Използване на теорията на ограниченията в управлението на проекти. Теория на ограниченията за управление на ИТ проекти чрез метода на критичната верига. Купете ръчен култиватор торнадо в оби

05.02.2021

1 Федерален държавен бюджет образователна институцияпо-висок професионално образование"Санкт Петербургски държавен университет по архитектура и строителство"

Беше извършен анализ на характеристиките на теорията на ограниченията на системите (TOS) и метода на критичната верига, предложен от Е. Голдрат в областта на планирането на строителството. Установени са предпоставките за формиране на ТОС. Анализират се фундаменталните причини (в рамките на общата философия на ТОС), водещи до неспазване на сроковете за изпълнение на строителните проекти, превишаване на първоначалните им бюджети и промени в съдържанието. Установено е, че такъв фактор са законите на Мърфи, които се усилват от многозадачност, дефект в контролния механизъм, синдром на ученика и закон на Паркинсон. Проведено сравнителен анализметодът на критичния път и методът на критичната верига, предложен от Е. Голдрат съгласно 10 основни принципа. Използвайки практически пример, резултатите от планирането с помощта на тези два метода се сравняват. Беше разкрито, че методът на критичната верига прави възможно проектирането на строителни графици с 16% по-ефективно в сравнение с метода на критичния път.

теория на системните ограничения

метод на критичен път

метод на критичната верига

1. Голдрат Е.М. Критична верига: транс. от английски Е. Федурко. – Минск: Попури, 2013. – 240 с.

2. Goldratt E.M., Cox D. Цел: Процесът на непрекъснато подобряване: прев. от английски Е. Федурко. – Минск: Попури, 2014. – 400 с.

3. Теория на ограниченията на Detmer U. Goldratt: систематичен подход към непрекъснато подобрение: прев. от английски У. Саламатова; 2-ро изд. – М.: Alpina Business Books, 2008. –444 с.

4. Leach L. Навреме и в рамките на бюджета: Управление на проекти с помощта на метода на критичната верига: прев. от английски У. Саламатова; 2-ро изд. – М.: ИЗДАТЕЛ АЛПИНА, 2014. – 352 с.

5. Речкалов В. Управление на проекти по метода на критичната верига [Електронен ресурс] // TOCPEOPLE: [сайт]. URL: http://www.tocpeople.com/2012/10/kriticheskaya-cep/ (дата на достъп 07/ 02/2014 г.).

6. Stelth P., Le Roy G. Projects’ Analysis through CPM (Critical Path Method) // School of Doctoral Studies (European Union) Journal. Юли, 2009. № 1. С.10-51.

Теорията на ограниченията е формулирана и обоснована от израелския учен Елияху Моше Голдрат през 80-те години на миналия век. Той активно го развива и прилага в областта на производството, управлението на проекти и дори образователните процеси. Теорията революционизира бизнес средата и получи голям брой последователи, които се заеха с нейното по-нататъшно усъвършенстване. Сред най-известните са Лорънс Лийч и Уилям Детмър.

Предназначение това учениее да се установят характеристиките на прилагането на TOS и метода на критичната верига, който следва от него към планирането на строителни проекти.

Тази работа се основава на трудовете на E. Goldratt, L. Leach, W. Detmer върху теорията на ограниченията и нейното използване в управлението на проекти. Изследването е проведено чрез системен анализ и сравнение на явления и резултати.

Основните предпоставки за формирането на TOC бяха очертани за първи път в книгата на Е. Голдрат „Целта: Процесът на непрекъснато подобряване“, публикувана през 1984 г. За областта на управлението на строителни проекти и планирането са интересни следните твърдения:

„Система от локални оптимуми изобщо не е оптимална система.“ Тук Е. Голдрат се фокусира върху погрешността на традиционния подход за разбиране на производителността на системата, при който се смята, че максимизирането на производителността на всеки компонент (връзка) води до максимизиране на резултатите на цялата система като цяло;

„Тесните места диктуват нивото на обвързания капитал, както и производителността на системата.“ Производителността на системата се определя от производителността на „тясното място“ („bottleneck“), което действа като ограничение. Следователно, за да се увеличи оперативната ефективност, е достатъчно да се увеличи производителността на една връзка, което автоматично ще намали нивото на свързания капитал, както и оперативните разходи, като ускори преминаването през веригата от събития.

В същата книга („Цел: процес на непрекъснато усъвършенстване“) Е. Голдрат формулира последователност от стъпки за оптимизиране и балансиране на работата на системата:

Стъпка 1. Намерете системните ограничения;

Стъпка 2. Решете как ефективно да използвате ограниченията на системата;

Стъпка 3. Координирайте всички други действия с това решение;

Стъпка 4. Увеличете ограничението на честотната лента;

Стъпка 5. Ако тясното място е елиминирано в предишната стъпка, върнете се към стъпка 1.

Теорията на ограниченията принадлежи към категорията методи, изградени върху логически процедури, включително JIT („точно навреме“) и TQM (пълно управление на качеството). Тези управленски философии се допълват взаимно по много начини. Въпреки че в чист вид те не са много приложими за управление на проекти. Но сближаването на отделни елементи от тези теории ни позволява да направим огромна стъпка в подобряването на този процес.

Основната причина, водеща до пропуснати срокове за изпълнение на проектите, превишаване на бюджета и съкращаване на съдържанието, а оттам и намаляване на приходите от изпълнението им, е несигурността на факторите и условията, при които ще се реализира проектът. Иначе Е. Голдрат нарича тази причина „Мърфи“, т.е. Законите на Мърфи: „Каквото и да не е наред, ще се обърка“ (всичко, което може да се обърка, определено ще се обърка).

На практика хората винаги се опитват да вземат предвид тази несигурност, като определят предпазна мрежа при оценката на продължителността на операциите, която според наблюденията на Е. Голдрат може да достигне 200%. Въпреки това, успешно, т.е. В срок и при спазване на планираните показатели за рентабилност се изпълняват само 1/3 от проектите.

Засилването на действието на законите на Мърфи до невъзможност за елиминиране на техните последствия се дължи на:

1. Загуба на фокус на изпълнителите поради едновременното изпълнение и контрол на няколко задачи. Многозадачността води до увеличаване на продължителността на работа поради „скачане“ от един процес на друг. Л. Лийч дава пример, когато изпълнителят работи последователно по три задачи през деня, продължителността на всяка от които, при условие на приемственост, е една седмица. При ежедневното едновременно изпълнение на три процеса продължителността им се увеличава до три седмици, което провокира забавяне на последващи свързани задачи (фиг. 1). Освен това е необходимо да се добави време за връщане към процеса след спирането му, т.е. за възстановяване на детайли, особено ако задачата е придружена от сложна умствена работа;

Фиг. 1. Влиянието на многозадачността върху продължителността на отделна операция в рамките на проект

2. Дефект в приложения контролен механизъм, който измерва напредъка на проекта. Традиционният отчет за напредъка на проекта обикновено отразява следния модел: първите 90% от работата отнемат 10% от времето, а последните 10% заемат останалите 90% от времето. В тази ситуация е невъзможно навременното откриване на области на проекта, където се е проявил законът на Мърфи и където са необходими коригиращи мерки;

3. Студентски синдром: „няма закъде да бързаме, затова започваме в последния момент.“ Когато човек вярва, че има достатъчно време за изпълнение на задача, мотивацията да започне незабавно процеса изчезва. Резервът е изчерпан преди началото на работата и проявлението на закона на Мърфи не може да бъде компенсирано в бъдеще и това води до забавяне на проекта;

4. Действия на закона на Паркинсон: „работата се разширява, за да запълни цялото време, оставащо преди нейното завършване.“ Е. Голдрат отбелязва: „При последователни елементи отклоненията във времето не се осредняват. Закъсненията се натрупват, докато печалбите във времето не се натрупват.“ Изпълнител, който изпълни задача преди определения краен срок, никога не обявява това, но предприема действия за подобряване на извършената работа и постигане на резултатите според плана. Закъсненията, които се натрупват от връзка към връзка, се проявяват по различен начин. Последствие: датата на завършване на проекта се измества назад от сбора на тези закъснения.

