أحكام عامة وجوهر عملية الإدارة الإستراتيجية – جوهر الإدارة الإستراتيجية. جوهر وأهداف وغايات الإدارة الاستراتيجية. الاستراتيجيات الأساسية لتطوير المؤسسات

الإدارة الإستراتيجية هي مجال من مجالات العلوم والممارسة الإدارية، والغرض منها هو ضمان تطوير المنظمات في الظروف البيئية المتغيرة بسرعة. تم تطوير نظرية التخطيط والإدارة الإستراتيجية من قبل الباحثين والشركات الاستشارية الأمريكية، ثم أصبح هذا الجهاز جزءًا من ترسانة أساليب التخطيط داخل الشركة في جميع البلدان المتقدمة، وهو الآن مطلوب بشكل متزايد من قبل رجال الأعمال الروس.

كما لاحظ الخبراء في مجال الإدارة الإستراتيجية V.D. ماركوفا، س. كوزنتسوف، جوهرها يكمن في الإجابة على ثلاثة أسئلة الأكثر أهمية:

1. ما هو الوضع الحالي للمؤسسة؟
2. ما هو المنصب الذي تود أن تكون عليه خلال ثلاث أو خمس أو عشر سنوات؟
3. كيفية تحقيق الموقف المطلوب؟ (الشكل 1.1).

قبل أن يقرروا إلى أين يتجهون بعد ذلك، يجب أن يكون لدى المديرين فهم جيد الوضع الراهنالتي تقع فيها المؤسسة، والإجابة على السؤال الأول من الأسئلة المطروحة أعلاه، الأمر الذي يتطلب قاعدة معلوماتية تزود عملية اتخاذ القرار الاستراتيجي بالبيانات ذات الصلة لتحليل المواقف الماضية والحاضرة والمستقبلية. يعكس السؤال الثاني سمة مهمة للإدارة الإستراتيجية مثل تركيزها على المستقبل. للإجابة عليه، عليك أن تحدد بوضوح ما يجب السعي لتحقيقه والأهداف التي يجب تحديدها. أما الموضوع الثالث للإدارة الإستراتيجية فهو يتعلق بتنفيذ الإستراتيجية المختارة، والتي قد يتم خلالها إجراء تعديلات على المرحلتين السابقتين. أهم المكونات أو القيود في هذه المرحلة هي الموارد المتاحة أو التي يمكن الوصول إليها، ونظام الإدارة، والهيكل التنظيمي والموظفين الذين سيقومون بتنفيذ الاستراتيجية المختارة.

في محتواها الموضوعي، تتناول الإدارة الإستراتيجية فقط العمليات الرئيسية داخل المؤسسة وخارجها، مع إيلاء اهتمام كبير ليس للموارد والعمليات المتاحة، ولكن لإمكانيات زيادة الإمكانات الإستراتيجية للمؤسسة.

تُعرف الإدارة الإستراتيجية بأنها مجموعة من قرارات الإدارة الإستراتيجية التي تحدد التطور طويل المدى للمنظمة، بالإضافة إلى إجراءات محددة تضمن سرعة استجابة المؤسسة للتغيرات في الظروف الخارجية ،مما قد يستلزم الحاجة إلى المناورة الإستراتيجية ومراجعة الأهداف وتعديل الاتجاه العام للتنمية.

تعتمد الإدارة الإستراتيجية على القرارات الإستراتيجية والتي تشمل:

• إعادة بناء المؤسسة؛
• إدخال الابتكارات ( منتجات جديدةالتقنيات الجديدة)؛
• التغييرات التنظيمية (التغييرات في الشكل التنظيمي والقانوني للمؤسسة، وهيكل الإنتاج والإدارة، وأشكال جديدة للتنظيم والأجور، والتفاعل مع الموردين والمستهلكين)؛
• دخول أسواق جديدة؛
• الاستحواذ ودمج الشركات وما إلى ذلك.

الإدارة الإستراتيجية هي عملية صنع وتنفيذ القرارات الإستراتيجية، والعنصر المركزي فيها هو الاختيار الاستراتيجي القائم على مقارنة إمكانات الموارد الخاصة بالمؤسسة مع الفرص والتهديدات في البيئة الخارجية التي تعمل فيها.

1.1.2. تاريخ الإدارة الإستراتيجية

من الأفضل فهم ظهور تقنيات الإدارة الإستراتيجية واستخدامها في الممارسة في سياق تاريخي. يحدد مؤرخو الأعمال عمومًا أربع مراحل في تطوير إدارة الشركات: إعداد الميزانية، والتخطيط طويل المدى، والتخطيط الاستراتيجي، والإدارة الإستراتيجية.

الجدول 1.1. مراحل تطور أنظمة التحكم

معامل	أنواع أنظمة التحكم
الميزانية	التخطيط على المدى الطويل	تخطيط استراتيجي	الإدارة الاستراتيجية
الافتراضات	الماضي يعيد نفسه	تستمر الاتجاهات - الاستقراء	الظواهر/الاتجاهات الجديدة يمكن التنبؤ بها	القدرة على التنبؤ الجزئي من الإشارات الضعيفة
نوع التغييرات	استجابة أبطأ للشركة	قارن مع رد فعل الشركة	استجابة أسرع للشركة
عملية	دوري	في الوقت الحالى
أساس الإدارة	مراقبة الانحراف والإدارة الشاملة	توقع النمو والأساسيات والفرص	العوامل الاستراتيجية المتغيرة	المحاسبة لتطوير السوق والبيئة الخارجية
التركيز على الإدارة	الاستقرار/التفاعل	البصيرة	يذاكر	خلق
فترة	منذ عام 1900	منذ الخمسينيات	منذ السبعينيات	منذ التسعينيات

الميزانية

قبل الحرب العالمية الثانية، خلال عصر تشكيل الشركات، لم يتم إنشاء خدمات التخطيط الخاصة في الشركات، وخاصة طويلة الأجل. ناقش قادة الشركات بانتظام خططًا لتطوير أعمالهم ووضعوا الخطوط العريضة لها، ولكن التخطيط الرسمي المرتبط بحساب المؤشرات ذات الصلة، والحفاظ على نماذج التقارير المالية، وما إلى ذلك. واقتصر الأمر فقط على إعداد التقديرات المالية السنوية – موازنات بنود الإنفاق.

تم إعداد الميزانيات، أولاً، لكل من الوظائف الإنتاجية والاقتصادية الرئيسية (البحث والتطوير، والتسويق، وبناء رأس المال، والإنتاج)؛ ثانياً، بالنسبة للوحدات الهيكلية الفردية داخل الشركة: الأقسام والمصانع وغيرها. ميزانيات مماثلة في الاقتصاد الحديثبمثابة الأداة الرئيسية لتوزيع موارد الشركة الداخلية ومراقبة الأنشطة الحالية. من سمات أساليب الميزانية والأساليب المالية طبيعتها قصيرة المدى وتركيزها الداخلي، أي. وتعتبر المنظمة في هذه الحالة بمثابة نظام مغلق. عند استخدام الأساليب المالية فقط، فإن الاهتمام الرئيسي للمديرين هو هيكل الربح والتكلفة الحالي. إن اختيار مثل هذه الأولويات يشكل بطبيعة الحال تهديدًا لتطور المنظمة على المدى الطويل.

التخطيط على المدى الطويل

في الخمسينيات - أوائل الستينيات من القرن العشرين. ظروف العمل المميزة الشركات الأمريكيةوكانت معدلات النمو المرتفعة في أسواق السلع الأساسية، والقدرة على التنبؤ عالية نسبيا للاتجاهات في تنمية الاقتصاد الوطني. حددت هذه العوامل الحاجة إلى توسيع أفق التخطيط وخلقت الظروف اللازمة لتطوير التخطيط طويل المدى.

