Varför behövs personalutvärdering och hur HR-avdelningar mest effektivt bedriver personalpolitik. Artikeln talar om system, metoder och kriterier för att bedöma personal. En algoritm för att konstruera ett medarbetarutvärderingssystem beskrivs. Vilka metoder för personalbedömning finns, i vilka fall används de. Den här artikeln hjälper dig att förstå den ganska komplexa strukturen i personalbedömningssystemet och låter dig förstå hur du kan få värdefull information om en person för att fatta beslut som syftar till att öka underordnades prestationer.

Bedömningssystemets uppbyggnad

Många företag möter förr eller senare problemet med personalbedömning. När allt kommer omkring för framgångsrik utveckling alla strukturer måste ständigt förbättras, känna till sina perspektiv och rätta till misstag.

Personalbedömning gör det möjligt för chefer eller personalavdelningar att mer effektivt bedriva personalpolitik, förbättra, attrahera nya medarbetare istället för de som inte klarar av sina arbetsuppgifter och därmed göra ett bättre arbete.

Personalbedömning är ett system för att identifiera vissa egenskaper hos anställda, som sedan hjälper chefen att fatta ledningsbeslut som syftar till att öka prestationerna för underordnade.

Vanligtvis utförs personalutvärdering inom tre områden:

• bedömning av personalens kvalifikationer - när egenskaperna hos standarden identifieras och jämförs med en specifik person;
• analys av resultatet av arbetet - här utvärderar de kvaliteten på det utförda arbetet;
• bedömning av en anställd som person - personliga egenskaper identifieras och jämförs med idealiska för en given plats.

Om vi ​​pratar om att bygga ett bedömningssystem i ett företag i allmänhet, är det mycket viktigt att komma ihåg tre huvudfunktioner, vars isolering inte ger det önskade resultatet.

För det första bör utvärdering göras regelbundet.

För det andra måste den ha ett klart definierat syfte.

Och för det tredje bör bedömningssystemet vara transparent för alla och baserat på allmänt förstådda kriterier.

Själva personalbedömningssystemet är en hel rad åtgärder och aktiviteter som syftar till att bedöma anställda och av permanent karaktär.

Detta system, för att vara effektivt, bör baseras på det huvudsakliga och universella systemet för att genomföra denna bedömning.

Det första man ska göra är att identifiera företagets behov av personalbedömning och utifrån dessa forma tydliga mål som ska eftersträvas vid bedömning av anställda. Bland huvudmålen pekas vanligtvis ut uppföljning av det sociala klimatet i teamet, bedömning av kvaliteten på arbetet och i vilken grad en persons kvalifikationer passar befattningen.

Det andra steget är att bestämma ämnet för utvärdering, det vill säga vem som ska utvärderas. Beroende på målen målgruppen information som företaget behöver i första hand.

Detta följs av definitionen av de kriterier enligt vilka utvärderingen kommer att genomföras.

Detta kräver professionella inom branschen som kan identifiera de mest lämpliga egenskaperna för varje specifik position.

Efter att ha valt kriterierna är det nödvändigt att välja en bedömningsmetod utifrån dem. Valet av själva metoden görs också beroende på vissa kriterier, inklusive överensstämmelse med de mål som sattes i början, graden av främmande för en eller annan lämplig metod, objektivitet, som bäst uttrycks i kvantitativa egenskaper, förståelighet för dem som är utvärderas, och relevans, det vill säga resultaten borde verkligen vara nödvändiga.

Nästa steg i personalbedömningssystemet kallas det förberedande skedet. Här måste du utföra ett antal åtgärder som hjälper dig att genomföra själva bedömningen.

• skapandet av en intern regelverk för utvärdering - utveckling av bestämmelser, förordningar;
• utbildning av den personal som direkt kommer att utföra bedömningen;
• informera personalen om den kommande utvärderingen och dess positiva effekter.

Därefter går bedömningssystemet in i sitt huvudstadium - själva genomförandet av själva bedömningen, genomförandet av hela projektet.

All information som samlas in från bedömningen bör sedan granskas med avseende på dess relevans och kvaliteten på själva systemet.

Det sista steget i genomförandet av utvärderingssystemet är åtgärden - antagandet av ledningsbeslut i förhållande till de personer som utvärderades - befordran, degradering, utbildning.

Metoder för personalbedömning

Låt oss nu överväga själva metoderna som kan användas vid utvärdering av personal.

Enligt deras inriktning klassificeras de i tre huvudgrupper: kvalitativa, kvantitativa och kombinerade.

Kvalitativa metoder är metoder som bestämmer anställda utan användning av kvantitativa indikatorer. De kallas också beskrivande metoder.

• matrismetod - den vanligaste metoden, innebär att jämföra egenskaperna hos en viss person med idealiska egenskaper för den position som innehas;
• metoden för systemet med godtyckliga egenskaper - ledningen eller personaltjänsten lyfter helt enkelt fram de ljusaste prestationerna och de värsta misstagen i en persons arbete, och jämför dem drar slutsatser;
• uppgiftsutvärdering - elementär metod när en anställds arbete som helhet utvärderas;
• metod "360 grader" - innebär bedömning av den anställde från alla sidor - chefer, kollegor, underordnade, klienter och självbedömning;
• gruppdiskussion - en beskrivande metod - som möjliggör en diskussion av den anställde med sina chefer eller experter inom branschen om resultatet av hans arbete och framtidsutsikter.

Kombinerade metoder är en uppsättning beskrivande metoder som använder kvantitativa aspekter.

• testning är en bedömning baserad på resultaten av att lösa förinställda uppgifter;
• metod för summan av uppskattningar. Varje egenskap hos en person utvärderas på en viss skala, och sedan visas en genomsnittlig indikator som är jämförbar med idealet;
• ett grupperingssystem där alla anställda är indelade i flera grupper - från de som fungerar utmärkt till de vars arbete är otillfredsställande jämfört med resten;

Kvantitativa metoder är de mest objektiva, eftersom alla resultat registreras i siffror;

• rank metod - flera chefer rankar anställda, sedan jämförs alla betyg, och vanligtvis reduceras de lägsta;
• poängmetod - för varje prestation får personalen ett visst antal poäng i förväg, som summeras i slutet av perioden;
• gratis poäng - varje kvalitet hos en anställd utvärderas av experter för ett visst antal poäng, som summeras och det övergripande betyget visas.

Alla ovanstående metoder kan effektivt bedöma endast en viss aspekt av en persons arbete eller hans sociopsykologiska egenskaper.

Därför är det inte förvånande att i senare tid I allt högre grad används en universell integrerad metod - metoden för bedömningscenter, som har absorberat delar av många metoder, för att uppnå den mest objektiva analysen av personal.

Denna metod har så många som 25 kriterier som en person bedöms efter.

Bland dem: förmågan att studera, förmågan att göra muntliga och skriftliga generaliseringar, kontakt, uppfattning om andras åsikter, flexibilitet i beteende, interna standarder, kreativa egenskaper, självkänsla, behovet av godkännande från överordnade och kollegor, karriär motiv, tankarnas verklighet, tillförlitlighet, mångfald av intressen, hållbarhet mot stressiga situationer, kraft, organisation, organisations- och ledningsförmåga.

Huvudsakliga utvärderingskriterier

Alla kriterier vid utvärdering av personal brukar delas in i två huvudkategorier – prestationskriterier och kompetenskriterier.

Vid utvärdering av prestation jämförs en viss persons uppnådda prestation med den planerade prestationen för en viss arbetsperiod. För att göra detta ställs tydligt mätbara uppgifter upp innan rapporteringsperioden börjar. Arbetets effektivitet uttrycks i specifika indikatorer: försäljningsvolym, antalet avslutade projekt, mängden vinst, antalet transaktioner.

Vid bedömning av kompetensen hos en anställd utvärderas hans kunskaper och förmåga att tillämpa dem i praktiken, personliga egenskaper och beteende.

Ett av de mest effektiva sätten för en sådan bedömning är att lösa situationsproblem, med hänsyn till den position som den anställde har eller som han söker.

Dessa uppgifter är av två typer - beskrivande och praktiska, och skiljer sig i karaktären av åtgärder för att lösa ett specifikt problem.

Personalbedömningssystemet är således ganska komplext och har många nyanser och aspekter som behöver ägnas maximal uppmärksamhet. Annars kan allt arbete som investeras i utvärderingen resultera i en fullständig brist på information som krävs vid utgången.

Personalbedömning är ett system som låter dig mäta resultaten av arbetet och nivån på yrkeskompetens hos anställda, såväl som deras potential i samband med strategiska mål företag.

Under bedömningen jämför arbetsgivaren den anställde som har en viss position med en specialist som är idealisk för denna position.

I västvärlden dök formaliserad värdering upp i amerikanska företag i början av 1900-talet.

På 1960-talet dök en ny metod upp - målstyrning (MBO - Målstyrning) - varje anställds personliga prestationer utvärderades.

På 1980-talet skapades en teknik som kallas Performance management (PM) – performance management. Inte bara resultatet utvärderas, utan också sätten att uppnå det. Förutsätter storskalig feedback från medarbetaren. Det kan fungera som ett verktyg för att förutsäga den fortsatta professionella utvecklingen för en anställd och planera hans karriär i företaget.

Under 1980-1990-talet ökade objektiviteten i bedömningen med tillkomsten av en ny teknik - "360 grader", som innebär en systematisk kartläggning av personer (chef, underordnade, kollegor och klienter) som den anställde arbetar med.

Samtidigt börjar Assessment Center (Asessment Center), som innebär en omfattande bedömning av kompetenser, åtnjuta popularitet. Det användes främst vid utvärdering av högre chefer i syfte att utnämna till dessa tjänster och för inskrivning i personalreserv företag.

I Ryssland anses attestering vara det traditionella sättet att bedöma.

Moderna värderingsmetoder har dykt upp i Ryssland nyligen, med ankomsten av västerländska företag på den ryska marknaden. Antalet företag som använder RM, Assessment Center, inklusive internt, "360 grader" växer, men inte så snabbt som vi skulle önska. Det största hindret är den ryska mentaliteten för kontinuiteten i västerländsk teknologi, misstro mot dem, såväl som ett begär efter stabilitet och konservatism.

