Навчання та оцінка персоналу в системі контролінгу. Сутність, цілі, завдання та функції контролінгу персоналу. Контролінг необхідний для закріплення бізнес-позицій компанії

Поняття та сутність контролінгу персоналу

Визначення 1

Контролінг персоналу – це концепція управління персоналоморганізації, яка прагне відповідати новій, Останнім часомзначно зросла роль людських ресурсів для підприємства. Слід зазначити, що значимість людських ресурсів останнім часом зросла у всіх сферах діяльності через численні зміни у суспільстві та технології.

Контролінг персоналу є системою внутрішньофірмового контролю та планування в галузі роботи з людським ресурсом, за допомогою якої намічені стратегії організації «перетворюються» на конкретні заходи та планові величини, а також формуються базові положення щодо управління персоналом.

Контролінг персоналу включає у собі розробку інструментів задля забезпечення чинників зростання продуктивність праці організації. Ключове завдання контролінгу персоналу – здійснення постійного контролю та зворотний зв'язок між системами планування та аналізу планів, а також відхилень від них.

Функції контролінгу персоналу

У системі контролінгу персоналу виділяють такі функції:

1. Інформаційно-забезпечуюча функція. Вона полягає у побудові інформаційної системи, що охоплює всі важливі та необхідні відомості: витрати на персонал, продуктивність і т.д. Ця функція реалізується у вигляді створення у створенні бази даних працюючого персоналу, з наявністю можливості формування звітів.
2. Планова функція контролінгу персоналу полягає у отриманні прогнозної, нормативної та цільової інформації, наприклад, визначення потреби організації у співробітниках (рівень кваліфікації, кількість) для здійснення випуску нової продукції.
3. Керуюча функціяКонтролінг персоналу - це розробка ряду пропозицій спрямованих на усунення негативних тенденцій. Так, наприклад, коли виникає непередбачене відхилення між фактичними та плановими витратами на навчання тими, хто припадає на одного працівника на рік, у такому разі служба контролінгу персоналу направляє свої рекомендації щодо внесення коригувань планів та бюджетів фінансовому департаменту та відділу кадрів.
4. Контрольно-аналітична функція системи контролінгу персоналу – це вимір рівня досягнення мети, аналіз фактичних та запланованих показників з персоналу організації. Коли виявлені відхилення не виходять за межі інтервалу, визначеного підрозділом контролінгу, немає необхідності застосовувати керуючі впливу. У разі, коли спостерігається зворотна тенденція, то служба контролінгу персоналу повідомляє про тривожні тенденції, що відбуваються, у відповідні підрозділи підприємства. Наприклад, коли плинність кадрів для підприємства потрапляє у межі допустимих значень (4-5 %), але відзначається у своїй тенденція до зростання показника, необхідно про це повідомити управлінню кадрів.

Завдання контролінгу персоналу

Для реалізації перелічених вище функцій службі контролінгу персоналу необхідно вирішувати ряд ключових завдань:

• надавати інформацію, послуги та обслуговування начальнику відділу кадрів;
• проводити перевірку ефективності використання персоналу організації за звітний період (зазвичай щорічно). Дану оцінку здійснює керівництво підприємства на базі інструментів та методик, які розробляє служба контролінгу;
• визначати потребу у кадрах у різних аспектах (стратегічному, оперативному та тактичному). Дані розрахунки проводяться службою контролінгу персоналу на підставі даних планів та звітності організації: оперативний та стратегічний плани, види та кількість продукції, що випускається, сегменти ринку;
• здійснювати розвиток, стимулювання, підбір та звільнення співробітників, а також проводити менеджмент витрат на персонал.

Управління персоналом охоплює основні фази управління. Для ефективного виконання функції, що забезпечує конкурентоспроможність, розробляють систему контролінгу персоналу. Докладніше про створення та впровадження читайте у статті.

Зі статті ви дізнаєтесь:

Контролінг персоналу: функції та завдання

Контролінг персоналу - система внутрішньофірмового планування та контролю у сфері роботи з людськими ресурсами. Вона дозволяє перетворювати стратегії на планові величини, конкретні заходи, формувати положення з управління кадровим складом. Контролінг персоналу передбачає розробку, надання інструментів задля забезпечення продуктивність праці.

