الاختبار: تقييم جاذبية منطقة الإدارة الاستراتيجية. مناطق الإدارة الإستراتيجية (SZH) الخصائص الاقتصادية لمنطقة الإدارة الإستراتيجية

بمجرد أن توازن الإدارة بين التهديدات والفرص الخارجية ونقاط القوة والضعف الداخلية، يمكنها تحديد الإستراتيجية التي يجب اتباعها. في هذه المرحلة، أجابت الإدارة بالفعل على السؤال: "ما العمل الذي نقوم به؟" والآن جاهزون للتعامل مع الأسئلة: "إلى أين نحن ذاهبون؟" و"كيف ننتقل من ما نحن فيه الآن إلى ما نريد أن نكون فيه؟"

تتكون عملية اختيار الإستراتيجية من مراحل التطوير والتحسين والتحليل أو التقييم. في المرحلة الأولى، يتم إنشاء الاستراتيجيات التي تسمح لك بتحقيق أهدافك. في هذه المرحلة، من المهم تطوير أكبر عدد ممكن من الاستراتيجيات البديلة. وفي المرحلة الثانية، يتم تحسين الاستراتيجيات إلى مستوى الملاءمة للأهداف المتنوعة لتنمية المشاريع. ويجري حاليا تشكيل استراتيجية عامة. وفي المرحلة الثالثة يتم تحليل البدائل ضمن المختار استراتيجية شاملةويتم تقييم الشركات على أساس درجة ملاءمتها لتحقيق أهدافها الرئيسية. هذا هو المكان الذي تمتلئ فيه الإستراتيجية العامة بمحتوى محدد. يوفر المفهوم الحديث للتخطيط الاستراتيجي استخدام تقنية منهجية فعالة عند تطوير استراتيجية المنظمة - التقسيم الاستراتيجي وتحديد مناطق الإدارة الاستراتيجية.

تعد مناطق الأعمال الإستراتيجية (SZH) جزءًا منفصلاً من بيئة الشركة التي يمكنها الوصول إليها أو ترغب في الوصول إليها. معلمات عزل SZH عن البيئة الخارجية للشركة هي: حاجة معينة (على سبيل المثال، الحاجة إلى الطعام أو الملابس)؛ التكنولوجيا التي يمكن من خلالها تلبية هذه الحاجة. وبالتالي، يمكن تلبية الحاجة إلى الغذاء باستخدام تكنولوجيات من الصناعات الزراعية والصناعات التحويلية، فضلا عن التكنولوجيات المساعدة لإنتاج الأوعية الورقية والزجاجية والبلاستيكية. ويمكن تلبية الحاجة إلى الملابس الدافئة باستخدام تقنيات من صناعات النسيج والجلود والفراء؛ نوع العميل (مثل السكان، المنظمات الاجتماعية, منظمات الدولة); جغرافية الطلب (يتم النظر إليها من وجهة نظر مرحلة دورة حياة الطلب ومستوى إشباع الطلب).

يمكن تلبية نفس الحاجة بتقنيات إنتاج مختلفة ومجموعة مختلفة منها. إن فن تحديد مجموعة من التقنيات عند عزل SZH هو التأكد من أن المؤسسة تحقق تأثيرًا تآزريًا من تفاعلها. نتحدث عن اتخاذ القرار الصحيحاستراتيجية، تجدر الإشارة إلى أن مهمة هامة الإدارة الاستراتيجيةهو تحديد نسب ومعدلات تقليص إنتاج ما وتطوير إنتاج آخر. يمكن للمؤسسة الانتقال من منطقة اقتصادية إلى أخرى.

هناك العديد من النماذج المعروفة لاختيار الموقع الاستراتيجي. تعتمد جميعها على تقييم الحالة المستقبلية لـ SZH باستخدام معلمتين بسيطتين أو معقدتين (Y، X) وتحديد المواضع على SZH بناءً على توزيع معلماتها في خلايا المصفوفة 2x2 و3x3 و4x4. يتم عرض النماذج الأكثر شيوعًا لتقييم اختيار الموقع الاستراتيجي في الجدول 1.

الجدول 1. نموذج لتقييم اختيار الموقع الاستراتيجي

لا تزال الشركات الروسية لا تمتلك ممارسة التقسيم الاستراتيجي لبيئتها وتنميتها هيكلية السوق، تركيبة السوقشركات.

دعونا نلقي نظرة فاحصة على مصفوفة BCG ثنائية الأبعاد "معدل النمو - حصة السوق". في نموذج التحليل هذا، نحدد لكل SZH مراجعة الخبراءمعدلات النمو المستقبلية وحصة السوق مقارنة بالمنافس الرئيسي.

أنها تنطوي على المجموعة التالية من القرارات الاستراتيجية. (الصورة 1)

الصورة 1

"النجوم" - حماية وتعزيز الموقف؛ "الكلاب" - التخلص من مناطق الإدارة الاستراتيجية إذا لم تكن هناك أسباب قاهرة للحفاظ عليها؛ "الأبقار الحلوب" - رقابة صارمة على الاستثمارات الرأسمالية، وتحويل الإيرادات الزائدة تحت سيطرة الإدارة العليا؛ "القطط البرية" - إجراء مزيد من الدراسة (هل يمكن لبيانات SZH أن تتحول إلى "نجوم" باستثمارات معينة؟). يجب أن تدرك أن القرارات الإستراتيجية قد يتم تسميتها بشكل مختلف في المنشورات المختلفة. لذلك، يمكن أن يسمى "الكلاب" "البط العرجاء"، "القطط البرية" - "علامات الاستفهام".