Tänk på de viktigaste metoderna för personalbedömning som används i ryska företag.

Certifiering

Certifieringsförfarandet anges i tjänstemannen godkända dokument. I avsaknad av sådan ska organisationen ha en "Föreskrift om certifiering" av företagets personal godkänd på föreskrivet sätt. Förfarandet och alla föreskrifter är överenskomna och godkända av företagets första personer.

Attest är företagsförvaltningens rätt, som kan utövas i förhållande till alla resp vissa kategorier anställda. Anställda som har arbetat mindre än ett år, gravida kvinnor eller de med barn under tre år samt företrädare för högsta ledningen kan uteslutas från bedömningen.

Certifiering genomförs en, två eller tre gånger per år. Det kan vara genom beslut av administrationen av den ordinarie eller extraordinära.

Certifieringen utvärderar kvalifikationer, arbetsresultat (bedömningsblad eller på rekommendation av chefen), kunskapsnivå och praktiska färdigheter (i form av standardprov), affärsmässiga och personliga egenskaper.

Utvärderingskriteriet är den professionella standarden för specialiteter och befattningar.

En attestationskommission skapas av representanter på mellannivå, personaltjänstemän och fackliga medlemmar. Antalet bestäms vanligtvis av ett udda antal deltagare i beloppet från 5 till 11. Kommissionen, i närvaro av den anställde, överväger alla uppgifter och fattar beslut om den anställdes framtida öde i organisationen.

Resultaten kan ligga till grund för uppsägning av en anställd i enlighet med art. 81 i Ryska federationens arbetslagstiftning.
I händelse av oenighet med beslutet från certifieringskommissionen har den anställde rätt att överklaga till arbetstvistkommissionen på företaget eller gå till domstol. Kommissionen måste motivera sitt beslut.

Den består i att chefen och den anställde gemensamt sätter uppgifter och utvärderar resultaten av deras genomförande efter rapporteringsperioden (vanligtvis slutet av räkenskapsåret).

Bedömningen påverkar alla kategorier och befattningar inom företaget.
1) En lista över uppgifter sammanställs:
a) chefen själv sätter uppgifter, och tar dem sedan till medarbetarna. Sedan sker en justering med hänsyn till den anställdes förslag;
b) chefen och medarbetaren sätter uppgifter oberoende av varandra och kommer sedan överens om dem vid intervjun.
2) Kriterier för att slutföra uppgifter bestäms (koefficient, vikt i procent av den totala framgången för varje uppgift) i enlighet med företagets strategi.
3) Uppgiftens framgång avgörs. Chefens åsikt anses vara prioriterad eller en högre chef involveras i beslutet.
4) Åtgärder beskrivs för att förbättra kvaliteten på arbetet.

Utvärderar medarbetarnas resultat, metoder och kompetens, identifierar utvecklingsområden, planerar en anställds karriär. Deltagande accepteras av alla kategorier och befattningar inom företaget. Tonvikten läggs på ledarens återkoppling med den underordnade i form av regelbundna kontakter en gång per år (formellt) och oftare (vid behov, informellt).

Uppgiftssamtal och en avslutande intervju (som genomförs gemensamt av chef och underställda) hålls en gång per år, där medarbetaren får feedback på sitt arbete och sätt att utveckla sin framgång och kvalitet i arbetet utvecklas. Resultaten av arbetet med uppgifter och kompetenser utvärderas, områden identifieras och planer för medarbetarutbildning och karriärutveckling upprättas.

"360 grader"

Kompetensbedömning utförs av personer som arbetar med medarbetaren på regelbunden basis.

Det används både för individuella personaluppgifter och som ett tillägg till huvudsystemet. Arbetstagaren kan själv initiera denna bedömningsmetod för att fastställa sina utvecklingsområden.

En åsikt om en anställd görs av fyra parter: en chef, underordnade, kollegor och klienter (uppifrån, under, bredvid och runt) i mängden 7 - 12 personer. Det är önskvärt att människor utvärderar inte bara positivt, utan också kritiskt.

Bedömda kompetenser:

Ledarskap
Lagarbete
Personalledning
självhantering
Sällskaplighet
Syn
Organisationsförmåga
Förmåga att fatta beslut
Professionalism
Initiativ
Anpassningsförmåga

Uppgifterna från genomförda undersökningar och frågeformulär samlas in och skickas för bearbetning till en extern leverantör (för att uppnå fullständig sekretess) eller bearbetas online (automatiskt). Endast ledaren kan visa sin bedömning och därmed ge feedback.

Resultatet av bedömningen (vanligen på en femgradig skala) tas emot av medarbetaren och dennes chef.

Utvärderingscentrum

1) Förberedande skede:
- Fastställande av målen för bedömningen.
- utveckling (uppdatering) av kompetensmodellen. Modellen måste matcha övergripande strategi företag och inkludera de kompetenser som behövs för att utföra en specifik uppgift. För att utveckla kompetenser måste företagsledare och helst företagets första person vara med. Kompetenser föreskrivs av nivåer.

2) Utveckling av förfarandet för Assessment Center:
- utveckling av ett plan-scenario (timing och logistik för evenemanget);
- modellering och/eller anpassning av övningar;
- fastställande av uppsättningen och sekvensen av utvärderingsmetoder;
- Utbildning av experter, utbildning av observatörer.
- bekantskap med bedömda deltagare med Assessment Center-programmet.

3) genomföra utvärderingscentret:

- genomföra ett affärsspel, fallstudier, gruppdiskussioner där de utvalda kompetenserna manifesteras. Ämnet kan vara vad som helst och behöver inte motsvara innehållet i den anställdes arbete. Varje fall ger möjlighet att bedöma flera kompetenser i olika kombinationer. Övningar utförs i grupp eller i par. De anställdas beteende övervakas av specialutbildade observatörer - externa konsulter, anställda på HR-avdelningen, representanter för affärsenheter;
- individuella intervjuer, tester (för intelligens, personlighet) med varje deltagare i enlighet med resultatet av spelet;
- övergripande bedömning av speldeltagaren (integrationssession)- sammanfatta bedömningar. Alla observatörer uttrycker sin åsikt om mänskligt beteende under affärsspel och diskuterar totala poängen varje kompetens;
- utarbeta en rapport om bedömningscentrets resultat;
- ge feedback till deltagarna i Assessment Center. Det är mycket viktigt att de konsulter/observatörer som ger feedback är extremt taktfulla och försiktiga. Ofta utvärderas ambitiösa medarbetare i Assessment Centers med hög självkänsla. Efter att ha gett feedback bör de lämna ett positivt intryck.

Dessutom kan utvärderingsmetoder dateras informellt coachning, vilket inte är grundläggande, utan ger mer detaljerad information om den anställde - hans potential, motivationer, avsikter, ambitioner, styrkor och svagheter. Coaching är en starkt motiverande och initierande metod för medarbetaransvar för deras aktiviteter, därför kan den i alla skeden av en anställds arbete användas både som en bedömningsmetod och som en utvecklingsmetod, och som ett sätt att motivera en medarbetare.

Jämförande egenskaper olika metoder, stadierna för genomförandet av bedömningssystemet i företaget, samt de svårigheter som härav följer.

Fastställande av behov av personalbedömning
Företaget ska utvärdera, och konsulten kan hjälpa till med detta genom att utifrån en analys av följande faktorer informera (för och nackdelar med varje värderingsmetod), vilken värderingsmetod som är acceptabel för företaget och om det överhuvudtaget är nödvändigt:
Datumet för den senaste bedömningen.
Företagets ålder.
I vilken utsträckning företaget är ekonomiskt förberett för genomförandet av bedömningsverksamheten.
Ha en strategi och ett uppdrag.
Hur utvecklat företagskultur företaget och vilka funktioner har det.
Företagsstorlek.
Företagets omfattning, arten av de produkter eller tjänster som tillhandahålls.
Sociopsykologisk atmosfär i företaget.
Arbetsstadiet för anställda som ska bedömas och andra faktorer.

För att fastställa det faktiska behovet av en bedömning måste konsulten och kunden förstå anledningen till att kontakta ett konsultföretag, eftersom önskemålen om en bedömning kan vara mycket olika, från det verkliga behovet av att identifiera företagets framgångsnivå till bedömningen som en hyllning till mode. Den sista önskan är inte ett behov av en bedömning, och dess genomförande kan starta den oåterkalleliga processen med företagets kollaps. Därför är processen att fastställa de verkliga avsikterna, där ett tydligt mål, resultat och specifika uppgifter för företaget byggs upp, det första och viktigaste steget i den faktiska bedömningen av personalen.

Varje steg i en anställds arbete i företaget innebär användning av vissa bedömningsmetoder

Kan endast användas i kombination med andra metoder
+ - kan användas separat

I slutet av prövotiden används utvärderingssamtal och prov om kunskaper i verksamhetsämnet.

Fördelar med en bedömning

Fördelar med värdering för ett företag
1. Fastställa resultatet av arbetet, kunskapsnivån och kompetensen hos företagets personal.
2. Möjlighet till personalrotation och inrättande av en personalreserv.
3. Skapande av målmedvetet personalutvecklingsprogram.
4. Personalens motivation.
5. Bygga en företagskultur.
6. Organisationsutveckling.

Fördelar med bedömning för en anställd
1. Fastställande av varje anställds plats och roll i företaget - horisontellt och vertikalt.
2. En tydlig förståelse av de uppsatta uppgifterna, kriterierna för att de ska lyckas med genomförandet, lönernas och bonusens beroende av arbetsresultaten.
3. Möjlighet att få feedback från närmaste chef.
4. Se till att prestationer inte lämnas utan uppmärksamhet (om systemet fungerar effektivt).
5. Möjlighet till yrkes- och karriärutveckling.