Завантажте документи на тему:

Правила збору інформації для управлінського обліку та контролінгу персоналу

Під час оцінки ефективності роботи працівників застосовуйте як кількісні, і якісні показники. Використовуйте різні інструменти. Кількісні порівняння стосуються показників результативності працівників. Якісні відбивають ступінь лояльності, рівень задоволеності.

Для оцінки та вимірювання якісних показників використовуйте інструменти та методи нечітких множин, вербальні оцінки експертів та інтервальні дані. Вербальні оцінки доцільно застосовувати, коли неможливо виміряти явище. Для встановлення прямої та непрямої залежності між результатом діяльності організації та даними по співробітникам застосовуйте інструментита методи кореляційно-регресійного аналізу Вони визначають кількісний взаємозв'язок між показниками, встановлюють цілі, завдання контролінгу персоналу.

Контролінг персоналу - сучасна концепція управління персоналом, що прагне відповідати новій, значно зросла останнім часом ролі людських ресурсів на фірмі (підприємстві). Роль людських ресурсів у всіх сферах діяльності зросла останнім часом внаслідок численних змін у технології та суспільстві.

Контролінг персоналу - це система внутрішньофірмового планування та контролю у сфері роботи з людським ресурсом, яка допомагає «перетворювати» стратегії на планові величини та конкретні заходи, а також формувати основні положення з управління персоналом підприємства.

Контролінг персоналу передбачає розробку та надання інструментів для забезпечення факторів збільшення продуктивність праці на підприємстві. Головне завдання контролінгу персоналу – здійснювати постійний зворотний зв'язок між плануванням та аналізом планів та відхилень від них.

Виділяють такі основні функції контролінгу персоналу :

- Інформаційно-забезпечувальна функція- це побудова інформаційної системи, що охоплює всі необхідні відомості: продуктивність, витрати на персонал тощо. Ця функція реалізується, зазвичай, у вигляді створення для підприємства бази даних персоналу, з можливістю формування звітів.

- Планова функція- це отримання прогнозної, цільової та нормативної інформації, наприклад, визначення потреби у співробітниках (кількість, рівень кваліфікації) для випуску нової продукції.

- Керуюча функція- це розробка пропозицій щодо усунення негативних тенденцій. Наприклад, якщо виникає відхилення між плановими та фактичними витратами на навчання на одного працівника на рік, то служба контролінгу персоналу дає рекомендації відділу кадрів та фінансовому департаменту про коригування відповідних планів та бюджетів.

- Контрольно-аналітична функція- це вимір ступеня досягнення мети, аналіз запланованих та фактичних показників з персоналу. Якщо відхилення не виходять за межі інтервалу, розрахованого підрозділом контролінгу, то керуючі дії не потрібні. Але якщо спостерігається зворотна тенденція, то ця служба звертається до відповідних підрозділів підприємства та повідомляє про тривожні тенденції. Наприклад, якщо плинність кадрів залишається в межах допустимих значень (4-5 %), але при цьому відзначається тенденція до її зростання, то необхідно сигналізувати управлінню кадрів.

Для реалізації перерахованих функцій служба контролінгу персоналу має вирішувати такі завдання :

• надавати інформацію, сервіс та послуги начальнику кадрового відділу;
• перевіряти ефективність використання персоналу за звітний період (зазвичай, щорічно). Оцінка проводиться керівництвом підприємства на основі методик та інструментів, що розробляються службою контролінгу;
• визначати потребу у кадрах у стратегічному, тактичному та оперативному аспектах. Ці розрахунки проводяться службою контролінгу персоналу на підставі таких даних: стратегічний та оперативний план, види продукції (послуг), що випускається, їх кількість, сегменти ринку;
• здійснювати розвиток, підбір, стимулювання та звільнення співробітників, а також менеджмент витрат на персонал.

Розгляд контролінгу персоналу як системний об'єкт вимагає уточнення наступних параметрів:

• цілей контролінгу персоналу та їх ієрархії;
• переліку елементів, що становлять систему;
• зв'язків елементів між собою (механізму функціонування та розвитку);
• вимог до контролінгу персоналу як до системи;
• зв'язків контролінгу персоналу з зовнішнім середовищем(Уточнення впливу факторів на зміну системи контролінгу персоналу, його включення до системи загальноорганізаційного контролінгу).

Оскільки контролінг персоналу є складовою загальнофірмового контролінгу, його мети нічого не винні суперечити діяльності організації, а навпаки, бути похідними від її цілей.

