Autoritaarne stiil. Personalijuhtimise stiilid: kuidas valida õige. Likert-tüüpi juhtimisstiilid

Tee, mille juht valib tõhus töö alluvatega nimetatakse juhtimisstiiliks. Igal neist on oma tööriistad ja meetodid. Autoritaarset juhtimisstiili iseloomustab järgimine kõrge tase distsipliinid.

Mis on autoritaarne juhtimisstiil

Arvatakse, et ainujuhtimise meetod koos range distsipliini kehtestamisega on autoritaarne juhtimisstiil. Tema peamine põhimõte- absoluutne autoriteet, juhi ülemvõim. Autoritaarsus põhineb võimel teha kiireid otsuseid, selgetel ja selgetel korraldustel, lubamata vastuväiteid, samuti alluvate igasuguste initsiatiivilmingute eitamisel. Seda juhtimisstiili peetakse tõhusaks juhtudel, kui organisatsioon on jõudnud töödistsipliini kriisi. Seda konkreetset juhtimisstiili peetakse aga personali voolavuse tõttu ohtlikuks.

Pedagoogikas

Sellel pedagoogilisel lähenemisel on aga puudusi - sellise klassi sotsiaalpsühholoogiline õhkkond on ebasoodne, kuna õpilasel pole lihtsalt õigust oma arvamust avaldada. Igasugust õpilase algatust tajub autoritaarne õpetaja kui omatahte, mis on viimase jaoks vastuvõetamatu. Õpilase tahte allasurumine avaldab kahjulikku mõju tema edasisele sotsiaalpsühholoogilisele arengule.

Personalijuhtimises

Juhtimine ja personalijuhtimine on valdkond, kus autoritaarset juhtimismeetodit kõige sagedamini kasutatakse. Tööprotsessi efektiivsuse tõstmiseks ja töötajate provotseeriva käitumise tõhustamiseks otsustatakse rakendada direktiivset stiili. Seega vastutab ülemus ise töö edenemise eest, välistades oma volituste mis tahes vormis delegeerimise. Autoritaarne juht annab selgeid juhiseid, mida töötajad on kohustatud vastuvaidlematult järgima.

Märge! On teada juhtumeid, kui juht kuritarvitas võimu, mis viis organisatsiooni allakäigule – töötajad lahkusid oma ametikohtadelt, mille tagajärjel sai kannatada organisatsiooni tegevus tervikuna.

Sellise juhtimise eelised ja puudused

Selle juhtimisstiili üks peamisi eeliseid on juhi tõhus käitumine. Autoritaarse juhi plussiks on see, et ta on teadlik oma vastutuse tasemest ning suudab probleemsetel, ka kriisijuhtumitel kiiresti orienteeruda ja teha teatud otsuseid võimalikult lühikese ajaga. Juhtub, et languses ettevõtted otsustavad abi vastu võtta, palkades juhiks autoritaarse juhi. Kahtlemata lakkab igasugune olemasolev demokraatia toimimast, kuna uus juht võtab endale ainsa eesmärgi - ettevõtte kasvatamise ja saavutab selle ennekõike range kontrolli kaudu tööde teostamise üle vastavalt juhistele.

Loomulikult pole sellel ka puudusi. Esiteks ei ole sõna- ja tegevusvabaduse ajastu kaasaegse inimese psühholoogia võimeline töötama autoritaarse hoiaku tingimustes, mida juht võib saavutada solvangute ja halvustamise kaudu. professionaalsed omadused töötaja. Sel juhul võib tekkida kaadri voolavus, mille tagajärjeks on töötajate pidev lahkumine. Samas ei ole uutel tulijatel aega harjuda, kogemusi omandada ja nad kas vallandatakse või lahkuvad ise. Varem või hiljem lakkab ettevõte seda olukorda arvestades eksisteerimast.

Põhilised vead

Autoritaarne juhtimisstiil on tööriist, mida on soovitav kasutada piiratud aja jooksul, vastasel juhul võib autoritaarne juht võimu tunnetades ja seda kuritarvitama hakata. Arvestades, et autoritaarne stiil ei võimalda tavapäraseid sõbralikke vestlusi alluvatega, unustavad paljud juhid end sageli ning tavapärase korra andmise asemel pöörduvad nad terava kriitika poole, sealhulgas solvamise ja alandamise poole. Sellise juhtimisstiili puhul pole ka premeerimine teretulnud, kuid karistused sõnakuulmatuse või korralduste ebaõige täitmise eest võivad võtta ebaadekvaatse vormi.

Autoritaarne juht on inimene, kellel on tohutu vastutus. Vastuvõetamatu on seda vastutust eirata, samuti püüda seda alluvatele määrata. Tootlikkuse poole püüdledes võivad aga mõned juhid kaotada enesekontrolli, võttes töötajate peal välja oma viha olemasolevate ebaõnnestumiste, tähtaegade möödalaskmise jms pärast. Ainus, milleni see kaasa toob, on töötajate üksteise järel kaotamine, millest organisatsioonile ilmselgelt kasu ei tule. Üks asi on töötajat allumatuse eest karistada või vallandada. Teine eesmärk on teda hirmutada, et teised meeskonnaliikmed otsustaksid oma töökohalt lahkuda, jäädes ilma motivatsioonist ja usust raske töö positiivsetesse tulemustesse.

Millal on see tõhus?

On mitmeid põhjuseid, miks on vaja omaks võtta autoritaarne juhtimisstiil. Nende hulgas on ettevõttes perioode, mil töötajate distsipliin väheneb ja koos sellega väheneb. finantsnäitajad organisatsioon ise ja selle sissetulekud. Meeskonna töö parandamiseks, ehkki karmide meetmetega, on vaja autokraatlikku direktorit. Äärmuslikel juhtudel lahkuvad oma ametikohalt kõige nõrgemad lülid, kelle täitmiseks palgatakse teisi töötajaid. Iseloomuliku juhtimisega saavutab languses olev organisatsioon peagi oma varasema positsiooni tagasi ja püüdleb edasimineku poole.

Märge! Töötajad, kes on kogenud juhtimisstiili muutust, peaksid meeles pidama, et see on ajutine nähtus. Maksimaalse kannatlikkuse, kuulekuse ja oskustega saab iga meeskonnaliige saada osa sellest ajaloolisest hetkest, mil organisatsioon kriisist väljub.

Näited autoritaarsest juhtimistüübist

Üks selgemaid positiivseid näiteid autoritaarsetest liidritest on Henry Ford. Ta oli töötajate valikul nii ettevaatlik, et uuris sõna otseses mõttes kõiki nende läbi ja lõhki. Keskendumine konstruktsioonidetailidele, tõhus ja läbimõeldud töö võimaldas tal asutada maailmakuulsa ettevõtte.

Teine näide kuulub teisele autofirmale Chryslerile, mis oli mõnda aega kriisis. Lõpuks kutsuti kohale spetsialist, kes suutis ühendada autoritaarse ja demokraatliku valitsemise. Selle tulemusena aitas selline juhtimissuundade ühtsus ettevõttel jõuda globaalsele tasemele.

Autoritaarset juhtimisstiili iseloomustatakse kui vastuolulist. Paljud peavad seda stiili julmaks, kuna ei võeta arvesse alluvate arvamusi, kogemusi ja oskusi. Teisest küljest on palju näiteid, kus seda tüüpi valitsus tõmbas organisatsioonid allakäigust välja. Nii või teisiti on sellel oma koht juhtide hulgas, selle poole pöördutakse sageli juhtudel, kui ettevõte on kriisiolukorras.

Video

SISSEJUHATUS

Turusuhete tõhusa arengu Venemaal määrab suuresti kaasaegse kujunemine juhtimissuhted, suurendades majanduse juhitavust. Juhtimine on see, mis tagab organisatsioonis majandusprotsesside sidususe ja integratsiooni.

Juhtimine on kõige olulisem mõiste turumajandus. Seda uurivad majandusteadlased, ettevõtjad, finantsistid, pankurid ja kõik, kes on ettevõtlusega seotud.

"Juhtida tähendab juhtida ettevõtet eesmärgi poole, võttes olemasolevatest ressurssidest maksimumi." Kaasaegsed spetsialistid vajavad sügavaid teadmisi juhtimisest ja selleks peavad nad selgelt mõistma juhtimise olemust ja kontseptsiooni.

Personalijuhtimine ettevõttes on teatud tüüpi tegevus, mis võimaldab teil rakendada ja üldistada mitmesuguseid üksikisiku välistingimustega kohanemise küsimusi, võttes arvesse isiklikku tegurit ettevõtte personalijuhtimissüsteemi ülesehitamisel.

JUHTIMISTIILI MÕISTE

Kirjanduses on "juhtimisstiili" mõistele palju definitsioone, mis on oma põhitunnuste poolest sarnased. Seda võib käsitleda kui juhi poolt süstemaatiliselt kasutatavate otsustusmeetodite kogumit, alluvate mõjutamist ja nendega suhtlemist.

Juhtimisstiil– See on juhi stabiilne tunnuste kogum, mis väljendub tema suhetes alluvatega.

Teisisõnu, see on viis, kuidas ülemus oma alluvaid kontrollib ja milles väljendub tema konkreetsetest olukordadest sõltumatu käitumismuster.

Juhtimisstiil ei iseloomusta juhi käitumist üldiselt, vaid pigem seda, mis selles on stabiilne ja muutumatu. Pidevalt avaldub erinevates olukordades. Optimaalsete juhtimisstiilide leidmine ja kasutamine on mõeldud töötajate saavutuste ja rahulolu suurendamiseks.

Juhtimisstiilide kontseptsioon arenes intensiivselt pärast Teist maailmasõda. Selle arenduste puhul on aga veel mitmeid lahendamata probleeme. Peamised probleemid:

Raskused juhtimisstiili tõhususe määramisel. Konkreetse stiiliga saavutatavad tulemused hõlmavad paljusid komponente ja neid ei ole lihtne taandada ühele väärtusele ega võrrelda teiste stiilide tulemustega.

Juhtimisstiili ja selle kasutamise tõhususe vahelise põhjus-tagajärg seoste loomise raskus. Tavaliselt nähakse juhtimisstiili kui põhjust teatud tulemuse – töötajate produktiivsuse – saavutamisel. Selline põhjuse-tagajärje seos ei vasta aga alati tegelikkusele. Sageli on töötajate saavutuste olemus (madalad või kõrged saavutused) see, mis sunnib juhti kasutama teatud stiili.

Olukorra muutlikkus, eelkõige organisatsiooni enda sees. Juhtimisstiilid on tõhusad ainult teatud tingimustel, kuid need tingimused ei jää muutumatuks. Aja jooksul võivad nii juht kui ka töötajad muuta oma ootusi ja hoiakuid üksteise suhtes, mis võib muuta stiili ebaefektiivseks ja hinnangu selle kasutamisele ebausaldusväärseks.

Vaatamata neile ja mõnele muule raskusele on juhtimisstiilid oluliseks juhiseks juhtimise efektiivsuse tõstmise probleemide lahendamisel.

Saate oma juhtimisstiili määrata kahel viisil:

Tuvastades individuaalse juhtimisstiili tunnused, mida ülemus oma alluvate suhtes kasutab.

Juhi käitumise tüüpiliste nõuete teoreetilise väljatöötamise abil, mille eesmärk on integreerida töötajaid ja nende kasutamist organisatsiooni eesmärkide saavutamise protsessis.

Juhtimisstiili võib pidada ka "juhi ja meeskonnaga suhtlemise stabiilselt avalduvateks tunnusteks, mis on kujunenud nii objektiivsete kui ka subjektiivsete juhtimistingimuste ja juhi isiksuse individuaalsete psühholoogiliste omaduste mõjul".

Objektiivsed välised tingimused, mis kujundavad juhtimisstiili konkreetsel juhtimistasandil, hõlmavad meeskonna olemust (tootmine, uurimine jne), ülesannete spetsiifikat (kiireloomuline, harjumuspärane või kiireloomuline, ebatavaline), tingimusi nende ülesannete elluviimine (soodsad, ebasoodsad või äärmuslikud), tegevusmeetodid ja -vahendid (individuaalne, paaris või rühm). Eelneva kõrval torkab silma meeskonna arengutase. Konkreetse juhi individuaalsed psühholoogilised omadused toovad tema juhtimistegevusse originaalsust. Lähtudes välismõjude vastavast transformatsioonist, eksponeerib iga juht oma individuaalset juhtimisstiili.

Juhtimisstiili uurimist on psühholoogid läbi viinud enam kui pool sajandit. Seega on teadlased selle probleemi kohta nüüdseks kogunud märkimisväärsel hulgal empiirilist materjali.

Juhtimisstiil- meetod, meetodite süsteem juhi mõjutamiseks alluvatele. Üks olulisemaid tegureid organisatsiooni efektiivseks toimimiseks, inimeste ja meeskondade potentsiaalsete võimete täielik realiseerimine. Enamik teadlasi tuvastab järgmised juhtimisstiilid:

demokraatlik stiil (kollegiaalne);

Liberaalne stiil (anarhiline).

Juhtimisstiil- See harjumuspärane viis, kuidas juht käitub alluvate suhtes, et neid mõjutada ja motiveerida organisatsiooni eesmärke saavutama. See, millisel määral juht oma volitusi delegeerib, milliste võimude tüübid ta kasutab ja tema mure eelkõige inimsuhete või eelkõige ülesannete täitmise pärast, peegeldavad kõik juhti iseloomustavat juhtimisstiili.

Iga organisatsioon on ainulaadne kombinatsioon üksikisikutest, eesmärkidest ja eesmärkidest. Iga juht on ainulaadne isiksus, kellel on mitmeid võimeid. Seetõttu ei saa juhtimisstiile alati ühte kindlasse kategooriasse liigitada.

Autoritaarne (direktiiv) stiil juhtimist iseloomustab kõrgelt tsentraliseeritud juhtimine ja käsu ühtsuse domineerimine. Juht nõuab kõigist asjadest talle teatamist ja teeb otsuseid üksi või tühistab need. Ta ei kuula meeskonna arvamust, ta otsustab meeskonna eest kõik ise. Valdavad juhtimismeetodid on käsklused, karistused, märkused, noomitused, erinevate hüvede äravõtmine. Kontroll on väga range, detailne, võttes alluvatelt initsiatiivi.

Äri huvid seatakse oluliselt kõrgemale inimeste huvidest, suhtluses domineerib karmus ja ebaviisakus.

Seda kasutav juht eelistab suhte ametlikku olemust ning hoiab enda ja alluvate vahel distantsi, mida neil pole õigust rikkuda.

Selline juhtimisstiil mõjutab negatiivselt moraalset ja psühholoogilist kliimat ning toob kaasa töötajate algatusvõime, enesekontrolli ja vastutustunde olulise vähenemise.

Autoritaarne juhtimisstiil on juhtimisstiil, mille puhul juht määratleb eesmärgid ja poliitikad tervikuna, jaotab vastutuse ning määrab ka enamasti sobivad protseduurid, juhib, kontrollib, hindab ja korrigeerib tehtud tööd.

1) ekstreemsetes tingimustes (kriis, hädaolukord jne), kui on vaja kiiret ja otsustavat tegutsemist, kui ajapuudus ei võimalda koosolekuid ja arutelusid;

2) kui eelnevate tingimuste ja põhjuste tõttu valitsevad antud organisatsioonis anarhilised meeleolud, on täidesaatva ja töödistsipliini tase äärmiselt madal

Ajalooliselt on esimene ja siiani praktikas levinum autoritaarne stiil, mida peetakse universaalseks.

Eksperdid eristavad kahte tüüpi autoritaarset stiili. "Ärakasutamine" eeldab, et juht koondab kõigi küsimuste lahendamise täielikult enda kätesse, ei usalda oma alluvaid, ei ole huvitatud nende arvamusest, vastutab kõige eest, andes esinejatele ainult juhiseid. Ta kasutab peamise stimulatsiooni vormina karistust, ähvardusi ja survet.

Kui juht teeb otsuse üksi ja edastab selle siis lihtsalt oma alluvatele, siis nad tajuvad seda otsust väljastpoolt pealesunnituna ja arutavad seda kriitiliselt, isegi kui see on tõeliselt edukas. Seda otsust tehakse reservatsioonidega ja ükskõikselt. Töötajad rõõmustavad reeglina iga juhi tehtud vea üle, leides sellest kinnitust oma negatiivsele arvamusele tema kohta. Selle tulemusel harjuvad alluvad olema kellegi teise tahte täitjad, põlistades oma mõtetes stereotüüpi "meie äri on väike".

