Varje organisation står förr eller senare inför problemet med att öka produktionseffektiviteten. Och det handlar inte alltid om den ekonomiska komponenten.

Vilka metoder man ska föredra när man organiserar sådant arbete bestäms av företagets ledning. Baserat på kunskapen om den interna och externa miljön, egenskaperna hos produktionsprocesser, är det möjligt att utveckla en plan som leder till att det avsedda målet uppnås.

Vad menas med prestandaeffektivitet?

Företagseffektivitet är en ekonomisk kategori. Detta koncept innebär företagets prestation, vilket kan uttryckas i:

• tillväxt i produktionstakten;
• minska kostnaderna, skattebördan;
• minska mängden utsläpp till miljön;
• ökad arbetsproduktivitet m.m.

Det finns också vetenskapligt arbete, som definierar effektiviteten hos organisationen som effektiviteten av en operation eller ett projekt, där den resulterande produkten eller nya åtgärden ger mer pengar än vad som spenderades. Eller dessa manipulationer sparar en viss mängd resurser, vilket också överstiger kostnaderna för arbetet i samband med deras genomförande.

Effektivitetsvillkor

I de flesta fall, i ett försök att förbättra effektiviteten i organisationen, förväntar sig ledningen att få ett visst ekonomiskt resultat. Men detta speglar inte alltid produktionens strategiska framtid. Därför tror man att det är mer korrekt att uppnå tillväxttakt. Vi kan säga att vi har uppnått ekonomisk effektivitet produktion om:

• det resulterande ekonomiska resultatet är högre än konkurrenternas;
• organisationen tilldelar tillräckliga resurser för att genomföra produktions- eller ledningsförändringar;
• tillväxttakten för finansiella indikatorer kommer att vara högre på kort sikt än hos konkurrenterna.

Detta tillvägagångssätt motiverar ständigt sökandet efter lösningar som ökar produktionens konkurrenskraft. Detta är viktigt för att kunna bedriva ett strategiskt utvecklingsarbete.

Det är också viktigt att varje strukturell enhet i organisationen är mån om att hitta sätt att öka sin ekonomiska effektivitet. När allt kommer omkring, om en av dem inte fungerar bra, kommer organisationen inte att kunna förbättra sina resultat som helhet.

Verktyg för att öka effektiviteten

Sätt att förbättra företagets effektivitet är mycket olika. De viktigaste sätten att öka organisationens vinst är följande:

• kostnadsminskning, vilket kan uppnås genom att sänka prisvillkoren för inköp, optimera produktionen, minska personal eller lönenivåer;
• modernisering av processer eller hela produktionen, vilket gör det möjligt att uppnå en ökning av arbetsproduktiviteten, en minskning av volymen av bearbetade råvaror, avfall, automatisering av de flesta operationer;
• förändringar i organisationssystemet som kan påverka ledningsstrukturen, principer för kundservice, kommunikation etc.;
• stärka marknadskommunikation, när uppgiften är att maximera tillväxten av försäljning av varor, förändra attityder till organisationen, hitta nya möjligheter för produktion.

Vart och ett av dessa områden kan vara detaljerade och har sina egna arbetsmetoder. Hela ledningssystemet i företaget ska vara inrättat så att medarbetarna på alla nivåer tar initiativ, vilket leder till ökad ekonomisk effektivitet.

Ofta påverkar en uppsättning åtgärder som ska öka effektiviteten i arbetet alla aktivitetsblock på en gång. Ett sådant systematiskt tillvägagångssätt låter dig använda en synergistisk effekt.