وعلى النقيض من مصفوفة BCG، تسمى مصفوفة جنرال إلكتريك-ماكينزي ثنائية الأبعاد "جاذبية SZH - الموقع في المنافسة". تشبه القرارات المتخذة بناءً على تحليل هذه المصفوفة تلك التي يمكن الحصول عليها عند تحليل مصفوفة BCG. قواعد القرار هي نفسها عند تحليل مصفوفة BCG. "القطط البرية" - إجراء مزيد من الدراسة (هل يمكن لبيانات SZH أن تتحول إلى "نجوم" باستثمارات معينة؟). يجب أن تدرك أن القرارات الإستراتيجية قد يتم تسميتها بشكل مختلف في المنشورات المختلفة. لذلك، يمكن أن يسمى "الكلاب" "البط العرجاء"، "القطط البرية" - "علامات الاستفهام". وعلى النقيض من مصفوفة BCG، تسمى مصفوفة جنرال إلكتريك-ماكينزي ثنائية الأبعاد "جاذبية SZH - الموقع في المنافسة". تشبه القرارات المتخذة بناءً على تحليل هذه المصفوفة تلك التي يمكن الحصول عليها عند تحليل مصفوفة BCG. قواعد القرار هي نفسها عند تحليل مصفوفة BCG.

الجدول 2

لذلك، يمكن أن يسمى "الكلاب" "البط العرجاء"، "القطط البرية" - "علامات الاستفهام". وعلى النقيض من مصفوفة BCG، تسمى مصفوفة جنرال إلكتريك-ماكينزي ثنائية الأبعاد "جاذبية SZH - الموقع في المنافسة". تشبه القرارات المتخذة بناءً على تحليل هذه المصفوفة تلك التي يمكن الحصول عليها عند تحليل مصفوفة BCG. قواعد القرار هي نفسها عند تحليل مصفوفة BCG. إدارة تنفيذ الإستراتيجية . إن إدارة الإستراتيجية مسألة معقدة للغاية. يجب أن يكون مدير الإستراتيجية قادرًا على تولي أدوار قيادية متعددة والعمل كرجل أعمال واستراتيجي. مدير ومنفذ الإستراتيجية، مساعد، معلم، متحدث. موزع الموارد، مستشار، سياسي، معلمه وقائد محبوب.

لقد أثبتت التجربة مرارًا وتكرارًا أن تقسيم بيئة الشركة إلى شرائح عند تحديد SZH. يمثل تحديا صعبا للمديرين. أسباب الصعوبات هي، أولاً، أن الكثير من الناس يجدون صعوبة في تغيير وجهة نظرهم: فقد اعتادوا على رؤية بيئة خارجيةمن وجهة نظر مجموعة المنتجات التقليدية التي تنتجها شركتهم، وعليهم أن ينظروا إلى البيئة كمنطقة لولادة احتياجات جديدة يمكنها جذب أي منافس. وقد وجد أنسوف أنه، من الناحية العملية، من المفيد تقديم المشورة للمديرين بعدم استخدام الأسماء أو الخصائص التقليدية لمنتجات شركاتهم عند فصل اتفاقات الأعمال الصغيرة.

المصدر الثاني للصعوبة هو أن SZH موصوف بالعديد من المتغيرات. قبل اعتماد هذا المفهوم، قامت الشركة بتقييم بيئتها من خلال معدل نمو الصناعات التي تعمل فيها. ينبغي وصف SZH باستخدام المعلمات التالية.

1. آفاق النمو، والتي لا ينبغي التعبير عنها بمعدلات النمو فحسب، بل أيضًا بخصائص دورة حياة الطلب.

2. احتمالات الربحية التي لا تتطابق مع توقعات الربح (النمو الهائل لسوق شرائح الذاكرة ذات 64 كيلو بايت قدم مثالاً على الازدهار بدون ربح).

3. مستوى عدم الاستقرار المتوقع الذي تصبح عنده الآفاق غير مؤكدة وقد تتغير.

4. العوامل الرئيسية لنجاح المنافسة في المستقبل والتي تحدد النجاح في القطاع الزراعي.

من أجل اتخاذ قرارات عقلانية بما فيه الكفاية فيما يتعلق بتخصيص الموارد لضمان القدرة التنافسية والحفاظ على استراتيجية التنمية، يجب على المديرين المرور عبر عدد كبير من مجموعات العوامل (1-4) التي تختلف بشكل كبير عن بعضها البعض في عملية تجزئة السوق. في هذه الحالة، من الضروري تحديد نطاق ضيق إلى حد ما من SZH، وإلا فإن القرارات المتعلقة بها ستفقد الاكتمال والجدوى. في الممارسة العملية، في الشركات الكبيرة، يمكنك العثور على 30 إلى 50 SZH. وبطبيعة الحال، قد ينتهي الأمر بنفس العدد في الشركات الأصغر حجما إذا كان تنوعها واسع النطاق.

الشكل 2 - إجراءات تحديد مناطق الإدارة الإستراتيجية

يظهر الإجراء الخاص بعزل SZH في الشكل. 2. كما ترون على الجانب الأيسر من الشكل، تبدأ هذه العملية بتحديد الاحتياجات التي يجب تلبيتها، ثم تنتقل إلى مسألة التكنولوجيا وتحليل أنواع العملاء. فئات مختلفةالعملاء (المستهلكون النهائيون، الصناعيون، المهنيون، وكالات الحكومة) تعتبر عادةً SZH مختلفة. يعتمد التصنيف التالي على جغرافية الاحتياجات. على الجانب الأيمن من الشكل توجد قائمة بالعوامل التي يمكن أن تكون مختلفة تمامًا داخل بلدين. قد تكون هناك اختلافات إقليمية داخل البلد والتي يجب أن تؤخذ بعين الاعتبار من خلال مزيد من تجزئة السوق. وفي الوقت نفسه، إذا تبين أن المعايير والتوقعات هي نفسها تقريبًا في بلدين أو أكثر، فيمكن اعتبارها بمثابة اتفاق SBA واحد.