الفكرة الأساسية لهذه الطريقة هي إنشاء توقعات مبيعات للشركة لعدة سنوات مقدمًا. وفي الوقت نفسه، وبسبب الزيادة البطيئة في خصائص التباين في البيئة الخارجية، كان التخطيط طويل المدى يعتمد على استقراء اتجاهات تطوير الشركة التي تطورت في الماضي. المؤشر الرئيسي - توقعات المبيعات - يعتمد على استقراء المبيعات في السنوات السابقة. بعد ذلك، بناءً على الأرقام المستهدفة المحددة في توقعات المبيعات، تم تحديد جميع الخطط الوظيفية للإنتاج والتسويق والتوريد. وأخيرا، تم تجميع جميع الخطط في خطة واحدة خطة ماليةالشركات. المهمة الرئيسيةكان على المديرين تحديد المشاكل المالية التي تحد من نمو الشركة. بمعنى آخر، هل تمتلك الشركة موارد داخلية كافية أم أنها بحاجة إلى اللجوء إلى الاستدانة؟

هذا النهج، المعروف في بلدنا باسم طريقة "التخطيط انطلاقا من ما تم تحقيقه"، تم استخدامه على نطاق واسع في ظل ظروف الإدارة المركزية للاقتصاد السوفيتي. كانت المبادئ التوجيهية الرئيسية للمؤسسات هي حجم الإنتاج المحدد من أعلى، وليس حجم المبيعات، كما هو الحال في إقتصاد السوق، والتي كان تحقيقها، كقاعدة عامة، محدودًا بالموارد المحدودة. مع هذا النهج، تم استخدام حسابات الاسترداد على نطاق واسع الاستثمارات الرأسمالية، تكاليف متناسبة (مخفضة) مع مرور الوقت.

تخطيط استراتيجي

في نهاية الستينيات، الوضع الاقتصادي في العديد من الصناعات الدول المتقدمةلقد تغير بشكل ملحوظ. ومع تفاقم الأزمة واشتداد المنافسة الدولية، بدأت التوقعات المستندة إلى الاستقراء تتباعد أكثر فأكثر عن التوقعات بأعداد حقيقيةبينما كانت الظاهرة الأكثر شيوعاً هي تحديد أهداف متفائلة لا تتطابق معها النتائج الحقيقية. وافترضت الإدارة العليا للشركة بشكل عام أن الأداء المستقبلي سوف يتحسن، ولكن الشركة في كثير من الأحيان لم تحقق النتائج المخطط لها. وهكذا اتضح أن التخطيط طويل المدى لا ينجح في بيئة خارجية متغيرة ديناميكيًا ومنافسة شرسة.

إن تبلور العناصر الأساسية لمفهوم التخطيط الاستراتيجي يرتبط إلى حد كبير بالبحث عن طرق للتغلب على قيود نظام التخطيط طويل المدى، والذي يتجلى بوضوح في عدم اليقين بشأن معايير التخطيط الشامل. النمو الإقتصادي. إن نظام التخطيط الاستراتيجي لا يفترض أن المستقبل يجب أن يكون بالضرورة أفضل من الماضي، كما أن فرضية إمكانية دراسة المستقبل عن طريق الاستقراء مرفوضة. في الواقع، يكمن الاختلاف الرئيسي بين التخطيط الاستقراءي طويل المدى والتخطيط الاستراتيجي في الفهم المختلف من قبل المديرين لدور العوامل الخارجية. الشيء الرئيسي في التخطيط الاستراتيجي هو تحليل كل من القدرات الداخلية للمنظمة والقوى التنافسية الخارجية والبحث عن طرق للاستفادة من الفرص الخارجية مع مراعاة خصوصيات المنظمة. وبالتالي يمكن القول أن الغرض من التخطيط الاستراتيجي هو تحسين استجابة المنظمة لديناميكيات السوق وسلوك المنافسين.

الإدارة الاستراتيجية

بحلول التسعينيات، بدأت معظم الشركات حول العالم في التحول من التخطيط الاستراتيجي إلى الإدارة الإستراتيجية. الإدارة الإستراتيجية هي مجموعة من القرارات الإدارية الإستراتيجية التي تحدد التطور طويل المدى للمنظمة، والإجراءات المحددة التي تضمن استجابة المنظمة السريعة للتغيرات في العوامل الخارجية، والتي قد تستلزم الحاجة إلى المناورة الإستراتيجية، ومراجعة الأهداف وتعديل السياسات. الاتجاه العام للتنمية.

يوصي I. Ansoff بالنظر إلى الإدارة الإستراتيجية على أنها تتكون من نظامين فرعيين متكاملين: تحليل واختيار الموقف الاستراتيجي والإدارة التشغيلية في الوقت الفعلي. وبالتالي فإن الإدارة الإستراتيجية، على عكس التخطيط الاستراتيجي، هي نظام عملي المنحى يتضمن عملية تنفيذ الإستراتيجية، بالإضافة إلى التقييم والرقابة. علاوة على ذلك، يعد تنفيذ الإستراتيجية جزءًا أساسيًا الإدارة الاستراتيجيةففي ظل غياب آليات التنفيذ تبقى الخطة الاستراتيجية مجرد خيال.

إعادة صياغة P. Drucker، I. Ansoff يكتب: "التخطيط الاستراتيجي هو الإدارة من خلال الخطط، والإدارة الاستراتيجية هي الإدارة من خلال النتائج"، وبالتالي التركيز في الإدارة الاستراتيجية على المراقبة المستمرة للبيئة الخارجية والنتائج التي تم الحصول عليها، منذ في الظروف الحديثةوتزداد حالة عدم اليقين بشأن البيئة الخارجية مع الضعف المتزامن للإشارات المتعلقة بالتغيرات فيها، مما يؤدي إلى الحاجة إلى وجود أنظمة فرعية حساسة لرصد التغيرات في البيئة الخارجية. بيئة خارجية. إن ظهور مفاجآت استراتيجية مثل مصادرة الميزانية الروسية يفرض اتخاذ قرارات استراتيجية خارج دورات التخطيط. لالتقاط مثل هذه المفاجآت، يتم إنشاء أنظمة لجمع وتحليل المعلومات في الوقت الحقيقي (عبر الإنترنت).

وفي رأينا أن الفروق بين الإدارة الاستراتيجية والتخطيط الاستراتيجي تتميز باشتراك العوامل الهامة التالية:

• تتميز الإدارة الإستراتيجية بالاستجابة المزدوجة السريعة للتغيرات في البيئة الخارجية: طويلة المدى وتشغيلية في نفس الوقت. يتم تضمين الاستجابة طويلة المدى في الخطط الإستراتيجية، ويتم تنفيذ الاستجابة التشغيلية خارج دورة التخطيط في الوقت الفعلي؛
• تدرس الإدارة الإستراتيجية طرق تغيير البيئة الخارجية، وليس مجرد التكيف معها؛ وتعني الإدارة الإستراتيجية أيضًا أن عملية الإدارة يجب أن تكون استباقية وليست تفاعلية. من خلال استراتيجية استباقية، يحاول المديرون التأثير على الأحداث في البيئة الخارجية، بدلاً من مجرد الرد عليها. هذه العوامل تفسر الرغبة أعمال كبيرةالتأثير على اعتماد التغييرات السياسية والاقتصادية والتشريعية وغيرها على المستويين الكلي والجزئي؛
• تشمل الإدارة الإستراتيجية عناصر جميع أنظمة الإدارة السابقة، أي: يتضمن وضع الميزانيات، واستخدام الاستقراء لتقدير العوامل المستقرة نسبيا، وتطبيق عناصر التخطيط الاستراتيجي، وتكييف القرارات الاستراتيجية المتخذة في الوقت الحقيقي.

غالبًا ما تسمى الإدارة الإستراتيجية بالإدارة الإستراتيجية للسوق. إن إدراج كلمة "السوق" في التعريف يعني أن القرارات الإستراتيجية يجب أن تأخذ في الاعتبار تطورات السوق والبيئة الخارجية إلى حد أكبر من العوامل الداخلية. يجب أن تمتلك الشركة التي تنفذ الإدارة الإستراتيجية التوجه الخارجي(على المستهلكين والمنافسين والسوق، وما إلى ذلك). وهذا ما يسمى بنهج التسويق، أو السوق، لتنظيم الإدارة، على عكس نهج الإنتاج الذي يركز على قدرات الإنتاج الداخلي.

يكمن جوهر الإدارة الإستراتيجية في الإجابة على ثلاثة أسئلة حاسمة:

ما هو الوضع الحالي للشركة؟

ما هو المنصب الذي تود أن تكون فيه خلال ثلاث أو خمس أو عشر سنوات؟

كيفية تحقيق الموقف المطلوب؟

للإجابة على السؤال الأول، يجب أن يكون لدى المديرين فهم جيد للوضع الحالي للشركة قبل أن يقرروا إلى أين يتجهون بعد ذلك. وهذا يتطلب قاعدة معلوماتية تزود عملية اتخاذ القرار الاستراتيجي بالبيانات ذات الصلة لتحليل المواقف الماضية والحاضرة والمستقبلية.

يعكس السؤال الثاني سمة مهمة للإدارة الإستراتيجية مثل تركيزها على المستقبل. للإجابة عليه، عليك أن تحدد بوضوح ما يجب السعي لتحقيقه والأهداف التي يجب تحديدها.

