi su dugoročni ciljevi koji određuju glavne pravce razvoja društva na duži rok. Operativni ciljevi se postavljaju u određenom vremenskom intervalu, uzimajući u obzir novonastalu društveno-političku i ekonomsku situaciju.Taktički ciljevi određuju konkretne akcije za postizanje strateških, pa se nazivaju i obezbjeđivanjem.

Ciljevi javne uprave mogu se klasifikovati prema drugim kriterijumima. Na primjer, po obimu, oni mogu biti: opći, koji pokrivaju cijeli kompleks javne uprave; privatni, koji pokrivaju pojedinačne podsisteme.

Prema rezultatima: - konačni i srednji ciljevi.

Vremenski rasporediti: dugoročni ciljevi (strateški) (preko 5 godina); srednjoročni ciljevi (za 5 godina); kratkoročni ciljevi (taktički) (jedna godina ili manje).

U odnosu na glavne ciljeve mogu nastati sekundarni (sekundarni) ciljevi koji nisu direktno povezani sa realizacijom strateških ciljeva.

Koncept „drveta ciljeva“ prvi su predložili Ch. Churchman i R. Ackoff 1957. godine i predstavlja alat za naručivanje (slično organizacionoj shemi kompanije) koji se koristi za formiranje elemenata općeg ciljnog programa za razvoj kompanije (glavni ili opšti ciljevi) i koreliraju sa specifičnim ciljevima različitih nivoa i područja djelovanja. Novina metode koju su predložili C. Churchman i R. Ackoff bila je da su pokušali da daju kvantitativne težine i koeficijente različitim funkcionalnim podsistemima kako bi identifikovali koja od mogućih kombinacija daje najbolji povrat.

U proteklih pola veka svog postojanja, metoda je osvojila priznanja stručnjaka – menadžera širom sveta. Postao je nezamjenjiv alat za strateško i operativno planiranje. Niti jedan kurs menadžmenta bilo koje zapadne škole koja poštuje sebe ne može bez proučavanja metode stabla ciljeva i njegovog mobilnijeg „brata“ – „drveta odluka“.

Uspjeh organizacije u velikoj mjeri zavisi od dobrog planiranja. Maksimalni profit i visoka profitabilnost u budućnosti je uvijek opći cilj. Koja je uloga stabla ciljeva u planiranju?

Šta je drvo objektiva

Ciljevi menadžmenta su predstavljeni u velikom broju i raznovrsnosti, pa je svakom preduzeću potreban sveobuhvatan, sistematičan pristup odabiru njihovog sastava. Proces postavljanja ciljeva naziva se postavljanje ciljeva.

Stablo ciljeva organizacije je:

• strukturirana lista, šema organizacionih ciljeva;
• hijerarhija ciljeva na više nivoa;
• model koji vam omogućava da pojednostavite i kombinujete ciljeve u jedan kompleks.

Primjena proizvoda ovu metodu strateško planiranje bi trebalo da postane logična i jednostavna šema upravljanja preduzećem. Stablo ciljeva omogućava opravdanje opšteg cilja i čini podciljeve ostvarljivijim.

Sistem ciljeva određen je organizacionom strukturom. Ogromna struktura, veliki broj odjela i radnih linija zahtijevat će razvoj složenog stabla "grananja" sa mnogo nivoa dekompozicije.

Vertex

Stablo se popunjava "od vrha do dna", od centralnih ciljeva do sporednih zadataka. Na "vrhu" ("korijenu") nalazi se opći cilj, čije postizanje nije lak zadatak. To znači da ga je potrebno razložiti na manje elemente, „ciljeve grane“, odnosno dekomponirati. Dakle, postoji plan kretanja do glavnog cilja.

Svi naredni nivoi su formirani tako da doprinose ostvarenju prethodnog.

Ciljani smjerovi

Target	Sadržaj
Ekonomski	Maksimiziranje profita od prodaje proizvoda ili usluga u potrebnom kvalitetu i obimu
Naučno-tehnički	Održavanje proizvoda i usluga na datom naučnom i tehničkom nivou, istraživanje i razvoj, povećanje produktivnosti rada kroz uvođenje know-how-a
Proizvodnja	Realizacija plana proizvodnje. Održavanje ritma i kvaliteta proizvodnje
Social	Unapređenje, razvoj i popuna ljudskih resursa

grane i lišće

Grane - podciljevi koji se protežu od vrha, ponovo se dekomponuju. Pokretanje podružnica je sljedeći nivo ciljeva. Proces se ponavlja na svakom nivou dok se ciljevi ne pojednostave. Jednostavnost je dostupnost, razumljivost i logika.

Sve "grane" opisuju rezultat koji izražava određeni indikator. Ciljevi jedne paralele su nezavisni jedan od drugog.

Stablo ciljeva preduzeća kreira se na osnovu 3 važna elementa svakog cilja.

"Listovi" su specifične aktivnosti za postizanje cilja. Karakteristike i pokazatelji navedeni na "listovima" doprinose izboru najbolje opcije:

• period izvršenja;
• vjerovatnoća postizanja cilja do planiranog datuma;
• indikatori troškova;
• količina utrošenih resursa.

Elementi stabla u istoj grupi su međusobno povezani putem logičkog "AND" (označeno sa "∧"). Alternativne grupe komuniciraju putem "ILI" ("∨").

Stablo ciljeva organizacije. Primjer

Razmotrimo jednostavnu šemu ciljeva za maksimiziranje profita uz povećanje rezultata i smanjenje troškova.

Da bi se pristupilo opštem cilju (visoka profitabilnost i maksimalni profit), potrebno je razraditi tri pravca. Unesite rezultirajuće opcije u stablo ciljeva organizacije. Primjer je predstavljen u obliku tabele.

Apple strategija i ciljevi

Zašto je Appleova strategija pobjednička?

Područje djelovanja kompanije su informacije i radikalno novi proizvodi za rad s njima. Prioritet je proces kreiranja sadržaja i njegova potrošnja.

Na primjer, Apple je obratio pažnju na kulturne aspekte. Model potrošnje muzike je poboljšan. Uz iPod, slušanje digitalne muzike i surfovanje internetom nikada nije bilo lakše.

IPod, iPhone i iPad linija popravlja greške, poboljšava osnovne načine za kreiranje i korištenje informacija. Ovaj model, koji se koristi za laptopove, desktop računare, televiziju, omogućiće korporaciji "jabuka" da dodatno poveća prihode.

Rezultat decenije bila su tri univerzalna izuma i poslovne platforme. Oni nisu sami sebi cilj, već sredstvo za postizanje cilja: pristup glavnim načinima potrošnje informacija.

Prirodno je da je opća strategija Apple-a razvoj postojeće linije proizvoda.

Izgradnja stabla ciljeva organizacije na primjeru Apple-a

Glavni cilj svakog poslovanja je proširiti granice tržišta, osvojiti beskonačan broj kupaca. Apple nije izuzetak i daje prioritet poboljšanju svoje linije proizvoda za dobrobit potrošača.

Razmislite o stablu ciljeva kompanije za proizvod kao što je iPhone, čija vrijednost odražava moto „Jednostavno. Zgodno. Estetski." Kao glavni cilj stabla definisaćemo unapređenje iPhone-a, uzimajući u obzir interese potencijalnih korisnika.

Glavni konkurentski i značajni faktori za potrošača ovog tržišta su:

• trošak proizvoda;
• razne funkcije i energetski intenzivna baterija;
• popularnost brenda;
• tehnologija za poznavaoce;
• dizajn i veličina;
• asortiman (je ukinuo Apple).

Drvo ciljeva će pomoći da se odgovori na pitanje: „Šta da radim?“. Na primjer, da bi se smanjili troškovi, potrebno je pojednostaviti sučelje.

Koje faktore industrije treba stvoriti? Koje karakteristike poboljšati? To su memorija, dizajn, igre i zabava. Na što se fokusirati: funkcionalnu komponentu ili emocionalnu?

Tabela sa iPhone podcilevima na tri nivoa

Appleovo stablo ciljeva predstavljeno je u pojednostavljenoj verziji u obliku tabele.

Poboljšanje iPhone-a imajući na umu potrošače
Golovi prvog nivoa
1. Eliminišite asortiman i popularnost brenda	2. Pojednostavite interfejs	3. Povećanje privlačnosti potrošača	4. Povećana ergonomija
Golovi drugog nivoa
	2.1. Pojednostavite proizvodnost	3.1. Kreirajte novi dizajn	4.1. Poseban status vlasnika
		3.2. Povećanje količine memorije	4.2. Rešenje poslednje milje
		3.3. Jačanje aspekta zabave	4.3. Smanjite veličinu

Za rješavanje "zadnje milje" identificirani su sljedeći zadaci:

1. Koristite ekran osetljiv na dodir i ostvarite odsustvo dugmadi.
2. Kreirajte dodatne opcije.
3. Povećaj ekran.

Sljedeći korak je popunjavanje „listova“ ili aktivnosti za postizanje podciljeva. Da bi se to postiglo, nužno su naznačeni konkretni rokovi za izvršenje zadataka, potreban obim, resursi, troškovi i značajni kvantitativni pokazatelji.