Ka juhi jaoks ei möödu see kõik kahjudeta, kuna ta leiab end süüdlasest, vastutades kõigi vigade eest, nägemata ja teadmata, kus ja kuidas need tehti. Tema alluvad, kuigi teavad ja märkavad palju, vaikivad kas sellepärast, et saavad sellest moraalset rahuldust või usuvad, et ümber kasvatada ei saa. Juht saab hetkeolukorrast aru, kuid on võimetu tehtud vigades teisi süüdistama, kuna tema alluvad otsuse väljatöötamises ei osalenud. See on selline omamoodi nõiaringi mis varem või hiljem viib organisatsioonis või osakonnas ebasoodsa moraalse ja psühholoogilise kliima kujunemiseni ning loob pinnase konfliktidele.

Pehmem "heatahtlik" autoritaarse stiili tüüp. Juht suhtub oma alluvatesse alandavalt, isalikult ja tunneb vahel huvi nende arvamusest. Kuid isegi kui avaldatud arvamus on õigustatud, võib ta tegutseda omal moel, tehes seda sageli demonstratiivselt, mis halvendab oluliselt moraalset ja psühholoogilist kliimat meeskonnas. Otsuste tegemisel oskab ta arvestada töötajate individuaalseid arvamusi ja annab teatud sõltumatuse, kuid range kontrolli all, kui täpselt järgitakse ettevõtte üldist poliitikat ning järgitakse rangelt kõiki nõudeid ja juhiseid.

Karistamise ähvardused, kuigi esinevad, ei ole ülekaalus.

Autoritaarse juhi pretensioonid kompetentsusele kõigis küsimustes tekitavad kaose ja kokkuvõttes mõjutavad töö efektiivsust. Selline ülemus halvab oma aparaadi töö. Ta mitte ainult ei kaota parimad töötajad, vaid loob enda ümber ka vaenuliku õhkkonna, mis teda ähvardab. Temast sõltuvad tema alluvad, kuid temagi sõltub neist mitmel viisil. Rahulolematud alluvad võivad teda alt vedada või valesti teavitada.

Eriuuringud on näidanud, et kuigi autoritaarse juhtimisstiili tingimustes on võimalik teha kvantitatiivselt rohkem tööd kui demokraatlikes tingimustes, on töö kvaliteet, originaalsus, uudsus ja loovuse elementide olemasolu samas järjekorras. suurusjärgus madalam. Autoritaarne stiil on eelistatav lihtsate tegevuste juhtimiseks, mis on keskendunud kvantitatiivsetele tulemustele.

Seega on autoritaarse stiili aluseks kogu võimu ja vastutuse koondamine juhi kätte, mis annab talle eelise eesmärkide seadmisel ja nende saavutamiseks vajalike vahendite valikul. Viimasel asjaolul on tõhususe saavutamise võimaluses kahekordne roll.

Ühest küljest väljendub autoritaarne juhtimisstiil järjekorras, ülesande täitmise kiireloomulisuses ja võimes ennustada tulemust igat tüüpi ressursside maksimaalse kontsentreerimise tingimustes. Teisalt on kujunemas tendentsid individuaalse initsiatiivi piiramisele ja infovoogude ühesuunalisele liikumisele ülalt alla ning puudub vajalik tagasiside.

Autoritaarse stiili kasutamine, kuigi see tagab kõrge tööviljakuse, ei tekita tegijates sisemist huvi tulemusliku töö vastu. Liigsed distsiplinaarmeetmed tekitavad inimeses hirmu ja viha ning hävitavad stiimuleid töötamiseks.

See stiil on rakendatav, kui alluvad on täielikult juhi meelevallas, näiteks ajateenistuses, või usaldavad teda lõputult, nagu näitlejad lavastaja või sportlased treeneris; ja ta on kindel, et nad ei suuda üksinda õigesti tegutseda.

DEMOKRAATLIK JUHTIMISTIIL (KOLLEGIALNE)

Demokraatlik stiil juhtimist iseloomustab volituste, algatuse ja vastutuse jaotus juhi ja asetäitjate, juhi ja alluvate vahel. Demokraatliku stiili juht uurib alati välja meeskonna arvamuse olulistes tootmisküsimustes ja teeb kollegiaalseid otsuseid. Meeskonnaliikmeid teavitatakse regulaarselt ja õigeaegselt nende jaoks olulistest küsimustest. Suhtlemine alluvatega toimub taotluste, soovide, soovituste, nõuannete, kvaliteetse ja tulemusliku töö eest tasustamise vormis, sõbralikult ja viisakalt; tellimusi rakendatakse vastavalt vajadusele. Juht stimuleerib soodsat psühholoogilist kliimat meeskonnas ja kaitseb alluvate huve.

Demokraatlik juhtimisstiil on juhtimisstiil, mille puhul juht töötab välja töötajate üldkoosoleku või volitatud isikute ringi poolt välja töötatud ettepanekute alusel käskkirju, käske ja korraldusi.

DEMOKRAATLIK: KONSULTATIIVSUS JA OSALEMINE

Organisatsioone, kus domineerib demokraatliku juhtimise põhimõte, iseloomustab võimude kõrge detsentraliseeritus, töötajate aktiivne osalemine otsuste tegemisel ning tingimuste loomine, mille korral ametiülesannete täitmine on neile atraktiivne ja edukus on auhind.

Tõeline demokraatlik juht püüab muuta alluvate kohustusi atraktiivsemaks, väldib neile oma tahte pealesurumist, kaasab nad otsuste tegemisse ning annab vabaduse sõnastada organisatsiooni ideedest lähtuvalt oma eesmärke.

Sees "nõuandev" juht on huvitatud oma alluvate arvamustest, konsulteerib nendega ja püüab kasutada parimat, mida nad pakuvad. Ergutusmeetmete hulgas on ülekaalus julgustamine; karistust kasutatakse ainult erandjuhtudel. Töötajad on selle juhtimissüsteemiga üldiselt rahul, vaatamata sellele, et enamik otsuseid tehakse neile tegelikult ülevalt, ning tavaliselt püüavad nad oma ülemusele vajalikel juhtudel kõikvõimalikku abi ja moraalset tuge pakkuda.

"Osalev" demokraatliku juhtimise vorm eeldab, et juht usaldab täielikult oma alluvaid kõigis küsimustes (ja siis nad vastavad samaga), kuulab nad alati ära ja kasutab kõiki konstruktiivseid ettepanekuid, kaasab töötajaid eesmärkide seadmisse ja nende täitmise jälgimisse. Samas ei nihutata vastutust tehtud otsuste tagajärgede eest alluvatele. Kõik see toob meeskonna kokku.

Tavaliselt kasutatakse demokraatlikku juhtimisstiili juhul, kui tegijad on hästi, mõnikord juhist paremad, saavad aru töö keerukusest ning võivad sellesse tuua palju uudsust ja loovust. Demokraatlik juht võib vajadusel minna kompromissile või otsusest sootuks loobuda, kui alluva loogika on veenev. Seal, kus autokraat tegutseks korralduste ja survega, püüab demokraat veenda ja tõestada probleemi lahendamise otstarbekust ja kasu, mida töötajad saavad.

Samal ajal omandab ülima tähtsuse sisemine rahulolu, mida alluvad saavad võimalusest realiseerida oma loomingulisi võimeid. Alluvad saavad iseseisvalt teha otsuseid ja otsida võimalusi nende elluviimiseks antud volituste raames, pööramata erilist tähelepanu detailidele.

Reeglina on demokraatliku juhi loodud keskkond ka oma olemuselt hariv ja võimaldab saavutada eesmärke madalate kuludega. Toimub positiivne võimu resonants: positsiooni autoriteeti tugevdab isiklik autoriteet. Juhtimine toimub ilma karmi surveta, tuginedes töötajate võimetele, austades nende väärikust, kogemusi ja oskusi. See loob meeskonnas soodsa moraalse ja psühholoogilise kliima.

Uuringud on näidanud, et autoritaarses stiilis saate teha umbes kaks korda rohkem tööd kui demokraatlikus stiilis. Kuid selle kvaliteet, originaalsus, uudsus ja loominguliste elementide olemasolu on sama suurusjärgu võrra madalamad. Siit võib järeldada, et lihtsamate kvantitatiivsetele tulemustele orienteeritud tegevuste puhul on eelistatav autoritaarne stiil ning keerukamate tegevuste puhul, kus kvaliteet esikohal, demokraatlik stiil.

Hilisemad arengud viisid õigustuseni kahe uue, autoritaarsele ja demokraatlikule paljuski lähedasele stiilile.

Stiili, milles juht on keskendunud talle pandud ülesande lahendamisele (jaotab ülesanded alluvate vahel, planeerib, koostab töögraafikud, töötab välja lähenemisviise nende elluviimiseks, annab kõik vajaliku jne). ülesandele orienteeritud (instrumentaalne). Stiil, mil juht loob soodsa moraalse ja psühholoogilise kliima, korraldab meeskonnatööd, rõhutab vastastikust abi, võimaldab esinejatel võimalikult palju otsuste tegemisel osaleda, soodustab professionaalset kasvu jne. sai nime keskendunud alluvatele (inimsuhted).

Demokraatlikule lähedane alluvatele suunatud juhtimisstiil aitab tõsta tootlikkust, sest annab ruumi inimeste loovusele ja suurendab rahulolu. Selle kasutamine vähendab töölt puudumisi, loob kõrgemat moraali, parandab meeskonnasuhteid ja alluvate suhtumist juhtimisse.

Ülesandele orienteeritud juhtimisstiili potentsiaalsed eelised on paljuski samad, mis autoritaarsel juhtimisstiilil. Need seisnevad otsuste tegemise ja tegutsemise kiiruses, alluvate töö ranges kontrollis. See aga seab esinejad sõltuvusse, genereerib nende passiivsust, mis lõppkokkuvõttes viib töö efektiivsuse languseni.

Siinne juht teavitab alluvaid peamiselt nende kohustustest ja ülesannetest, määrab, kuidas neid tuleb lahendada, jaotab kohustused, kinnitab plaane, kehtestab standardeid, kontrollib.

Tavaliselt kasutavad juhid kas demokraatlikku stiili, mis on keskendunud inimsuhetele, või autoritaarset stiili, mis on keskendunud tööle.

LIBERAALNE JUHTIMISTIIL (BÜROKRAATILINE)

Liberaalne stiil juhtimist iseloomustab juhi vähene aktiivne osalemine meeskonna juhtimises. Selline juht “läheb vooluga kaasa”, ootab või nõuab ülevalt juhiseid või langeb meeskonna mõju alla. Ta eelistab mitte riskida, "hoida pea maas", väldib kiireloomuliste konfliktide lahendamist ja püüab vähendada oma isiklikku vastutust. Ta laseb oma tööl kulgeda omasoodu ja kontrollib seda harva. Seda juhtimisstiili eelistatakse loomingulistes meeskondades, kus töötajad on iseseisvad ja loovad.

Liberaalne juhtimisstiil on juhtimisstiil, mille puhul juht töötab välja juhised, käsud ja korraldused, mis alluvad juhile alluvate isikute rangele täitmisele tema enda arvamuse alusel, arvestades alluvate arvamusi.

LIBERAALNE, SH BÜROKRAATILINE

Kus räägime stimulatsiooni vajadusest loominguline lähenemine esitajad oma tööle on kõige eelistatavam liberaalne juhtimisstiil. Selle olemus seisneb selles, et juht seab oma alluvatele ülesande, loob tööks vajalikud organisatsioonilised tingimused, määratleb selle reeglid ja seab lahenduse piirid, ise aga vajub tagaplaanile, jättes endale konsultandi, vahekohtuniku, eksperdi funktsioonid. kes hindab saadud tulemusi ning kahtluste ja esinejatevaheliste erimeelsuste korral teeb lõpliku otsuse. Samuti pakub see töötajatele teavet, julgustust ja koolitust.

Pealetükkivast kontrollist vabanenud alluvad teevad iseseisvalt vajalikke otsuseid ja otsivad võimalusi nende elluviimiseks antud volituste raames. Selline töö võimaldab neil end väljendada, pakub rahulolu ning loob meeskonnas soodsa moraalse ja psühholoogilise kliima, tekitab inimeste vahel usaldust ning soodustab vabatahtlikku suurenenud kohustuste võtmist.

Selle stiili kasutamine on muutumas üha laialdasemaks kõrgelt kvalifitseeritud spetsialistide poolt läbiviidava teadusliku uurimis- ja arendustegevuse kasvava ulatuse tõttu. Nad ei aktsepteeri käsklusi, jõulist survet, tühist järelevalvet jne.

Juhtivates ettevõtetes annab sund teed veenmisele, range kontroll usaldusele ja allumine koostööle. Selline pehme juhtimine, mille eesmärk on luua osakondade "juhitud autonoomia", hõlbustab uute juhtimismeetodite loomulikku rakendamist, mis on eriti oluline uuenduste loomisel.

Samal ajal saab seda stiili hõlpsasti muuta bürokraatlik, kui juht taandub asjadest täielikult, viies need üle "edendajate" kätte. Viimased juhivad meeskonda tema nimel, kasutades järjest autoritaarsemaid meetodeid. Samal ajal teeb ta ise näo, et võim on tema kätes, kuid tegelikkuses muutub ta üha enam sõltuvaks oma vabatahtlikest abilistest. Selle kurb näide on armee hägustamine.

IN päris elu“Puhast” juhtimisstiili pole olemas, seetõttu sisaldab igaüks neist ühel või teisel määral teiste elemente.

Võib mõista, miks nii autokraatlik lähenemine kui ka inimsuhete käsitlus on võitnud palju poolehoidjaid. Kuid nüüd on selge, et mõlemad toetajad tegid liialdusi, tehes järeldusi, mida faktid täielikult ei toetanud. On palju hästi dokumenteeritud olukordi, kus heatahtlik-autokraatlik stiil on osutunud väga tõhusaks.

Demokraatlikul stiilil on oma atraktiivsed küljed, õnnestumised ja puudused. Muidugi saaks paljusid organisatsioonilisi probleeme lahendada, kui inimsuhete paranemine ja töötajate osalemine otsuste tegemisel tooks alati kaasa suurema rahulolu ja kõrgema tootlikkuse. Kahjuks seda ei juhtu. Teadlased on kohanud olukordi, kus töötajad osalesid otsuste tegemisel, kuid sellegipoolest oli rahulolu aste madal, samuti olukordi, kus rahulolu oli kõrge ja tootlikkus madal.

On selge, et juhtimisstiili, rahulolu ja tulemuslikkuse vahelist seost saab kindlaks teha vaid pikaajalise ja ulatusliku empiirilise uurimistööga.

Pole olemas "halba" või "head" juhtimisstiili. Konkreetne olukord, tegevuse liik, alluvate isikuomadused ja muud tegurid määravad iga stiili ja valitseva juhtimisstiili optimaalse tasakaalu. Juhtimisorganisatsioonide praktika uuring näitab, et kõik kolm juhtimisstiili on tõhusa juhi töös erineval määral olemas.

Vastupidiselt levinud stereotüüpidele on valitsev juhtimisstiil suures osas soost sõltumatu. Levib eksiarvamus, et naisjuhid on pehmemad ja keskenduvad eelkõige heade suhete hoidmisele äripartneritega, meesjuhid aga agressiivsemad ja tulemustele orienteeritud. Juhtimisstiilide eraldumise põhjused võivad olla pigem isiksuseomadused ja temperament, mitte soolised omadused. Edukad tippjuhid – nii mehed kui naised – ei järgi ainult ühte stiili. Reeglina kombineerivad nad intuitiivselt või üsna teadlikult erinevaid juhtimisstrateegiaid.

JUHTMISSTIILIDE TEOORIA

Väljapaistev psühholoog K. Levin, kes tegeles isiksuseteooria loomisega, töötas välja ja põhjendas juhtimisstiilide kontseptsiooni. Eksperimentaalsete andmete põhjal tuvastas ja kirjeldas ta 3 peamist stiili: autoritaarne (direktiiv); demokraatlik (kollegiaalne); liberaalne (neutraalne). Allpool on K. Lewini järgi põhiliste juhtimisstiilide võrdlev kirjeldus.

Autoritaarset (direktiivset) stiili iseloomustab võimu tsentraliseerimine ühe juhi kätte. Juht teeb otsuseid üksi ja määrab rangelt oma alluvate tegevuse, piirates nende initsiatiivi.

Demokraatlik (kollegiaalne) stiil põhineb sellel, et juht detsentraliseerib oma juhtimisvõime. Otsuse tegemisel konsulteerib ta oma alluvatega, kellel on võimalus otsuse tegemisel kaasa lüüa.

Liberaalset (lubavat) stiili iseloomustab juhi minimaalne sekkumine alluvate tegevusse. Juht tegutseb enamasti vahendajana, varustades oma alluvaid tööks vajalikku teavet ja materjale.