Platsen för personalbedömning i personalhanteringsprocessen
Träning. Personalutvärdering hjälper till att identifiera de anställdas behov av utbildning, samt att fastställa effektiviteten av de utbildningsprogram som används.
HR-planering. Utvärdering av prestationsindikatorer låter dig bestämma både nuvarande och framtida kvantitativa och kvalitativa behov av personal.
Personalurval. Information från utvecklingssamtalet används för att förbättra de rekryterings- och urvalsmetoder som används.
Medarbetarutveckling och karriärplanering. Utvärdering av prestationsindikatorer låter dig bedöma potentialen hos en anställd och skissera sätt att utföra mer komplext och ansvarsfullt arbete.
Stimulering och motivation av arbetet. Prestationsbedömning hjälper till att förbättra effektiviteten hos motivations- och incitamentssystemet genom att ge feedback till anställda, utvärdera deras bidrag till att uppnå målen för organisationen och avdelningen.
Bildande av personalreserv och arbete med den. Utvärdering av de anställdas arbete och arbetsbeteende ligger till grund för bildandet av en reserv och bestämning av effektiviteten av dess förberedelse.

Implementering av ett personalbedömningssystem i företaget

Implementeringen av bedömningssystemet i företaget sker i flera steg:

1) Beslut om skapandet av ett bedömningssystem i företaget av högsta ledningen och företagets HR-avdelning. Åtgärder i detta skede:
Bestäm målen för bedömningen och dess inverkan på medarbetarnas motivation (genomför tidigare en undersökning av anställda).
HR-funktionen ska göra en presentation för företagsledningen om för- och nackdelar med olika utvärderingsmetoder.
Besluta om implementeringen av bedömningssystemet i företaget som helhet och om dess implementeringsmetod.
Beslutet att skapa en arbetsgrupp.

2) Skapande av en arbetsgrupp, som kommer att innehålla representanter för mellanledning, HR-avdelning, juridik och PR-tjänster, eventuellt externa konsulter och företagsanställda. Koncernen tillhandahåller ledande befattningshavare detaljplanåtgärder för att skapa och implementera systemet, och en budget, om det behövs.

3) Val av bedömningsmetoder och utveckling av den första versionen av systemet. Stadier:
a) utveckling av ett system för företagskompetens.
b) specificeras organisationsstruktur företag och linjär underordning för att förtydliga hierarkikaskaden.
c) utvärderingssystemet korrelerar med affärsplaneringssystemet i företaget och KPI
d) utvärderingssystemet bör passa in i hela utbudet av HR-verktyg.
e) granska och förtydliga arbetsbeskrivningar.

Resultatet är ett slutgiltigt beslut om bedömningsmetod, bedömningssystemets struktur, en uppsättning kompetenser, en bedömningsskala, alternativ för blanketter och blanketter.

4) Förfining av systemet och upprättande av dokument av HR-avdelningen: bedömningsföreskrifter, bedömningsformulär, instruktioner för chef och medarbetare.

5) Informationsstöd system inom företaget, genomföra utbildning för chefer (utvärderare) enligt planen: förklara fördelarna med utvärdering för företaget och anställda, en tydlig beskrivning av utvärderingssekvensen, strukturen på utvärderingsformulären och hur man fyller i dem, utbildning i att sätta upp mål och relatera dem till en affärsplan, en berättelse om konsekvenserna resultat för anställda och företaget, träning av färdigheter för att genomföra bedömningssamtal med anställda.

6) Förfining av systemet med hänsyn till mellanchefernas önskemål.

7) Genomföra utbildningar för personal.

8) Genomföra en bedömning.

9) Sammanfattning, analys av framgångar och misslyckanden.

Misstag och svårigheter i implementeringen av bedömningssystemet
Inkonsekvens i metoden för att bedöma graden av mognad hos företaget.
Negativ inställning hos anställda till varje bedömning av deras arbete.
Utvärdering av anställdas personliga egenskaper isolerat från arbetsuppgifter och kompetens.
Utvärderingssystemet är inte kopplat till systemet med materiell och icke-materiell motivation.
Chefer känner att de inte har tid att utvärdera.
Medarbetarnas deltagande i att sätta uppgifter är minimalt.
Chefer ger dålig feedback, och anställda vet inte hur de ska ta det.
Låg eller hög självkänsla hos anställda.

• Personalbedömning, bedömning

Nyckelord:

1 -1

Inledning ................................................. ................................................ .. ..........

1. Allmänna tillvägagångssätt för bedömning av anställda ......................................... ..... .....

2. Former för personalbedömning ................................................ ...................................................

3. Två tillvägagångssätt för personalbedömning ........................................... ...................................

4. Metoder för att bedöma personal ......................................... ...................................

4.1 Kvantitativa utvärderingsmetoder ................................................... ............................

4.2 Kvalitativa bedömningsmetoder ................................................ ............................................

4.3 Diagnostiskt poängsystem ................................................... ............................

Slutsats................................................. ................................................ . ......

Bibliografi.

Ansökningar ................................................... ................................................ . .....

Introduktion.

Organisationer finns till för att uppnå sina mål. Graden av genomförande av dessa mål visar hur effektivt organisationen verkar, d.v.s. hur effektivt organisatoriska resurser används.

Vinstindikatorn låter dig utvärdera effektiviteten i organisationen som helhet, vilket består av effektiviteten av att använda alla organisatoriska resurser, inklusive varje anställd. Naturligtvis utför anställda inte sina produktionsuppgifter på samma sätt - i någon organisation eller avdelning finns det ledare, utomstående och mellanbönder. Men för att genomföra denna gradering är det nödvändigt att ha ett enhetligt system för att utvärdera effektiviteten i utförandet av varje anställds jobbfunktioner.

Ett sådant system förbättrar effektiviteten i personalförvaltningen av organisationen genom:

¨ positiv inverkan på medarbetarnas motivation. Feedback har en gynnsam effekt på medarbetarnas motivation, gör att de kan anpassa sitt beteende på arbetsplatsen och uppnå ökad produktivitet.

planera yrkesutbildning. Personalbedömning gör det möjligt att identifiera luckor i varje anställds arbete och vidta åtgärder för att eliminera dem.

¨ professionell utveckling och karriärplanering. Utvärdering av anställda avslöjar deras svaga och starka yrkesegenskaper, vilket gör att du noggrant kan förbereda individuella utvecklingsplaner och effektivt planera din karriär.

¨ fatta beslut om ersättning, befordran, uppsägning. Regelbunden och systematisk utvärdering av anställda ger ledningen i organisationen den information som behövs för att fatta välgrundade beslut om löneökningar (att belöna de bästa medarbetarna har en motiverande effekt på dem och deras kollegor), befordran eller avskedande.

De förmåner som nämns ovan kommer inte automatiskt till organisationen vid tidpunkten för implementeringen av bedömningssystemet. De förverkligas när serien exekveras ytterligare villkor:

¨ För det första ska utvärderingssystemet och, viktigast av allt, själva utvärderingen av de anställdas arbete vara så objektiva som möjligt och av medarbetarna uppfattas som objektiva. För att ge bedömningssystemet objektivitet bör dess kriterier vara öppna och begripliga för de anställda.

¨ För det andra bör resultatet av utvärderingen vara konfidentiellt, dvs. endast känd för den anställde, hans chef, personalavdelningen. Publicering av resultaten skapar spänningar i organisationen, främjar motsättningar mellan chefer och underordnade och distraherar anställda från att förbereda och implementera den korrigerande handlingsplanen.

¨ Personalens acceptans av bedömningssystemet och deras aktiva deltagande i bedömningsprocessen är också en förutsättning för att det ska fungera effektivt.

Det är mycket svårt att skapa ett bedömningssystem som är lika balanserat vad gäller noggrannhet, objektivitet, enkelhet och tydlighet, därför finns det idag flera personalbedömningssystem som vart och ett har sina egna fördelar och nackdelar.

Det vanligaste är dock personalbedömningssystemet.

Allmänna tillvägagångssätt för medarbetarbedömning

Certifiering är en process för att utvärdera effektiviteten av en anställds utförande av sina uppgifter, utförd av hans närmaste chef. Certifieringen omfattar flera steg: fastställande av certifieringsdatum, utbildning av medarbetaren och chefen, certifieringsintervju och fylla i formuläret.

Anställds personliga plan . Ett av resultaten av certifieringsintervjun är godkännandet av medarbetarens personliga plan för nästa certifieringsperiod. Huvudsyftet med planen är att ta fram ett "recept" för att förbättra effektiviteten hos medarbetaren. Det finns flera former av sådana planer, även om de vanligaste (och kompletterande) för närvarande är individuell utvecklingsplan och personliga mål.

Individuell utvecklingsplan (Fig. 1) representerar den anställdes självbedömning (i förhållande till hans position), hans vision om hur han kan förbättra resultaten av sina yrkesaktiviteter och aktiviteter som kan hjälpa honom att förbättra sig själv. Ofta innehåller en individuell plan en klausul om en medarbetares långsiktiga professionella utveckling, d.v.s. utvecklingen av sin karriär.

Figur 1. Individuell utvecklingsplan

Personliga mål - detta är en begränsad uppsättning nyckeluppgifter för en anställd under certifieringsperioden. Att sätta personliga mål är en del av systemet ledning genom målsättning(MVO på engelsk förkortning). Målen som ingår i den personliga planen ska vara specifika, mätbara, spända och relaterade till de uppgifter som organisationen som helhet står inför och den enhet där medarbetaren arbetar. För att uppnå detta diskuteras de mål som medarbetaren har satt upp med chefen. Resultatet av en sådan diskussion är en överenskommen personlig plan för den anställde, som han vägleds av under attestperioden.

Många organisationer använder idag både individuella utvecklingsplaner och personliga mål för att genomföra certifiering. Den första gör det möjligt att planera och utvärdera Professionell utveckling och tillväxt av medarbetaren, den andra sätter specifika professionella mål och ger ett verktyg för att bedöma deras prestationer.

strömkontroll. Under hela certifieringsperioden utövar chefen kontroll över den anställdes arbete, inklusive genomförandet av den individuella planen. För dessa ändamål kan chefen använda en särskild blankett för att registrera prestationer, vilket gör det möjligt att mer objektivt utvärdera medarbetaren i slutet av perioden och bättre förbereda sig för certifieringssamtalet.