Posljednji korak je crtanje ciljeva u obliku razgranatog stabla.

Stablo zadataka. Primjer

Zadaci se nazivaju podciljevi. Njima nije potrebna dekompozicija i veze „krajnja sredstva“. Stablo ciljeva uključuje ciljeve najvišeg i najnižeg nivoa.

Ciljevi su osnova za kreiranje programa za postizanje određenog cilja na osnovnom nivou. Rješavanje problema je skup radnji.

Stablo ciljeva, kao opcija, može sadržavati sljedeće zadatke.

Tako stablo ciljeva postaje alat za naručivanje za kreiranje programa razvoja kompanije. Primjeri potvrđuju princip njegovog formiranja “potpunosti redukcije”: ciljevi se “dijele” na podciljeve dok izvorni cilj ne postane jasan i ostvariv.

Investicioni mehanizam lizinga je moćna poluga u ubrzavanju procesa tehničkog preopremljenja industrije, opremajući seoske proizvođače savremenom opremom visokih performansi. Posljednjih godina stvoren je novi nacionalni sistem poljoprivrednog lizinga, u kojem je državna agroindustrijska lizing kompanija Rosag-roleasing postala ključni element.

Poljoprivredna preduzeća regiona su 2008. godine nabavila 190 jedinica opreme na lizing za ukupno 372,2 miliona rubalja, uklj. traktori - 55 kom. za 145 miliona rubalja, kombajni za žito - 5 jedinica. za 44,1 milion rubalja, ostala oprema - 130 jedinica. u iznosu od 183,2 miliona rubalja. Za poređenje: za period 2006.-

2007 Na lizing je kupljeno 195 jedinica opreme u ukupnom iznosu od 209,7 miliona rubalja.

Preduzeća Čerdaklinskog, Melekeskog, Majnskog, Veškajmskog, Staro-Mainskog i Sengilejevskog okruga sklopila su najveći broj ugovora o finansijskom zakupu.

AT savremenim uslovima Važan problem sklapanja ugovora o finansijskom lizingu (leasing) za kupovinu priplodne stoke, opreme za stočarstvo, poljoprivredne mehanizacije je nedostatak sredstava poljoprivrednih proizvođača za plaćanje avansa.

plaćanje. S tim u vezi, budžet regije Uljanovsk predviđa kompenzaciju početnih plaćanja na plaćanje zakupa ili naknadu za dio troškova kupljene stoke i opreme.

Dakle, analiza trendova u investicionoj aktivnosti i izvora finansiranja stvarnih investicija pokazala je da se, uprkos prisustvu određenih pozitivnih pomaka u ovoj oblasti, poljoprivredna preduzeća regiona Uljanovsk suočavaju sa velikim problemima u privlačenju investicija u proizvodnju, obezbeđivanju proširene reprodukcije osnovnih sredstava. , kao i poboljšanje efikasnosti postojećeg proizvodnog potencijala poljoprivrednog sektora.

Bibliografska lista

1. Bobyleva A.S. Finansijski status

istraživanje preduzeća agrarnog sektora privrede: teorija, metodologija, praksa / A.S. Bobylev. - Uljanovsk, 2006. -

2. Rezultati rada poljoprivrednog sektora regije Uljanovsk za 2008. / Internet resursi: http://www.agro-ul.ru/analytics/index.php.

3. Flerova A. Šta je lizing? / A. Flerova / / Investicije u Rusiji. - 2006. - br. 10. - S. 43-47.

UDK 631.145 O.N. Semirkhanov

"DRVO CILJEVA" KAO METODA RAZVOJA CILJNIH PROGRAMA

Ključne riječi Ključne riječi: programsko-ciljno planiranje, ciljni program, metoda "target tree", efektivnost implementacije ciljnog programa.

Da bi se povećala proizvodnja poljoprivrednih proizvoda i poboljšala efikasnost agroindustrijskog kompleksa, sada je potrebno preći uglavnom na programsko ciljano regulisanje njihovih aktivnosti, što, u uslovima nedostatka finansijskih i materijalnih

tehnički resursi pružaju poseban fokus državna podrška poljoprivredni sektor.

Ciljni program vam omogućava da odredite glavni cilj, opišete sve nivoe rješavanja problema i resurse koji su za to potrebni, kontrolišete trošenje dodijeljenih sredstava i stepen ostvarenja cilja. Osim toga, ciljani programi omogućavaju koncentrisanje oskudnih resursa na najprioritetnije oblasti. Dakle, ciljano

programe treba posmatrati kao efikasan alat državna regulacija agroindustrijskog kompleksa regiona.

Analiza programske regulacije agroindustrijskog kompleksa u regiji Uljanovsk omogućava nam da uočimo sljedeće nedostatke njegove organizacije:

Rashodi federalnog budžeta za realizaciju niza ciljanih programa nisu vezani za budžetske mogućnosti konstitutivnih entiteta. Ruska Federacija tokom trajanja programa;

Državni naručioci su u procesu pripreme programa neopravdano preuveličavali potrebu za sredstvima saveznog budžeta, dok je značajna sredstva trebalo da budu iskorištena za tekuće aktivnosti;

U fazi formiranja programa nisu dovoljno razrađena pitanja finansiranja programskih aktivnosti iz svih mogućih izvora i stepena obaveze i garancije troškova od strane učesnika programa;

Dio ciljnih programa ne sadrži konkretne programske aktivnosti, rokove i procjenu mogućih rezultata njihove realizacije.

Trenutno je u određenoj mjeri izgubljena kontrola nad razvojem i implementacijom ciljanih programa. Stoga je ključna karika u upravljanju agroindustrijskim kompleksom planiranje, a kao dio njega izrada ciljanih programa mora ispuniti zahtjeve za povećanje upravljivosti kako u procesu njihovog razvoja tako iu implementaciji.

U regiji Uljanovsk, metoda direktnog brojanja po aktivnostima koristi se za razvoj ciljanih programa. Za svaki događaj identifikuje se lista i obim troškova resursa, koji su grupisani u slične tipove i sumirani. Po našem mišljenju, za izradu ciljnih programa preporučljivo je koristiti metodu „stabla ciljeva“, zahvaljujući kojoj je moguće utvrditi implementaciju programa, prioritet podciljeva, pratiti obezbjeđenje resursa i identifikovati moguće probleme.

Stablo ciljnog programa je prošireni skup sljedećih čvorova raspoređenih po nivoima: glavni cilj, podcilj, zadatak, događaj i projekat, izgrađen prema logičkoj shemi „glavni cilj – podciljevi koji se moraju postići da bi se postigli glavni cilj; podcilj o-

grami - zadaci čije rješavanje vodi ka ostvarenju ovih podciljeva; zadaci - mjere koje osiguravaju rješavanje problema; aktivnosti - projekti koji vode do realizacije aktivnosti. AT opšti pogled„drvo ciljeva“ je strukturirani, hijerarhijski izgrađen skup ciljeva ekonomskog programa, u kojem se ističu: opći cilj (vrh stabla), podciljevi prvog, drugog i narednih nivoa (grane stabla). ), ostvarenje ciljeva nižih nivoa je neophodan i dovoljan uslov za postizanje viših ciljeva. Ciljevi i zadaci trebaju teći jedan iz drugog u skladu sa prihvaćenom tehnologijom rješavanja problema, načinima za postizanje ciljeva programa. Potreban je proces međusobnog razvoja ciljnog, tehnološkog i resursnog „drveta“, koji se sprovodi paralelno. Stoga je važno održavati mehanizam protoka informacija ciljnog programskog stabla, čija je suština prikupljanje različitih informacija koje odražavaju postizanje glavnog cilja, kao i informacija koje odražavaju stanje pojedinog elementa bilo kojeg nivoa. Rezultat izgradnje odvojenih "drveta" treba da bude jedno programsko "stablo".

Razmotrimo stablo ciljeva, zadataka i aktivnosti na primjeru programa „Razvoj Poljoprivreda Uljanovska oblast do 2012” (Sl. 1).

Osnovni cilj (TG) je sveobuhvatno rješenje problema povećanja efikasnosti poljoprivrede.

T1 - održivi razvoj ruralnih područja, povećanje zaposlenosti i životnog standarda ruralnog stanovništva;

T2 - povećanje konkurentnosti poljoprivrednih proizvoda na osnovu finansijsku stabilnost i modernizaciju poljoprivrede i na osnovu ubrzanog razvoja prioritetnih podsektora poljoprivrede;

C3 - očuvanje i reprodukcija zemljišta i drugih resursa koji se koriste u poljoprivrednoj proizvodnji.

31 - stvaranje preduslova za održivi razvoj ruralnih područja;

32 - osiguravanje ubrzanog razvoja prioritetnih poljoprivrednih podsektora;

33 - povećanje finansijske stabilnosti i unapređenje mehanizama za regulisanje poljoprivredne proizvodnje. proizvodi, sirovine i hrana;

34 - subvencionisanje dijela troškova nabavke krmnih smjesa;

35 - poboljšanje opšti uslovi funkcionisanje poljoprivrede.