On lihtne mõista, et peamine kriteerium, mis eristab üht juhtimisstiili teisest, on juhi otsuste tegemise viis. Juhtimisotsuste tegemiseks on kaks võimalust – demokraatlik ja autoritaarne. Kumb on tõhusam? Osa uurijaid kaldub arvama, et demokraatlik tee on efektiivsem: väheneb risk teha vale otsus, tekivad alternatiivid, arutelu käigus ilmnevad uued lahendused, mis individuaalse analüüsiga võimatud, saab võimalikuks seisukohtade ja huvidega arvestamine. kõigist jne. Samas on edasised uuringud näidanud, et K. Levini kontseptsioonil on vaatamata selle selgusele, lihtsusele ja veenvusele mitmeid olulisi puudujääke: on tõestatud, et pole põhjust arvata, et demokraatlik juhtimisstiil on alati tõhusam. kui autoritaarne. K. Levin ise tuvastas, et mõlema stiili objektiivsed tootlikkuse näitajad on samad. On leitud, et mõnel juhul on autoritaarne juhtimisstiil tõhusam kui demokraatlik. Mis need juhtumid on?

äärmuslikud olukorrad, mis nõuavad viivitamatut lahendust;

töötajate kvalifikatsioon ja nende üldine kultuuritase on üsna madal (töötajate arengutaseme ja autoritaarse juhtimisstiili kasutamise vajaduse vahel on loodud pöördvõrdeline seos);

Mõned inimesed eelistavad oma psühholoogiliste omaduste tõttu olla autoritaarsed.

Leiti, et mõlemad juhtimisstiilid ei esine puhtal kujul. Iga juht võib olenevalt olukorrast ja tema isiklikest omadustest olla nii "demokraat" kui ka "diktaator". Mõnikord võib olla väga raske ära tunda, millist juhtimisstiili juht tegelikult järgib (nii tõhusat kui ka ebatõhusat).

Juhtub, et juhi töö vorm ja sisu ei lange kokku: olemuselt autoritaarne juht käitub väliselt demokraatlikult (naeratab, on viisakas, tänab arutelus osalemise eest, kuid teeb otsuseid individuaalselt ja enne arutelu algust) ja vastupidi. Lisaks sõltub palju olukorrast - mõnes olukorras võib juht käituda autoritaarselt ja teises - nagu "demokraat".

Seega ei sõltu juhtimise tulemuslikkus juhtimisstiilist, mis tähendab, et otsuste tegemise meetod ei saa toimida efektiivse juhtimise kriteeriumina. Teisisõnu, juhtimine võib olla efektiivne või ebaefektiivne, sõltumata sellest, kuidas juht otsuse teeb – autoritaarse või kollegiaalse.

KOKKUVÕTE

Juhtimisteadus põhineb talle omaste ja samas juhtimisega seotud põhisätete, elementide, mudelite, juhtimisstiilide süsteemil. Juhtimise ühe peamise ja keerukama subjekti – inimese – käitumine põhineb samuti teatud tegevustel, sisemistel uskumustel, mis määravad tema suhtumise reaalsusesse.

Suurt tähelepanu pööratakse juhtimistegevuse peamiste põhisätete väljatöötamisele ja praktilisele rakendamisele, mis on seotud üksikisikute sotsiaalse suhtluse omadustega. Samas tähtsustatakse juhtimistegevuse tulemuslikkuse tagamist: otsuste ettevalmistamist ja langetamist, nende teaduslikku põhjendatust, praktilist elluviimist, kontrolli nende täitmise üle.

Tänapäeval peavad juhid rohkem tähelepanu pöörama oma alluvate inimlikele omadustele, pühendumusele ettevõttele ja probleemide lahendamise oskusele. Tänapäeval peaaegu kõiki majandusharusid iseloomustav suur vananemismäär ja pidevad muutused sunnivad juhte olema pidevalt valmis tehniliste ja organisatsiooniliste reformide läbiviimiseks, samuti juhtimisstiili muutmiseks. Isegi kõige kogenum juht, kes valdab vabalt juhtimisteooriat, ei ole kaitstud ebamõistliku, emotsionaalse reaktsiooni eest olukorrale.

Juhtimisstiili valikust ei sõltu mitte ainult juhi autoriteet ja tema töö tulemuslikkus, vaid ka atmosfäär meeskonnas ning alluvate ja juhi suhted. Kui kogu organisatsioon töötab üsna tõhusalt ja sujuvalt, avastab juht, et lisaks seatud eesmärkidele on saavutatud palju enamat, sealhulgas lihtne inimlik õnn, teineteisemõistmine ja tööga rahulolu.

Kaasaegne spetsialist, isegi kui ta pole juht, suudab end tööl täielikult väljendada, kuid meeskonna ja juhtkonnaga aktiivselt suheldes peab tal olema ka vajalik suhtluskultuur.

Personalijuhtimine on universaalne teadus. See hõlmab kolme äritegevuse valdkonda:

Avalik teenistus

Äriorganisatsioonid

Mittetulundusühingud.

Kolme sektori organisatsioonilise ja juhtimisalase aluse ühendamine äritegevus eeldab teadmisi äri- ja mittetulundusühingute töötajate juhtimise alal.

Ettevõtte efektiivsus sõltub suuresti sellest sisemine korraldus, aktsepteeritud suhete süsteem ja töötajate kohustuste selge jaotus. Kõik need tegurid määrab juht ja tema personalijuhtimisstiil.

Personalijuhtimise stiil viitab juhi ja alluvate vahelise suhtluse olemusele, volituste jaotamise meetoditele ja vastutusele meeskonnas. Üks ja sama ettevõtja võib ettevõtte arengu eri etappides kogeda erinevate juhtimisstiilide rakendamist.

Vaatamata sellele, et paljudes väikesed ettevõtted meeskond võib koosneda vaid mõnest inimesest, ettevõtja peaks mõistma erinevaid stiile ja kohandama nende omadusi oma ettevõttega. Kuid tõhus personalijuhtimine ei seisne ainult töötajatega suhtlemises. See on ka oskus vastutust õigesti jaotada ja mitte lihtsalt kätepuuduse tõttu kogu tööd mitmele alluvale visata. Väikeettevõttes, kus pole võimalik suurt personali ülal pidada, on mugav lahendus mõne funktsiooni allhange. Näiteks on väga mugav usaldada raamatupidamine ja aruandlus kutselistele raamatupidajatele ning tasuda ainult tegelikult osutatud teenuste eest.

Personalijuhtimise põhistiilid

IN majandusteooriad ja juhtimisõpikud kirjeldavad üsna suurt hulka personalijuhtimise stiile. Peamised on autoritaarsed, demokraatlikud, liberaalsed, asjalikud. Igal süsteemil on oma eelised ja puudused. Mõelgem, kuidas kujunevad ja muutuvad personalijuhtimise stiilid ja meetodid sõltuvalt ettevõtte arengu eesmärkidest ja etappidest.

Liberaalne või perekondlik personalijuhtimise stiil.

See stiil põhineb põhimõttel: üks meeskond - üks perekond. Kuidas see praktikas toimub? Peaaegu iga ambitsioonikas ärimees koondab oma esimest ettevõtmist korraldades meeskonda partnereid oma lähedasest suhtlusringkonnast - need on sugulased, sõbrad, endised klassikaaslased või kolleegid.

Peal esialgne etapp sellist ettevõtet ühendab ühine soov realiseerida ühine idee, teenida raha ning seista vastu oludele ja konkurentidele. Kuna ettevõtjaks pürgijal juhtimis- ja juhtimise kogemus puudub, juurutab ta juhtimisse ainsad olemasolevad teadmised ja meetodid - meeskonna moodustamine võrdsete häälte alusel, võrdne aja ja vaeva panus. Perekonna personalijuhtimise stiili põhiprintsiibid:

• pingevaba, sõbralik suhtestiil, meeskond on üks perekond, kõik on sõbrad;
• atmosfäär ettevõttes on kodune ja sõbralik;
• ärikultuuri– pereväärtused, mugavus ja hubasus kõigile;
• juht on seltsimees, kellel on väike prioriteet (annab töötasu välja).

Selline õhkkond ettevõttes kestab seni, kuni saavutatakse esimesed tõsised tulemused ja saadakse kindel kasum. Ettevõtluse arenedes muutuvad ülesanded keerulisemaks, projektide arv suureneb ja algavad esimesed hädad - tähtajad mööda lastud, kohustuste täitmata jätmine, probleemid välisel ja sisemisel tasandil. Kehtima hakkab tavaline igapäevane põhimõte: jagame kasumi kõigi vahel, oleme üks meeskond ning hädad ja kahjud on omaniku või juhi probleemid.

Tulemuseks on sõprade ja sugulaste vallandamine, spetsialistide palkamine, teistsuguse juhtimissüsteemi juurutamine.

Prioriteedid	Töötajad
Juhataja suhtlemisstiil	Sõbralik, usaldav
	Isiklike suhete läbipaistvus, meeskonna suhtlus
Otsuste tegemine	Üldine heakskiit
Ühendav idee	Pere ettevõttekultuur, meeskonnavaim
	Keskmine professionaal, kõrge psühholoogiline tase
Töötajate algatus	Madal või keskmine (stiimul puudub)
Juhtimisotsuste edastamine	Taotluse vormis

Paljud Jaapani ettevõtted on selle süsteemi eduka rakendamise näide. Kuid erinevalt idufirmadest on neil hierarhia:

• juht, omanik - isa, ettevõtte ja alluvate eest hoolitsemine;
• töötajaid ühendavad ühised huvid;
• töötajate improviseerimine on lubatud;
• aluseks on usaldus ja kindlustunne tuleviku suhtes, objektiivne hinnang ja kollektiivne vastutus.

Järeldus: enamasti toimib perekondlik personalijuhtimise stiil juhtudel, kus ettevõte on pikka aega moodustatud, loonud sidemeid ja tugevaid positsioone turul.

Autoritaarne personalijuhtimise stiil

See stiil on perehaldussüsteemi absoluutne vastand. Personalijuhtimise autoritaarses stiilis juhtimispositsioon põhineb range distsipliini põhimõttel ja ülemuse korraldustele vastuvaidlematul järgimisel. Autoritaarset süsteemi iseloomustavad:

• jäik hierarhia;
• keskenduda tulemustele;
• selge vastutuse jaotus;
• töötajate algatuste mahasurumine.

Peamine ühendav idee autoritaarses personalijuhtimise stiilis on saavutada maksimaalseid tulemusi, jõuda kõrgele tasemele ja edestada konkurente. Süsteemi eelisteks on eesmärkide kiire saavutamine, miinusteks raske psühholoogiline kliima meeskonnas, kõigi juhtimisfunktsioonide koondumine juhile ning suur kaadrivoolavus.

Prioriteedid	Eesmärk, tulemus
Juhataja suhtlemisstiil	Kaugjuhtimispult
	Suletud
Otsuste tegemine	Tald
Ühendav idee	Ühise vaenlase (konkurendi) olemasolu
Personali kvalifikatsioonitase	Madal tänu suurele käibele, lahkuvad andekamad
Töötajate algatus	Madal, ei julgustata
Juhtimisotsuste edastamine	Käsu vormis käsk

Järeldus: autoritaarne personalijuhtimise stiil on õigustatud ja annab suurepäraseid tulemusi kriisiolukordades ja ebastabiilsetes tingimustes, kui peamine eesmärk on raskuste ületamine ja vajalik on kiire tulemuste saavutamine.

Personalijuhtimise äristiil

Üks tõhusamaid juhtimisstiile, mida kasutatakse enamikus Ameerika ettevõtetes. Ärimehe jaoks, kes on juba kasutanud kahte varasemat süsteemi ja mõistab jäiga vertikaalse juhtimissüsteemi puudusi, on personalijuhtimise äristiil järgmine etapp. Selle juhtimissüsteemiga tuleb esiplaanile iga töötaja professionaalsuse tase ja üldine soov kasumit teenida.

Põhijooned:

• keskenduda edule ja kasumile;
• iga töötaja tulemuslikkuse hindamine;
• karjäärikasv on võrdeline töötaja professionaalsuse ja algatusvõimega;
• töötasu jaotatakse vastavalt töötajate efektiivsusele ja kasulikkusele (olenevalt isiklikest tulemustest).

Personalijuhtimise ärilise stiili prioriteetide hulka kuulub iga töötaja panuse suurendamine ja kasumi oluline suurendamine läbi selge suhtlussüsteemi ja isiklike tulemuste premeerimise. Puudus: kiire läbipõlemine, töönarkomaan.

Prioriteedid	Tulemus, kasum, areng
Juhataja suhtlemisstiil	Ärikoostöö ilma jäikade raamideta
	Ärisfääri läbipaistvus, isiklike suhete lähedus
Otsuste tegemine	Olenevalt asjaoludest üksi või kollegiaalne
Ühendav idee	Professionaalsus, eelised
Oskuste tase	Kõrge professionaalne tase, madal psühholoogiline kontakt
Töötajate algatus	Kõrge, entusiasm julgustatud
Juhtimisotsuste edastamine	Vorm ärietikett, dialoog

Järeldus: see süsteem on efektiivne väljakujunenud ettevõtetele, mis aktiivselt kasvavad ja arenevad, hõlmates uusi turusegmente.

Personalijuhtimise demokraatlik stiil

Demokraatlikus juhtimissüsteemis tegutseb juht äriprotsesside koordinaatorina, suunab, delegeerib kohustusi ja kontrollib õrnalt. Seda stiili kasutavad ettevõtted, kes on juba saavutanud kõrge kasumlikkuse, keskendudes sellele suurt tähelepanu uued arengud äris, tehnoloogias või tootmises. Selle stiili peamiseks tunnuseks on personalijuhtimise kollegiaalsed meetodid:

• kõrge usaldus juhi ja alluvate vahel;
• otsused tehakse üldise arutelu teel;
• mugav õhkkond, vähene personali voolavus;
• uute ideede ja töötajate algatuste toetamine.

Demokraatliku stiili peamine ühendav idee pole mitte ainult tulemuse väärtus, vaid ka selle saavutamise meetodid. Eelisteks on ideaalne keskkond professionaalidele, võimalus tutvustada uusi loomingulisi ideid. Puudused: protsesside aeglus, mis on tingitud pikkadest aruteludest ja kõige õigemate lahenduste otsimisest.

Prioriteedid	Tulemus ja meetodid selle saavutamiseks
Juhataja suhtlemisstiil	Avatud, ligipääsetav, mõõdukalt sõbralik
	Kõigi protsesside avatus ja läbipaistvus
Otsuste tegemine	Kollektiivne otsuste tegemine, sagedane üldkoosolekud, koosolekud
Ühendav idee	Ettevõtte arendamise ühtsed põhimõtted
Oskuste tase	Kõrgelt kvalifitseeritud töötajad professionaalses ja psühholoogilises sfääris
Töötajate algatus	Kõrge ja julgustatud algatusvõime
Juhtimisotsuste edastamine

Järeldus: demokraatlik personalijuhtimise stiil sobib ettevõtetele, mille tegevus on seotud kaasaegsed tehnoloogiad ja teadustöö, kus lisaväärtust loovad loovad ja loomeinimesed.

Personalijuhtimisstiili valik sõltub paljudest teguritest, peamiselt pakitavatest ülesannetest ja probleemidest. Erinevatel arenguetappidel võivad üks ettevõte ja üks juht kasutada erinevaid süsteeme. Määrates eesmärgid ja meetodid nende saavutamiseks, saab juhtkond juurutada segaettevõtte juhtimissüsteeme.

Väikeettevõtete uudiste jaoks oleme käivitanud spetsiaalse kanali Telegramis ja gruppides

Organisatsiooni autoritaarset juhtimisstiili iseloomustab juhi võimu liigne tsentraliseerimine ja kõigi probleemide autokraatlik lahendamine. See stiil on omane jõulistele ja tahtejõulistele inimestele, kes on teiste suhtes karmid. Selles artiklis käsitletakse üksikasjalikult selle eeliseid ja puudusi.

Sa õpid:

• Mis on autoritaarne juhtimisstiil?
• Millistes vormides saab seda esitada?
• Millised on autoritaarse juhtimisstiili segavormide tunnused.

Autoritaarne juhtimisstiil - See on ennekõike organisatsiooni rangelt määratletud eeskirjad, mille kohaselt töötajad täidavad oma tööülesandeid kohusetundlikult, tunnustades alandlikult juhi autoriteeti.

Organisatsiooni autoritaarse juhtimisstiili peamiste tunnuste hulgas on järgmised sätted:

• kõik probleemid lahendab juht;
• meeskonnaliikmed on täielikult või osaliselt ilma jäetud võimalusest panustada korraldustöösse;
• oluliste ülesannete lahendamist ei usaldata töötajatele;
• Töö tingimused ja meetodid määrab juht ise.

• dokumendid ja raamatupidamine on alati korras;
• valmistatud toodete kvaliteet on kontrolli all;
• tööalastes küsimustes konfliktide arv meeskonnas on minimaalne, sest ülesanded seatakse ülalt ja on rangelt reglementeeritud;
• juhtimine toimub tsentraalselt, mis võimaldab vältida vaidlusi ja näha objektiivselt suurt pilti.