أما الموضوع الثالث للإدارة الإستراتيجية فهو يتعلق بتنفيذ الإستراتيجية المختارة، والتي قد يتم خلالها إجراء تعديلات على المرحلتين السابقتين. أهم المكونات أو القيود في هذه المرحلة هي الموارد المتاحة أو التي يمكن الوصول إليها، ونظام الإدارة، والهيكل التنظيمي والموظفين الذين سيقومون بتنفيذ الاستراتيجية المختارة.

يوصي I. Ansoff بالنظر إلى الإدارة الإستراتيجية على أنها تتكون من نظامين فرعيين متكاملين: تحليل واختيار الموقف الاستراتيجي والإدارة التشغيلية في الوقت الفعلي. وبالتالي فإن الإدارة الإستراتيجية، على عكس التخطيط الاستراتيجي، هي نظام عملي المنحى يتضمن عملية تنفيذ الإستراتيجية، بالإضافة إلى التقييم والرقابة. علاوة على ذلك، يعد تنفيذ الإستراتيجية جزءًا أساسيًا من الإدارة الإستراتيجية، لأنه في غياب آليات التنفيذ تظل الخطة الإستراتيجية مجرد خيال.

إن الفروق بين الإدارة الإستراتيجية والتخطيط الاستراتيجي، بالإضافة إلى ارتباطهما بعملية تنفيذ الإستراتيجية، تتحدد من خلال عدة عوامل أخرى مهمة:

محتوى المعلومات – في الإدارة الإستراتيجية، تزداد درجة عدم اليقين في البيئة الخارجية بينما تضعف الإشارات حول التغييرات، وبالتالي ينخفض ​​محتوى المعلومات في نظام الإدارة. وهذا يؤدي إلى تطوير أنظمة مراقبة معلومات أكثر حساسية للبيئة الخارجية؛

ظهور مفاجآت استراتيجية مثل احتجاز الميزانية الروسية، مما يفرض اتخاذ قرارات استراتيجية خارج دورات التخطيط، أي. تتميز الإدارة الإستراتيجية بالاستجابة السريعة للتغيرات في البيئة الخارجية خلال فترات التخطيط. لالتقاط مثل هذه المفاجآت، يتم إنشاء أنظمة لجمع وتحليل المعلومات واتخاذ القرارات الاستراتيجية في الوقت الحقيقي (نظام على الإنترنت)؛

إن رد فعل الإدارة الإستراتيجية للتغيرات الخارجية ذو شقين: طويل المدى وتشغيلي في نفس الوقت. يتم تضمين الاستجابة طويلة المدى في الخطط الإستراتيجية، ويتم تنفيذ الاستجابة التشغيلية خارج دورة التخطيط في الوقت الفعلي؛

في الإدارة الإستراتيجية، لا يُنظر إلى البيئة الخارجية على أنها شيء معطى وغير قابل للتغيير، ويجب على الشركة التكيف معه. بل يتم النظر في أساليب واستراتيجيات تغيير البيئة الخارجية؛

تشمل الإدارة الإستراتيجية عناصر جميع أنظمة الإدارة السابقة، أي: يتضمن إعداد الميزانيات، واستخدام الاستقراء لتقدير العوامل المستقرة نسبيا، وتطبيق عناصر التخطيط الاستراتيجي، والتحسينات اللازمة لتكييف القرارات الاستراتيجية المتخذة في الوقت الحقيقي.

تعريف آخر للإدارة الإستراتيجية هو نشاط ضمان تنفيذ أهداف المنظمة في بيئة ديناميكية ومتغيرة وغير مؤكدة، مما يسمح بالاستخدام الأمثل للإمكانات الحالية والبقاء عرضة للتغيرات الخارجية.

الوكالة الفيدرالية للتعليم مؤسسة تعليمية حكومية

التعليم المهني العالي

"جامعة ولاية فولجا

خدمة»

القسم: "الإدارة"

امتحان

الانضباط: الإدارة

لقد أنجزت العمل

طالب غرام. إيزو-1S

شاروف يو.في.

التحقق:

تولياتي 2010

القسم: "الإدارة" 1

التحقق من العمل 1

1. جوهر وأهداف وغايات الإدارة الإستراتيجية. الاستراتيجيات الأساسيةتنمية المشاريع. 4

2. الإجراءات والتقنيات لتطوير وتنفيذ استراتيجية المؤسسة 9

10- تحديد رسالة المنظمة

10- صياغة الأهداف والغايات

10- تحليل وتقييم البيئة الخارجية والداخلية

التطوير والتحليل البدائل الاستراتيجيةاختيار الاستراتيجية 11

تنفيذ الإستراتيجية 13

تقييم الإستراتيجية ومراقبتها 13

3. التحليل الاستراتيجي وأهميته في إدارة الأزمات. 14

3. تطوير وتنفيذ الخطط طويلة المدى والحالية 20

المراجع: 22

الوكالة الاتحادية للتعليم 23

1. جوهر وأهداف وغايات الإدارة الاستراتيجية. الاستراتيجيات الأساسية لتطوير المؤسسات.

حاليا، الإدارة الاستراتيجية هي العامل الأكثر أهميةالبقاء الناجح في ظروف السوق المتزايدة التعقيد. ومع ذلك، يمكن للمرء أن يلاحظ باستمرار الافتقار إلى الإستراتيجية في تصرفات المنظمات، الأمر الذي يؤدي في كثير من الأحيان إلى الهزيمة في المنافسة.

تسجل الإدارة الإستراتيجية في أي لحظة ما يجب على المنظمة فعله في الحاضر من أجل تحقيق أهدافها في المستقبل، وذلك انطلاقا من أن البيئة ستتغير، كما أن الظروف المعيشية للمنظمة ستتغير أيضا. الذي - التي. إذا كانت الإدارة داخل الشركة تركز على خلق الظروف (النماذج) الإدارية المثلى التي تضمن تنفيذ الأهداف المخططة، فإن الإدارة الإستراتيجية تركز على خلق الظروف المناسبة للقدرة التنافسية وتطوير الشركة اعتمادًا على التغيرات في بيئة السوق الخارجية.

اليوم لا يوجد تعريف لا لبس فيه وواضح بما فيه الكفاية لمفهوم "الإدارة الاستراتيجية". فيما يلي التعاريف الأكثر شيوعًا.

الإدارة الإستراتيجية هي عملية تحديد تفاعل المنظمة مع بيئتها، ويتم التعبير عنها من خلال استخدام أهداف مختارة وتحقيق النتيجة المرجوة من خلال تخصيص موارد المنظمة وفقا لخطة عمل فعالة.

الإدارة الإستراتيجية هي العملية التي يقوم المديرون من خلالها بوضع اتجاهات طويلة المدى لتطوير المنظمة، وأهدافها المحددة، ووضع استراتيجيات لتحقيقها في ضوء جميع الظروف الداخلية والخارجية الممكنة، وتنفيذ خطة العمل المختارة.

الإدارة الاستراتيجية- هذه هي إدارة منظمة تعتمد على الإمكانات البشرية كأساس للمنظمة، وتركز أنشطة الإنتاج على طلبات المستهلكين، وتتفاعل بمرونة وتقوم بإجراء تغييرات في الوقت المناسب في المنظمة التي تواجه التحدي من البيئة وتسمح بتحقيق مزايا تنافسيةوالتي تتيح معًا للمنظمة البقاء على المدى الطويل مع تحقيق أهدافها.

تحديد الغرض والأهداف الرئيسية لأعمال الشركة؛

تحليل البيئة الخارجية للشركة.

تحليل وضعها الداخلي؛

اختيار وتطوير استراتيجية الشركة؛

تحليل محفظة شركة متنوعة، وتصميم هيكلها التنظيمي؛

اختيار درجة التكامل وأنظمة التحكم.

إدارة مجمع "الاستراتيجية - الهيكل - السيطرة"؛

تحديد معايير سلوك وسياسات الشركة في مجالات معينة من أنشطتها؛

تقديم التغذية الراجعة حول نتائج الشركة واستراتيجيتها؛

تحسين الاستراتيجية والهيكل والإدارة.

وفيما يتعلق بما سبق يمكننا تحديد المهام الرئيسية للإدارة الإستراتيجية:

تخصيص الموارد بالطريقة الأكثر فعالية لتطوير المنظمة؛

القيام بمهام التخطيط ومراقبة تنفيذ الهدف الاستراتيجي المحدد؛

تحديد الاتجاهات الواعدة لتطوير المنظمة.

الغرض من الإدارة الإستراتيجيةيتلخص الأمر في صياغة استراتيجية سيسمح تنفيذها للمنظمة بتحقيق أقصى قدر من التطوير خلال فترة زمنية معينة.