لقد ولد التخطيط الاستراتيجي المنهجي في بيئة ذات موارد وفيرة. ركز المخططون فقط على اختيار الأسواق والتقنيات والمناطق الجغرافية ومزيج المنتجات الأكثر جاذبية للشركة. ولتنفيذ الاستراتيجية، حددوا الموارد المالية والبشرية الموارد المادية، ويتوقع أن يلبي قادة المالية والموارد البشرية والمشتريات هذه الاحتياجات دون صعوبة.

وتلقي الأحداث التي وقعت في السنوات الأخيرة بظلال من الشك على ما إذا كانت هذه الظروف ستستمر في المستقبل. أولاً، أعطت الأبحاث التي أجراها نادي روما للعالم فهماً عاماً لمدى محدودية الموارد الطبيعية. ثم أظهرت أزمة النفط مدى السرعة التي قد يؤدي بها ارتفاع أسعار الموارد إلى تقويض استراتيجية سوق المنتجات التي تنتهجها أي شركة وتدميرها بالكامل. وأخيرا، أدى الركود التضخمي العالمي إلى نقص الموارد النقدية وأدى إلى تباطؤ نمو العديد من الشركات. في المستقبل، يجب أن نتوقع نقصًا ومحدودية الوصول إلى الموارد بسبب الندرة المادية وأسباب سياسية.

ويتمثل التحدي الجديد في توسيع المنظور الاستراتيجي للشركة بحيث يمكن أيضًا أخذ الموارد في الاعتبار جنبًا إلى جنب مع وجهات نظر السوق. الجميع يفرض قيودا على الموارد. حدود أكثر صرامة لما يمكن أن تحققه الشركة في أسواق المنتجات. وفي العديد من الشركات التي تعاني من هذه القيود، يتم التخطيط فعلياً باستخدام أسلوب المدخلات إلى المخرجات: أولاً يتم تحديد الموارد التي يمكن للشركة أن تمتلكها، وبعد ذلك، استناداً إلى هذه البيانات، تحدد الشركة استراتيجية سوق المنتجات الخاصة بها.

من وجهة نظر إجراءات التخطيط، فإن هذا الارتباط ثنائي الاتجاه بين استراتيجيات سوق الموارد والمنتجات يعقد العمل إلى حد ما، لكنه لا يشكل حواجز لا يمكن التغلب عليها. ربما يكون أصعب شيء على المديرين قبوله هو الإجراء الجديد. وفي العصر الصناعي، توسعت آفاق النمو إلى أجل غير مسمى ولم يتم تحديد المعايير إلا في حدود مدى عدوانية المديرين وميلهم إلى مغامرات الأعمال. في عالم ما بعد الاقتصاد الصناعي، ذي الموارد المحدودة، يتعين على المديرين الموازنة بين ما يرغبون في فعله وما يمكنهم فعله. ولا يقتصر الأمر بالضرورة على القبول السلبي للقيود على الموارد. هناك مجال كبير للإبداع في تطوير استراتيجيات موارد ريادة الأعمال كما هو الحال في تطوير استراتيجيات المنتجات والسوق والتكنولوجيا. عندما تواجه الشركة تحديات في تأمين الموارد الإستراتيجية، فإن تحديد مناطق الموارد الإستراتيجية ضمن احتياجات الشركة من الموارد يعد خطوة مهمة في صياغة إستراتيجية موارد الشركة.

أبعد من القيود توفير المواردتتعرض الشركة بشكل متزايد لتأثير الأطر القانونية والضغوط الاجتماعية والتدخل في صنع القرار والإجراءات الخارجية مجموعات مختلفةسواء داخل الشركة أو خارجها، ولا يشاركون في عملية الإدارة.

حتى قبل 20 عامًا، كان يُعتقد أن هذه مشكلة ثانوية، خارج نطاق الاهتمامات الرئيسية لمديري الشركات. بدا حلها بسيطا. تم تفسير الضغط على الشركات بحقيقة أن الحكومة وعامة الناس "لا يفهمون" ما هي الفوائد التي تجلبها الشركة للمجتمع ومدى أهمية عدم تدخل المجتمع من أجل تحقيق هذه الفوائد. وكان الحل هو تثقيف الجمهور، وتثقيف عامة الناس حول روح المبادرة الحرة، والدفع من أجل دعم الدولةعمل. وتألفت هذه المواقف من المقاومة المستمرة والحازمة لأي شكل من أشكال تقييد الحرية الإدارية. ولكن على مدى السنوات العشرين الماضية، زاد عدد القيود بشكل أو بآخر. توقف المستهلك العادي عن الوجود كمشتري متواضع وغير معروف - لقد تحول، وأصبح ناقدًا متطلبًا وصعب الإرضاء؛ بدأت الحكومات، وخاصة الأوروبية منها، في اتخاذ قرارات توجيهية؛ أصبح عامة الناس يشعرون بخيبة أمل متزايدة تجاه الشركة.

وبالتالي، فإن العلاقات مع المجتمع تتوقف عن أن تكون مشكلة ثانوية وتصبح واحدة من المشاكل الرئيسية. بالإضافة إلى استراتيجيات السوق والموارد، سيتعين على الشركات بشكل متزايد تطوير استراتيجيات العلاقات مع المجتمع. الخطوة الأولى في صياغة مثل هذه الاستراتيجيات هي فهم التأثيرات الاجتماعية والسياسية المتباينة وتصنيفها إلى مجموعات متميزة ومحددة بدقة من التأثير الاستراتيجي.

