តេស្តៈ ការវាយតម្លៃភាពទាក់ទាញនៃតំបន់គ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រ។ តំបន់គ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រ (SZH) លក្ខណៈសេដ្ឋកិច្ចនៃតំបន់គ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រ

នៅពេលដែលការគ្រប់គ្រងធ្វើឱ្យមានតុល្យភាពការគំរាមកំហែង និងឱកាសពីខាងក្រៅជាមួយនឹងភាពខ្លាំង និងភាពទន់ខ្សោយខាងក្នុង វាអាចកំណត់យុទ្ធសាស្ត្រដែលត្រូវអនុវត្តតាម។ នៅដំណាក់កាលនេះ អ្នកគ្រប់គ្រងបានឆ្លើយសំណួររួចហើយថា "តើយើងកំពុងធ្វើអាជីវកម្មអ្វី?" ហើយឥឡូវនេះត្រៀមខ្លួនដើម្បីដោះស្រាយជាមួយនឹងសំណួរ: "តើយើងនឹងទៅណា?" ហើយ "តើយើងទទួលបានពីកន្លែងដែលយើងឥឡូវនេះទៅកន្លែងដែលយើងចង់ទៅដោយរបៀបណា?"

ដំណើរការជ្រើសរើសយុទ្ធសាស្ត្រមានដំណាក់កាលនៃការអភិវឌ្ឍន៍ ការចម្រាញ់ និងការវិភាគ ឬការវាយតម្លៃ។ នៅដំណាក់កាលដំបូង យុទ្ធសាស្ត្រត្រូវបានបង្កើតឡើង ដែលអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកសម្រេចបាននូវគោលដៅរបស់អ្នក។ នៅដំណាក់កាលនេះ វាមានសារៈសំខាន់ណាស់ក្នុងការអភិវឌ្ឍយុទ្ធសាស្រ្តជំនួសឱ្យបានច្រើនតាមដែលអាចធ្វើទៅបាន។ នៅដំណាក់កាលទីពីរ យុទ្ធសាស្រ្តត្រូវបានកែលម្អដល់កម្រិតនៃភាពគ្រប់គ្រាន់ទៅនឹងគោលដៅចម្រុះនៃការអភិវឌ្ឍន៍សហគ្រាស។ យុទ្ធសាស្ត្រទូទៅកំពុងត្រូវបានបង្កើតឡើង។ នៅដំណាក់កាលទីបី ជម្មើសជំនួសត្រូវបានវិភាគក្នុងជម្រើសដែលបានជ្រើសរើស យុទ្ធសាស្ត្ររួមក្រុមហ៊ុន និងត្រូវបានវាយតម្លៃលើកម្រិតនៃភាពស័ក្តិសមសម្រាប់ការសម្រេចបាននូវគោលដៅចម្បងរបស់វា។ នេះគឺជាកន្លែងដែលយុទ្ធសាស្រ្តទូទៅត្រូវបានបំពេញដោយមាតិកាជាក់លាក់។ គំនិតទំនើបនៃការធ្វើផែនការយុទ្ធសាស្រ្តផ្តល់នូវការប្រើប្រាស់បច្ចេកទេសវិធីសាស្រ្តប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាពនៅពេលបង្កើតយុទ្ធសាស្រ្តរបស់អង្គការ - ការបែងចែកជាយុទ្ធសាស្រ្ត និងការកំណត់តំបន់គ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រ។

តំបន់ពាណិជ្ជកម្មយុទ្ធសាស្ត្រ (SZH) គឺជាផ្នែកដាច់ដោយឡែកនៃបរិយាកាសរបស់ក្រុមហ៊ុនដែលខ្លួនមាន ឬចង់ទទួលបាន។ ប៉ារ៉ាម៉ែត្រសម្រាប់ញែក SZH ពីបរិយាកាសខាងក្រៅរបស់ក្រុមហ៊ុនគឺ: តម្រូវការជាក់លាក់មួយ (ឧទាហរណ៍តម្រូវការសម្រាប់អាហារឬសម្លៀកបំពាក់); បច្ចេកវិទ្យាដែលតម្រូវការនេះអាចបំពេញបាន។ ដូច្នេះតម្រូវការអាហារអាចបំពេញបានដោយប្រើបច្ចេកវិជ្ជាពីកសិឧស្សាហកម្ម និងឧស្សាហកម្មកែច្នៃ ក៏ដូចជាបច្ចេកវិជ្ជាជំនួយសម្រាប់ការផលិតក្រដាស កញ្ចក់ និងធុងប្លាស្ទិក។ តម្រូវការសម្រាប់សម្លៀកបំពាក់កក់ក្តៅអាចត្រូវបានគេពេញចិត្តដោយប្រើបច្ចេកវិទ្យាពីឧស្សាហកម្មវាយនភ័ណ្ឌស្បែកនិងរោមសត្វ; ប្រភេទអតិថិជន (ឧទាហរណ៍ចំនួនប្រជាជន អង្គការសង្គម។ អង្គការរដ្ឋ); ភូមិសាស្ត្រនៃតម្រូវការ (ពិចារណាពីចំណុចនៃទិដ្ឋភាពនៃដំណាក់កាលនៃវដ្តជីវិតតម្រូវការ និងកម្រិតនៃការពេញចិត្តនៃតម្រូវការ)។

តម្រូវការដូចគ្នាអាចត្រូវបានពេញចិត្តជាមួយនឹងបច្ចេកវិទ្យាផលិតកម្មផ្សេងគ្នានិងសំណុំផ្សេងគ្នានៃពួកគេ។ សិល្បៈនៃការកំណត់សំណុំនៃបច្ចេកវិទ្យានៅពេលដាក់ SZH ដាច់ដោយឡែកគឺដើម្បីធានាថាសហគ្រាសសម្រេចបាននូវឥទ្ធិពលរួមពីអន្តរកម្មរបស់ពួកគេ។ កំពុងនិយាយអំពី ធ្វើឱ្យជម្រើសត្រឹមត្រូវ។យុទ្ធសាស្រ្ត, វាគួរតែត្រូវបានកត់សម្គាល់ថាភារកិច្ចសំខាន់មួយ។ យុទ្ធ​សា​ស្រ្ត​គ្រប់​គ្រងគឺដើម្បីកំណត់សមាមាត្រ និងអត្រានៃការកាត់បន្ថយផលិតកម្មមួយ និងការអភិវឌ្ឍន៍ផលិតកម្មមួយផ្សេងទៀត។ សហគ្រាសអាចផ្លាស់ប្តូរពីតំបន់សេដ្ឋកិច្ចមួយទៅតំបន់មួយទៀត។

មានគំរូដែលគេស្គាល់ជាច្រើនសម្រាប់ជ្រើសរើសទីតាំងយុទ្ធសាស្ត្រ។ ពួកវាទាំងអស់គឺផ្អែកលើការវាយតម្លៃស្ថានភាពនាពេលអនាគតរបស់ SZH ដោយប្រើប៉ារ៉ាម៉ែត្រសាមញ្ញ ឬស្មុគស្មាញពីរ (Y, X) និងកំណត់ទីតាំងនៅលើ SZH ដោយផ្អែកលើការបែងចែកប៉ារ៉ាម៉ែត្ររបស់ពួកគេនៅក្នុងកោសិកានៃម៉ាទ្រីស 2x2, 3x3 និង 4x4 ។ គំរូទូទៅបំផុតសម្រាប់ការវាយតម្លៃជម្រើសនៃទីតាំងយុទ្ធសាស្ត្រត្រូវបានបង្ហាញនៅក្នុងតារាងទី 1 ។

តារាងទី 1. គំរូសម្រាប់វាយតម្លៃជម្រើសនៃទីតាំងយុទ្ធសាស្ត្រ

ក្រុមហ៊ុនរុស្ស៊ីនៅតែមិនមានការអនុវត្តផ្នែកយុទ្ធសាស្ត្រនៃបរិស្ថាននិងការអភិវឌ្ឍន៍របស់ពួកគេ។ រចនាសម្ព័ន្ធទីផ្សារក្រុមហ៊ុន។

សូមក្រឡេកមើលម៉ាទ្រីស BCG ពីរវិមាត្រ "អត្រាកំណើន - ចំណែកទីផ្សារ" ។ នៅក្នុងគំរូនៃការវិភាគនេះ សម្រាប់ SZH នីមួយៗ យើងកំណត់ ការពិនិត្យអ្នកជំនាញអត្រាកំណើននាពេលអនាគត និងចំណែកទីផ្សារធៀបនឹងគូប្រជែងឈានមុខគេ។

វាពាក់ព័ន្ធនឹងសំណុំនៃការសម្រេចចិត្តជាយុទ្ធសាស្រ្តដូចខាងក្រោម។ (រូបភាពទី 1)

រូបភាពទី 1

"ផ្កាយ" - ការពារនិងពង្រឹងទីតាំង; "សត្វឆ្កែ" - កម្ចាត់តំបន់គ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្រ្តប្រសិនបើមិនមានហេតុផលគួរឱ្យទាក់ទាញសម្រាប់ការអភិរក្សរបស់ពួកគេ; "គោសាច់ប្រាក់" - ការគ្រប់គ្រងយ៉ាងតឹងរឹងនៃការវិនិយោគដើមទុនការផ្ទេរប្រាក់ចំណូលលើសក្រោមការគ្រប់គ្រងរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងជាន់ខ្ពស់។ "ឆ្មាព្រៃ" - ធ្វើការសិក្សាបន្ថែម (តើទិន្នន័យ SZH ជាមួយនឹងការបណ្តាក់ទុនជាក់លាក់អាចប្រែទៅជា "ផ្កាយ" បានទេ?) អ្នកគួរតែដឹងថាការសម្រេចចិត្តជាយុទ្ធសាស្ត្រអាចត្រូវបានគេហៅថាខុសគ្នានៅក្នុងការបោះពុម្ពផ្សេងៗគ្នា។ ដូច្នេះ "ឆ្កែ" អាចត្រូវបានគេហៅថា "ទាខ្វិន" "ឆ្មាព្រៃ" - "សញ្ញាសួរ" ។