الملامح الرئيسية للإدارة الاستراتيجية:

1. التركيز على منظور السوق طويل المدى (5 سنوات أو أكثر).

2. أنها تنطوي على تفاعل الوحدات الاقتصادية المختلفة التي تنفذ سياسة اقتصادية مشتركة.

3. المبادئ الأساسية للإدارة الإستراتيجية تحددها الدولة والتغيرات في البيئة الخارجية.

تظهر خوارزمية تطوير السياسة الإستراتيجية في الشكل. 1

أرز. 1 خوارزمية تطوير السياسة الإستراتيجية

وفقًا لهذا المخطط يتم تنظيم هذا العمل.

هناك عدد من القيود على استخدام الإدارة الإستراتيجية، والتي تشير إلى أن هذا النوع من الإدارة، مثل جميع الأنواع الأخرى، ليس عالميًا لجميع المواقف وجميع المهام.

أولاً، إن الإدارة الإستراتيجية، بطبيعتها، لا تستطيع ولا تستطيع تقديم صورة دقيقة ومفصلة للمستقبل. وصف المستقبل المرغوب للمنظمة الذي تم تطويره في الإدارة الإستراتيجية هو مجموعة من الرغبات النوعية حول الحالة التي يجب أن تكون عليها المنظمة في المستقبل، والمكانة التي يجب أن تشغلها في السوق وفي الأعمال التجارية.

ثانياً، لا يمكن اختزال الإدارة الإستراتيجية في مجموعة من القواعد والإجراءات والخطط الروتينية. ليس لديه نظرية تصف ماذا وكيف يجب فعله عند حل مشاكل معينة أو في مواقف معينة. وبطبيعة الحال، هناك عدد من التوصيات والقواعد والمخططات المنطقية لتحليل المشاكل واختيار الاستراتيجية، وكذلك لتنفيذ التخطيط الاستراتيجي والتنفيذ العملي للاستراتيجية.

ثالثا، تتزايد بشكل حاد العواقب السلبية للأخطاء في الاستشراف الاستراتيجي. في الظروف التي يتم فيها إنشاء منتجات جديدة تمامًا في وقت قصير، تتغير اتجاهات الاستثمارات بشكل جذري، وعندما تنشأ فرص عمل جديدة بشكل غير متوقع وتختفي الفرص التي كانت موجودة منذ سنوات عديدة أمام أعيننا، فإن سعر الدفع مقابل التبصر غير الصحيح، وبالتالي لأن الأخطاء في الاختيار الاستراتيجي غالبا ما تصبح قاتلة للمنظمة. إن عواقب التوقعات غير الصحيحة تكون مأساوية بشكل خاص بالنسبة للمؤسسات التي ليس لديها طريقة بديلة للعمل أو التي تنفذ استراتيجية لا يمكن تعديلها بشكل أساسي.

يعتمد تعريف الإستراتيجية للشركة بشكل أساسي على الموقف المحدد الذي تجد نفسها فيه. يتأثر اختيار استراتيجية العمل نقاط القوةالمؤسسة وأهدافها واهتماماتها وموقف الإدارة تجاه فرص السوق وإمكانات الشركة، الموارد المالية، مؤهلات الموظفين، التزامات المؤسسة، درجة الاعتماد على البيئة الخارجية، عامل الوقت، موقف المؤسسة بالنسبة للسوق. يمكننا القول أنه مع وجود العديد من الشركات، هناك أيضًا العديد من الاستراتيجيات المحددة. ومع ذلك، هذا لا يعني أنه من المستحيل تصنيف الاستراتيجيات. هناك مناهج عامة لصياغة الإستراتيجية والأطر العامة التي تتناسب معها الاستراتيجيات.

طور طومسون وستريكلاند مصفوفة لتحديد استراتيجية العمل بناءً على مكونين (سرعة تطور السوق ومستوى تطور المؤسسة، أي موقعها التنافسي)، مما يميز مكانة المؤسسة في السوق (الشكل 2).

الشكل 2: مصفوفة استراتيجيات العمل

استراتيجية التنويع المركزييعتمد على البحث عن فرص إضافية واستخدامها لإنتاج منتجات جديدة موجودة في الأعمال الحالية ولا يعني الانتقال إلى سوق آخر ( منتج جديد- السوق القديم). وهذا يعني أن الإنتاج الحالي يظل في مركز العمل، وينشأ إنتاج جديد بناءً على الفرص الموجودة في السوق المتقدمة، أو التكنولوجيا المستخدمة، أو نقاط القوة الأخرى لعمل الشركة.

استراتيجية تنويع التكتلاتيعتمد على توسع الشركة من خلال إنتاج منتجات جديدة لا علاقة لها من الناحية التكنولوجية بتلك التي تم إنتاجها وبيعها بالفعل في أسواق جديدة (أعمال جديدة - منتج جديد - سوق جديد).

استراتيجية التكامل الأفقيتركز على إيجاد فرص النمو في السوق الحالي من خلال خلق منتجات جديدة تعتمد على جذب التقنيات الجديدة (السوق القديم - المنتج الجديد - التقنيات الجديدة).

استراتيجيات التخفيضيتم تنفيذها عندما تحتاج الشركة إلى إعادة تجميع القوى بعد فترة طويلة من النمو أو بسبب الحاجة إلى زيادة الكفاءة، عندما يكون هناك ركود وتغيرات جذرية في الاقتصاد، مثل، على سبيل المثال، إعادة الهيكلة الهيكلية، وما إلى ذلك. غالبًا ما لا يكون تنفيذ هذه الاستراتيجيات سهلاً بالنسبة للشركة. ومع ذلك، يجب أن يكون مفهوما بوضوح أن هذه هي نفس استراتيجيات التنمية الثابتة مثل استراتيجيات النمو، وفي ظل ظروف معينة لا يمكن تجنبها. علاوة على ذلك، في بعض الأحيان تكون هذه هي الاستراتيجيات الوحيدة الممكنة لتجديد الأعمال، لأنه في الغالبية العظمى من الحالات، يكون التجديد والنمو بمثابة عمليات تطوير أعمال متبادلة.

استراتيجية التكامل الرأسييهدف إلى اكتساب أو استيعاب مؤسسة ما للسلسلة التكنولوجية بأكملها التي تعمل ضمنها هذه المؤسسة.

استراتيجية التركيزالشركات في قطاع السوق المحدد. في هذه الحالة، تحدد الشركة بدقة احتياجات شريحة معينة من السوق لنوع معين من المنتجات. قد تسعى الشركة جاهدة لخفض التكاليف أو اتباع سياسة التخصص في إنتاج المنتج. ومن الممكن أيضًا الجمع بين هذين النهجين. ومع ذلك، من الضروري للغاية لتنفيذ الاستراتيجية أن تقوم الشركة بأنشطتها، أولاً وقبل كل شيء، على تحليل احتياجات العملاء في قطاع معين من السوق. وهذا يعني أنه يجب أن يبني نواياه ليس على احتياجات السوق بشكل عام، ولكن على احتياجات عملاء محددين للغاية.

استراتيجية القيادة في تقليل تكاليف الإنتاجوذلك انطلاقاً من أن الشركة تحقق أقل تكاليف إنتاج وبيع منتجاتها. ونتيجة لذلك، يمكنها تحقيق حصة أكبر في السوق من خلال انخفاض أسعار المنتجات المماثلة. يجب أن تتمتع الشركات التي تنفذ هذا النوع من الإستراتيجية بتنظيم جيد للإنتاج والتوريد، وتكنولوجيا جيدة، ونظام جيد لتوزيع المنتجات. ومن أجل تحقيق أقل التكاليف، فإن كل ما يتعلق بتكلفة الإنتاج وتخفيضها يجب أن يتم على مستوى عال من التنفيذ.

استراتيجيات النمو المركزة. يتضمن ذلك الاستراتيجيات المرتبطة بالتغيرات في المنتج و (أو) السوق ولا تؤثر على العناصر الأخرى. عند اتباع هذه الاستراتيجيات، تحاول الشركة تحسين منتجها أو البدء في إنتاج منتج جديد دون تغيير صناعتها. أما بالنسبة للسوق، فإن الشركة تبحث عن فرص لتحسين مكانتها في السوق الحالية أو الانتقال إلى سوق جديدة. وتنقسم هذه الاستراتيجيات إلى:

- استراتيجية لتعزيز مكانة السوقحيث تقوم الشركة بكل ما في وسعها للفوز بأفضل مركز لمنتج معين في سوق معين؛

- استراتيجية تطوير السوقوالتي تتمثل في البحث عن أسواق جديدة لمنتج تم إنتاجه بالفعل؛ مالي الشركات، ترتبط ارتباطًا وثيقًا بالمفهوم استراتيجيالإدارة في إدارة. المنهجية...، في الاعتبار الأهدافو مهام أساسي الاستراتيجيات تطوير الشركات، وتحديد اتجاه مبتكرته تطوير. على ال...