Faktorer som påverkar effektiviteten

Om företagsledningen är intresserad av att uppnå förbättrade resultat måste den analysera information om tillståndet i den yttre och inre miljön. Då blir det tydligt vilka av de befintliga faktorerna som behöver användas till gagn för framtiden strategisk utveckling. Dessa inkluderar:

• Minsta resursanvändning. Ju mindre teknik, utrustning och personal som används samtidigt som produktionsvolymen bibehålls, desto effektivare är organisationen.
• Öka personalens effektivitet genom att optimera strukturen, förbättra kvalifikationer och utbildning, söka efter mer kompetent personal, ändra motivationssystemet.
• Öka personalens effektivitet genom att förbättra deras hälsa och förbättra arbetsförhållandena. Åtgärder som syftar till att lösa dessa problem leder till ett minskat antal sjukdagar (sparande i arbetsgivarens fonder), ökad produktivitet och medarbetarnas lojalitet.
• Stärkande sociopsykologiska faktorer. Användningen av decentraliseringsverktyg i förvaltningen kan vara en bra drivkraft för utveckling.
• Tillämpning av resultaten av vetenskapliga och tekniska framsteg. Ignorerar modern teknik eller ursäkter från genomförandet på grund av investeringsbehov leder till minskad konkurrenskraft och eventuell likvidation senare. Av rädsla för en ogynnsam ekonomisk situation under den aktuella perioden blockerar företagen ofta vägen till utveckling i framtiden.
• Användning av diversifiering, samarbete och andra strategier som tillåter användning av befintliga resurser i olika projekt.
• Attraktion av investeringskapital och andra mekanismer för tredje parts finansiering. Även privatisering kan öppna upp sätt att förbättra effektiviteten i ett företag.

Alla dessa faktorer leder inte bara till tillväxten av ekonomisk, utan också ledningseffektivitet. För att spåra effektiviteten av det arbete som utförs är det nödvändigt att beskriva tidpunkten för kontrollen och de indikatorer som kommer att kontrolleras.

Separat kommer vi att uppehålla oss vid faktorn att förbättra de anställdas hälsa - av den anledningen att få arbetsgivare hittills har ägnat vederbörlig uppmärksamhet åt detta. Samtidigt påverkar det att ta hand om teamet direkt företagets vinst. Till exempel enligt en studie gjord som en del av HR Lab. – Laboratory of HR Innovations”, lägger en rökande anställd 330 arbetstimmar per år på rökpauser. Om hans lön är 50 000 rubel i månaden, visar det sig att företaget på ett år förlorar upp till 100 000 rubel i lön, plus cirka 40 000 rubel i skatter och sociala avgifter; plus kostnaden för sjukskrivning, som rökare enligt statistiken tar oftare. Och om den anställdes lön är högre så är kostnaderna ännu högre. Och om det finns dussintals, hundratals sådana anställda i företaget?

För att eliminera denna extra kostnadspost och öka effektiviteten för rökande arbetare kan företag få råd. (På länken hittar du en kalkylator med vilken du kan räkna ut hur mycket ditt företag kommer att spara om anställda slutar röka.)

Var ska man börja?

För att förstå vilket arbete som behöver göras för att förbättra produktionseffektiviteten bör en grundlig analys göras. Chefen för företaget måste ha en motivering för framtida ledningsbeslut, därför krävs det:

• samla statistik för tidigare år om produktproduktion, dess försäljning, antal anställda i staten, lönefond, lönsamhet etc.;
• ta reda på branschgenomsnitt eller konkurrenters prestationer;
• att jämföra företagets och andra marknadsaktörers ekonomiska resultat;
• beroende på vilken indikator som ligger mest bakom, analysera faktorerna som ledde till ett sådant resultat;
• identifiera ansvariga personer för utvecklingen av aktiviteter som bör förändra situationen och tidsramen för att uppnå nya indikatorer.

Det är möjligt att ledningen måste fatta många beslut om sig själv. Till exempel att omvandla funktioner och ledningsstil, ansvarsfördelning, mängden delegerad befogenhet, metoderna för att arbeta med personal och överföring av information inom företaget.

Vad kan hindra effektivitetsvinster?

Även om ledningen ser poängen i förändringarna som bör leda till en effektivisering av företaget, kanske resultaten inte blir det. Konstigt nog ligger problemen i den psykologiska uppfattningen av chefsförändringar, såväl som i deras juridiska stöd.