• tohutu energia ja aja raiskamine juhile, kes teeb otsuseid üksinda;
• otsuste tegemisel on suur vigade tõenäosus, sest juhtimist teostab ainult üks inimene;
• juhtkonna surve, algatusvõime mahasurumine, pidev kontroll töötajate üle;
• töökollektiivi abitus ülemuse äraolekul;
• pingeline keskkond, kuna juhi diktatuur võib paljusid rõhuda.

Test: kas sa oled juhina sitkem või pehmem?

Karm juht suurendab konkurentsi müügitöötajate vahel. Rahulik ja sõbralik ülemus toetab müügimeeskonna meeskonnatööd. Ajakirja toimetus " Kommertsdirektor» on koostanud teile testi, et saaksite teada, milline juhtimisstiil toob teile rohkem kasumit ja kuidas oma juhtimisstiilis tasakaalu hoida.

Organisatsiooni autoritaarse juhtimisstiili meetodid

Juhtimismeetodid- need on võtted, mida juht saab kasutada alluvate tõhusaks mõjutamiseks. Autoritaarse juhtimisstiili meetodite hulgas võib eristada järgmist:

• organisatsiooniline ja haldus;
• majanduslik;
• sotsiaalpsühholoogiline;
• avalik või kollektiivne.

Organisatsioonilised ja haldusmeetodid juhtimine on kontroll personali tegevuse üle korralduste, juhiste, juhiste, käskkirjade, otsuste, määruste jms abil. Teisisõnu, meetodi olemus on haldusdokumentatsiooni kasutamine. Eeliseks on see, et alluvatel ei ole õigust ametlikke korraldusi eirata.

Majanduslikud meetodid juhtimine on kontroll personali tegevuse üle, kasutades preemiate ja trahvide süsteemi. Nii saate ergutada töötajat ja arendada temas tööhuvi. Eelis seda meetodit on see, et alluvad täidavad neile pandud ülesandeid vabatahtlikult. Puuduseks on täiendav finantskulud. Lisaks pole trahvide kehtestamine seaduslik.

Sotsiaalpsühholoogilised meetodid juhtimine - töötajate motiveerimine psühholoogiliste tehnikate ja lihtsa “inimliku” suhtlemise abil. Tõhusus sõltub juhi võimetest, kogemustest ja karismast. See nõuab pädevat lähenemist, ilma milleta saate olukorda ainult süvendada, muutudes kõigi jaoks "meie omadeks", mis toob kaasa autoriteedi kaotuse.

Sotsiaalsed või kollektiivsed meetodid mõju. Teoreetiliselt võivad need olla autoritaarse juhtimise vahendid, kuna ülemusel on alati võimalus juhtida juhtimist, kasutades vahendajatena juhatusi ja nõukogusid. Kuid formaalselt on see vastuolus autoritaarsuse definitsiooniga. Kaudne juhtimine väärib aga mainimist ühe juhi käsutuses oleva meetodina.

Tuleb märkida, et autoritaarsel juhtimisstiilil on kahte tüüpi vorme: heatahtlik ja ekspluateeriv. Sõltuvalt sellest, millisega neist ettevõte töötab, valitakse juhtimismeetodid. Autoritaarse stiili heatahtlikku vormi esindavad pingevabad juhtimismeetodid ja karistuste arvu märkimisväärne vähendamine.

1. "Ärakasutamise" autoritaarne stiil.

See seisneb selles, et ülemus võtab vastutuse kogu tööprotsessi eest ja annab oma alluvatele korraldusi, arvestamata kellegi arvamust, isegi kui need on põhjendatud. Nagu põhivorm motiveerimine, rakendatakse karistust.

Kõiki tellimusi täidavad töötajad pimesi, positsioonilt "meie äri on väike". Juhataja vead tekitavad tema alluvate seas pahameelt.

Suur vastutus võib juhti koormata, sest ta üksi maksab kõigi vigade eest ega suuda alati nende põhjust tuvastada. Töötajad, isegi kui nad saavad aidata, eelistavad sageli vaikida, uskudes, et neid ei kuulata. Selline olukord kordub regulaarselt ja toob kaasa pingelise psühholoogilise olukorra kujunemise meeskonnas: ühed tunnevad end täitmatuna, teised ületöötatuna.

Seega on eksploitatiivses-autoritaarses stiilis vigadel topelthind:

• psühholoogiline trauma pideva stressi tõttu;
• majanduslikku kahju.
• "Heatahtlik" autoritaarne stiil.

Seda tüüpi autoritaarne juhtimisstiil eeldab vanemlikku suhtumist alluvatesse. Ülemus tunneb huvi töötajate vaatenurgast, kuid võib isegi mõistlikku arvamust ignoreerida ja teha seda omal moel. Juht annab teatud tegevusvabaduse, kuid kontrollib rangelt tööprotsessi ning jälgib ettevõtte põhikirja ja tööalgoritmi nõuete täitmist. Kasutatakse erinevaid karistus- ja tasustamisviise.

• Naiste meeskonna juhtimine: psühholoogilised omadused

Paar sõna autoritaar-demokraatlikust juhtimisstiilist

Erinevalt tavapärasest segaautoritaarsest stiilist toetab see personali uuendusi ja algatusi, töötajad on osa ühisest asjast ja on teadlikud oma vastutusest tulemuse eest. Töötajad saavad ülesandega hakkama ka ülemuse puudumisel.

Võimalik on näiteks järgmine olukord: põhivõim on koondunud ülemuse kätte, kuid samal ajal on õigused ja kohustused jagatud tema ja tema asetäitjate või alluvate vahel. Meeskond on pidevalt kursis kõigi oluliste küsimustega.

Autoritaar-demokraatliku stiili puhul jätab juht aga vajaduse korral kergesti tähelepanuta oma alluvate arvamuse ja teeb otsuse üksi. Juhtimismeetoditena on võimalik kasutada ka noomitusi, märkusi ja korraldusi.

Autoritaar-demokraatlik juhtimisstiil aitab aga edu saavutada vaid siis, kui juht on teadlik ja kogenud inimene, kes suudab säilitada meeskonnas harmooniat ja teha õigeid otsuseid. Samuti võib tekkida demokraatliku juhtimisstiili “kõrvalmõju”, kui ülemus vähendab liigselt kontrolli ja alluvad lõdvestuvad.

Autoritaarne juhtimisstiil: kaasaegsed modifikatsioonid

Kaasaegses juhtimisteoorias ja -praktikas on palju juhtimisstiile ja nende modifikatsioone, kuid levinumad on järgmised:

1. Bürokraatlik juhtimisstiil

Suhe juhi ja alluvate vahel on formaalne ja anonüümne, ülemuse isiklik võim on minimaalne. Bürokraatlik stiil esindab ettevõtte töötajate tegevuse äärmuslikku struktureerimist ja reguleerimist. See saavutatakse vastutuste hoolika jagamisega, tööreeglite ja -määruste loomisega, milles on täpselt kirjas, kes mida ja kuidas tegema peaks. Teave jõuab töötajateni ametlike allikate kaudu. Kontroll toimub kirjalike aruannete kontrollimise ja teadete kaudu.

Bürokraatlikku stiili võib nimetada autoritaarse stiili nõrgestatud versiooniks, kuna ülemus võib dokumentide kaudu korraldusi anda, kuid põhivolitused delegeerib ta määruste koostajatele ja kontrollijatele. Tänasel Venemaal on bürokraatlik stiil iseloomulik avalikule haldusele, kus seda kasutatakse reeglina valikuliselt.

1. Autokraatlik juhtimisstiil

See on haruldane ja tüüpilisem suurettevõtetele. Juhil on juhtimisaparaat, mis tegutseb tema korralduste alusel, mis rikub ametlikku käsuliini, kuna juht täidab kaudselt alluva struktuuri funktsiooni.

Selle juhtimisstiili eripäraks on vähearenenud isiklik suhtlus ülemuse ja alluvate vahel. Autokraatlikku stiili leiti sageli nii Nõukogude Liidu kui ka teiste riikide juhtimis- ja haldussüsteemi ajal. Meie ajal on see säilinud suurettevõtetes ja riigikorporatsioonides.

1. Patriarhaalne juhtimisstiil

Sellise juhtimisstiiliga organisatsioon eksisteerib suure pere põhimõttel, kus pea on juht. Ta hoolitseb oma alluvate eest, hoolib ja nõuab neilt austust, tänu ja töökust. Selle stiili raames stimuleeritakse töötajaid, tekitades neis isiklikku sõltuvust ja pühendumust.

Patriarhaalse stiili positiivne külg on see, et see võib olla efektiivne vähekompetentses meeskonnas, kus personali professionaalsus ja vastutustunne on halvasti väljendunud.

Selle juhtimisstiili negatiivne külg on see, et eestkoste võib takistada algatusvõime arengut.

1. Karismaatiline juhtimisstiil

Sarnaselt patriarhaalsele stiilile, kuid sel juhul on ülemuse autoriteet kõrgem ja isiklikum. Stiil põhineb alluvate veendumusel, et nende ülemus on eriline ja kordumatu. Karismaatiline juht ei usalda põhiküsimusi juhtimisstruktuuride hooleks ja püüab ettevõtte edu seostada enda omadustega, tekitades muljet endast kui silmapaistvast inimesest. Puuduvad selgelt määratletud põhikirjad ja reeglid. Juhtimisaparaat on omamoodi peakorter, kus ülemusel ja tema kaaslastel on ligikaudu võrdsed kohustused. Sellised juhid on eriti nõutud kriitilistel kriisiaegadel.

Meie riigis on karismaatiline stiil levinud ettevõtetes, mis on loodud juhi enda algatusel. Ettevõtte kasvades on vaja karmistada ja reguleerida tööprotsessi korraldust, kuna karismaatilise juhtimise võimekus nõrgeneb.

Ekspertarvamus

Venemaa juhte mõjutavad stereotüübid negatiivselt

Galina Rogozina,

Juhtimise arendamise praktika juht konsultatsioonifirmas RosExpert, Moskva

Tegevjuht esineb oma tegevuse spetsiifikast tulenevalt sageli avaliku elu tegelasena. Ja siis rakendatakse tema puhul tüüpilisi vene stereotüüpe juhist: autoritaarne, domineeriv, nõudlik, karm. Venemaa juhtidele omistatakse “tugeva käe”, “range, kuid õiglase” ülemuse roll. Seetõttu toetub Venemaa juht avalikkuses valitsevatele arvamustele kohaneda püüdes ainult oma seisukohtadele, pigistades teiste seisukohtade ees silmad kinni ega kaasata neid probleemide lahendamisse. Ta on harjunud kohustusi jagama ja talt volitused ära võtma ning vaidlustes oma arvamust lõpuni kaitsma. Kui on võimalik ilma vaidlusteta hakkama saada, näitab peadirektor kannatlikkust, annab võimaluse kõikidele koosolekul osalejatele sõna võtta ning lõpuks teeb otsuse iseseisvalt ja tingimusteta.

• Organisatsiooni juhtimissüsteem kaasaegsetes äritingimustes

Kuidas teada saada, kas autoritaarne juhtimisstiil sobib teile

Oskus kohaneda konkreetse olukorraga sobiva juhtimisstiili valimisega ei ole juhile algusest peale omane. Selle õppimiseks on vaja pikalt töötada ja kogemusi omandada.

Arvesse tuleb võtta järgmisi tegureid:

1. Tegevuse olemus

Ettevõtte töötajate tegevuse liik mõjutab oluliselt juhtimisstiili valikut. Näiteks liberaalne juhtimisstiil sobib suurepäraselt loomingulisele meeskonnale, kuid mõnikord vajab see raputamist demokraatliku või isegi autoritaarse stiili poolt. Loovuse piiride puudumine on vajalik, kuid mõõdukalt on kõik hea. Kui selgub, et iga töötajate vea eest kannab ettevõte kahju (mitte tingimata sisse rahaliselt), siis oleks õigem kasutada autoritaarset stiili. Ükski meeskond ei jää aga ainult karistustega toime, seega ärge unustage auhindu.

1. Ülesande raskusaste

Reeglina on kõige raskematel probleemidel palju lahendusvariante. Raske on valida kõige tõhusamat. Kui on raske öelda, kumb on parem, sobib demokraatlik juhtimisstiil. Üksinda probleemi lahendamine on ohtlik, palju tõhusam on probleemile koos mõelda, erinevaid vaatenurki arvestades.

Ja kui küsimus on lihtne, siis oskab juht seda ise või töötajatele usaldades lahendada, kuid sel juhul on oluline nende kompetents.

1. Meeskonna eripära

Juhi jaoks on see suur pluss, kui ta tunneb isiklikult kõiki oma alluvaid. Siis on tal lihtne valida igaühe jaoks lähenemine ja paljastada nende potentsiaal. Mõned töötavad produktiivsemalt, kui neile antakse selged ülesanded, samas kui teised on improvisatsioonis tugevamad. Ettenägelik ülemus peaks iga töötaja selliseid omadusi silmas pidama. Väikeses meeskonnas on seda loomulikult lihtsam teha.

Kui meeskond koosneb uutest tulijatest, kellel on ärist vähe arusaamist, on parem juhtida autoritaarset stiili. Kui suurem osa meeskonnast on professionaalid, on demokraatliku juhtimisstiiliga töötamine tõhusam.

1. Vääramatu jõu olukorrad

Vääramatu jõu olukordi juhtub paraku kõigiga, ilma selleta ei saa reeglina mitte ühtegi asja. Peaasi, et saaks õigesti väljapääsu leida. Eriolukordades on otsuse langetamise aeg piiratud, nõukogu kogumiseks pole aega ning parem on, kui juht teeb otsuse isiklikult. See on autoritaarsele stiilile omane.

• Ärijuhtimise probleemid: kuidas mentaliteet mõjutab tööd

Ekspertarvamus

Sõltuvalt olukorrast peate suutma rakendada erinevaid juhtimisstiile.

Galina Agureeva,

Lõuna-Venemaa personalijuhtide klubi president Doni ääres Rostov

Ettevõtluse struktuur Venemaal paraneb ja sellega seoses arenevad tippjuhtide juhtimisvõimed. Meie ettevõtted võitsid marginaali, hinna ja sortimendi osas. Nüüd on meie töötajad konkurentsivõimelised. Meie peamiseks eeliseks on saanud töökollektiivi ja nende ülemuse professionaalsus. Samas peab efektiivne juht oskama kasutada kõiki juhtimisstiile. Näiteks enamik tänapäeva autoritaarseid juhte jõuab järeldusele, et alluvate kontrolli all hoidmine on võimatu kogu aeg – aeg-ajalt tuleb nendega leebe olla.

Kriisist on saanud lisapõhjus juhtimisstiili ümbermõtlemiseks. Palju peadirektorid seisis silmitsi vajadusega vallandada inimesi, kärpida hüvitiste pakette, külmutada projekte ja võidelda töötajate depressiooniga. Ettevõtete juhte sunniti lihtsalt “rahva juurde minema”, toimuvat selgitama ja kasutama mittemateriaalseid motivatsioonivahendeid. Sellel teel edu saavutamiseks peab juht aga selgelt aru saama, milliseid tulemusi ta saavutada tahab. Alles siis saab talle selgeks, milliseid juhtimis- ja kommunikatsioonitehnoloogiaid on vaja rakendada. Samal ajal ei saa te kord rääkida ja end uuesti kontorisse lukustada. Peate pidevalt avalikkuse ees esinema. Selline tegevus nõuab palju pingutust ja aega ning sageli segab ettevõtte juhi tähelepanu oma vahetute tööülesannete täitmisest.

Üleminek teisele juhtimisstiilile peaks olema sujuv. Inimene vajab muutumiseks aega. Sa ei saa olla täna despoot ja homme patsutada oma alluvatele õlale ja küsida nende arvamust igas küsimuses. Pealegi on töötajatel lihtsam, kui muutused toimuvad järk-järgult. Näiteks kui coachingu stiilis juhtima õppivaid juhte hakkab huvitama töötajate seisukoht, siis juhiste andmise asemel tekitab see vahel alluvates segadust – nad pole selliseks suhteks valmis. Sellistes olukordades, kui ettevõtte juht saab aru, et ta on autoritaarne ja mitteavalik, saab esmalt paigutada tema kõrvale paindlikuma ja suhtlemisaltima inimese, näiteks personalidirektori. Vastasel juhul võib igaüks võtta endale “ideemeistri” rolli ja olukord väljub kontrolli alt.

