Факторы влияющие на организационное поведение. Модели предпринимательского поведения.

Поведение человека – совокупность осознанных социально значимых действий, обусловленных занимаемой позицией, т.е. пониманием собственных социальных ролей и функций.

На поведение человека оказывают большое влияние:

цели, которые он преследует,

его ценностные ориентации;

условия, в которых разворачиваются действия,

его реальные возможности,

динамика происходящих в организации процессов взаимодействия, сотрудничества и т.п.;

настроение,

состояние социально-психологического климата в коллективе.

Поведение человека в организации определяется его собственными (личностными) чертами, влиянием условий формирования индивидуальной деятельности – особенностями группы, в которую он включен; условиями совместной деятельности, своеобразием организации и страны, в которых он работает.

Поле организационного поведения формируется в процессе взаимодействия 4-х факторов:

людей, работающих в организации;

организационных структур;

технологии;

внешней среды, в которой функционирует данная организация.

Модели предпринимательского поведения таковы:

Инвестиционная модель предпринимательского поведения - это разработка и внедрение на свой страх и риск любых инвестиционных проектов.

Инвенторная модель – продвижение или продажа «ноу-хау» - собственного или клиента.

Организационная модель – реализация каких-либо идей, нестандартных решений, обеспечение проекта нужными видами ресурсов, организация коммуникаций, взаимодействия с нужными фирмами, властными структурами и другими организациями.

Посредническая модель – выступление в роли арбитра, посредника с получением комиссионных (на основе уникальной информации о потребностях и возможностях сторон).

Активизационная модель – аккумуляция и концентрация каких-либо ресурсов для запуска в оборот в благоприятное время и в благоприятной сфере деятельности.

Коммерческая модель – создание новых каналов обмена товаров, услуг, информации.

Консалтинговая модель – обеспечение нуждающихся профессиональной и консультационной поддержкой по широкому кругу проблем.

Конъюктурно-игровая модель – манипулирование, комбинирование, использование ценовой и иной конфиденциальной информацией.

Внешняя среда организации – это совокупность находящихся за её пределами элементов, которые существенным образом влияют на организацию,не подвластны её руководству. Элементы прямого воздействия влияют на организацию и испытывают на себе её влияние: потребители и клиенты, конкуренты,поставщики,правительственное регулирование,финансовые организации,правовое регулирование предпринимательской деятельности,местоположение организации.

Элементы косвенного воздействия: состояние экономическо-политической обстановки в стране, развитие науки и техники, социокультурные факторы,физико-географические условия.

Внутренняя среда организации,относятся: цели,структура, задачи, технологии,персонал.

Цель: определение направления деятельности- это получение желаемого результата,которого стремится добиться группа работая вместе.

Структура- линейные, функциональные, матречные, линейно функциональные.

Задачи-предписанная работа, которая д.б. выполнена установленным способом,в заранее обговорённые сроки и на определённом уровне количественных и качественных характеристик.

Технология- средство преобразования сырья в кончные продукты или услуги и зависит от типа производства (еденичного,сирийного,массового).

Персонал (от лат.personalis - личный) – это личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев предприятий (фирм). Персонал – центральный фактор в любой системе управления и деятельности. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без определенных категорий сотрудников или работников.

25.Полномочия и управленческая ответственность: сущность, виды.

Полномочия – совокупность официально представленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации.

Выделяют несколько видов должностных полномочий:

Распорядительные полномочия: их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми сотрудниками организации, кого они касаются.

Эти полномочия могут быть линейными и функциональными.

Линейные полномочия – предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями по цепочке или должностным ступеням. Руководители могут предписывать исполнителям что, когда, как и где они должны делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели.

Обычно в круг линейных полномочий входят задачи:

оперативного управления деятельностью основных подразделений фирмы,

организации труда персонала,

создание условий, необходимых для выполнения работниками своих обязанностей;

прием и увольнение сотрудников,

их оценка,

стимулирование, поощрение и наказание сотрудников;

создание благоприятного социально-психологического климата в организации.

Наиболее наглядным примером может служить иерархия, четкая структура министерств, военных организаций. Иерархическое построение по линейной цепи команд является характерной чертой проектирования всех формальных организаций.

Чем яснее линия полномочий (они поэтому и называются линейными) от руководителя к руководителю, тем четче процесс принятия решений и меньше коммуникационных барьеров.

Функциональные полномочия сводятся к праву принятия соответствующими руководителями обязательных для исполнения подчиненными или сотрудниками решений и осуществляются в условиях косвенных связей.

Рекомендательные полномочия, их обладатели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решать тот или иной узкий вопрос. Однако эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Такими полномочиями обладают различного рода специалисты, референты, советники, консультанты и пр.

Координационные полномочия реализуются в процессе выработки и принятия совместных решений. Лица, которые ими наделяются, имеют право от имени высшего руководства согласовывать по отдельным вопросам деятельность других участников подразделения.

Контрольно-отчетные полномочия представляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления необходимой информации, анализировать ее и сообщать результаты проверок вместе со своими выводами соответствующим инстанциям.

Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий.

Управленческие полномочия неотделимы от управленческой ответственности, т.е. необходимости отдавать отчет за принятые решения, действия и их последствия.

Управленческая ответственность - это необходимость давать отчет за решения и действия менеджера, а также за их последствия.

Выделяют общую управленческую ответственность, которую несет руководитель за создание необходимых условий работы, и функциональную ответственность исполнителя за конкретный результат.

Выделяют несколько степеней управленческой ответственности:

Низкая – это ответственность только за порученное дело при условии, если работа не связана с возможностью простоев, аварий, поломок, брака, приемом и выдачей материальных ценностей и их расходованием (имеет место основная функциональная ответственность, отсутствует дополнительная).

Средняя – предполагает ответственность руководителей за расходование денежных средств, безопасность работы подчиненных, ответственность исполнителей за работу в опасных условиях, вверенные им материальные ценности и важные документы (дополнительная общая и функциональная ответственность).

Высшая - ответственность руководителя организации (подразделения) за все стороны деятельности и за работу подчиненных.

Факторы, определяющие масштабы полномочий:

Сложность, важность и разнообразие решаемых проблем, чем проблемы больше, тем значительнее должны быть полномочия;

Степень развития системы коммуникаций – проявляется в условиях, при которых легко связаться с руководством и получить от него необходимые указания не требуется больших полномочий;

Личные особенности руководителей и исполнителей - размер полномочий зависит от квалификации, опыта, образования, инициативности, чем они выше, тем полномочий может быть предоставлено больше;

Морально-психологический климат, если он благоприятный, исполнителям может быть предоставлена значительная самостоятельность, которой они не будут злоупотреблять. И наоборот, неблагополучные в социально-психологическом отношении коллективы должны быть под жестким контролем руководства.

Факторы, влияющие на управление персоналом

Зависимость управления персоналом от внешних факторов

Формирование и реализация работы с персоналом (рис. 2.1) предполагает необходимость учета конкретных обстоятельств, характера их воздействия на этот процесс – как катализатора или тормоза, с тем, чтобы воздействовать на его успешность и прогнозировать ее в перспективе.

Рис. 2.1. Функциональное разделение сферы персонала

Такие обстоятельства стали предметом изучения большинства ученых и практиков, занимающихся вопросами персонала. В зависимости от положенного в основу классификационного признака их называют «барьерами» и «регрессорами», если они создают доказанные скрытые или явные помехи в реализации кадрового менеджмента, «условиями» и «причинами» – при предполагаемом положительном, нейтральном или пока невыясненном влиянии на кадровый менеджмент.

Чаще всего используют обобщающий определитель, обозначаемый термином «фактор» (от лат. factor – делающий, производящий), т. е. «момент, существенное обстоятельство в каком-нибудь процессе, явлении»;«источник воздействия на систему, отражающегося на значении переменных модели этой системы»;«движущая сила какого-либо процесса, определяющая его характер».

В соответствии с этим, факторы управления персоналом – это наиболее существенные по своей природе, значимости и силе обстоятельства и причины, являющиеся источниками воздействия на формирование, организацию и реализацию процесса воздействия на занятых в организации, способные определить его характер и стать движущей силой.

Обусловливая необходимость познания факторов, можно руководствоваться разными моделями исследования, каждая из которых по-своему объясняет подходы к их выявлению, классификации и специфике проявления. Историческая наука отслеживает формирование факторов с учетом ретроспективы их появления; экономическая теория трактует факторы как результат эволюции производственных отношений, во главу угла социологов и психологов поставлен индивид как «суммарное выражение» физической силы, интеллекта и психических особенностей, влияющих на шкалу ценностей и поведение кандидатов на найм, занятых в организации работников и работодателя. С позиций органов государственной власти и государственного управления, отражающих общественный строй и экономическую структуру государства, деятельность общественных классов и партий изучает факторы работы с людьми политология , с точки зрения влияния на привлечение и найм новых работников, проведения аттестации, увольнения и т. д. законов о регламентации деятельности профсоюзных организаций, установления режима рабочего времени, дискриминации по полу, возрасту, принадлежности к национальным и расовым меньшинствам – юриспруденция . Демографические факторы, определяющие кадровую политику, возрастной и гендерный состав занятых, их естественное и механическое движение, входят в область науки о народонаселении и т. д.

Спектр научных дисциплин, описывающих и объясняющих причины и обстоятельства разных подходов и моделей управления персоналом показывает, что существует пороговый каскад факторов со схемой взаимосвязей и подчиненностей, способных прямо или косвенно, долгосрочно либо одномоментно, с большей или меньшей степенью объективности влиять на изучаемый процесс.

Появление гетерогенного факторного поля обусловлено невозможностью осуществления кадровой работы в условиях изоляции, его основные видимые участники – предприятие, работник и кандидат на найм – для реализации собственных целевых установок выступают контрагентами, позиции которых в определенной степени формирует многоуровневое жизненное пространство, в литературе чаще всего обозначаемое как «внешняя среда».

«Предприятие», «человек» и «внешняя среда» образуют, по модели OSTOM «силовое поле» кадровой деятельности (рис. 2.2), воспринимаемой как объект воздействия четырех систем:

а) исторической , аккумулирующей ретроспективные аспекты становления данного общества, включая его отношение к трудовому фактору;

б) системы порядков , сложившихся в обществе;

в) системы знаний и интеллектуального потенциала, накопленных и возможных для реализации на практике;

г) системы ценностей и установок, в том числе на выполняемую работу.

Рис. 2.2. Схема представления об «общем кадровом хозяйстве»

Складывающиеся под влиянием длительных эволюционных и стремительных революционных изменений в обществе характеризуемые системы, взаимодействуя и находясь в определяемых взаимозависимостях, формируют совокупные «синтетические» факторы, воздействующие на все аспекты жизнедеятельности, включая специфику работы с людьми, формы и методы управления человеческими ресурсами.

Такой подход не только заключается в выделении «силового поля» кадровой деятельности, но и позволяет дифференцировать «внешнюю среду», которую можно представить как двухуровневую.

Первый, «внешний» уровень, в соответствии с архитектурой и логикой модели можно считать образованным четырьмя охарактеризованными системами, являющимися природой возникновения, соответственно, внешних факторов I-го уровня . Воздействуя на «силовое поле», они сосредоточиваются в зоне каждого из образующих его элементов и таким образом «продолжаются» в факторах нижеследующего уровня, которые, несмотря на специфику порождающих их источников, не являются «свободными» от влияния истории, порядков, ценностей и знаний.