Upotreba "drveta ciljeva" omogućava nam da uočimo sljedeće nedostatke u razvoju ciljnog regionalnog programa "Razvoj poljoprivrede u regiji Uljanovsk do 2012. godine":

prvo, formulacija ciljeva je nejasna i istovremeno obimna; drugo, za utvrđivanje zadatka unapređenja mehanizama za regulisanje tržišta poljoprivrednih proizvoda, sirovina i hrane, nisu razvijene odgovarajuće mjere; treće, subvencioniranje dijela troškova nabavke krmne smjese treba pripisati mjeri za postizanje zadatka 2 (stočarskoj industriji).

Za praktična implementacija Ciljni program je veoma važno osigurati

upravljanje njegovom implementacijom, što uključuje praćenje i kontrolu izvršenja, ocjenu efektivnosti realizacije programskih aktivnosti i prilagođavanje procesa implementacije programa.

Stablo ciljanog programa sadrži strukturalne informacije o tome kako su njegovi elementi međusobno povezani, koje treba povezati sa odgovarajućim ciljnim indikatorima. U procesu praćenja realizacije programa popunjavaju se indikatori nižih elemenata stabla. Preko već popunjenih indikatora izračunavaju se indikatori koji odgovaraju elementima koji su nivo viši. Informacije se prenose odozdo prema gore i na kraju popunjavaju indikator koji odgovara glavnom cilju programa. Za utvrđivanje efikasnosti ciljnog programa potrebno je procijeniti stepen ostvarenosti postavljenih ciljeva kroz njegovu implementaciju, tj. za svaki izvještajni period ocjenjuje se stepen realizacije programa radi njegovog praćenja i mogućih prilagođavanja.

Rice. 1. Stablo ciljeva, zadataka i aktivnosti regionalnog ciljnog programa "Razvoj poljoprivrede u regiji Uljanovsk do 2012. godine"

1. nivo

2. nivo

3. nivo

4. nivo

Rice. 2. Rezultati implementacije programa „Razvoj poljoprivrede u regiji Uljanovsk

za 2008-2012" (fragment "drveta ciljeva")

Na slici 2 prikazan je fragment stabla ciljeva koji se može koristiti za procjenu rezultata programa u cjelini. Za početak, potrebno je utvrditi realizaciju aktivnosti u stvari za 2008. godinu, u odnosu na plan. Radi jasnoće, ove rezultate stavljamo na figuru za odgovarajući događaj, a pored svakog cilja, zadatka, događaja daju se težinski koeficijenti kako bi se odredio stepen važnosti nižih elemenata za postizanje gornjih. Na primjer, koeficijent važnosti za aktivnost M1 je 0,55, M2 je 0,44, a M3 je 0,01, odnosno kompletnost zadatka 31 je 55% zbog realizacije aktivnosti M1, 44 - aktivnosti M2, 1% - na aktivnost M3.

U svakom trenutku, izvođači događaja daju informacije o stepenu njegove implementacije. Slika 2 pokazuje da je aktivnost M1 realizovana za 36%, aktivnost M2 - za 95%, aktivnost M3 - za 55%. Dakle, nalazimo da je u pravcu M1 problem rešen za 20%, u M2 - za 42, u M3 - za 1%. Kao rezultat, zadatak 31 će biti riješen za 63%. Budući da cilj Ts1 ima samo jedan zadatak, ovaj cilj ostvaruje samo 63%. Koristeći ovu tehniku, moguće je utvrditi efikasnost realizacije svih aktivnosti, postizanje ciljeva i zadataka.

U 2008. godini, zapravo, takvi izvori finansiranja kao što su savezni budžet i sopstvena sredstva učesnika programa u potpunosti su finansirana, dok je u okviru regionalnog budžeta manjak iznosio 28%. To ukazuje na nemogućnost potpune realizacije programskih aktivnosti i ostvarivanja glavnog cilja, što se pokazalo prema našim proračunima (ostvarenje glavnog cilja je 92% rezultata).

U resursnom obezbjeđenju ciljnog programa potrebno je izdvojiti izvršni i vremenski aspekt, što znači da se već u procesu izrade programa jasno utvrđuje ko, kada, kako program obezbjeđuje potrebna sredstva. Upotreba zamjenjivih resursa, mogućnost kombiniranja iste vrste resursa za rješavanje različitih problema, progresivnost sastava resursne podrške - sve bi to trebalo pomoći u smanjenju ukupnih troškova i vremena programa. Razmatranje strukturnog razvoja programa mora biti dopunjeno opisom razvoja izvršne strukture, čija je suština prelazak sa programskih aktivnosti na sistem zadataka organizacija koje implementiraju, čiji obim zavisi od nivoa i obim programa, metode privlačenja izvođača.

Predložena metodologija omogućava povezivanje svih elemenata stabla ciljeva sa indikatorima, evaluaciju efikasnosti implementacije mjera i postizanje postavljenih ciljeva i pravovremenog prilagođavanja ciljnog programa.

Bibliografska lista

1. Raizberg B.A. Programsko ciljano planiranje i menadžment: udžbenik / B.A. Raizberg, A.G. Lobko. - M.: INFRA-M, 2002. - 428 str.

2. Ličko K.P. Predviđanje i planiranje agroindustrijskog kompleksa: udžbenik / K.P. Lichko. - M.: KolosS, 2007. - 286 str.

3. Kočkarov R.A. Ciljni programi: instrumentalna podrška / R.A. Koch-automobili; Fin. akad. pod Pr-ve RF. - M.: Ekonomija, 2007. - 223 str.

U praksi upravljanja, takođe je važno pronaći efikasan metod za specificiranje i povezivanje ciljeva. Efikasnim mehanizmom za rješavanje ovog problema može se smatrati konstrukcija takozvanog stabla ciljeva. "Drvo ciljeva" je grafički prikaz odnosa i podređenosti ciljeva i zadataka jednog ili više sistema. Istovremeno, složeni i složeni ciljevi se dijele prema odabranim kriterijima na niz manje složenih, koji se također dijele na jednostavne ciljeve (podciljeve) i zadatke (podzadatke). „Stablo ciljeva“ vam omogućava da procenite verovatnoću postizanja nižih i viših ciljeva u skladu sa raspoloživim resursima, kao i da odredite prioritet ciljeva.

Stablo ciljeva mora ispuniti dva osnovna zahtjeva: potpunost i konzistentnost.

Opis svakog cilja treba da u potpunosti otkriva njegov sadržaj i da bude nedvosmislen, tj. izbegavajte različita tumačenja. Svaki cilj treba da otkrije sadržaj samo jednog cilja više od visoki nivo. Na "drvetu ciljeva" ne bi trebalo da postoje ciklusi, čije prisustvo znači nedoslednost ciljeva koji se nalaze u ciklusu.

• 1. „Drvo ciljeva“ se gradi od vrha do dna, sa formulisanjem glavnog cilja, čak iu najopštijim terminima.
• 2. Ciljevi istog nivoa ne bi trebalo da ulaze jedan u drugi, već se mogu samo delimično ukrštati. Podjela ciljeva koji se ukrštaju na nižim nivoima, po pravilu, dovodi do odabira praktično identičnih manjih ciljeva u njihovim granama.
• 3. Ciljevi istog nivoa po svom značaju treba da budu prilično homogeni, tj. igraju gotovo jednake uloge u postizanju ciljeva viših nivoa.
• 4. Ciljevi višeg nivoa, podijeljeni na manje na nižim nivoima, moraju se prekodirati u jezik odgovarajuće klase podsistema i elemenata uz transformaciju pojmova i njihovih simboličkih oznaka.
• 5. Broj nivoa cijepanja opšteg cilja određen je potrebnom preciznošću rješavanja problema. Međutim, moguće je podijeliti ciljeve menadžmenta samo sve dok ostaju u okviru društvenih i ekonomskih kategorija.
• 6. „Drvo ciljeva“ u svim svojim granama mora biti dovedeno na nivo koji se smatra najnižim u svojoj grani. Ciljevi preduzeća, po pravilu, imaju četiri nivoa dekompozicije.

Stablo ciljeva uglavnom ima za cilj da poveže ciljeve sa sredstvima za njihovo postizanje (najniži nivo zapravo otkriva skup sredstava za postizanje opšteg cilja) i da identifikuje odnose koji postoje između podciljeva i manjih ciljeva različitih grana. stablo na svakom nivou. Prilikom postavljanja ciljeva obavezno je procijeniti njihovu ostvarivost, tj. razvijanje strategije za postizanje ovih ciljeva.

Dešava se i da je početna formulacija cilja pogrešna i da je cilj negdje drugdje. U tom slučaju potrebno je preispitati cilj i strategiju za njegovo postizanje.