في المراحل الأولى، بدأ تطوير الإستراتيجية بتحديد "ما هي الصناعة التي تعمل فيها الشركة"، وتحديد "الصناعة التي نعمل فيها" وتحديد نقاط القوة والضعف لدى الشركة كان بمثابة رسم حدود الاهتمام لمجالات العمل التقليدية.

عندما بدأ التخطيط الاستراتيجي في التنفيذ في الستينيات، كان هدفه الرئيسي هو تنويع أنشطة الشركة. بحلول بداية الستينيات، تحولت معظم الشركات المتوسطة الحجم وجميع الشركات الكبيرة دون استثناء إلى مجمعات توحد إنتاج المنتجات المتنوعة ودخلت معها العديد من أسواق المنتجات. بسبب عدم استقرار التكنولوجيا، والتغيرات في الظروف التنافسية، وتباطؤ معدلات النمو، وظهور القيود الاجتماعية والسياسية، وما إلى ذلك. ومع تزايد عدد المهام الاستراتيجية، أصبح من الواضح على نحو متزايد أن مجرد إضافة أنشطة جديدة لا يمكن أن يحل جميع المشاكل التي نشأت. وإذا نمت معظم هذه الأسواق في النصف الأول من القرن بسرعة واحتفظت بجاذبيتها، فبحلول بداية الستينيات، تبين أن احتمالات تطورها مختلفة تمامًا - من الطفرة إلى الانخفاض. ونشأ هذا التناقض بسبب الاختلافات في درجة تشبع الطلب، والظروف الاقتصادية والسياسية والاجتماعية المحلية، والمنافسة، ووتيرة التحديث التكنولوجي.

لذلك، في السبعينيات، تحول اهتمام مطوري الإستراتيجية من التنويع إلى التلاعب بمجموعة كاملة من الصناعات، والأنشطة التي تتخصص فيها الشركة. وقد تسارع ذلك بسبب حقيقة أن الأنشطة المختلفة التي كانت الشركة تتقنها تدريجيًا بدأت تتباعد بشكل متزايد عن بعضها البعض من حيث مؤشرات مثل آفاق المزيد من النمو والربحية والضعف الاستراتيجي للشركة.

أصبح من الواضح بشكل متزايد أن الانتقال إلى صناعات جديدة لن يساعد الشركة بأي حال من الأحوال على حل جميع مشاكلها الاستراتيجية أو استغلال جميع الفرص المتاحة لها، حيث ظهرت تحديات جديدة على وجه التحديد في مجال أنشطتها التقليدية. لذلك، عند تحليل الاستراتيجيات، تحول التركيز بشكل متزايد إلى آفاق مجموعة الصناعات التي كانت الشركة منخرطة فيها بالفعل. وبالتالي، فإن الخطوة الأولى من التحليل لم تعد "تحديد الصناعة التي تعمل فيها الشركة"، بل تطوير أفكار حول مجمل الأنشطة العديدة التي تعمل فيها.

وهذا يتطلب من المديرين تغيير وجهة نظرهم بشكل جذري: من رؤية التوقعات "من الداخل" إلى "النظر من الخارج"، لدراسة بيئة الشركة من وجهة نظر الاتجاهات الفردية والمخاطر والفرص التي تنشأ من هذه الحالة. بيئة.

وحدة هذا التحليل هي منطقة الأعمال الإستراتيجية (SZH) هي جزء منفصل من البيئة التي تمتلك الشركة (أو ترغب في الوصول إليها) الوصول إليها.

الخطوة الأولى في تحليل الإستراتيجية هي تحديد المجالات ذات الصلة واستكشافها دون الرجوع إلى هيكل الشركة أو منتجاتها الحالية. نتيجة هذا التحليل هي تقييم المنظور الذي ينفتح على أي شخص في هذا المجال. يحتاج المنافس ذو الخبرة الكافية من حيث النمو وهوامش الربح والاستقرار والتكنولوجيا في المرحلة التالية إلى هذه المعلومات ليقرر بالضبط كيف ستتنافس الشركة مع الشركات الأخرى في المجال ذي الصلة.

وفي عالم ريادة الأعمال كانت شركة جنرال إلكتريك الأمريكية رائدة، حيث طرحت فكرة إضافة إلى هذا المفهوم المركز الاقتصادي الاستراتيجي (SHC) - وحدة تنظيمية داخلية مسؤولة عن تطوير المواقع الإستراتيجية للشركة في واحد أو أكثر من مجالات العمل.

وتظهر العلاقة بين مفهومي المنطقة الاقتصادية الاستراتيجية والمركز الاقتصادي الاستراتيجي في الشكل 5.

الشكل 5. نسبة SZH وSCC

يوضح الجزء العلوي من الشكل أن القطاع الزراعي يتميز بنوع معين من الطلب (الاحتياجات) وتكنولوجيا معينة. على سبيل المثال، حتى عام 1950، تمت تلبية الحاجة إلى تضخيم الإشارات الكهربائية الضعيفة من خلال تكنولوجيا الأنابيب المفرغة. تم اختراع الترانزستور في عام 1948، وأصبح أساس المنافسة في تكنولوجيا أشباه الموصلات.

وتشكل الحاجة إلى تضخيم الإشارات الضعيفة، جنباً إلى جنب مع تكنولوجيا أشباه الموصلات، إحدى هذه التحديات، التي بدأت آفاقها في التلاشي بعد عام 1950. نفس الحاجة بالإضافة إلى تكنولوجيا الترانزستور - مجال آخر واعد للغاية في ذلك الوقت.