الاقتصادية والاجتماعية والتنظيمية الاستراتيجيات تطوير الشركات

الدورات الدراسية >> الإدارة

وفق استراتيجي الأهدافوالتي يتم التعبير عنها بمؤشرات رقمية محددة، ويتم إنشاؤها أساسي إستراتيجية تطوير الشركاتاقتصادية لها ...

لكي تستمر المنظمة في النجاح، يجب أن يكون لديها أهداف محددة بوضوح يمكن تحقيقها من خلال الإدارة الإستراتيجية.

الإدارة الإستراتيجية هي نشاطات الادارةعلى تجهيز وتنفيذ الحلول التي تهدف إلى استكمال و الاستخدام الفعالالموارد المتاحة التي تهدف إلى إنجاز المهام الموكلة إلى المنظمة في المستقبل.

تتضمن الإدارة الإستراتيجية تطوير أهداف وسياسات طويلة المدى، ومواقف ومبادئ توجيهية، ومجالات نشاط جديدة بشكل أساسي، ومجموعة واسعة من القرارات التنظيمية المهمة بشأن المشكلات ذات التوجه المستقبلي المرتبطة بالعوامل الخارجية التي لا يمكن السيطرة عليها. يكمن جوهر نظرية الإدارة الإستراتيجية في استخدام مفهوم “من المستقبل إلى الحديث، وليس من الماضي إلى المستقبل”.

موضوع الإدارة الاستراتيجية هو المشاكل التالية:

1. ترتبط بشكل مباشر بالأهداف الرئيسية للمنظمة. إن القرارات المتعلقة بإنشاء صناعات جديدة وتصفية الصناعات القديمة وتطوير منتجات وتقنيات وأسواق جديدة لها طبيعة استراتيجية. حل لتوفير المواد والطاقة و موارد العملليست استراتيجية.

2. يرتبط بعناصر معينة في المنظمة ضرورية لتحقيق الهدف. تشمل الأهداف الإستراتيجية التخطيط لتطوير وإصدار منتجات جديدة، وشراء معدات تكنولوجية جديدة، ودعوة متخصصين جدد، وما شابه ذلك.

3. يرتبط بعوامل خارجية لا يمكن السيطرة عليها. عند اختيار الإستراتيجية، من المهم تحديد العوامل الاقتصادية والسياسية والاجتماعية وغيرها التي تؤثر على مستقبل المنظمة، حيث يتطلب ذلك مراقبة مستمرة للبيئة الخارجية.

يتم تنفيذ تشكيل الاستراتيجية بالطريقة الآتية. تحديد أولا الهدف الاستراتيجي; تقييم الفرص والموارد المتاحة في السوق للمنظمة؛ وضع مفهوم عام للاستراتيجية، وفي إطارها خيارات للمناقشة. ومن ثم يتم الانتهاء من الخيارات التي تم تطويرها وتحليلها وتقييمها. ويتم قبول أفضلها باعتبارها الأساسية، والتي تكون بمثابة الأساس لإنشاء استراتيجيات خاصة ووظيفية، وإعداد الخطط والبرامج الاستراتيجية والتشغيلية.

يتأثر اختيار الإستراتيجية بعوامل مختلفة: نوع العمل وخصائص الصناعة التي تعمل فيها المنظمة (مستوى المنافسة من المنظمات التي تنتج منتجات مماثلة).

حالة البيئة الخارجية (استقرار أو تقلب البيئة الخارجية، والقدرة على التنبؤ بالتغيرات).

طبيعة الأهداف التي تضعها المنظمة لنفسها (القيم عند اتخاذ القرارات من قبل المديرين).

مستوى المخاطر كعامل في أنشطة المنظمة (مستوى المخاطر المقبول).

الهيكل الداخلي للمنظمة (نقاط القوة والضعف في المنظمة التي تسمح لها بالمنافسة بنجاح في السوق).

الخبرة في تنفيذ الاستراتيجيات السابقة (تسمح لك بتجنب أخطاء الماضي، ولكنها تحد من اختيارك).

عامل الوقت (يساهم في نجاح أو فشل التنفيذ تكنولوجيا جديدة، توريد المنتجات إلى السوق، وما إلى ذلك).

تتطلب الطبيعة المتعددة العوامل لاختيار الإستراتيجية تطوير العديد من البدائل الإستراتيجية، والتي يتم اختيار الأفضل منها.

البدائل الاستراتيجية- هذه مجموعة استراتيجيات مختلفةالتي تتيح لك تحقيق الأهداف الإستراتيجية للمنظمة في إطار الإستراتيجية الأساسية المختارة والموارد المحدودة. يقدم كل بديل استراتيجي فرصًا مختلفة للمنظمة وله تكاليف وفوائد مختلفة.

هناك اتجاهان رئيسيان لتطوير الإدارة الإستراتيجية: الإدارة الإستراتيجية المنتظمة والإدارة الإستراتيجية في الوقت الفعلي.

الإدارة الإستراتيجية المنتظمةيمثل تطورًا منطقيًا للتخطيط الاستراتيجي ويتكون من نظامين فرعيين متكاملين: تحليل وتخطيط الإستراتيجية، وتنفيذ الإستراتيجية.

الإدارة الإستراتيجية في الوقت الحقيقي

المرتبطة بحل المشاكل الاستراتيجية الناشئة بشكل غير متوقع. إنها تنشأ وتتطور في تلك الصناعات التي تكون فيها التغيرات في البيئة الخارجية سريعة للغاية ولا يمكن التنبؤ بها، الأمر الذي يتطلب استجابة عاجلة وكافية والمنظمة ببساطة ليس لديها الوقت لمراجعة استراتيجيتها. يوفر نظام الإدارة الإستراتيجية الطرق التالية لحل المشكلة: الإدارة القسرية والتكيفية والأزمات والمقاومة.

الطريقة القسريةيستخدم في ظروف الضغط الزمني الحاد، عندما يتطلب الأمر رد فعل سريع ويتضمن استخدام القوة للتغلب على المقاومة. هذه الطريقة مكلفة للغاية وغير مرغوب فيها اجتماعيا، ولكنها توفر مزايا في وقت الاستجابة الاستراتيجية.

تتمثل الصعوبات في استخدام هذه الطريقة فيما يلي: عدم وجود قاعدة معلومات كافية في بداية التغييرات؛ الفشل في توقع مصادر وقوة مقاومة التغيير؛ والفشل في معالجة السبب الجذري للمقاومة؛ والتغيرات الهيكلية المبكرة الناجمة عن تباطؤ وتيرة التغيير؛ تخريب التغييرات. عدم فهم الحاجة إلى تحسين الكفاءة وخلق إمكانات إدارية جديدة.

التغييرات التكيفية- هذه تغييرات تدريجية طفيفة تؤثر على مدى فترة طويلة من الزمن على المعايير التقليدية وهيكل السلطة وكفاءة المديرين. تنشأ العملية كرد فعل على التأثير الخارجي المستمر أو الإنتاج غير المرضي والأداء الاقتصادي للمنظمة. يتم التكيف البطيء عمومًا عن طريق التجربة والخطأ. ولكن حتى مع التغيير البطيء، تنشأ صراعات تنظيمية يمكن حلها من خلال التنازلات والاتفاقات والتغييرات في قيادة المنظمة.

يجب أن تكون التغييرات التكيفية مدعومة بالدوافع المناسبة. وهذا يتطلب تغيرات في مزاج وتفكير العاملين في ميزان القوى. ثم التغييرات التنظيمية اللازمة، مما يزيد من كفاءة موظفي الإدارة.

إدارة الأزماتيستخدم في الحالات التي تهدد فيها التغيرات في البيئة الخارجية وجود المنظمة وتكون في موقف صعب.

إن المهمة الأساسية للإدارة العليا ليست محاربة مقاومة التغيير، بل اتخاذ إجراءات سريعة وفعالة لمنع الذعر.

إدارة المقاومة.ويمكن تنفيذ هذه الطريقة ضمن إطار زمني يحدده تطور الأحداث في البيئة الخارجية. ومع تزايد الحاجة إلى التغيير، تقترب هذه الطريقة من الإجبارية، ومع تناقصها، تقترب من التكيف.