Pitanje postavljanja ciljeva u javnoj upravi jedno je od najrelevantnijih i najvažnijih za teoriju i praksu upravljanja.

Cilj u menadžmentu je idealna slika (logički model) željenog stanja subjekta ili objekta upravljanja, formulisana na osnovu znanja i uvažavanja njihovih objektivnih obrazaca i organizacionih oblika, potreba i interesa.

Postavljanje ciljeva pred državnu upravu, s jedne strane, koji se odnose na cijelo društvo, as druge strane, zasnovani na državnoj vlasti, vrlo je težak intelektualni proces. U njemu se mogu razlikovati sljedeći momenti formiranja sistema.

• 1. Javni izvori za nastanak i fiksiranje ciljeva javne uprave. Neophodno je proučavanje objektivnih uslova koji se razvijaju oko društva i unutar njega, realno definisanje sposobnosti i snage subjektivnog faktora, specifično poznavanje potreba i interesa upravljanih objekata u kontrolnim akcijama, pouzdana procena potencijala javnu upravu i provođenje drugih radnji koje u zbiru i na kraju mogu dovesti do objektivne praktične svrsishodnosti javne uprave.
• 2. Subjektivna strana postavljanja ciljeva i time izazvana relativnost i otvorenost formulisanih ciljeva javne uprave. Postoje stvarne poteškoće u opravdavanju ciljeva koje nikada ne treba zanemariti. Uostalom, svaka budućnost je uvijek nejasna, nepoznata, vjerovatnoća, alternativna, otvorena. To se mora predvidjeti na osnovu informacija o prošlosti.
• 3. Hijerarhija ciljeva javne uprave, što ima veliki sociološki značaj. Za društvo, a time i za javnu upravu, najvažnije je stvaranje, održavanje i unapređenje uslova za slobodan, miran, stvaralački život ljudi, uspostavljanje racionalnih odnosa između pojedinca, društva i države. Otuda i hijerarhija ciljeva javne uprave, izgrađena na principu prioriteta potreba i interesa razvoja društva.

Prema izvoru nastanka, sadržaju i logičkom slijedu, glavni tipovi ciljeva javne uprave čine sljedeću strukturu [vidi. jedan]:

društveno-politički, pokrivanje sveobuhvatnog, holističkog, uravnoteženog i kvalitativnog razvoja društva;

društveni, odražavajući uticaj društveno-političkih ciljeva na društvenu strukturu društva, odnos njegovih elemenata, stanje i nivo drustveni zivot ljudi;

duhovni, povezan s jednim aspektom sa percepcijom duhovnih (kulturnih) vrijednosti koje vode društvo, au drugom aspektu - sa uvođenjem duhovnog potencijala društva u realizaciju društveno-političkih i društvenih ciljeva;

ekonomski, karakterizira i odobrava sistem ekonomskih odnosa koji obezbjeđuju materijalnu osnovu za ostvarivanje društveno-političkih i drugih ciljeva;

proizvodnja, koji se sastoji u stvaranju i održavanju aktivnosti onih upravljanih objekata koji odgovaraju navedenim ciljevima i doprinose njihovoj realizaciji;

organizacijski, usmjerenih na rješavanje organizacionih problema u subjektu i objektima javne uprave - izgradnja odgovarajućih funkcionalnih i organizacionih struktura;

aktivnosti-prakseološki, uključujući distribuciju i regulisanje aktivnosti za specifične strukture, kancelarije i radna mesta;

informacije, dovodeći do obezbjeđivanja predviđenih ciljeva potrebnim, pouzdanim i adekvatnim informacijama;

objašnjenje, koji zahtijevaju razvoj znanja, motiva i poticaja koji doprinose praktičnoj implementaciji skupa ciljeva javne uprave.

Prikazana hijerarhija ciljeva je u velikoj meri uslovna, predmet je logičke refleksije, ali stvara dobro poznatu referentnu tačku, „referentnu skalu“ po ovom pitanju i omogućava nam da procenimo praksu upravljanja u smislu onoga što ona daje društvu i koje ciljeve postiže.

4. Izgradnja "drveta ciljeva" javne uprave. Središnji, definirajući („deblo“) „drveta ciljeva“ javne uprave su strateški ciljevi koji se odnose na kvalitet društva, njegovo očuvanje ili transformaciju. Strateški ciljevi se razvijaju u operativne, fiksirajući velike blokove akcija za postizanje prvog, a operativni - u taktičke, definišući svakodnevne i specifične akcije za postizanje prvog i drugog cilja. Ponekad se strateški ciljevi nazivaju glavnim, a ciljevi koji omogućavaju njihovo postizanje nazivaju se obezbjeđivanjem.

Izgradnja „drveta ciljeva“ javne uprave na osnovu i uzimajući u obzir njihovu hijerarhiju podrazumeva generalno težak postupak, kako u odnosu na javnu upravu u celini, tako i na njene pojedinačne delove.

U „drvetu ciljeva“ javne uprave posebno mjesto zauzimaju njihovi strateškom nivou. Ovo je najsloženije i najodgovornije postavljanje ciljeva, od čega mnogo zavisi u organizaciji i funkcionisanju sistema javne uprave (kako državnih organa, tako i upravljanih objekata). Za javnu upravu važno je i društveno predviđanje – postavljanje ciljeva u najopštijem obliku, očekivanje nastanka određenih događaja ili pojava sa očekivanim rezultatima, i društveno predviđanje – definisanje razvojnih opcija i izbor najprihvatljivijih, optimalan, zasnovan na resursima, vremenu i društvenim snagama koje su u stanju da to obezbede. Strategija je nauka, umjetnost i iskustvo izvođenja velikih operacija, transformacija, reformi i drugih akcija koje imaju za cilj da kvalitativno promijene postojeće stanje, stanje javnih poslova, stanje u važnom sektoru djelovanja, odnos snaga u sučeljavanje određenih interesa. Glavna stvar u strategiji je fokus na novi kvalitet, novi nivo, novo stanje. Strategija je po svom sadržaju, skupu elemenata i njihovoj međuzavisnosti složena pojava koja određuje ulogu menadžmenta u društvenom životu.

Poseban značaj u društvu pripada strateškom nivou javne uprave, koji povezuje nacionalnu sudbinu zemlje sa sudbinom svjetske zajednice. Potrebno je istaći karakteristične karakteristike strateškog nivoa javne uprave:

• - uzimanje u obzir raznolikosti određenih (stabilnih) i neizvjesnih (promjenjivih, vjerovatnoća) uslova i faktora;
• - pokrivanje značajnog istorijskog vremena radnje - 5, 10, 15 godina ili više;
• - uključenost u analizu i evaluaciju mnogih i raznolikih transformabilnih (podložnih promjenama) pojava, odnosa i procesa;
• - sistemska i hijerarhijska konstrukcija „drveta ciljeva“, u kojoj implementacija jednih ciljeva osigurava realizaciju drugih (princip povećanja kvaliteta);
• - fokusiranje na složenost i raznolikost korištenih resursa, uključujući stvaranje novih resursa;
• - formiranje konzistentnosti (logičke koherentnosti i slijeda) menadžerskih odluka i akcija;
• - uspostavljanje stroge kontrole (praćenja) kretanja radi postizanja postavljenih ciljeva;
• - osiguravanje otvorene, prilagodljive prirode planiranja upravljanja koje doprinosi implementaciji strategije.

U javnoj upravi strategija koja izražava glavne pravce i trendove razvoja društva mora biti javno predstavljena, normativno fiksirana i raspoređena među subjektima i objektima njene implementacije. Oblici javnog predstavljanja i normativne konsolidacije strateškog nivoa javne uprave mogu biti sljedeći:

• - javna politika - ostvarena suština države, kroz koju ona ostvaruje svoju misiju obezbjeđivanja integriteta, suvereniteta, sigurnosti, uređenosti i razvoja društva;
• - državni programi - ciljni, resursni i upravljački pravci za kvalitativnu transformaciju bilo koje sfere ili oblasti života društva, dogovoreni i odobreni za izvršenje kao obavezni;
• - državni koncepti - temeljni stavovi, stavovi, vrijednosti državnih organa ili njihovih rukovodilaca o aktuelnim pitanjima društvenog razvoja;
• - državni planovi - pravci i metode konkretnih odluka i radnji za postizanje ciljanih rezultata;
• - zakonodavni i drugi normativno-pravni akti kojima se pravnim normama utvrđuju ideali, vrijednosti i ciljevi ponašanja željeni za društvo, aktivnosti ljudi, njihovih timova i zajednica;
• - skupove upravljačkih odluka i radnji koje karakterišu pravce i logiku sprovođenja nadležnosti pojedinih državnih organa ili njihovih podsistema.

Opšta (kompleksna) strategija u javnoj upravi raspoređena je na različite regionalne nivoe: geografske, ekonomske, političke i administrativne, gradska i ruralna naselja.

Mehanizam za sprovođenje strategije je strateško planiranje – kontinuirani proces organizovanja i prilagođavanja ciljeva, funkcija i oblika aktivnosti upravljanja državnih organa na putu ka novom kvalitetu rešavanja problema, stanja subjekata i objekata upravljanja.