ផ្ទុយទៅនឹងម៉ាទ្រីស BCG ម៉ាទ្រីស General Electric-McKinzy ត្រូវបានគេហៅថា "ភាពទាក់ទាញនៃ SZH - ទីតាំងនៅក្នុងការប្រកួតប្រជែង" ។ ការសម្រេចចិត្តដែលបានធ្វើឡើងដោយផ្អែកលើការវិភាគនៃម៉ាទ្រីសនេះគឺស្រដៀងគ្នាទៅនឹងអ្វីដែលអាចទទួលបាននៅពេលវិភាគម៉ាទ្រីស BCG ។ ច្បាប់នៃការសម្រេចចិត្តគឺដូចគ្នានឹងពេលវិភាគម៉ាទ្រីស BCG ដែរ។ "ឆ្មាព្រៃ" - ធ្វើការសិក្សាបន្ថែម (តើទិន្នន័យ SZH ជាមួយនឹងការបណ្តាក់ទុនជាក់លាក់អាចប្រែទៅជា "ផ្កាយ" បានទេ?) អ្នកគួរតែដឹងថាការសម្រេចចិត្តជាយុទ្ធសាស្ត្រអាចត្រូវបានគេហៅថាខុសគ្នានៅក្នុងការបោះពុម្ពផ្សេងៗគ្នា។ ដូច្នេះ "ឆ្កែ" អាចត្រូវបានគេហៅថា "ទាខ្វិន" "ឆ្មាព្រៃ" - "សញ្ញាសួរ" ។ ផ្ទុយទៅនឹងម៉ាទ្រីស BCG ម៉ាទ្រីស General Electric-McKinzy ត្រូវបានគេហៅថា "ភាពទាក់ទាញនៃ SZH - ទីតាំងនៅក្នុងការប្រកួតប្រជែង" ។ ការសម្រេចចិត្តដែលបានធ្វើឡើងដោយផ្អែកលើការវិភាគនៃម៉ាទ្រីសនេះគឺស្រដៀងគ្នាទៅនឹងអ្វីដែលអាចទទួលបាននៅពេលវិភាគម៉ាទ្រីស BCG ។ ច្បាប់នៃការសម្រេចចិត្តគឺដូចគ្នានឹងពេលវិភាគម៉ាទ្រីស BCG ដែរ។

តារាង 2

ដូច្នេះ "ឆ្កែ" អាចត្រូវបានគេហៅថា "ទាខ្វិន" "ឆ្មាព្រៃ" - "សញ្ញាសួរ" ។ ផ្ទុយទៅនឹងម៉ាទ្រីស BCG ម៉ាទ្រីស General Electric-McKinzy ត្រូវបានគេហៅថា "ភាពទាក់ទាញនៃ SZH - ទីតាំងនៅក្នុងការប្រកួតប្រជែង" ។ ការសម្រេចចិត្តដែលបានធ្វើឡើងដោយផ្អែកលើការវិភាគនៃម៉ាទ្រីសនេះគឺស្រដៀងគ្នាទៅនឹងអ្វីដែលអាចទទួលបាននៅពេលវិភាគម៉ាទ្រីស BCG ។ ច្បាប់នៃការសម្រេចចិត្តគឺដូចគ្នានឹងពេលវិភាគម៉ាទ្រីស BCG ដែរ។ ការគ្រប់គ្រងការអនុវត្តយុទ្ធសាស្ត្រ . យុទ្ធសាស្ត្រគ្រប់គ្រងគឺជាបញ្ហាស្មុគស្មាញណាស់។ អ្នក​គ្រប់​គ្រង​យុទ្ធសាស្ត្រ​ត្រូវ​តែ​អាច​បំពេញ​តួនាទី​ជា​អ្នក​ដឹក​នាំ​បាន​ច្រើន ហើយ​ដើរតួ​ជា​សហគ្រិន និង​ជា​អ្នក​យុទ្ធសាស្ត្រ។ អ្នកគ្រប់គ្រង និងប្រតិបត្តិយុទ្ធសាស្ត្រ ជំនួយការ អ្នកណែនាំ អ្នកនិយាយ។ អ្នកចែកចាយធនធាន ទីប្រឹក្សា អ្នកនយោបាយ អ្នកណែនាំ និងអ្នកដឹកនាំជាទីស្រឡាញ់។

បទពិសោធន៍បានបង្ហាញឱ្យឃើញម្តងហើយម្តងទៀតថាការបែងចែកនៃបរិយាកាសរបស់ក្រុមហ៊ុននៅពេលកំណត់ SZH ។ បង្ហាញពីបញ្ហាប្រឈមដ៏លំបាកសម្រាប់អ្នកគ្រប់គ្រង។ ហេតុផល​នៃ​ការ​លំបាក​គឺ​ជា​ដំបូង​ដែល​មនុស្ស​ជា​ច្រើន​ពិបាក​ក្នុង​ការ​ផ្លាស់​ប្តូរ​ទស្សនៈ​របស់​ពួកគេ៖ ពួកគេ​ស៊ាំ​នឹង​ការ​មើល បរិស្ថានខាងក្រៅតាមទស្សនៈនៃសំណុំផលិតផលប្រពៃណីដែលផលិតដោយក្រុមហ៊ុនរបស់ពួកគេ ហើយពួកគេត្រូវមើលបរិស្ថានជាតំបន់មួយសម្រាប់កំណើតនៃតម្រូវការថ្មីដែលអាចទាក់ទាញដៃគូប្រកួតប្រជែងណាមួយ។ Ansoff បានរកឃើញថា តាមទស្សនៈជាក់ស្តែង វាមានប្រយោជន៍ក្នុងការផ្តល់ដំបូន្មានដល់អ្នកគ្រប់គ្រងមិនឱ្យប្រើឈ្មោះប្រពៃណី ឬលក្ខណៈនៃផលិតផលរបស់ក្រុមហ៊ុនពួកគេនៅពេលបំបែក SBAs ។

ប្រភពទីពីរនៃការលំបាកគឺថា SZH ត្រូវបានពិពណ៌នាដោយអថេរជាច្រើន។ មុនពេលទទួលយកគំនិតនេះ ក្រុមហ៊ុនមួយបានវាយតម្លៃបរិយាកាសរបស់ខ្លួនដោយអត្រាកំណើននៃឧស្សាហកម្មដែលខ្លួនដំណើរការ។ SZH គួរតែត្រូវបានពិពណ៌នាដោយប្រើប៉ារ៉ាម៉ែត្រខាងក្រោម។

1. ការរំពឹងទុកនៃកំណើន ដែលគួរតែត្រូវបានបង្ហាញមិនត្រឹមតែដោយអត្រាកំណើនប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែក៏ដោយលក្ខណៈនៃវដ្តជីវិតតម្រូវការផងដែរ។

2. ការរំពឹងទុកនៃប្រាក់ចំណេញដែលមិនស្របគ្នានឹងការរំពឹងទុកប្រាក់ចំណេញ (កំណើនដ៏ធំនៃទីផ្សារបន្ទះឈីបអង្គចងចាំ 64 គីឡូបៃបានផ្តល់ឧទាហរណ៍នៃភាពរុងរឿងដោយគ្មានប្រាក់ចំណេញ)។

3. កម្រិតអស្ថិរភាពដែលរំពឹងទុកដែលការរំពឹងទុកក្លាយទៅជាមិនប្រាកដប្រជា ហើយអាចនឹងផ្លាស់ប្តូរ។

4. កត្តាចម្បងនៃការប្រកួតប្រជែងជោគជ័យនាពេលអនាគត ដែលកំណត់ភាពជោគជ័យក្នុងវិស័យកសិកម្ម។

ដើម្បីធ្វើការសម្រេចចិត្តសមហេតុផលគ្រប់គ្រាន់ទាក់ទងនឹងការបែងចែកធនធានដើម្បីធានាការប្រកួតប្រជែង និងរក្សាយុទ្ធសាស្ត្រអភិវឌ្ឍន៍ អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវឆ្លងកាត់កត្តាមួយចំនួនធំ (1-4) ដែលខុសគ្នាខ្លាំងពីគ្នាទៅវិញទៅមកក្នុងដំណើរការនៃការបែងចែកទីផ្សារ។ ក្នុងករណីនេះចាំបាច់ត្រូវជ្រើសរើសជួរតូចចង្អៀតនៃ SZH បើមិនដូច្នេះទេការសម្រេចចិត្តលើពួកវានឹងបាត់បង់ភាពពេញលេញនិងលទ្ធភាព។ នៅក្នុងការអនុវត្តនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនធំ ៗ អ្នកអាចរកបានពី 30 ទៅ 50 SZH ។ ជាការពិតណាស់ ចំនួនដូចគ្នានេះអាចបញ្ចប់នៅក្នុងក្រុមហ៊ុនតូចៗ ប្រសិនបើការធ្វើពិពិធកម្មរបស់ពួកគេមានលក្ខណៈទូលំទូលាយ។

រូបភាពទី 2 - នីតិវិធីសម្រាប់កំណត់តំបន់គ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រ

នីតិវិធីសម្រាប់ការផ្តាច់ SZH ត្រូវបានបង្ហាញនៅក្នុងរូបភព។ 2. ដូចដែលអ្នកអាចមើលឃើញនៅផ្នែកខាងឆ្វេងនៃតួលេខ ដំណើរការនេះចាប់ផ្តើមដោយការកំណត់អត្តសញ្ញាណតម្រូវការដែលត្រូវការការពេញចិត្ត បន្ទាប់មកបន្តទៅបញ្ហាបច្ចេកវិទ្យា និងការវិភាគប្រភេទនៃអតិថិជន។ ប្រភេទផ្សេងៗនៃអតិថិជន (អ្នកប្រើប្រាស់ចុងក្រោយ អ្នកឧស្សាហកម្ម អ្នកជំនាញ។ ទី​ភ្នាក់​ងារ​រដ្ឋា​ភិ​បាល) ជាធម្មតាត្រូវបានចាត់ទុកថាជា SZH ផ្សេងគ្នា។ ការចាត់ថ្នាក់បន្ទាប់គឺផ្អែកលើភូមិសាស្ត្រនៃតម្រូវការ។ នៅផ្នែកខាងស្តាំនៃតួលេខគឺជាបញ្ជីកត្តាដែលអាចខុសគ្នាទាំងស្រុងនៅក្នុងប្រទេសពីរ។ វាអាចមានភាពខុសប្លែកគ្នាក្នុងតំបន់នៅក្នុងប្រទេសដែលត្រូវតែយកមកពិចារណាតាមរយៈការបែងចែកទីផ្សារបន្ថែមទៀត។ ក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ ប្រសិនបើវាប្រែថាប៉ារ៉ាម៉ែត្រ និងការរំពឹងទុកគឺស្ទើរតែដូចគ្នានៅក្នុងប្រទេសពីរ ឬច្រើននោះ ពួកគេអាចចាត់ទុកថាជា SBA តែមួយ។