Тези фактори водят до пълно изразходване на предоставената защитна мрежа, независимо колко голяма може да е тя, много преди датата на завършване на проекта.

За да се намали въздействието на изброените въздействия, Е. Голдрат предложи използването на метода на критичната верига (CriticalChainProjectManagement - CCPM) в управлението на проекти. Общият алгоритъм съответства на предварително идентифицираните 5 стъпки на TOC.

Ограничението на проекта, неговото тясно място, е критичният път, т.е. най-дългата последователност от зависими елементи на проекта, които нямат провисване.

Критичният път се основава на времеви ограничения, предварително определени единствено от технологичните връзки на задачите. В същото време не се отчита зависимостта на елементите от гледна точка на техния изпълнител. Ако даден ресурс е зает по един некритичен път и паралелно се изисква неговата работа по друг некритичен път, се провокира забавяне, което води до промяна на критичния път. Тези. Дори ако елементите в даден проект не са технологично свързани, те може да зависят от един единствен ресурс. Връзките на елементи от гледна точка както на технологията, така и на изпълняващия ресурс се вземат предвид в критичната верига. E. Goldratt го определя като най-дългата верига, състояща се от зависещи от пътя сегменти и зависещи от ресурсите сегменти.

Основната разлика между метода на критичния път и метода на критичната верига е, че при критичния път неопределеността се отчита в рамките на всяка задача, а при критичната верига тя се поставя отделно в края на проекта (фиг. 2). Трябва да се отбележи, че ако проектът няма ограничения за ресурси (изпълнители), тогава критичният път и критичната верига съвпадат.

Фиг.2. Графично сравнение на методите на критичен път и критична верига

В таблица 1 е дадено сравнение на методите на критичния път и критичната верига за редица показатели.

маса 1

Сравнение на методите на критичен път и критична верига

Име на индикатора за сравнение	Метод на критичния път	Метод на критичната верига
Определение	Критичният път е най-дългата последователност от зависими елементи на проекта, които нямат застой	Критичната верига е най-дългата последователност от зависими елементи на проект, състояща се от сегменти, които нямат резервно време, като се вземат предвид ограниченията за използване на ресурси
Статично ограничение	Критичният път може да се промени по време на проекта в зависимост от действителните дати на завършване на конкретна задача.	Критичната верига не се променя по време на изпълнението на проекта
Фиксирани дати	Критичният път определя началната и крайната дата на проекта.	Критичната верига записва само датата на завършване на проекта (след добавяне на буфера на проекта). Стартът на проект може да се определи и от некритична задача
Определяне на продължителността на задачите	Продължителността на задачите се оценява чрез изчисление или експертен метод, като се вземе предвид „предпазната мрежа“ въз основа на предишен отрицателен опит	Продължителността на задачите, определена чрез изчисление или експертен метод, като се вземе предвид „предпазната мрежа“ въз основа на предишен негативен опит, се намалява с 50%
Отчитане на несигурността	Несигурността се отчита индиректно при определяне на продължителността на всяка отделна задача.	Несигурността се взема предвид изрично в буферите за доставки и буфера за проектиране
Управление на графика	За да може проектът да върви по график, всяка отделна задача трябва да бъде изпълнена в рамките на определения срок	За да може проектът да бъде изпълнен по график, е необходимо да се контролират защитните буфери на проекта, които поемат коефициента на несигурност на всяка отделна задача
Контрол на графика	Проследяват се началната и крайната дата на всяка задача. Всяко забавяне се отразява на датата на завършване на проекта, така че трябва да се следи отблизо	Началната и крайната дата на отделните задачи не са важни. Необходимо е внимателно да се следи състоянието на защитните буфери и активността на тяхното потребление
Оценяване на напредъка на проекта	За оценка на напредъка на даден проект към определена дата се използва фиксирана дата за завършване на определен етап от проекта (крайъгълен камък).	Всички дати за завършване на един или друг етап от проекта (крайъгълен камък) са плаващи. За да оцените напредъка, достатъчно е да определите дали етапът е на етап завършване, както и да анализирате потреблението на защитния буфер, за да посочите вероятността етапът да бъде завършен до определена дата
Времеви резерви по некритични пътища	Застой, който съществува по некритични пътища, не е важен и не се проследява	За да се защити критичният път, некритичните пътища трябва да имат захранващи буфери, чието състояние се наблюдава постоянно
Отношение към многозадачност	Напредъкът на всеки текущ проект (задача) е важен, така че режимът на многозадачност при използване на ресурси се поддържа	Многозадачността в работата на ресурсите е ограничена, докато не се забави началото на изпълнението на други паралелни проекти (задачи).

Надеждността на датата на завършване на проекта в CCPM се осигурява чрез добавяне на буфери към графика, които защитават критичната верига от ефектите на законите на Мърфи.

CCPM приема два типа буфери:

Буфер за сливане на пътеки, който се добавя на кръстовището на некритична верига в критична. По този начин се осигурява своевременно стартиране на работа на етап от критичната верига при повреда на некритичен елемент;

Проектен буфер, поставен в края на проект. Тя ви позволява да компенсирате закъсненията, които възникват в критичната верига.

Може да има няколко критични верижни опции в рамките на един проект, в зависимост от взетото решение за премахване на конкуренцията за ресурси. А това от своя страна е проблем за оптимизация. Но Е. Голдрат не придава голямо значение на формата на разпределение на ресурсите поради липсата на „реална разлика“, надвишаваща степента на несигурност в проекта, която се потушава в заложените буфери.

Сравнението на няколко варианта за прост график за изграждане на две вили с разширено разпределение на работата на 6 етапа показа, че методът на критичната верига ви позволява да създадете график, който ще бъде с 16% по-ефективен от метода на критичния път (вж. Фиг. 3, 4).

Разпространението на стойностите при сравняване на три графики с помощта на метода на критичната верига, в зависимост от опцията за елиминиране на конфликти на ресурси, не надвишава 4%, което потвърждава мнението на Е. Голдрат за неефективността на оптимизацията и позволява използването на всяка форма на изравняване на ресурсите при планиране.

Резултатите от сравнението са показани в табл. 2.

таблица 2

Сравнение на графики, генерирани чрез методите на критичния път и критичната верига

Име	Номер на дните
Метод на критичния път
Преди изравняване на ресурси
След подравняване (по два варианта - чрез вградената функция MS Project)
Метод на критичната верига
Подравняване с помощта на вградената функция MS Project (опция 1)
Ръчно подравняване (опция 2)
Ръчно подравняване (опция 3)
Сравнение на графики чрез метода на критичната верига
Сравнение - вариант 1 / вариант 2
Сравнение - вариант 2 / вариант 3
Сравнение - вариант 3 / вариант 1
Сравнение на метода на критичния път и метода на критичната верига (по максимални стойности)

Ориз. 3. График на проекта с помощта на метода на критичния път

Ориз. 4. График на проекта по метода на критичната верига - вариант 1

Въз основа на резултатите от изследването могат да се направят следните изводи:

Производителност на всяка система, вкл. и строително-инвестиционен проект, се определя от производителността на най-слабото звено, което действа като ограничение; в строителен проект такова ограничение е критичният път;

Поради наличието на ограничения, както и несигурността, присъща на функционирането на системата, по-голямата част от проектите се сблъскват с пропуснати срокове, надхвърляне на разходите и съкращения на обхвата;

Методът на критичния път взема предвид ограничението във времето на проекта, но не взема предвид ограниченията върху ресурсите (изпълнители), следователно в строителните проекти използването на метода на критичната верига е по-оправдано (16% подобрение на графикът е записан);

Ефективността на оптимизационните алгоритми и методи е съмнителна; използването им е трудоемък процес, който не подобрява значително резултатите от планирането (прост пример разкрива разлики между опциите за график, които не надвишават 4%).

Рецензенти:

Bolotin S.A., доктор на техническите науки, професор, Федерална държавна бюджетна образователна институция за висше професионално образование "SPbGASU", Санкт Петербург.

Vatin N.I., доктор на техническите науки, професор, Федерална държавна образователна институция за висше професионално образование "SPbSPU", Санкт Петербург.