كما يوضح هذا المثال، بمجرد استبدال إحدى التقنيات بأخرى، تصبح مشكلة العلاقة بينهما مسألة تتعلق بالاختيار الاستراتيجي الأكثر أهمية للشركة: الحفاظ على التكنولوجيا التقليدية (وإلى متى) أو التحول إلى تقنية جديدة مما يجعل جزءًا معينًا من المنتجات التي تنتجها الشركة قديمًا. هناك العديد من الأمثلة على كيفية احتفاظ الشركات التي لا تستفيد من تطوير SZH بمنتجاتها السابقة حتى بعد أن أصبحت قديمة بالفعل.

كما يوضح الجزء السفلي من الشكل، بعد اختيار SZH، يجب على الشركة تطوير مجموعة منتجات مناسبة. تقع مسؤولية اختيار مجالات النشاط وتطوير المنتجات التنافسية واستراتيجيات التسويق على عاتق شركة SCC. بمجرد تطوير مجموعة المنتجات، تقع مسؤولية تحقيق الأرباح على عاتق وحدات الأعمال اليومية.

يعد مفهوم SZH وSHC أداة ضرورية توفر للشركة فكرة واضحة عما قد تصبح عليه بيئتها في المستقبل، وهو أمر مهم للغاية لاتخاذ قرارات استراتيجية فعالة.

ينبغي وصف SZH باستخدام المعلمات التالية:

1. آفاق النمووالتي ينبغي التعبير عنها ليس فقط بمعدلات النمو، ولكن أيضًا بخصائص دورة حياة الطلب.

2. آفاق الربحية، والتي لا تتزامن مع توقعات الربح (النمو الهائل لسوق شرائح الذاكرة ذات 64 كيلو بايت قدم مثالاً للازدهار بدون ربح).

3. مستوى عدم الاستقرار المتوقعحيث تصبح الآفاق غير مؤكدة وقد تتغير.

4. العوامل الرئيسية لنجاح المنافسة في المستقبلالتي تحدد النجاح في SZH.

من أجل اتخاذ قرارات عقلانية بما فيه الكفاية فيما يتعلق بتخصيص الموارد لضمان القدرة التنافسية والحفاظ على استراتيجية التنمية، يجب على المديرين المرور عبر عدد كبير من مجموعات العوامل (1 - 4) التي تختلف بشكل كبير عن بعضها البعض في عملية تجزئة السوق. في هذه الحالة، من الضروري تحديد نطاق ضيق إلى حد ما من SZH، وإلا فإن القرارات المتعلقة بها ستفقد الاكتمال والجدوى.

في الممارسة العملية، في الشركات الكبيرة، يمكنك العثور على 30 إلى 50 SZH. وبطبيعة الحال، فإن نفس العدد قد ينتهي به الأمر في شركات أصغر حجما إذا كان تنوعها واسعا.

إجراءات تخصيص SZH:

تحديد الاحتياجات التي يجب تلبيتها

ننتقل إلى مسألة التكنولوجيا

تحليل أنواع العملاء. عادةً ما يتم اعتبار فئات مختلفة من العملاء (المستهلكين النهائيين والصناعيين والمهنيين والوكالات الحكومية) بمثابة SZH مختلفة.

تحليل جغرافية الاحتياجات. قد تكون هناك اختلافات إقليمية داخل البلد والتي يجب أن تؤخذ بعين الاعتبار من خلال مزيد من تجزئة السوق. وفي الوقت نفسه، إذا تبين أن المعايير والتوقعات هي نفسها تقريبًا في بلدين أو أكثر، فيمكن اعتبارها بمثابة اتفاق SBA واحد.

سابق

في المراحل الأولى، بدأ تطوير الإستراتيجية بتحديد "الصناعة التي تعمل فيها الشركة". كان المقصود هو المفهوم المقبول عمومًا للحدود التي تفصل بين الشركة وتحدد الحدود الخارجية للنمو والتنويع الذي يمكن أن تطمح إليه. على سبيل المثال، اقترح T. Levitt، الذي انتقد في الستينيات شركات السكك الحديدية والنفط لفشلها في تحديد محتوى أنشطتها التجارية، أن تعلن عن انتمائها الصناعي - الأول للنقل والثاني للطاقة.

في نظر صانعي الإستراتيجية الأوائل، كان تحديد "الصناعة التي نعمل فيها" وتحديد نقاط القوة والضعف في الشركة بمثابة رسم حدود الاهتمام لمجالات الأعمال التقليدية.

بحلول بداية الستينيات، تحولت معظم الشركات المتوسطة الحجم وجميع الشركات الكبيرة دون استثناء إلى مجمعات توحد إنتاج المنتجات المتنوعة ودخلت معها العديد من أسواق المنتجات. وإذا نمت معظم هذه الأسواق في النصف الأول من القرن بسرعة واحتفظت بجاذبيتها، فبحلول بداية الستينيات، تبين أن احتمالات تطورها مختلفة تمامًا - من الطفرة إلى الانخفاض. ونشأ هذا التناقض بسبب الاختلافات في درجة تشبع الطلب، والظروف الاقتصادية والسياسية والاجتماعية المحلية، والمنافسة، ووتيرة التحديث التكنولوجي.

أصبح من الواضح بشكل متزايد أن الانتقال إلى صناعات جديدة لن يساعد الشركة بأي حال من الأحوال على حل جميع مشاكلها الاستراتيجية أو استغلال جميع الفرص المتاحة لها، حيث ظهرت تحديات جديدة على وجه التحديد في مجال أنشطتها التقليدية. لذلك، عند تحليل الاستراتيجيات، تحول التركيز بشكل متزايد إلى آفاق مجموعة الصناعات التي كانت الشركة منخرطة فيها بالفعل. وبالتالي، فإن الخطوة الأولى من التحليل لم تعد "تحديد الصناعة التي تعمل فيها الشركة"، بل تطوير أفكار حول مجمل الأنشطة العديدة التي تعمل فيها.