Це особливо важливо, оскільки збіг цілей управління організацією та управління персоналом є загальним параметром ефективності: оскільки система управління персоналом - це вбудована частина системи управління підприємством; її ефективність визначається кінцевим результатом діяльності організації.

У контролінгу персоналу, який є частиною контролінгу підприємства в цілому, виділяють оперативне та стратегічний напрям(Таблиця 1).

Стратегічний контролінг персоналу ув'язує перспективи у сфері роботи з персоналом зі стратегією управління компанією. Наприклад, якщо передбачається вихід на нові ринки та підвищення якості продукції, то мають плануватися заходи щодо залучення (навчання) висококваліфікованих фахівців.

Оперативний контролінг персоналу реалізує тактичні заходи, орієнтуючись на стратегічні цілі. На оперативному рівні на першому плані стоїть завдання досягнення економічної ефективностівикористання кадрів.

Наприклад, вимірюються та оцінюються такі показники, як вироблення на одну особу в рублях або натуральних величинах (тоннах, метрах тощо), витрати на персонал у структурі виробничої чи повної собівартості, грошовий потік на одного співробітника тощо.

Складова частина всіх перерахованих вище завдань - контролінг робочого часу (він повинен узгоджуватися з іншими заходами контролінгу персоналу).

Основні напрямки контролінгу робочого часу :

• визначення цілей, наприклад, скорочення втрат робочого дня на виробництві на 10% протягом двох років;
• збирання поточної інформації про діяльність, наприклад, причини невиходу на роботу або низької продуктивності праці тощо;
• подання результатів керівництву, участь в обговоренні та внесення пропозицій;
• реалізація зворотний зв'язок шляхом опитування співробітників у тому, що, на думку, необхідно зробити першим особам компанії, щоб підвищилася продуктивність праці, знизилися втрати робочого дня. Так, наприклад, основною причиною невиходу на роботу може бути низька престижність праці та працівники не бояться, що їх звільнять, тому що на ці робочі місця важко знайти нових співробітників;
• обговорення результатів проведених заходів з погляду їхньої відповідності поставленим цілям.

У результаті оцінки ефективності роботи персоналу використовуються як кількісні, і якісні показники. Доцільно застосовувати різні інструменти, наприклад, кількісні оцінки можуть стосуватися таких показників результативності персоналу, як грошовий потік одного працівника; якісні – ступеня лояльності персоналу до керівництва, рівня задоволеності організацією робочого місця.

Для вимірювання та оцінки якісних показників у системі контролінгу персоналу слід підходити неформально до виборів методів оцінки. Доцільно використовувати методи та інструменти нечітких множин, інтервальних даних та вербальні оцінки експертів.

Наприклад, виміряти середній вік персоналу шляхом обчислення середньоарифметичної величини не зовсім коректно. Може виявитися, що отриманим цифрам не відповідатиме жодна людина на підприємстві. Якщо половині співробітників - 25-30 років, а решті - 50-60 років, то середній вік буде приблизно 40 років, тоді як у компанії такі взагалі не працюють. Тому правильніше визначати інтервал середнього віку, у разі він становитиме 30-50 років.

Вербальні (словесні) оцінки слід використовувати, коли важко виміряти явище. Наприклад, рівень відповідальності працівників неможливо уявити у цифрах – зазвичай він характеризується як «низький», «середній», «високий» тощо.

Для встановлення залежності між результатом діяльності підприємства та даними з персоналу варто застосовувати методи та інструменти кореляційно-регресійного аналізу , Коли визначається кількісний взаємозв'язок між показниками, наприклад, продуктивністю співробітника (виробіток в одиницю часу) та кваліфікацією або стажем роботи.

Вся інформація про персонал у системі контролінгу персоналу збирається в єдину базу, структурується та документується. Вона служить для отримання, накопичення, переробки, оцінки та передачі даних про кадри та робочі місця.

Документальне забезпечення контролінгу персоналу передбачає:

• Формулювання цілей діяльності. Визначення та ясна формулювання цілей є необхідною передумовою для використання технології контролінгу. Цільові установки для менеджменту підрозділи можуть, наприклад, прийти у вигляді рішення вищого рівня управління компанією.
• Відображення цих цілей у системі показників. Система показників служить свого роду системою координат, у якій ставиться ціль як цільових значень показників.
• Планування діяльності та визначення планових (цільових) значень показників. План дій відбивається як траєкторія руху до мети, розгорнута у часі.
• Регулярний контроль (вимірювання) фактичних значень показників. Контроль виконання плану здійснюється через вимірювання фактичних значень показників регулярно та багаторазово протягом планового періоду.
• Аналіз та виявлення причин відхилень фактичних значень показників від планових.
• Прийняття на цій основі управлінських рішень щодо мінімізації відхилень.