Valjanost i efektivnost ciljeva javne uprave i njihovog „stabla“ određena je vezom sa relevantnim resursima i njihovom dostupnošću. Ovdje su od posebnog značaja prirodni i ljudski resursi. Značajna uloga je data resursu prava.

Kao resurs za postavljanje ciljeva u javnoj upravi, potrebno je uzeti u obzir takve čisto subjektivne elemente kao što su znanje, odnosno, drugim riječima, inovativne i tehničke mogućnosti društva.

Racionalna i efikasna javna uprava zahtijeva povezivanje ciljeva, sredstava i rezultata njihove implementacije, jer samo ona stvara ciklus u sistemu javne uprave, stvara povjerenje društva i ljudi u njega i podstiče procese upravljanja.

Dakle, ciljevi javne uprave, predstavljeni u određenom „drvetu“, osmišljeni su tako da zadovolje sljedeće zahtjeve:

• - objektivnost i valjanost (tj. ciljevi treba da polaze od objektivnih zakonitosti i trendova društvenog razvoja i tehnologija ljudske delatnosti, odgovaraju objektivnoj logici funkcionisanja određene pojave, procesa, odnosa, uzimaju u obzir oblike i mehanizme potonje);
• - socijalna motivacija (tj. ciljevi treba da "idu" od potreba, zahtjeva i interesa ljudi, odgovaraju na njih i time izazivaju razumijevanje, podršku, želju da ih ožive);
• - sigurnost u pogledu resursa, kako sa intelektualne tako i sa materijalne strane;
• - organizacija sistema (tj. uključivanje u određeni redosled strateških, operativnih i taktičkih ciljeva, opštih i privatnih, glavnih i pratećih, završnih i srednjih, itd.)

Ciljevi i funkcije javne uprave su međusobno zavisne. Predmet funkcija upravljanja označava strane, aspekte, manifestacije društvenog sistema, koji su podložni kontrolnom delovanju države (njenih organa). Funkcije javne uprave usko su povezane sa javnim funkcijama države i odražavaju načine na koje se potonje provode. Funkcije javne uprave i upravljačke funkcije državnih organa (spoljne i unutrašnje, opšte i specifične), zajedno i u međusobnoj interakciji, čine složenu, višestepenu funkcionalnu strukturu javne uprave [1]. Ova struktura obezbeđuje kako upravljački odnos države - subjekta upravljanja i društvenog sistema, tako i njenu unutrašnju sigurnost i dinamiku kao kontrolnog sistema.

Na prirodu i konfiguraciju funkcionalne strukture javne uprave utiču mnoge okolnosti: nivo samouprave objekata kojima se upravlja, razvijenost lokalne samouprave, oblik vladavine, oblik vladavine, svojstva same države - njegova demokratija, društvena orijentacija, pravni dizajn, itd. Dakle, postoje stvarne poteškoće u održavanju racionalnosti i efikasnosti u funkcionalnoj strukturi javne uprave, s jedne strane, fleksibilnosti i prilagodljivosti promjenjivim ciljevima, s druge strane. Kada se „radi“ sa funkcionalnom strukturom javne uprave, važan je sistemsko-funkcionalni metod (pristup), čije poštovanje pravila i zahteva omogućava da se racionalizuju kognitivni, regulatorni, informacioni, pravni i praktični procesi u javnoj upravi. . Metodologija sistemsko-funkcionalnog pristupa također omogućava da se istakne takav aspekt funkcionalne strukture javne uprave kao što je obrazloženje tipičnih modela upravljačkih funkcija za različite karike u organizacionoj strukturi javne uprave.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Hostirano na http://www.allbest.ru/

• NASTAVNI RAD
• Stablo ciljeva na primjeru Federalnog državnog trezora
• Uvod
• Ako analiziramo organizacione i rukovodeće probleme vatrogastva, lako je uočiti da su se donedavno ovi problemi u vatrogastvu rješavali uglavnom sa stanovišta stečenog iskustva i intuicije. Sada, za njihovo rješavanje, potrebne su duboko promišljene, naučno razvijene metode.
• Trenutno je sistem zaštite od požara složen društveno-ekonomski sistem u kojem u određenoj mjeri učestvuju sve glavne državne i javne institucije, kao i stanovništvo. Osiguravanje zaštite od požara postala je jedna od najvažnijih funkcija države.
• U savremenim uslovima razvoja naše zemlje, „Teorija menadžmenta“ je od posebnog značaja, jer omogućava naučno utemeljenje istraživanja, analize, projektovanja, izgradnje i održavanja visokoefikasnog funkcionisanja državne, ekonomske, javne. i druge organizacije.
• Cilj i zadaci seminarski rad. Osnovna svrha rada je proučavanje karakteristika kreiranja "stabla ciljeva" u FGKU "17 OFPS za MO".

Za postizanje cilja potrebno je riješiti sljedeće zadatke:

Izložiti teorijske osnove i odrediti ulogu cilja u upravljanju organizacijom;

Razmotriti karakteristike globalnih i operativnih ciljeva organizacije;

Istražite karakteristike izgradnje stabla ciljeva organizacije;

Proučiti organizacionu strukturu u FGKU „17 OFPS za MO“, analizirati njeno spoljašnje i unutrašnje okruženje;

1 . Teorijski aspekti građenja stabla organizacionih ciljeva

1.1 Pojam, funkcije, vrste i uloga ciljeva u menadžmentu

Ciljevi su polazna tačka za planiranje; ciljevi su u osnovi izgradnje organizacionih odnosa; sistem motivacije koji se koristi u organizaciji zasniva se na ciljevima; konačno, ciljevi su polazna osnova u procesu praćenja i evaluacije rezultata rada individualni radnici odjela i organizacije u cjelini.

Brojne studije sprovedene poslednjih godina pokazuju da po važnosti ciljevi zauzimaju jedno od prvih mesta među ostalim komponentama organizacije. Mnogo je primjera u kojima jednostavna promjena ciljeva ili čak nesigurnost u njihovoj formulaciji dovode do tako ozbiljnih negativnih posljedica u organizaciji kao što je pogrešan izbor strateškim pravcima(ovo dovodi do ozbiljnih materijalnih gubitaka), smanjena sinergija zbog nepostojanja zajedničke orijentacije među članovima organizacije, poremećaj komunikacija unutar organizacije, slabljenje integracije unutar organizacionih struktura, poteškoće u motivaciji članova organizacije i dr. ozbiljni problemi. Dakle, ciljevi imaju najdirektniji uticaj na gotovo sve komponente aktivnosti organizacije. Da bi se razumjeli razlozi važnosti ciljeva za organizacionu aktivnost, potrebno je definisati pojam cilja i njegovu funkciju. Definišimo cilj kao željeni, planirani rezultat ili one smjernice koje članovi organizacije pokušavaju postići koristeći svoju aktivnost za zadovoljenje kolektivnih potreba. U smislu organizacije, cilj treba posmatrati kao jedinstvo motiva, sredstava i rezultata.

Funkcije ciljeva organizacije. Zajednička aktivnost stvara ciljeve kod ljudi različitim nivoima i sadržaj. U uslovima organizovane delatnosti ovi ciljevi mogu obavljati sledeće funkcije:

1. Kognitivne funkcije ciljeva. To su funkcije koje sumiraju naloge koordinacionih tijela i fokusiraju se na analizu alternativa za djelovanje i donošenje odluka.

2. Funkcije distribucije. Za postizanje ciljeva organizacije potrebno je na optimalan način usmjeriti resurse jedinicama. Prisustvo ciljeva različitih nivoa (ciljevi organizacije, ciljevi odeljenja, ciljevi učesnika u organizaciji) postavlja problem njihovog kombinovanja u toku proizvodne aktivnostišto primorava menadžere da alociraju resurse unutar organizacije.

3. Funkcije identifikacije, tj. upoređivanje vlastitih težnji članova organizacije sa ciljevima jedinice ili organizacije u cjelini. U nedostatku ovih funkcija, aktivnosti članova organizacije gube smisao. To, pak, može dovesti do otuđenja.

4. Funkcije motivacije. Ciljevi mogu motivirati članove organizacije ako ih ovi prepoznaju kao realno ostvarive, orijentirane na budućnost i korelirane s njihovim vlastitim potrebama.

5. Funkcije konverzije. Želja za postizanjem ciljeva organizacije neminovno vodi ka razumijevanju potrebe za transformacijom različitih aspekata organizacijske aktivnosti.

6. Katektičke ili emocionalne funkcije. Ciljevi mogu formirati različita emocionalna stanja među članovima organizacije: emocionalno uzdizanje ili, obrnuto, osjećaj zbunjenosti, neizvjesnosti. Ove sporedne funkcije ciljeva moraju se uzeti u obzir prilikom donošenja upravljačke odluke, jer imaju značajan uticaj na motivaciju članova organizacije.