FULLSTÄNDIGA NAMN. anställd ____________________ Kvalifikationsperiod ______ - ______

2. Former för personalbedömning

Ett av de viktigaste metodproblemen - WHO måste utvärdera arbetaren. I praktiken för de flesta företag görs detta av en chef - en chef. Förutom honom gör de i vissa fall detta:

1. en kommitté med flera kontrollanter. Detta tillvägagångssätt har fördelen att det eliminerar den fördom som kan uppstå när en bedömning utförs av en enda handledare;

2. kollegor till de bedömda. För att detta system ska bära frukt är det nödvändigt att de känner till produktivitetsnivån i hans arbete, litar på varandra och inte försöker vinna varandra möjligheten att höja löner och befordran;

3. underordnade till de bedömda;

4. någon som inte är direkt relaterad till arbetssituationen. Det här alternativet är dyrare än de andra och används främst för att utvärdera en arbetare i en mycket viktig position. Det är möjligt att använda detta alternativ även i fall där det är nödvändigt att bekämpa anklagelser om partiskhet och fördomar. Det bör beaktas att när man använder detta tillvägagångssätt kommer den person som gör bedömningen inte att ha en sådan mängd information som i de tidigare fyra alternativen;

5. självkänsla. I det här fallet utvärderar den anställde sig själv med de metoder som andra värderingsmän använder. Detta tillvägagångssätt används för att utveckla kompetensen för introspektion hos anställda snarare än för att utvärdera prestationer;

6. användningen av en kombination av de listade formerna av bedömning: bedömningen av kontrollanten kan bekräftas genom självbedömning, och resultatet av bedömningen av chefen kan jämföras med bedömningen av underordnade eller kollegor. En tvåvägsdiskussion (bedömd av värderingsman) av bedömningsresultaten ger goda förslag för företagsledningen.

3. Två tillvägagångssätt för personalbedömning

Bedömningsmetoder där anställda bedöms av närmaste chef är traditionell för de flesta moderna företag. De är effektiva i stora hierarkiska organisationer som verkar i en ganska stabil yttre miljö.

Introduktion

Utvärdering börjar med rekryteringen av en person. För närvarande är det inte ovanligt att en person anställs, enbart styrd av intuition, råd från bekanta, anvisningar från arbets- och arbetsförmedlingen och den sökandes externa data. Bristen på beprövad rekryteringspraxis gör att vissa företag inte kan hitta lämpliga kandidater för en viss tjänst under lång tid på grund av rädsla för att anställa fel person.

För korrekt val av en kandidat för ett jobb är det först nödvändigt att upprätta en cirkel funktionella uppgifter som den blivande medarbetaren kommer att få utföra vid tillträdandet av tjänsten samt bestämma vilka egenskaper, kunskaper och färdigheter den sökande ska ha specificerat arbete för att slutföra det framgångsrikt. Först efter detta bör en tävling utses för att tillsätta en ledig tjänst. Resultatet av urvalet kommer att vara positivt om företagets administration korrekt har byggt en modell av den framtida anställde och på ett kompetent sätt genomfört en studie av alla kandidater till denna position och valt den mest värdiga.

Ansvaret för urvalet av medarbetare faller helt på axlarna av anställda vid personalavdelningar, eller personalchefer. Processen att studera och registrera anställda är ganska komplicerad, på grund av att det är en av komponenterna förvaltningsverksamhet. I detta skede är det särskilt viktigt att fullständigt och korrekt bestämma och förklara för den sökande kärnan i hans framtida arbete, annars finns det en möjlighet att samtal med kandidater för vakans blir bara konversationer utan synliga resultat.

Som ett resultat av detta kan vi dra slutsatsen att för ett korrekt och fruktbart urval av personal är en expertbedömning nödvändig, som bildas som ett resultat av tillämpningen av olika teoretiska metoder för studier och analys som används i ledningsverksamhet. Det är dock tillrådligt att använda dem inte bara i personalbildningsstadiet, utan också i ett redan bildat och effektivt team för att utvärdera verksamheten för var och en av dess anställda, vilket är nödvändigt för korrekt hantering av företagets personalpolitik.

Typer av personalbedömningar

På modernt företag Bedömningen av personalens prestation utförs i två riktningar:

• redovisning av arbetsresultat (direkt bedömning);
• analys av den anställdes affärsmässiga och personliga egenskaper som påverkar dessa resultat (indirekt bedömning).

Direkta typer av bedömningar kräver att chef och underställd tillsammans fastställer överenskomna specifika mål, som sedan kommer att användas som standard för framtida bedömningar.

Indirekta bedömningar är traditionella, de fokuserar på sådana egenskaper av en anställds karaktär som initiativförmåga, förmåga att arbeta bra med ett team, pålitlighet, attityd till människor, d.v.s. arbetstagarens personliga egenskaper beaktas i jämförelse med de uppgifter som tilldelats honom.

Låt oss överväga direkta och indirekta prestationsutvärderingar mer i detalj.

En direkt typ av utvärdering av personalens prestationer kan tillhandahållas som ett system för att utvärdera resultatet av arbetet och ledningen efter mål. Förfarandet för att utvärdera resultatet av personalens arbete är ganska komplicerat och påminner i många avseenden om proceduren för att göra en kvalitativ bedömning av arbetet. Skillnaden ligger i det faktum att i det andra fallet tas själva arbetet som grund för utvärdering, och i det första fallet dess prestation och personalens affärsegenskaper. Genom att utvärdera resultatet av arbetet bestäms hur effektivt den anställde utför sitt arbete i jämförelse med organisationens slutliga mål (denna procedur är endast tillämplig på fast anställda (heltidsanställda).

För att prestationsbedömning ska vara effektiv måste den:

• fastställa "standarder" för arbetsproduktivitet för varje arbetsplats;
• upprätta ett förfarande för att utvärdera arbetsproduktiviteten (när, hur ofta och vem som utvärderar, kriterier och metoder för utvärdering);
• uppmuntra bedömare att samla in information om anställdas prestationer;
• diskutera resultatet av bedömningen med den anställde;
• fatta beslut och dokumentera bedömningen.

Redovisning av arbetsresultat i en eller annan form praktiseras i förhållande till nästan all personal, eftersom det är grunden för ersättning. För arbetare och en del av anställda uttrycks arbetsresultaten i upprättandet av tydliga och exakta målindikatorer, som den anställde måste nå efter en viss tid. För de kategorier av personal vars arbete inte kan regleras strikt, kan huvudkriterierna för effektiviteten av deras arbete vara:

• arbetsproduktiviteten;
• överensstämmelse med förutbestämda mål under en viss period.

Med prestation avses i detta sammanhang de kvantitativa och kvalitativa resultaten av personalens arbete under en viss period.

Verk av en viss typ och kvalitet kan mätas i antal tillhandahållna tjänster per tidsenhet. Jämförbarheten av olika typer av arbetsresultat och deras kvalitet kan säkerställas genom jämförelse med standarden.

Resultatet av arbete beror i princip på arbetarens produktivitet, produktiviteten hos de använda faktorerna och arbetsförhållandena.

De objektiva produktivitetsfaktorerna inkluderar arbetsmedel (maskiner), hjälp- och produktionsmaterial, metoder och organisation av produktionen, organisation av arbetsplatsen och arbetsförhållanden, tid och struktur för arbetet.

Subjektiva prestationsfaktorer kan vara förankrade i medarbetaren själv (förmåga och önskan om produktivitet) eller i företagets sociala struktur (relationer mellan överordnade och underordnade, arbetsklimat, gruppklimat). Produktivitet bestäms av förmågor (kroppstyp, begåvning, utbildning, erfarenhet) och produktiva förmågor vid en given tidpunkt (hälsa, trötthet, biorytm). Önskemålet om produktivitet beror ständigt på den subjektiva bedömningen av incitamenten till aktivitet (tillfredsställelse av arbetet), och faktorer som ersättning, utvecklingsmöjligheter, deltagande i beslutsfattande, arbetsförhållanden, säkerhet etc spelar en viktig roll.

För en enkel utvärdering av prestanda kan prestationsindikatorer användas (till exempel för ackord). Vid en differentierad bedömning av en anställds prestation bör bedömningen först och främst omfatta hans prestation (kvantiteten och kvaliteten på resultaten av arbetet eller uppnåendet av målet för arbetet, prestationer som person), hans beteende vid utförande av arbete (i förhållande till företagets personal och utomstående, efterlevnad av instruktioner och instruktioner, tillförlitlighet, hantering av föremål) och dess lämplighet för användning i arbetet (oberoende, flexibilitet). Individuella kriterier kan bedömas med hjälp av en viktad poängskala.

Kriterierna efter vilka anställdas deltagande i resultatet kan mätas är:

• arbete som utförs av den anställde (timmar, produktionskvantitet, kvalitet);
• social status och anknytning till företaget;
• deltagande i värdeskapande;
• position med order;
• omsättningsutveckling;
• resultatet av företaget;
• vinstfördelning.

Kriterierna kan relativt objektivt bestämmas av organisationens redovisningssystem (till exempel årsbalansräkningen).

Management by Objectives (MBM) är en välkänd ledningsprocess som bygger på att uppnå uppsatta mål för företaget som helhet, för varje avdelning, för varje chef inom varje avdelning och för varje anställd. UOC är inte ett mått på de anställdas prestationer, det är ett mått på varje anställds bidrag till organisationens framgång.

Målstyrning - ett system för planering och kontroll. Utvärdering av personalens prestationer för att uppnå mål är effektiv endast om individuella och organisatoriska mål är kompatibla och integrerade i ett enda system, vilket inbegriper skapandet av en mekanism för samverkan mellan en formell företagsplaneringsprocess med ett system av individuellt ansvar och incitament för anställda .

Bedömning efter mål består av följande steg:

1. Definition av flera huvuduppgifter (funktioner) för den anställde.
2. Specifikationen för var och en av dessa funktioner i vissa ekonomiska indikationer(vinst, kostnader, volym, timing, kvalitet, etc.).
3. Etablering av måttenheter (procent, dagar, tenge) och ett system med indikatorer som återspeglar resultaten av aktiviteter (minskning av villkor, minskning av äktenskap, vinsttillväxt i procent av föregående år - för chefer, etc.)
4. Inställning av lägsta och högsta "prestandastandarder" för varje indikator.
5. Korrelation mellan maximala och lägsta prestandaresultat med de accepterade standarderna (över maximinivån, på dess nivå, under minimum) och härledning av utvärderingspoängen.
6. Medelpoängen för alla indikatorer.