Службу контролінгу персоналу можна позиціонувати для підприємства наступним чином:

• як частина централізованої служби контролінгу. У цьому випадку існує небезпека того, що її керівництво, орієнтоване переважно на економіко-фінансові показники та звітність, не дозволить створити систему контролінгу персоналу, що враховує особливості менеджменту персоналу;
• як штабна структура, що підпорядковується безпосередньо першим особам підприємства;
• входити у відділ персоналу з тим самим рангом в ієрархії управління, як, наприклад, служба розвитку. Однак існує небезпека того, що контролінг персоналу втратить свою особливу роль у координації та інформаційної підтримкиінших підрозділів у сфері управління;
• як штабна структура, що підпорядковується безпосередньо керівнику, відповідальному за персонал підприємства.

Необхідно відзначити, що контролінг персоналу не повинен перетворюватися на централізовану та стандартизовану систему, що обмежується лише монетарними показниками з фінансового та управлінського обліку.

Підрозділу контролінгу персоналу слід використовувати у роботі також фізіологічні та соціально-психологічні характеристики співробітників, що має сприяти зростанню об'єктивності у вимірі та оцінці головного ресурсу - персоналу підприємства.

Контролінг персоналу як одна з найважливіших складових загальної системи кадрового менеджменту компаній почав впроваджуватися відносно недавно. Схема роботи, загальна із сучасним контролінгом, застосовувалася в рамках підприємств і раніше, проте вона не була максимально ефективною, якісною та результативною. У таких умовах інтеграція до управлінської політики підприємств методик, що забезпечують належний контроль персоналу, стала грамотним кроком на шляху вдосконалення кадрової стратегії суб'єктів господарювання.

«Розумне» управління людським ресурсом

Оскільки досвід впровадження контролінгу в системі управління персоналом багато підприємств почали апробувати зовсім недавно, цю сферу діяльності можна назвати інновацією в управлінській політиці. З огляду на такий стан справ слід детально розібратися, в чому полягає суть контролінгу персоналу, які ключові цілі цієї системи.

Система контролю персоналу спрямовано, передусім, створення у межах підприємства ефективної, продуманої стратегії управління людським ресурсом. Адже що таке людський ресурс? Це найскладніший компонент із позицій грамотного вибудовування менеджменту. Кадрові важелі настільки складні в управлінні (людина – не машина, керувати нею – ціле мистецтво; недаремно існує поняття так званого «людського фактора»), що для вибудовування підходів у цій сфері необхідні спеціальні механізми та якісно продумані методи. Саме тому існує гостра потреба у впровадженні на підприємствах системи контролінгу персоналу, що дозволяє створити якісний управлінський клімат.

Цілями такої системи (перерахуємо тут лише основні складові, зазначивши, що в даної моделі внаслідок її масштабності та багатоступеневості існує цілий комплекс відповідних цілепокладань) є планування кадрової стратегії та здійснення «тотального» контролю за її реалізацією. Грамотний контролінг вибудовується так, щоб два ці основні цільові компоненти були тісно пов'язані між собою і, що називається, добре «працювали» один на одного.

Тут важливо наголосити, що контроль роботи персоналу, облік усіх стратегічно значущих моментів, пов'язаних із цією сферою діяльності, необхідний для топ-менеджменту компаній. Тобто для керівника підприємств, а також для представників вищої ланки «верхівки», що управляє. За допомогою механізмів контролінгу топ-менеджери та фахівці вищої ланки розробляють політику управління кадрами, впроваджують ці механізми у загальну систему діяльності підприємства, чітко відстежують ефективність функціонування впровадженої системи, виявляють недоліки та «вузькі» місця. А також моделюють та модернізують кадрову політику з урахуванням виявлених недоліків у методиках роботи з колективом.

Якщо говорити коротше, контролінг кадрів є сервісною опцією для керівництва. Застосовуючи її, топ-менеджери можуть якісно координувати та регулювати кадрову стратегію, грамотно вибудовувати лінію організації робочого часу.