7. Ideološke funkcije. Ciljevi čine ideologiju organizacije, tj. objasniti ne samo kako će se postići određeni rezultati, već i zašto postoji potreba za njihovim postizanjem.

Vrste ciljeva u organizaciji. Ciljevi organizacije su raznoliki po formi i sadržaju. Na primjer, ciljeve običnih izvođača, top menadžera i finansijskog menadžera karakteriziraju značajne razlike u viziji budućih rezultata njihovih aktivnosti. Ali to uopšte nije dokaz da su ciljevi organizacije samo formalna najava namera koja se ne sprovodi u praksi.

1. Ciljevi-zadaci – zadaci osmišljeni kao programi opštih akcija koje postavlja organizacija višeg nivoa (npr. za preduzeće, ciljeve ove vrste može postaviti ministarstvo). Ovi zadaci određuju svrsishodno postojanje organizacija. Očigledno je da su ovi ciljevi prioritetni i da su pažnja i glavni napori svih učesnika u organizacionom procesu, bez izuzetka, usmjereni na njihovu realizaciju.

2. Ciljevi-orijentacije - skup ciljeva učesnika, implementiranih kroz organizaciju. To uključuje generalizirane ciljeve tima, uključujući lične ciljeve svakog člana organizacije. Važna tačka zajedničke aktivnosti je kombinacija ciljeva-zadataka i ciljeva-orijentacija. Ako se razilaze, gubi se motivacija za ispunjavanje ciljeva-zadataka i rad organizacije može postati neefikasan. U nastojanju da ostvare sopstvene (često sebične) ciljeve-orijentacije, članovi organizacije odbacuju ciljeve-zadatke ili ih ispunjavaju samo formalno.

3. Ciljevi sistema su zbog želje da se očuva organizacija kao samostalna celina, tj. održava ravnotežu, stabilnost i integritet. Drugim riječima, ciljevi sistema izražavaju želju organizacije da opstane u uslovima postojećeg eksternog okruženja, da ga integriše među ostale. Ciljevi sistema treba da se organski uklope u ciljeve-zadatke i ciljeve-orijentacije. U slučajevima organizacijske patologije, ciljevi sistema mogu zamagliti druge ciljeve. Istovremeno, do izražaja dolazi želja da se po svaku cijenu sačuva organizacija, bez obzira na potrebu ispunjavanja njenih ciljeva-zadataka ili zadovoljavanja kolektivnih i individualnih ciljeva-orijentacija članova organizacije. Takav fenomen se često posmatra sa ekstremno negativnim manifestacijama birokratije, kada organizacija, izgubivši stvarne ciljeve, postoji samo da bi opstala, da bi održala svoju nezavisnost.

Gornja podjela ciljeva je glavna. Omogućava vam da shvatite značenje ciljeva organizacije i pokazuje njihovu raznolikost. Međutim, organizacija ima veliki broj različitih strateških, taktičkih, srednjih i sekundarnih ciljeva.

1.2 Klasifikacija ciljeva organizacije

Klasifikacija prema smjeru. U ovom slučaju, ciljevi su podijeljeni prema prirodi radnji koje namjeravaju poduzeti da bi ih postigli.

1. Ciljevi funkcionisanja su usmjereni na održavanje radnog stanja organizacije i njenih odjela. Ciljni programi za osiguranje funkcionisanja sadrže zadatke održavanja, stalno praćenje aktivnosti članova organizacije. U pravilu su takvi zadaci osmišljeni dugo vremena. Ovakvi ciljevi mogu uzrokovati poteškoće u motiviranju ponašanja članova organizacije, jer njihovo postizanje nije povezano s jednokratnim naporima, već zahtijeva stalan trud.

2. Ciljevi poboljšanja. Svaki cilj koji uključuje aktivno djelovanje može se smatrati ciljem poboljšanja. Ovi ciljevi uključuju povećanje produktivnosti rada. Obično takve ciljeve zaposleni dobro razumiju, ali njihovu implementaciju nije uvijek moguće obezbijediti odgovarajućim resursima (posebno za namjerno naduvane ciljeve). Ako su ciljevi poboljšanja nedostižni (naročito ako su bili široko rasprostranjeni u podjelama organizacije), moguće su negativne posljedice koje se izražavaju, posebno, u gubitku autoriteta menadžera, smanjenju motivacije članova. organizacije itd.

3. Razvojni ciljevi su slični ciljevima poboljšanja, ali se odnose na specifične oblike rasta, širenja, učenja i napretka. Ovi ciljevi mogu uključivati ​​uvođenje novih ideja u oblasti menadžmenta, fundamentalne promjene u organizacionoj strukturi itd.

Prednosti klasifikacije ciljeva prema njihovom pravcu su, prije svega, to što ih članovi organizacije na različitim nivoima upravljanja lako percipiraju i razumiju. Štaviše, ove ciljeve rukovodeće osoblje najčešće proglašava za obične izvođače. Ciljevi izraženi u ovim oblicima služe uglavnom za usmjeravanje razmišljanja i aktivnosti članova organizacije.

Klasifikacija prema kriterijumima omogućava podjelu ciljeva prema njihovom odnosu prema glavnim indikatorima uspješnosti organizacije. Što su zahtjevi organizacije za indikatorima učinka veći, što je širi obim njenih aktivnosti, to je raznovrsnija podjela ciljeva po kriterijima.

Uopšteno govoreći, može se tvrditi da je klasifikacija ciljeva prema kriterijumima najznačajnija za menadžment organizacije, jer se na osnovu njih gradi stablo ciljeva koje služi kao vodič za menadžere u upravljanju organizacijom. organizacija.

Klasifikacija po vremenskom periodu:

1. Trenutni ciljevi (ili kratkoročni) obično se odnose na one zadatke koji bi trebali biti završeni u roku od jedne godine. Ove ciljeve članovi organizacije dobro percipiraju u slučaju da su realno ostvarivi, uz odgovarajuću motivaciju. Obično su trenutni ciljevi vodič za akciju za organizacije koje proizvode proizvode.

2. Srednjoročni ciljevi pokrivaju period od jedne do tri godine. Ciljevi, čija je realizacija osmišljena za takav period, zahtijevaju detaljnu analizu uslova poslovanja, postojećih resursa organizacije i mogućnosti njihovog privlačenja. U organizacijama koje su slabo fokusirane na srednjoročne ciljeve, zbog lošeg planiranja i računovodstva resursa, vrlo često je dozvoljena korekcija srednjoročnih ciljeva, što u konačnici dovodi do gubitaka u tempu organizacije, rješavanja neperspektivnih trenutnih zadataka. , gubitak motivacije među članovima organizacije i, kao rezultat, smanjenje sposobnosti organizacije da opstane u vanjskom okruženju.

3. Dugoročni ciljevi se obično odnose na period planiranja organizacije duži od tri godine. Rad za budućnost nije relevantan za sve organizacije. Ipak, mnogi od njih postavljaju dugoročne ciljeve, ali ih, po pravilu, ne razvijaju do detalja, već ih smatraju samo smjernicama, kao dalekom prekretnicom, pitanjem daleke budućnosti. Ovi ciljevi mogu imati motivirajuću vrijednost, jer se njihovo postizanje posmatra kao izvanredno postignuće organizacije, kao važna prekretnica u njenim aktivnostima. Također možete istaknuti sljedeće zahtjeve za ciljeve:

Prvo, ciljevi moraju biti dostižni. Naravno, ciljevi moraju sadržati određeni izazov za zaposlene u organizaciji. Ne bi trebalo biti previše lako postići. Ali oni također ne bi trebali biti nerealni, prelazeći maksimalno dozvoljene mogućnosti izvođača. Nerealni cilj za postizanje dovodi do demotivacije zaposlenih i njihovog gubitka orijentacije;

Drugo, ciljevi moraju biti fleksibilni. Ciljeve treba postaviti tako da ostavljaju prostor za prilagođavanje u skladu sa promjenama koje mogu nastati u okruženju;

Treće, ciljevi moraju biti mjerljivi. To znači da ciljevi moraju biti formulisani na način da se mogu kvantificirati, ili da se na neki drugi objektivan način može procijeniti da li je cilj postignut. Ako su ciljevi nemjerljivi, onda izazivaju nesuglasice, komplikuju proces evaluacije učinka i izazivaju sukobe;

Četvrto, ciljevi moraju biti specifični, imati potrebnu specifičnost, koja pomaže da se nedvosmisleno odredi u kom pravcu organizacija treba da deluje. Cilj treba jasno odrediti šta treba postići kao rezultat aktivnosti, u kom vremenskom okviru to treba postići i ko treba da postigne cilj. Što je cilj konkretniji, lakše je izraziti strategiju za njegovo postizanje. Ako je cilj posebno formuliran, onda to omogućava da se osigura da će ga svi ili velika većina zaposlenika organizacije lako razumjeti i, prema tome, znati šta ih čeka;

Peto, ciljevi moraju biti prihvatljivi za glavne aktere uticaja koji određuju aktivnosti organizacije, a prije svega za one koji će ih morati ostvariti. Prilikom formulisanja ciljeva veoma je važno uzeti u obzir želje i potrebe zaposlenih.