Фокусируясь на предприятии – инициаторе и месте формирования и реализации кадровой политики, внешние факторы способствуют привнесению своей «макроспецифики» в архитектуру, организацию и методику этой работы, которая одновременно зависит от факторов, имеющих эндогенную – организационную природу возникновения, или внутренних факторов.

Человек , сформированный и воспитанный институтами окружающего его «жизненного пространства» и одновременно руководствующийся в поведении, предпочтениях и установках собственным «эго», есть продукт экзогенной по отношению к предприятию – инициатору той или иной модели управления персоналом – среды и поэтому может быть источником влияющих на нее внешних факторов.

Окружающая среда как интегрирующая «экологию», «общество», «экономику» система, также является по отношению к предприятию (и к человеку) внешней, соответственно, и обусловленные ею факторы можно квалифицировать как внешние факторы II-го уровня .

Таким образом, под «зонтиком» внешних факторов I уровня, раскрытым над «силовым полем» кадровой деятельности и создающим особый общественный «макроклимат», формируются, соответственно, две группы влияющих на управление персоналом факторов (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Внешние и внутренние факторы, влияющие на управление персоналом (УП):

1. Внешние факторы II уровня, природой возникновения которых являются: окружающая среда; человек.

2. Внутренние факторы, обусловленные предприятием.

Факторы нередко истолковывают как «элементы, порождающие то или иное явление либо определяющие последовательные стадии действия механизма».Выявление и анализ внешних факторов, воздействующих на механизм управления персоналом, является, таким образом, одной из начальных стадий описания или объяснения реальности происходящего с принятием во внимание порождающих эту реальность элементов.

Комплекс внешних факторов, влияющих на управление персоналом, представлен в литературе в ограниченном количестве. Это объясняется не действительно малым спектром влияющих на эту деятельность внеорганизационных причин (инициированных человеком и зависящих от окружающей предприятие среды), а тем, что каждая из них зарождается в глубине системы и до управления персоналом доходит в интегрированном выражении, вобрав в себя специфику уровней более высокого порядка. К наиболее значимым внешним факторам относятся рынок труда, демографическая специфика общества, экономическое и техническое развитие, политика, социально-культурные и личностные факторы.

Определяя потребность в персонале, каждое предприятие вынуждено решать, можно ли вообще удовлетворить эту потребность, до какой степени и на каком рынке. Если, в соответствии с философией найма, в фокус интересов попадают внешние кандидаты, то информацию о них получают прежде всего с помощью изучения рынка труда. Анализ объема предложений «является не просто задачей отдельных мероприятий, а должен проводиться постоянно, чтобы иметь полное представление о потенциальном предложении в случае, если возникнет непредвиденная потребность в привлечении кадров».

Как весомый внешний фактор рынок труда можно рассматривать в обобщенном и конкретизированном вариантах. В первом случае его влияние на управление персоналом (найм, мотивацию) характеризуется по показателю трудонедостаточности или трудоизбыточности. В условиях дефицита трудовых ресурсов работодатели, во-первых, чаще используют более дорогие каналы поиска кандидатов, уделяя больше внимания привлечению кандидатов, чем их отбору. Во-вторых, при небольшом количестве участвующих в отборе наниматели вынуждены устанавливать заниженные требования к квалификации по сравнению с «необходимыми для достижения желаемой эффективности». В-третьих, появляется необходимость увеличения их заработной платы.

При значительном количестве претендентов организация устанавливает более высокие требования к нанимающимся на работу, чем в случае, когда претендентов мало. «Шансы принятия неверного решения о приеме, согласно результатам исследования, падают пропорционально величине претендентов, владеющих емкой квалификацией».Однако высокие требования значительно сокращают число потенциальных претендентов и одновременно ведут к сокращению расходов организации на процедуру отбора. Усложняется выбор методов для селекции кандидатов.

Исследование рынка труда позволяет также получить объективное представление о качестве и количестве предложений претендентов на найм.

С точки зрения качества предложение рабочей силы можно дифференцировать по способностям, мотивациям и установкам. Сведения о способностях предоставляют данные о профессии и образовании, которые должны дополняться собственным опытом или опытом других организаций в области работы с отдельными профессиональными и образовательными группами (например в области требований к образованию учебного заведения). Анализ мотиваций может быть соотнесен с ожиданиями в отношении профессии и профессионального опыта, которые нередко дают сведения о причинах текучести рабочей силы. Из анализа установок вероятен сбор данных об имидже нанимающего предприятия и его потенциальных конкурентах, из чего могут следовать рекомендации по формированию внутреннего имиджа предприятия, а также представление о нем в кругах общественности.

Привлекательность рабочего места, как показал опрос немецкими учеными 1100 респондентов (студентов выпускных курсов экономических и инженерных направлений высших учебных заведений – потенциальных молодых управленцев и уже занятых молодых специалистов, в среднем около четырех лет проработавших в той или иной организации) складывается из ряда факторов (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Похожая информация.

В соответствии с выполняемыми функциями и задачами различают две большие группы теорий:

– объяснение , т. е. постижение реальности посредством описаний, классификации типов, объяснений и прогнозов, означающее, что через теории познаются взаимосвязи (теоретическая цель науки);

– преобразование , т. е. создание теориями предпосылок изменения или преобразования реальности (прагматическая цель науки).

Как автономная подсистема управленческой деятельности управление персоналом является устоявшимся и развивающимся направлением в американской и западноевропейской научных школах и относительно них – сравнительно новым направлением, лишенным длительно формируемой, объективной базы познания, в отечественной науке.

В зависимости от значения, которое придается объяснению и преобразованию, можно выделить три основных направления управления персоналом как науки :

1) управление персоналом с теоретической ориентацией фокусирует внимание на теоретических научных целях. Это означает, прежде всего, необходимость представления объяснения причин, факторов, специфики содержания, эволюционных ожиданий тех или иных аспектов работы с людьми. Суждения преобразовательного или организационного характера допустимы в этом направлении как вероятный сопутствующий результат. Исследование управления персоналом с позиций теории наиболее результативно с привлечением смежных дисциплин – психологии, теории организации, истории;

2) управление персоналом как технология с ориентацией на прагматическую научную цель. Теоретическая научная цель в этом направлении теряет свою доминирующую роль; центром внимания становится развитие рекомендаций для практических преобразований при осмысленном пренебрежении глубокими теоретическими исследованиями;

3) управление персоналом как прикладная наука . Во главу угла здесь ставятся прагматические (от древнегреч. pragma – дело, действие) научные цели с одновременным преследованием теоретической научной цели, поскольку теория служит основой квалифицированной разработки рекомендаций по организации и преобразованиям.

Теория управления персоналом может строиться различными способами: с помощью дедукции – переход от общего к частному, или посредством формулировки общих положений; посредством индукции – восхождения от наблюдения и описания явления, которое имеет место в действительности, к понятиям и суждениям, от отдельного, особенного – к общему.

Важным для формирования теории управления персоналом является учет влияющих на ее построение факторов, в том числе принятие во внимание обстоятельства, что теория управления персоналом предполагает определенную пространственно-временную область действия, где пространственное ограничение обусловлено неодинаковыми в разных странах нормами и социокультурной средой, а также стадией интернационализации бизнеса.

Помимо основной функции – определенное (с позиций персонала) объяснение и прогнозирование влияния на развитие предприятия, теория управления персоналом выполняет ряд других, не менее важных функций, отличительной особенностью которых является не прямая, а косвенная связь с исходными задачами теории. Речь идет об эвристической и общественно-политической функциях.

В соответствии с этим, факторы управления персоналом – это наиболее существенные по своей природе, значимости и силе обстоятельства и причины, являющиеся источниками воздействия на формирование, организацию и реализацию процесса воздействия на занятых в организации, способные определить его характер и стать движущей силой.

Обусловливая необходимость познания факторов, можно руководствоваться разными моделями исследования, каждая из которых по-своему объясняет подходы к их выявлению, классификации и специфике проявления. Историческая наука отслеживает формирование факторов с учетом ретроспективы их появления; экономическая теория трактует факторы как результат эволюции производственных отношений, во главу угла социологов и психологов поставлен индивид как «суммарное выражение» физической силы, интеллекта и психических особенностей, влияющих на шкалу ценностей и поведение кандидатов на найм, занятых в организации работников и работодателя. С позиций органов государственной власти и государственного управления, отражающих общественный строй и экономическую структуру государства, деятельность общественных классов и партий изучает факторы работы с людьми политология , с точки зрения влияния на привлечение и найм новых работников, проведения аттестации, увольнения и т. д. законов о регламентации деятельности профсоюзных организаций, установления режима рабочего времени, дискриминации по полу, возрасту, принадлежности к национальным и расовым меньшинствам – юриспруденция . Демографические факторы, определяющие кадровую политику, возрастной и гендерный состав занятых, их естественное и механическое движение, входят в область науки о народонаселении и т. д.

Спектр научных дисциплин, описывающих и объясняющих причины и обстоятельства разных подходов и моделей управления персоналом показывает, что существует пороговый каскад факторов со схемой взаимосвязей и подчиненностей, способных прямо или косвенно, долгосрочно либо одномоментно, с большей или меньшей степенью объективности влиять на изучаемый процесс.

Появление гетерогенного факторного поля обусловлено невозможностью осуществления кадровой работы в условиях изоляции, его основные видимые участники – предприятие, работник и кандидат на найм – для реализации собственных целевых установок выступают контрагентами, позиции которых в определенной степени формирует многоуровневое жизненное пространство, в литературе чаще всего обозначаемое как «внешняя среда».

«Предприятие», «человек» и «внешняя среда» образуют, по модели OSTOM «силовое поле» кадровой деятельности (рис. 2.2), воспринимаемой как объект воздействия четырех систем:

а) исторической , аккумулирующей ретроспективные аспекты становления данного общества, включая его отношение к трудовому фактору;

б) системы порядков , сложившихся в обществе;

в) системы знаний и интеллектуального потенциала, накопленных и возможных для реализации на практике;

г) системы ценностей и установок, в том числе на выполняемую работу.

Рис. 2.2. Схема представления об «общем кадровом хозяйстве»

Складывающиеся под влиянием длительных эволюционных и стремительных революционных изменений в обществе характеризуемые системы, взаимодействуя и находясь в определяемых взаимозависимостях, формируют совокупные «синтетические» факторы, воздействующие на все аспекты жизнедеятельности, включая специфику работы с людьми, формы и методы управления человеческими ресурсами.

Такой подход не только заключается в выделении «силового поля» кадровой деятельности, но и позволяет дифференцировать «внешнюю среду», которую можно представить как двухуровневую.

Первый, «внешний» уровень, в соответствии с архитектурой и логикой модели можно считать образованным четырьмя охарактеризованными системами, являющимися природой возникновения, соответственно, внешних факторов I-го уровня . Воздействуя на «силовое поле», они сосредоточиваются в зоне каждого из образующих его элементов и таким образом «продолжаются» в факторах нижеследующего уровня, которые, несмотря на специфику порождающих их источников, не являются «свободными» от влияния истории, порядков, ценностей и знаний.

Фокусируясь на предприятии – инициаторе и месте формирования и реализации кадровой политики, внешние факторы способствуют привнесению своей «макроспецифики» в архитектуру, организацию и методику этой работы, которая одновременно зависит от факторов, имеющих эндогенную – организационную природу возникновения, или внутренних факторов.

Человек , сформированный и воспитанный институтами окружающего его «жизненного пространства» и одновременно руководствующийся в поведении, предпочтениях и установках собственным «эго», есть продукт экзогенной по отношению к предприятию – инициатору той или иной модели управления персоналом – среды и поэтому может быть источником влияющих на нее внешних факторов.