ការធ្វើផែនការយុទ្ធសាស្រ្តជាប្រព័ន្ធបានកើតនៅក្នុងបរិយាកាសនៃធនធានដ៏សម្បូរបែប។ អ្នករៀបចំផែនការផ្តោតតែលើការជ្រើសរើសទីផ្សារ បច្ចេកវិទ្យា ទីតាំងភូមិសាស្រ្ត និងផលិតផលដែលទាក់ទាញបំផុតសម្រាប់ក្រុមហ៊ុន។ ដើម្បីអនុវត្តយុទ្ធសាស្រ្ត ពួកគេបានកំណត់អត្តសញ្ញាណផ្នែកហិរញ្ញវត្ថុ មនុស្ស និង ធនធានសម្ភារៈដោយរំពឹងថា ហិរញ្ញវត្ថុ ធនធានមនុស្ស និងអ្នកដឹកនាំលទ្ធកម្មអាចបំពេញតម្រូវការទាំងនេះដោយគ្មានការលំបាក។

ព្រឹត្តិការណ៍ក្នុងប៉ុន្មានឆ្នាំចុងក្រោយនេះ បានធ្វើឱ្យមានការងឿងឆ្ងល់ថាតើលក្ខខណ្ឌបែបនេះនឹងបន្តទៅថ្ងៃអនាគតដែរឬទេ។ ទីមួយ ការស្រាវជ្រាវរបស់ក្លឹបរ៉ូមបានផ្តល់ឱ្យពិភពលោកនូវការយល់ដឹងទូទៅអំពីថាតើធនធានធម្មជាតិមានកម្រិតប៉ុណ្ណា។ បន្ទាប់មកវិបត្តិប្រេងបានបង្ហាញពីរបៀបដែលការកើនឡើងតម្លៃធនធានយ៉ាងឆាប់រហ័សអាចបំផ្លាញ និងបំផ្លាញទាំងស្រុងនូវយុទ្ធសាស្រ្តទីផ្សារផលិតផលរបស់ក្រុមហ៊ុនណាមួយ។ ទីបំផុត ភាពជាប់គាំងជាសកលបាននាំឱ្យមានកង្វះខាតធនធានរូបិយវត្ថុ និងបានធ្វើឱ្យកំណើននៃក្រុមហ៊ុនជាច្រើនមានភាពយឺតយ៉ាវ។ នៅពេលអនាគត យើងគួររំពឹងថានឹងមានការខ្វះខាត និងលទ្ធភាពទទួលបានធនធានមានកម្រិត ដោយសារកង្វះរូបវន្ត និងហេតុផលនយោបាយ។

បញ្ហាប្រឈមថ្មីគឺការពង្រីកទស្សនវិស័យយុទ្ធសាស្ត្ររបស់ក្រុមហ៊ុន ដូច្នេះធនធានក៏អាចត្រូវបានគេយកមកពិចារណារួមជាមួយនឹងទស្សនវិស័យទីផ្សារផងដែរ។ មនុស្សគ្រប់រូបដាក់កម្រិតធនធាន។ ដែនកំណត់កាន់តែតឹងរ៉ឹងលើអ្វីដែលក្រុមហ៊ុនអាចសម្រេចបាននៅក្នុងទីផ្សារផលិតផល។ នៅក្នុងក្រុមហ៊ុនជាច្រើនដែលជួបប្រទះឧបសគ្គទាំងនេះ ការធ្វើផែនការពិតជាត្រូវបានអនុវត្តដោយប្រើវិធីសាស្ត្របញ្ចូលទៅទិន្នផល៖ ដំបូងវាត្រូវបានបង្កើតឡើងនូវធនធានអ្វីដែលក្រុមហ៊ុនអាចមាន ហើយបន្ទាប់មកដោយផ្អែកលើទិន្នន័យទាំងនេះ ក្រុមហ៊ុនកំណត់យុទ្ធសាស្រ្តទីផ្សារផលិតផលរបស់ខ្លួន។

តាមទស្សនៈនៃនីតិវិធីនៃការធ្វើផែនការ ការតភ្ជាប់ពីរផ្លូវនេះរវាងយុទ្ធសាស្ត្រទីផ្សារ និងធនធាន ធ្វើឱ្យការងារមានភាពស្មុគស្មាញបន្តិច ប៉ុន្តែវាមិនបង្កឱ្យមានឧបសគ្គដែលមិនអាចគ្រប់គ្រងបានឡើយ។ ប្រហែលជារឿងពិបាកបំផុតសម្រាប់អ្នកគ្រប់គ្រងក្នុងការទទួលយកគឺនីតិវិធីថ្មី។ នៅក្នុងយុគសម័យឧស្សាហ៍កម្ម ការយល់ដឹងពីការរីកចម្រើនបានពង្រីកដោយគ្មានកំណត់ ហើយស្តង់ដារត្រូវបានកំណត់ត្រឹមកម្រិតនៃភាពឈ្លានពានរបស់អ្នកគ្រប់គ្រង និងទំនោររបស់ពួកគេសម្រាប់ការផ្សងព្រេងអាជីវកម្ម។ នៅក្នុងពិភពនៃសេដ្ឋកិច្ចក្រោយឧស្សាហកម្ម ជាមួយនឹងធនធានមានកម្រិត អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវមានតុល្យភាពនូវអ្វីដែលពួកគេចង់ធ្វើជាមួយនឹងអ្វីដែលពួកគេអាចធ្វើបាន។ បញ្ហា​នេះ​មិន​ចាំ​បាច់​ឈាន​ដល់​ការ​ទទួល​យក​ដោយ​អកម្ម​នៃ​កម្រិត​ធនធាន​ទេ។ មានកន្លែងច្រើនសម្រាប់ភាពច្នៃប្រឌិតក្នុងការអភិវឌ្ឍយុទ្ធសាស្ត្រធនធានសហគ្រិន ដូចដែលមាននៅក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍ផលិតផល ទីផ្សារ និងយុទ្ធសាស្រ្តបច្ចេកវិទ្យា។ នៅពេលដែលក្រុមហ៊ុនមួយប្រឈមមុខនឹងបញ្ហាប្រឈមក្នុងការធានាធនធានយុទ្ធសាស្ត្រ ការកំណត់តំបន់ធនធានយុទ្ធសាស្ត្រនៅក្នុងតម្រូវការធនធានរបស់ក្រុមហ៊ុនគឺជាជំហានដ៏សំខាន់មួយក្នុងការរៀបចំយុទ្ធសាស្ត្រធនធានរបស់ក្រុមហ៊ុន។

លើសពីដែនកំណត់ ការផ្តល់ធនធានក្រុមហ៊ុនកាន់តែស្ថិតនៅក្រោមឥទ្ធិពលនៃក្របខ័ណ្ឌច្បាប់ សម្ពាធសង្គម ការជ្រៀតជ្រែកក្នុងការសម្រេចចិត្ត និងសកម្មភាពខាងក្រៅ។ ក្រុមផ្សេងៗទាំងក្នុង និងក្រៅក្រុមហ៊ុន ដោយមិនចូលរួមក្នុងដំណើរការគ្រប់គ្រង។

សូម្បីតែកាលពី 20 ឆ្នាំមុន វាត្រូវបានគេជឿថានេះគឺជាបញ្ហាបន្ទាប់បន្សំ នៅខាងក្រៅផលប្រយោជន៍សំខាន់របស់អ្នកគ្រប់គ្រងសាជីវកម្ម។ ដំណោះស្រាយរបស់នាងហាក់ដូចជាសាមញ្ញ។ សម្ពាធលើអាជីវកម្មត្រូវបានពន្យល់ដោយការពិតដែលថារដ្ឋាភិបាល និងសាធារណជនទូទៅ "មិនយល់" ពីអត្ថប្រយោជន៍ដែលក្រុមហ៊ុននាំមកនូវផលប្រយោជន៍ដល់សង្គម និងថាតើវាមានសារៈសំខាន់យ៉ាងណាសម្រាប់សង្គមក្នុងការមិនជ្រៀតជ្រែកដើម្បីឱ្យវានាំមកនូវអត្ថប្រយោជន៍ទាំងនេះ។ ដំណោះ​ស្រាយ​គឺ​អប់រំ​សាធារណជន អប់រំ​សាធារណជន​ទូទៅ​អំពី​ស្មារតី​នៃ​សហគ្រាស​សេរី និង​ជំរុញ​ឱ្យ​មាន ការគាំទ្ររបស់រដ្ឋអាជីវកម្ម។ មុខតំណែងទាំងនេះមានការតស៊ូឥតឈប់ឈរ និងរឹងមាំចំពោះទម្រង់នៃការរឹតត្បិតសេរីភាពគ្រប់គ្រង។ ប៉ុន្តែក្នុងរយៈពេល 20 ឆ្នាំកន្លងមកនេះ ចំនួននៃការរឹតបន្តឹងក្នុងទម្រង់មួយ ឬមួយផ្សេងទៀតបានកើនឡើង។ អ្នកប្រើប្រាស់ធម្មតាឈប់មានអ្នកទិញតិចតួច និងមិនស្គាល់ - គាត់ត្រូវបានផ្លាស់ប្តូរ ក្លាយជាអ្នករិះគន់ដែលមានតម្រូវការ និងរើសអើង។ រដ្ឋាភិបាល ជាពិសេសប្រទេសអ៊ឺរ៉ុប បានចាប់ផ្តើមធ្វើការសម្រេចចិត្តតាមការណែនាំ។ សាធារណជន កាន់តែមានការខកចិត្តចំពោះក្រុមហ៊ុន។

ដូច្នេះ ទំនាក់ទំនង​ជាមួយ​សង្គម​លែង​ជា​បញ្ហា​បន្ទាប់បន្សំ ហើយ​ក្លាយ​ជា​បញ្ហា​សំខាន់​មួយ។ បន្ថែមពីលើយុទ្ធសាស្រ្តទីផ្សារ និងធនធាន ក្រុមហ៊ុននឹងកាន់តែមានការអភិវឌ្ឍយុទ្ធសាស្រ្តសម្រាប់ទំនាក់ទំនងជាមួយសង្គម។ ជំហានដំបូងក្នុងការបង្កើតយុទ្ធសាស្ត្របែបនេះ គឺត្រូវស្វែងយល់ពីឥទ្ធិពលសង្គម-នយោបាយដែលមិនខុសគ្នា ហើយតម្រៀបវាទៅជាក្រុមជាក់លាក់នៃឥទ្ធិពលយុទ្ធសាស្ត្រ។

នៅដំណាក់កាលដំបូង ការអភិវឌ្ឍន៍យុទ្ធសាស្ត្របានចាប់ផ្តើមជាមួយនឹងការកំណត់ "ឧស្សាហកម្មណាដែលក្រុមហ៊ុនដំណើរការក្នុង" និងការកំណត់ "ឧស្សាហកម្មដែលយើងដំណើរការក្នុង" ហើយការកំណត់អត្តសញ្ញាណភាពខ្លាំង និងចំណុចខ្សោយរបស់ក្រុមហ៊ុនគឺស្មើនឹងការគូរព្រំដែននៃការយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះផ្នែកប្រពៃណីនៃអាជីវកម្ម។