1.3 Koncept i tehnologija izgradnje "drveta ciljeva"

Procedura za postavljanje i odabir ciljeva naziva se postavljanje ciljeva. Proces postavljanja ciljeva počinje razumijevanjem filozofije poslovanja, definiranjem vizije i misije firme.

Perspektivna vizija je obično rezultat mentalnog kretanja od poznatog ka nepoznatom, stvarajući budućnost spajanjem poznatih činjenica, nada, snova, datih opasnosti i prilika. Vizija budućnosti - sigurnost o tome šta bi posao trebalo da bude, tj. ideja o tome šta kompanija treba da postane i šta namerava da postigne u budućnosti, ovo je ideal kojem treba težiti.

Misija je jasno formulisan smisao postojanja organizacije, njena svrha. Misija kao filozofija uključuje vrednosti, moralne i etičke standarde i principe u skladu sa kojima organizacija namerava da sprovodi svoje aktivnosti. Svi ciljevi organizacije su definisani i razvijeni da bi ispunili svoju misiju.

U skladu sa ciljevima opšteg pravca razvoja preduzeća, za svaku diviziju formira se sistem ciljeva. Broj i raznolikost ciljeva upravljanja je toliko veliki da bez sveobuhvatnog, sistemski pristup nijedna organizacija ne može odrediti njihov sastav. Model slaganja ciljeva različitih nivoa upravljanja u jedinstven integrisani sistem naziva se „stablo ciljeva“.

Procedura za izgradnju stabla ciljeva uključuje nekoliko uzastopnih koraka.

Određivanje vrha stabla - opšti cilj organizacije. U određenoj vremenskoj fazi ne može postojati nekoliko zajedničkih ciljeva. U zavisnosti od ovog cilja, utvrđuje se konačni rezultat aktivnosti i efektivnost tog rezultata.

Formiranje narednih nivoa u oblastima aktivnosti ili dekompozicija ciljeva. Svaki naredni nivo formiran je na način da obezbedi postizanje ciljeva višeg nivoa.

Svaka „grana“ stabla ne opisuje način postizanja cilja, već konkretan krajnji rezultat, izražen nekim indikatorom.

Podciljevi jednog nivoa dekompozicije su nezavisni (paralelni) među sobom.

Hijerarhija ciljeva je direktno povezana sa strukturom preduzeća i njegovim karakteristikama. Što je organizaciona struktura preduzeća složenija, i što ima više različitih vrsta aktivnosti, to je više nivoa dekompozicije i složenije stablo ciljeva. U svakom slučaju, čitav skup ciljeva, na osnovu zahteva funkcionalno-ciljnog modela sistema menadžmenta organizacije, može se podeliti na sledeće vrste Ključne riječi: ekonomska, naučno-tehnička, industrijska, društvena, marketing, finansije. Konstrukcija stabla ide "od vrha do dna", od opštih ciljeva do privatnih, kroz njihovu dekompoziciju i redukciju.

2 . Karakteristike FGKU "25 OFPS za MO"

Pododjeljci FGKU "25 odreda Federalne vatrogasne službe" Glavne uprave Ministarstva za vanredne situacije u Moskovskoj oblasti nalaze se na teritoriji opštinskog okruga Puškinski Moskovske oblasti i na teritoriji gradskog okruga. od Ivanteevke.

Stanovništvo koje živi na teritoriji Puškinskog opštinskog okruga Moskovske oblasti je: 163.881 osoba.

Prosječna gustina stanovništva koje živi u okrugu: 257,7 ljudi po km2. km.

Površina teritorije Puškinskog opštinskog okruga Moskovske oblasti je: 634 kvadratnih metara. km.

Administrativni centar Puškinskog opštinskog okruga Moskovske oblasti je gradsko naselje Puškino.

Stanovništvo koje živi u gradskom naselju Puškino je 96 hiljada ljudi.

Površina gradskog naselja Puškino je 10 kvadratnih metara. km.

FGKU "25 OFPS za MO" uključuje 2 vatrogasne jedinice: PCh-40, PCh-76. Takođe na teritoriji okruga postoje sledeće vrste zaštite od požara: SO br. 21 FGKU "SU FPS br. 3 Ministarstva za vanredne situacije Rusije" (za zaštitu objekata)), državna vatrogasna služba Moskovska oblast (Puškin TUSIS GU MO "Mosoblpozhspas"), departman vatrogasci(vatrogasne jedinice preduzeća i vojnih jedinica).

Generale broj zaposlenih FGKU „25 OFPS za MO“ ima 104 radnika i 25 zaposlenih.

FGKU "25 OFPS u Moskovskoj oblasti" je nezavisna strukturna jedinica i direktno je podređena Glavnoj upravi Ministarstva za vanredne situacije Rusije za Moskovsku oblast. Izvor finansiranja je federalni budžet.

3 . Analiza postojeće organizacione strukture

3 .1 Misija organizacije.

Na osnovu zadataka koji su Državnoj vatrogasnoj službi Rusije dodijeljeni u Federalnom zakonu "O sigurnosti od požara" br. 69-FZ od 21. decembra 1994. godine, njenoj ulozi u sistemu zaštite od požara, možemo djelovati sa sljedećim konceptom misije :

Misija Državne vatrogasne službe Ministarstva za vanredne situacije Rusije je da organizuje funkcionisanje sistema zaštite od požara u Rusiji.

Za pododjele FGKU „25 OFPS za moskovsku oblast“, misija je slična, ali ima uži opseg, a sastoji se od granica općinskog okruga Puškinski i gradskog okruga Ivanteevka.

Ukratko, misija FGKU „25 OFPS u Moskovskoj oblasti“ može se formulisati kao – „Prevencija, spasavanje, pomoć“.

Filozofija organizacije zasniva se na besprekornom, službene dužnosti osoblja, da služi u ime osiguravanja sigurnosti života običnog građanina Rusije, svake pojedinačne osobe kojoj je potrebna pomoć, zarad njegovog mira i stabilnosti.

3 .2 Svrhamisija organizacije

Na osnovu analize sopstvene misije i stanja spoljašnjeg okruženja, svaka organizacija formuliše ciljeve – viziju, opis stanja koje želi da postigne do određenog trenutka. Ovaj opis može karakterizirati kako organizaciju u cjelini, tako i njene odvojene odjele, funkcije ili parametre aktivnosti.

Opis (vizija) je prilično opšta slika onoga do čega organizacija želi doći nakon određenog vremenskog perioda. Sljedeći korak u strateškom planiranju je identificiranje načina za postizanje ovog cilja.

Glavni, globalni cilj, koji je glavna svrha organizacije, je osigurati borbenu spremnost jedinica vatrogasne službe za uspješne akcije spašavanja ljudi, gašenja požara i izvođenja hitnih spasilačkih operacija na teritoriji općinskog okruga Puškinski.

Ciljevi organizacije. Osnovne smjernice ove organizacije su područja djelovanja predviđena Poveljom FGKU "25 OFPS u Moskovskoj oblasti" za osiguranje zaštite stanovništva, industrijskih objekata, privrede itd. na teritoriji okruga, osiguravajući siguran rad zaposlenih, održavajući borbenu gotovost vatrogasnih jedinica.

Trenutni ciljevi:

1) Sprovođenje tekućih programa za osiguranje pravilnog režima požara na području:

Provjera stanja vodosnabdijevanja protiv požara na području;

Preventivni rad na propagandi i agitaciji među stanovništvom regije;

2) Osiguranje borbene gotovosti strukture Državne vatrogasne službe za izvršavanje zadataka za postupanje u slučaju vanrednog stanja:

Borbena obuka vatrogasaca; - službena obuka srednjeg i višeg komandnog kadra; - održavanje vatrogasne opreme i aparata za gašenje požara u ispravnom stanju;

Odnos aktivnosti sa strukturom organizacije. Hijerarhija u organizaciji.

Realizacija aktivnosti direktno je povezana sa strukturom organizacije, njenom hijerarhijom. Glavnu vodeću ulogu ima šef odreda, usmjeravajući rad tima, u kojem organizacija ispunjava svoju misiju. Zamjenici načelnika odreda i aparati odreda sprovode svoje aktivnosti na osnovu postavljenih zadataka u različitim oblastima, koordiniraju rad vatrogasnih jedinica i učestvuju u najvažnijim procesima koji se odvijaju. Rukovodstvo vatrogasnih jedinica obavlja određene, zadate zadatke, daje odgovarajuća uputstva timu. Dežurni stražari obavljaju dodijeljene funkcije u određenim područjima djelovanja.