Окружающая среда как интегрирующая «экологию», «общество», «экономику» система, также является по отношению к предприятию (и к человеку) внешней, соответственно, и обусловленные ею факторы можно квалифицировать как внешние факторы II-го уровня .

Таким образом, под «зонтиком» внешних факторов I уровня, раскрытым над «силовым полем» кадровой деятельности и создающим особый общественный «макроклимат», формируются, соответственно, две группы влияющих на управление персоналом факторов (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Внешние и внутренние факторы, влияющие на управление персоналом (УП): 1. Внешние факторы II уровня, природой возникновения которых являются: окружающая среда; человек. 2. Внутренние факторы, обусловленные предприятием.

Факторы нередко истолковывают как «элементы, порождающие то или иное явление либо определяющие последовательные стадии действия механизма». Выявление и анализ внешних факторов, воздействующих на механизм управления персоналом, является, таким образом, одной из начальных стадий описания или объяснения реальности происходящего с принятием во внимание порождающих эту реальность элементов.

Комплекс внешних факторов, влияющих на управление персоналом, представлен в литературе в ограниченном количестве. Это объясняется не действительно малым спектром влияющих на эту деятельность внеорганизационных причин (инициированных человеком и зависящих от окружающей предприятие среды), а тем, что каждая из них зарождается в глубине системы и до управления персоналом доходит в интегрированном выражении, вобрав в себя специфику уровней более высокого порядка. К наиболее значимым внешним факторам относятся рынок труда, демографическая специфика общества, экономическое и техническое развитие, политика, социально-культурные и личностные факторы.

Определяя потребность в персонале, каждое предприятие вынуждено решать, можно ли вообще удовлетворить эту потребность, до какой степени и на каком рынке. Если, в соответствии с философией найма, в фокус интересов попадают внешние кандидаты, то информацию о них получают прежде всего с помощью изучения рынка труда. Анализ объема предложений «является не просто задачей отдельных мероприятий, а должен проводиться постоянно, чтобы иметь полное представление о потенциальном предложении в случае, если возникнет непредвиденная потребность в привлечении кадров».

Как весомый внешний фактор рынок труда можно рассматривать в обобщенном и конкретизированном вариантах. В первом случае его влияние на управление персоналом (найм, мотивацию) характеризуется по показателю трудонедостаточности или трудоизбыточности. В условиях дефицита трудовых ресурсов работодатели, во-первых, чаще используют более дорогие каналы поиска кандидатов, уделяя больше внимания привлечению кандидатов, чем их отбору. Во-вторых, при небольшом количестве участвующих в отборе наниматели вынуждены устанавливать заниженные требования к квалификации по сравнению с «необходимыми для достижения желаемой эффективности». В-третьих, появляется необходимость увеличения их заработной платы.

При значительном количестве претендентов организация устанавливает более высокие требования к нанимающимся на работу, чем в случае, когда претендентов мало. «Шансы принятия неверного решения о приеме, согласно результатам исследования, падают пропорционально величине претендентов, владеющих емкой квалификацией». Однако высокие требования значительно сокращают число потенциальных претендентов и одновременно ведут к сокращению расходов организации на процедуру отбора. Усложняется выбор методов для селекции кандидатов.

Исследование рынка труда позволяет также получить объективное представление о качестве и количестве предложений претендентов на найм.

С точки зрения качества предложение рабочей силы можно дифференцировать по способностям, мотивациям и установкам. Сведения о способностях предоставляют данные о профессии и образовании, которые должны дополняться собственным опытом или опытом других организаций в области работы с отдельными профессиональными и образовательными группами (например в области требований к образованию учебного заведения). Анализ мотиваций может быть соотнесен с ожиданиями в отношении профессии и профессионального опыта, которые нередко дают сведения о причинах текучести рабочей силы. Из анализа установок вероятен сбор данных об имидже нанимающего предприятия и его потенциальных конкурентах, из чего могут следовать рекомендации по формированию внутреннего имиджа предприятия, а также представление о нем в кругах общественности.

Привлекательность рабочего места, как показал опрос немецкими учеными 1100 респондентов (студентов выпускных курсов экономических и инженерных направлений высших учебных заведений – потенциальных молодых управленцев и уже занятых молодых специалистов, в среднем около четырех лет проработавших в той или иной организации) складывается из ряда факторов (табл. 2.2).

Таблица 2.2 Требования к привлекательности рабочего места

Согласно результатам исследования привлекательность рабочего места для представителей внешнего (студенты) и внутреннего (молодые специалисты) рынков труда несколько различается. Работа «со стороны» кажется привлекательной при таких доминирующих признаках, как возможность реализовать себя, «бросить вызов», выполняя работу индивидуально, шансе профессионального развития и отсутствия директивного управления со стороны руководителя. «Изнутри» трудовая деятельность видится привлекательной прежде всего при возможности выполнять работу индивидуально (самостоятельно); самореализоваться – при сотрудничестве с руководителем, а не под его жестким контролем, построить карьеру и иметь «приличное содержание». Достоверная информация о привлекательности рабочих мест может стать объяснением поведения работников и соискателей должностных позиций. Кроме того, данные подобного рода исследований могут быть использованы при сегментировании рынка труда. Последующая обработка информации по каждому из сегментов является основанием для формирования специфической для каждого из них политики работы с персоналом.

По количественным аспектам предложения о приеме на работу можно классифицировать на актуальные (например для безработных) и латентные (например для занятых на других предприятиях). Абсолютная величина таких предложений маловыразительна для того, чтобы предпринимать конкретные меры по занятости. Необходимо учитывать одновременную потребность в кадрах других организаций, которая влияет на зависимость рабочей силы от появления на рынке работодателей, предлагающих рабочие места.

Временной аспект предполагает исследование предложения в соответствии с сезонными колебаниями (например в строительстве) или гибким рабочим временем (например посменная работа). Пространственные ограничения рынка труда дают информацию о «стандартообусловленных» вопросах занятости и найма, таких как ценность свободного времени, ситуация с транспортом, конкуренция при найме или социальная структура.

Важность принятия во внимание демографических факторов обусловлена, во-первых, тем, что «предложение на совокупный общественный труд явно коррелирует с изменением численности населения». Во-вторых, это влияет на выбор стратегии замещения, разработку программ ввода в должность, в том числе преодоления шока реальности для выпускников вузов, женщин после выхода из декретного отпуска; развития персонала. Численность населения зависит от влияния двух количественных факторов – естественного и пространственного (механического) движения. Первый фактор хорошо прогнозируется, поскольку сальдо числа рождений и смертей – показатель, подверженный эволюционному развитию; его изменения могут произойти только в результате «чрезвычайных структурных ломок» – войн, крупномасштабных стихийных бедствий и т. п.

В пространственном движении населения значительную роль играют экзогенные факторы: национальные решения в области политики и экономики (усиление экономического потенциала страны, представление права убежища), события в странах с более низким уровнем развития и относящихся к так называемому «третьему миру» (нищета, войны, переманивание рабочей силы и т. д.).

Демографическую проблему работодатели многих европейских государств воспринимают как весьма серьезную. Во-первых, нарушаются привычные «национальные» представления о претендентах и занятых: в их структуре все более весомую долю составляют иностранцы – соискатели менеджерских и инженерных, а не только рабочих, как было раньше, позиций. Во-вторых, современные рабочие места требуют от кандидатов помимо профессиональной компетентности языковых знаний и навыков взаимодействия с современными техническими системами. Кандидаты из «третьих стран», где стабильно высокая рождаемость гарантирует приток молодой рабочей силы за рубеж, чаще всего не сдают пробного экзамена при найме. В-третьих, при найме иностранцев-менеджеров и работе с ними оказываются непригодными классические методы отбора, которые гарантировали относительную точность селекции этой категории претендентов, а также дальнейшие развитие и мотивация.

Демографические данные свидетельствуют, что ситуация с естественным и механическим движением населения ведет к жест-кой конкуренции за приобретение лучшей рабочей силы. Шанс конкурентной победы имеется лишь у тех предприятий, которые своевременно развивают инновационные стратегии обеспечения персоналом и реализуют привлекательные формы заботы о нем (табл. 2.3).

Таблица 2.3 Стоимость труда на предприятиях обрабатывающей промышленности, долл. США

Воздействуя на состояние рынка труда, организацию поиска, привлечения и отбора кандидатов различных иерархических уровней, демографические факторы демонстрируют способность к прямому или косвенному «пролонгированному» действию.

Определение экономического и технического развития как базиса общественной формации, формирующего надстройку – взаимосвязанную систему общественных явлений, выявляет последовательность анализа его воздействия на работу с персоналом. Макроэкономические показатели – темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы, структурные изменения (развитие одного сектора народного хозяйства за счет сокращения других) – оказывают влияние на ситуацию на рынке труда (предложение рабочей силы) и на стратегию отдельных компаний. Устойчивый экономический рост приводит, как правило, к увеличению платежеспособного спроса и, таким образом, дает компании возможность увеличить объемы реализации. Одновременно с этим происходит возрастание спроса на труд и, соответственно, заработную плату.

Если экономическое развитие предполагает в зависимости от конъюнктуры сравнительно кратковременные колебания предложения на рынке рабочей силы, то техническое развитие и связанный с ним рост производительности труда вызывает на этом рынке изменения (рост предложения) долговременного характера. Пример тому – персональные компьютеры, «заменившие миллионы счетоводов во всем мире».

Являясь катализатором роста требований к компетенциям, техническое развитие способствует изменению профиля профессиональной и личностной пригодности работников, формированию открытой кадровой политики, использованию работодателями нетрадиционных способов оперативного привлечения «полифункциональных» специалистов: «охота за головами», заемный труд – аутсорсинг, аутстаффинг, лизинг. Создавая возможность более быстрого поиска кандидатов, технически совершенные средства коммуникации позволяют работодателю экономить время на бесконтактном общении с ними во время отбора (например получение недостающей информации по электронной почте), расширять возможности в применении методов непрямого изучения и оценки претендентов. Внедрение современных технических средств в практику отбора и найма предполагает переобучение или повышение квалификации участников отборочной комиссии, а также сокращение их числа.

Техническое развитие предполагает разработку новых программ по обучению и повышению квалификации персонала, внесение корректив в систему оценки успешности работников, их мотивации и построения карьеры.

Весомым фактором внешней среды является политика , формируемая на внешнем рынке труда государством, профсоюзами и союзами работодателей. Такие группы в маркетинге персонала принято называть «системными партнерами», которые по отношению к предприятию-работодателю могут быть внешними или внутренними.

Со стороны правительства трудовое законодательство и регулирование трудовых отношений затрагивают следующие области:

– законодательное установление равных возможностей приема на работу, отбора кадров, их оценки, продвижения по службе и обучения;

– гарантированное обеспечение работой (трудоустройство) маргинальных групп населения трудоспособного возраста;

– регулирование условий оплаты труда, продолжительности рабочего дня, безработицы и т. п.;

– регулирование пособий, влияние на пенсионное обеспечение;

– охрана здоровья;

– законы, регулирующие трудовые отношения.

При опубликовании вакансий от работодателя могут потребовать извещения претендентов о том, что он представляет равные возможности. Делается это для соблюдения правительственных соглашений. Кроме того, от работодателей могут потребовать использования так называемых нетрадиционных источников найма с целью увеличения представителей национальных меньшинств и женщин для занятости на различных организационных уровнях.

Государство оказывает также воздействие на вид и масштабы долгосрочного предложения на рынке труда через политику в области образования – как школьного, так и «продвинутого» – для взрослых. При этом с помощью инфраструктурной политики (например, мероприятий в транспортной политике или содействия организации свободного времени), посредничества в поиске работы, инвестиционной политики и т. д. оно может изменять ситуацию с привлечением рабочей силы для предприятий.