Библиографска връзка

Котовская М.А. ХАРАКТЕРИСТИКИ НА ТЕОРИЯТА НА ОГРАНИЧЕНИЯТА НА СИСТЕМИТЕ GOLDRATT И МЕТОДА НА КРИТИЧНАТА ВЕРИГА В ОБЛАСТТА НА ГРАФИКОВОТО ПЛАНИРАНЕ НА СТРОИТЕЛНИТЕ ПРОЕКТИ // Съвременни проблеми на науката и образованието. – 2014. – № 4.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=14374 (дата на достъп: 01.02.2020 г.). Предлагаме на вашето внимание списания, издадени от издателство "Академия за естествени науки"

Независимо дали работите в сферата на услугите, индустрията, ИТ, дизайна или маркетинга, управлението на проекти е съществена част от вашия бизнес. Всяка компания непрекъснато претърпява промени. И за да се справите с възникващите проблеми и да ги разрешите навреме, трябва да управлявате промените като проект.

Всеки проект има цел, начало и край. Само завършването на проекта води до възможност за печелене на нови пари. Следователно най-важният въпрос става: можем ли да спазим крайния срок и определения бюджет? Традиционният подход към управлението на проекти изглежда така: проектът се разделя на отделни задачи, на които се задават календарни начални и крайни дати. Приема се, че добре написаният план е лесен за изпълнение. Но как в този случай да се вземат предвид всички непредвидени обстоятелства? Възможно ли е ефективно да инициирате, планирате и контролирате проекти въз основа само на интуицията? Как да намалим рисковете в този случай? В същото време е известно, че дори добре планираните проекти по време на тяхното изпълнение изтичат на бюджетни и календарни срокове.

Да управляваш проект означава да можеш да се справяш с несигурността. Проектите никога не са подобни един на друг и винаги съдържат някаква вероятност за възникване на събития. Но съвременният пазар изисква проектите да бъдат изпълнени навреме и в пълен обем. Ето защо при изпълнението на повечето проекти не са достатъчни само опит и здрав разум, а е необходима и подходяща методология за управление на проекти.

Методът на критичната верига, базиран на принципите на теорията на ограниченията, ви позволява ефективно да управлявате несигурността в проектите. Използването на инструмента за буфер на проекта ви помага да получите навременна информация за онези задачи, които в момента водят до забавяния и застрашават бюджета. На този семинар ще получите инструмент, който ще ви позволи да зададете приоритети, да идентифицирате текущите задачи по проекта и да разпределите точно ресурсите.

Целевата аудитория: ръководители, управляващи многозадачна среда, ръководители на проекти, търговци, дизайнери, ИТ специалисти.

Мишена:овладейте метода на критичната верига и Scrum за управление на проекти.

В този семинар вие:

запознайте се с TOC и Agile подхода;
научете всичко за метода на критичната верига и Scrum за управление на проекти;
научете се да планирате критичната верига на проекта и scrum спринта;
разбират как да управляват проект с помощта на буфера на проекта;
Вземете готови решения за управление на несигурността в проект.

Програма на семинара

1-ви ден. Проектна среда и управленско поведение в управлението на проекти

Нежелани явления в проектите: пропуснати срокове, многократно отлагане на дати за завършване, надхвърляне на бюджета, бърза работа и извънреден труд, орязване на функционалност и спецификации, постоянна липса на ресурси, конкуренция за тях.
- Проблеми, които пречат на управлението на проекта.
- Характеристики на управлението на проекти за участниците в семинара.
- Основни характеристики на средата за управление на проекти: несигурност, многозадачност, локални показатели за ефективност.
Типично поведение за среда за управление на проекти: изготвяне на подробни графици на проекти, наблюдение на точността на изпълнение на задълженията по крайните срокове на задачите, ранно стартиране на проекти, „лоша“ многозадачност.
Въведение в TOS. Принципи и предпоставки.
Основен конфликт на средата на проекта.
Основни погрешни схващания в управлението на проекти:
- игра, която демонстрира въздействието на многозадачността;
- обсъждане на синдрома на ученика и ефекта на Паркинсон.
Конкурентно предимство в среда на проекта(надеждност на сроковете, осигуряване на качеството и спазване на бюджета).
Концепцията за критичната верига (CCPM) и нейната разлика от концепцията за критичния път.
Agile философия. Scrum концепция за управление на проекти.

2-3-ти ден. Управление на проекти по метода на критичната верига

Настройка на управлението и внедряване на нови показатели за ефективност, които ви позволяват да видите динамиката на приходите от проекти.
Намалете многозадачността:
- замразяване на някои текущи проекти;
- ускоряване изпълнението на оставащите проекти;
- размразяване на проекти, тъй като предишните са завършени, „виртуален барабан“;
- стартиране на нови проекти.
Комплект инструменти (пълна подготовка на проекта за стартиране):
- изготвяне на проекти в съответствие с приоритетите;
- определяне обема на работа за изготвяне на проекта;
- елиминиране на риска от загуба на клиенти поради късно стартиране на проекти.
Планиране:
- изграждане на добри PERT планове;
- дефиниране на критичната верига, като се вземат предвид ограниченията на ресурсите, концепция за буфер на проекта, концепция за захранващ буфер;
- ешелониране на проектното портфолио.
Управление на изпълнението на проекта:
- ежедневно отчитане на изпълнението на задачата, проблеми с комуникацията;
- гарантиране, че задачите са изпълнени и подготвени в съответствие с установените приоритети;
- своевременно приемане на коригиращи мерки от висшето ръководство;
- регулиране на скоростта на изпълнение в точката на интегриране на проекта.
Отстраняване на забавяния на проекти, причинени от клиенти.
Възлагане на поръчки с подизпълнители:
- контрол на изпълнението на работата;
- използване на ефективни стимули за навременно изпълнение от страна на изпълнителя.
Продажба на надеждността на завършването на проекти навреме.
Контрол на натоварването: независимо от ръста на продажбите, компанията винаги спазва сроковете.
Процес на непрекъснато подобрение:
- доклад за причините за забавяне;
- анализ на причините за забавяне;
- иницииране на проекти за подобряване на ефективността.
Разширяване на мощността:
- идентифициране на ресурсите, отговорни за забавянето на проектите;
- осигуряване на навременна наличност на необходимите трудови ресурси.
Внедряване конкурентно предимство"ранна доставка":
- формиране на „бонус пазар”;
- разработване на бонус оферта;
- продажба на "ранна доставка";
- бързо завършване на проекта.
Софтуер за управление на проекти за TOC и Scrum.
Организация на работа в проект по метода Scrum:
- планиране и приоритизиране на работата;
- роли на собственик на продукта и scrum master;
- провеждане на скръм срещи;
- провеждане на ретроспекция.
Комбинирано използване на CCPM и Scrum техники.
Примери за прилагане на метода на критичната верига и Scrum в предприятия в различни индустрии.

Няма нищо по-трайно от нещо временно. В управлението на проекти самият проект може да изглежда като нещо малко и лесно управляемо. Но седмицата се превръща в месец, месецът в тримесечие, сроковете изтичат, а малък, временен проект се превръща в чудовище, което поглъща време и ресурси.

Вече разгледахме различни методологии за управление на проекти в предишни прегледи. Можете да проверите , и .

Днес ще говорим за:

как да оцените и предвидите сроковете на проекта от нулата в CCPM?
Какви правила трябва да знаете, за да изчислите правилно времето?
Защо методът на критичната верига е изборът на стотици успешни компании?
Как да въведете метода на критичната верига (MCM) във вашата компания?
Как мога да внедря CCPM с помощта на услугата Worksection?

Произход на методиката

Понятието „метод на критичната верига“ е въведено за първи път в книгата.Книгите-предшественици на Елияху представиха отделни идеи и техники, които по-късно се сляха в CCPM, от метода Drum-Buffer-Rope (DBR) до Теорията на ограниченията (TOC). Последният в крайна сметка се трансформира в една от най-популярните методологии за управление на проекти.

TOC (Теория на ограниченията) е методология за управление на проекти и организации, създадена от Елияху Голдрат. Основата на TOC е търсенето и управлението на ключовите ограничения на системата, които определят нейната ефективност.