Mis minusse puutub, siis avaliku kutseorganisatsiooni juht lihtsalt ei saa olla kabinetijuht. Ta peab juhtima professionaalide kogukonda, kellest paljudel on ärikeskkonnas tohutu autoriteet. Suunav suhtlemine ja käskiv toon on selliste inimestega võimatu. Samuti tuleb meeles pidada, et avaliku organisatsiooni juhil ei ole suurt eelarvet ja seetõttu on inimeste ärgitamiseks keerukat organisatsioonilist ja intellektuaalset tööd tegema oskuslikult kasutada mittemateriaalseid vahendeid. Vaja on tabada kogukonnaliikmete vajadusi, sõnastada ühised eesmärgid, inspireerida, suunata ja organiseerida inimesi ning seejärel neid pidevalt tegevuses hoida.

• Kuidas saab juht meeskonnas autoriteeti saavutada?

12 nippi, milline peaks välja nägema autoritaarne juhtimisstiil

1. Ära ole oma põhimõtetega vastuolus.

Armastuse ja lugupidamise saavutanud juht ei tohiks oma põhimõtteid unarusse jätta. Kirjutage nimekiri asjadest, mis on teie jaoks meeskonnaga suheldes täiesti vastuvõetamatud. Kui olete näiteks otsustanud tööle mitte hilineda, teatage sellest oma meeskonnale. Karistused selliste süütegude eest on teine ​​teema. Peaasi, et mitte mingil juhul oma põhimõtetele järele ei anna. Kui pöörate töötaja hilinemise ees silmad kinni ja jätate ta sanktsioonideta, kaotab teie reegel kohe kogu meeskonna jaoks mõtte. Selliste põhimõtetega on parem mitte üle pingutada, piisab viiest, muidu võid luua despoo kuvandi ja sellest pole sulle kasu.

1. Määra selged ajaraamid.

Kulutage igal koosolekul selgelt määratletud aega, näiteks 30 minutit. Võimalik, et mõned küsimused nõuavad põhjalikumat läbimõtlemist ja võtavad kauem aega, kuid sellised juhtumid on erand. Kui töötajad peavad meeles, et neil on probleemi lahendamiseks aega vaid 30 minutit, on neil peaaegu 100% tõenäosus ülesande selle aja jooksul lõpule viia. Andke neile tund aega arutlemiseks ja nad mõtlevad kogu aeg. Anna ülesanne ilma selle lahendamise aega piiramata, see ei saa järgmiseks päevaks valmis.

1. Ärge kartke oma meeskonnas konflikte.

Meeskonnas tekkivaid konflikte ei tasu karta. Lõppude lõpuks võivad need mõnikord olla kasulikud. Isegi meeskonnasisene konflikt võib tekitada terve konkurentsi, mis toetamisel tõstab oluliselt tööjõu efektiivsust.

1. Premeerige kõiki nende saavutuste eest.

Kui töötaja pakutud lahendus osutub edukaks, ei tohiks selle õnnestumist omistada kogu meeskonnale ega ka iseendale isiklikult. See võib teid täielikult heidutada initsiatiivi võtmast ja vähendada teie pingutusi tööl.

1. Kohtle iga töötajat võrdselt.

Vältige alluvate tuttavlikkust. Suhtlemisel peaksid absoluutselt kõik olema sinust võrdsel kaugusel, sa ei tohiks teha kellelegi erandeid. Kui mõni teie töötajatest on teile päriselus lähedane, proovige temaga kokku leppida, et tööl olete ülemus ja alluv ning väljaspool tööd lähedased inimesed.

1. Igaüks peaks saama seda, mida ta väärib.

Igaüks peaks saama seda, mida ta väärib. Kui teie alluvad on teinud vea, ei pea te neid nagu lapsi lohutama. Töötajad peavad mõistma, et nad vastutavad oma üleastumise eest ja kõik tagajärjed langevad nende õlgadele. Kuid õnnestumisi tuleks käsitleda sama põhimõtte kohaselt: töötajate pingutusi ja saavutusi tuleks julgustada. Moraalselt või rahaliselt – see on sinu otsustada. Kui alluv on saavutanud edu, ei tohiks te teeselda, et see peaks nii olema. Iga meeskond vajab tõhusaks toimimiseks emotsionaalset tugevdamist.

1. Ära muuda ennast.

Loomu poolest heatujulisest inimesest ei saa tõenäoliselt ranget autoritaarset ülemust. Kui ta püüab selliseks saada, näeb see ebaloomulik välja. Sama nagu karm ja võimas inimene, keda töökollektiivist väljastpoolt kuulatakse, püüaks oma alluvate eest hoolitseda nagu kõigi vigade suhtes leebe isa. Valige juhtimistaktika, millega tunnete end mugavalt. Ja pea meeles peamist: parim juhtimisstiil on kõigi stiilide tasakaalustatud segu.

1. Tundke oma töö vastu veelgi rohkem huvi.

Peaksite oma alluvate kohustustest rohkem teadma. Teie seisukoht konkreetse tööküsimuse kohta peaks olema kõrgeim prioriteet.

1. Olge oma juhistes selge.

Peate end väga selgelt väljendama – tühjaks jutuks pole aega.

1. Õppige otsuseid langetama.

Teie kohustus on probleeme lahendada, teie vastutate nende eest. Sel põhjusel peaksite oma soovidest töötajatele edastama nii verbaalseid kui ka mitteverbaalseid vahendeid.

1. Jälgige oma alluvate tööd.

Olge alati toimuvaga kursis. Kehtestage protseduurid tagamaks, et teil on alati juurdepääs teabele, mida vajate iga töötaja hoolsuse ja töötulemuste hindamiseks.

1. Juhtige oma alluvate tähelepanu kõikidele reeglite mittejärgimise juhtumitele.

Andke neile teada, milline käitumine pole vastuvõetav. Nõudke organisatsiooni reeglite ranget järgimist.

• Kuidas hõlpsalt oma autoriteeti suurendada: Benjamin Franklini saladused

Autoritaarne juhtimisstiil, kasutades globaalsete ettevõtete näiteid

korporatsioon"Chrysler»

1978. aastal asus Chrysleri korporatsiooni juhi kohale Lee Iacocca. Sel ajal seisid organisatsiooni ees märkimisväärsed raskused: positsioon Ameerika turul langes kiiresti ja olukord ähvardas pankrotiga.

Lee Iacocca konsulteeris erinevate ekspertidega ja jõudis järeldusele, et korporatsiooni põhiprobleemiks on liberaalne juhtimisstiil. Uus juht muutis seda lähenemist, keskendudes demokraatlike ja autoritaarsete põhimõtete kombinatsioonile. See viis selleni, et Chrysler Corporation suutis lühike aeg kaotatud positsioonid tagasi saada ja saada autotööstuse üheks liidriks.

Henry Ford

Henry Fordi lähenemine oma ettevõtte organiseerimisele on mitmes mõttes uudishimulik. Konveiertootmise juurutamine, transpordioperatsioonide mehhaniseerimine, personali valiku täpsus, isegi nende elutingimuste uurimine – kõik see viis võimsa, tõhusa ja läbimõeldud struktuuri tekkimiseni.

Mitte vähem tähelepanuväärne pole Fordi diktaatorlik juhtimisstiil. Kõikidel juhtide ja osakonnajuhatajate sidemetel oli ettevõttes väga kitsas volitus ning nad täitsid pigem nominaalset vahendaja rolli juhi ja töötajate vahel kui mis tahes juhtimisfunktsioone. Ford lükkas järjekindlalt tagasi peaaegu kõik ettevõtte vahepealsed juhtimiselemendid ja püüdis tagada, et tööjõud koosneks peaaegu täielikult töötajatest.

Ford Motori edu tagas tootmise stabiilsus, kuid 20. aastate lõpuks oli Ameerika sotsiaalne ja turukeskkond muutunud. Paindlikkuse puudumine ettevõtte poliitikas tekitas raskusi uute oludega kohanemisel ning juhtpositsioon kaotas.

Steve Jobs

Steve Jobs oli juhtide seas ainulaadne tegelane. Ta polnud mitte ainult ettevõtte meedianägu, vaid ka selle ideoloog, aga ka karm juht, kes lükkas tagasi demokraatliku juhtimisstiili. Tema autoritaarsus ei seisnenud aga märkimisväärsete volitustega vaheülemate puudumises. Just sellega seoses andis Jobs neile piisavalt võimu ja vabadust. Palju olulisem on asjaolu, et liider oli Apple'i nägu, asendamatu oma isikliku karisma ja iseloomu tugevuse tõttu. Lisaks juhiomadustele oli tal ka märkimisväärne äriline kompetents ettevõtte tõhusaks juhtimiseks.

Bill Gatesja firmaMicrosoft

Bill Gates paistab teistest liidritest silma oma demokraatliku lähenemise poolest. Kuid see demokraatia on selektiivne: Microsofti ettevõtte looja teeb järeleandmisi selle positsiooni esindajatele, mis talle kõige rohkem meeldib - programmeerijatele. See annab neile märkimisväärse vabaduse nii töögraafiku kui ka neile määratud ülesannete täitmisele lähenemise osas.

Siiski ei tohiks eeldada, et see lähenemine põhineb ainult Bill Gatesi eelistustel. Microsofti juht teab hästi, et programmeerija ei pea erinevalt paljudest teistest töötajatest ilmtingimata terve päeva oma töökohal olema. Kui tema ülesanded taanduvad teatud tulemuse saavutamisele etteantud ajaks, siis on lubatud, et inimene koostab oma ajakava ja loob enda ümber kõige mugavama õhkkonna.

Seega võib Gatesi premeerimissüsteemi esmapilgul tajuda autoritaarse juhtimisstiilina, kus juht on töötajate suhtes valiv ja moodustab nende hulgas teatud eliidi, jättes tähelepanuta teiste huvid. Kuid kõik need teod, vastupidi, on märgid demokraatlikust lähenemisviisist, millel on maksimaalne vabadus, mis põhineb loogikal ja tervel mõistusel.

Ettevõtte info

TOnõustamineja minaettevõteIRosExpert, Moskva. Tegevusala: tippjuhtide valik, juhtide juhtimispotentsiaali arendamine, sõltumatute juhatuse liikmete ja konsultantide kaasamine. Territoorium: Moskva, Kiiev. Töötajate arv: 50. Teostatud projektide arv: 120 (2009. aastal).

TorganisatsioonilineIseatudb"Asi!", MoskvaA. Tegevusala: rõivaste ja aksessuaaride müük täiskasvanutele ja lastele madalamas keskmises hinnasegmendis. Organisatsiooni vorm: LLC. Territoorium: peakontor asub Moskvas, kauplused asuvad Moskvas, Peterburis, Vladimiris, Volgogradis, Voronežis, Voskresenskis, Jekaterinburgis, Kaasanis, Klinis, Kostromas, Krasnodaris, Krasnojarskis, Mõtištšis, Nižni Novgorodis, Novosibirskis, Rostovis -Don, Tambov, Ufa, Tšeljabinsk, Jaroslavl. Kaupluste arv ketis: 46. Töötajate arv: 1033 inimest.

Lõuna-Vene personalijuhtide klubi. Tegevusala: tõhusalt toimiva personalispetsialistide professionaalse kogukonna loomine piirkonnas. Organisatsiooni vorm: piirkondlik avalik organisatsioon. Territoorium: peakontor – Doni-äärses Rostovis; esindused Volgogradis ja Taganrogis (Rostovi oblastis). Töötajate arv: 114. Teostatud projektid: 18 üritust, 6 haridus- ja 1 sotsiaalprojekt (2009. aastal).

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Vene Föderatsiooni Föderaalne Haridusamet

Riiklik õppeasutus

erialane kõrgharidus

Kuzbassi Riiklik Tehnikaülikool

Riigi- ja munitsipaalhalduse osakond

Kursuse töö

Teemal: " Juhtimisstiilid"

Esitatud:

õpilane gr. MUo-54

Ožogina Olga Aleksandrovna

Kontrollitud:

Koneva Natalja Viktorovna

Mezhdurechensk, 2007

Sissejuhatus

1. Juhtimiskontseptsioon ja juhtimisstiilid

1.1 Juhtimine organisatsioonis

1.2.2 Demokraatlik juhtimisstiil

1.2.3 Liberaalne juhtimisstiil

2. Tõhus juhtimine

2.1 Juhtimise tõhusust mõjutavad tegurid

2.2 Ameerika kogemus

2.3 Madalatasemeline personalijuhtimine

3. Juhtimisstiili näide

3.1 Juhtimisstiil juhtimispraktikas

3.2 Majanduspoliitika komisjoni esimehe juhtimisstiil

Järeldus

Bibliograafia

Sissejuhatus

Isiksuseomaduste ja juhi valikuga seotud probleemide hindamine on üks keerulisemaid aspekte juhtimistegevused. Poola ajakirjanik-teadlane D. Passent kirjutas, et "direktor peab olema diplomaat, kui ta küsib midagi kõrgematelt võimudelt oma ettevõtte jaoks; karm, kui ta nõuab oma tellimuste ja alluvatelt tellimuste täitmist või tarnijatelt lepingute täitmist; rääkides leidlik ajakirjanduse esindajatega; paljulubav noorte töölistega kohtumisel; tähtis riigimees välisdelegatsioone vastu võttes; püha isa külalistelt kaebusi saades."

Nendes hinnangutes, kuigi humoorikas, on märkimisväärselt palju tõtt. Juhtimisstiili uurimine on viimasel kümnendil muutunud oluliseks suunaks nii inimtegevuse optimeerimise protsessis kui ka isiksuse terviklikus uurimises. Juhtimisstiili tundmine võimaldab lahendada haldusreservi kutsesobivuse probleemi. Juhil on raske kujundada tegevusstiili, mis rahuldaks kõiki talle alluvaid meeskonnaliikmeid. Inimese teadlikkus oma käitumise põhjustest ja mustritest võib kardinaalselt muuta tema suhtumist tootmisolukordadesse. Juhtimispõhjuste ja -meetodite võimalikust mitmekesisusest mõistmine, selge ja samas paindlik probleemide nägemus muudab juhi vabamaks ja tema tegevuse edukamaks.

Iga juht juhtimistegevuses täidab töökohustused teatud ainult talle omases tööstiilis. Chesterfield ütles, et "stiil on mõtte riietus". Ja Buffon väitis isegi, et "stiil on mees ise". Nende aforismide paikapidavust kinnitab kaasaegne tööstiili tõlgendus, mida hinnatakse kui tüüpiliste ja suhteliselt stabiilsete juhi mõjumeetodite kogumit alluvatele, et tõhusalt täita juhtimisfunktsioone ja talle pandud ülesandeid.

Tema omas kursusetöö Püüan käsitleda juhtimisstiile, nende kontseptsiooni ja rakendust. Uurige, millist juhtimisstiili on praktikas kõige parem rakendada. Millised on igaühe plussid ja miinused.

1. Juhtimise kontseptsioon ja juhtimisstiilid

1.1 Juhtimine organisatsioonis

Tegevusjuhtimine koosneb tegevuste planeerimisest, tootmisülesannete püstitamisest, tootmistöö mõõtmise süsteemi loomisest ja ülesannete täitmise jälgimisest. Ärijuhtimine ei saa olla edukas, kui inimesi ei juhita korralikult.

Inimeste juhtimine on organisatsiooni personalijuhtimise tegevus. See juhtimisvaldkond on otseselt seotud juhi tööga. TO seda liiki juhtimine hõlmab: koostöö tagamist meeskonnas, personalipoliitikat, koolitust, teavet, personali motivatsiooni ja muid juhi töö komponente.

Juhtimine nõuab palju vaimset pingutust, olenemata sellest, mis valdkonda see puudutab – tegevuste, keskkondade või inimeste juhtimist. Organisatsiooni tegevuse juhtimine tähendab püüdlemist maksimaalsete tulemustulemuste poole. Juhi töö on suunatud inimeste isiklike eesmärkide saavutamisele.

Juhtimistegevuse edukaks läbiviimiseks peavad olema täidetud mitmed tingimused:

1. Kontrolli subjekt ja objekt peavad vastama üksteisele. Kui nad ei suuda töö käigus üksteist mõista, ei realiseeri nad oma potentsiaali. Seega, kui juht ja alluv ei sobi psühholoogiliselt kokku, tekivad nende vahel konfliktid, mis mõjuvad halvasti töötulemustele.

2. Juhtimise subjektil ja objektil peab olema iseseisvus. Juhtimise subjekt ei suuda ette näha kõiki objekti huve ja võimalikke valikuid selle toimimiseks erinevates olukordades. Kui juhtimise objektiks on inimesed, kellel on olukorrale oma vaated, püüdlused ja mõtlemine, peavad nad suutma oma võimeid praktikas realiseerida. Sellise võimaluse puudumisel suruvad inimesed oma tegevuse alla või püüavad oma arvamust saavutada.