Большинство государственных мероприятий реализуется с участием профсоюза . Набор и отбор, оценка результативности труда, продвижение, оплата и поощрения работающих осуществляются в соответствии с профсоюзными требованиями. Иногда членство в профсоюзе является одним из факторов, влияющих на решение при отборе, а контакт с профсоюзом – единственным или одним из основных его критериев. Совместное влияние профсоюзов и работодателей очерчивается в большей степени «политикой в сфере тарифов и рабочего времени».

Подтверждено практикой, что «реальность управленческих действий не абсолютна, а социально и культурно детерминирована, что… от конкретной культуры зависит, как воспринимаются и разрешаются проблемы, а социализация определяет границы этого восприятия». Это положение распространяется и на управление персоналом, специфика которого привнесена социокультурными факторами. Их изучение важно с точки зрения формирования и совершенствования национальных моделей привлечения и селекции кандидатов, с позиций выработки стратегии и тактики работы с иностранными претендентами, подготовки для зарубежной занятости собственного персонала предприятий и организаций.

Социальные факторы могут, например, стать причиной изменения методов привлечения кандидатов для найма. Так, разоблачение в прессе США «женофобных» объявлений о найме послужило причиной постепенного изменения их содержания. Однако, по мнению специалистов, социальное воздействие приводит скорее к ограничению, чем расширению доступа к вакансиям. Наглядный пример – после Второй мировой войны тысячи женщин в США, ФРГ и ряде других стран были уволены, чтобы освободить рабочие места для мужчин, вернувшихся с войны.

Как суммарное выражение ценностных представлений, образа мыслей и норм, которыми руководствуются сотрудники и которые составляют впечатление о предприятии, культура , сказываясь на стиле повседневной жизни, оказывает влияние на организацию и проведение отбора и найма, обучение, аттестацию и мотивацию персонала.

Личностные факторы , характеризуемые в контексте предложенной модели как внешние факторы II уровня, формируются социумом и «вбирают» поэтому специфику общества, группы, соединенную с ведущими ценностями, способностями, мотивациями и установками конкретного человека.

В настоящее время при сохранившихся необходимости и важности труда стали наиболее рельефными измененные ценности и ориентации рабочей силы, в основном молодежи. Время и внешние факторы сформировали новый тип кандидата на вакансию и занятого работника, осознающих свою значимость, критически настроенных по отношению к предприятию-работодателю, не ограничивающихся удовлетворением материальных потребностей. Основными личностными доминантами при выборе работы и ее выполнении стали стремление к саморазвитию и работе «с вызовом», жизненной удовлетворенности, снижение готовности к подчинению и восприятия работы как обязанности, повышающаяся оценка свободного времени, стремление к сохранению природы и физического здоровья.

2.3.2. Влияние внутренних факторов на управление персоналом

Некоторая специфика внутренних факторов объясняется уже происхождением слова «внутренний», объясняемое этимологической наукой как «нутро, утроба». Формируемые в «утробе» предприятия внутренние факторы, в соответствии с этим, могут быть предметом большего воздействия со стороны организационного менеджмента, чем внешние, особенности которых подлежат лишь принятию во внимание, учету или необходимости под них подстраиваться.

Порождаемые при прямом или косвенном участии внешней среды внутренние факторы поэтому не свободны от ее влияния и представляют следующий порог факторного каскада, или элемент системы.

Важность изучения внутренних факторов исходит уже из результатов анализа содержания диалектических категорий возможности и действительности. В процессе развития данного явления, констатирует философия, может сделаться действительным лишь то, что заключено в нем как возможность. Соответственно этому развитие представляет собой бесконечный процесс зарождения возможностей и их превращения в действительность. Сама же действительность – это нечто изменяющееся, развивающееся. Применительно к управлению персоналом действительность такова, что жесткие ограничители внешней среды вынуждают предприятие искать «оптимальную точку», где ее совокупное влияние наиболее благоприятно, и путем «параллельного» формирования внутренних факторов воздействовать на отбор, развитие, мотивацию и аттестацию работников для достижения «возможности» – синергетического эффекта и перехода системы предприятия в новое качество.

Потребности организаций в рабочей силе зависят прежде всего от стоящих перед ней целей , для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Как «конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе», цели организации могут быть представлены в виде долгосрочной стратегии, бизнес-стратегии или бизнес-плана. Чем конкретнее организационная цель, тем легче определить потребности в рабочей силе, необходимой для ее выполнения. У компании со стабильной долгосрочной стратегией потребности в рабочей силе не претерпевают серьезных изменений из года в год, и планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности. И, наоборот, если организация меняет стратегию – переходит к выпуску новой продукции, освоению новых рынков, ликвидации отдельных сегментов бизнеса – потребности как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно измениться.

В отличие от бизнес-стратегий и бизнес-планов, отражающих бо?льшую конкретность и индивидуальность предприятия в формировании своих рыночных позиций, стратегическая цель, или общая стратегия может для большинства из них иметь общую ориентацию и, являясь реакцией на совокупное влияние внешних условий и обстоятельств, характеризовать особенности очередного этапа рыночного развития.

Так, стратегической целью современных рыночных организаций является ориентация на клиента , т. е. «широкое и систематическое выявление, анализ и оценка его ожиданий, связанных с услугой, и их воплощение предприятием в реальную услугу с целью установления долгосрочных связей с клиентом». Предполагая переход в кадровой работе от руководства к консультированию, новая стратегия нацеливает предприятие на формирование внутрифирменного маркетинга, или одновременную ориентацию на внешнего клиента и собственных сотрудников. В сфере отбора и найма в соответствии с этим предполагается поиск и прием на работу высокомотивированного, ориентированного на клиента кандидата. Его профессиональная пригодность включает такие характеристики и качества, как самостоятельность, инициативность, реактивность мышления, знание основ управления рисками, навыки оперативного принятия решения.

Зависимость управления персоналом от специфики предприятия часто связывают со случаями протекционизма в реализации кадровых мероприятий: найма, продвижения по службе, мотивации.

Случаи «кумовства» при найме свидетельствуют о том, что фактор «специфики» в трактуемом авторами значении актуален для работодателей, которые функционируют в условиях неустоявшихся рыночных отношений, несовершенной правовой базы и медленно трансформируемых традиционно сложившихся подходов к работе с персоналом. По мере вхождения в «цивилизованный» рынок этот фактор, оставаясь доминирующим для некоторых предприятий, будет терять свою актуальность.

Важными факторами, влияющими на управление персоналом, является размер предприятия и его технологическая изменчивость . Наличие службы персонала или профильного менеджера, что возможно на предприятиях крупного и среднего бизнеса, предполагает бо?льшую для них возможность по сравнению с малыми для формирования научно обоснованной системы работы с занятыми. Надежные и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат, поэтому применять их чаще всего могут лишь крупные организации. Кроме того, формирование сложного и дорогостоящего отборочного механизма оправдано при частых случаях найма, большом числе вакансий и превышающем их количестве кандидатов. Инновационные изменения предполагают взвешенный подход к развитию работников. Выбор альтернативы – постоянное обучение уже занятых специалистов или привлечение профессионалов со стороны зависит от результатов оценки собственного потенциала, анализа рынка труда в искомом сегменте, имиджа организации и др.

Увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т. п. формируют внутриорганизационную динамику персонала, которая влияет на изменение потребностей организации в рабочей силе разработку сценария ее поиска, привлечения и отбора, а также введения новых работников в должность и их последующую адаптацию, формирование мероприятий по мониторингу психологического климата в коллективе.

Успешность кадровой политики может зависеть от имиджа организации. Как правило, имидж формируют качество, конкурентоспособность и известность продукции или услуг. С одной стороны, объяснима логика причастности к известному и устойчивому, заложенная в формуле успешности крупных компаний. Примеры тому на российском рынке персонала – Газпром, крупные нефтяные компании, банки. Аналогичная ситуация – на рынках зарубежных. Например, компания «Люфтганза», известная во всем мире качеством авиаперевозок, располагающаяся в крупных городах и использующая продуманный механизм мотивации работающих, серьезных проблем с привлечением и развитием специалистов и менеджеров не имеет. Не отличается активной политикой на рынке труда и автомобильный гигант BMW: ежедневно служба персонала предприятия получает большое число заявительных писем о желании и готовности внешних кандидатов занять освободившуюся вакансию или ждать ее появления.

В то же время другая немецкая фирма «Брозе», известная выпускаемыми для большинства мировых гигантов автомобилестроения электронными модулями, из-за сложностей с наймом обозначенных категорий персонала вынуждена осуществлять их поиск в соседней Франции, что требует дополнительных затрат, корректировки привычных эффективных методов отбора. Престиж товарного знака, гарантии высокого дохода, продуманная мотивация труда не являются для выпускников немецких вузов доминирующими при выборе «Брозе» как места работы. Основная причина – расположение предприятия в небольшом городе, не имеющем в радиусе 180 км крупного Центра, что снижает для молодежи планку ценности объявленных «Брозе» вакансий. Торговая компания «Вюрт» – гигант с 10-тысячным персоналом, напротив, имеет постоянный приток желающих получить место работы, несмотря на удаленность от населенных пунктов. Среднее расстояние в один конец, преодолеваемое персоналом ежедневно, колеблется в пределах 50–80 км. Высокий имидж предприятия объясняется, в частности, эффективной кадровой политикой, низкой текучестью кадров, баллами, устраиваемыми для «новобранцев», и т. п. По оценкам менеджера другой крупной компании – «Мессершмидт-Бёльков-Блом», это оборонное предприятие как место возможной работы оценили только 10 % молодых людей, заканчивающих высшие учебные заведения, считая его базой для возможного быстрого роста, 80 % их числа перспективу такого места работы отклонили окончательно.

Новый термин «персонал-имидж», означает мнение, которое складывается у людей, ищущих работу, о предприятии на рынке труда. Это значит, что имидж – собирательный фактор, и каждая из его составляющих является переменной, способной в различных ситуациях влиять на решение кандидатов, выступая как катализатор или тормоз (табл. 2.4).

Таблица 2.4 Вариант имиджевого профиля предприятия-работодателя

В соответствии с этим формула успешности работы с персоналом не является стандартной, сложность взаимосвязей и их развитие в перспективе могут быть прослежены в результате многомерного прогноза, осуществляемого каждым предприятием индивидуально.

Актуальным для организации работы с персоналом является также учет фактора оптимизации цели при привлечении, развитии, оценке и мотивации персонала. Предметом анализа конфликта намерений работодателя и претендента на найм могут служить их целевые установки (табл. 2.5).

Таблица 2.5 Конфликты между целями организации-работодателя и претендента на вакансию

Различия целей свидетельствуют о том, что отбор и найм сопровождаются серьезным социальным конфликтом. Стандартные интересы работодателя – поиск и отбор высокоэффективного и лояльного по отношению к организации сотрудника, которого, однако, «привязывать» к себе» следует только до тех пор, пока его деятельность приносит пользу в виде прибыли. Несмотря на законы о защите труда, так называемые «слабые» категории наемных работников (иностранная рабочая сила, беременные или необученные женщины, лица с физическими недостатками) при снижении загрузки оборудования подвергаются опасности быть уволенными или вытесненными при найме на работу более «сильными» претендентами.

В ходе растущей экономизации и рационализации труда все меньше рабочих мест остается для тех, кто рассчитывает на зависимый род занятий для обеспечения своего существования. Все чаще востребуется человек, зависящий от «сложного» места работы, который для повышения шансов на его получение должен специализироваться на «определенном сочетании квалификаций».