DBR (барабан-буфер-въже) е един от методите на теорията на ограниченията, насочен към "разширяване" на ограниченията на системата, подчинявайки производството на максимум ефективно използванеограничения. Той се основава на използването на работен график за ограничения (барабан), в който е предписан защитен буфер, който предпазва от бездействие (буфер), и върху организирането на механизъм за своевременно освобождаване на работата в производството.

Още през 1997 г. Голдрат, създателят на теорията на ограниченията, осъзнава, че за да се приложи методологията в живота, тя трябва да бъде възможно най-проста и разбираема. Удобният за потребителя подход, 20 години след създаването на теорията на ограниченията, доведе до нейната бизнес версия - CCPM - Управление на проекти в критична верига. И тъй като всичко ново е добре забравено старо, CCPM се оказа подобен както на TOC на Goldratt, така и на PERT метод. Последният е разработен за изчисляване на очакваната продължителност на даден проект или времето за постигане на целите на определени етапи от проекта и е използван в модификации в много организации.

PERT е едновременно метод и инструмент за мрежово планиране. Методът ви позволява да оцените продължителността на задачите въз основа на 3 оценки и след това да ги използвате при конструирането на диаграма.

Всички предишни методи, разработени преди началото на втората половина на 20 век, са морално остарели. Методът на критичната верига стана първият ефективен методуправление на проекти след разработването на PERT, и все пак... изминаха 45 години от изобретяването на последния!

Развитието на CCPM не приключи с издаването на четири книги, които популярно говорят за прилагането на методологията в управлението на бизнес проекти. Всяка година на рафтовете се появяват десетки книги за управление на проекти, които по един или друг начин използват метода на критичната верига (ние препоръчваме), а създадена от основателя на метода Goldratt, британската компания Goldratt предлага услуги за внедряване на CCPM в управлението на проекти на компании.

Оценяване на сроковете на проекта от нулата с помощта на CCPM

Когато започнете да работите по критичната верига (CC) на даден проект, е невъзможно да пренебрегнете въпроса за оценката на графика на задачите и продължителността на проекта като цяло.

Изчисляването на сроковете на проекта е по-трудно, отколкото може да изглежда на пръв поглед. Ако директно помолите изпълнителите да посочат средното време, за което ще бъде изпълнена дадена задача, те в най-добрия случай ще посочат времето с резерв, а в най-лошия ще уверят, че задачата ще бъде изпълнена бързо и ще поставят целия проект в опасност.

За да избегнете тази често срещана грешка, трябва да имате предвид следните правила:

Оценката на сроковете трябва да се извърши въз основа на 100% натоварване на изпълнителя. Това, първо, ще държи всички изпълнители на крака, предотвратявайки прекъсвания, и, второ, значително ще намали общата продължителност на проекта.
трябва да се отдели част от времето за оценка буфери— тази част може да се изчисли с помощта на проста схема: общото очаквано време се разделя наполовина, а втората половина става буфер;
разликата между средните и вероятните времеви оценки трябва да е значителна - използвайте коефициент 2x или повече(повече за това по-късно). Това ще помогне да се избегне официалното разграничение между различни видовевреме и ще бъде полезно при използване на метода PERT.

Удобно е да се изчисли времето, необходимо за изпълнение на отделни задачи в даден проект и неговото завършване чрез метода PERT. Но определяне на срокове въз основа на 3 времеви стойности (най-добри, вероятни и най-лоши)не включва вероятността от повреди и закъснения. Най-важният инструмент за борба с тях е буферът на проекта, който се поставя между датата на завършване на последната задача и датата на завършване на проекта. По този начин дължината на критичната верига и следователно продължителността на проекта се изчислява от първата задача в рамките на CC до началото на буфера на проекта.

В услугата Worksection изчислените срокове могат да се въвеждат директно в зададените задачи и съответно подзадачи.
Струва си да решите предварително дали ще бъдат посочени крайни срокове на задачите. с буферили свързани задачи ще имат изместени начални дати.

В допълнение към буфера на проекта е важно да се вземе предвид захранващ буфер (буфер за сливане на пътя)- времеви резерв, който се намира между етапа на работа на некритичната верига и етапа на работа в рамките на критичната верига. Обикновено дължината на такъв буфер е 50% от дължината на некритичната верига, към която се добавя.

Дешифриране на PERT като метод и диаграма

Говорейки за метода на критичната верига, е невъзможно да пренебрегнем един от популярните методи за мрежово планиране - PERT (Техника за оценка и преглед на програмата).

За първи път е използван по време на строителството на подводницата Polaris през 1958 г., за да се създаде график, който включва работата на повече от 3300 изпълнители. Това разкрива спецификата на PERT като метод за мрежово планиране за големи проекти (средно над 300-400 операции).

Според метода продължителността на всяка задача има граници, които се изчисляват според статистическото разпределение.

Ключовият момент е, че 3 стойности се използват наведнъж за оценка на времето за всяка задача:

оптимистичен (най-добър);
очаквано (вероятно);
песимистичен (най-лошият).

Колкото по-голяма е общата продължителност на проекта, толкова по-висока е цената на грешката: броят на променливите се увеличава, статистическите грешки в оценката на времето нарастват и се появява рискът от промени в ключови елементи на плана. За да се преборите с тези проблеми, можете да се обърнете към сърфиста. Той постоянно балансира, за да остане на върха на вълната на дъската възможно най-дълго. Няма една единствена правилна позиция на тялото!

Това е, което вдъхнови създаването на „планиране на пътуваща вълна“. Така проектът Mars One на Bans Landsdorp предполага продължителността на проекта за колонизация на Марс да бъде 22 години - от 2011 до 2033 г. Всеки етап отнема 1-2 години и е описан на официалния сайт на проекта. Но липсата на опит в решаването на поставените задачи и уникалността на проекта доведоха до изместване на очакваните срокове. Очакваната продължителност на проекта е увеличена до 24 години!

Защо изобщо се нуждаем от три стойности? Те се използват в математическата формула за оценка на среднопретегленото време за завършване на операция (проект):

tE = (tO + 4tM + tP) / 6

където tE е времето на операцията (проекта);
tO — оптимистично (най-добро) време;
tM—очаквано (вероятно) време;
tP — песимистично (най-лошо) време.

Както при всички изчисления, тук са възможни грешки. Методът PERT, поради своята специфика, подценява очакваната продължителност на дадена проектна задача.
Това означава, че колкото повече задачи има, толкова повече грешки може да срещнете.

По същата причина би било правилно привличане на експертив областта на проекта, което може да намали разликата между трите оценки на времето на проекта и по този начин да намали процента на грешки.

Ето как изглежда диаграмата PERT

Диаграмата PERT представлява задачите, които трябва да бъдат изпълнени, за да завършите целия проект. Състои се от елементи:

Стрелки- определят посоката от една задача към друга и посочват събития, които трябва да се случат;
Числа— възложени на всяка задача;
Дни/седмици/месеци- са посочени както под всяка задача въз основа на резултатите от прилагането на формулата PERT, така и в хоризонтална диаграма, която определя времето, в което се изпълняват всички задачи по проекта.

Как да създадете работеща PERT диаграма? Ето 4 прости стъпки:

Направете списък с етапи (големи части от проекта) и задачи в рамките на етапите на проекта. Избройте ги като задачи в проекта.
Използвайте формулата PERT, за да определите времето, необходимо за завършване на всяко събитие. Посочете начална и крайна дата за задачите.
Идентифицирайте зависимостите между задачите, за да създадете връзки. Помислете за буферни зони.
Линиите на диаграмата трябва да доведат до задачи, които са свързани с изпълнението на предишната. Визуализирайте диаграмата на хартия или бяла дъска по време на среща на екип.

Не е необходимо да създавате график ръчно - можете да използвате специален софтуер (например).

Предимства и недостатъци на методиката

CCPM, както всеки друг метод за управление на проекти, има както плюсове, така и минуси. Дали ще го използвате за постигане на целите на компанията или не зависи от формата и размера на компанията, обхвата на предоставяните услуги или стоки, Корпоративна култураи други фактори.

Така че защо компании като American Express, Boeing Commercial Airplanes, Ford Motor Company и Heineken използват метода на критичната верига в ежедневната си работа?