وهذا يتطلب من المديرين تغيير وجهة نظرهم بشكل جذري. بحلول منتصف القرن، كان علينا أن نتعلم رؤية آفاق الشركة كما لو كانت "من الداخل"، وإدراك مستقبلها من خلال عيون الأقسام التنظيمية المختلفة ومن وجهة نظر المجموعات التقليدية للسلع التي تنتجها الشركة . وعادة ما يتم تحديد التوقعات من خلال استقراء أداء أقسام الشركة. ومع ذلك، بحلول أوائل السبعينيات، كان كل قسم يخدم عادةً مجموعة من الأسواق ذات آفاق مختلفة جدًا، وفي الوقت نفسه، يمكن أن تعمل عدة أقسام في نفس منطقة الطلب. لقد فقد استقراء نتائج الأداء السابقة موثوقيتها، والأهم من ذلك، أنه لم يسمح لنا بتقييم التغيرات المحتملة في الظروف البيئية بكل تنوعها. لذلك، كان علي أن أتعلم "النظر من الخارج"، لدراسة بيئة الشركة من وجهة نظر الاتجاهات الفردية والمخاطر والفرص التي تنشأ من حالة هذه البيئة.

وحدة هذا التحليل هي منطقة الإدارة الإستراتيجية (SZH) - وهي جزء منفصل من البيئة التي تمتلك الشركة (أو تريد الوصول إليها) الوصول إليها. الخطوة الأولى في تحليل الإستراتيجية هي تحديد المجالات ذات الصلة واستكشافها دون الرجوع إلى هيكل الشركة أو منتجاتها الحالية. نتيجة هذا التحليل هي تقييم المنظور الذي ينفتح على أي شخص في هذا المجال. يحتاج المنافس ذو الخبرة الكافية من حيث النمو وهوامش الربح والاستقرار والتكنولوجيا في المرحلة التالية إلى هذه المعلومات ليقرر بالضبط كيف ستتنافس الشركة مع الشركات الأخرى في المجال ذي الصلة.

تم إجراء تقييم المنظور من وجهة نظر بيئية خارجية لأول مرة في وزارة الدفاع الأمريكية من قبل ر. ماكنمارا وج. هيتش، اللذين طورا مبدأ المهام القتالية المنفصلة - المعادل العسكري لمفهوم مناطق الإدارة الإستراتيجية.

وفي عالم الأعمال كانت الرائدة شركة جنرال إلكتريك الأمريكية، التي طرحت، بالإضافة إلى هذا المفهوم، فكرة المركز الاقتصادي الاستراتيجي (SCC)، وهي وحدة تنظيمية داخلية مسؤولة عن تطوير المواقع الاستراتيجية للشركة في مجال عمل واحد أو أكثر.

وتظهر العلاقة بين مفهومي المنطقة الاقتصادية الاستراتيجية والمركز الاقتصادي الاستراتيجي في أرز. 2.2.1. يوضح الجزء العلوي من الشكل أن القطاع الزراعي يتميز بنوع معين من الطلب (الاحتياجات) وتكنولوجيا معينة. على سبيل المثال، حتى عام 1950، تمت تلبية الحاجة إلى تضخيم الإشارات الكهربائية الضعيفة من خلال تكنولوجيا الأنابيب المفرغة. تم اختراع الترانزستور في عام 1948، وأصبح أساس المنافسة في تكنولوجيا أشباه الموصلات.

وتشكل الحاجة إلى تضخيم الإشارات الضعيفة، جنباً إلى جنب مع تكنولوجيا أشباه الموصلات، إحدى هذه التحديات، التي بدأت آفاقها في التلاشي بعد عام 1950. نفس الحاجة بالإضافة إلى تكنولوجيا الترانزستور - مجال آخر واعد للغاية في ذلك الوقت.

كما يوضح هذا المثال، بمجرد استبدال إحدى التقنيات بأخرى، تصبح مشكلة العلاقة بينهما مسألة تتعلق بالاختيار الاستراتيجي الأكثر أهمية للشركة: الحفاظ على التكنولوجيا التقليدية (وإلى متى) أو التحول إلى تقنية جديدة مما يجعل جزءًا معينًا من المنتجات التي تنتجها الشركة قديمًا. هناك العديد من الأمثلة على كيفية احتفاظ الشركات التي لا تستفيد من تطوير SZH بمنتجاتها السابقة حتى بعد أن أصبحت قديمة بالفعل.

كما يظهر في الأسفل أرز. 2.2.1بعد اختيار SZH، يجب على الشركة تطوير مجموعة المنتجات المناسبة. تقع مسؤولية اختيار مجالات النشاط وتطوير المنتجات التنافسية واستراتيجيات التسويق على عاتق شركة SCC. بمجرد تطوير مجموعة المنتجات، تقع مسؤولية تحقيق الأرباح على عاتق وحدات الأعمال اليومية.

عندما تقترب الشركة لأول مرة من هذا المفهوم، يجب عليها حل سؤال مهم حول طبيعة العلاقة بين الوظائف الإستراتيجية والتجارية. على سبيل المثال، اكتشف ماكنمارا، عندما بدأ في تطوير هذا المفهوم، أن القوى التكتيكية الرئيسية - الجيش، والبحرية، والقوات الجوية، ومشاة البحرية - كانت تتدخل وتتعارض في كثير من الأحيان في مهامها القتالية المنفصلة المتمثلة في الردع الاستراتيجي والدفاع الجوي للولايات المتحدة، الحرب المحدودة، وما إلى ذلك. د. كان حل ماكنمارا هو إنشاء أقسام جديدة تتعامل مع التخطيط الاستراتيجي لمهامها المنفصلة. يتم نقل القرارات الإستراتيجية التي يطورونها "عبر الطريق" - إلى الإدارات ذات الصلة للتنفيذ. وهكذا، وفقًا لماكنمارا، كانت الأقسام الإستراتيجية مسؤولة فقط عن تطوير الإستراتيجية المخططة، وكانت الأقسام مسؤولة عن تنفيذها. وقد تسبب هذا التقسيم في عدم الاتساق وفقدان التنسيق، خاصة وأن بعض الإدارات كانت تعمل في كثير من الأحيان كوحدات استراتيجية. على سبيل المثال، كانت كل من البحرية والطيران العسكري مسؤولين في نفس الوقت عن تطوير الوظائف الفردية للردع الاستراتيجي.