Till exempel leder införandet av ny teknik och installation av utrustning nästan alltid till en minskning av personalstyrkan. Naturligtvis vill företagets anställda inte stå utan arbete. Deras uppgift är att fördröja sådana förändringar så mycket som möjligt. De kan också ta till ekonomiska argument och säga att ominstallation av utrustning under en tid kommer att kräva att arbetet upphör.

Ur lagstiftningssynpunkt är processen för uppsägning av anställda strikt reglerad. Om rutiner överträds är företaget dömt att ådra sig ytterligare kostnader, vilket minskar prestandan. ekonomisk aktivitet.

För att övervinna alla dessa motstånd är det nödvändigt att överväga ett system för att meddela anställda om förändringar, vilket visar de positiva aspekterna av att genomföra förändringar.

Ytterligare svårigheter kan vara relaterade till:

• med brist på finansiering eller oförmåga att få tillgång till investeringskällor;
• med bristen på kompetens bland de anställda i företaget, vilket inte tillåter genomförandet av planerna;
• med avsaknad av ett strategiskt planeringssystem i organisationen och analys för tidigare års arbete.

För att uppnå ekonomisk effektivitet kommer ett systematiskt och storskaligt arbete att krävas. Vi kan inte utesluta behovet av att involvera tredjepartsspecialister som kan spara tid på att implementera ändringar.

I allmänhet, med ett kompetent tillvägagångssätt och användning av rimliga åtgärder, är det möjligt att öka effektiviteten för varje företag, oavsett situation och i vilket stadium av dess utveckling det är.

INSTITUTET FÖR EKONOMI OCH HANDEL

TAJIK STATE HANDELSHÖVERSITET

Institutionen för ekonomi och entreprenörskap

Ämne "Handelsekonomi och Catering»

KURSARBETE

på ämnet:"Att förbättra effektiviteten i ett handelsföretag

Genomförd av: 4:e årsstudent

heltidsstudier

Sobirov S

Chef: Khomutova L.F.

Introduktion

1. Syftet med och målen för finansiell analys i moderna förhållanden

1.2 Analys av indikatorer för företagets detaljhandelsomsättning

1.3 Analys av kostnader och vinster för ett handelsföretag

2. Analys och utvärdering av den finansiella och ekonomiska verksamheten för handelsföretaget "Sitora"

2.1 generella egenskaper handelsföretaget "Sitora", Khujand

2.2. Analys av indikatorer för detaljhandelns omsättning för handelsföretaget "Sitora"

2.3 Kostnads-nyttoanalys av Sitora Trade Enterprise

2.3.1 Distributionskostnader för handelsföretaget "Sitora"

2.3.2 Vinst, lönsamhet och resultat för handelsföretaget "Sitora"

3. Förbättring av effektiviteten hos handelsföretaget "Sitora"

Slutsats

Bibliografi

Introduktion

Marknadsekonomin erbjuder bildandet och utvecklingen av företag med olika organisatoriska - juridiska former baserat på olika typer privat egendom, uppkomsten av nya ägare, både enskilda medborgare och arbetskollektiv av företag.

Det fanns en sådan typ av ekonomisk verksamhet som entreprenörskap - det här är en ekonomisk verksamhet, d.v.s. verksamhet relaterade till produktion och försäljning av produkter, utförande av arbete, tillhandahållande av tjänster eller försäljning av varor som konsumenten behöver. Den har en regelbunden karaktär och kännetecknas dels av frihet att välja riktningar och verksamhetsmetoder, oberoende i beslutsfattande (naturligtvis inom ramen för lagen och riktade normer), dels av ansvaret för de beslut som fattas. och deras användning. För det tredje utesluter inte denna typ av verksamhet risk, förluster och konkurs. Slutligen är entreprenörskap tydligt inriktat på att göra vinst, vilket under förhållanden av utvecklad konkurrens också är tillfredsställelse av sociala behov. Detta är den viktigaste förutsättningen och anledningen till intresset för resultat ekonomiskt - ekonomisk aktivitet. Genomförandet av denna princip i praktiken beror inte bara på det oberoende som företaget beviljar och behovet av att finansiera sina utgifter utan statligt stöd, men också från den andel av vinsten som står kvar till företagets förfogande efter att ha betalat skatt. Dessutom är det nödvändigt att skapa en ekonomisk miljö där det är lönsamt att producera varor, göra vinst och minska kostnaderna.