مزايا الطريقة: تعمل على تسريع الإجراءات المناسبة للمنظمة قبل بداية التغيرات في البيئة الخارجية وفي نفس الوقت تأخذ في الاعتبار توزيع القوة داخلها. عيب هذه الطريقة هو أنها معقدة وتتطلب اهتمامًا مستمرًا من الإدارة.

مقدمة

الأسس المنهجية للإدارة الإستراتيجية

1 الفرضيات العلمية

2 الأساليب العلمية في الإدارة الإستراتيجية

جوهر ومحتوى الإدارة الإستراتيجية

1 جوهر الإدارة الإستراتيجية

خصائص الإدارة الإستراتيجية

1 شروط نشوء الإدارة الإستراتيجية

2 الهرم الإداري الجديد

3 الخصائص المميزة للإدارة الإستراتيجية

4-مزايا وقيود الإدارة الإستراتيجية

خاتمة

فهرس

مقدمة

تدرس الإدارة الإستراتيجية مشاكل النمو والبقاء في المنظمات الكبيرة. لقد زادت أهمية السلوك الاستراتيجي في تمكين الشركة من البقاء في المنافسة على المدى الطويل بشكل كبير في العقود الأخيرة. تسارع التغيرات في البيئة، وظهور مطالب جديدة وتغيرات في موقف المستهلك، وزيادة المنافسة على الموارد، وتدويل وعولمة الأعمال، وظهور فرص تجارية جديدة غير متوقعة فتحها التقدم في العلوم والتكنولوجيا وعدد من الآخرين وقد أدت الأسباب إلى زيادة حادة في أهمية الإدارة الاستراتيجية. ولكن لا توجد استراتيجية واحدة لجميع الشركات، تماماً كما لا توجد إدارة استراتيجية عالمية واحدة. وبالتالي، من أجل رسم استراتيجية لشركة معينة، من الضروري إجراء تحليل استراتيجي لبيئتها الداخلية والخارجية.

استراتيجية الإدارة الاستراتيجية

1. الأسس المنهجية للإدارة الإستراتيجية

.1 الفرضيات العلمية

في نظام الإدارة الإستراتيجية، بدأت الأساليب المنهجية تكتسب أهمية متزايدة، والتي تُفهم على أنها اتجاه شامل واحد لاستخدام منطق ومبادئ وأساليب الإدارة الإستراتيجية في تطوير التوقعات والمشاريع والبرامج والخطط الإستراتيجية على جميع المستويات و افاق الزمن. وكلها مبنية على فرضيات معينة.

فرضية العشوائية. لا توجد وصفة واحدة لإدارة الشركة. في بعض الأحيان يتم تفسير فرضية العشوائية على النحو التالي: إذا لم يكن هناك حل عالمي، فإن كل شركة تكون فريدة من نوعها بطبيعتها ويجب عليها أن تجد طريقها الخاص. ومع ذلك، فإن الفهم الحالي لهذه الفرضية هو كما يلي: بين حلين مشتركين للجميع، هناك مجموعة معينة من أنواع السلوك الإداري المختلفة التي تتوافق مع أنواع مختلفة من المشاكل.

فرضية الاعتماد على البيئة الخارجية. تحدد المشكلات التي تطرحها البيئة الخارجية للشركة النموذج الأمثل لسلوك الشركة. وفي النصف الثاني من القرن العشرين، اكتسبت هذه الفرضية أهمية حيوية. في بداية القرن، عندما كانت الشركات تحدد بيئتها إلى حد كبير، كان من الممكن إهمالها.

فرضية المراسلات (مستعارة من علم التحكم الآلي). لتحقيق النجاح، يجب أن يتوافق مستوى عدوانية استراتيجية الشركة مع مستوى الاضطراب في البيئة.

الاستراتيجية والقدرة وفرضية الأداء. يكون أداء الشركة مثاليًا عندما يتوافق سلوكها الاستراتيجي مع مستوى الاضطرابات البيئية، وتكون قدراتها التجارية متوافقة مع سلوكها الاستراتيجي.

ترفض فرضية العناصر المتعددة فكرة أن أي عنصر واحد من عناصر الإدارة، سواء كان المديرين الرئيسيين، أو الهيكل، أو الثقافة، أو النظام، هو عنصر أساسي في النجاح. على العكس من ذلك، فإن نجاح الشركة هو نتيجة التفاعل والتكامل بين عدة عناصر أساسية (على الرغم من ذلك). ظروف مختلفةوقد يهيمن مكون أو أكثر على المكونات الأخرى).

فرضية التوازن. لكل مستوى من مستويات الاضطرابات البيئية، يمكنك تحديد مجموعة (ناقلات) من العناصر التي تعمل على تحسين نجاح الشركة. لا يتطلب الأمر سوى نظرة واحدة لإدراك أن عددًا صغيرًا فقط من الشركات تتصرف على النحو الأمثل.

1.2 الأساليب العلمية للإدارة الإستراتيجية

أتاح تحليل نظرية وممارسة إدارة النظم الاقتصادية إثبات الحاجة إلى تطبيق المناهج العلمية التالية للإدارة الإستراتيجية:

النهج النظامي - اعتبار النظام (المؤسسة) كمجموعة من العناصر المترابطة التي لها مدخلات ومخرجات (هدف) واتصال بالبيئة الخارجية وردود الفعل؛

نهج التسويق - توجيه نظام التحكم الفرعي نحو المستهلك؛

النهج الوظيفي - النظر في الحاجة كمجموعة من الوظائف اللازمة لإشباعها؛

نهج إعادة الإنتاج - التركيز على الاستئناف المستمر لإنتاج السلع لتلبية احتياجات سوق معينة بأقل التكاليف الإجمالية؛

النهج المعياري - وضع معايير الإدارة لجميع الأنظمة الفرعية لنظام الإدارة للعناصر الأكثر أهمية؛

نهج متكامل - مع مراعاة الجوانب الفنية والاقتصادية والتنظيمية والبيئية والاجتماعية والنفسية للإدارة في علاقاتها المتبادلة؛

نهج التكامل - التركيز على البحث وتعزيز العلاقات بين الأنظمة الفرعية الفردية وعناصر نظام الإدارة؛ بين مراحل دورة حياة كائن التحكم؛ بين مستويات الإدارة عموديا؛ بين الأشخاص الخاضعين للمراقبة أفقيا؛

النهج الديناميكي - النظر في كائن التحكم في التطور الجدلي، في علاقات السبب والنتيجة والتبعية؛

نهج العملية - النظر إلى وظائف الإدارة كسلسلة من الإجراءات المترابطة المستمرة؛

النهج الكمي - الانتقال من التقييمات النوعية إلى التقييمات الكمية باستخدام الأساليب الرياضية والإحصائية، والحسابات الهندسية، تقييمات الخبراءأنظمة النقاط؛

النهج الإداري - تنظيم الوظائف والحقوق والمسؤوليات ومعايير الجودة والتكاليف والمدة وعناصر نظام الإدارة في اللوائح؛

المنهج السلوكي – مساعدة الموظف على فهم قدراته وإمكانياته بناء على تطبيق مفاهيم من العلوم السلوكية.

النهج الظرفي - استخدام الأساليب الأكثر ملاءمة لحالة معينة والمكيفة معها.

2. جوهر ومحتوى الإدارة الإستراتيجية

.1 جوهر الإدارة الإستراتيجية

يكمن جوهر الإدارة الإستراتيجية في الإجابة على ثلاثة أسئلة حاسمة:

ما هو الوضع الحالي للشركة؟

ما هو المنصب الذي تود أن تكون فيه خلال ثلاث أو خمس أو عشر سنوات؟

كيفية تحقيق الموقف المطلوب؟

للإجابة على السؤال الأول، يجب أن يكون لدى المديرين فهم جيد للوضع الحالي للشركة قبل أن يقرروا إلى أين يتجهون بعد ذلك. وهذا يتطلب قاعدة معلوماتية تزود عملية اتخاذ القرار الاستراتيجي بالبيانات ذات الصلة لتحليل المواقف الماضية والحاضرة والمستقبلية. يعكس السؤال الثاني سمة مهمة للإدارة الإستراتيجية مثل تركيزها على المستقبل. للإجابة عليه، عليك أن تحدد بوضوح ما يجب السعي لتحقيقه والأهداف التي يجب تحديدها. أما الموضوع الثالث للإدارة الإستراتيجية فهو يتعلق بتنفيذ الإستراتيجية المختارة، والتي قد يتم خلالها إجراء تعديلات على المرحلتين السابقتين. أهم المكونات أو القيود في هذه المرحلة هي الموارد المتاحة أو التي يمكن الوصول إليها، ونظام الإدارة، والهيكل التنظيمي والموظفين الذين سيقومون بتنفيذ الاستراتيجية المختارة.