Предимства на CCPM:

изравнено натоварване на ресурсите във времето - за разлика от метода на критичния път, вие не сте ограничени от стриктна последователност от задачи или строго планиране.
една задача се изпълнява за една единица време - това може да се счита както за плюс (няма опасност от наслояване на задачи), така и за минус, тъй като към изпълнителя се поставят повишени изисквания за способността за бързо превключване между задачи и вериги от задачи.
лесно се откриват възникващи забавяния и заплахи от липсващи дати за завършване на проекта - благодарение на буферите (буфери за проекти, ресурси и време и буфер за подаване), ръководителят на проекта е в състояние да „защити“ датата на завършване на проекта от вариации на задачите.
фокусиране на ресурсите върху критични задачи - елиминира конкуренцията за ресурси в рамките на проекта.
елиминира такива болести на проекта като „синдрома на ученика“, използването на многозадачност и ефекта на законите на Паркинсон и Мърфи.

В случая с Евровизия 2017 наличните ресурси са достатъчни, за да спестят значително бюджетни разходи. Така че мястото е международно Изложбен център, който отвори врати през 2002 г. Той се вписа идеално в съществуващата концепция за телевизионно шоу, което привлича голям брой зрители.

Така че за всеки плюс на метода на критичната верига има минус.

Недостатъци на CCPM:

увеличено време за изпълнение на проекта - това се дължи на времеви буфери, тъй като при използване на метода на критичната верига ключът е датата на завършване на целия проект, а не датата на завършване на отделна задача. В повечето случаи колкото по-дълго отнема един проект, толкова по-висока е цената му.
повишени изисквания за квалификацията на ръководител на проекти - за успешното внедряване на CCPM не е достатъчно да прочетете няколко книги, имате нужда от практика и внимателно изучаване на хартия. Без него също не може.
тромавостта на метода на критичната верига в неговата „суха“ форма - когато създавате план за CCPM, трябва да вземете предвид дузина фактори: задачи, срокове, буфери и много други. Дори ако ръководителят на проекта разбира тези сложности, как можете да покажете на ръководството как наистина работи? В крайна сметка първоначалният план ще се промени, когато по-нататъчно развитиепроект. И основната цел на проекта не е изпълнението на плана (дори и да е разработен в детайли), а ефективното постигане на поставените цели.
необходимостта от сформиране на отделни екипи за всеки проект произтича от невъзможността да се използва един ресурс едновременно в няколко различни проекта. В тази връзка Oded Cowan, международен експерт по TOC, отбеляза, че MCC е по-подходящ за големи проекти и предприятия, по-специално в областите на инсталиране на телекомуникационни мрежи, ремонт и обновяване на самолети и разработване на продукти за ново поколение безжични мрежи технологии.

За какви проблеми с управлението на проекти ръководителите на проекти не говорят?
Четири бариери в живота на всяка организация, през които преминават всички ръководители на проекти - или се отказват и проектът не достига до финалния етап.

„Синдром на ученик“ - колкото повече време е отделено за изпълнение на задача (включително резервно копие), толкова по-късно човек ще започне да изпълнява тази задача. Желанието да се отложи изпълнението на дадена задача до последния момент се обяснява с отлагане, мързел и лошо замислено управление. Последното може да се реши чрез ограничаване на времето за изпълнение на задачата.

Мултитаскингът е изпълнението на няколко задачи едновременно, което обикновено води до пропуснати срокове или влошаване на качеството на извършената работа. Според изследване на катедрата по психология на университета в Юта, само 2% от хората на Земята са в състояние да изпълняват много задачи едновременно. И Американската асоциация на психологите отбеляза, че постоянното превключване между задачите намалява производителността с до 40%, отколкото ако ги изпълнявате последователно.

Закон на Паркинсон - Обемът на работата има тенденция да се увеличава, за да запълни времето, определено за нейното изпълнение.

Законът на Мърфи - "ако може да се случи неприятност, тя ще се случи." Подсъзнанието също знае за закона на Мърфи, така че участниците в проекта се стремят да се застраховат, като определят резерв от време и няколко пъти удължават крайния срок за изпълнение на задачата.

Алтернативен изглед: разлики между метода на критичната верига (CCPM) и метода на критичния път (CPM)

Основни разлики между метода на критичната верига и метода на критичния път:

критичният път в CPM има „идеализиран“ характер; в CCPM пътят е изграден, като се вземат предвид ограниченията на ресурсите.
основните задачи на CPM са планиране на проекти, определяне на най-приоритетните задачи; Основната цел на метода на критичната верига е да завърши проекта възможно най-бързо, като се вземат предвид ограниченията на ресурсите.
Методът на критичния път се основава на прогнозиране на крайните срокове на проекта, докато CCPM се основава на първоначалната несигурност на продължителността на работата.
Методът на критичния път е по-подходящ за определяне на датите на пускане на продукта, докато CCPM е по-подходящ за проекти, в които крайният срок е вече известен.
Методът на критичния път се основава на твърда последователност от задачи, докато методът на критичната верига се основава на гъвкаво планиране.

CCPM има два фиксирани крайни срока - дати на стартиране и пускане на продукта(предаване на проекта). Разработване и работа с верига от задачи е основната цел на метода. Критичната верига е последователността от задачи в даден проект. От тяхното изпълнение зависи изпълнението на самия проект. Дължината на критичния път и датата на завършване на проекта зависят от размера на задачите и ресурсите за тяхното изпълнение. В това отношение CCPM е подобен на CPM (поради което те толкова често се бъркат): най-дългият път на веригата е критичен .

Лорънс Лийч, в „Навреме и в рамките на бюджета: Управление на проекти от критична верига“, предупреждава срещу често срещана грешка. Често мениджърите използват първоначално изградената критична верига като основа на ограниченията за изпълнение на проекта. Би било по-правилно да се изгради нов на базата на първи контур, като се вземат предвид ограниченията на ресурсите.

Виртуална критична верига
неговите свойства са подобни на обикновената верига.
Важно е да останете силни под напрежение.
Определя се силата на всяка верига
силата на най-слабото звено.
Ако окачите многотонен товар на верига, където една връзка е направена от дърво, а всички останали са направени от най-здравия титан, тогава е по-добре да се отдалечите,
защото той ще падне в следващата секунда.

Най-яркият пример за това как слабото звено разрушава целия проект е компютърната игра No Man’s Sky. За него беше стартирана цяла маркетингова кампания, обвързана с датите на големите изложения за игри E3 2014 и 2015 г. Те бяха силни звена в критичната верига на „пускането на играта No Man's Sky“, благодарение на което проектът задочно получи висока оценка марки в пресата и титлите „Най-добра оригинална игра“ и „Най-добра игра от независим разработчик“ още преди пускането. Един от най-важните връзкибеше създаването на проектен документ и, както е показано отрицателни отзивислед пускането на продукта на пазара, най-слабият.

Скучен геймплей, липса на оригинални идеии хармоничната концепция на играта погреба надеждата за успех. И дори мощна маркетингова кампания, поръчка на реклама в най-големите специализирани издания и добър графичен дизайн не ни спасиха от пълен провал на пазара. Така се спука слабото звено - проектният документ ( Подробно описаниекомпютърната игра, която се разработва, сюжетът и същността на проекта), основата на основите на проекта за игра - и цялата верига се разпадна, губейки смисъла си.

Примерът с No Man's Sky показва това Силата на една верига се определя от най-слабите звена в нея.правила Истински животТе работят и за условна верига: укрепете слабото звено и критичната верига ще стане жизнеспособна. За какво е?

Влиза в сила теория на ограниченията (TOC), което подсилва метода на критичната верига. Едно от правилата на TOC е, че един проект може да свърши само толкова работа, колкото ви позволява да направите най-слабото звено във веригата.С прости думи, работата трябва да започне в съответствие със силата на най-слабото звено.

В случая на No Man’s Sky, след като определиха дизайна като най-слабия елемент, разработчиците имаха две възможности:

преразпределете натоварването и увеличете количеството ресурси за създаване на проектен документ;
намалете количеството ресурси, изразходвани за маркетинговата кампания и други връзки, които заемат повечето ресурси.

Никой няма да оспори уникалността на всеки проект: целите, сроковете, ресурсите, степента на новост, мащабът на компанията са различни във всеки конкретен случай и е невъзможно да се създаде единствената правилна, 100% работеща схема.