Eftersom en anställds position i företaget bestäms av hans arbetsplats eller position, bör hans bidrag till hotellets verksamhet baseras på hur väl han klarar av sina uppgifter.

Analysen av arbetskrav och innehållet i arbetet på arbetsplatsen är grundläggande för att sätta upp mål. Det bör göras i denna ordning:

1. Tänk på behovet eller ändamålsenligheten av en viss typ av arbetsverksamhet och dess bidrag till enhetens (eller organisationens) resultat.
2. Identifiera nyckelaspekterna av denna aktivitet som framgången för att uppnå de slutliga målen beror på och rangordna dem i prioritetsordning. Om målen för verksamheten är mångskiftande och många bör de rangordnas på ett sådant sätt att det är tydligt för medarbetaren vad som kräver prioriterade insatser och särskild uppmärksamhet.
3. Motivera normerna för arbetsbeteende som återspeglar det önskade resultatet. Det ska vara acceptabelt för organisationen, d.v.s. uppfylla sina krav för tjänsteutövning på vissa arbetsplatser.
4. Välj ett system med måttenheter för att bedöma anställda. (Det är nödvändigt att utveckla indikatorer som gör det möjligt att kvantifiera även de aspekter av verksamheten eller egenskaper hos anställda som är svåra att mäta).
5. Bestäm vad som krävs för att förbättra arbetet och hur det görs, och hur detta kan uppnås av medarbetaren under en viss period.

Analys av de anställdas aktiviteter, baserat på kvaliteten på utförandet av funktionella uppgifter, gör att du kan fastställa orsakerna eller "flaskhalsarna" som orsakade misslyckandet med att uppfylla de planerade målen. Möjligheten är dock motiverad. Att fördela ansvaret mellan chefer och underordnade framgår om trots effektivt arbete artister, är organisationens övergripande mål ouppfyllda.

För att styra framstegen för att uppnå målen är det nödvändigt att fokusera på standarderna.Som normativt accepteras en sådan nivå av tjänsteutövning, vilket anses vara ett acceptabelt dödläge eller annan arbetsplats som överenskommits mellan chefer och underordnade. I förhållande till de normativa faktiska resultaten kan differentiering bedömas i form av nivån på måluppfyllelse.

När du skapar standarder kan du vägledas av följande allmänna inställningar för:

• analys av prestationsresultat för ett antal tidigare perioder;
• bedömning av genomförbarheten av de föreslagna standarderna;
• bestämning av skillnaden i nivåerna av arbetsaktivitet i form av en avvikelse från standarderna på den ena eller andra sidan;
• bedömning av inverkan av innehållet i funktionella uppgifter på standarderna och eliminering av onödiga, improduktiva delar av arbetet eller sätt att utföra det.

Innehållet och strukturen i kraven på anställda på arbetsplatsen påverkar normerna för arbetsaktiviteten. Att fixa fel metoder för att utföra arbete som normativt kan leda till en snedvridning av de förväntade resultaten, därför bör analysen av innehållet i de utförda funktionerna föregå ransoneringen av arbetsoperationer. Medarbetarnas deltagande i utvecklingen av förslag för att förbättra de utförda funktionerna, deras förenkling, kombination eller separation är en oumbärlig förutsättning för att förbättra arbetseffektiviteten.

För närvarande håller utvecklingssamtal på att bli ett av de viktigaste verktygen för att bilda och utveckla arbetskraften. Djup kunskap inom detta område är en av huvudkomponenterna i den moderna chefens ledarstil. På tal om bedömningsmetodiken framhåller HR-specialister vikten av den så kallade feedbacken, d.v.s. föra dess resultat till arbetarna själva, så att de kan jämföra sina framgångar med andras resultat. Publicitet är en av de viktigaste förutsättningarna för att öka effektiviteten i alla utvärderingssystem. Prestationsbedömning kräver att chefer samlar in information om hur effektivt varje anställd utför delegerade ansvarsområden. Genom att kommunicera denna information till sina underordnade ger chefen dem möjlighet att korrigera sitt beteende om det inte överensstämmer med det accepterade. Samtidigt tillåter prestationsutvärdering ledningen att identifiera de mest framstående medarbetarna och verkligen höja nivån på deras prestationer, och överföra dem till mer attraktiva positioner.

Förutom den direkta chefen och personaltjänsten involveras de bedömda själva och deras kollegor i allt större utsträckning i bedömningen. Självutvärdering måste med nödvändighet beaktas, eftersom informationen som rapporteras av anställda inte bara ger en mer korrekt bild utan också avsevärt förbättrar de interna arbetsrelationerna. Dessutom bidrar individuell självkänsla till utvecklingen av medarbetaren.

För att uppnå maximal noggrannhet vid bedömning av resultaten av arbetsaktivitet är det önskvärt att intervjun är tvåvägs.

Och slutligen bör chefen försöka uppfatta underordnades arbete så objektivt som möjligt.

När till exempel en chef uppmanas att utvärdera sina underordnade enligt vissa egenskaper hos deras karaktär (tillförlitlighet, relationer med människor, etc.), så visas "halo"-effekten i betygen, d.v.s. någon person får samma betyg för alla karaktärsdrag, även om vissa av hans drag är mer uttalade och andra inte.

Det är nu insett att utvecklingssamtal är ett nödvändigt, men klart otillräckligt, villkor för att fatta personalbeslut. Bedömningen av affärsmässiga och personliga egenskaper som avslöjas i själva arbetsprocessen har fått inte mindre betydelse. Denna typ av bedömning kännetecknar arbetarens aktiviteter enligt kriterier som motsvarar de ideala idéerna om utförandet av sina uppgifter och de nödvändiga egenskaperna för att uppnå maximal arbetsproduktivitet. Dessa egenskaper inkluderar först och främst professionella färdigheter, såväl som psykologiska förmågor.

Bedömning av affärsmässiga och personliga egenskaper för alla kategorier (från yrkesarbetare till chefer) kan utföras på följande faktorer:

• kunskap om arbetet, om den anställde har en klar förståelse för arbetets innehåll och dess mål;
• behovet av kontroll över sina handlingar av chefen (hur flitig han är när han utför uppgifter, om han observerar arbetsdisciplin - lunchtid, raster, etc.);
• arbetsstil (fattar han alltid genomtänkta beslut, är han benägen till introspektion, kan han få saker till slut);
• initiativ (har han en önskan att ta på sig ytterligare ansvar, hur han uppfattar nya uppgifter, är han redo att ta risker);
• benägenhet att samarbeta (visar han vilja och förmåga att arbeta tillsammans med kollegor och underordnade, kan han upprätthålla en gynnsam psykologisk stämning i teamet).

Varje faktor utvärderas på en 5-gradig skala. Dessutom är chefen skyldig att bekräfta bedömningen - att skriftligen avslöja den anställdes specifika handlingar, inställningen till utförandet av uppgifter i en given situation och även ange de specifika resultaten av den anställdes aktiviteter som skulle bekräfta bedömningen.

Utvärdering av affärsmässiga och personliga egenskaper tillämpas praktiskt taget inte på lågutbildade arbetare och ett antal kontorsanställda, d.v.s. de kategorier som lätt kan ersättas på arbetsmarknaden. Med andra ord är "kvalitetspoängen" direkt relaterad till varaktigheten av arbetstagarens anställning.

Metoder för personalbedömning

En bedömning av en anställds affärsmässiga och personliga egenskaper kan utföras med hjälp av betygsmetoder inriktade på att jämföra anställdas beteende och arbetsprestationer med varandra (relativt betygssystem) eller på att jämföra var och ens prestation med standarden (absolut betygssystem). ). Andra betygsmetoder är inriktade på att bedöma de anställdas prestationer (resultatorienterade system).

Den enklaste typen av absoluta betygssystem är den berättande uppsatsen, där bedömaren beskriver styrkor, svagheter och potential hos medarbetaren och ger förslag på förbättringar. Detta tillvägagångssätt innebär en direkt ansökan från värderingsmannen, vars kunskap om medarbetarens prestation är väl etablerad.

Om uppsatser är väl förberedda ger de detaljerad feedback till underordnade angående deras prestationer. Å andra sidan är jämförelse mellan personer, grupper eller avdelningar näst intill omöjlig, eftersom olika uppsatser behandlar olika aspekter av varje arbetares prestation. Detta gör det svårt att använda denna information för personalbeslut, eftersom underställda inte jämförs objektivt. Metoder som jämför anställda med varandra kräver bara en sak: att utvärderaren tar hänsyn till alla anställda – från de högsta till de lägsta, från de bästa till de sämsta. En alternativ klassificering kräver att värderingsmannen först listar alla anställda på ett papper. Från detta ark väljer han den bästa arbetaren, sedan den sämsta anställde, sedan den näst bästa, sedan den näst sämsta, och så vidare, flyttar ner på listan tills alla anställda är klassificerade.

Den ultimata metoden för att jämföra arbetare med varandra är "styrka"-fördelning. Som namnet antyder tvingas den övergripande fördelningen av betyg med våld från det normala till antagandet att en relativt liten grupp arbetare verkligen är enastående, en relativt liten del är otillfredsställande och alla andra är däremellan.

Detta tillvägagångssätt används när många arbetare behöver utvärderas. En av de mest populära betygsmetoderna är beteendechecklistan. Utvärderaren samlar in information som beskriver arbetsrelaterat beteende. Dess uppgift är helt enkelt att "verifiera" denna information. Med detta tillvägagångssätt ger värderingsmän inte så mycket en bedömning som beskriver: arbetsbeteende. Beskrivande betyg verkar vara mer acceptabla än utvärderande betyg (bra kontra dåliga). I denna metod poängsätts det deklarativa påståendet i kategorier som "alltid", "mycket ofta", "ganska ofta", "ibland" och "aldrig". Varje kategori "viktas", till exempel från 5 ("alltid") till 1 ("aldrig") om påståendet beskriver det önskade beteendet. I allmänhet ger de numeriska betygen (eller poängen) för varje arbetare en totalsumma, som sedan kontrolleras mot varje artikel.