في محتواها الموضوعي، تتناول الإدارة الإستراتيجية فقط العمليات الأساسية الرئيسية داخل المؤسسة وخارجها، مع إيلاء اهتمام كبير ليس للموارد والعمليات المتاحة، ولكن لإمكانيات زيادة الإمكانات الإستراتيجية للمؤسسة. تعتمد الإدارة الإستراتيجية على القرارات الإستراتيجية.

القرارات الإستراتيجية هي القرارات الإدارية التي:

) موجهة نحو المستقبل وتضع الأساس لاتخاذ قرارات الإدارة التشغيلية؛

) ترتبط بعدم اليقين الكبير، لأنها تأخذ في الاعتبار العوامل الخارجية التي لا يمكن السيطرة عليها والتي تؤثر على المؤسسة؛

) ترتبط بمشاركة موارد كبيرة ويمكن أن يكون لها عواقب خطيرة للغاية وطويلة المدى على المؤسسة.

تشمل القرارات الإستراتيجية ما يلي:

إعادة بناء المؤسسة؛

إدخال الابتكارات (منتجات جديدة، تقنيات جديدة)؛

التغييرات التنظيمية (التغييرات في الشكل التنظيمي والقانوني للمؤسسة، وهيكل الإنتاج والإدارة، وأشكال جديدة للتنظيم والأجور، والتفاعل مع الموردين والمستهلكين)؛

دخول أسواق جديدة؛

الاستحواذ ودمج الشركات وما إلى ذلك.

تمتد الإدارة الإستراتيجية إلى الأهداف والإجراءات طويلة المدى للشركة. يمكننا القول أن صياغة الإستراتيجية (مسار العمل) وأدواتها الواضحة هي جوهر الإدارة وأضمن علامة الإدارة الجيدةشركات.

تحديد الغرض والأهداف الرئيسية لأعمال الشركة؛

تحليل البيئة الخارجية للشركة؛

تحليل وضعها الداخلي؛

اختيار وتطوير الإستراتيجية على مستوى منطقة الأعمال الإستراتيجية (SZH) للشركة؛

تحليل محفظة شركة متنوعة؛

وتصميم هيكلها التنظيمي؛

اختيار درجة التكامل وأنظمة التحكم؛

تحديد معايير سلوك وسياسات الشركة في مجالات معينة من أنشطتها؛

تقديم التغذية الراجعة حول نتائج الشركة واستراتيجيتها؛

تحسين الاستراتيجية؛ الهياكل الإدارية.

تظهر العلاقة بين هذه المكونات في الشكل 1.

الشكل 1 - محتويات الإدارة الإستراتيجية

تبدأ الإدارة الإستراتيجية بتحديد المهمة (الغرض) والأهداف الرئيسية للشركة. وهذا يحدد السياق الذي يجب أن تصاغ فيه الإستراتيجية ويتم تحديد معايير ملاءمتها. تحدد المهمة (الغرض) سبب وجود الشركة وما يجب عليها فعله. غاية التحليل الخارجيهو تحديد الفرص والتهديدات الاستراتيجية. يتم النظر إلى البيئة الخارجية للشركة على مستويين: الصناعة والبيئة الكلية الأوسع.

الغرض من التحليل الداخلي هو تحديد نقاط القوة والضعف في أنشطة الشركة. يتضمن ذلك تحديد الخصائص الكمية والنوعية لموارد المنظمة في مجالات الإنتاج والتسويق وإدارة المواد والبحث والتطوير ودعم المعلومات والتمويل وما إلى ذلك.

يتضمن الاختيار الاستراتيجي توليد مجموعة من البدائل الإستراتيجية التي تتوافق مع مهمة الشركة وأهدافها، ونقاط القوة والضعف الداخلية، والفرص الخارجية، والبدائل. أساس هذه العملية عادة ما يكون تحليل SWOT. بالنسبة لشركة متنوعة، تكمن المشكلة في اختيار المجموعة المثالية من اتفاقات الأعمال الصغيرة (إنشاء محفظة مثالية من اتفاقات الأعمال الصغيرة)، والتي يتم من أجلها استخدام إجراءات خاصة (ما يسمى "تقنية المصفوفة"). يرتبط تحسين محفظة SZH باستخدام استراتيجيات الدخول والخروج من السوق.

ولتنفيذ الاستراتيجية المختارة، يجب على الشركة استخدام هيكل تنظيمي مناسب ونظام مناسب للرقابة التنظيمية.

ومن الناحية العملية، تم تطوير الإستراتيجية على أربعة مستويات لإدارة الشركة (الجدول 1).

الجدول 1 - المستويات الرئيسية لتطوير استراتيجية الشركة

	مسؤول عن التطوير (اتخاذ القرار)
خطة تعاونية	المدير التنفيذي ونواب المديرين الرئيسيين (تم اتخاذ القرار/مراجعته من قبل مجلس الإدارة)	إنشاء وإدارة مجموعة من المؤسسات الزراعية ضمان التآزر بين المؤسسات الزراعية كميزة تنافسية تحديد أولويات الاستثمار وإدارة الموارد في المؤسسات الزراعية الأكثر جاذبية مراجعة / مراجعة / توحيد النهج الاستراتيجية الرئيسية لرؤساء المؤسسات الزراعية
استراتيجية SZH	المدير العام/رئيس SZH (يتم اتخاذ القرارات/مراجعتها من قبل إدارة الشركة)	تحديد الإجراءات والأساليب اللازمة للمنافسة الناجحة وبما يخدم الحصول على المزايا التنافسية. تشكيل رد فعل على التغيرات في الظروف الخارجية. توحيد المبادرات الإستراتيجية للخدمات الوظيفية الرئيسية. إجراءات لحل مشاكل محددة
استراتيجية وظيفية	المديرون الوظيفيون (عادة ما يتم اتخاذ/مراجعة القرارات بالاشتراك مع إدارة SZH)	إنشاء مناهج وظيفية لدعم استراتيجية العمل وتحقيق الأهداف الوظيفية والاستراتيجيات الوظيفية في البحث والتطوير والإنتاج والتسويق والتمويل والموظفين. مراجعة / مراجعة / توحيد الأساليب الأساسية للمديرين من المستوى الأدنى
الإستراتيجية التشغيلية	رؤساء الوحدات الميدانية/المديرين من المستوى الأدنى، بما في ذلك المديرين الوظيفيين (يتم اتخاذ القرارات/مراجعتها من قبل رؤساء الأقسام الوظيفية)	تطوير مناهج وإجراءات أضيق وأكثر تحديدًا لدعم الاستراتيجيات الوظيفية واستراتيجيات SBA وتحقيق أهداف الوحدات الميدانية والإدارات الوظيفية

تظهر هذه العملية بشكل تخطيطي في الشكل 2.

الشكل 2 - تدفقات المعلومات عند تشكيل استراتيجية شركة متنوعة

تمتد الإدارة الإستراتيجية إلى الأهداف والإجراءات طويلة المدى للشركة. يمكننا القول أن صياغة الإستراتيجية (مسار العمل) وأدواتها الواضحة هي جوهر الإدارة وأضمن علامة على الإدارة الجيدة للشركة.

3. خصائص الإدارة الإستراتيجية

.1 شروط نشوء الإدارة الإستراتيجية

تشمل الشروط الأساسية لظهور الإدارة الإستراتيجية ما يلي:

والاختراقات التكنولوجية التي تتطلب التنبؤ بالإنتاج والقدرات التكنولوجية الجديدة؛

وتشبع سوق السلع والخدمات، مما أدى إلى زيادة المنافسة وزيادة تعقيد طلبات المستهلكين؛

بداية عملية عولمة الأسواق وظهور الشركات عبر الوطنية القادرة على التأثير على السوق حتى تقسيمها.

3.2 نموذج الإدارة الجديد

لا يمكن اختزال تصرفات المنظمات وقادتها في مجرد الاستجابة للتغيرات المستمرة. يتم الاعتراف بشكل متزايد بالحاجة إلى إدارة واعية للتغييرات على أساس إجراء قائم على أساس علمي لتوقعها وتنظيمها والتكيف مع أهداف المنظمة والظروف الخارجية المتغيرة. وبنفس الطريقة، يجب على المنظمة نفسها أن تستجيب بشكل مناسب للتغيرات في البيئة الخارجية.