Контролінг необхідний для закріплення бізнес-позицій компанії

Крім чисто утилітарних, контролінг має й більш глобальні цілі. За рахунок інструментів керування трудовими ресурсамиможна зміцнювати ділову репутацію підприємства. Яким чином?

Вибудовуючи кадровий менеджмент «по-розумному», відповідно до сучасними вимогамита комплексом інноваційних трендів, керівник створює гарний мікроклімат усередині колективу підприємства.

По-перше, психологічний. По-друге, безпосередньо робітник. Працюючи в комфортних психологічних умов, у необхідному робочому ритмі, узгодженому з цілями та завданнями підприємства, співробітники колективу забезпечують високу продуктивність праці та гідні показники своєї професійної діяльності. У чітко відрегульованій системі роботи немає місця таким негативним явищам, характерним для практики компаній, що йдуть урозріз із сучасними кадровими вимогами, як виробничі інциденти, простої, збої в роботі, невдоволення членів команди один одним тощо.

У результаті злагоджено функціонуючий колектив забезпечує не тільки виконання планів діяльності, намічених керівництвом, а й створює нове «обличчя» своєї компанії – з гідною діловою репутацією, широким колом надійних бізнес-партнерів (впевнених у якості та мобільності роботи свого контрагента), високим рівнемконкурентоспроможності, впевненим підкоренням нових профільних ринків. А також довгостроковим успішним розвиткомсвоєї професійної діяльності.

Як побудувати модель управління "людським капіталом"?

Це питання, якщо мати на увазі застосування механізмів кадрового контролю, легко вирішимо. Керівництву, яке поставило завдання впровадити систему профільного кадрового контролінгу, слід йти таким шляхом. Для початку необхідно сформувати та інтегрувати у загальну схему діяльності підприємства наступні моделі роботи:

1. інформаційну. Вона потрібна для того, щоб забезпечувався ефективний збір інформації про стан кадрової політики, результативність функціонування колективу (рівень продуктивності праці, потенціал у цій галузі витрати на персонал, доцільність урізання або, навпаки, підвищення рівня фінансових вливань у цю сферу тощо) .
2. Безпосередньо керуючу. Ця модель необхідна розробки та координації заходів кадрової політики, модернізації системи роботи з колективом.
3. Контрольно-аналітичну. Ця складова дозволяє вимірювати ступінь досягнення поставлених цілей, якість та мобільність руху до намічених орієнтирів. Крім того, вона покликана створити базис для аналізу роботи, оцінки кадрової діяльності, генерації нових ідей, що вдосконалюють систему управління колективом.

На розсуд керівництва, види цих моделей можуть змінюватись – залежно від поставлених цілей та завдань. Запропоновану схему можна взяти за основу та з урахуванням конкретних цілей змінювати її.

Після формування даних контрольно-управлінських моделей керівництво компанії має бути орієнтоване другого важливий крок. Він у глибокому розумінні те, що входить у функції служби контролінгу персоналу (чи фахівця, призначеного відповідальним у цій сфері). Завдання такої служби масштабні, у тому числі важливо відзначити такі:

• збирати та надавати інформацію керівництву підприємства або начальнику відділу кадрів;
• проводити перевірку ефективності персоналу за встановлений часовий проміжок;
• визначати кадрову потребу підприємства (як у середньостроковій, і у довгостроковій перспективі);
• сприяти результативному функціонуванню системи, що розвиває професійні компетенціїпрацівників;
• допомагати керівництву в оцінці процесів «плинності» кадрів, виявлення справжніх причин даних процесів, коригування ситуації, пов'язаної з вибуттям кадрів;
• здійснювати менеджмент витрат за персонал;
• пропонувати комплекс стимулюючих заходів, що підвищують показники продуктивності праці та рівень працездатності колективу;
• ініціювати комплекс заохочувальних заходів, що дозволяють м'яко, ненав'язливо, але безпосередньо виділяти співробітників, що відзначилися.

Ризики та помилки

Звичайно, будь-яка діяльність не застрахована від помилкових дій і виникаючих внаслідок їх ризиків та проблем.

У ситуації з контролінгом таких недоліків має бути мінімум.

Які основні помилки допускаються на підприємствах, які йдуть шляхом впровадження “аудиту” кадрів? Тут слід наголосити на головній проблемі. Вона пов'язана з неготовністю керівництва компаній насправді застосовувати важелі менеджменту, інтегрованого в сферу, що розглядається.