Предлагаме обобщение на практическите стъпки за използване на MCC при индивидуално планиране на проекти. Ще ви бъде полезно, дори ако вече сте се сблъсквали с CCPM, докато работите по проекти. Ако МКЦ е нов за вас, по-долу ще има подробен контролен списък. С негова помощ е лесно да се изгради диаграма на план на проекта, като се използва методът на критичната верига.

7 практически стъпки:

Обяснете на екипа, който ще работи по проекта, важността на защитата на оценките на ръководството за продължителността на задачите и ресурсите. За съжаление, хаотичното и бързо изпълнение на възложените задачи може да изглежда впечатляващо, но не ефективно и да се превърне в истинско бедствие за ръководителя на проекта.
В Worksection можете да зададете правата на всеки член на екипа, така че само PM да може да задава срокове и бюджети, но той ще задава това само след съгласуване и одобрение с целия екип.
Елиминирайте конкуренцията за ресурси чрез балансиране на натоварването. Благодарение на това ще изчезне и необходимостта от превключване на ресурси между задачи.
Обърнете внимание на неравномерността на натоварването Можете да използвате раздела Хора, където можете да видите колко задачи има всеки конкретен изпълнител.
Планирайте задачи, които не зависятот всякакви други задачи, започвайки от крайната дата на проектакъм началото!
Вградената диаграма на Гант ви позволява да посочите кои задачи са свързани и кои са независими от другите.
За да решите трайно проблема с недостъпността на ресурсите, добавете буфери за ресурси към критичната верига.
Можете да използвате етикети, за да посочите кои ресурси са необходими за дадена задача и да контролирате натоварването в списъка със задачи.
Вмъкнете буфер за проектиране в края на проекта, за да натрупате време за забавяне (около 50% от дължината на цялата критична верига).
Посочете го в името на проекта или основната задача. Можете да направите задача „Окончателна доставка/доставка на проекта“ и да зададете нейната начална дата на деня след всички задачи плюсрезервно време. Същата дата трябва да бъде обявена на клиентите.
Изчислете и подредете захранващи буфери за всички пътища, от които зависят критичните вериги.
Това трябва да се направи, преди да въведете начална и крайна дата за задачите.
Разработване на работеща схема за проследяване на изпълнението на задачите от изпълнителите. Те трябва да работят възможно най-бързо и да не забавят предаването на резултатите от работата след завършване.
В секцията Отчети можете да изберете формат По хора и да проследявате изпълнените задачи за избран период от време.

СПИСЪК ЗА ПРОВЕРКА на примера на проекти на Евровизия 2017 и Lockheed

Създаването на проектен план за критична верига от нулата не е лесна задача, но ако имате контролен списък за избор на оптималния CC път, всичко става по-лесно. Ако бяхте организаторите на най-големите международно състезаниеЕвровизия в Украйна, какво трябва да направите според CCPM?

1. Определете всички задачи, необходими за завършване на проекта.

Това е цяла поредица от големи блокове (реклама, техническа поддръжка, сигурност), които са разделени на няколко малки: реклама - на SMM, запис на радио джингли, създаване на тематични телевизионни програми; техническа поддръжка - за анализ на ездачи на артисти, търсене и подбор на специалисти, създаване на единна мрежа от техници; охрана - за брифинг на полицията и Националната гвардия, планиране на затворени улици, организиране на пунктове с металдетектори.

2. Изградете формираните задачи в логическа верига, като за продължителност посочите средната стойност.

Ако вашият екип отговаря за организирането на Евровизия, значи сте спечелили държавен търг и имате достатъчно опит, за да определите средната продължителност на всяка задача. Така че брифингът на полицията и Националната гвардия ще отнеме около седмица - с висококачествено изучаване на конфликтни ситуации и теоретични лекции, но блокирането на улиците по време на церемонията по откриването ще отнеме около 8 часа.

3. Посочете изходните ресурси - изпълнители, финанси, материално-техническа база. Повечето компании имат база от специалисти, с които поддържат връзки.

Затова търсенето и подборът на специалисти, които ще се включат в техническата поддръжка на Арената, първо ще става по вече съществуващия списък. Преди да съставите заявка, трябва да актуализирате своята материална, техническа и финансова база, за да разберете какви специалисти, в какво количество и при какви условия можете да привлечете.

4. Идентифицирайте възможни конфликти с ресурси – колкото по-малко ресурси, толкова повече такива конфликти могат да възникнат по време на живота на проекта. Променяйки крайните срокове за изпълнение на задачите, напълно се отървете от ресурсните противоречия. Получената верига от задачи, свързани помежду си с ресурси и срокове, ще бъде от решаващо значение.

Двама координатори на доброволците на Евровизия във вашия екип имат 900 доброволци под свой надзор. Освен това всеки от тях често работи в два сектора. Необмисленото използване на такъв мощен човешки ресурс може да доведе до объркване и неефективност. Ето защо е по-логично да се създаде график на смени, според който някои доброволци винаги ще бъдат свободни и могат да бъдат включени в решаването на „спешни“ или незначителни текущи задачи, като формиране на пакети с сувенириза чуждестранни делегации, проверка на документи за преса акредитация и др.

5. Обработете получената верига, като намалите продължителността колкото е възможно повече. Това може да се постигне чрез промяна на приоритета и реда на задачите в схемата.

Можете произволно да подредите инструкции за доброволците на Евровизия: първа помощ, евакуация, разговорен курс на английскии т.н. Но когато избирате, сред условията вече сте задали „знания по английски език на ниво не по-ниско от средно“. И ако не всички доброволци ще общуват директно с чуждестранни делегации, тогава всеки може да се наложи да спаси живота на човек. Затова даваме приоритет на обучението по първа помощ, което правим задължително, и премахваме статуса „задължителен“ от курса по говорим език, което автоматично освобождава 2 дни в критичната верига.

6. Добавете буфер на проекта в края на живота на проекта (до 50% от общата продължителност на CCPM).

Да си дадем почивка от Евровизия. Компанията Lockheed, специализирана в създаването на самолети за гражданската авиация, решава да стартира нов проект на безпилотен самолет за въздушна фотография на горещи точки в Далечния изток. Датата на проекта е определена съвсем ясно - 19 февруари 2017 г. След като сте работили по плана, използвайки метода на критичната верига, разбирате, че 1 година и 3 месеца са ви достатъчни, за да стартирате експериментален прототип.

Като се вземат предвид възможните технологични нововъведения, бюрократичните проблеми с регистрирането на прототип и новостта на проекта в гражданската авиация, струва си да се добави буфер на проекта от 9 месеца. В резултат на това получавате чисти 2 години, през които можете уверено да осигурите работещ и най-важното безопасен прототип, за който ще получите необходимия сертификат.

7. Уверете се, че всички задачи са необходими за постигане на крайната цел.

Политиката на Lockheed е да популяризира широко вътрешната си работа, не на последно място да популяризира компанията и да я направи по-привлекателна за потенциалните акционери. Но когато разработвате дрон за въздушна фотография за военна поръчка, не се нуждаете от блока задачи „Реклама“, за да постигнете крайната цел. В бъдеще, когато можете да адаптирате устройството за граждански нужди, този блок от задачи ще стане актуален. Същото важи и за дизайнерските решения.

8. Добавете предпазни буфери - същият механизъм като в буфера за проектиране, само за отделна критична верига, а не за целия проект. Това е предпазна мрежа за мениджъри и екипи, работещи по проекти с ясни срокове.

Ярък пример какспасява проекта от пропускане на срокове

В работата по дрона участват няколко отдела на Lockheed, всеки от които отговаря за отделен компонент на самолета. За изпълнение на задачите си в рамките на общата критична верига работи правилото от клауза 6 - предпазен буфер от 50% от продължителността на критичната верига за създаване на отделен възел безпилотен автомобилще защити проекта от проблеми във времето.

9. Проверете получената критична верига за грешки, ресурсни и времеви конфликти.

На Habrakhabr екип от 7 души плюс или минус двама служители се счита за оптимален. Ами ако има 30 от тях, както в проекта за дрон на Lockheed? Ами ако са повече от 1000, какъвто е случаят с проекта за подготовка на Евровизия?