ولتجنب هذه المسؤولية الاستراتيجية المزدوجة، وجدت شركة جنرال إلكتريك حلاً آخر. لقد قامت بعمل شاق - حيث قامت بتوزيع أقسام الأنشطة التجارية الحالية (مجموعات المصانع، ومكاتب التصميم، ومكاتب المبيعات، وما إلى ذلك - ملاحظة المحرر العلمي) بين اللجان العليا للرقابة بحيث كانت هذه الأخيرة مسؤولة ليس فقط عن تخطيط وتنفيذ الاستراتيجية، ولكن أيضًا للنتيجة النهائية - تحقيق الربح.

هذا النهج جعل من الممكن التخلص من نقل الإستراتيجية "على الطريق" وجعل شركة SCC مسؤولة عن كل من الأرباح والخسائر. ومع ذلك، وكما اكتشفت شركة جنرال إلكتريك وغيرها من الشركات، فإن الهيكل التنظيمي الحالي لا يتوافق بشكل كامل مع اللجان التعاقدية المتخصصة المنشأة حديثا، مما يجعل من المستحيل تقسيم المسؤوليات بشكل واضح لا لبس فيه.

الحل الثالث هو إعادة تنظيم الشركة على أساس SCC بحيث يتوافق كل منها مع قسم واحد من النشاط التجاري الحالي. هذا الخيار، على الرغم من بساطته للوهلة الأولى، إلا أنه يواجه صعوباته، حيث أن المعيار الرئيسي لتشكيل لجنة التنسيق المجتمعية داخل المنظمة - فعالية التطوير في اتجاه استراتيجي معين - ليس سوى أحد المعايير المحددة للهيكل التنظيمي. ككل. هناك أشياء أخرى: الاستخدام الفعال للتكنولوجيا ومستويات الربحية العالية. إن إعادة التنظيم على أساس SCC، مع تعظيم فعالية السلوك الاستراتيجي، يمكن أن تقلل في الوقت نفسه من ربحية الشركة أو ببساطة تصبح مهمة مستحيلة بسبب بعض الأسباب المتعلقة بالتكنولوجيا (في الفصل 4.3 سنلقي نظرة على مشكلة تنسيق التطورات الإستراتيجية مع الأنشطة الحالية داخل الهيكل التنظيمي).

مما سبق يتضح أن مشكلة توزيع المسؤولية بين مراكز التخزين التابعة للشركة ليست بسيطة بأي حال من الأحوال وقد يختلف حلها في كل مرة. ومع ذلك، فمن المعروف بالفعل من خلال التجربة أن مفهوم SZH وSHC هو أداة ضرورية توفر للشركة فكرة واضحة عما قد تصبح عليه بيئتها في المستقبل، وهو أمر مهم للغاية لاتخاذ قرارات استراتيجية فعالة .

منطقة الإدارة الاستراتيجية(SZH) هو جزء منفصل من البيئة التي تمتلك المؤسسة (أو ترغب في الوصول إليها) الوصول إليها.

الخطوة الأولى في تحليل الإستراتيجية هي تحديد المجالات ذات الصلة ودراستها دون الارتباط بهيكل المؤسسة أو منتجاتها الحالية. نتيجة هذا التحليل هي تقييم الآفاق المفتوحة لأي مؤسسة في هذا المجال من حيث النمو وهوامش الربح والاستقرار والتكنولوجيا. في المرحلة التالية، هناك حاجة إلى هذه المعلومات من أجل تحديد مدى دقة المؤسسة في التنافس مع الشركات الأخرى في المجال ذي الصلة.

ينبغي وصف SZH باستخدام المعلمات التالية:

- آفاق النمووالتي ينبغي التعبير عنها ليس فقط بمعدلات النمو، ولكن أيضًا بخصائص دورة حياة الطلب.

- آفاق الربحيةوالتي لا تتزامن مع توقعات الربح (على سبيل المثال، كان النمو الهائل في سوق شرائح الذاكرة ذات سعة 64 كيلو بايت بمثابة مثال للازدهار من دون ربح).

- مستوى عدم الاستقرار المتوقعحيث تصبح الآفاق غير مؤكدة وقد تتغير.

- العوامل الرئيسية لنجاح المنافسة في المستقبلالتي تحدد النجاح في SZH.

من أجل اتخاذ قرارات عقلانية بما فيه الكفاية فيما يتعلق بتخصيص الموارد لضمان القدرة التنافسية والحفاظ على استراتيجية التنمية، يجب على المديرين المرور عبر عدد كبير من مجموعات العوامل (معلمات SBA) التي تختلف بشكل كبير عن بعضها البعض في عملية تجزئة السوق. في هذه الحالة، من الضروري تحديد نطاق ضيق إلى حد ما من SZH، وإلا فإن القرارات المتعلقة بها ستفقد الاكتمال والجدوى. في الممارسة العملية، في الشركات الكبيرة، يمكنك العثور على 30 إلى 50 SZH (قد يكون نفس العدد في الشركات الصغيرة ذات التنويع الواسع).

يظهر الإجراء الخاص بعزل SZH في الشكل. 1.