Найчастіше буває так, що представники керівного складу ставлять перед підлеглими мету запровадити кадровий контролінг. Однак далі цього не йдеться: керівництво не відстежує процеси впровадження системи, не застосовує на практиці одержувані результати.

У результаті служба контролінгу працює марно, її діяльність стає такою собі “мильною бульбашкою”, яка існує, але реальної допомоги не забезпечує.

А яка ефективність?

Кадровий контролінг у результаті допомагає представникам керівного складу підприємства удосконалювати існуючу організаційну структурусвого колективу, зменшувати кількість дублюючих функцій, що виконуються персоналом, підвищувати рівень трудової та виконавчої дисципліни, оптимізувати бізнес-процеси.

Він створює бар'єри для розвитку кризових ситуацій – як пов'язаних із власне взаємовідносинами у колективі, так і виробничих НП.

Що дуже важливо, кадровий контролінг працює не лише на інтереси підприємства – він дозволяє покращувати умови роботи співробітників, тобто працює і на сам колектив компанії, кожного її члена.

Зокрема, управління « людським капіталом» модернізує діяльність кадрової служби, позитивно впливає систему оплати праці, заохочень, мотивацій.

Стратегічний контролінг персоналу пов'язує перспективи у сфері роботи з персоналом зі стратегією управління компанією. Наприклад, якщо передбачається вихід на нові ринки та підвищення якості продукції, то мають плануватися заходи щодо залучення (навчання) висококваліфікованих фахівців.

Оперативний контролінг персоналу реалізує тактичні заходи, орієнтуючись на стратегічні цілі. На оперативному рівні першому плані стоїть завдання досягнення економічної ефективності використання кадрів. Наприклад, вимірюються і оцінюються такі показники, як вироблення однієї людини у рублях чи натуральних величинах, Витрати персонал у структурі виробничої чи повної собівартості, грошовий потік однієї співробітника тощо.

Розглянувши систему контролінгу персоналу можна дійти невтішного висновку у тому, що це система є комплексної, і дозволяє успішно вирішити безліч завдань кадрової політики підприємства.

Таким чином, з огляду на вимоги сучасної ринкової економіки діяльність кадрових служб вітчизняних підприємств повинна включати різні методи вдосконалення кадрової політики. Вона, у свою чергу, має бути спрямована на формування такої системи роботи з кадрами, яка б орієнтувалася на отримання не тільки економічного, а й соціального ефекту, що згодом дозволило б організації успішніше функціонувати та активно домагатися поставлених цілей.

3.2. Зарубіжний досвід управління кадровою політикою

США. Кредитно-фінансова система США значно молодша за аналогічні системи Європи. Основні особливості американського банківського менеджменту полягають у наступному:

навчання банківських службовців відбувається за різноманітними програмами, що призводить іноді до проблем у практичній діяльності банків;

підвищену увагу служб по роботі з персоналом до питань тестування, який не завжди представляє об'єктивні характеристики кандидатів на вакансії;

підбір вищих керівних працівників банків із боку інших кредитно-фінансових структур;

підвищена плинність кадрів, що досягає 20-25% на рік, не ефективна роботаіз резервом на висування;

недостатня увага до питань підвищення кваліфікації банківських службовців, відсутність спеціалізованих навчальних програм для цього;

контрактна система з обмеженням проти Європою зайнятістю на 3-4 року;

широко практикується система соціальних пільг, адекватна за вартістю 60-65% річного доходу банківських службовців.

Японія. Японський менталітет дозволяє підбирати кадри службовців банків та керувати ними значно ефективніше, ніж це відбувається у європейських банках та банках США. Продуктивність праці банках США, керованих японцями, вище 30-40%, ніж у банках, де менеджери – американці.

Перерахуємо найважливіші особливості банківського менеджменту в Японії:

наявність у штаті банків спеціаліста з менеджменту. Ефективно діючі фірми, що консультують діяльність банків у галузі фінансів та менеджменту;

відбір майбутніх працівників банку перших курсах спеціалізованих навчальних закладів. Кандидати працювати у банки додатково слухають лекції практиків у складі керівного складу банків. Банк для перспективних студентів виділяє додаткові коштидля повної або часткової оплати навчання та підвищених стипендій. Витрачені кошти може бути довгостроковими кредитами, або безповоротно погашаються після кількох років;