នៅពេលដែលផែនការយុទ្ធសាស្រ្តបានចាប់ផ្តើមអនុវត្តនៅក្នុងទសវត្សរ៍ទី 60 វត្ថុសំខាន់របស់វាគឺការធ្វើពិពិធកម្មសកម្មភាពរបស់ក្រុមហ៊ុន។ នៅដើមទសវត្សរ៍ទី 60 ក្រុមហ៊ុនខ្នាតមធ្យមភាគច្រើន និងក្រុមហ៊ុនធំទាំងអស់ ដោយគ្មានករណីលើកលែង បានប្រែទៅជាស្មុគស្មាញដែលបង្រួបបង្រួមការផលិតផលិតផលចម្រុះ ហើយបានចូលទីផ្សារផលិតផលជាច្រើនជាមួយពួកគេ។ ដោយសារអស្ថិរភាពនៃបច្ចេកវិទ្យា ការផ្លាស់ប្តូរលក្ខខណ្ឌប្រកួតប្រជែង ការថយចុះនៃអត្រាកំណើន ការកើតឡើងនៃការរឹតបន្តឹងផ្នែកសង្គម-នយោបាយ។ល។ នៅពេលដែលចំនួននៃកិច្ចការយុទ្ធសាស្ត្របានកើនឡើង វាកាន់តែច្បាស់ថាការបន្ថែមសកម្មភាពថ្មីៗមិនអាចដោះស្រាយបញ្ហាទាំងអស់ដែលបានកើតឡើងនោះទេ។ ហើយប្រសិនបើនៅក្នុងពាក់កណ្តាលទីមួយនៃសតវត្សន៍ទីផ្សារទាំងនេះភាគច្រើនបានរីកចម្រើនយ៉ាងឆាប់រហ័ស និងរក្សាបាននូវភាពទាក់ទាញរបស់ពួកគេ បន្ទាប់មកនៅដើមទសវត្សរ៍ទី 60 ការរំពឹងទុកសម្រាប់ការវិវត្តរបស់ពួកគេប្រែទៅជាខុសគ្នាខ្លាំង - ពីការកើនឡើងទៅការធ្លាក់ចុះ។ ភាពខុសគ្នានេះបានកើតឡើងដោយសារតែភាពខុសគ្នានៃកម្រិតនៃភាពតិត្ថិភាពនៃតម្រូវការ ស្ថានភាពសេដ្ឋកិច្ច នយោបាយ និងសង្គមក្នុងស្រុក ការប្រកួតប្រជែង និងល្បឿននៃការធ្វើបច្ចុប្បន្នភាពបច្ចេកវិទ្យា។

ដូច្នេះហើយ នៅក្នុងទសវត្សរ៍ទី 70 ការយកចិត្តទុកដាក់របស់អ្នកអភិវឌ្ឍន៍យុទ្ធសាស្ត្របានប្តូរពីការបង្វែរទៅការកែច្នៃនូវឧស្សាហកម្មទាំងមូល សកម្មភាពដែលក្រុមហ៊ុនមានជំនាញ។ នេះត្រូវបានពន្លឿនដោយការពិតដែលថាសកម្មភាពផ្សេងៗដែលក្រុមហ៊ុនកំពុងធ្វើជាបណ្តើរៗបានចាប់ផ្តើមខុសគ្នាកាន់តែខ្លាំងពីគ្នាទៅវិញទៅមកទាក់ទងនឹងសូចនាករដូចជាការរំពឹងទុកសម្រាប់កំណើនបន្ថែមទៀត ប្រាក់ចំណេញ និងភាពងាយរងគ្រោះជាយុទ្ធសាស្ត្ររបស់ក្រុមហ៊ុន។

វាកាន់តែច្បាស់ថាការផ្លាស់ប្តូរទៅក្នុងឧស្សាហកម្មថ្មីនឹងមិនអាចជួយក្រុមហ៊ុនដោះស្រាយបញ្ហាយុទ្ធសាស្ត្រទាំងអស់របស់ខ្លួន ឬទាញយកឱកាសទាំងអស់នោះទេ ចាប់តាំងពីបញ្ហាប្រឈមថ្មីបានកើតឡើងយ៉ាងជាក់លាក់នៅក្នុងតំបន់នៃសកម្មភាពប្រពៃណីរបស់ខ្លួន។ ដូច្នេះហើយ នៅពេលវិភាគយុទ្ធសាស្ត្រ ការផ្តោតអារម្មណ៍កាន់តែខ្លាំងឡើង ងាកទៅរកការរំពឹងទុកសម្រាប់សំណុំនៃឧស្សាហកម្មដែលក្រុមហ៊ុនបានចូលរួមរួចហើយ។ ហេតុដូច្នេះហើយ ជំហានដំបូងនៃការវិភាគគឺលែងជា "ដើម្បីកំណត់ឧស្សាហកម្មដែលក្រុមហ៊ុនដំណើរការ" ប៉ុន្តែដើម្បីបង្កើតគំនិតអំពីចំនួនសរុបនៃសកម្មភាពជាច្រើនដែលវាត្រូវបានចូលរួម។

នេះតម្រូវឱ្យអ្នកគ្រប់គ្រងផ្លាស់ប្តូរទស្សនៈរបស់ពួកគេយ៉ាងខ្លាំង៖ ពីការមើលឃើញការរំពឹងទុក "ពីខាងក្នុង" ទៅ "មើលពីខាងក្រៅ" ដើម្បីសិក្សាពីបរិយាកាសរបស់ក្រុមហ៊ុនពីទស្សនៈនៃនិន្នាការបុគ្គល គ្រោះថ្នាក់ និងឱកាសដែលកើតឡើងពីស្ថានភាពនេះ។ បរិស្ថាន។

ឯកតានៃការវិភាគបែបនេះគឺ តំបន់ពាណិជ្ជកម្មយុទ្ធសាស្ត្រ (SZH) គឺជាផ្នែកដាច់ដោយឡែកនៃបរិយាកាសដែលក្រុមហ៊ុនមាន (ឬចង់ទទួលបាន) ការចូលប្រើប្រាស់។

ជំហានដំបូងក្នុងការវិភាគយុទ្ធសាស្ត្រគឺដើម្បីកំណត់អត្តសញ្ញាណផ្នែកដែលពាក់ព័ន្ធ និងរុករកពួកវាដោយមិនយោងទៅលើរចនាសម្ព័ន្ធរបស់ក្រុមហ៊ុន ឬផលិតផលបច្ចុប្បន្នរបស់វា។ លទ្ធផលនៃការវិភាគបែបនេះគឺជាការវាយតម្លៃលើទស្សនៈដែលបើកចំហចំពោះនរណាម្នាក់នៅក្នុងតំបន់នេះ។ ដៃគូប្រកួតប្រជែងដែលមានបទពិសោធន៍គ្រប់គ្រាន់ទាក់ទងនឹងកំណើន ប្រាក់ចំណេញ ស្ថេរភាព និងបច្ចេកវិទ្យានៅដំណាក់កាលបន្ទាប់ ត្រូវការព័ត៌មាននេះ ដើម្បីសម្រេចឱ្យបានច្បាស់អំពីរបៀបដែលក្រុមហ៊ុននឹងប្រកួតប្រជែងជាមួយក្រុមហ៊ុនផ្សេងទៀតនៅក្នុងវិស័យដែលពាក់ព័ន្ធ។

នៅក្នុងពិភពសហគ្រិន អ្នកត្រួសត្រាយផ្លូវគឺជាក្រុមហ៊ុនអាមេរិក General Electric ដែលបានស្នើគំនិតបន្ថែមលើគំនិតនេះ។ មជ្ឈមណ្ឌលសេដ្ឋកិច្ចយុទ្ធសាស្ត្រ (SHC) - អង្គភាពក្នុងអង្គភាពដែលទទួលខុសត្រូវក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍មុខតំណែងជាយុទ្ធសាស្ត្ររបស់ក្រុមហ៊ុននៅក្នុងតំបន់អាជីវកម្មមួយ ឬច្រើន។

ទំនាក់ទំនងរវាងគោលគំនិតនៃតំបន់សេដ្ឋកិច្ចយុទ្ធសាស្ត្រ និងមជ្ឈមណ្ឌលសេដ្ឋកិច្ចយុទ្ធសាស្ត្រត្រូវបានបង្ហាញក្នុងរូបភាពទី 5 ។

រូបភាពទី 5. សមាមាត្រនៃ SZH និង SCC

ផ្នែកខាងលើនៃតួរលេខបង្ហាញថា វិស័យកសិកម្មត្រូវបានកំណត់ដោយប្រភេទតម្រូវការ (តម្រូវការ) និងបច្ចេកវិទ្យាជាក់លាក់មួយ។ ជាឧទាហរណ៍ រហូតដល់ឆ្នាំ 1950 តម្រូវការពង្រីកសញ្ញាអគ្គិសនីខ្សោយត្រូវបានបំពេញតាមរយៈបច្ចេកវិទ្យាបំពង់បូមធូលី។ ត្រូវបានបង្កើតឡើងក្នុងឆ្នាំ 1948 ត្រង់ស៊ីស្ទ័របានក្លាយជាមូលដ្ឋាននៃការប្រកួតប្រជែងនៅក្នុងបច្ចេកវិទ្យា semiconductor ។

តម្រូវការសម្រាប់ការពង្រីកសញ្ញាខ្សោយ រួមជាមួយនឹងបច្ចេកវិទ្យា semiconductor បង្កើតបានជា SZH មួយ ដែលការរំពឹងទុកដែលបានចាប់ផ្តើមធ្លាក់ចុះបន្ទាប់ពីឆ្នាំ 1950 ។ តម្រូវការដូចគ្នាបូកនឹងបច្ចេកវិជ្ជាត្រង់ស៊ីស្ទ័រ - តំបន់មួយទៀតមានសក្តានុពលខ្លាំងនៅពេលនោះ។