3 . 3 HijerarhijaFGKAt« 25 OFPS za MO»

Struktura jedinice

Hostirano na http://www.allbest.ru/

Hostirano na http://www.allbest.ru/

3 .4 Unutrašnje okruženje organizacije

Hostirano na http://www.allbest.ru/

Hostirano na http://www.allbest.ru/

3 . 5 Eksterno okruženje organizacije

3 .6 Tip organizacijei tip organizacione strukture

Dotična organizacija stvorena je za provedbu zadataka koje je postavila država u oblasti osiguranja požarne sigurnosti u okrugu Puškinski. FGKU "25 OFPS za MO" je državna ustanova, imovina je u saveznoj svojini, po vrsti organizacije - dr. neprofitna organizacija, prema vrsti organizacione strukture - linearno-funkcionalna struktura (stepena hijerarhijska).

3 . 7 Životni ciklus organizacije

Nastanak organizacije dogodio se početkom 30-ih godina prošlog stoljeća, uz istovremeni rast industrije i pojavljivanje na karti Moskovske regije 1934. godine grada Puškina. Godine 1934. osnovana je Vatrogasna jedinica za Moskovsku oblast, a uspostavljena je organizacija zasebnih vatrogasnih jedinica i vatrogasnih postaja na teritoriji sadašnjeg (tadašnjeg okruga Sergijev Posad). Organizacija je dobila svoju distribuciju rastom stanovništva i industrije regije, odvajanjem Puškinskog okruga kao nezavisne teritorijalne jedinice Moskovske regije, kada su jedinice odreda gradskog okruga Ivanteevka uključene u područje odlaska, nakon čega su stvoren je punopravni odred vatrogasne službe za okrug Puškinski. Organizacija je sazrela tokom godina tranzicije vatrogasne službe u EMERCOM Rusije i trenutno je u ovoj fazi.

Međutim, u vezi sa tekućom reformom lokalne samouprave, organizacionom i kadrovskom reformom vatrogasnih jedinica i spasilaca, osnaživanje vatrogasnih jedinica za izvođenje spasilačkih akcija koje se ne odnose samo na gašenje požara; Pojavom novih vidova zaštite od požara (predmet - GU MO "Mosoblpozhspas", privatna vatrogasna jedinica), moguće je da organizacija GU 25 OFPS za MO, u sadašnjem obliku, ulazi u početnu fazu dotrajalosti.

3 . 8 Princippodjela rada u organizaciji

Podjela rada u organizaciji vrši se uzimajući u obzir potrebu za obavljanjem poslova različitih svojstava i nivoa složenosti. Za to je primijenjen način formiranja različitih strukturnih odjela koji obavljaju određene specifične zadatke i ostvaruju određene ciljeve:

Hostirano na http://www.allbest.ru/

Hostirano na http://www.allbest.ru/

Kako bi organizacija uspješno funkcionisala, formirano je odjeljenje za upravljanje raznim vrstama poslova, odnosno izvršena je vertikalna podjela rada. U tu svrhu imenovani su rukovodioci različitih nivoa i definisan obim njihovih dužnosti i odgovornosti. Vertikalna podjela rada povezana je sa hijerarhijskom strukturom organizacije i glasi:

Hostirano na http://www.allbest.ru/

Hostirano na http://www.allbest.ru/

Vlast se raspoređuje prema pozicijama i liderima koji zauzimaju te pozicije, tj. podjela rada koju vrši vlast.

Horizontalna podjela rada je podjela rada između pojedinaca strukturne podjele, koji se sprovodi u okviru istih ovlašćenja. Dakle, istovremeno se radi na raznim oblastima (izbor i obuka kadrova, finansijska podrška, borbena i servisna obuka, Održavanje PTV i oprema) u podređenim vatrogasnim jedinicama FGKU "25 OFPS u Moskovskoj oblasti".

Budući da je FGKU "25 OFPS za MO" srednja i složena organizacija, provedena je teritorijalna podjela rada - prema lokacijama vatrogasnih jedinica u gradovima Moskovske regije (Puškino, Ivanteevka).

3 .9 Glavni dokumenti koji definišu aktivnostiFGKAt« 25 OFPS za MO»

Glavni dokumenti koji definišu aktivnosti FGKU "25 OFPS za MO" su:

Savezni zakon "O sigurnosti od požara";

Povelja FGKU "25 OFPS za MO";

Zakon o radu Ruske Federacije;

Pravilnik o službi u organima unutrašnjih poslova;

Povelja službe i borbena povelja vatrogasne jedinice;

Poslovna zaduženja zvaničnici FGKU "25 OFPS za MO";

Naredbe i naredbe odjela, odjela, EMERCOM Rusije;

Normativno-pravni akti Ruske Federacije.

ATzaključci

Nakon analize FGKU „25 OFPS za MO“, možemo zaključiti da je ova organizacija stabilna struktura sa dobro uspostavljenom politikom upravljanja i pouzdanim sistemom funkcionisanja. Misija organizacije je definisana i odražava glavni pravac aktivnosti. Ciljevi i zadaci su jasno definisani. Struktura organizacije, podjela rada i načini realizacije postavljenih zadataka omogućavaju nam da dođemo do nedvosmislenog mišljenja o efektivno upravljanje ove strukture, shvatiti da je ova struktura u fazi zrelog razvoja životnog ciklusa.

federalno ministarstvo trezora

Bibliografija

1. V.A. Abramov, V.F. Smetanin. Metodološki problemi vatrogasnog poslovanja. M. Akademija državne vatrogasne službe Ministarstva za vanredne situacije Ruske Federacije. 2006

2. S.V. Rogozhin, T.V. Rogozhin. Teorija organizacije. Udžbenik. M. Ed. "Ispit". 2006

3. V.L. Semikov. Teorija organizacije. Tutorial. M. Ed. Akademija Ministarstva za vanredne situacije. 2006

4. Vodeći dokumenti FGKU "25 OFPS za MO".

Hostirano na Allbest.ru

Slični dokumenti

Teorija ciljnog pristupa u menadžmentu, njegove prednosti i nedostaci. Koncept "Stabla ciljeva"; faze implementacije modela na primjeru organizacije upravljanja u preduzeću CJSC Trgovačka kuća "Otawa": karakteristike i obim djelatnosti, analiza vanjskog i internog okruženja.

seminarski rad, dodan 18.01.2014


Karakteristike suštine i značenja ciljeva u menadžmentu. Proučavanje metoda formiranja, svojstava i zahtjeva za sistem ciljeva preduzeća. Karakteristike izgradnje stabla ciljeva. Analiza sistema ciljeva i njegova ekonomska efikasnost u prodavnici "Composition".

seminarski rad, dodan 14.04.2010


Koncept ciljeva organizacije i njihova uloga u menadžmentu. Globalna svrha organizacije i svrha funkcionisanja pojedinih jedinica. Koncept stabla ciljeva organizacije. Primjena metode stručnih procjena za izgradnju stabla ciljeva.

seminarski rad, dodan 04.10.2007


Definisanje misije korporacije. Svojstva i zahtjevi za ciljeve. Analiza cilja i organizacioni sistemi. Metode za formiranje ciljeva. Metoda ciljanog stabla. Konstruktor procedura evaluacije. Projekcija stabla ciljeva u stablo indikatora.

seminarski rad, dodan 12.11.2002


Dizajn stabla ciljeva, njegove karakteristike i namjena. Određivanje koeficijenata relativne važnosti ciljeva. Izgradnja stabla odluka i mrežnog grafa. Kriterijumi evaluacije i integralni kriterijum za izbor alternativa za razvoj preduzeća.

seminarski rad, dodan 13.10.2017


Analiza stabla ciljeva i stabla organizacionih sistema, šema njihove interakcije. Konstrukcija i označavanje stabla ciljeva i stabla sistema, označavanje i numerisanje svih ciljeva, podciljeva, sistema i podsistema. Metode za sastavljanje funkcionalno-sistemske matrice.

praktični rad, dodato 20.12.2014


Određivanje misije korporacije, ciljeva organizacije, svojstava i zahteva za ciljevima, analiza ciljeva i organizacionih sistema, metode za formiranje ciljeva. Metoda ciljanog stabla. Konstruktor procedura evaluacije. Projekcija stabla ciljeva u stablo indikatora.

seminarski rad, dodan 06.11.2003


Suština tranzicije sa operativnog na strateško upravljanje. Koncept funkcija i ciljeva organizacije. Strateški menadžment kao implementacija ciljnog pristupa u upravljanju. Klasifikacija ciljeva organizacije i proučavanje njenih funkcija. Nivoi stabla ciljeva.

seminarski rad, dodan 31.10.2013


Ciljevi organizacije i njihova klasifikacija. Svojstva ciljeva i zahtjevi za njima. Proces postavljanja, razvijanja i dekompozicije ciljeva. Faze upravljanja postizanjem ciljeva. Razvoj ciljeva i redoslijed njihovog postizanja (na primjeru ANO Trening i Consulting Centra).

teza, dodana 30.10.2010


Pojam i klasifikacija ciljeva organizacije, njihovo značenje i funkcije. Teorijski i metodološki aspekti razvoja ciljeva moderne organizacije. Izgradnja stabla ciljeva. Glavni problemi razvoja ciljeva organizacije u prizmu strateškog menadžmenta.