En speciell typ av beteendechecklista kallas ett kraftvalssystem. Denna teknik utvecklades specifikt för att minska bedömarnas överseende och för att ge en objektiv bedömning av standarder för att jämföra individer. För att göra detta är punkterna på checklistan uppdelade i grupper, från vilka utvärderarna väljer påståenden som bäst eller minst beskriver varje medarbetare. Det totala betyget för varje arbetare erhålls med hjälp av en speciell poängnyckel till väghyvelns beskrivning.

Forceful choice-metoden används lite (och kan till och med ha en negativ effekt) i bedömningsintervjuer, för bedömare som inte känner till prestationsnivån. Kritiska fallmetoder kan användas för att övervinna dessa svårigheter.

Kritiska fall är korta rapporter om effektiviteten i det utförda arbetet. De fokuserar på helheten, inte detaljerna.

Kritiska fall är också attraktiva i utvärderingsintervjuer eftersom handledare kan rikta in sig på nuvarande arbetsbeteende mer än vaga understrykningar.

Liksom andra klassificeringsmetoder har kritiska fall sina nackdelar. För det första kan utvärderare besluta att det är för betungande att registrera incidenter från underordnade dagligen eller till och med veckovis. För det andra sätter värderingsmän de standarder enligt vilka underordnade bedöms; motivationen kommer dock att bli högre om underordnade kan delta i att sätta de normer som de kommer att bedömas efter. Och den tredje - den berättande formen tillåter inte att jämföra arbetaren och organisationen. Grafiska betygsskalor kan användas för att övervinna dessa problem.

Grafiska betygsskalor kan vara lika djupa som uppsatser eller kritiska fall, och resultaten kan kvantifieras korrekt, och eftersom skalorna är standardiserade kan jämförelser göras mellan arbetare. Grafiska betygsskalor kritiseras ofta, men jämfört med de mer förfalskade "power"-valskalorna övertygar den grafiska betygsskalan med sin giltighet och är mer acceptabel för betygstagare.

otillfredsställande

Villkorlig

Tillfredsställande

utestående

Närvaro

Utseende

Missbruk

Arbetskvalitet

Antal arbeten

Relation med människor

Yrkeskunskap

Idag används fyra huvudmetoder för övergripande bedömning av arbetsprestationer: poängsättning, system för att jämföra arbetarnas egenskaper,

De två sista metoderna är de mest använda.

Poängmetoder för att utvärdera arbetsprestationer innebär att jämföra arbetsprestationsindikatorer och affärsegenskaper hos anställda med förutbestämda standarder. För detta ändamål är bedömningsfaktorerna och antalet grader av varje faktor, samt deras bedömning i poäng, noggrant utvalda. Två stora varianter av poängsystem används - grafiska skalor och flergradersskalor. Båda sorterna kännetecknas av användningen av betygsskalor som ett medel för tekniska beräkningar. Om, med den grafiska skalmetoden, antalet grader är förutbestämt (som regel 4-5 i form av siffror - kvantitativa skalor, i form av alfabetiska bokstäver - alfabetiska skalor, i form av procentsatser - procent eller i beskrivande form - dålig, tillfredsställande, normal, bra och utmärkt , sedan med metoden för flergradsskalor är antalet grader differentierat och definieras inte i diagrammet.

Kontrollbladsmetoden används självständigt och i kombination med metoderna för grafiska skalor. Med denna metod skrivs detaljerade frågor på särskilda checklistor om de olika faktorerna för att utvärdera arbetets prestation och affärskvaliteter anställda, till vilka den som gör bedömningen ska ge svar och slutsatser.

Syftet med sådana checklistor är inte bara att ta reda på vilken grupp i form av meriteringsbonusar ett visst jobb eller anställd ska tilldelas, utan också att fastställa styrkor och svagheter hos medarbetaren för att uppnå större effektivitet i sitt arbete.

Arten av det utförda arbetet kan variera avsevärt jämfört med samma innovativa strukturer. Därför kommer det att behövas helt nya kvaliteter (till exempel innovation, företagande etc.), vars närvaro bara kan antas. Som ett resultat kommer en väletablerad medarbetare att vara olämplig för ett nytt jobb. I alla fall, på bästa möjliga sätt att avslöja medarbetarens potential återstår att observera (och utvärdera) i en ny produktionsmiljö, på en ny plats. Menande villkorlig dom, rotation av ung personal av företagets avdelningar, tillfällig ersättning, vilket gör det möjligt att utveckla förmågor för specifika typer av arbete. För samma syften praktiseras ett kortsiktigt engagemang av unga arbetstagare i målgruppens innovationsgrupps arbete. För chefer olika nivåer Extremt användbart är tillfälligt arbete på små företag belägna i företagets "intressezon", där förmågan att fatta självständiga beslut i kritiska situationer ökar dramatiskt. Det är sant att det finns en risk att de nödvändiga egenskaperna inte kommer att ha tid att manifestera sig. Samma lägre målstrukturer som kvalitetscirklar gör det möjligt att identifiera en anställds potential utan att byta arbetsfunktioner, eftersom innovativ verksamhet utförs parallellt med huvudet

Huvudkravet för en värderingsman är förmågan att övervaka utförandet av arbetet inom en viss period (till exempel 6 månader). Följande personalkategorier kan fungera som möjliga utvärderare:

1. Direkt handledare som är mer insatt i individuell prestation och har bästa möjligheter att bedöma personalens nuvarande arbete. Dessutom kan det bäst koppla individuell prestation till organisatoriska mål. Eftersom han också ansvarar för att belöna (tillrättavisa) verkar det bara logiskt att göra linjechefen ansvarig för att utvärdera prestation också.

2. Lika i position (kollegor). I vissa typer av arbete, såsom extern försäljning, laglig verksamhet och utbildning kan chefen sällan observera den anställdes specifika aktivitet. Ibland kan uppenbara mätvärden, som antalet sålda artiklar, ge användbar information för att utvärdera prestanda, men under andra omständigheter är kamraters åsikter ännu bättre. Kollegor kan ha prestationsperspektiv som skiljer dem från direkta handledare.

3. Underordnade. Utvärdering av underordnade kan användas i utvecklingen av den närmaste handledaren. Underordnade vet hur mycket auktoritet de faktiskt har, hur bra deras kontakter är, vilken typ av ledarstil, deras förmåga att planera och organisera.

4. Självkänsla. Följande argument talar för den utbredda användningen av självskattning: möjligheten att delta i prestationsbedömningsprocessen, särskilt om bedömning kombineras med målsättning, förbättrar motivationen och minskar motståndet under bedömningssamtalet. Å andra sidan leder självkänsla till mer överseende, mindre mångfald, mer exponering för inflytande, mindre överensstämmelse med andras åsikter. Eftersom anställda tenderar att betygsätta sig själva högre än sin chef, är självbedömning mer tillämplig på konsultation och utveckling än på HR-beslut.

5. Kunder. I vissa situationer kan "köparna" av enskilda eller organiserade tjänster ha ett unikt perspektiv på prestanda. I modern verksamhet är kundutvärdering en mycket viktig aspekt. Medan kund- och hotellmålen inte kan förväntas vara exakt desamma, kan feedback från kunder vara till hjälp för att fatta HR-beslut såsom befordran, omlokalisering och utbildningsbehov, och som underlag för självutveckling.

Således kan flera olika källor till värderingsinformation användas, vilket framgår av tabell 2.

Tabell 2 Källor för användning av uppskattningar

Källor

Handledare

underordnade

Personalbeslut

Självutveckling

Personalforskning

Kvantitativa och kvalitativa resultat av arbete, å ena sidan, och affärsmässiga och personliga egenskaper, å andra sidan, bedöms separat i den aktuella planen. Tillsammans sammanfattas de (liksom personuppgifter) utifrån en enda poäng - certifiering, som också har det gemensamma namnet "meritbedömning". I de flesta fall genomförs certifiering en gång per år; i vissa företag, om de tillämpar mycket förenklade bedömningsförfaranden, var sjätte månad.

Certifiering av en anställd i en organisation förstås som fastställande av hans kvalifikationer, kunskapsnivå eller feedback på hans förmågor, verksamhet och andra egenskaper. Attest är en form av utvärdering av en person som endast kan ges av en annan person (i motsats till en teknisk anordning, parametrar och specifikationer som kan mätas med tekniska medel). Därför är resultatet av en persons certifiering av en person alltid subjektivt, eftersom det bär intrycket av personligheten hos den som certifierar. Uppenbarligen en motsägelse: viljan att objektivt utvärdera det som inte kan objektivt bedömas.

Utvecklingen av certifieringsförfarandet är dock uppenbar, och dess implementering i utvecklade företag är inte en formell händelse, utan grunden för personalens dynamik.

I världspraxis är certifieringen av "white collars" den vanligaste. Funktioner i chefers och specialisters arbete är för det första relaterade till ämnet för deras arbete - information; för det andra innehåller deras arbete en kreativ komponent; för det tredje kanske resultatet av arbetet inte beror på hur länge prestationerna varar; för det fjärde finns det ett "fördröjt resultat" - förlängningen i tid av en specifik utföringsform av de genererade idéerna.

Utvecklingen av certifieringssystem går mot större giltighet peer review anställd. Det enklaste sättet att utvärdera bidraget från en ledare eller specialist är till hans närmaste överordnade. Bara han vet det given anställd han anförtroddes under vilka förhållanden han arbetade, hur hans arbete kontrollerades, stimulerades, vilken hjälp som gavs honom eller vilka hinder han hade att övervinna. Men nära interaktion mellan chefen och den underordnade kanske inte leder till uppkomsten av negativa relationer mellan dem, vilket gör chefens angelägenheter mer eller mindre partiska.

Forskning visar att ju längre en anställd arbetar på samma jobb, desto lägre betyg har han. En av anledningarna är förväntningarna på att medarbetaren med åren ska göra sitt jobb snabbare och bättre. Om detta inte händer, så underskattar den besvikna chefen medarbetaren. Ofta är orsaken till underskattning ledarens irritation över bristen på entusiasm bland veteraner för innovationer.