ដូចដែលឧទាហរណ៍នេះបង្ហាញ ដរាបណាបច្ចេកវិទ្យាមួយត្រូវបានជំនួសដោយមួយទៀត បញ្ហានៃទំនាក់ទំនងរបស់ពួកគេក្លាយជាបញ្ហានៃជម្រើសយុទ្ធសាស្រ្តដ៏សំខាន់បំផុតសម្រាប់ក្រុមហ៊ុន៖ ដើម្បីរក្សា (និងរយៈពេលប៉ុន្មាន) បច្ចេកវិទ្យាប្រពៃណី ឬប្តូរទៅថ្មីមួយ។ ដោយសារតែផ្នែកជាក់លាក់នៃផលិតផលដែលផលិតដោយក្រុមហ៊ុនប្រែទៅជាលែងប្រើ។ មានឧទាហរណ៍ជាច្រើនអំពីរបៀបដែលក្រុមហ៊ុនដែលមិនទាញយកអត្ថប្រយោជន៍ពីការអភិវឌ្ឍន៍របស់ SZH រក្សាផលិតផលពីមុនរបស់ពួកគេ ទោះបីជាពួកគេហួសសម័យទៅហើយក៏ដោយ។

ដូចដែលផ្នែកខាងក្រោមនៃតួលេខបង្ហាញ បន្ទាប់ពីជ្រើសរើស SZH ក្រុមហ៊ុនត្រូវតែអភិវឌ្ឍជួរផលិតផលសមស្រប។ ទំនួលខុសត្រូវក្នុងការជ្រើសរើសតំបន់នៃសកម្មភាព ការអភិវឌ្ឍន៍ផលិតផលប្រកួតប្រជែង និងយុទ្ធសាស្រ្តទីផ្សារស្ថិតនៅជាមួយ SCC ។ នៅពេលដែលជួរផលិតផលត្រូវបានបង្កើតឡើង ទំនួលខុសត្រូវក្នុងការសម្រេចបានប្រាក់ចំណេញធ្លាក់ទៅលើអង្គភាពអាជីវកម្មប្រចាំថ្ងៃ។

គោលគំនិតនៃ SZH និង SHC គឺជាឧបករណ៍ចាំបាច់ដែលផ្តល់ឱ្យក្រុមហ៊ុននូវគំនិតច្បាស់លាស់អំពីអ្វីដែលបរិយាកាសរបស់ខ្លួនអាចនឹងក្លាយទៅជានាពេលអនាគត ដែលមានសារៈសំខាន់ខ្លាំងណាស់សម្រាប់ការសម្រេចចិត្តជាយុទ្ធសាស្ត្រប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព។

SZH គួរតែត្រូវបានពិពណ៌នាដោយប្រើប៉ារ៉ាម៉ែត្រដូចខាងក្រោម:

1. ការរំពឹងទុកនៃកំណើនដែលគួរត្រូវបានបង្ហាញមិនត្រឹមតែដោយអត្រាកំណើនប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែក៏ដោយលក្ខណៈនៃវដ្តជីវិតតម្រូវការផងដែរ។

2. ការរំពឹងទុកនៃប្រាក់ចំណេញដែលមិនស្របគ្នានឹងការរំពឹងទុកប្រាក់ចំណេញ (កំណើនដ៏ធំនៃទីផ្សារបន្ទះឈីបអង្គចងចាំ 64 គីឡូបៃបានផ្តល់ឧទាហរណ៍នៃភាពរុងរឿងដោយគ្មានប្រាក់ចំណេញ)។

3. កម្រិតអស្ថិរភាពដែលរំពឹងទុកដែលក្នុងនោះការរំពឹងទុកក្លាយជាមិនប្រាកដប្រជា ហើយអាចនឹងផ្លាស់ប្តូរ។

4. កត្តាចម្បងសម្រាប់ការប្រកួតប្រជែងជោគជ័យនាពេលអនាគតដែលកំណត់ភាពជោគជ័យនៅក្នុង SZH ។

ដើម្បីធ្វើការសម្រេចចិត្តប្រកបដោយសមហេតុផលគ្រប់គ្រាន់ទាក់ទងនឹងការបែងចែកធនធាន ដើម្បីធានាបាននូវការប្រកួតប្រជែង និងរក្សាបាននូវយុទ្ធសាស្ត្រអភិវឌ្ឍន៍ អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវឆ្លងកាត់កត្តាមួយចំនួនធំ (1 - 4) ដែលខុសគ្នាខ្លាំងពីគ្នាទៅវិញទៅមកក្នុងដំណើរការនៃការបែងចែកទីផ្សារ។ ក្នុងករណីនេះចាំបាច់ត្រូវជ្រើសរើសជួរតូចចង្អៀតនៃ SZH បើមិនដូច្នេះទេការសម្រេចចិត្តលើពួកវានឹងបាត់បង់ភាពពេញលេញនិងលទ្ធភាព។

នៅក្នុងការអនុវត្តនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនធំ ៗ អ្នកអាចរកបានពី 30 ទៅ 50 SZH ។ ជាការពិតណាស់ ចំនួនដូចគ្នានេះអាចបញ្ចប់នៅក្នុងក្រុមហ៊ុនតូចៗ ប្រសិនបើការធ្វើពិពិធកម្មរបស់ពួកគេមានភាពទូលំទូលាយ។

នីតិវិធីសម្រាប់ការបែងចែក SZH៖

ការកំណត់តម្រូវការដែលត្រូវការដើម្បីបំពេញ

បន្តទៅបញ្ហាបច្ចេកវិទ្យា

ការវិភាគនៃប្រភេទអតិថិជន។ ប្រភេទផ្សេងគ្នានៃអតិថិជន (អ្នកប្រើប្រាស់ចុងក្រោយ អ្នកឧស្សាហកម្ម អ្នកជំនាញ ភ្នាក់ងាររដ្ឋាភិបាល) ជាធម្មតាត្រូវបានចាត់ទុកថាជា SZH ផ្សេងគ្នា។

ការវិភាគភូមិសាស្ត្រនៃតម្រូវការ។ វាអាចមានភាពខុសប្លែកគ្នាក្នុងតំបន់នៅក្នុងប្រទេសដែលត្រូវតែយកមកពិចារណាតាមរយៈការបែងចែកទីផ្សារបន្ថែមទៀត។ ក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ ប្រសិនបើវាប្រែថាប៉ារ៉ាម៉ែត្រ និងការរំពឹងទុកគឺស្ទើរតែដូចគ្នានៅក្នុងប្រទេសពីរ ឬច្រើននោះ ពួកគេអាចចាត់ទុកថាជា SBA តែមួយ។

មុន

នៅដំណាក់កាលដំបូង ការអភិវឌ្ឍន៍យុទ្ធសាស្រ្តបានចាប់ផ្តើមជាមួយនឹងការកំណត់ "នៅក្នុងឧស្សាហកម្មណាដែលក្រុមហ៊ុនដំណើរការ" ។ អ្វី​ដែល​មានន័យ​គឺ​គោល​គំនិត​នៃ​ព្រំដែន​ដែល​បាន​ទទួល​យក​ជាទូទៅ​ដែល​បំបែក​ក្រុមហ៊ុន​មួយ​ និង​សម្គាល់​ដែនកំណត់​ខាងក្រៅ​ចំពោះ​ការ​រីកចម្រើន​និង​ការ​ធ្វើ​ពិពិធកម្ម​ដែល​វា​អាច​ប្រាថ្នា។ ជាឧទាហរណ៍ T. Levitt ដែលក្នុងទសវត្សរ៍ទី 60 បានរិះគន់ក្រុមហ៊ុនផ្លូវដែក និងប្រេងចំពោះការខកខានក្នុងការកំណត់ខ្លឹមសារនៃសកម្មភាពអាជីវកម្មរបស់ពួកគេ បានផ្តល់យោបល់ថាពួកគេប្រកាសពីភាពពាក់ព័ន្ធក្នុងឧស្សាហកម្មរបស់ពួកគេ ទីមួយគឺការដឹកជញ្ជូន ទីពីរគឺថាមពល។

នៅក្នុងក្រសែភ្នែករបស់អ្នកបង្កើតយុទ្ធសាស្រ្តដំបូង ការកំណត់ "ឧស្សាហកម្មដែលយើងកំពុងនៅក្នុង" និងការកំណត់អត្តសញ្ញាណភាពខ្លាំង និងភាពទន់ខ្សោយរបស់ក្រុមហ៊ុន គឺស្មើនឹងការគូរព្រំដែននៃការយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះតំបន់អាជីវកម្មបែបប្រពៃណី។

នៅដើមទសវត្សរ៍ទី 60 ក្រុមហ៊ុនខ្នាតមធ្យមភាគច្រើន និងក្រុមហ៊ុនធំទាំងអស់ ដោយគ្មានករណីលើកលែង បានប្រែទៅជាស្មុគស្មាញដែលបង្រួបបង្រួមការផលិតផលិតផលចម្រុះ ហើយបានចូលទីផ្សារផលិតផលជាច្រើនជាមួយពួកគេ។ ហើយប្រសិនបើនៅក្នុងពាក់កណ្តាលទីមួយនៃសតវត្សន៍ទីផ្សារទាំងនេះភាគច្រើនបានរីកចម្រើនយ៉ាងឆាប់រហ័ស និងរក្សាបាននូវភាពទាក់ទាញរបស់ពួកគេ បន្ទាប់មកនៅដើមទសវត្សរ៍ទី 60 ការរំពឹងទុកសម្រាប់ការវិវត្តរបស់ពួកគេប្រែទៅជាខុសគ្នាខ្លាំង - ពីការកើនឡើងទៅការធ្លាក់ចុះ។ ភាពខុសគ្នានេះបានកើតឡើងដោយសារតែភាពខុសគ្នានៃកម្រិតនៃភាពតិត្ថិភាពនៃតម្រូវការ ស្ថានភាពសេដ្ឋកិច្ច នយោបាយ និងសង្គមក្នុងស្រុក ការប្រកួតប្រជែង និងល្បឿននៃការធ្វើបច្ចុប្បន្នភាពបច្ចេកវិទ្យា។

វាកាន់តែច្បាស់ថាការផ្លាស់ប្តូរទៅក្នុងឧស្សាហកម្មថ្មីនឹងមិនអាចជួយក្រុមហ៊ុនដោះស្រាយបញ្ហាយុទ្ធសាស្ត្រទាំងអស់របស់ខ្លួន ឬទាញយកឱកាសទាំងអស់នោះទេ ចាប់តាំងពីបញ្ហាប្រឈមថ្មីបានកើតឡើងយ៉ាងជាក់លាក់នៅក្នុងតំបន់នៃសកម្មភាពប្រពៃណីរបស់ខ្លួន។ ដូច្នេះហើយ នៅពេលវិភាគយុទ្ធសាស្ត្រ ការផ្តោតអារម្មណ៍កាន់តែខ្លាំងឡើង ងាកទៅរកការរំពឹងទុកសម្រាប់សំណុំនៃឧស្សាហកម្មដែលក្រុមហ៊ុនបានចូលរួមរួចហើយ។ ហេតុដូច្នេះហើយ ជំហានដំបូងនៃការវិភាគគឺលែងជា "ដើម្បីកំណត់ឧស្សាហកម្មដែលក្រុមហ៊ុនដំណើរការ" ប៉ុន្តែដើម្បីបង្កើតគំនិតអំពីចំនួនសរុបនៃសកម្មភាពជាច្រើនដែលវាត្រូវបានចូលរួម។