Конфликты целей, как показывает практика, решаются в большей степени в пользу позиций организации. Вместе с тем вопрос о формировании альтернативной практики отбора и найма, соответствующей целям обоих участников, остается актуальным, причем не только для претендентов. По модели Лофквиста и Девиса, выполнение норм выработки связано со степенью удовлетворенности работника своим рабочим местом: удовлетворенность способствует выполнению норм выработки и, наоборот, зависит от переживаний, связанных с достижением успехов на рабочем месте. В свою очередь, удовлетворенность также оказывает явное влияние на лояльность сотрудника, тем самым уменьшая его готовность к смене места работы.

От стратегии обеспечения персоналом и перемещения его организации зависят содержание и ход кампании по найму, развитию работников, а также ожидания текучести.

Внутрифирменное покрытие потребности в персонале может быть осуществлено без перемещения и посредством перемещения сотрудников. В первом случае дополнительная рабочая сила не привлекается, проблема разрешается путем интенсификации трудовых усилий уже занятых, поэтому речи об отборе здесь не идет. Должностные перемещения – форма внутреннего найма, который предполагает в дальнейшем либо «экономию» освободившегося места работы либо заполнение его из вне.

Внешнее обеспечение персоналом может, в свою очередь, проходить при пассивном или активном поведении предприятия. При пассивной форме почти не используются мероприятия по вербовке; предприятие или рассматривает имеющиеся сведения об ищущих работу, присланные по личной инициативе претендентов заявления или прибегает к услугам других учреждений (биржам труда). При высоком уровне безработицы, незначительной и несрочной потребности в персонале такое поведение оправдано больше, чем активное появление на рынке труда. Сравнительно новый вариант обеспечения персоналом – так называемый заемный труд, который может быть представлен лизингом, аутсорсингом и аутстаффингом.

Активные мероприятия предприятие проводит на рынке труда при напряженной ситуации на нем, срочной необходимости или большой потребности в персонале. Оформление объявлений о наборе и выбор носителя рекламы зависят при этом от целей и вида привлечения.

Реализация стратегий обеспечения предприятия персоналом предполагает более глубокое познание особенностей основных сегментов , аккумулирующих кандидатов для заполнения вакансий. Важность этого фактора заключается в том, что поля интересов предприятия характеризуются набором признаков, которые впоследствии могут значительно повлиять на результативность работы предприятия и поэтому требуют к себе взвешенного подхода.

Успешность работы с персоналом в значительной степени зависит от менеджера по персоналу и отношения топ-менеджмента организации к решению кадровых вопросов .

Исследования показывают достаточно тесную связь между мнением кандидата и работника о компании, решением о выборе ее в качестве места работы, обучения, построения карьеры и менеджером – субъектом работы с персоналом. Профессиональная пригодность менеджера по персоналу формируется в зависимости от размера, отраслевой принадлежности организации, специфики ее перспектив, особенностей кадровой политики, степени прогрессивности взглядов на работу с персоналом высшего руководства. Ряд организаций отдает предпочтение профильно подготовленным «кадровикам», получившим высшее образование в области управления персоналом, юриспруденции, психологии, социальной педагогики, другие – «выращивают» менеджеров по персоналу из способных к работе с людьми инженеров путем дополнительного образования. Такой путь оправдан тем, что поиск, привлечение кандидатов, их отбор, введение в должность, развитие, оценка и мотивация в большей степени будут адаптированы к организационным реалиям.

2.4. Кросс-культурные особенности концепции управления персоналом

2.4.1. Интернационализация работы с персоналом и необходимость изучения чужих культур

Логическим и фактическим следствием расширения предпринимательского поля деятельности за пределы национальных границ является интернационализация кадровой деятельности. Проникая на рынки других стран, реализуя стратегии участия, соединения или поглощения, предприятие приспосабливается к партнеру или оказывает на него влияние, осуществляя при этом необходимый обмен персоналом.

Национальный менеджмент персонала ориентируется на принятую в стране систему трудовых отношений, закрепленную соответствующими правовыми нормами, и понимающуюся как планирование, реализация и контроль стратегий персонала, тактический комплекс мероприятий и оперативных единичных действий, через которые в соединении с другими функциональными менеджментами предприятие должно достигать экономических и социальных целей. Такой подход в новых интернациональных условиях хозяйствования оказывается малорезультативным и требует формирования новых концепций, действующих с учетом факторов внешней среды, культуры, исторических особенностей жизнедеятельности населения.

Существенной задачей исследования окружающей среды являются идентификация культурно-ориентированных особенностей страны-партнера, которые могут оказать влияние на организацию (способы) труда, принятие решений (табл. 2.6), и мероприятия по формированию имиджа организации. Полученные из этого знания могут ограничивать возможности проведения отдельных стратегических альтернатив.

Таблица 2.6 Приоритетность стилей управления в различных культурах (по результатам исследования Келлера)

Например, этноцентрическая стратегия управления персоналом не пригодна для стран с выраженной тенденцией избегания неопределенности. Такое избегание может проявляться в обеспечении большей стабильности своей карьеры, установление большего числа формальных правил, отвергание девиантных идей и поведения, принятии версии о существовании абсолютных истин. По исследованиям Г. Хофстеде, в группу стран с низким уровнем избегания неопределенности входят США, Великобритания, Канада, Норвегия, Южная Африка, Индия. Называя такие культуры «деревенским рынком» и «семьей», ученый объясняет, что их характерная особенность – стремление к созданию менее иерархических структур и более тесному взаимодействию между людьми, ожидание и поощрение способности к риску. К странам с высоким уровнем избегания неопределенности относятся Австрия, Германия, Финляндия, Мексика, Бразилия, Франция, Япония, Южная Корея, Испания. В Австрии и Финляндии персонал работает в организациях, в высокой степени предсказуемых и не нуждающихся в строгой иерархической структуре. Бразильцы и мексиканцы рассматривают свои организации как пирамиды. В этих культурах четко определены роли и процедуры, ожидают от руководителя ясных указаний. Поведение руководителей, ожидающих от подчиненных высоких обязательств и самостоятельности в работе, истолковывается в таких культурах как слабость руководства, менеджеры же, наоборот, аттестуют сотрудников недостаточным принятием на себя обязательств выполнения неструктурированной работы.

Распределение обследованных стран по четырем показателям культурных различий: индивидуализм (ИНД), избегание неопределенности (ИЗН), дистанции власти (ДВ), маскулинитет (МН) приведены в табл. 2.7.

Таблица 2.7 Культурные измерители и их выражение в выбранных для исследования странах

***** – показатель с высоким значением признака;

* – показатель с низким значением признака.

Знакомство с отдельной субкультурой включает анализ структуры населения, рынка труда, правовой и образовательной систем, в том числе специфики профильной подготовки специалистов в области управления персоналом.

Есть выраженные особенности и в реализации функций управления персоналом.

В Японии найм осуществляется на предприятие в целом, а не на конкретное место и должность; обязательными заявительными документами являются помимо прочих написанная в произвольной форме «клятва верности» и рекомендация уже занятого здесь работника. Найм пожизненный. Как и в Китае, больше внимания уделяется группе, чем индивиду.

Для предприятий США характерны переход от прямого подчинения к свободе действий индивида, отбор кандидата на строго определенную вакансию, чаще всего срочный найм, около 70 % претендентов «отсеивают» на этапе бесконтактного общения. При найме менеджеров допускается использование детектора лжи. Существует жесткая привязка к требованиям закона о расовой и половой дискриминации. Предпочтение национальным или иностранным кандидатам не выражено.

В немецких и английских версиях найма приоритет отдается «своим» кандидатам, в процедуре отбора заметен переход от прямых к косвенным методам. Характерным является культ национального языка. В ФРГ кадровыми службами нелегально используются «кодовые языки» передачи информации о персонале. Приоритет при отборе отдается молодым менеджерам, имеющим практику самостоятельной работы на предприятиях Африки и Латинской Америки.

Французские работодатели гарантируют 10–15 %-ную доплату к окладу кандидатам – выпускникам элитарных отечественных и зарубежных вузов, за которыми кадровики устраивают «охоту». В стране выражена тенденция негативного отношения к тестированию – «предвестнику» стрессов, однако этот метод применяется здесь шире, чем в других странах.

В Испании и Португалии наряду с объявлениями о вакансиях наиболее распространенными и принятыми методами отбора являются «внутренняя протекция», «кумовство» и «устное мнение». Особо ценятся претенденты, получившие степень МВА в зарубежных университетах – принятые на работу, они имеют более высокое вознаграждение. Основными ограничителями в мобильности кандидатов на этом рынке являются:

– семья : тесная взаимосвязь членов семьи, характерная для европейской части Средиземного моря, обусловливает сложность переезда руководителя, получившего предложение о новой должности, в другой город;

– инфраструктура : переезд из крупных центров в менее значимые и развитые города часто невозможен из-за серьезных различий в социальной инфраструктуре;

– рынок рабочей силы для супруга : из-за недостаточной прозрачности и гибкости рынка рабочей силы непросто найти подходящее учреждение для брачного партнера, в результате чего многие менеджеры вынуждены отклонить привлекательные предложения;

– язык и культура : преобладание в образовательной и правовой системе местных языков, трудных для посторонних, сдерживает подвижность рабочей силы и вызывает критическое отношение менеджеров к интеграции семьи в непривычную местную культуру и язык.

В южнокорейской монополистической группе «Самсунг» помимо тестов по английскому и китайскому языкам требуют представить документ о донорстве или иной гуманитарной деятельности. По мнению специалистов-востоковедов, здесь следуют японской кадровой политике, которая исходит из того, что группа крови представляет ключевую характеристику индивидуума по таким позициям, как целеустремленность, приверженность строгому порядку, осторожность, терпеливость, творческие и организаторские способности и т. п.».

На многих африканских предприятиях при найме менеджера помимо образовательного и опытного действует возрастной ценз: претендент-африканец не должен быть моложе 40 лет.

2.4.2. Подготовка специалистов по управлению персоналом на примере Германии и США

Мировой опыт свидетельствует, что одинаково качественное образование специалиста по персоналу может быть достигнуто за счет реализации неодинаковых подходов и методов. Так, к странам со сложившимися и развиваемыми концепциями менеджмента персонала традиционно помимо Японии относят США и Германию. В одинаковой степени результативные, организационные форматы обучения работе с людьми, вместе с тем, имеют выраженные особенности, привнесенные различиями культур.

Исследователи склонны считать, что основа научного понимания особенностей управления людьми на предприятиях Германии – религия, точнее, социальная доктрина католицизма. Проповедуемая католическим учением идея общности интересов, в данном случае – ответственность предпринимателя за физическое и духовное здоровье работающих – сопровождалась вменяемым им в качестве контрмеры институтом верности. Гомогенная структура населения Германии, слабо прослеживающаяся проблема меньшинств и дискриминации этнических групп, в большей степени относящаяся к рабочей силе из стран Средиземноморья, дискуссии о необходимости содействия женщинам – специфика страны с позиций ее народонаселения. Особенностью рынка труда в Германии традиционно считается быстро растущий удельный вес специалистов с высшим образованием и квалифицированных рабочих. Каждая конкретная специализация предназначается, как правило, для конкретного профессионального поля и последовательно «курируется» различными образовательными инстанциями. Практически отсутствуют так называемые элитные институты. Идентификация специалистов происходит прежде всего, через предметную специализацию, а не вуз, в котором она получена.