3. Juhtimise subjekt ja objekt peavad olema huvitatud selgest koostoimest; üks on vajalike käskude andmises, teine ​​nende õigeaegses täitmises. Subjekti juhtimisvõime määrab objekti valmisolek täita sissetulevaid käske. Juhtimistegevuses osalejate eesmärkide saavutamise määr peaks otseselt sõltuma juhtimise enda eesmärkide saavutamise tasemest. Ja see kujutab endast kogu juhtimisprobleemi juhul, kui selle subjekt ja objekt ei ole seotud omandisuhetega.

Seega võime järeldada, et juhtimine käib inimtegevusega igal pool kaasas. Ja iga inimtegevus vajab juhtimist. Juhtimine teeb selle tegevuse võimalikuks. Mida parem on juhtimine, seda suurem on edu tõenäosus. Juhtimisest sõltub tulemuse ennustamise reaalsus, inimeste tegevuse selgus ja järjepidevus. Ja ka inimese – ühistöös osaleja – huvi koondtulemuse vastu. Seetõttu pööratakse alates tootmise ja ühiskonna arengu teatud etapist järjest rohkem tähelepanu juhtimisele. Seatakse ülesanded juhtimise täiustamine, uute vormide otsimine, selle arendamise võimaluste väljaselgitamine uue tehnoloogia abil, teabe rikastamine jne.

Juhtimisstiil - see on tehnikate kogum, mida juht kasutab oma alluvate suhtes. Konkreetse stiili efektiivsuse määrab see, kuivõrd see aitab mõjutada töötajaid olemasolevate probleemide lahendamiseks. Sel hetkelülesande aeg.

Juhtimisstiil- see on viis, kuidas juht oma alluvaid töötajaid juhib, samuti juhi käitumismuster, mis ei sõltu konkreetsest juhtimisolukorrast. Väljakujunenud juhtimisstiili abil on võimalik saavutada tööga rahulolu ja soodustada töötajate produktiivsust. Samas puudub optimaalne juhtimisstiil ning ühe või teise juhtimisstiili eelisest saab rääkida vaid teatud juhtimissituatsiooni puhul.

Eristatakse järgmisi juhtimisstiile:

1. Ülesandele orienteeritud.

Bizani väitis, et selle stiiliga juht:

süüdistab ebapiisavat tööd;

julgustab aeglase tööga töötajaid rohkem pingutama;

Peab erilist tähtsust töö mahule;

Raudse rusikaga reeglid;

juhib tähelepanu asjaolule, et tema töötajad töötavad täie pühendumusega;

Julgustab töötajaid surve ja manipuleerimisega veelgi rohkem pingutama;

Nõuab madala töövõimega töötajatelt suuremat tootlikkust.

Halpin-Wieneri ja Peltzi uuringud näitavad, et selliseid juhte iseloomustavad ülemused sageli positiivsemalt kui isikule orienteeritud juhte. Töötajad suhtuvad neisse positiivselt, kui juhtidel on mõju "ülaosas".

2. Isiksusekeskne.

Keskendutakse töötajatele ning nende vajadustele ja ootustele. Bizani sõnul juht:

Pöörab tähelepanu töötajate tervisele;

Hoolitseb heade suhete eest oma alluvatega;

Kohtleb oma alluvaid võrdsetena;

Toetab oma töötajaid selles, mida nad teevad või peavad tegema;

Seisab oma töötajate eest.

Üksikisikust lähtuv juht ei saa aga kohe loota oma töötajate täielikule rahulolule. Selleks on oluline “tipus” oleva juhi mõju ja austus, millest lähtuvalt peab ta kaitsma töötajate huve.

Juhtimisstiiliga on kolm probleemi:

1. Juhtimisstiiliga saavutatavad tulemused sisaldavad mitmeid komponente, mida ei saa kokku panna.

2. Juhtimisstiili absolutiseerimist peetakse tööviljakuse tõstmise viisiks.

3. Juhtimisolukorda nähakse muutumatuna, samas kui aja jooksul võib see muutuda ja juht peab vastavalt muutma oma suhtumist üksikutesse töötajatesse.

1.2 Juhtimisstiilid

Sellise juhtimisstiiliga korraldab kogu tootmistegevust juht ilma alluvate osaluseta. Seda juhtimisstiili saab kasutada jooksvate probleemide lahendamisel ja see eeldab suurt distantsi hariduses juhi ja alluva vahel, aga ka töötajate materiaalset motivatsiooni.

Juht on see, kes teab, kuidas teenida, kes teab, kuidas luua harmooniat ettevõtte töötajate või teises olukorras olevate inimeste suhetes, et saavutada maksimaalne tootlikkus ja terviklikud tulemused.

1. Juht kontrollib oma legitiimse autoriteedi tõttu oma alluvaid ja ootab neilt kuulekust. Ta teeb otsuseid neid oma alluvatele põhjendamata, lähtudes samas sellest, et erinevalt alluvatest on tal asjast suurem arusaam ja teadmised, mis muidugi ei tohiks nii olla. Juhi otsused on oma olemuselt korraldused, mida alluvad peavad tingimusteta järgima, vastasel juhul võivad nad oodata enda suhtes sanktsioone.

2. Juht hoiab suhetes alluvatega distantsi, teavitab neid faktidest, mida nad peavad oma ülesannete täitmiseks teadma. Ta kontrollib, kas ja mil määral tema korraldusi täidetakse. Märgid, mis rõhutavad inimese positsiooni ümbritsevate inimeste silmis (näiteks auto), toetavad autoriteetse juhi mainet.

Alluvad on korralduste saajad. Vastavalt "x ja xy teooriale":

Tavainimene on laisk ja väldib tööd nii palju kui võimalik;

Töötajad on väheambitsioonikad, kardavad vastutust ja tahavad, et neid juhitaks;

Surve alluvatele ja nende vastu suunatud sanktsioonid on vajalikud ettevõtte eesmärkide saavutamiseks;

Alluvate range juhtimine ja erakontroll nende üle on vältimatu.

Sellise juhtimisstiili puhul on alluvate motivatsioon sageli piiratud, sest juht tõmbub sotsiaalselt tagasi, delegeerib reeglina vähem huvitavat tööd alluvatele ja säilitab neis hirmu sanktsioonidega ähvardamise ees. Alluvad muutuvad ükskõikseks nii juhi kui ka ettevõtte suhtes. Nad saavad teavet mitteametlikul teel juhi seatud infobarjääride tõttu.

Juhi tunnustamine ainuvõimuna;

Juhataja korralduste tunnustamine ja täitmine;

Puudub soov omada kontrolliõigust.

Autoritaarse stiili miinused peitub nõrgas motivatsioonis alluvate iseseisvuseks ja arenguks, samuti vigaste otsuste ohus juhtide liigsete nõudmiste tõttu töö kvantiteedi ja (või) kvaliteedi osas.

1.2.2 Demokraatlikjuhtimisstiil

Demokraatlikus juhtimisstiilis on tootmistegevus korraldatud juhi ja alluva koostoimes. Seda juhtimisstiili saab kasutada siis, kui töö loominguline sisu valitseb ja eeldab juhi ja alluvate ligikaudu võrdset haridustaset ning töötaja mittemateriaalseid stiimuleid.

Demokraatliku juhtimisstiili tüüpilised tunnused:

1. Juht juhib oma alluvaid, kaasates nad otsustusprotsessi, mille eest ta vastutab. Ta ootab oma alluvatelt konkreetset abi ning teeb otsuseid nende ettepanekuid ja vastuväiteid arvestades. Ta delegeerib oma volitusi nii palju kui võimalik ja annab korraldusi ainult vajaduse korral. Samas tunneb ta ära oma alluvate võimed ja on teadlik, et ei saa kõike teada ja kõike ette näha. Kontrollitakse ainult töö tulemust, enesekontroll on lubatud.

2. Juht mitte ainult ei teavita üksikasjalikult asjade tegelikust seisust, mis peab olema teada ülesannete täitmiseks, vaid edastab ka muud teavet ettevõtte kohta. Teave toimib kontrolli vahendina. Juht ei vaja märke, mis rõhutavad tema positsiooni ümbritsevate inimeste silmis.

Nõuded demokraatlikult juhitavale juhile Stopi sõnul:

Avatus;

Usaldus töötajate vastu;

Individuaalsetest privileegidest loobumine;

Oskus ja soov volitusi delegeerida;

Teenuse järelevalve;

Tulemuste kontroll.

Alluvatesse suhtutakse kui partneritesse, kes suudavad „igapäevatööd“ teha suhteliselt iseseisvalt. Sellise juhtimisstiiliga alluvaid hinnates lähtuvad nad enamasti „teooriast y teooriast, mille kohaselt:

1) vastumeelsus töö vastu ei ole oma olemuselt kaasasündinud, vaid halbade töötingimuste tagajärg, mis vähendavad loomulikku töötahet;

2) töötajad arvestavad eesmärkidega, omavad enesedistsipliini ja -kontrolli;

3) rahaliste soodustuste ja individuaalse arengu võimaluste pakkumise kaudu saavutatakse ettevõtte eesmärgid võimalikult lühikese aja jooksul;

4) soodsa kogemusega töötajad ei karda vastutust.

Alluvate aktiivne positsioon tõstab nende motivatsiooni, mis toob kaasa töötulemuste paranemise.

Nõuded demokraatlikult juhitud alluvatele Stopi sõnul:

Isikliku vastutuse võtmise soov ja oskus;

Enesekontroll;

Kontrolliõiguste kasutamine.

Demokraatliku stiili eelis-- otstarbekate otsuste tegemine, töötajate kõrge motivatsioon ja juhi mahalaadimine. Lisaks toetatakse töötajate arengut. Viga-- demokraatlik juhtimisstiil võib otsuste tegemist aeglustada.

1.2.3 Liberaalnejuhtimisstiil

Selline juhtimine on tehnika, kus pädevused ja vastutus tegevuste eest antakse võimaluse piires üle töötajatele, kes teevad ja viivad ellu otsuseid. Delegeerimine võib olla suunatud ettevõtte mis tahes tegevusalale. Siiski tuleks vältida tüüpiliste juhtimisfunktsioonide ja kaugeleulatuvate tagajärgedega ülesannete delegeerimist. Volituste delegeerimisel eemaldatakse juhilt koormus, toetatakse töötajate omaalgatust ning tõstetakse töömotivatsiooni ja tahet vastutada. Lisaks tuleb usaldada töötajaid, kes teevad otsuseid omal vastutusel.

Delegeerimise haldamise edukaks kasutamiseks vajate:

Tööülesannete delegeerimine töötajatele;

Kompetentside delegeerimine töötajatele;

Tegude eest vastutuse delegeerimine töötajatele;

Delegeeritud volituste tühistamise või ühelt töötajalt teisele üleandmise võimaluse kõrvaldamine;

Erandjuhtude reguleerimise korra kehtestamine;

Juhi sekkumise võimaluse kõrvaldamine töötaja õige tegutsemise korral;

Juhi kohustuslik sekkumine vea korral ja erikorras lahendatud tulemuste saamine;

juhi kohustuste võtmine juhi poolt;

Sobiva infosüsteemi loomine.

Üleantavad ülesanded peavad vastama töötajate võimetele, olema valdavalt homogeensed ja vormilt terviklikud. Delegeeritud pädevus ja vastutus tegevuste eest peavad olema ulatuselt järjepidevad.

Eelised haldamine delegeerimismeetodi abil:

1) juhataja mahalaadimine;

2) oskus kiiresti teha pädevaid otsuseid; töötajatele antakse üle pädevused ja vastutus kaasamise eest;

3) töötajate omaalgatuse ja töömotivatsiooni arengu soodustamine.

Delegeerimise juhtimise puudused:

1) juht delegeerib võimalikult vähe huvitavaid ülesandeid;

2) saab luua hierarhilisi suhteid;

3) tugev orienteeritus pigem ülesannetele kui töötajatele;

4) hierarhiliste suhete loomine “horisontaalselt”.

Konkreetse stiili kasutamine ja ka selle tulemused sõltuvad paljudest teguritest. See on ennekõike ühe juhtimisstiili täielik valdamine, meeskonna eelsoodumus tajuda juhtimis- ja juhtimisstiili, mis talle mõnikord peale surutakse. Juhtimisteaduse omandamisel on väga oluline vältida vigu. Erinevate tasandite ja erinevate ettevõtete juhtide tegevuse analüüs võimaldas spetsialistidel välja selgitada juhtide enamlevinud vead.

2. Tõhus juhtimine

2.1 Juhtimise efektiivsust mõjutavad tegurid

Nende objektiivsete tegurite hulka kuuluvad ettevõtte suurus ja töötajate arv. Need hõlmavad ka funktsioone tootmistegevus. Tööstusettevõte, Börs, põllumajandusühistu, kaubamaja või uurimisinstituut on objektiivselt erinevad nii tööjõu olemuse, tööjõu kvaliteedi kui ka juhtimismehhanismide spetsiifika poolest. Juhtimist mõjutavad täidetavate tootmisülesannete omadused, nende teostamise tingimused, meetodid ja tegevusvahendid.

Juhtimisteoorias ei pöörata piisavalt tähelepanu juhtimistulemuste saavutamist mõjutavate tegurite uurimisele. Identifitseerimise aluseks on positsioon juhtimise subjekti suhtes (välised ja sisemised tegurid), samuti subjekti tegevuse vektorid (struktuurne ja aktiveeriv). Igal organisatsioonil, igal õppeainel on oma välised ja sisemised tegurid, mis mõjutavad olukorra juhtimise efektiivsust. Need on näidatud tabelis.

Struktuuritegurite juhtimine subjekti jaoks tähendab ennekõike asjaajamist ja aktiveerivad tegurid - inimesi.

Juhtimise struktuursed tegurid nõuavad ratsionaalset lähenemist, loogikat, objektiivsust ja süstematiseerimist. Aktiveerivate tegurite valdamine eeldab domineerivat loomingulist lähenemist, teadmisi inimkäitumise, olukorra- ja probleemitaju vallas. Positiivne tegevus on võimalik, kui juht valdab professionaalselt mõlemat tüüpi tegurite juhtimise meetodeid. Hea tulemuse tagab efektiivne tegevus vaid lühikese aja jooksul.

Tabel 1

Juhtimise efektiivsust mõjutavad tegurid

VÄLISED TEGURID	SISEMINE TEGURID
Aktiivne konkurentide poliitika	Psühholoogiline kliima meeskonnas
Järsk muutused klientide majanduslikus olukorras	Ebatasasused, tarnete ebakorrapärasused ja töö ülekoormused
Majanduslikud ja poliitilised kriisid, mis mõjutavad ettevõtte efektiivsust	Töötajate puudumised, motiveerimata puudumised ja tööaja kaotus
Ühiskondlikult olulised sündmused	Juhtide ja töötajate haigused
Ühiskonna struktuurimuutused	Toimunud üritused ametiühinguliikumine(streigid, miitingud jne)
Ebasoodsad ilmastikutingimused	Tööstuslikud konfliktid
Olukord tööturul: spetsialistide ülejääk, tööpuudus, töötajate ebapiisav kvalifikatsioon	Uute töötajate vallandamine või töölevõtmine
Valitsuse meetmed sotsiaalsete protsesside reguleerimiseks tööandjate kulul	Organisatsiooni tegevuse laiendamine või vähendamine
Repressiivne ja agressiivne seadusandlus ettevõtluse suhtes	Masinate ja seadmete, kontoritehnika, side häired
Rahvastiku kvaliteeti halvendavad rändeprotsessid	Klientide või töötajate kuritegelik käitumine: vargus, petmine, omastamine, tehniline vandalism
Finantsturgude järsud kõikumised	Mõjukate isikute tegevus, mis edendab või takistab organisatsiooni tegevust (lobby)
Ootamatud muutused energiaressursside ja tooraine turutingimustes	Varakaitse ja tööohutuse tegurid
Muutused riigi tööstuspoliitikat mõjutavate poliitiliste jõudude vahekorras	Meeskonna sotsiaalsed algatused, leiutis ja innovatsioon
Uued tehnoloogiad kaupade ja teenuste tootmiseks	Juhtimisstrateegiate väljatöötamine, arengukavade kooskõlastamine meeskonnaga
Ametiühingute nõuded ohutusele ja töötingimustele	Halduskontroll, premeerimis- ja karistussüsteem
Rahaliste vahendite mõju massimeedia kujundada ettevõtte ja selle juhtimise mainet	Positiivne motivatsioon töötajate loominguliseks ja tulemuslikuks tööks

Inimeste juhtimise protsessi iseloomustavad aktiveerivad tegurid, tehniliste oskuste valdkonda iseloomustavad struktuursed tegurid. Juhtimisprotsessi enda tegurite suhteline osakaal suureneb tehniliste oskuste vähenemise tõttu organisatsiooni taseme tõustes. Kasutamine tugevused Juhi isiksus on kõrgete tulemuste saavutamiseks hädavajalik. Juhtimisstiili mõjutavad tegurid ei saa olla samas järjekorras ega identsed. Mõned neist tegutsevad alaliselt, teised ajutiselt. Pidevate mõjutegurite hulka kuuluvad: keskkond, sotsiaalsed normid, tüüpilised isiksuseomadused, tootmissituatsioon. Ajutine - juhtimiskogemus, emotsioonid, psühholoogiline kliima meeskonnas.