وكما يتبين من الجانب الأيسر من الشكل، فإن عملية تحديد SZH تبدأ بتحديد الاحتياجات التي يجب تلبيتها، ثم تنتقل إلى مسألة التكنولوجيا وإلى تحليل أنواع العملاء. عادةً ما يتم اعتبار فئات مختلفة من العملاء (المستهلكين النهائيين والصناعيين والمهنيين والوكالات الحكومية) بمثابة SZH مختلفة. يعتمد التصنيف التالي على جغرافية الاحتياجات.

على الجانب الأيمن من الشكل توجد قائمة بالعوامل التي يمكن أن تكون مختلفة تمامًا داخل بلدين. قد تكون هناك اختلافات إقليمية داخل البلد والتي يجب أن تؤخذ بعين الاعتبار من خلال مزيد من تجزئة السوق. وفي الوقت نفسه، إذا تبين أن المعايير والتوقعات هي نفسها تقريبًا في بلدين أو أكثر، فيمكن اعتبارها بمثابة اتفاق SBA واحد.

خيارات		الآفاق		العوامل المحددة
يحتاج				مراحل تطور الطلب أحجام السوق قوة شرائية الحواجز الجمركية
التقنيات		الربحية		عادة الشراء تكوين المنافسين شدة المنافسة قنوات المبيعات التنظيم الحكومي
نوع العملاء
المنطقة الجغرافية		عدم الاستقرار		اقتصادي التكنولوجية اجتماعي سياسي بيئي
		عوامل النجاح والمنافسة

أرز. 1. إجراءات تخصيص SZH

إذا أظهر اختبار تحديد الجاذبية أن مجموعة اتفاقات الأعمال الصغيرة الحالية للشركة ككل ليست واعدة بما فيه الكفاية أو أن التوقعات قصيرة المدى تختلف تمامًا عن التوقعات طويلة المدى، فيجب استكمال تحليل المواقف الإستراتيجية بعلاقة مدروسة بين مجموعات من SBAs على المدى القصير والطويل. لم تعد المشكلة تكمن في تحقيق تغيير في الوضع التنافسي للمؤسسة من أجل تحسين النتائج قصيرة المدى لأنشطتها، بل في ضمان التوازن بين الربحية على المدى القصير والطويل.

ح ومن الخطير الإخلال بهذا التوازن، كما هو موضح في الشكل. 2.

أرز. 2. مقارنة مجموعتين من SZH

من الشكل. 2 ومن الواضح أن المؤسسة أتتزامن مراحل دورات حياة SZH، وعلى الرغم من أن آفاق النمو والربحية على المدى القصير تبدو أفضل بكثير من تلك الخاصة بالمؤسسة في، على المدى الطويل سوف ينهار. شركة فييوازن دورات حياة مرافق التخزين الزراعية على مراحل، وبالتالي سيكون أكثر قابلية للحياة.

يمكن أن تكون الأداة المناسبة لتحقيق التوازن بين وجهات النظر القريبة والبعيدة مصفوفة توازن دورة الحياة(تين. 3).

حجم المبيعات
قبعة. المرفقات
تنافسي	طويل جدا						المدى القصير
	غير مربحة
مراحل دورة الحياة		أصل			نضج	التوهين
تنافسي	طويل جدا						منظور طويل المدى
	غير مربحة
حجم المبيعات
قبعة. المرفقات

هـ – الاستقراء؛ CC – التحقق من الرقم

أرز. 3. مصفوفة توازن دورة الحياة

يتم وضع كل مؤسسة زراعية في خلية، على التوالي، تشير إلى مرحلة دورة حياتها في المستقبل القريب والبعيد والوضع التنافسي المتوقع للمؤسسة. يشار إلى كل قطاع زراعي بدائرة يتناسب قطرها مع حجم السوق، والجزء المظلل يوضح حصة المنشأة في هذا السوق.

في الوقت الحالي، تمتلك الشركة منشأتين فقط للتخزين الزراعي. على سبيل المثال، تنتج المؤسسة الأجهزة المنزلية غسالة ملابسوتبيعها إلى أوكرانيا (SZH 1) وتتمتع بمكانة قوية في روسيا (SZH 2). على المدى الطويل المتوقع، ستنخفض مبيعات الغسالات في أوكرانيا، وسيؤدي الوضع التنافسي الضعيف للشركة إلى خسائرها. لذلك، يتم الإشارة إلى SZH 1 على المدى الطويل بخط منقط، حيث ستتخذ المؤسسة قرارًا جذريًا بتركها. سوف يتوسع السوق الروسي ويدخل المرحلة الثانية من النمو. إذا التزمت الشركة بإستراتيجية المبيعات الحالية، فسوف تحتفظ بحصتها في السوق، ومع حجم مبيعات أكبر، ستحتفظ بوضعها التنافسي على المدى القصير.

ويظهر التحليل أنه إذا لم تقم المؤسسة بتوسيع مجموعة مرافق التخزين الزراعية فإنها ستخسر الدخل في المستقبل، لذلك تقرر إدارة المؤسسة استكمال المجموعة بمرافق تخزين زراعية أخرى في مرحلة التأسيس والمرحلة الأولى من النمو. وينبغي أن يكون حجم السوق الإجمالي في هذه المناطق صغيرا، ولكن يمكن للمؤسسة أن تطالب بحصة سوقية كبيرة. لم يُقال أي شيء حتى الآن عن الخصائص المحددة لبيانات SZH: لا عن أنواع المنتجات التي سيتم تطويرها، ولا عن الأسواق والتقنيات التي يجب إتقانها. ولكن تم تعريف SZH-3 وSZH-4 على وجه التحديد بشكل كافٍ لكي تبدأ إدارة المؤسسة في دراسة الفرص الناشئة.