батькам, які працюють у банках та бажаючим у порядку сімейної традиціїпідготувати своїх дітей спеціалістами з банківської справи, надаються позички та готуються робочі місця;

система «довічного найму», що використовується в банках, гарантує постійне підвищення заробітної платита одержання різних соціальних пільг залежно від вислуги років;

здійснюється підвищення кваліфікації працівників у спеціалізованих навчальних центрах з відривом від роботи;

широко практикується система моральних заохочень співробітників, застосовується рангова система просування по службі;

використовуються методи самооцінки співробітниками своєї роботи паралельно з оцінками, що даються менеджерами;

постійно практикується горизонтальне переміщення працівників, сприяє вивчення суміжних професій;

регулярно проводяться семінари та конференції для менеджерів банків;

наявність у штатах банків, про хрещених батьків – досвідчених менеджерів, які здійснюють наставництво над молодими співробітниками протягом кількох років.

До останнього часу в банках Росії до служб управління персоналом було традиційне ставлення, таке саме, як і до інших штабних служб. Структура цих служб більшості банків аналогічна службам, що у інших галузях діяльності. І лише кілька великих банків, на чолі яких стоять люди, які зуміли запозичити досвід найбільших банків західних країн, змінили своє ставлення до діяльності служб управління персоналом.

Банки немає в активі довгострокової стратегії управління персоналом. Більшість служб з управління персоналом виконують лише технічні функції, а кадрові питання вирішуються керівниками функціональних відділів та служб, які самостійно розшукують необхідних фахівців, піклуються про підвищення кваліфікації та готують резерв на висування, виконуючи цим обов'язки служби з управління персоналом.

Статус працівників служби управління персоналом дуже низький. У банках країн керівники таких служб є віце-президентами. У останні роки не лише банках, а й у підприємствах інших галузей діяльності на які відкрилися вакансії президентів фірм, передусім, претендують керівники служби управління персоналом, тобто. ті, хто підготовлений до роботи з людьми.

Високий статус керівників служб управління персоналом дозволяє останнім знати всіх справ банків чи компаній. Зміни у стратегії чи політиці організації відразу відбиваються на стратегії та тактиці роботи служби управління персоналом. Статус служби управління персоналом визначається спеціальним становищем. Положення передбачає субординацію, порядок призначення та переміщення керівників та фахівців, відповідальність, що кореспондується з правами, виконання функцій у просторі та часі.

Служба управління персоналом, як і, як і інші підрозділи, має визначати стратегію з перспективи розвитку банку.

Першочерговим завданням цієї стратегії є укомплектування штату банку за рахунок фахівців із високою кваліфікацією.

Стратегія і тактика у напрямі основного завдання включає наступні основні моменти:

кадрова політика має враховувати особливості конкретного банку, його матеріальні та організаційні можливості;

кадрова політика має здійснюватися всіма менеджерами банку, а не лише служби управління персоналом та працівниками вищого ешелону керівництва;

кадрова політика повинна включати інформаційні файли на всіх працівників банку, що відображають їх ділові якості, рівень знань та здоров'я, риси характеру тощо.

Кадрова політика в банках має одну дуже важливу особливість – працівник має перебувати під наглядом. Важливо знати про зміни у характері, появу порочних зв'язків тощо.

З цією метою оформляється документ, який представляє індивідуальне досьє. Цей документ необхідний, оскільки співробітники банку мають доступ до секретної інформації. Досвід такого контролю є в органах безпеки, внутрішніх справ та збройних силах. Досьє відрізняється від особистої справи тим, що зміст цього документа закрито навіть для об'єкта, що спостерігається. У досьє заносяться дані про особисті зв'язки, поведінку, зарозумілість, прояви заздрощів, про захоплення жінками, схильності до спиртного, до азартних ігор, невиправдано швидке збільшення добробуту тощо. Індивідуальне досьє оформляється відразу після надходження співробітника до банку.

У процесі перевірки кандидатів на вакансії у банку дуже ефективний «детектор брехні» – поліграф. У приватному секторі розвинених західних країн і в деяких банках Росії успішно вдаються до цього методу:

для перевірок та підбору співробітників у фірму; перевірки чесності та щирості кандидатів при відповідях про наявний досвід за спеціальністю, в якій раніше доводилося працювати, щодо здоров'я, наявності алкогольної та наркотичної залежності;

для планових перевірок співробітників фірми щодо відповідності вимогам до цієї посади;

у разі крадіжок та інших зловживань або в інших випадках заподіяння шкоди.