Därför, för att fatta vissa beslut i företagsledning, blir det viktigt att utföra olika typer av ekonomisk analys. Analysen är kopplad till företagets, deras team, chefer, ägares dagliga finansiella och ekonomiska aktiviteter.

Så framgångsrik ekonomisk förvaltning syftar till:

Företagets överlevnad i en konkurrensutsatt miljö;

Undvik konkurser och finansiella misslyckanden;

Ledarskap i kampen mot konkurrenter;

Acceptabla tillväxttakt för företagets ekonomiska potential;

Tillväxt i volymer och försäljning;

Intäktsmaximering;

Kostnadsminimering;

Säkerställa lönsam drift av företaget.

Denna terminsuppsats om ämnet "Att förbättra effektiviteten hos handelsföretaget "Sitora" är relevant, eftersom. dess syfte är att studera och i praktiken tillämpa teoretisk kunskap, moderna metoder forskning av företagets finansiella ställning och analys av resultaten av finansiella och ekonomiska aktiviteter. Och även användningen av analysdata för att rekommendera antagandet av praktiska åtgärder för att förbättra företagets effektivitet.

Målet för kursarbetet är handelsföretaget "Sitora". Företaget är beläget i staden Khujand, Sughd-regionen. Huvudsyftet med företaget är försäljning av hushållskemikalier, parfymer och kosmetika och linnestickade plagg.

1. Syftet med och målen för finansiell analys i moderna förhållanden

Huvudmålet för ett handelsföretag i moderna förhållanden är att maximera vinsten, vilket är omöjligt utan effektiv kapitalförvaltning. Sökandet efter reserver för att öka företagets lönsamhet är chefens huvuduppgift.

Uppenbarligen beror resultatet av företaget som helhet helt på effektiviteten i att hantera finansiella resurser och företaget. Om verksamheten går av sig själv, och ledningsstilen i de nya marknadsförhållandena inte förändras, blir kampen för överlevnad kontinuerlig.

För att hantera produktionen måste du ha en uppfattning inte bara om planens framsteg, resultaten av ekonomisk aktivitet, utan också om trenderna och arten av de pågående förändringarna i företagets ekonomi. Förståelse, förståelse för information uppnås med hjälp av ekonomisk analys.

Analys av den finansiella och ekonomiska verksamheten i ett företag är en av de mest effektiva metoderna för förvaltning, huvudelementet i motiveringen av ledningsbeslut. Under villkoren för bildandet av marknadsrelationer syftar det till att säkerställa en hållbar utveckling av lönsam, konkurrenskraftig produktion och inkluderar olika områden - juridiska, ekonomiska, produktion, finansiella, etc.

Innehållet i analysen av företagets finansiella och ekonomiska verksamhet innefattar en omfattande studie av den tekniska produktionsnivån, produkternas kvalitet och konkurrenskraft, säkerheten för produktionen med materiella, ekonomiska och arbetskraftsresurser. Den bygger på ett systematiskt arbetssätt, övergripande hänsyn till olika faktorer, högkvalitativt urval av tillförlitlig information och är en viktig ledningsfunktion.

Huvuduppgiften för finansiell och ekonomisk analys är att identifiera möjligheter att förbättra effektiviteten i en ekonomisk enhets funktion med hjälp av en rationell finanspolitik.

Huvudresultatet av företagets verksamhet är produkter, kostnader; skillnaden mellan dem är vinst, vilket är en källa till påfyllning av företagets medel, fullbordande och inledande skede ny omgång av produktionsprocessen.

Utvärderingen av resultaten av företagets finansiella och ekonomiska verksamhet utförs inom ramen för finansiell analys, vars huvudsakliga syfte är att förse företagets ledning med information för att fatta beslut om förvaltningen av finansiella resurser.