នេះតម្រូវឱ្យអ្នកគ្រប់គ្រងផ្លាស់ប្តូរទស្សនៈរបស់ពួកគេយ៉ាងខ្លាំង។ នៅពាក់កណ្តាលសតវត្ស យើងត្រូវរៀនមើលការរំពឹងទុករបស់ក្រុមហ៊ុនដូចជា "ពីខាងក្នុង" ដោយយល់ឃើញពីអនាគតរបស់ខ្លួនតាមរយៈក្រសែភ្នែកនៃការបែងចែកអង្គភាពផ្សេងៗ និងពីទស្សនៈនៃក្រុមប្រពៃណីនៃទំនិញដែលផលិតដោយក្រុមហ៊ុន។ . ការរំពឹងទុកជាធម្មតាត្រូវបានកំណត់ដោយការបូកសរុបលទ្ធផលនៃការបែងចែករបស់ក្រុមហ៊ុន។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយនៅដើមទសវត្សរ៍ឆ្នាំ 1970 ផ្នែកនីមួយៗជាធម្មតាបម្រើក្រុមទីផ្សារដែលមានការរំពឹងទុកខុសគ្នាខ្លាំង ហើយនៅពេលជាមួយគ្នានោះ ផ្នែកជាច្រើនអាចដំណើរការនៅក្នុងតំបន់ដូចគ្នានៃតម្រូវការ។ ការបំប្លែងលទ្ធផលនៃការអនុវត្តពីមុនបានបាត់បង់ភាពជឿជាក់របស់វា ហើយសំខាន់បំផុតនោះ វាមិនអនុញ្ញាតឱ្យយើងវាយតម្លៃការផ្លាស់ប្តូរដែលអាចកើតមាននៅក្នុងលក្ខខណ្ឌបរិស្ថាននៅក្នុងភាពចម្រុះរបស់ពួកគេទាំងអស់នោះទេ។ ដូច្នេះហើយ ខ្ញុំត្រូវតែរៀន "មើលពីខាងក្រៅ" ដើម្បីសិក្សាពីបរិយាកាសរបស់ក្រុមហ៊ុនពីទស្សនៈនៃនិន្នាការបុគ្គល គ្រោះថ្នាក់ និងឱកាសដែលកើតឡើងពីស្ថានភាពនៃបរិយាកាសនេះ។

ឯកតានៃការវិភាគបែបនេះគឺជាតំបន់គ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រ (SZH) - ផ្នែកដាច់ដោយឡែកនៃបរិស្ថានដែលក្រុមហ៊ុនមាន (ឬចង់ទទួលបាន) ការចូលប្រើ។ ជំហានដំបូងក្នុងការវិភាគយុទ្ធសាស្ត្រគឺដើម្បីកំណត់អត្តសញ្ញាណផ្នែកដែលពាក់ព័ន្ធ និងរុករកពួកវាដោយមិនយោងទៅលើរចនាសម្ព័ន្ធរបស់ក្រុមហ៊ុន ឬផលិតផលបច្ចុប្បន្នរបស់វា។ លទ្ធផលនៃការវិភាគបែបនេះគឺជាការវាយតម្លៃលើទស្សនៈដែលបើកចំហចំពោះនរណាម្នាក់នៅក្នុងតំបន់នេះ។ ដៃគូប្រកួតប្រជែងដែលមានបទពិសោធន៍គ្រប់គ្រាន់ទាក់ទងនឹងកំណើន ប្រាក់ចំណេញ ស្ថេរភាព និងបច្ចេកវិទ្យានៅដំណាក់កាលបន្ទាប់ ត្រូវការព័ត៌មាននេះ ដើម្បីសម្រេចឱ្យបានច្បាស់អំពីរបៀបដែលក្រុមហ៊ុននឹងប្រកួតប្រជែងជាមួយក្រុមហ៊ុនផ្សេងទៀតនៅក្នុងវិស័យដែលពាក់ព័ន្ធ។

ការវាយតម្លៃទស្សនៈពីទស្សនៈបរិស្ថានខាងក្រៅត្រូវបានធ្វើឡើងជាលើកដំបូងនៅក្នុងក្រសួងការពារជាតិសហរដ្ឋអាមេរិកដោយ R. McNamara និង J. Hitch ដែលបានបង្កើតគោលការណ៍នៃបេសកកម្មប្រយុទ្ធដាច់ដោយឡែក - សមមូលយោធានៃគំនិតនៃតំបន់គ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រ។

នៅក្នុងពិភពធុរកិច្ច អ្នកត្រួសត្រាយផ្លូវគឺជាក្រុមហ៊ុនអាមេរិក General Electric ដែលបន្ថែមលើគំនិតនេះ បានស្នើគំនិតនៃមជ្ឈមណ្ឌលសេដ្ឋកិច្ចយុទ្ធសាស្ត្រ (SCC) ដែលជាអង្គភាពរៀបចំផ្ទៃក្នុងដែលទទួលខុសត្រូវក្នុងការអភិវឌ្ឍន៍មុខតំណែងយុទ្ធសាស្ត្ររបស់ក្រុមហ៊ុននៅក្នុង តំបន់អាជីវកម្មមួយ ឬច្រើន។

ទំនាក់ទំនងរវាងគោលគំនិតនៃតំបន់សេដ្ឋកិច្ចយុទ្ធសាស្ត្រ និងមជ្ឈមណ្ឌលសេដ្ឋកិច្ចយុទ្ធសាស្ត្រត្រូវបានបង្ហាញនៅក្នុង អង្ករ។ ២.២.១. ផ្នែកខាងលើនៃតួរលេខបង្ហាញថា វិស័យកសិកម្មត្រូវបានកំណត់ដោយប្រភេទតម្រូវការ (តម្រូវការ) និងបច្ចេកវិទ្យាជាក់លាក់មួយ។ ជាឧទាហរណ៍ រហូតដល់ឆ្នាំ 1950 តម្រូវការពង្រីកសញ្ញាអគ្គិសនីខ្សោយត្រូវបានបំពេញតាមរយៈបច្ចេកវិទ្យាបំពង់បូមធូលី។ ត្រូវបានបង្កើតឡើងក្នុងឆ្នាំ 1948 ត្រង់ស៊ីស្ទ័របានក្លាយជាមូលដ្ឋាននៃការប្រកួតប្រជែងនៅក្នុងបច្ចេកវិទ្យា semiconductor ។

តម្រូវការសម្រាប់ការពង្រីកសញ្ញាខ្សោយ រួមជាមួយនឹងបច្ចេកវិទ្យា semiconductor បង្កើតបានជា SZH មួយ ដែលការរំពឹងទុកដែលបានចាប់ផ្តើមធ្លាក់ចុះបន្ទាប់ពីឆ្នាំ 1950 ។ តម្រូវការដូចគ្នាបូកនឹងបច្ចេកវិជ្ជាត្រង់ស៊ីស្ទ័រ - តំបន់មួយទៀតមានសក្តានុពលខ្លាំងនៅពេលនោះ។

ដូចដែលឧទាហរណ៍នេះបង្ហាញ ដរាបណាបច្ចេកវិទ្យាមួយត្រូវបានជំនួសដោយមួយទៀត បញ្ហានៃទំនាក់ទំនងរបស់ពួកគេក្លាយជាបញ្ហានៃជម្រើសយុទ្ធសាស្រ្តដ៏សំខាន់បំផុតសម្រាប់ក្រុមហ៊ុន៖ ដើម្បីរក្សា (និងរយៈពេលប៉ុន្មាន) បច្ចេកវិទ្យាប្រពៃណី ឬប្តូរទៅថ្មីមួយ។ ដោយសារតែផ្នែកជាក់លាក់នៃផលិតផលដែលផលិតដោយក្រុមហ៊ុនប្រែទៅជាលែងប្រើ។ មានឧទាហរណ៍ជាច្រើនអំពីរបៀបដែលក្រុមហ៊ុនដែលមិនទាញយកអត្ថប្រយោជន៍ពីការអភិវឌ្ឍន៍របស់ SZH រក្សាផលិតផលពីមុនរបស់ពួកគេ ទោះបីជាពួកគេហួសសម័យទៅហើយក៏ដោយ។

ដូចដែលបានបង្ហាញខាងក្រោម អង្ករ។ ២.២.១បន្ទាប់ពីជ្រើសរើស SZH ក្រុមហ៊ុនត្រូវតែអភិវឌ្ឍជួរផលិតផលសមស្រប។ ទំនួលខុសត្រូវក្នុងការជ្រើសរើសតំបន់នៃសកម្មភាព ការអភិវឌ្ឍន៍ផលិតផលប្រកួតប្រជែង និងយុទ្ធសាស្រ្តទីផ្សារស្ថិតនៅជាមួយ SCC ។ នៅពេលដែលជួរផលិតផលត្រូវបានបង្កើតឡើង ទំនួលខុសត្រូវក្នុងការសម្រេចបានប្រាក់ចំណេញធ្លាក់ទៅលើអង្គភាពអាជីវកម្មប្រចាំថ្ងៃ។