Чрез заместване на финансови, материални и технически ресурси, буфери и други променливи във формулите, вероятността от грешка ще се увеличи значително. Ето защо големите компании, когато въвеждат нови техники за управление, привличат треньори или цели екипи, които преподават управление на проекти, базирани на критични пътеки и верижни методи, както и TOC като цяло.

Двойна проверкавсе още не се е намесил в нито един план (дори ако за него са отделени няколко дни в критичната верига) и няма нужда да говорим колко ще спести ресурси, когато грешка бъде открита рано.

План за управление на проекта с помощта на метода на критичната верига

План, използващ метода на критичната верига, е основата за обмен на информация, благодарение на което действията в критичната верига са разбираеми не само за ръководителя на проекта, но и за други изпълнители на плана.

Планът за управление на проекта включва:

подробно описание на съдържанието на проекта— без разбиране на спецификата, важността на проекта и неговите цели е невъзможно да се изготви висококачествен работен план за управление на този проект.
йерархична структура на работа за изпълнение на проекта— за да създадете безпилотен автомобил за въздушна фотография и видеозаснемане, опростената йерархия изглежда така: първо трябва да създадете концепция за устройството, след това трябва да изпълните всичко необходими изчисленияи едва след това изградете прототип. Ако промените реда, проектът никога няма да стигне до своя логичен завършек.
списък на лицата, отговорни за изпълнението на задачи в йерархична структура— това е ръководител на проекти, специфични отдели на компанията, специалисти, които се планира да бъдат възложени на външни изпълнители.
график на проекта, използвайки метода на критичната верига.

Спецификата на големите проекти води до допълване на плана. В допълнение към непосредствената критична верига (графика на проекта с подравнени ресурси), те добавят:

отделни предметни планове за сигурност, доставки, персонал и др. IN Международен стандартв управлението на проекти по ISO 21500:2012 те се наричат още „групи от предмети“. В случай че Lockheed създаде дрон, предметният план за обществена поръчка ще включва процесите, необходими за придобиване на външни специализирани услуги и електронни системи за управление на устройството, както и за управление на взаимодействията с доставчици на ниво търг и комуникация веднага след приключване на договори.
препоръки за обмен на информация в проект, правила за отчитане, разпространение и одобрение на документация - за това например в големите предприятия се създават стандартни формуляри за отчитане.
спецификации и стандарти— в случай на подготовка на кетъринг за чуждестранни делегации, те могат да включват санитарно-хигиенни и санитарно-противоепидемични правила и разпоредби за предприятията Кетъринг. Те са важни както от гледна точка на безопасността на храната на блок масата, така и от гледна точка на спазването на тръжните условия, на базата на които е избран кетърингът.
план за управление на промените- Гарантира, че всички работят по един и същ план за управление на проекти, по едно и също съдържание и с едни и същи изисквания към продукта.

Планът за управление на проекти помага за решаването на следните проблеми:

определяне посоката на проектирането
фиксиране на начални условия и настройки, които станаха основа на плана
проследяване на резултатите от избора, когато има различни опции
установяване на комуникация между участниците в проекта
определяне на критерии, по които ръководството, ръководителят на проекта и самите участници ще могат да наблюдават и анализират проекта.

Въпреки огромния брой методи и предложени структури на плановете за управление на проекти, едно нещо остава общо: важността на участниците в проекта да следват текущата, одобрена версия на плана.

Критични компании

Успешните случаи са задължителни за всеки метод за управление на проекти, които определят бъдещата му съдба. Нека разгледаме най-известните, използвайки метода на критичната верига.

Проект за укрепване на бреговете на река Тонебецу срещу наводнения, Сунагогуми (Япония)

Първоначално проектът беше планиран да бъде завършен не по-рано от средата на есента, но с помощта на CCPM той беше завършен два месеца по-рано - през първата половина на август. Благодарение на това Тонебецу посрещна сезона на тайфуните напълно подготвен. И не само благодарение на укрепените банки: друго предимство от използването на метода на критичната верига беше рационализираното съобщаване на напредъка на местното население и правителството.

Компанията вдъхнови правителството да насърчава ориентирани към хората концепции за управление на проекти. През 2007 г. тази инициатива стартира във връзка с реформата на обществените работи, която от своя страна се превърна в инициатива на общността, която получи национална подкрепа през 2009 г.

Доставка на хладилни камери и климатици Danfoss

е международна компания, която продава хладилници и климатици в повече от 100 държави. Като всяка развиваща се компания, Danfoss беше изправена пред класически проблеми с „управлението“: непродуктивна многозадачност, липса на разбиране за състоянието на проектите и техните приоритети. Всичко това доведе до удължени и некритични срокове за доставка на стоки. Лоялността на потребителите рязко падаше и компанията трябваше да вземе решение.

Изборът се оказа правилен. За 2 години - от началото на 2015 г. до края на 2016 г. - Danfoss успя да осигури доставка на стоките навреме в 91% от случаите. През 2016 г. компанията е получила само едно оплакване от клиент за проблеми с доставката. Когато работи с нова методология, Danfoss използва управление на проекти от Exepron.

Извеждане на проекти на ново високо ниво, Radianz

След като създаде компанията - мрежа от финансови услуги - през 2000 г., ръководството веднага се сблъска с дезорганизацията на екипа. Някои специалисти се ръководеха от теорията на риска, други се фокусираха върху нетни продажбипродукт. Проектите на Radianz включваха високо ниво на несигурност и сложност, така че за успех беше необходимо да се намери идеалната методология за управление на проекти за такива условия.

Марк Стивън, директор бизнес планиране в Radianz, определи следните цели:

ясна визуализация на отчетите за състоянието на всички фирмени проекти;
способност за планиране на използването на ключови ресурси в различни проекти;
способността да се проследява връзката между ефективността на даден проект и причините за неговия успех, за да имате представа за по-нататъшни начини за развитие и подобрение.

Като начало Марк избра и плати за обучението на специалисти по методологията на критичната верига, които впоследствие разработиха програма за въвеждане на MCC в компанията на три етапа - от март 2001 г. до септември 2002 г.

На първия етап методът беше използван в два пилотни проекта, на втория бяха добавени още шест проекта, а до есента на 2002 г. методът на критичната верига беше използван при едновременното стартиране на 35 проекта.

Като резултат:

ефективността на проекта е увеличена с 50%;
появи се ясно визуално отчитане на дейностите на компанията и отделните проекти;
стана възможно да се проследи връзката между успеха и провала на проекта и техните причини;
генериране на различни видове статистики, които помогнаха за подобряване на представянето на компанията.

Към 2016 г. Radianz има повече от 900 служители, а годишният доход възлиза на 250 милиона долара.

Приложения и разширения

Софтуерът, работещ по алгоритъма на критичната верига, значително улеснява работата на ръководителите на проекти и изпълнителите на задачи в рамките на проекти.

Преди да използвате приложения или разширения, ще бъде полезно да научите как да изграждате критична верига по старомодния начин – на ръка. Първо, ще разберете по-добре как да използвате различни функции на специализиран софтуер и какво ще направи той, за да изгради верига, и второ, ще можете да разберете откъде идват неочакваните резултати от използването на програми.

Украинска облачна услуга за управление на проекти и екипно сътрудничество по критичната верига. Много удобен за дигитални и дизайнерски агенции.

Той съдържа за CCPM:

следене на натоварването на всеки член на екипа със задачи (филтриране по хора), избягване на престой и претоварване на колеги
изграждане на хронологични връзки между задачите с помощта на диаграма на Гант
определяне на крайни срокове, като се вземат предвид буферите за сигурност
приоритети на задачите
удобно изчисляване на ресурсите, изразходвани за задача: време, пари, служители.

С помощта на програмата Edrow Max можете да създавате диаграми не само чрез метода на критичната верига, но и по критичния път - с рисуване „от нулата“ или с помощта на вградени шаблони.

Присъда

Всеки от проектите се характеризира с определени параметри: цел, срок, ресурси, степен на новост. Но основната задача е правилното планиране: определяне на цели, идентифициране на ресурси, както човешки, така и материални, организиране на задачите за проекта.