Национальная специфика управления персоналом в США , в отличие от немецкой, основывается и развивается на конституционно-правовых нормах. Предметом постоянных дискуссий являются здесь демографические изменения американского общества. В когорту национальных меньшинств с требуемым в этом случае повышенным к ним вниманием отнесены женщины, иммигранты, выходцы из азиатских стран, латино– и афроамериканцы и даже пожилые работники. Наряду с государством усилия по формированию справедливой по отношению к этим категориям занятых инфраструктуры прилагают предприятия, устанавливая гибкий график работы, группы продленного дня для детей и т. д.

Рынок труда в США характеризуется гетерогенным уровнем квалификации занятых работников и кандидатов на вакансии.

С одной стороны, образовательный статус значительной части населения достаточно низкий; с другой стороны, статистика регистрирует рост удельного веса выпускников высших учебных заведений.

В противоположность немецкой, система образования в США характеризуется элитаризмом. Специалисты идентифицируются через элитные вузы. Прием в них регламентируется «прозрачными, ориентирующими на достижение» экзаменами. Ориентированный на практику, «сделавший себя сам» работник ценится выше выпускника вуза, ориентированного на стандарт.

Национальные рамочные различия в условиях, влияющих на управление персоналом в Германии и США, сопровождаются также значительными расхождениями в учебных программах подготовки специалистов в обозначенной сфере менеджмента (табл. 2.8).

Таблица 2.8 Основные различия в подготовке специалистов по управлению персоналом в Германии и США

Значительная разница в позициях американцев и немцев часто объясняется неодинаковыми рамочными условиями анализируемых образовательных систем. Квалифицируемый специалистами как «интернационально высокий» уровень образования в Германии регулируется государством, т. е. студенты высших учебных заведений получают практически одинаковые знания и навыки.

В элитных и в обычных университетах США дается разное образование. Поэтому значительные усилия по «доучиванию» организации берут на себя, уделяя большое внимание подготовке и повышению квалификации молодых специалистов.

Вопросы и задания для самопроверки

1. Дайте обоснование управлению персоналом как науки. Прокомментируйте три основных направления науки управления персоналом с позиций теорий объяснения и преобразования.

2. Почему в познании управления персоналом как науки целесообразен междисциплинарный подход? О каких дисциплинах в данном случае идет речь?

3. Что понимается под концепцией управления персоналом? Аргументируйте ее необходимость и возможности с позиций предприятия, человеческого капитала, макроуровня.

4. Прокомментируйте структуру и содержание системы принципов формирования и развития управления персоналом

5. Дайте определение факторов управления персоналом, обоснуйте необходимость принятия их во внимание при формировании работы с персоналом в организации. Перечислите основные внешние и внутренние факторы, влияющие на управление персоналом.

6. В чем проявляются основные конфликты (противоречия) между целями организации-работодателя и претендента на вакансию (занятого в организации персонала)?

7. Что понимается под интернационализацией работы с персоналом и почему необходимо изучение чужих культур?

8. Прокомментируйте основные кросс-культурные особенности концепции управления персоналом.

9. Назовите и прокомментируйте основные различия в подготовке специалистов по управлению персоналом в США и Германии. Какие, на ваш взгляд, элементы из этих научных школ заимствованы в российской практике?

10. Сопоставьте отношение к «образу» и профилю пригодности специалиста по персоналу в США, Германии и России.

Формирование и реализация работы с персоналом (1) предполагает необходимость учета конкретных обстоятельств, характера их воздействия на этот процесс – как катализатора или тормоза, с тем, чтобы воздействовать на его успешность и прогнозировать ее в перспективе.

1. Функциональное разделение сферы персонала

Такие обстоятельства стали предметом изучения большинства ученых и практиков, занимающихся вопросами персонала. В зависимости от положенного в основу классификационного признака их называют «барьерами» и «регрессорами», если они создают доказанные скрытые или явные помехи в реализации кадрового менеджмента, «условиями» и «причинами» – при предполагаемом положительном, нейтральном или пока невыясненном влиянии на кадровый менеджмент. Чаще всего используют обобщающий определитель, обозначаемый термином «фактор» (от лат. factor – делающий, производящий), т. е. «момент, существенное обстоятельство в каком-нибудь процессе, явлении»; «источник воздействия на систему, отражающегося на значении переменных модели этой системы»; «движущая сила какого-либо процесса, определяющая его характер». В соответствии с этим, факторы управления персоналом – это наиболее существенные по своей природе, значимости и силе обстоятельства и причины, являющиеся источниками воздействия на формирование, организацию и реализацию процесса воздействия на занятых в организации, способные определить его характер и стать движущей силой. Обусловливая необходимость познания факторов, можно руководствоваться разными моделями исследования, каждая из которых по-своему объясняет подходы к их выявлению, классификации и специфике проявления. Историческая наука отслеживает формирование факторов с учетом ретроспективы их появления; экономическая теория трактует факторы как результат эволюции производственных отношений, во главу угла социологов и психологов поставлен индивид как «суммарное выражение» физической силы, интеллекта и психических особенностей, влияющих на шкалу ценностей и поведение кандидатов на найм, занятых в организации работников и работодателя. С позиций органов государственной власти и государственного управления, отражающих общественный строй и экономическую структуру государства, деятельность общественных классов и партий изучает факторы работы с людьми политология, с точки зрения влияния на привлечение и найм новых работников, проведения аттестации, увольнения и т. д. законов о регламентации деятельности профсоюзных организаций, установления режима рабочего времени, дискриминации по полу, возрасту, принадлежности к национальным и расовым меньшинствам – юриспруденция. Демографические факторы, определяющие кадровую политику, возрастной и гендерный состав занятых, их естественное и механическое движение, входят в область науки о народонаселении и т. д. Спектр научных дисциплин, описывающих и объясняющих причины и обстоятельства разных подходов и моделей управления персоналом показывает, что существует пороговый каскад факторов со схемой взаимосвязей и подчиненностей, способных прямо или косвенно, долгосрочно либо одномоментно, с большей или меньшей степенью объективности влиять на изучаемый процесс. Появление гетерогенного факторного поля обусловлено невозможностью осуществления кадровой работы в условиях изоляции, его основные видимые участники – предприятие, работник и кандидат на найм – для реализации собственных целевых установок выступают контрагентами, позиции которых в определенной степени формирует многоуровневое жизненное пространство, в литературе чаще всего обозначаемое как «внешняя среда». «Предприятие», «человек» и «внешняя среда» образуют, по модели OSTOM «силовое поле» кадровой деятельности (2), воспринимаемой как объект воздействия четырех систем: а) исторической, аккумулирующей ретроспективные аспекты становления данного общества, включая его отношение к трудовому фактору; б) системы порядков, сложившихся в обществе; в) системы знаний и интеллектуального потенциала, накопленных и возможных для реализации на практике; г) системы ценностей и установок, в том числе на выполняемую работу.

2. Схема представления об «общем кадровом хозяйстве»

Складывающиеся под влиянием длительных эволюционных и стремительных революционных изменений в обществе характеризуемые системы, взаимодействуя и находясь в определяемых взаимозависимостях, формируют совокупные «синтетические» факторы, воздействующие на все аспекты жизнедеятельности, включая специфику работы с людьми, формы и методы управления человеческими ресурсами. Такой подход не только заключается в выделении «силового поля» кадровой деятельности, но и позволяет дифференцировать «внешнюю среду», которую можно представить как двухуровневую. Первый, «внешний» уровень, в соответствии с архитектурой и логикой модели можно считать образованным четырьмя охарактеризованными системами, являющимися природой возникновения, соответственно, внешних факторов I-го уровня. Воздействуя на «силовое поле», они сосредоточиваются в зоне каждого из образующих его элементов и таким образом «продолжаются» в факторах нижеследующего уровня, которые, несмотря на специфику порождающих их источников, не являются «свободными» от влияния истории, порядков, ценностей и знаний. Фокусируясь на предприятии – инициаторе и месте формирования и реализации кадровой политики, внешние факторы способствуют привнесению своей «макроспецифики» в архитектуру, организацию и методику этой работы, которая одновременно зависит от факторов, имеющих эндогенную – организационную природу возникновения, или внутренних факторов. Человек, сформированный и воспитанный институтами окружающего его «жизненного пространства» и одновременно руководствующийся в поведении, предпочтениях и установках собственным «эго», есть продукт экзогенной по отношению к предприятию – инициатору той или иной модели управления персоналом – среды и поэтому может быть источником влияющих на нее внешних факторов. Окружающая среда как интегрирующая «экологию», «общество», «экономику» система, также является по отношению к предприятию (и к человеку) внешней, соответственно, и обусловленные ею факторы можно квалифицировать как внешние факторы II-го уровня. Таким образом, под «зонтиком» внешних факторов I уровня, раскрытым над «силовым полем» кадровой деятельности и создающим особый общественный «макроклимат», формируются, соответственно, две группы влияющих на управление персоналом факторов (3).

3. Внешние и внутренние факторы, влияющие на управление персоналом (УП):

1. Внешние факторы II уровня, природой возникновения которых являются: окружающая среда; человек.

2. Внутренние факторы, обусловленные предприятием.

Факторы нередко истолковывают как «элементы, порождающие то или иное явление либо определяющие последовательные стадии действия механизма». Выявление и анализ внешних факторов, воздействующих на механизм управления персоналом, является, таким образом, одной из начальных стадий описания или объяснения реальности происходящего с принятием во внимание порождающих эту реальность элементов. Комплекс внешних факторов, влияющих на управление персоналом, представлен в литературе в ограниченном количестве. Это объясняется не действительно малым спектром влияющих на эту деятельность внеорганизационных причин (инициированных человеком и зависящих от окружающей предприятие среды), а тем, что каждая из них зарождается в глубине системы и до управления персоналом доходит в интегрированном выражении, вобрав в себя специфику уровней более высокого порядка. К наиболее значимым внешним факторам относятся рынок труда, демографическая специфика общества, экономическое и техническое развитие, политика, социально-культурные и личностные факторы. Определяя потребность в персонале, каждое предприятие вынуждено решать, можно ли вообще удовлетворить эту потребность, до какой степени и на каком рынке. Если, в соответствии с философией найма, в фокус интересов попадают внешние кандидаты, то информацию о них получают прежде всего с помощью изучения рынка труда. Анализ объема предложений «является не просто задачей отдельных мероприятий, а должен проводиться постоянно, чтобы иметь полное представление о потенциальном предложении в случае, если возникнет непредвиденная потребность в привлечении кадров». Как весомый внешний фактор рынок труда можно рассматривать в обобщенном и конкретизированном вариантах. В первом случае его влияние на управление персоналом (найм, мотивацию) характеризуется по показателю трудонедостаточности или трудоизбыточности. В условиях дефицита трудовых ресурсов работодатели, во-первых, чаще используют более дорогие каналы поиска кандидатов, уделяя больше внимания привлечению кандидатов, чем их отбору. Во-вторых, при небольшом количестве участвующих в отборе наниматели вынуждены устанавливать заниженные требования к квалификации по сравнению с «необходимыми для достижения желаемой эффективности». В-третьих, появляется необходимость увеличения их заработной платы. При значительном количестве претендентов организация устанавливает более высокие требования к нанимающимся на работу, чем в случае, когда претендентов мало. «Шансы принятия неверного решения о приеме, согласно результатам исследования, падают пропорционально величине претендентов, владеющих емкой квалификацией». Однако высокие требования значительно сокращают число потенциальных претендентов и одновременно ведут к сокращению расходов организации на процедуру отбора. Усложняется выбор методов для селекции кандидатов. Исследование рынка труда позволяет также получить объективное представление о качестве и количестве предложений претендентов на найм. С точки зрения качества предложение рабочей силы можно дифференцировать по способностям, мотивациям и установкам. Сведения о способностях предоставляют данные о профессии и образовании, которые должны дополняться собственным опытом или опытом других организаций в области работы с отдельными профессиональными и образовательными группами (например в области требований к образованию учебного заведения). Анализ мотиваций может быть соотнесен с ожиданиями в отношении профессии и профессионального опыта, которые нередко дают сведения о причинах текучести рабочей силы. Из анализа установок вероятен сбор данных об имидже нанимающего предприятия и его потенциальных конкурентах, из чего могут следовать рекомендации по формированию внутреннего имиджа предприятия, а также представление о нем в кругах общественности. Привлекательность рабочего места, как показал опрос немецкими учеными 1100 респондентов (студентов выпускных курсов экономических и инженерных направлений высших учебных заведений – потенциальных молодых управленцев и уже занятых молодых специалистов, в среднем около четырех лет проработавших в той или иной организации) складывается из ряда факторов (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Требования к привлекательности рабочего места