នៅពេលដែលក្រុមហ៊ុនមួយចូលទៅជិតគំនិតនេះជាលើកដំបូង វាត្រូវតែដោះស្រាយសំណួរសំខាន់មួយអំពីលក្ខណៈនៃទំនាក់ទំនងរវាងមុខងារយុទ្ធសាស្ត្រ និងពាណិជ្ជកម្ម។ ជាឧទាហរណ៍ លោក McNamara នៅពេលដែលគាត់ចាប់ផ្តើមបង្កើតគំនិតនោះ បានរកឃើញថា កងកម្លាំងយុទ្ធសាស្ត្រសំខាន់ៗ ដូចជាកងទ័ពជើងទឹក កងទ័ពអាកាស និងកងម៉ារីន-កំពុងជ្រៀតជ្រែក ហើយជារឿយៗមានជម្លោះនៅក្នុងបេសកកម្មប្រយុទ្ធដាច់ដោយឡែករបស់ពួកគេនៃការទប់ស្កាត់ជាយុទ្ធសាស្ត្រ ការការពារដែនអាកាសរបស់សហរដ្ឋអាមេរិក។ សង្គ្រាមមានកម្រិត។ល។ ឃ.ដំណោះស្រាយរបស់ McNamara គឺបង្កើតការបែងចែកថ្មីដែលដោះស្រាយជាមួយនឹងផែនការយុទ្ធសាស្រ្តសម្រាប់កិច្ចការដាច់ដោយឡែករៀងៗខ្លួន។ ការសម្រេចចិត្តជាយុទ្ធសាស្រ្តដែលពួកគេអភិវឌ្ឍត្រូវបានផ្ទេរ "ឆ្លងកាត់ផ្លូវ" - ទៅនាយកដ្ឋានពាក់ព័ន្ធសម្រាប់ការអនុវត្ត។ ដូច្នេះ យោងទៅតាម McNamara ការបែងចែកជាយុទ្ធសាស្ត្រគឺទទួលខុសត្រូវចំពោះការអភិវឌ្ឍន៍យុទ្ធសាស្ត្រដែលបានគ្រោងទុកប៉ុណ្ណោះ ហើយនាយកដ្ឋានត្រូវទទួលខុសត្រូវចំពោះការអនុវត្តរបស់វា។ ការបែងចែកនេះបណ្តាលឱ្យមានភាពមិនស៊ីសង្វាក់គ្នា និងបាត់បង់ការសម្របសម្រួល ជាពិសេសដោយសារនាយកដ្ឋានមួយចំនួនតែងតែបម្រើជាអង្គភាពយុទ្ធសាស្ត្រ។ ជាឧទាហរណ៍ ទាំងកងទ័ពជើងទឹក និងអាកាសចរណ៍យោធាត្រូវទទួលខុសត្រូវក្នុងពេលដំណាលគ្នាសម្រាប់ការអភិវឌ្ឍមុខងារបុគ្គលនៃការរារាំងជាយុទ្ធសាស្ត្រ។

ដើម្បីជៀសវាងការទទួលខុសត្រូវជាយុទ្ធសាស្រ្តទ្វេរដងនេះ ក្រុមហ៊ុន General Electric បានរកឃើញដំណោះស្រាយមួយផ្សេងទៀត។ នាងបានធ្វើការងារយ៉ាងលំបាក - នាងបានចែកចាយនាយកដ្ឋានរបស់នាងអំពីសកម្មភាពពាណិជ្ជកម្មបច្ចុប្បន្ន (ក្រុមរោងចក្រ ការិយាល័យរចនា ការិយាល័យលក់។ ប៉ុន្តែក៏សម្រាប់លទ្ធផលចុងក្រោយ - រកប្រាក់ចំណេញ។

វិធីសាស្រ្តនេះធ្វើឱ្យវាអាចកម្ចាត់ការផ្ទេរយុទ្ធសាស្រ្ត "ឆ្លងកាត់ផ្លូវ" និងធ្វើឱ្យ SCC ទទួលខុសត្រូវទាំងប្រាក់ចំណេញ និងការបាត់បង់។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ដូចដែលក្រុមហ៊ុន General Electric និងក្រុមហ៊ុនផ្សេងទៀតបានរកឃើញ រចនាសម្ព័ន្ធអង្គការដែលមានស្រាប់មិនឆ្លើយតបទាំងស្រុងទៅនឹង SCCs ដែលទើបបង្កើតថ្មីនោះទេ ដែលធ្វើឱ្យវាមិនអាចបែងចែកទំនួលខុសត្រូវយ៉ាងច្បាស់និងមិនច្បាស់លាស់។

ដំណោះស្រាយទីបីគឺការរៀបចំក្រុមហ៊ុនឡើងវិញនៅលើមូលដ្ឋាននៃ SCC ដើម្បីឱ្យពួកគេម្នាក់ៗត្រូវគ្នាទៅនឹងផ្នែកមួយនៃសកម្មភាពពាណិជ្ជកម្មបច្ចុប្បន្ន។ ជម្រើសនេះទោះបីជានៅក្រឡេកមើលដំបូងសាមញ្ញក៏ដោយ វាមានការលំបាករបស់វា ចាប់តាំងពីលក្ខណៈវិនិច្ឆ័យសំខាន់សម្រាប់ការបង្កើត SCC នៅក្នុងអង្គការមួយ - ប្រសិទ្ធភាពនៃការអភិវឌ្ឍន៍ក្នុងទិសដៅយុទ្ធសាស្ត្រដែលបានផ្តល់ឱ្យ - គឺគ្រាន់តែជាប៉ារ៉ាម៉ែត្រកំណត់មួយនៃរចនាសម្ព័ន្ធរបស់អង្គការដូចជា ទាំងមូល។ មានផ្សេងទៀត: ការប្រើប្រាស់បច្ចេកវិទ្យាប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព និងកម្រិតខ្ពស់នៃប្រាក់ចំណេញ។ ការរៀបចំឡើងវិញដោយផ្អែកលើ SCC ខណៈពេលដែលការបង្កើនប្រសិទ្ធភាពនៃឥរិយាបទយុទ្ធសាស្រ្ត អាចកាត់បន្ថយប្រាក់ចំណេញរបស់ក្រុមហ៊ុន ឬគ្រាន់តែប្រែទៅជាកិច្ចការដែលមិនអាចទៅរួចដោយសារតែហេតុផលមួយចំនួនទាក់ទងនឹងបច្ចេកវិទ្យា (នៅក្នុងជំពូក 4.3 យើងនឹងពិនិត្យមើល។ បញ្ហានៃការសម្របសម្រួលការអភិវឌ្ឍន៍យុទ្ធសាស្ត្រជាមួយសកម្មភាពបច្ចុប្បន្ននៅក្នុងរចនាសម្ព័ន្ធអង្គការ) ។

ពីខាងលើវាច្បាស់ណាស់ថាបញ្ហានៃការចែកចាយការទទួលខុសត្រូវរវាងមជ្ឈមណ្ឌលផ្ទុករបស់ក្រុមហ៊ុនគឺមិនសាមញ្ញទេហើយដំណោះស្រាយរបស់វាអាចខុសគ្នារាល់ពេល។ ទោះបីជាយ៉ាងណាក៏ដោយ វាត្រូវបានគេស្គាល់យ៉ាងច្បាស់ពីបទពិសោធន៍ថា គំនិតនៃ SZH និង SHC គឺជាឧបករណ៍ចាំបាច់ដែលផ្តល់ឱ្យក្រុមហ៊ុននូវគំនិតច្បាស់លាស់អំពីអ្វីដែលបរិស្ថានរបស់វាអាចនឹងក្លាយទៅជានាពេលអនាគត ដែលមានសារៈសំខាន់ខ្លាំងណាស់សម្រាប់ការសម្រេចចិត្តជាយុទ្ធសាស្ត្រប្រកបដោយប្រសិទ្ធភាព។ .

តំបន់គ្រប់គ្រងយុទ្ធសាស្ត្រ(SZH) គឺជាផ្នែកដាច់ដោយឡែកនៃបរិស្ថានដែលសហគ្រាសមាន (ឬចង់ទទួលបាន) ការចូលប្រើ។

ជំហានដំបូងក្នុងការវិភាគយុទ្ធសាស្រ្តគឺដើម្បីកំណត់អត្តសញ្ញាណផ្នែកដែលពាក់ព័ន្ធ និងសិក្សាពួកវាដោយគ្មានទំនាក់ទំនងជាមួយរចនាសម្ព័ន្ធសហគ្រាស ឬផលិតផលបច្ចុប្បន្នរបស់វា។ លទ្ធផលនៃការវិភាគបែបនេះគឺជាការវាយតម្លៃលើការរំពឹងទុកដែលបើកចំហសម្រាប់សហគ្រាសណាមួយនៅក្នុងតំបន់នេះទាក់ទងនឹងកំណើន ប្រាក់ចំណេញ ស្ថិរភាព និងបច្ចេកវិទ្យា។ នៅដំណាក់កាលបន្ទាប់ ព័ត៌មាននេះត្រូវការជាចាំបាច់ ដើម្បីសម្រេចថាតើសហគ្រាសនឹងប្រកួតប្រជែងជាមួយក្រុមហ៊ុនផ្សេងទៀតក្នុងវិស័យពាក់ព័ន្ធយ៉ាងដូចម្តេច។

SZH គួរតែត្រូវបានពិពណ៌នាដោយប្រើប៉ារ៉ាម៉ែត្រដូចខាងក្រោម:

- ការរំពឹងទុកនៃកំណើនដែលគួរត្រូវបានបង្ហាញមិនត្រឹមតែដោយអត្រាកំណើនប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែក៏ដោយលក្ខណៈនៃវដ្តជីវិតតម្រូវការផងដែរ។

- ការរំពឹងទុកនៃប្រាក់ចំណេញដែលមិនស្របគ្នានឹងការរំពឹងទុកប្រាក់ចំណេញ (ឧទាហរណ៍ ការរីកចម្រើនដ៏ធំសម្បើមនៃទីផ្សារបន្ទះឈីបអង្គចងចាំ 64 គីឡូបៃ បានផ្តល់ឧទាហរណ៍នៃភាពរុងរឿងដោយគ្មានប្រាក់ចំណេញ)។

- កម្រិតអស្ថិរភាពដែលរំពឹងទុកដែលក្នុងនោះការរំពឹងទុកក្លាយជាមិនប្រាកដប្រជា ហើយអាចនឹងផ្លាស់ប្តូរ។

- កត្តាចម្បងសម្រាប់ការប្រកួតប្រជែងជោគជ័យនាពេលអនាគតដែលកំណត់ភាពជោគជ័យនៅក្នុង SZH ។

ដើម្បីធ្វើការសម្រេចចិត្តសមហេតុផលគ្រប់គ្រាន់ទាក់ទងនឹងការបែងចែកធនធានដើម្បីធានាការប្រកួតប្រជែង និងរក្សាយុទ្ធសាស្ត្រអភិវឌ្ឍន៍ អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវឆ្លងកាត់កត្តាមួយចំនួនធំ (ប៉ារ៉ាម៉ែត្រ SBA) ដែលខុសគ្នាខ្លាំងពីគ្នាទៅវិញទៅមកក្នុងដំណើរការនៃការបែងចែកទីផ្សារ។ ក្នុងករណីនេះចាំបាច់ត្រូវជ្រើសរើសជួរតូចចង្អៀតនៃ SZH បើមិនដូច្នេះទេការសម្រេចចិត្តលើពួកវានឹងបាត់បង់ភាពពេញលេញនិងលទ្ធភាព។ នៅក្នុងការអនុវត្តជាក់ស្តែងនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនធំ ៗ អ្នកអាចរកឃើញពី 30 ទៅ 50 SZH (ចំនួនដូចគ្នាអាចមាននៅក្នុងក្រុមហ៊ុនតូចៗដែលមានការធ្វើពិពិធកម្មធំទូលាយ) ។

នីតិវិធីសម្រាប់ការផ្តាច់ SZH ត្រូវបានបង្ហាញនៅក្នុងរូបភព។ ១.