Багато банків та підприємств США мають у своєму штаті професійних операторів поліграфа, які забезпечують певною мірою реалізацію програм з кадрів та безпеки. Ті фірми, які придбали поліграфи та взяли до свого штату висококласних професіоналів, переконалися у скороченні числа внутрішньофірмових крадіжок та значному скороченні часу та коштів на розслідування. Як приклад можна послатися на показник виявлення за допомогою поліграфа приховування фактів судимості при наймі на роботу до банківських установ та ювелірних магазинів. Цей показник дорівнює 95%.

Агентство національної безпеки США опублікувало результати обстеження 20 тисяч кандидатів на різні посади, пов'язані з секретними документами. В результаті проведеного обстеження з'ясувалося, що 7,7% обстежених привели в анкетах фальсифіковані дані. За фальсифікацією ховалися арешти та судимості за злочини кримінального характеру, причини звільнень та індиферентного ставлення до роботи, надання фальшивих документів про освіту, незадовільне проходження військової служби.

У сформувалася концепція ступеня ризику. Відповідно до цієї концепції все населення країни класифікується за групами ризику. Їх три: зниженого ризику, допустимого ризику та високого ризику.

До першої групи належать високо порядні люди, які дбають про свою честь та гідність. Ці люди, швидше за все, не підуть на те, щоб себе скомпрометувати (12% населення США).

До другої групи належать люди, які у певній ситуації можуть відмовитись від своїх принципів. Їхня поведінка примикає до людей першої групи, і на правопорушення вони не підуть у разі високого ступеня контролю та великого ризику (60-70% населення США).

До третьої групи належать аморальні люди, злочинці, які використовують будь-яку нагоду для того, щоб погріти руки. Таких – 13%.

Проте перевірка на поліграфі не вичерпує всіх методів підбору кадрів. Професійні знаннята навички перевіряються при контактах кандидата з експертами та фахівцями, які дають висновок про придатність того чи іншого до відкритої вакансії.

На сьогоднішній день законодавство Росії не забороняє застосування «детектора брехні», і тому цей метод все частіше успішно використовується у банках та фірмах. Прийняті на роботу до банків працівники проходять випробувальний термін: Технічний персонал - 2-3 місяці; спеціалісти – до 6 місяців; менеджери – 1 рік. На цій стадії приймається остаточне рішення про найм працівника або його відсіву.

Подібна практика дозволяє банкам вчасно без особливих труднощів скинути баласт. Випробувальний термін має бути передбачений у контракті.

Великі російські банки мають зв'язку з профільними фінансово-економічними інститутами та коледжами. У США та Японії роботу зі студентами починають з 2-3 курсу навчання у вищих навчальних закладахта коледжах. У виграші залишаються ті банки, які укладають довгострокові договори з навчальними закладами, в яких навчаються майбутні спеціалісти та їх відбір розпочинають передусім викладачі та адміністрація вузів. Після виявлення перспективних студентів останнім необхідно в період літніх канікул стажуватися на різних посадах у банках, пов'язаних з вузами. Доцільно випускникам спеціалізованих вишів виконувати дипломні роботина матеріалах банку, який збирається надати випускникам роботу.

Західні бізнесмени вважають, що поки підприємець працює, він має вчитися. Фінансово-кредитні організації винятком є. Постійно розширюється сфера банківських послуг, змінюються організаційні структури у зв'язку з кон'юнктурою ринку, банк інвестує різні галузі господарства, впроваджується нова техніка, використовується Інтернет. Усе це створює передумови постійного підвищення кваліфікації працівників. У західних країнахВитрати підвищення кваліфікації коливаються від 7 до 12% від суми заробітної плати персоналу. Великі банки, зазвичай, організують підвищення кваліфікації самотужки чи залученими викладачами до роботи всередині організації з відривом чи ні відриву від роботи. Дрібніші банки користуються послугами централізованих курсів підвищення кваліфікації. Підвищення кваліфікації в банках країн престижно і пов'язане безпосередньо з діловою кар'єрою. Після закінчення навчання працівників підвищують на посаді або підвищують заробітну плату.

На жаль, російські банки здебільшого не мають стратегічних планів перепідготовки співробітників, відсутня необхідна мотивація та об'єктивна оцінка результатів навчання. Організація такого навчання – одне з найважливіших завдань служб з управління персоналом.