يجب أن تشكل مبادئ نموذج الإدارة الجديد النظام بأكمله لتحسين إدارة المنظمة. في ظروف الإدارة التشغيلية، تتيح هذه المبادئ فهم طبيعة الآليات التنظيمية والإدارية لإخضاع الإنتاج للاستهلاك وتلبية طلب السوق. وهي مهمة بشكل خاص لفهم مفهوم الإدارة الاستراتيجية، الذي أصبح واسع الانتشار بشكل متزايد في السنوات الأخيرة. أنها تسمح:

فهم هيكل عملية التخطيط الاستراتيجي، ودور ومنهجية تجزئة السوق الاستراتيجية؛

فهم الأدوات المنهجية الجديدة المستخدمة في تحليل البدائل الاستراتيجية واختيار الاستراتيجية؛

اختيار وتصميم نظام إدارة تنفيذ الاستراتيجية و الهياكل التنظيميةإدارة الشركة بما يسمح لها بتحقيق أهدافها في سياق التغيرات الاستراتيجية.

في بيئة شديدة التنافسية وسريعة التغير، لا يتعين على الشركات التركيز على الوضع الداخلي فحسب، بل يجب عليها أيضًا تطوير استراتيجية سلوكية طويلة الأجل تسمح لها بمواكبة التغييرات التي تحدث في بيئتها.

في الماضي، كانت العديد من الشركات قادرة على العمل بنجاح من خلال التركيز بشكل أساسي على العمل اليومي، وعلى المشكلات الداخلية المرتبطة بزيادة كفاءة استخدام الموارد في الأنشطة الحالية. الآن، على الرغم من عدم إزالة مهمة الاستخدام الرشيد للإمكانات في الأنشطة الحالية، فمن المهم للغاية تنفيذ مثل هذه الإدارة التي تضمن تكيف الشركة مع ظروف العمل المتغيرة بسرعة.

وقد أدى عدد من الأسباب إلى زيادة حادة في أهمية الإدارة الاستراتيجية. أهمها هي:

وتسريع التغير البيئي؛

ظهور طلبات جديدة وتغييرات في مواقف المستهلكين؛

وزيادة المنافسة على الموارد؛

تدويل الأعمال؛

وظهور فرص عمل جديدة غير متوقعة أتاحها التقدم في العلوم والتكنولوجيا؛

تطوير شبكات المعلومات التي تجعل نشر المعلومات واستلامها ممكنًا بسرعة البرق؛

توافر واسع النطاق للتقنيات الحديثة؛

تغيير دور الموارد البشرية.

لا توجد استراتيجية واحدة لجميع الشركات، كما لا توجد إدارة استراتيجية عالمية واحدة. كل شركة فريدة من نوعها بطريقتها الخاصة، وبالتالي فإن عملية تطوير الإستراتيجية لكل شركة فريدة من نوعها، حيث أنها تتأثر بما يلي:

مكانة الشركة في السوق؛

ديناميات تطوير الشركة؛

إمكانات الشركة؛

سلوك المنافسين؛

خصائص البضائع التي تنتجها الشركة أو الخدمات التي تقدمها؛

حالة الاقتصاد

البيئة الثقافية والعديد من العوامل الأخرى.

وفي نفس الوقت هناك بعض النقاط الأساسية التي تسمح لنا بالحديث عن بعض المبادئ العامة لتطوير الإستراتيجية السلوكية وتنفيذ الإدارة الإستراتيجية.

3.3 الخصائص المميزة للإدارة الإستراتيجية

ترتبط القرارات الإستراتيجية بشكل أساسي بالخارج وليس بالخارج مشاكل داخليةالمنظمات. في الإدارة، مصطلح "إستراتيجي" في حد ذاته يعني "التأثير على العلاقة بين الشركات والبيئة".

لقد ولدت الإدارة الإستراتيجية تطوريا من التخطيط الاستراتيجي الذي يشكل أساسها الأساسي. وعلى النقيض من التخطيط بعيد المدى، فإن التخطيط والإدارة الإستراتيجية يحددان ما يجب على المنظمة فعله الآن لتحقيق الأهداف المرجوة في المستقبل، كما ينمي القدرة على الاستجابة للتغيرات في البيئة لتحقيق تلك الأهداف.

لا تتضمن الإدارة الإستراتيجية تكييف المؤسسة مع البيئة الخارجية فحسب، بل تتضمن أيضًا التأثير المباشر على البيئة وتغييرها وتهيئة الظروف لتنفيذ الإستراتيجية وتحقيق الأهداف. البيئة الخارجية هي مجال التغيرات الإستراتيجية التي يتم إجراؤها في عملية تنفيذ الإستراتيجية.

تتطلب الإدارة الإستراتيجية أسلوب سلوك ريادة الأعمال لكبار المديرين، والذي يتميز بالرغبة في التغيير، وتوقع المخاطر المستقبلية، والبحث عن فرص جديدة وحلول إدارية جديدة، وما إلى ذلك.

الإدارة الاستراتيجية هي مزيج من الحدس وفن الإدارة العليا لقيادة المنظمة نحو الأهداف الاستراتيجية والمهنية العالية والإبداع للموظفين الذين يضمنون ارتباط المنظمة بالبيئة، فضلا عن المشاركة الفعالة لجميع الموظفين في تنفيذ أهداف المنظمة المهام التي تهدف إلى تحقيق الهدف. الإدارة الإستراتيجية هي عملية فريدة لكل شركة.

3.4 مزايا وقيود الإدارة الاستراتيجية

توفر الإدارة الإستراتيجية فهمًا مشتركًا لسبب عمل المنظمة واتخاذ قرارات إدارية معينة (وهذا يسمح بتركيز موحد على أنشطة جميع إدارات وموظفي المنظمة لتحقيق أهدافها الإستراتيجية)؛

تهدف الإدارة الإستراتيجية إلى ضمان ليس النجاح الحالي للمنظمة، ولكن تطويرها المستمر في ظروف البيئة الخارجية غير المستقرة والمنافسة الشرسة؛

تتيح لك الإدارة الإستراتيجية الجمع بين قرارات المديرين على جميع مستويات الإدارة المتعلقة بالاستراتيجية؛

توفر الإدارة الإستراتيجية القدرة على تقييم الخيارات البديلة لاستخدام الموارد، أي نقل الموارد بحكمة إلى مشاريع سليمة وفعالة من الناحية الاستراتيجية؛

تخلق الإدارة الإستراتيجية بيئة تشجع القيادة النشطة للمنظمة، بدلاً من الاستجابة السلبية للمواقف المتغيرة؛

يتم استخدام أحدث التطورات وأكثرها تقدمًا في الإدارة الإستراتيجية.

ومع ذلك، تجدر الإشارة إلى بعض العيوب الكامنة في الإدارة الاستراتيجية:

الإدارة الإستراتيجية بطبيعتها لا تستطيع تقديم صورة دقيقة ومفصلة للمستقبل، مما يجعل من الصعب وضع الخطط الإستراتيجية وتنفيذها؛

لا تمتلك الإدارة الإستراتيجية نظرية وصفية تصف ماذا وكيف يجب القيام به عند حل المشكلات المحدودة وفي مواقف محددة. يفهم كل مدير الإدارة الإستراتيجية وينفذها بطريقته الخاصة، ولكن ليس كل شخص لديه البصيرة الإستراتيجية؛

فهو يتطلب جهودًا هائلة ونفقات كبيرة من الوقت والموارد حتى تبدأ المنظمة في عملية الإدارة الإستراتيجية؛

في الوقت الحالي، تتزايد بشكل حاد العواقب السلبية للأخطاء في الاستشراف الاستراتيجي.

خاتمة

وقد بحثت في الموضوع عمل اختبارييمكننا تحديد الدور العالي للإدارة الإستراتيجية في اقتصاد الشركات الحديثة. تحدد الصياغة الصحيحة للاستراتيجية القدرة التنافسية للشركة في سوق السلع والخدمات.

فهرس

1. ج. مينوبيرج، د. لامبل، ب. ألستراند، "مدرسة الإستراتيجية" "بيتر"، سانت بطرسبرغ 2000

آي بي. جوركوف "الإدارة الإستراتيجية لمنظمة ما" CJSC "كلية إدارة الأعمال"، "Intel-Sintez"، موسكو 2001

في إل. باكشتانسكي، أو. زدانوف "10000 يوم من الإدارة في الحياة" "PER SE"، موسكو 2001.

V.VGlukhov "الإدارة"، "Spetslit"، سانت بطرسبرغ، 2000

واو كاتلر "التسويق. الإدارة" "بيتر"، سانت بطرسبرغ 2001

يو.في. كوزنتسوفا ، ف. دار النشر Podlesnykh "الإدارة" "Business Press" ، سانت بطرسبرغ 2001