Attestförfarandet bör begränsa denna subjektivitet på ett visst sätt. Utvecklingen av utvecklingen av förfarandet visar hur det gick till i praktiken: från en personlig subjektiv bedömning av chefen till expertgruppsbedömningsmetoder (det finns många tekniker, tekniken "minnesgrupp" används oftast), till helautomatisk certifiering av chefer och specialister.

Av otvivelaktigt intresse är erfarenheten från tyska företag, som gör det möjligt, på grundval av regelbunden certifiering av personal, inte bara att motivera personalen, att bestämma deras lön men också visuellt planera medarbetarnas karriär.

Kärnan i metoden är att bestämma de prioriterade egenskaperna hos de anställda som är mest värdefulla med tanke på att uppnå företagets slutliga mål.

Världspraxis ger inget entydigt svar på frågan om vilka personliga karaktärsdrag hos anställda som ska bedömas när man analyserar deras verksamhet. Erbjuds ofta för attesteringsbedömningar sådana egenskaper hos anställda som intresse för arbete, initiativ, uppmärksamhet, takt, lojalitet, förmåga att anpassa sig till förändrade arbetsförhållanden, arbetsamhet och t.o.m. utseende.

I den aktuella metodiken utvärderas alla anställda, specialister och chefer utifrån vissa kriterier (krav) som är nödvändiga inom ett visst verksamhetsområde. Kriterierna rangordnas efter deras betydelse av expertgruppen, vilket gör att varje kriterium tilldelas en vikt av signifikans och motsvarande poäng i poäng.

För att utveckla typerna av kriterier och deras motsvarande egenskaper sammanställer expertgruppen en ordbok över affärsegenskaper som täcker alla specialiseringar (eller den vars specialister certifieras). Funktioner rankas inom de gränser som motsvarar varje kriterium.

Slutsats

Av allt det föregående kan vi dra slutsatsen att personalutvärdering görs för att fastställa den anställdes efterlevnad av en ledig eller besatt tjänst, vilket utförs på tre sätt:

1. Utvärdering av medarbetarens potential. När du tillsätter ett ledigt jobb är det viktigt att fastställa kandidatens yrkesskicklighet, kunskap, produktionserfarenhet, moraliska och affärsmässiga egenskaper, hans psykologiska egenskaper och synsätt.

2. Utvärdering av det individuella bidraget. När du använder specialutvecklade metoder låter det dig fastställa kvaliteten, komplexiteten och effektiviteten hos en viss anställds arbete, vilket gör det möjligt att dra en slutsats om hans överensstämmelse med den position som innehas.

3. Certifiering av personal. Denna metod är en slags komplex bedömning som tar hänsyn till både de potentiella affärsmöjligheter som en person har och det bidrag han faktiskt gav till slutresultatet.

De utvärderingsmetoder som anges ovan används i stor utsträckning av anställda på personalavdelningarna i olika företag och organisationer för att optimera ledningen och personalstyrkan. Sålunda är deras användning berättigad inom hotellbranschen, och, som ett resultat, i Akmo-Laturist OJSC, som ett ämne för denna industri.

Ledningen av organisationen, tillsammans med ett kompetent och välorganiserat system för att rekrytera kvalificerad personal som ytterligare kan leda företaget till välstånd och universellt erkännande, måste först och främst ta hand om sina anställda, göra arbetsförhållandena bekväma och bekväma, vilket har en positiv effekt på resultatet av arbetet. Valet av anställda för arbete är dock den primära uppgiften att bilda en arbetsstyrka, och företagets framtid beror på hur korrekt detta arbete utförs.

Lista över använda källor

1. G.A. Papiryan "Management in the hospitality industry" - M.: Eko-nomika, 2000

2. M.V.Kaming "Teori och praktik för personalhantering" - M .: News, 1995

3. Voyle P. "The art of management. Nya idéer för en värld av kaotisk förändring" Översättning från engelska - M .: News, 1993

4. N.I.Kabushkin, G.A.Bondarenko "Hantering av hotell och restauranger" Minsk: Ny kunskap, 2000

5. John R. Walker "Introduktion till gästfrihet" Översättning från engelska M .: Unity, 1999

6. A.D. Chudnovsky "Turism och hotellindustri"-M.: Ekmos, 2000

7. I.V. Bizyukova I.V. "Personal. Urval och utvärdering" - M .: Moskvaarbetare, 1984

8. I.A.Skopylatov, O.Yu.Efremov "Personal management" Referensförlag vid Smolny University, 2000

9. Yu.G. Odegov, M.F. Zhuravlev M.: Finstatinform, 1997

10. Ya Kibinov "Personalledning i organisationen" M.: Ekonomi, 1994

11. R. Marr, G. Schmidt "Personalledning i en social marknadsekonomi" - M .: MSU, 1997

Handledning

Behöver du hjälp med att lära dig ett ämne?

Våra experter kommer att ge råd eller tillhandahålla handledningstjänster i ämnen av intresse för dig.
Lämna in en ansökan anger ämnet just nu för att ta reda på möjligheten att få en konsultation.

Ett företags effektivitet beror på hur kompetent personalen är. För att fastställa effektiviteten av varje anställds prestation i företagets arbetsuppgifter, för att identifiera styrkorna och svagheterna hos varje medlem i teamet, samt uppfylla kraven för att bekräfta de anställdas kvalifikationer, är det nödvändigt att bedöma personalen. För detta ändamål bör företaget utveckla ett personalbedömningssystem som inte bara gör det möjligt att bedöma deras färdigheter, förmågor, erfarenhet, utan också att utarbeta ett program för att förbättra arbetet med personal, förbättra deras kvalifikationer, professionellt urval och skapa en personalreserv.

Personlig bedömning. Varför behövs detta?

I processen att arbeta på företaget tillämpar varje anställd inte bara sina befintliga färdigheter, utan får också erfarenhet som är nödvändig för att lösa nya, mer komplexa uppgifter. Följaktligen är det nödvändigt att bedömningen av personalen utförs på ett heltäckande sätt, med studier av egenskaperna hos en viss arbetsprocess. Detta gör att du först och främst kan bestämma en anställds överensstämmelse med sin position, och hjälper också till att identifiera hans potential, som rationellt bör användas för att lösa de viktigaste målen och målen för företaget.

En anställd anställs i enlighet med vissa krav som fastställts för kvalifikationer och erfarenhet, vilka bekräftas (eller inte bekräftas) uteslutande under arbetsaktivitet. Redan i processen för gemensamt samarbete avslöjas kompetensen hos den anställde vid antagning till arbete, ytterligare kunskap avslöjas, egenskaperna hos hans personlighet manifesteras. Endast i praktiken är det möjligt att avgöra hur dessa data motsvarar kriterierna för organisationens produktionsmål.

Det är också viktigt att medarbetaren själv utvärderar sina förmågor. Som ett resultat av en sådan analys kommer det att vara möjligt att fastställa hur mycket de anställdas verkliga förmågor sammanfaller med företagets behov och vilket bidrag till dess framgång kan göras av varje individs aktiviteter.

Endast genom att utföra en personalbedömning kan du skapa en rationellt fungerande struktur, fördela företagets arbetsresurser på det mest effektiva sättet och även öka deras effektivitet. Konstant kontroll och möjligheter som öppnar upp för varje anställd som ett resultat av att bedöma hans arbete tillåter att optimera arbetet för varje medlem i teamet, stimulera dem att utföra sina arbetsuppgifter med stor iver.

För att utvärdera de anställdas arbete kan du inte bara använda program för att övervaka arbetstiden. Se vem som gör vad arbetstid multifunktionellt DLP-system hjälper .

Mål för personalbedömning

Utvärdering av personalens arbete gör att du kan uppnå följande mål:

• matchningskostnader, som syftar till att utföra en viss mängd arbete, och medel som avsatts för underhåll av den anställde, hans arbetsplats. Om en viss specialist har låg arbetsproduktivitet blir hans innehåll olönsamt för arbetsgivaren. I det här fallet är det nödvändigt att blanda om personal så snart som möjligt så att denna anställd tar arbetsplats i enlighet med hans verkliga förmågor och färdigheter;
• identifiera den funktionella rollen för en viss anställd i hela organisationen efter hans kompetens. Det finns en möjlighet att en viss anställd gör ett utmärkt jobb med att arbeta i ett team, aktivt utvecklas, strävar efter att visa sina bästa arbetsegenskaper. En sådan person kan bli en värdefull länk i en viss riktning av företagets verksamhet. Detta kan positivt påverka den ekonomiska komponenten av företagets framgång, om lämpliga villkor skapas;
• bedöma en anställds potential, som kan tillämpas till förmån för företaget utan ytterligare investeringar. Ett visst antal ordinarie anställda skaffar sig under årens lopp erfarenhet, kunskap och kompetens som är viktiga för företaget, vilket blir en stark bas för att sådana personer ska kunna arbeta effektivt i ledande positioner. I det här fallet behöver företagets ägare inte spendera pengar på att hitta och utbilda ny ledningspersonal.

Uppgifter med personalbedömning

Under bedömningen av personalens prestation löses viktiga produktionsuppgifter:

• en stark personalreserv skapas, bestående av heltidsanställda i företaget, vilket minskar kostnaderna för att rekrytera ny personal;
• utbildning av specialister med hög professionell nivå genomförs, potentiella mellanchefer identifieras direkt inom företaget, deras omskolning eller avancerad utbildning genomförs;
• metoder för företagsledning förbättras, kontroll över produktionsdisciplinen stärks, personalens intresse för att öka arbetsproduktiviteten ökar;
• optimerad bemanning tack vare den rationella fördelningen av funktioner och ansvar baserat på resultaten av bedömningen: överföring av anställda till andra positioner, minskning i enlighet med de negativa indikatorerna för arbetsproduktivitet som identifierats under bedömningen av arbetet;
• införande av ytterligare motivationsspakar som kan stimulera anställda att förbättra sin produktionskompetens och sina kvalifikationer. Resultatet kan bli karriärtillväxt, förbättring av den ekonomiska situationen, realisering av de anställdas potential när det gäller genomförandet av deras föreslagna projekt.