2.2 Ameerika juhtimiskogemus

Ameerika Ühendriikide kujunemise ja arengu käigus kujunes välja ameerikalik juhtimisstiil. Selle stiili tunnused on tingitud sellistest Ameerika ühiskonna loomise teguritest nagu feodalismi jäänuste puudumine, aga ka riigi territooriumi ja jõukuse areng energiliste ja leidlike immigrantide poolt. Ameerika Ühendriigid jäid pikka aega "organisatsiooni Mekaks", kus spetsialistid ja loomingulised meeskonnad tulid mitte ainult seda Ameerika juhtide oskust oma silmaga nägema, vaid ka õppima nende organisatsiooni- ja juhtimiskogemustest.

Teaduse ja tehnika areng toob kaasa põhjalikud muutused töömeetodites, mis omakorda eeldab uusi organisatsiooni ja personalijuhtimise vorme ning keskendumist inimressursi kasutamise efektiivsuse tõstmisele. Ülitähtsaks ülesandeks saab sobivate motivaatorite otsimine, mis stimuleeriksid organisatsiooni edukaks toimimiseks vajalikku indiviidide sihipärast käitumist.

IN erinevad riigid selle ülesande lahendamisel lähtutakse nende riikide ajaloolise, sotsiaalpoliitilise, teadusliku ja tehnilise arengu iseärasustest, samuti inimeste psühholoogilistest, moraalsetest ja eetilistest normidest ja käitumisstiilidest, samuti nende kasvatusest, traditsioonidest ja alustest. .

Viimastel aastakümnetel on arenenud kapitalistlikes riikides ja viimastel aastatel Venemaal huvi sotsiaal-psühholoogiliste aspektide, juhtimise “inimliku” teguri vastu järsult kasvanud.

Erilist huvi pakub Ameerika personalijuhtimise stiili analüüs. Esiteks on see juhtimisvaldkond, kus Ameerika stiili ja üsna tuntud jaapani stiili erinevused ilmnevad kõige silmatorkavamalt. Personalipoliitika esialgsed eeldused ja selle rakendamise spetsiifilised meetodid Ameerika ettevõtetes erinevad oluliselt Jaapani omadest. Teiseks näitavad Ameerika ettevõtetes saadud tulemused (näiteks tööviljakuse kasvutempo), et seal kasutatavad personalijuhtimise meetodid on üsna tõhusad. Just efektiivsus pälvib üha enam välismaiste teadlaste tähelepanu, kes Ameerika personalijuhtimise meetodeid uurides kaaluvad võimalust neid oma riigis kasutada.

Töö eesmärgiks on välja selgitada ameerikaliku personalijuhtimisstiili tunnused ja tunnused. Eesmärgi saavutamiseks püstitatakse järgmised ülesanded:

Analüüsida personalivaliku süsteemi USA-s;

Tehke kindlaks makse- ja tööjõu soodustuste süsteemi tunnused;

Kaaluge personali väljaõppe ja täiendõppe süsteemi;

Tuvastage Ameerika Ühendriikide tippjuhtide teenuse funktsioone.

Ameerika ettevõtted tõstavad oma peamiste taktikaliste eesmärkidena esile investeeritud vahendite käibe kiirendamist ja aktsiate väärtuse tõstmist. Nende näitajate järgi määratakse juhtimisaparaadi tõhusus. Ameerika ettevõtet iseloomustab vastavalt valitud taktikalistele eesmärkidele (keskendumine praegusele kasumlikkusele) esmane keskendumine juhtimissüsteemi maksimaalsele paindlikkusele igat tüüpi ressursside jaotamisel ja ümberjaotamisel, et kasumit lühikese aja jooksul suurendada.

Põhimõtteliselt oluline punkt, mis määrab lähenemise juhtimispraktikale, on see, et traditsiooniliselt on Ameerika juhid keskendunud teatud individuaalsetele väärtustele ja tulemustele. Pealegi põhineb kogu Ameerika ettevõtete juhtimistegevus individuaalse vastutuse mehhanismidel, individuaalsete tulemuste hindamisel ning selgete, kvantitatiivsete ja reeglina lühiajaliste eesmärkide väljatöötamisel. Ideaalne Ameerika juht esineb tavaliselt juhina – tugeva isiksusena, kes võtab enda kätte kogu juhtimisprotsessi ja suudab sundida oma alluvaid intensiivselt töötama neile seatud konkreetsete eesmärkide saavutamiseks.

USA kogemus kõrgharidusega töötamisel halduspersonal võib olla kasulik Venemaale, kus praegu tehakse selles olulises valdkonnas väga vähe. Siin on kõige olulisem valida õige arengustrateegia ja määrata tippjuhtide teenuse olemus.

Seega tuvastades kõige tõhusad meetodid juhtkond kaalub vajadusel täiendavalt nende kasutamist teiste riikide, sh Venemaa juhtimisel.

2.3 Madalatasemeline personalijuhtimine

Enamikus töödes üldine juhtimine, personalijuhtimine, juhtimispsühholoogia ja ärijuhtimine, aga ka sarnased akadeemilised distsipliinid rõhutavad juhi ja alluva suhet. Siiski on nii praktiliselt kui teoreetiliselt olulised suhted „oma juht - oma alluv“ ning nn madala juhiga organisatsioonistruktuurid ja personalijuhtimise tehnoloogiad.

Ülemustest üleküllastunud struktuurid

Selline mitteametlik hinnang osakonna ja/või ettevõtte kui terviku toimimisele on olemas. Kui juht mingil põhjusel head põhjused puudub oma töökohalt nädal, kaks või kolm, kuidas talle alluv süsteem toimib?

Valik A:

Kui süsteem jätkab normaalset toimimist ja tüürimehe puudumisel ei vea, siis, nagu öeldakse, ei sõltu see ainult oma ülemusest.

Variant B:

Kui see ei saa hakkama ilma pidevate juhiste, noomituste ja "infusioonideta", tähendab see, et süsteem on täielikult keskendunud ülemusele ja sõltub ainult temast.

Esimene abinõu on "igaüks kannab oma kohvrit". See "kohver" sisaldab tööülesanded, kohustused, õigused ja vastutus ehk organiseeritud juhtimise üldtuntud tööriistakomplekt – ametlikud volitused.

Teine abinõu on "Ma kannan oma kohvrit." Juhtimiskohver sisaldab ka seda tööriistakomplekti, kus on sätestatud mõjuvatel põhjustel puudumise juhtumid, asendamise korralduslik kord ja “asenduskohver”.

Seega saab sõnastada ühe olulise mustri organisatsiooni juhtimine: mida paremini süsteem toimib, seda vähem vajab see “oma” juhti. Ja vastupidi, mida halvem on süsteem, seda rohkem vajab see juhtkonda või ülemusi.

Suutmatus korraldada alluvate tööd tingib vajaduse nende arvu suurendada, mis omakorda nõuab... rohkem ülemusi. See tähendab, et oma kohandamatuse tõttu näib see tõendavat vajadust juhtpõhimõtte järele.

Juhtimissüsteem paisub kvantitatiivselt. Ja sellistes “paisunud” tingimustes hakkab mängu ümberorienteerumise seadus: süsteem hakkab kvantitatiivselt kasvades järjest rohkem enda või oma probleemide lahendamise nimel tööle. sisemised probleemid. Seetõttu saab nende probleemide lahendamise õnnestumine/ebaõnnestumine peamiseks piirajaks nende probleemide lahendamisel, mille jaoks süsteem ise (divisjon, organisatsioon, ettevõte, asutus) loodi.

Ülemustest üleküllastunud struktuurides on veel üks väga oluline probleem – juhtide omavaheline suhtlus. Juhtimiskonsultatsioonisaated. Et kõige levinum organisatsiooniline haigus mitte ainult meie riigis, vaid ka maailmas on “talu sündroom”: iga ülemus peab oma osakonda süsteemis kõige olulisemaks ja kõiki teisi teisejärguliseks. Seetõttu kujutavad külade omavahelised suhted ja läbikäimised väikseid ja/või suuri omavahelisi sõdu, mis mõjutavad negatiivselt praegusi ja lõpptulemusi.

Ühe president suur ettevõte, nägi ohjad enda kätte võttes, et tal on 23 asetäitjat või asepresidenti. Tundus, et kõik vastutavad oma töövaldkondade eest, kuid see “juhtmeeskond” ei suutnud üheski küsimuses omavahel kokku leppida! Ettevõtte tõhusa juhtimise tagamiseks läksid nad konsolideerimise ja selles juhtidevahelise suhtluse loomise kaudu üle madala juhtimisega juhtimisstruktuurile.

Juht on tülikas

Praktikas ja teoorias on kinnistunud stereotüüp: kui ülemus ilmub, tähendab see, et juhtimisprotsess on alanud. Ja sellel on teatud põhjused. Praktika ise annab aga palju näiteid selle kohta, et juhtimisprotsess pole mitte “käinud”, vaid lausa “ära läinud”.

Kui võtame mõnda aega tegutsenud allüksuse või ettevõtte olukorra, ei tähenda uue juhi määramine automaatselt:

a) et tema töö paraneb, kui see töötab halvasti;

b) selle töö jätkub normaalselt, kui see varem hästi töötas.

Numbri avaliku haldamise praktikas lääneriigid On selline reegel: poliitikud – juhid, näiteks ministeeriumid, tulevad ja lähevad, aga aparaat jääb. N-ö hea poliitiku olemasolu ei tähenda automaatselt professionaalset juhti. Mõnes struktuuris juhtivale kohale määratud poliitikut aitab aga hädast välja professionaalne aparaat. Uue aparaadi loomine “enese jaoks” ei tähenda eelmise aparaadi kutsetraditsioonide säilitamist ja/või suurendamist.

Mõned juhid, kes on juhtinud üht või teist hästi toimivat divisjoni, hakkavad tahes-tahtmata tundma...oma kasutust. See on nö meeldiv-ebameeldiv organisatsiooni tunne. Nendes organisatsioonilistes struktuurides, kus igal töötajal on "oma kohver" ametlikke volitusi ja kus vastutus mängib olulist rolli, säilitatakse madala juhtimisega organisatsiooniline struktuur.

Juhtub, et osakonnajuhataja kohale määratakse täiesti ebapädev inimene. Seda olukorda võib pidada mitte ainult omamoodi eksperimendiks grupi (kollektiivi) eneseellujäämisel, vaid ka toimimiseks "peaaegu ülemuseta" režiimis. Kogenud alluvad tunnevad varem või hiljem ära “määratava” omadused ja kui tal on selleks vajalikud võimed ja motivatsioon, siis oma “alluvaid vahendeid kasutades” õpetavad talle... juhtimist. Sarnastes olukordades, kui juhil puuduvad vajalikud võimed ja “tõmbemotivatsioon” ning mis eriti oluline, ta ei ole altid “valesti haldamisele”, toimub sisuliselt isevalitsemise protsess, mis ei toimu. nõuavad tugevat juhtimispõhimõtet.

Seetõttu tuleb "madalatasemelise juhtimise" mõistmisel esile tuua kaks olulist aspekti:

1) alaküllastus organisatsiooniline struktuur juhid või “juhtimise rasva” puudumine;

2) tegevust, töid teevad pädevad inimesed, kes ei vaja detailset ega minutilist juhendamist.

“Juhtimine” võib toimuda: süsteemi hüvanguks; ei kasuks ega kahjuks; või võib-olla ainult selle kahjuks. Seetõttu tuleb ka madala juhtimisega juhtimist käsitleda varieeruvalt, absolutiseerimata nii selle eeliseid kui ka puudusi.

Sõnakuulmatu alluv

On teatud tüüpi inimesi, kellel puudub geneetiline eelsoodumus alistumiseks. Loodus lõi need vastavalt skeemile "Olete iseenda juht ja olete iseenda alluv." Üldtunnustatud suhtumine sisse sotsiaalne juhtimine või juhtkond "juht - alluv" peavad nad anakronismiks, mis ei lase nende professionaalsetel võimetel ja individuaalsusel avalduda. Kui selline inimene satub mingil põhjusel alluvussituatsiooni, muutub see tema jaoks tõsiseks stressiks. See tähendab, et sellised töötajad ei ole motiveeritud ei juhi kui alluva ametikohale tippülemuse suhtes ega ka kellegi alluva spetsialisti ametikohale. Tavaliselt kalduvad sellised inimesed positsioonidele:

a) madalatasemelistes organisatsioonilistes struktuurides, kus juht on "kaugel ja kõrgel" ning eristub kõrge iseseisvuse, vastutustunde ja tõhususe poolest;

b) kus ei nõuta väheseid järelevalve üksikasju, igapäevaseid juhiseid, kaugeleulatuvaid vorme ja kontrollimeetodeid jne.

Põhimõtteliselt taandub nende "allumatuse filosoofia", nagu saime selliste töötajatega vesteldes teada, järgmistele sätetele.

Esimene positsioon on igavuse tagasilükkamine.

Suhtes “juht-alluv” on vaja palju teatud lihvimist, kohandamist või “psühholoogilist koordineerimist”. Väga professionaalne juht on haruldus. Üsna sageli, eriti tänapäeva Venemaal, puuduvad juhtidel juhiomadused, mis esindavad nii tööalaselt kui ka individuaalselt igavust. Miks siis siduda "ametlik saatus" sellise inimesega?

Teine positsioon on topeltstandardite tagasilükkamine.

Praktikas on palju juhte, kes kipuvad üht ütlema ja teist tegema. Samal ajal, kui teete seda, on see teie tasku või karjääri kasuks. Alluval või halvasti alluval töötajal on reeglina ebastandardne mõtlemine, kuna juhi mõju talle on minimaalne või võrdne nulliga. Teda on võimatu "kodeerida" mingi dogma või väljamõeldud "juhtpositsiooniga", kuna tema jaoks on kõige olulisemad hindamisobjektid tegelik käitumine ja tegelikud tulemused.

Kolmas punkt on see, et suur osa juhitööst kulub lihtsalt lollusele, mida millegipärast peetakse juhtimisprotsessiks.

Miks öelda töötajale, kuidas ja millal seda teha, kui ta, olles kõrgel tasemel professionaalsus ja iseseisvus, teab seda suurepäraselt? Milleks pidada tühje koosolekuid teemal “tugevdamine”, “tugevdamine”, “parandamine”, kui nn orienteerumisinfot saab edastada kohalik võrk peal Personaalarvuti? Miks kulutada väärtuslikku aega olulise info edastamisele nagu “audiitor tuleb meile külla”, selle kogumisele ja töökohalt äraviimisele ning mitte kasutada selleks muid infotehnoloogiaid?

Seega on nonsenss tööd, mida ülemused mõtlevad välja, et tõestada oma vajadust konkreetse juhtimissüsteemi järele. Ja mis kõige hämmastavam:

1) mida vähem on süsteemis ülemusi, seda vähem aega neil ülemustel ja nende alluvatel põhimõtteliselt lollustele kulub;

3) mida vähem on töötaja seotud "mõttetute" suhetega "juht - alluvad", seda rohkem jõuab ta tööajal ära teha ja seda tõhusam on tema töö.

Kogenud ja hästi kursis olevad juhid teostavad nn valikulist juhtimist, mille käigus pööratakse tähelepanu pigem nõrkadele, vähem kvalifitseeritud ja vähem vastutustundlikele töötajatele, mitte täielikule alluvusele kalduvatele töötajatele, kes töötavad tõhusalt „autonoomses navigatsioonis“. Seetõttu võib madala juhtimisega juhtimine toimuda organisatsioonilise struktuuri raames, kus põhimõtteliselt pole ülemusi nii vähe. Need "mitme juhid" töötavad aga oma juhtimistehnoloogiates nagu "madalad juhid".

Kontsentreeritud ja kontsentreerimata juhtimistehnoloogiad

Venemaa juhtimispraktika valupunkt on see, et paljudel juhtidel puudub juhtimisalane erikoolitus ega juhtimisharidus. Paljudes süsteemides töötavad nad amatöörjuhtidena ja püüavad juhtida professionaalseid alluvaid. Nagu igal erialal, on ka nende hulgas andekaid noppeid ja võimekaid iseõppijaid. Kuid need ei moodusta kokku nn kriitilist massi. Seetõttu tõestavad amatöörjuhid de facto oma nõrkade oskustega, kuidas ebaefektiivselt majandada.

Kõige ebasoovitavam on see, et amatöörjuht püüab muuta alluvast professionaalsest töötajast maksejõuetu tegija. Seda nähtust nimetatakse “ümberkasvatusjuhtimiseks”, mille käigus jõupingutused ei ole suunatud mitte nõutud tulemuste saavutamisele, vaid kompetentsuse endale allutamisele.