Согласно результатам исследования привлекательность рабочего места для представителей внешнего (студенты) и внутреннего (молодые специалисты) рынков труда несколько различается. Работа «со стороны» кажется привлекательной при таких доминирующих признаках, как возможность реализовать себя, «бросить вызов», выполняя работу индивидуально, шансе профессионального развития и отсутствия директивного управления со стороны руководителя. «Изнутри» трудовая деятельность видится привлекательной прежде всего при возможности выполнять работу индивидуально (самостоятельно); самореализоваться – при сотрудничестве с руководителем, а не под его жестким контролем, построить карьеру и иметь «приличное содержание». Достоверная информация о привлекательности рабочих мест может стать объяснением поведения работников и соискателей должностных позиций. Кроме того, данные подобного рода исследований могут быть использованы при сегментировании рынка труда. Последующая обработка информации по каждому из сегментов является основанием для формирования специфической для каждого из них политики работы с персоналом. По количественным аспектам предложения о приеме на работу можно классифицировать на актуальные (например для безработных) и латентные (например для занятых на других предприятиях). Абсолютная величина таких предложений маловыразительна для того, чтобы предпринимать конкретные меры по занятости. Необходимо учитывать одновременную потребность в кадрах других организаций, которая влияет на зависимость рабочей силы от появления на рынке работодателей, предлагающих рабочие места. Временной аспект предполагает исследование предложения в соответствии с сезонными колебаниями (например в строительстве) или гибким рабочим временем (например посменная работа). Пространственные ограничения рынка труда дают информацию о «стандартообусловленных» вопросах занятости и найма, таких как ценность свободного времени, ситуация с транспортом, конкуренция при найме или социальная структура. Важность принятия во внимание демографических факторов обусловлена, во-первых, тем, что «предложение на совокупный общественный труд явно коррелирует с изменением численности населения». Во-вторых, это влияет на выбор стратегии замещения, разработку программ ввода в должность, в том числе преодоления шока реальности для выпускников вузов, женщин после выхода из декретного отпуска; развития персонала. Численность населения зависит от влияния двух количественных факторов – естественного и пространственного (механического) движения. Первый фактор хорошо прогнозируется, поскольку сальдо числа рождений и смертей – показатель, подверженный эволюционному развитию; его изменения могут произойти только в результате «чрезвычайных структурных ломок» – войн, крупномасштабных стихийных бедствий и т. п. В пространственном движении населения значительную роль играют экзогенные факторы: национальные решения в области политики и экономики (усиление экономического потенциала страны, представление права убежища), события в странах с более низким уровнем развития и относящихся к так называемому «третьему миру» (нищета, войны, переманивание рабочей силы и т. д.). Демографическую проблему работодатели многих европейских государств воспринимают как весьма серьезную. Во-первых, нарушаются привычные «национальные» представления о претендентах и занятых: в их структуре все более весомую долю составляют иностранцы – соискатели менеджерских и инженерных, а не только рабочих, как было раньше, позиций. Во-вторых, современные рабочие места требуют от кандидатов помимо профессиональной компетентности языковых знаний и навыков взаимодействия с современными техническими системами. Кандидаты из «третьих стран», где стабильно высокая рождаемость гарантирует приток молодой рабочей силы за рубеж, чаще всего не сдают пробного экзамена при найме. В-третьих, при найме иностранцев-менеджеров и работе с ними оказываются непригодными классические методы отбора, которые гарантировали относительную точность селекции этой категории претендентов, а также дальнейшие развитие и мотивация. Демографические данные свидетельствуют, что ситуация с естественным и механическим движением населения ведет к жест-кой конкуренции за приобретение лучшей рабочей силы. Шанс конкурентной победы имеется лишь у тех предприятий, которые своевременно развивают инновационные стратегии обеспечения персоналом и реализуют привлекательные формы заботы о нем (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Стоимость труда на предприятиях обрабатывающей промышленности, долл. США

Воздействуя на состояние рынка труда, организацию поиска, привлечения и отбора кандидатов различных иерархических уровней, демографические факторы демонстрируют способность к прямому или косвенному «пролонгированному» действию. Определение экономического и технического развития как базиса общественной формации, формирующего надстройку – взаимосвязанную систему общественных явлений, выявляет последовательность анализа его воздействия на работу с персоналом. Макроэкономические показатели – темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы, структурные изменения (развитие одного сектора народного хозяйства за счет сокращения других) – оказывают влияние на ситуацию на рынке труда (предложение рабочей силы) и на стратегию отдельных компаний. Устойчивый экономический рост приводит, как правило, к увеличению платежеспособного спроса и, таким образом, дает компании возможность увеличить объемы реализации. Одновременно с этим происходит возрастание спроса на труд и, соответственно, заработную плату. Если экономическое развитие предполагает в зависимости от конъюнктуры сравнительно кратковременные колебания предложения на рынке рабочей силы, то техническое развитие и связанный с ним рост производительности труда вызывает на этом рынке изменения (рост предложения) долговременного характера. Пример тому – персональные компьютеры, «заменившие миллионы счетоводов во всем мире». Являясь катализатором роста требований к компетенциям, техническое развитие способствует изменению профиля профессиональной и личностной пригодности работников, формированию открытой кадровой политики, использованию работодателями нетрадиционных способов оперативного привлечения «полифункциональных» специалистов: «охота за головами», заемный труд – аутсорсинг, аутстаффинг, лизинг. Создавая возможность более быстрого поиска кандидатов, технически совершенные средства коммуникации позволяют работодателю экономить время на бесконтактном общении с ними во время отбора (например получение недостающей информации по электронной почте), расширять возможности в применении методов непрямого изучения и оценки претендентов. Внедрение современных технических средств в практику отбора и найма предполагает переобучение или повышение квалификации участников отборочной комиссии, а также сокращение их числа. Техническое развитие предполагает разработку новых программ по обучению и повышению квалификации персонала, внесение корректив в систему оценки успешности работников, их мотивации и построения карьеры. Весомым фактором внешней среды является политика, формируемая на внешнем рынке труда государством, профсоюзами и союзами работодателей. Такие группы в маркетинге персонала принято называть «системными партнерами», которые по отношению к предприятию-работодателю могут быть внешними или внутренними. Со стороны правительства трудовое законодательство и регулирование трудовых отношений затрагивают следующие области: – законодательное установление равных возможностей приема на работу, отбора кадров, их оценки, продвижения по службе и обучения; – гарантированное обеспечение работой (трудоустройство) маргинальных групп населения трудоспособного возраста; – регулирование условий оплаты труда, продолжительности рабочего дня, безработицы и т. п.; – регулирование пособий, влияние на пенсионное обеспечение; – охрана здоровья; – законы, регулирующие трудовые отношения. При опубликовании вакансий от работодателя могут потребовать извещения претендентов о том, что он представляет равные возможности. Делается это для соблюдения правительственных соглашений. Кроме того, от работодателей могут потребовать использования так называемых нетрадиционных источников найма с целью увеличения представителей национальных меньшинств и женщин для занятости на различных организационных уровнях. Государство оказывает также воздействие на вид и масштабы долгосрочного предложения на рынке труда через политику в области образования – как школьного, так и «продвинутого» – для взрослых. При этом с помощью инфраструктурной политики (например, мероприятий в транспортной политике или содействия организации свободного времени), посредничества в поиске работы, инвестиционной политики и т. д. оно может изменять ситуацию с привлечением рабочей силы для предприятий. Большинство государственных мероприятий реализуется с участием профсоюза. Набор и отбор, оценка результативности труда, продвижение, оплата и поощрения работающих осуществляются в соответствии с профсоюзными требованиями. Иногда членство в профсоюзе является одним из факторов, влияющих на решение при отборе, а контакт с профсоюзом – единственным или одним из основных его критериев. Совместное влияние профсоюзов и работодателей очерчивается в большей степени «политикой в сфере тарифов и рабочего времени». Подтверждено практикой, что «реальность управленческих действий не абсолютна, а социально и культурно детерминирована, что… от конкретной культуры зависит, как воспринимаются и разрешаются проблемы, а социализация определяет границы этого восприятия». Это положение распространяется и на управление персоналом, специфика которого привнесена социокультурными факторами. Их изучение важно с точки зрения формирования и совершенствования национальных моделей привлечения и селекции кандидатов, с позиций выработки стратегии и тактики работы с иностранными претендентами, подготовки для зарубежной занятости собственного персонала предприятий и организаций. Социальные факторы могут, например, стать причиной изменения методов привлечения кандидатов для найма. Так, разоблачение в прессе США «женофобных» объявлений о найме послужило причиной постепенного изменения их содержания. Однако, по мнению специалистов, социальное воздействие приводит скорее к ограничению, чем расширению доступа к вакансиям. Наглядный пример – после Второй мировой войны тысячи женщин в США, ФРГ и ряде других стран были уволены, чтобы освободить рабочие места для мужчин, вернувшихся с войны. Как суммарное выражение ценностных представлений, образа мыслей и норм, которыми руководствуются сотрудники и которые составляют впечатление о предприятии, культура, сказываясь на стиле повседневной жизни, оказывает влияние на организацию и проведение отбора и найма, обучение, аттестацию и мотивацию персонала. Личностные факторы, характеризуемые в контексте предложенной модели как внешние факторы II уровня, формируются социумом и «вбирают» поэтому специфику общества, группы, соединенную с ведущими ценностями, способностями, мотивациями и установками конкретного человека. В настоящее время при сохранившихся необходимости и важности труда стали наиболее рельефными измененные ценности и ориентации рабочей силы, в основном молодежи. Время и внешние факторы сформировали новый тип кандидата на вакансию и занятого работника, осознающих свою значимость, критически настроенных по отношению к предприятию-работодателю, не ограничивающихся удовлетворением материальных потребностей. Основными личностными доминантами при выборе работы и ее выполнении стали стремление к саморазвитию и работе «с вызовом», жизненной удовлетворенности, снижение готовности к подчинению и восприятия работы как обязанности, повышающаяся оценка свободного времени, стремление к сохранению природы и физического здоровья.

Фактически, на управление персоналом в организации влияет внутренняя и внешняя среда.

Внутренняя среда организации – это система элементов организации, находящихся в ее непосредственном влиянии, то есть внутри организации. Основными элементами внутренней среды, влияющими на управление персоналом, являются: цели организации, организационная культура, стиль и методы управления в организации, задачи, которые ставятся перед персоналом, их характер и сложность, степень контроля персонала, принципы формирования и эффективность рабочих групп, иерархия в организации, организационная структура.

Опосредованно влияющими факторами являются: технология и ресурсы.