Utvärdering av företagets personals arbete utför administrativa, informativa, motiverande funktioner.

1. Administrativ funktion utförs för att stänga vakanser genom personalombildning, vilket leder till:

• arbetstagaren kan förflyttas till en annan tjänst i enlighet med resultatet av bedömningen;
• en anställd befordras;
• en yrkesutbildningsplan upprättas;
• ett beslut om uppsägning fattas;
• arbetare belönas.

1. informativ funktion implementeras för att förbättra ledningsmetoderna för att arbeta med personal genom att informera om befintliga krav på kvalitets- och volymarbetesindikatorer. I denna riktning:

• graden av belastning av produktionspersonal avslöjas;
• effektiviteten av hans arbete, graden av överensstämmelse med kvalifikationer med företagets krav bestäms;
• möjlighet att höja lönerna.

1. Motiverande funktion låter dig öka intresset för varje medlem i teamet för att öka arbetsproduktiviteten. Utvärdering av produktionspersonal har en positiv effekt på utvecklingen av inte bara varje anställd utan även företaget, eftersom närvaron av feedback är ett kraftfullt verktyg för att förbättra företagets effektivitet.

Som motivation används stimulerande inflytandespakar:

• karriär;
• möjligheten till självförverkligande.

När behövs en personalbedömning?

För att personalbedömningssystemet ska ge ett betydande resultat är det nödvändigt att fastställa innan dess utveckling och implementering:

• vilka parametrar kommer att utvärderas, i vilken skala att mäta dem;
• vilka metoder som ska användas för att samla in realistisk information;
• till vem man ska anförtro arbetet med personalbedömning, om det finns kompetenta medarbetare för detta;
• vad man ska göra med icke-mätbara aspekter av processer;
• hur man undviker påverkan av personliga sympatier.

Behovet av personalbedömning med utveckling och implementering av systemet orsakas oftast av:

• utseendet på ett stabilt utflöde av personal;
• avsaknad av ett personalbedömningssystem på företaget;
• behovet av att fatta ledningsbeslut om företagets HRM;
• planerat mer intensiv utveckling av vissa områden i företagets arbete med tilldelning av investeringar för dessa ändamål;
• förändring (skiftplanering) av teamet i företagets ledningssektor;
• förändring (planeringsändring) av strategiska riktningar i företagets arbete;
• behovet av att bilda en projektgrupp utformad för att lösa strategiska problem;

• uppkomsten av rättsliga prioritetsgrunder för rörlighet för anställda inom företaget;
• förändringar i företagets struktur, optimering genom att minska antalet;
• vikten av att optimera processer i företaget;
• behovet av att omstrukturera företaget;
• behovet av att förstå för bildandet av programmet och utbildningsplanen hur kompetent personalen är;
• behovet av att bilda en personalutvecklingsplan, skapa en personalreserv;
• minskning av indikatorer på arbetsdisciplin;
• ökade konflikter mellan anställda;
• klagomål från företagets anställda mot arbetsgivaren till relevanta inspektioner;
• behovet av att förändra eller skapa ett incitamentssystem för anställda.

Metoder för personalbedömning

För att bedöma den arbetande personalen används en mängd olika metoder för att utvärdera varje anställd mest exakt. Dessa metoder inkluderar:

• dokumentationsanalys: bekantskap med meritförteckningar, skriftliga rekommendationer, dokument om utbildning, kvalifikationer, egenskaper hos chefer etc. Tillförlitligheten hos det inlämnade materialet bedöms utifrån fastställandet av faktiska resultatindikatorer relaterade till utförda uppgifter, kompetensnivå, erfarenhet, prestationer, etc. ;
• analys av fastställda krav normativa dokument, standarder, krav på interna produktionsprocesser, kvaliteten på tillverkade produkter och personalens uppfyllande av dessa krav. För att göra detta utvecklas en standardvärdesskala;
• psykologisk testning att få fram resultatet av bedömningen av personlighetsegenskaper på ett kvantitativt och beskrivande sätt. Genom kvantitativa resultat är det möjligt att jämföra medarbetarnas specifika egenskaper. En undersökning om personlighetstest kan utföras av en specialist som är bekant med metoden, bearbetningen av resultaten bör utföras av en specialist utbildad i metodiken för att använda specifika frågeformulär;
• bedömning av arbetsbeteendeegenskaper, en intervju med en anställd för hans bedömning;
• professionella tester för specifika arbetsyrken, befattningar, grundläggande färdigheter och kunskaper. Utvecklingen av tester anförtros vanligtvis de omedelbara övervakarna för den bedömda personalen, det är möjligt att involvera externa experter som är specialiserade specialister;
• affärsuppsats- bedömning av möjligheten att lösa ett visst produktionsproblem under en begränsad tidsperiod, identifiera medarbetarens strategiska visionsförmåga, förmågan att hitta en algoritm för att lösa specifika arbetsfrågor;
• sträcker sig- håller jämförande analys anställda i en specifik uppdelning, mellan strukturer kopplade i processer, bygga en ratingkedja i enlighet med förutvalda kriterier;
• bedömning av personal efter kompetens- valda beteendeegenskaper som visar hur väl uppgifterna utförs i en viss position på företaget;
• 360 grader- bearbeta information om den anställdes handlingar i det naturliga arbetsmiljö, närvaron av de nödvändiga affärsegenskaperna. Dessa uppgifter kommer från anställda, kunder, kollegor, underordnade, etc.;
• övergripande bedömning av kompetenser enligt Assessment-center-metoden, där en uppsättning positioner utvärderas. Övervakningsteamet följer upp utförandet av gruppens olika uppgifter. Under denna process utvärderas handlingar och beteenden hos varje medlem i gruppen mot förberedda, arbetsrelaterade beteendescenarier. De erhållna resultaten diskuteras gemensamt, varefter beslut fattas;
• MBO (Management by Objectives)- målstyrning, vilket innebär att gemensamt (chef-underordnad) sätta nyckelmål för en anställd under en viss tidsperiod (från sex månader till ett år). Antalet mål bör inte vara stort, det viktigaste är att de återspeglar de viktigaste uppgifterna som är inneboende i den anställdes position för den planerade perioden. Det är nödvändigt att följa vissa kriterier när du ställer upp mål - specificitet, mätbarhet, betydelse, tidsorientering, uppnåbarhet av de uppgifter som tilldelats den anställde;
• KPI:er (Key Performance Indicators) utvärdering av personalens prestationer enligt de viktigaste prestationskriterierna. Det är nödvändigt att fastställa hur denna bedömning fungerar som en kontroll av resultat och förbättrar personalens prestationer. Samtidigt är det nödvändigt att ta hänsyn till företagets huvudmål, utvärderingskriterierna bör vara tydliga för alla anställda för vilka den här metoden uppskattningar gäller;
• personalrevision- låter dig bedöma tillståndet för mänskliga resurser på företaget, hur effektivt personalledningssystemet fungerar när det gäller att implementera strategin, uppgifter, uppnå de mål som satts upp för företaget. Denna metod låter dig också identifiera riskområden och utvecklingsområden;
• intyg- det bedöms i vilken utsträckning arbetstagarens verksamhet uppfyller standardkraven för att utföra arbete på en viss arbetsplats i enlighet med befattningen;
• testfall- en metodik som är en strukturerad beskrivning av en specifik produktionssituation som en anställd måste analysera för att hitta de mest acceptabla lösningarna. Detta gör att du kan utbilda eller utvärdera en anställd på vissa parametrar. I det här fallet bestäms det verkliga tillståndet för professionell kunskap, färdigheter, kompetens, personliga egenskaper.

Valet av personalbedömningsmetod beror på vilket motivationssystem som implementeras i organisationen. Om teorin och praktiken för anställdas motivation ...

Vad är användningen av personalbedömning i en organisation

Resultaten av bedömningen av personalens prestationer bör systematiseras, struktureras för att få en verklig bild av personalens tillstånd i organisationen. Denna procedur tillåter:

• fastställa det nuvarande tillståndet för personalens kompetens;
• bestämma kvalifikationer arbetskraftsresurser företagets taktiska uppgifter och mål;
• utvärdera personalens professionella bidrag till en effektiv drift av organisationen;
• att i lämpliga belopp tillämpa ersättning till anställda i enlighet med deras kvalifikationsnivå;
• identifiera överensstämmelsen mellan den anställdes ansvarsområde och hans officiella uppgifter;
• identifiera den funktionella obalansen i organisationen när det gäller mänskliga resurser;
• identifiera prioriteringar under nästa prestationsbedömning;
• identifiera möjliga juridiska risker (arbetskonflikter, påföljder från inspekterande myndigheter) i enlighet med vissa regler;
• analysera svagheter och styrkor förfaranden som används för personalbedömning;
• utveckla rekommendationer för att eliminera de överträdelser som identifierats under bedömningen;
• utveckla rekommendationer för att förbättra arbetet med personalutbildning;
• skissera riktningar för utveckling, uppmärksamma riskområden för mänskliga resurser i organisationen.

Implementering av ett personalbedömningssystem: misstag och svårigheter

Under genomförandet av personalbedömning är det nödvändigt att välja rätt metod, eftersom de valda metoderna i praktiken ofta inte motsvarar organisationens mognadsnivå. Ofta är bedömningssystemet inte bundet till systemet med motivation - materiellt och icke-materiellt. Dessutom kan anställda ha en negativ inställning till genomförandet av dessa aktiviteter, och chefer vill inte lägga tid på genomförandet. Ofta är feedbacken från de chefer som genomför utvärderingen med de anställda låg, och de senare kan inte uppfatta den. Vissa anställda har över- eller underskattad självkänsla, vilket ibland gör det svårt att identifiera verkliga färdigheter och kompetenser.

Genomförandet av personalbedömningsåtgärder är ett allvarligt steg som gör att du kan optimera företagets aktiviteter inom vart och ett av dess områden. Som ett resultat ökar effektiviteten i de anställdas arbete och deras motivation, personalen blir mer kompetent och produktiv.