ដូចដែលអាចមើលឃើញពីផ្នែកខាងឆ្វេងនៃតួលេខ ដំណើរការនៃការកំណត់អត្តសញ្ញាណ SZH ចាប់ផ្តើមដោយការកំណត់អត្តសញ្ញាណតម្រូវការដែលត្រូវការការពេញចិត្ត បន្ទាប់មកបន្តទៅបញ្ហាបច្ចេកវិទ្យា។ និងការវិភាគនៃប្រភេទអតិថិជន។ ប្រភេទផ្សេងគ្នានៃអតិថិជន (អ្នកប្រើប្រាស់ចុងក្រោយ អ្នកឧស្សាហកម្ម អ្នកជំនាញ ភ្នាក់ងាររដ្ឋាភិបាល) ជាធម្មតាត្រូវបានចាត់ទុកថាជា SZH ផ្សេងគ្នា។ ការចាត់ថ្នាក់បន្ទាប់គឺផ្អែកលើភូមិសាស្ត្រនៃតម្រូវការ។

នៅផ្នែកខាងស្តាំនៃតួលេខគឺជាបញ្ជីកត្តាដែលអាចខុសគ្នាទាំងស្រុងនៅក្នុងប្រទេសពីរ។ វាអាចមានភាពខុសប្លែកគ្នាក្នុងតំបន់នៅក្នុងប្រទេសដែលត្រូវតែយកមកពិចារណាតាមរយៈការបែងចែកទីផ្សារបន្ថែមទៀត។ ក្នុងពេលជាមួយគ្នានេះ ប្រសិនបើវាប្រែថាប៉ារ៉ាម៉ែត្រ និងការរំពឹងទុកគឺស្ទើរតែដូចគ្នានៅក្នុងប្រទេសពីរ ឬច្រើននោះ ពួកគេអាចចាត់ទុកថាជា SBA តែមួយ។

ជម្រើស		ការរំពឹងទុក		កត្តាកំណត់
ត្រូវការ				ដំណាក់កាលនៃការអភិវឌ្ឍន៍តម្រូវការ ទំហំទីផ្សារ អំណាចទិញ របាំងពាណិជ្ជកម្ម
បច្ចេកវិទ្យា		ប្រាក់ចំណេញ		ទម្លាប់ទិញ សមាសភាពគូប្រជែង ភាពខ្លាំងនៃការប្រកួតប្រជែង បណ្តាញលក់ បទប្បញ្ញត្តិរបស់រដ្ឋាភិបាល
ប្រភេទនៃអតិថិជន
តំបន់ភូមិសាស្ត្រ		អស្ថិរភាព		សេដ្ឋកិច្ច បច្ចេកវិជ្ជា សង្គម នយោបាយ អេកូឡូស៊ី
		កត្តាជោគជ័យ និងការប្រកួតប្រជែង

អង្ករ។ 1. នីតិវិធីសម្រាប់ការបែងចែក SZH

ប្រសិនបើការធ្វើតេស្តដើម្បីកំណត់ភាពទាក់ទាញបង្ហាញថាសំណុំ SBAs ដែលមានស្រាប់របស់ក្រុមហ៊ុនទាំងមូលគឺមិនមានការសន្យាគ្រប់គ្រាន់ទេ ឬថាការរំពឹងទុករយៈពេលខ្លីខុសគ្នាខ្លាំងពីរយៈពេលវែង ការវិភាគនៃមុខតំណែងជាយុទ្ធសាស្រ្តគួរតែត្រូវបានបំពេញបន្ថែមដោយទំនាក់ទំនងប្រកបដោយការគិតរវាង សំណុំនៃ SBAs ក្នុងរយៈពេលខ្លី និងវែង។ បញ្ហាគឺមិនយូរទៀតទេដើម្បីសម្រេចបាននូវការផ្លាស់ប្តូរស្ថានភាពប្រកួតប្រជែងរបស់សហគ្រាសដើម្បីបង្កើនប្រសិទ្ធភាពលទ្ធផលរយៈពេលខ្លីនៃសកម្មភាពរបស់ខ្លួន ប៉ុន្តែដើម្បីធានាឱ្យមានតុល្យភាពរវាងប្រាក់ចំណេញរយៈពេលខ្លី និងរយៈពេលវែង។

ហ វាមានគ្រោះថ្នាក់ក្នុងការរំខានសមតុល្យនេះ ដែលបង្ហាញក្នុងរូប។ ២.

អង្ករ។ 2. ការប្រៀបធៀបពីរសំណុំនៃ SZH

ពីរូបភព។ 2 វាច្បាស់ណាស់ថាសហគ្រាស កដំណាក់កាលនៃវដ្តជីវិតរបស់ SZH ស្របគ្នា ហើយទោះបីជាការរំពឹងទុករយៈពេលខ្លីសម្រាប់កំណើន និងប្រាក់ចំណេញមើលទៅប្រសើរជាងសហគ្រាសទាំងនោះក៏ដោយ។ INក្នុងរយៈពេលវែងវានឹងដួលរលំ។ ក្រុមហ៊ុន INធ្វើឱ្យមានតុល្យភាពនៃវដ្តជីវិតនៃកន្លែងស្តុកទុកកសិកម្មតាមដំណាក់កាល ដូច្នេះវានឹងអាចដំណើរការបាន។

ឧបករណ៍ងាយស្រួលសម្រាប់តុល្យភាពទស្សនៈជិតនិងឆ្ងាយអាចជា ម៉ាទ្រីសតុល្យភាពវដ្តជីវិត(រូបទី 3) ។

បរិមាណនៃការលក់
មួក។ ឯកសារភ្ជាប់
ប្រកួតប្រជែង	ខ្ពស់​ណាស់						រយៈ​ពេល​ខ្លី
	មិន​ចំណេញ
ដំណាក់កាលនៃវដ្តជីវិត		ប្រភពដើម			ភាពចាស់ទុំ	ការកាត់បន្ថយ
ប្រកួតប្រជែង	ខ្ពស់​ណាស់						ទស្សនវិស័យរយៈពេលវែង
	មិន​ចំណេញ
បរិមាណនៃការលក់
មួក។ ឯកសារភ្ជាប់

អ៊ី - ការបូកសរុប; CC - ពិនិត្យលេខ

អង្ករ។ 3. ម៉ាទ្រីសតុល្យភាពវដ្តជីវិត

សហគ្រាសកសិកម្មនីមួយៗសមនឹងចូលទៅក្នុងកោសិការៀងៗខ្លួន ដែលបង្ហាញពីដំណាក់កាលនៃវដ្តជីវិតរបស់ខ្លួននាពេលអនាគតដ៏ខ្លី និងខាងមុខ និងស្ថានភាពប្រកួតប្រជែងដែលរំពឹងទុករបស់សហគ្រាស។ វិស័យកសិកម្មនីមួយៗត្រូវបានចង្អុលបង្ហាញដោយរង្វង់មួយ អង្កត់ផ្ចិតដែលត្រូវគ្នានឹងទំហំនៃទីផ្សារ ហើយផ្នែកដែលមានស្រមោលបង្ហាញពីចំណែករបស់សហគ្រាសនៅក្នុងទីផ្សារនេះ។

នៅ​ពេល​នេះ ក្រុមហ៊ុន​មាន​កន្លែង​ស្តុក​កសិកម្ម​តែ​ពីរ​ប៉ុណ្ណោះ។ ឧទាហរណ៍ សហគ្រាសផលិតឧបករណ៍ប្រើប្រាស់ក្នុងផ្ទះ ម៉ាស៊ីនបោកគក់ហើយលក់ពួកគេទៅអ៊ុយក្រែន (SZH 1) និងមានទីតាំងរឹងមាំនៅក្នុងប្រទេសរុស្ស៊ី (SZH 2) ។ ក្នុងរយៈពេលវែងដែលរំពឹងទុកការលក់ម៉ាស៊ីនបោកគក់នៅអ៊ុយក្រែននឹងថយចុះ ហើយស្ថានភាពប្រកួតប្រជែងខ្សោយរបស់សហគ្រាសនឹងនាំទៅរកការខាតបង់របស់វា។ ដូច្នេះ SZH 1 ក្នុងរយៈពេលវែងត្រូវបានចង្អុលបង្ហាញដោយបន្ទាត់ចំនុចព្រោះថាសហគ្រាសនឹងធ្វើការសម្រេចចិត្តរ៉ាឌីកាល់ដើម្បីចាកចេញពីវា។ ទីផ្សាររុស្ស៊ីនឹងពង្រីកនិងចូលដំណាក់កាលទីពីរនៃកំណើន។ ប្រសិនបើក្រុមហ៊ុនប្រកាន់ខ្ជាប់នូវយុទ្ធសាស្រ្តលក់បច្ចុប្បន្នរបស់ខ្លួន វានឹងរក្សាចំណែកទីផ្សាររបស់ខ្លួន ហើយជាមួយនឹងបរិមាណលក់កាន់តែធំ ស្ថានភាពប្រកួតប្រជែងរយៈពេលខ្លីរបស់វា។

ការវិភាគបង្ហាញថា ប្រសិនបើសហគ្រាសមិនពង្រីកកន្លែងស្តុកទុកកសិកម្មទេនោះ នៅពេលអនាគតវានឹងបាត់បង់ប្រាក់ចំណូល ដូច្នេះការគ្រប់គ្រងសហគ្រាសសម្រេចបន្ថែមសំណុំជាមួយកន្លែងស្តុកទុកកសិកម្មផ្សេងទៀតក្នុងដំណាក់កាលចាប់ផ្តើម និងដំណាក់កាលដំបូង។ នៃការលូតលាស់។ ទំហំទីផ្សារទាំងមូលនៅក្នុងតំបន់ទាំងនេះគួរតែតូច ប៉ុន្តែសហគ្រាសអាចទាមទារចំណែកទីផ្សារដ៏សំខាន់។ មិនមានអ្វីត្រូវបានគេនិយាយនៅឡើយទេអំពីលក្ខណៈជាក់លាក់នៃទិន្នន័យ SZH: ទាំងអំពីប្រភេទផលិតផលដែលត្រូវអភិវឌ្ឍ ឬអំពីទីផ្សារ និងបច្ចេកវិទ្យាដែលត្រូវស្ទាត់ជំនាញ។ ប៉ុន្តែ SZH-3 និង SZH-4 ត្រូវបានកំណត់ជាពិសេសគ្រប់គ្រាន់សម្រាប់ការគ្រប់គ្រងសហគ្រាសដើម្បីចាប់ផ្តើមសិក្សាពីឱកាសដែលកំពុងរីកចម្រើន។