Внешняя среда – это факторы, находящиеся за чертой организации, влияющие на жизнедеятельность организации. Поскольку организация не может существовать без внешней среды, то внешняя среда также невероятно важна для управления персоналом. В современном мире внешняя среда очень многообразна, она включает: экономическую, социально-политическую, производственную, технологическую и рыночную среду. В России на настоящий момент внешняя среда динамична, характеризуется высокой степенью неопределенности, и это требует от управления персоналом гибкости в принятии решений, постоянной разработки новых стратегий управления.

Итак, рассмотрим совокупность внутренних и внешних факторов, влияющих на управление персоналом, на следующей схеме.

Экономическая среда социально-политическая среда

Внутренняя среда

Внешняя среда

Рис 1. Схема взаимовлияния внутренней и внешней среды и управления персоналом.

Теперь рассмотрим по отдельности каждый из факторов внутренней и внешней среды, влияющих на управление персоналом в организации, а также степень значения этих факторов и конкретную характеристику влияния.

Цели организации. Цели организации – это желание организации достичь конкретного результата в какой-либо сфере. Даже если только рассматривать управление персоналом, цели могут быть весьма разнообразны: планирование потребности в персонале, наем, оценка, адаптация, аттестация, мотивация, развитие персонала, правильное правовое и информационное обеспечение управления и т.д. Организация и работник подходят к рассмотрению целей с разных позиций, организация стремится достичь максимальной эффективности использования ресурсов, работник же стремится обеспечить себе наиболее выгодные условия. Однако для высокого уровня эффективность необходимо, чтобы и у работника, и у организации было что-то общее в целях. Для этого удобнее рассмотреть более глобальную модель целей. На этой модели будет показано, как можно совместить цели работника и организации для достижения большей эффективности.

Таблица 1. Цели работника и организации.

Экономическая цель	Организация хочет достичь наибольшей прибыли. Возможно установить заинтересованность работника в прибыли, путем процентного начисления зарплаты, бонусов за повышения прибыли, владения акциями компании.
Научно-техническая цель	Развитие новых технологий и их использование в производстве – цель организации. Работника можно заинтересовать в этом, введя поощрения за новые инициативы в этой сфере, реализуя научно-техническое развитие персонала.
Производственная цель	Организация хочет повысить объем продаж и качество услуг. Заинтересованность работника аналогично можно поднять с помощь экономического стимулирования
Социальная цель	Здесь важно заставить работника воспринимать цели организации как свои, переформулировав их для себя. Например, цель организации – «развитие персонала», цель работника - «мое развитие».

Особое внимание нужно обратить на стремительно развивающиеся в современном управлении персоналом аспекты целей организации: мотивацию и адаптацию персонала. (Иванова, Мотивация 100%, Кибанов, Управление персоналом)

Эти аспекты важны, потому что позволяют управлять персоналом с меньшим использованием экономических стимулов, иногда хорошая мотивация и адаптация позволяют добиться даже большего результата, чем использование экономического стимулирования. Социальная и психологическая мотивация, включающие тренинги, освещение организации в прессе, тим-билдинг, показала свою эффективность даже на сугубо нетворческих коллективах. Адаптация персонала важна, так как человек – существо биосоциальное и во многом зависит от своего организма и психики. Неудачная адаптация работника, некомфортность отношений в коллективе и физических условий, способна свести на нет все усилия менеджмента.

Стиль и методы управления.

Стиль управления – это характер принятия решений руководителем, а также характер его взаимоотношений с работником. Выделяют три основных стиля руководства, каждый из которых имеет свои минусы и плюсы. Нередко встречаются смешанные стили.

Таблица 2. Стили руководства

Как мы видим, определенные стили хороши для различных организаций. Рассматривая эту проблему в контексте влияния на управление персоналом, можно сказать, что управленцу, во-первых, необходимо на начальном этапе отсеять работников, не подходящих к данному стилю управления, а, во-вторых, обеспечить адекватное сосуществование работника и руководителя, пользующегося данным стилем управления.

Сходным образом решается и проблема применения различных методов управления (экономических, административных, социально-психологических). Для определенных типов организаций и работников подойдет различная система методов. Управленцу важно знать, какие методы наиболее эффективно действуют на его подчиненных, поэтому методы и стили управления являются одними из важнейших факторов, влияющих на управление персоналом.

Организационная структура (иерархия) .

Организационная структура – это совокупность органов управления в организации, которая включает должности и отделы, реализующая функции организации. Органы управления подчиняются друг другу в определенном порядке, выстраивая иерархию. Они связаны полномочиями, системой постановки задач, взаимной ответственностью и системой коммуникационных и межличностных отношений. Организационная структура находится в прямой взаимосвязи с такими параметрами организации, как масштаб и специфика деятельности, норма управляемости. В качестве фактора влияния на управление персоналом, организационная структура может является как положительным обстоятельством, так и отрицательным. Например, одни люди предпочитают работать в небольших отделах, отчитываться напрямую перед своим линейным руководителем, другие наоборот. Также и одни руководители способны управлять большим количеством людей, другие меньшим.

Рабочие группы.

Рабочая группа – это коллектив, в котором человек выполняет свою работу. Рабочая группа создается с определенной целью, которую нужно достигнуть. От состава, межличностных отношений, возникающих внутри группы, эффективности группы несомненно зависит успех решаемой задачи, поэтому управленцу важно обратить внимание на комплектование групп. Важным фактором, повышающим эффективность таких групп, является самостоятельность участников, их вовлеченность в процесс решения задачи.

Стоит также обратить на формирование неформальных групп, так как управленцы часто выпускают их из виду, несмотря на то, что они значительно влияют на процесс управления персоналом. Неформальные лидеры иногда могут затмевать своей авторитетностью формального руководителя. Для успешного управления важно, чтобы межличностные отношения не нарушили рабочий процесс, но в то же время важно не задавит персонал, так как это снижает творческих подход к работе, заинтересованность в труде и в конечном счете эффективность. Формальные и неформальные отношения должны существовать на предприятии как единое целое.

Формально определенную группу с одной стороны менеджеру легче контролировать, но с другой стороны – ее эффективность трудно повысить без использования сильных стимулов. В стихийно возникшей группе напротив сложно осуществлять прямой контроль, но зато, используя социально-психологические методы управления, можно в разы повысить эффективность.

Контроль.

Контроль – это одна из важнейших функций управления, которая делает обратную связь на предприятии эффективной. Контроль – это получение и анализирование информации о предприятии, учитывающее отклонения от заданной нормы, систему поощрений и наказаний, степень достижения целей. Как фактор, влияющий на управление персоналом, контроль является движущей силой машины организации, поэтому управленцу важно соблюдать принципы разумности контроля. Контроль должен иметь место там, где можно на что-то влиять. Чрезмерный контроль в неуправляемых областях порождает бюрократию, которая может погубить организацию. Контроль должен быть постоянным, своевременным, гибким (то есть реагирующим на изменение условий).

Организационная культура.

Организационная культура – это совокупность моделей поведения, принятых в организации, отношений к решению задач, совокупность традиций и ценностей, мировоззрения персонала.

Организационная культура попала в поле зрения менеджмента относительно недавно, однако, именно она во многом программирует действия людей. Всю систему управления нужно рассматривать в контексте организационной культуры, которая различается не только в разных странах (американцы, например, известны своим индивидуализмом в решении задач, а китацы наоборот), но от организации к организации. Менеджер должен понимать, что одни решения по управлению персоналом, которые прекрасно работали в, казалось бы, сходной организации, совершенно не обязательно сработают в другой организации. Данная проблема еще раз касается гибкости управления.

Другой аспект организационной культуры как фактора, влияющего на управление персоналом – организационная культура как база для сздания мотивации.

Когда человек работает в коллективе с подходящей ему организационной культурой, разделяет мировоззрение своих сотрудников, комфортность труда повышается, повышается также уровень мотивации.

Задачи.

Задачи, решаемые персоналом в ходе работы организации, являются венцом деятельности, на которую направлено управление персоналом, так как в сущности и составляют рабочий процесс.

Здесь для менеджера важно правильно сформулировать задачу, провести контроль ее исполнения, использовать обратную связь с персоналом, чтобы в дальнейшем исправить ошибки управления.

Влияние внешней среды на управление персоналом будет рассмотрено в таблице.

Таблица 3. Внешняя среда как фактор, влияющий на управление персоналом.

Разновидность среды	Характеристика среды	Влияние на управление персоналом
Экономическая среда	Динамика цен, биржа, банковская деятельность, валютный курс, покупательская способность, общее состояние экономики	В зависимости от различной экономической «температуры» страны возникает популярность определенных вакансий, формируются экономические ожидания работников. В различных экономических ситуациях менеджер должен проводить разную политику управления
Социально-политическая	Политическая обстановка в стране, социальная политика государства	Политика во многом определяет экономику, а следовательно и процесс управления организацией, особенно при высокой степени вмешательства государство, как в плановой экономике. А значит это вынуждает управленца следовать требованиям государства. Социальный аспект включает нередко гендерную и расовую дискриминацию работников
Производственная среда	Структурные изменения в экономике, динамика производства, ресурсы.	Производственная среда способна вызывать отток работников в определенную сферу деятельности, в которой наблюдается усиление.
Технологическая среда	Научно-технические инновации и их интенсивность, уровень внедрения в производство.	Вызывает потребность в квалифицированных специалистах, стремительно развивается, провоцируя создание новых экономических ниш, вытесняет живой персонал с автоматизированных мест работы. Менеджеру важно внедрять технологии в процесс управления, эффективно распределять персонал с учетом сведения решения некоторых задач к автоматизированному выполнению.
Рыночная среда	Конкуренция на рынке	Конкуренция существует не только среди организаций, но и среди персонала. Менеджеру важно сыграть на волнах конкуренции, отбирая наиболее выгодных для организации сотрудников. Конкуренции также помогает контролировать стимулировать персонал.

В целом для управления персоналом важно следить за внешней средой, а не только за внутренней, вовремя корректирую политику управления персоналом.

1.2 Определение перспектив развитие и проблемы в области внутренних и внешних факторов, влияющих на управление персоналом.

Управление персоналом – одна из самых динамично развивающихся областей управления, так как именно от персонала в конечном итоге зависит успех организации. Существует несколько перспектив и тенденций в управлении персоналом.

Во-первых, это возрастание количества информационной нагрузки на управленца. В этом свете необходимо разрабатывать новые технологии обработки информации. Например, автоматизированная обработка электронных резюме. Проблема таких технологий уже существующих сейчас в их недостаточной гибкости и интеллектуальности, так что все равно требуется контроль управленца, хотя они и оказывают значительную помощь.

Также одной из тенденций является выход личности на первое место в фокусе управления персоналом. Организация стремится развить потенциал личности, стимулирует организационную культуру, стремясь добиться синергетического эффекта работы команды.

В этой связи понятно стремление организации к профессиональному и личностному развитию сотрудников, популяризация тренингов, повышения квалификации, школ бизнеса. Развивается обучение на рабочем месте, наставничество.

Другая тенденция - включение работника в процесс управления, что позволяет добиться повышения его мотивации, заинтересованности в успехе организации, снимает противоречия в организации, стимулирует повышение творческого участия в процессе решения задач.

Как мы видим, управления персоналом ищет новые пути повышения эффективности работы персонала, затрагивая уже не только старые грубые методы, но и инновационные технологии, психологию личности.

Для успешного осуществления этих тенденций управленцу необходимо обладать полнотой знаний о внутренней и внешней среде организации, чтобы адекватно оценивать ситуацию, находить нестандартные решения.