Praktikas kasutavad nii professionaalsed kui ka amatöörjuhid alluvate juhtimiseks ühte kahest tehnoloogiast - kontsentreeritud või dekontsentreeritud. Nende tehnoloogiate juhtiv kontseptsioon on juhile antud õiguste maht ehk teisisõnu "osa valitsevast võimust".

Kui juht kasutab kontsentreeritud tehnoloogiat, milles alluvad tegutsevad ainult tema juhiste järgi, siis kujundab ta neis alluva tööstiili psühholoogia.

Kui ametisse määratakse teine ​​juht, kes kasutab dekontsentreeritud süsteemi, kogevad alluvad organisatsioonilist ja psühholoogilist šokki, kuna neilt nõutakse suurt sõltumatust ja vastutust. Dekontsentreeritud tehnoloogialt kontsentreeritud tehnoloogiale üleminek tekitab samuti teatud probleeme.

Kombineeritud töö

Juhtidel on aastasadu välja kujunenud stereotüüp: kui töötaja on silme ees, tähendab see, et ta töötab. Kaasaegses praktikas kasutatakse aga üha enam (kui tegevuse spetsiifika lubab) “kombineeritud” tööd, mil inimene töötab osa töönädalast töötoas, osa ajast aga kodus. Seni kõige levinumad viiepäevased skeemid töönädal on “4+1” ja “3+2”, kus esimesed numbrid näitavad päevade arvu tööpiirkonnas ja teine ​​- kodus. Samu skeeme hakati kasutama ka madalama astme juhtide puhul.

Kombineeritud töömudelile ülemineku peamiseks põhjuseks on tööjõu efektiivsuse tõus, mille aluseks on inimestele mugavamad, atraktiivsemad ja paindlikumad tingimused. Võib-olla peitub selle süsteemi tekkimises ja arengus "töö tulevikus", kui praegune idee tööst, juhtimisest, juhtimisest ja alluvusest tundub tihe ja naiivne.

Teatavasti mõjutab töö ise, selle sisu ja tehnoloogia tahes-tahtmata inimest.

"Kombineeritud" töö kasutamine halvasti alluvate inimeste jaoks ei olnud mitte ainult nende kasuks, vaid inspireeris "hästi allutatud töötajaid" mõtlema muudele võimalustele ja vajadusele (tulenevalt skeemi teisest osast või kodus töötamisest) suurem iseseisvus, kohusetundlikkus ja vastutustunne.

Seevastu osakonnajuhatajad, kus kasutatakse “kombineeritud” tööd ja kes ise töötavad skeemi järgi, hakkasid varem või hiljem aru saama, et pole olemas ainult muid töötehnoloogiaid, vaid ka käsiraamatuid. “Tööinimese” juhtimise mõte ei ole ju tema pidevas jälgimises, allutatud pinges hoidmises, vaid tingimuste loomises, mis aitavad kaasa vajalike tulemuste saavutamisele. Ehk siis toimib järgmine valem: ära juhi alluvaid täielikult selleks, et saada vajalikke tulemusi, vaid hinda ja juhi tulemustest lähtuvalt, et juhtimisprotsess toimiks hästi.

Kaasaegses teaduskirjanduses on E. Komarovi sõnul nn juhtimissuhete osas palju idealismi ja romantilisust. Praktikas täheldatakse nende suhete täiesti erinevat sisu.

Kui nad püüavad sõna otseses mõttes suruda inimest, kes ei kipu alluma jäigemasse "juhi-alluva" suhtesse, proovib ta olenevalt olukorrast ühel või teisel viisil sellest suhtest pääseda, sest ta väärtustab. tulemused, mitte suhted. Ja vastupidi, on struktuure, kus suhted on ülimalt tähtsad ja töö tulemus jätab soovida.

Seega on lean juhtimine minimaalse juhtimisega kõrgete tulemuste saavutamise fenomen. professionaalsed töötajad. Ja hoolimata sellest, kui palju juhtimise teoreetilised ja praktilised targad rõhuvad traditsioonilisele juhtimisprintsiibi tugevdamisele, mängib töötulemustes väga olulist rolli madala juhtimise tegur, millel on nõrk või autonoomne alluvus.

3. Juhtimisstiili näide

3.1 Juhtimisstiil juhtimispraktikas

Juhtimistegevuse ja muude inimtegevuse vormide oluline erinevus seisneb paljude inimeste huve mõjutavate ühiskondlikult oluliste otsuste vastuvõtmises ning nende õigsuse ja tulemuslikkuse eest omaniku ees. Juhtimistegevuse üldiste ja spetsiifiliste omaduste ning juhi isiklike omaduste mõju otsustusmehhanismile vastuolu lahendamist väljendab mõiste "juhtimisstiil". Oluline on rõhutada otsustusprotsessi terviklikkust, mis nõuab erilisi isikuomadusi. Juhtimisstiilis registreeritakse nii üldised, algoritmilised toimingud kui ka individuaalsed, ainulaadsed toimingud, mis peegeldavad juhi professionaalsuse individuaalseid omadusi. Need iseloomustavad tema käitumist mitte üldiselt, vaid tüüpilist, "stabiilset, temas muutumatut, avaldub pidevalt erinevates olukordades". Traditsiooniliselt eristavad teadlased kolme klassikaline stiil kontrollid: autoritaarne, demokraatlik ja liberaalne. Muidugi on olemasolevad stiilid vaid ülevaade paljudest juhtide suhtluse varjunditest ja eripäradest.

Juhtimisstiilide analüüsimisel leiavad mitmed autorid kõige negatiivsemaks autoritaarset juhtimisstiili. Autoritaarsus on valdava enamuse tööstuskonfliktide aluseks, kuna subjektid soovivad autokraatiat. Autokraadi pretensioon kompetentsusele kõigis küsimustes tekitab kaose ja mõjutab kokkuvõttes negatiivselt töö efektiivsust. Autokraat halvab oma tahtlikkusega meeskonna töö, millele ta toetub. Ta mitte ainult ei kaota oma parimaid töötajaid, vaid loob enda ümber ka vaenuliku õhkkonna, mis ähvardab teda ennast. Rahulolematud ja solvunud alluvad võivad teda alt vedada ja valesti teavitada. Hirmutatud töötajad pole mitte ainult ebausaldusväärsed, vaid ka ei tööta täie pühendumusega, ettevõtte huvid on neile võõrad ja nad kasutavad vähimalgi võimalusel "õigust" omaniku vara laenata.

Kaasaegses tõlgenduses on autoritaarsel stiilil ka oma tugevad küljed: see võimaldab kiiresti langetada otsuseid ja mobiliseerida töötajaid nende elluviimiseks ning stabiliseerida olukorda konfliktsetes meeskondades. See stiil võib olla efektiivne kriisiolukordades, aga ka madala professionaalse taseme ja töötajate nõrga töömotivatsiooni tingimustes. See on vajalik juhtimisobjekti madala kultuurilise taseme tingimustes, nõrkade juhtimissidemete korral äärmuslikes olukordades (õnnetused, inimtegevusest tingitud katastroofid, töökonfliktid). Autoritaarse juhtimisstiili variant on paternalistlik. See hõlmab alluvate käsitlemist "lastena" ja nende töömotivatsiooni vahendamist läbi isikliku juhist sõltumise. Ametlikku teavet jagatakse ülalt alla sõltuvalt juhtkonna "soodsast", tegevuskontroll toimub valikuliselt, vastavalt juhi soovile ja intuitsioonile. Võimu ei delegeerita kellelegi ja see on koondunud juhile, kes on "kuningas, jumal ja sõjaväeülem". Selline juhtimisstiil on omane traditsioonilisele ühiskonnale ja autori tähelepanekute kohaselt on see Kasahstanis endiselt laialt kasutusel, eriti maapiirkondades.

IN Hiljuti Teadlaste hinnangud juhtimisstiilidele on oluliselt muutunud. Kui veel ammu iseloomustati liberaalset ja autoritaarset valdavalt negatiivselt ning demokraatlikkust peeti kõige positiivsemaks, siis nüüdseks on hakatud aru saama, et optimaalne juhtimisstiil on selline, mis toob ettevõttele rohkem kasumit, tagab tootmise stabiilsuse ja progressiivse iseloomu. ettevõtte arengust. Üha enam pööratakse tähelepanu juhi kutsetegevuse avaldumise subjektiivsetele, psühholoogilistele omadustele, tema isikuomadustele. Vene psühholoog R. Šakurov märgib, et iga individuaalne vaimne omadus sisaldub stiilis mitte tervikuna, vaid ainult selles ulatuses ja kujul, milles see on antud tegevuseks vajalik. Vaimsete omaduste vormid ja avaldumisaste on üsna rangelt reguleeritud, kuna juhirollid on suurendanud sotsiaalset tähtsust. See ei muutu üldine seisukoht et juhi otsuste tõhusus konkreetses tootmissituatsioonis sõltub ennekõike objektiivsetest välistingimustest ja teguritest.

Kuna juhtimisstiilide osas on seisukohti palju, siis tulemuste osas tuleb püüelda nende sünteesi poole. Hea tulemuse saab saavutada mitte ainult tänu tõhus juhtimine inimesi, aga ka lihtsalt juhuse mõju all.

Paljude teadlaste seisukohalt pole universaalset, parimat juhtimisstiili. Sotsiaalsete sündmuste mittelineaarne areng ja sotsiaalsete suhete halb prognoositavus, eriti keskmises ja pikaajalised perioodid, nõuavad juhilt olukorra adekvaatset hindamist, objektiivsete piirangute ja subjektiivsete võimaluste loovat analüüsimist nende ületamiseks ning otsuste tegemise tagajärgede prognoosimist. Teisisõnu nõuab kaasaegne olukord juhilt kogu juhtimisteaduse arsenali praktikas rakendamist koos juhi isiksuse tugevate külgede teadliku kasutamisega. Me nimetame seda lähenemist individuaalseks situatsiooniliseks juhtimisstiiliks.

3.2 Majanduspoliitika komisjoni esimehe juhtimisstiil

Igal juhil on oma individuaalne stiil, juhtimisstiilide individuaalsus avaldub ennekõike juhi ja tema alluvate vahelises suhtluses. Majanduspoliitika komisjoni esimehe juhtimisstiili võib määratleda kui demokraatlikku. Alluvatele antakse iseseisvus, mis on proportsionaalne nende kvalifikatsiooni ja täidetavate funktsioonidega, ning nad on laialdaselt kaasatud otsuste ettevalmistamisse ja langetamisse. Komisjon julgustab algatusvõimet ja loovust. Majanduspoliitika komisjoni esimees suhtub töötajatesse lugupidavalt, tal on asjalik suhtlustase ehk suhtlemine võrdsetel tingimustel, ta püüab esilekerkivates küsimustes aidata alluvaid, arvestab nende arvamuste ja nõuannetega.

Praktikas aga puhtal kujul juhtimisstiili ei ole, mistõttu on komisjoni esimehe jaoks sõltuvalt olukorrast jälgitavad liberaalsete ja autoritaarsete juhtimisstiilide tunnused. Suhetes alluvatega võis näha liberaalse stiili jooni - soov kõiki aidata, kõigile meeldida, mõjutab alluvaid sageli taotluste vormis ja nende vajadusi rahuldades.

Viimastel aastatel on tänu välismaal läbiviidud juhtide küsitlustele õnnestunud välja tuua mitmeid tunnuseid, mis peavad olema äri- ja juhtimisvaldkonnas äritegevuseks.

Nemad on:

1) Vaadete laius ja globaalne lähenemine on omadused, mis näitavad, kui oluline on, et juhil oleks laiaulatuslik nägemus probleemidest, mis väljuvad ettevõtte eesmärkidest. See funktsioon juht hõlmab oma ülesannete kitsa, tehnokraatliku arusaama ületamist, arendades temas vastutustunnet mitte ainult oma tegevuse majanduslike, vaid ka sotsiaalsete, keskkonnaalaste ja moraalsete tagajärgede eest.

2) Pikaajaline ettenägelikkus - võitleb mõnede juhtide tagasihoidlikkusega, nagu nad ütlevad, matta end praegustesse probleemidesse ja kaotada silmist organisatsiooni arendamise väljavaated muutuvate turutingimuste tingimustes, tehnoloogilise arengu avastamisel. uued energiaallikad jne.

3) Otsustusvõime – kindlus ja julgus otsuste tegemisel. Iga juhi väga oluline omadus. Kuna sihikindluse ja julguse puudumine võib viia selleni, et otsus tehakse hilja või jääb üldse tegemata, mis võib ettevõttele negatiivselt mõjuda.

4) Raske töö ja pidev õppimine - vajalik seoses seaduste, määruste pideva ajakohastamise, lisamisega, kõrgemate organisatsioonide määruste, korralduste, otsuste avaldamisega.

5) Oskus selgelt sõnastada eesmärke on üks võimalustest tõsta inimeste töömotivatsiooni. See omadus on peamiselt juhi enesetäiendamise tulemus.

6) Valmisolek kuulata teiste arvamusi, eriti kui need teised on alluvad. Samal ajal tähendab juhi selle kvaliteedi demonstreerimine mis tahes inimese, sealhulgas alluva suhtes, viimase olulise sotsiaalse vajaduse - austuse vajaduse - rahuldamist.

7) Erapooletus, isetus, lojaalsus. Organisatsiooni personalipoliitika tõhususe oluline ressurss seisneb juhi erapooletuses.

Sarnased dokumendid

Juhtimisstiilide kontseptsioon ja struktuur, juhtide tüübid. Juhtimisstiil seoses juhtimispraktika ja tehnoloogiaga, soovitused selle optimaalseks rakendamiseks. Moodustamisprotsessi tunnused ja demokraatliku juhtimisstiili tõhusus.

kursusetöö, lisatud 02.09.2012


Autoritaarne juhtimisstiil on tehnikate kogum, mille abil juht keskendub oma teadmistele, huvidele ja eesmärkidele. Uue põlvkonna juhtide ühised omadused. Kõige populaarsem näide autoritaarsest valitsemisest on Henry Fordi impeerium.

esitlus, lisatud 18.05.2011


Juhtimissüsteemi juht. Kõikide meetodite ja tehnikate kogum, mida juht oma tegevuses kasutab. Juhi kuvandi aspektid, tema roll turumajanduses. Personali motivatsiooni tüübid. Professionaalsuse põhimõisted.

kursusetöö, lisatud 28.04.2014


Juhtimisstiil ja selle alused. Personalijuhtimise käsitlused ja juhtimisstiili peamised liigid. Kolm klassikalist juhtimisstiili. Instrumentaal- ja alluvatele suunatud stiilid. "Mitmemõõtmelised" juhtimisstiilid.

kursusetöö, lisatud 17.10.2002


Juht, tema omadused, funktsioonid ja ülesanded. Erinevus võimu ja juhtimise vahel. Teoreetilised lähenemised nende uurimisele. Juhtimisstiilid Blake-Moutoni juhtimisruudustiku ja Woman-Yettoni mudeli järgi. JSC Sintez-Kirovets juhtimismeetodite analüüs.

kursusetöö, lisatud 01.08.2013


Põhilised juhtimisstiilid, nende omadused, eelised ja puudused. Juhi tulemuslikkust mõjutavad tegurid. üldised omadused kaupluse juhtimine. Soovituste väljatöötamine ettevõtte juhtimisstiili parandamiseks.

kursusetöö, lisatud 08.04.2014


Autoritaarsete ja ettevõtte juhtimisstiilide tunnused. Volituste delegeerimise juhtimismeetod. Juhtimisstiil juhtimispraktikas. Individuaal-situatsioonilise juhtimisstiili olemus. Juhtimise efektiivsust mõjutavad tegurid.

test, lisatud 17.11.2010


Juhtimiskultuuri hindamise kontseptsioon, olemus ja meetodid. Polaarkultuuride meetodi põhijooned. Põhilised juhtimisstiilid: aparatšik, esineja, leiutaja, malingerer. Organisatsiooni LLC "Keraamika" üldised omadused, juhtimisstiili analüüs.

kursusetöö, lisatud 01.10.2012


Juhtimisstiilide kui juhtimise lahutamatu elemendi meetodid ja mudelid. Organisatsiooni tunnused, juhtimise kujunemist mõjutavad tegurid, selle juhi juhtimisstiili analüüs. Juhtimissüsteemi täiustamise soovituste väljatöötamine.

lõputöö, lisatud 01.05.2012


Teoreetiline alus juhi roll ettevõtte juhtimissüsteemis. Põhilised juhtimisstiilid. Organisatsiooni juhtimise meetodid. Eto Sport LLC juhtimisstiili analüüs. Soovituste ja ettepanekute väljatöötamine juhtide töö optimeerimiseks.