Методът на критичната верига е създаден за управление на големи проекти, чийто брой изпълнители и формат не позволяват да се гарантира 100% навременно завършване на проекта. Чрез приоритизиране на задачите, разпределяне на ресурси и добавяне на времеви буфери, CCPM може значително да намали крайните разходи за време и ресурси за изпълнение на проекта.

Какво е система за ограничаване?

Теорията на ограниченията (TOC) е една от най-популярните концепции в организационния мениджмънт, разработена от д-р Елияху Голдрат през 80-те години. Основното му методологично значение е да намери и управлява ключовия ограничител на организационната система (комерсиална или нестопанска). Именно този ограничител като цяло предопределя ефективността на организацията.

Когато увеличим въздействието си върху малък брой фактори в системата, постигаме най-голям ефект в сравнение с това, ако действаме върху повечето проблемни области наведнъж. TOC е област на управление, свързана с постоянното генериране на печалба чрез ускоряване на най-свързаните процеси. Трябва обаче да се помни, че ускорението не може да се увеличава постоянно. Следователно основното значение на теорията на ограниченията е да се идентифицират ограниченията в рамките на системата, които са необходими за поддържане на качеството на продукта на стабилно ниво. високо нивос цел увеличаване на печалбите. Методологията TOC позволява използването на определени логически инструменти, които в крайна сметка разкриват ограниченията и управленските противоречия зад тях. Важен аспект е простотата и практичността на внедряването на решения с помощта на метода TOC. Фокусът върху постигането на конкретни бизнес цели се постига за 2-3 месеца. Фокусът върху взаимноизгодното сътрудничество повишава стимулите за служителите.

Типология на ограниченията

TOC се използва широко в управлението, дизайна и организация на производството.

Ограничението е не само индикатор, който блокира желанието на системата да расте, но и нещо, което с ефективен контрол ще „повдигне“ системата на ново ниво. Разликата между текущото и желаното състояние на системата мотивира мениджърите на организацията да търсят възможности за растеж чрез търсене на ограничения. Капацитет, пазарен обем (поръчки), време за изпълнение са примери за съществуващи видове ограничения.

Видове ограничения:

Ограничение на мощността- недостатъчно използване на ресурса, необходим на системата за създаване на допълнителен продукт за единица време.

Ограничаване на пазарния обем- недостатъчно използване на пазарните очаквания, което може да се използва за увеличаване на растежа на поръчките.

Краен срок- недостатъчно използване на времето за реакция на системата към нуждите на пазара, което в крайна сметка води до невъзможност за изпълнение на задълженията към клиентите, както и до увеличаване на капацитета на бизнеса.

Стъпка по стъпка прилагане на контрол на системата чрез ограничения

Основните стъпки за управление на система чрез ограничения са доста ясни и практични:

Етап 1.Търсете системни ограничения.

Стъпка 2.Вземане на решения за начини за максимално използване на системните ограничения.

Стъпка 3.Подчиняване на „неограничени“ елементи на системата на приети решения.

Тези стъпки ви позволяват да контролирате системата и да подобрите нейната предвидимост и надеждност. Прилагането на тези три стъпки е вече начална фазаприлагането на TOC позволява елиминиране на значително количество отпадъци в работата.

Важното е, че системата е в стабилно състояние, което позволява научното развитие да бъде фокусирано за по-нататъшен растеж и максимизиране на печалбата. Ето защо трябва да използвате следните стъпки:

Стъпка 4.Разширяване на ограниченията на системата чрез „освобождаване на напрежението“, което тези ограничения причиняват. Това се постига чрез растеж. производствен капацитет(ако е ограничено), придобиване допълнителни поръчки(ако обемът на пазара е ограничен) и намаляване на времето, изразходвано за изпълнение на поръчката.

Стъпка 5.Когато премахвате ограниченията, трябва да се върнете към стъпка 1 и да продължите да търсите ограничения. Важно е след първите четири стъпки да не настъпва инерционно състояние на спокойствие.

Преминаването от ограничение към ограничение може да доведе до организационна нестабилност. Изисквайки подаването на всички елементи на системата, стъпка 3 подрежда поведението на цялата система по такъв начин, че да поддържа максимално плановете и решенията. Именно в рамките на тази стъпка се формулират правилата и процедурите на поведение, както и механизмите за ежедневно управление.

Промените в нивото на ограничение обаче ще засегнат тези механизми, правила и процедури. Поради това се препоръчва да се идентифицира стратегическото ограничение и да се организира работата на цялата система по определен начин. Това ще даде възможност да се съсредоточи вниманието на ръководството върху същото ограничение, което ще гарантира постигането на резултати.

заключения

По този начин теорията на ограниченията е колекция управленски решенияза организиране на система за промоция на продукти, управление на проекти, управление и контрол на отдели, както и генериране на нови стратегически решения.

Тази методология предоставя на организацията инструменти за управление, които ще отговорят на четири ключови въпроса, необходими за растеж:

Какво трябва да се промени? - Идентифициране на ключовия проблем.
Промяна на какво? - Разработване на прости практически решения.
Как да осигурим реформа? - Сътрудничество със специалисти, необходими за внедряване на решения.
Какво създава непрекъснат процес на подобрение? - Приложете механизми за намиране на онези области, които най-много се нуждаят от подобрение.

Още статиипо тази тема можете да намерите в раздела портални библиотеки.

През годините системен подходза подобряване на системите се занимава с три основни проблема: проблемът, решението и прилагането на решението. Теорията на ограниченията (TOC) предоставя практически решения за подобряване на системите в ключови области на управление. Една такава област е управлението на проекти. Тази статия има за цел да подобри способността на ръководителя на проекти да управлява проекти в сложни и стресиращи среди.

Успехът на синхронизираното управление на среда, в която се изпълняват много проекти едновременно, зависи от два глобални фактора: наличието на добри професионални мениджърипроекти и прилагания метод за управление на проекти.

В тази статия искаме да разгледаме решение за управление на проекти с помощта на „ Критична верига» ( Английски Управление на проекти в критична верига, CCPM). Името "Критична верига" е избрано, за да подчертае разликата в подхода CBTот традиционния метод "Критичен път". Решение CBTсе фокусира върху завършването на целия проект навреме. Той е холистичен, защото разглежда проекта като цяло, а не всяка отделна задача поотделно. Има смисъл, защото можем да предоставим концептуална рамка за решението, използвайки мисловни процеси TOC. Това е взаимноизгодно, защото адресира и подкрепя важните нужди на ключовите заинтересовани страни.

Проектите като дейност са на повече от хиляди години. Някои от тях доведоха до величествени структури, които с право се считат за чудеса на света. Въпреки това, едва през втората половина на двадесети век значението на управлението на проекти става толкова ясно. Изискванията към времето и парите, инвестирани в проекти, станаха доминиращи. Това превърна управлението на проекти в професия. Официалното „начало“ беше разработването и използването на диаграмата за изграждане на Nautilus, първата атомна подводница в началото на 50-те години. Беше наложително да завършим този критичен проект в определен срок. За метода на планиране и управление PERTизползва концепцията ( Английски, CPM, метод на критичен път). Впоследствие това се превърна в доминиращ подход към управлението на проекти. Удивително е, че основните принципи на управление на проекти са все още същите, каквито са били преди 60 години, въпреки факта, че по-голямата част от проектите не успяват да бъдат завършени навреме, в рамките на бюджета и в рамките на първоначалните спецификации.

USMC - База за поддръжка на тежко оборудване - Олбъни, Джорджия, САЩ

Внедряване през 2001 г. на TOC решения за управление на проекти “Критична верига” и управление на производство “Барабан-Буфер-Въже”.

Цели на изпълнение:

Увеличаване на пропускателната способност;
Намаляване на разходите;
Намаляване на текущата работа (WIP);
Намаляване на цикъла на ремонтни дейности;
Следвайте работния график 90+% от времето.

Резултатите от внедряването, представени от ръководството на базата в официалната презентация:

Фигура 13. Резултати от прилагането на TOC решения, базирани на поддръжката на тежко оборудване на морската пехота на САЩ.

Oded Cowan, международен директор на Goldratt Schools,

Елена Федурко, регионален директор на Goldratt Schools за Русия и рускоезичните региони

Преглеждания: 4 673