Med hjälp av finansiell analys är det möjligt att objektivt bedöma det analyserade objektets interna och externa relationer: att karakterisera företagets solvens, effektivitet och lönsamhet, utvecklingsutsikter och sedan, baserat på dess resultat, fatta välgrundade beslut. Finansiell analys är en process baserad på studien av data om företagets finansiella ställning och resultaten av dess aktiviteter i det förflutna för att bedöma framtida förhållanden och resultat av dess verksamhet. Den huvudsakliga uppgiften för finansiell analys är alltså att minska den oundvikliga osäkerhet som är förknippad med att fatta framtidsorienterade ekonomiska beslut.

Finansiell analys gör det möjligt att utvärdera:

Företagets egendomsskick;

Graden av entreprenörsrisk, när det gäller möjligheten att återbetala förpliktelser till tredje part;

Kapitaltäckning för nuvarande aktiviteter och långsiktiga investeringar;

Behovet av ytterligare finansieringskällor;

Förmåga att öka kapital;

Rationalitet för attraktion av lånade medel;

Giltigheten av policyn för fördelning och användning av vinster;

Lämpligheten av att välja investeringar m.m.

I vidare mening den finansiella analysen kan användas som ett verktyg för att motivera kortsiktiga och långsiktiga beslut, genomförbarheten av investeringar; som ett sätt att bedöma ledningens skicklighet och kvalitet; som ett sätt att förutsäga framtida resultat.

Detaljhandelns omsättning är en kvantitativ indikator som kännetecknar försäljningsvolymen. Han uttrycker ekonomiska förbindelser som uppstår i slutskedet av varurörelsen från cirkulationssfären till konsumtionssfären genom att byta ut dem mot kontantinkomst.

Analys av detaljhandelns omsättning görs för att studera möjligheterna till dess ökning och vinstmaximering.

Huvuduppgifterna för analysen av detaljhandelns omsättning är följande:

Kontrollera uppfyllandet av planer (prognoser) för omsättning, möta efterfrågan från köpare på enskilda varor, fastställa trender i den socioekonomiska utvecklingen av ett kommersiellt företag;

Studie, kvantitativ mätning och generalisering av påverkan av faktorer på genomförandet av planen och dynamiken i detaljhandelns omsättning, en omfattande bedömning av företagets handelsaktiviteter;

Identifiering av sätt och möjligheter för tillväxt av handelns omsättning, förbättring av kvaliteten på kundservice, effektiviteten av att använda den ekonomiska potentialen (alla typer av resurser);

Analysen av detaljhandelns omsättning utförs i faktiska och jämförbara priser i följande ordning:

Volymen av detaljhandelns omsättning studeras i jämförelse med planen och i dynamik;

Strukturen för detaljhandelns omsättning som helhet för ett handelsföretag och inom ramen för enskilda divisioner, när det gäller sortiment, försäljningsmetoder;

Faktoranalys utförs;

Reserver för tillväxt i aktivitetsvolymer identifieras för att förbättra kundservicen och maximera vinsten.

Analysen av indikatorer för handelns omsättning utförs på olika sätt. Med tanke på att vi har ett litet handelsföretag kommer vi i denna avhandling att ta upp några av dem. Nämligen:

Analys av omsättning i termer av total volym och rytm av handelsaktiviteter;

Analys av varulager och varuomsättning för företaget;

1.3 Analys av kostnader och vinster för ett handelsföretag

Distributionskostnader är kostnaderna för att föra varor från produktion till konsumenter, uttryckta i monetära termer. Distributionskostnader är socialt nödvändiga arbetskostnader som säkerställer att handeln fullgör sina funktioner och uppgifter.

Distributionskostnaderna är villkorligt uppdelade i netto och tillägg. Nettokostnader är kostnaderna för att organisera försäljnings- och köpprocessen, underhåll av administrativ och ledande personal, kostnader för redovisning och rapportering. Ytterligare kostnader beror på fortsättningen av produktionsprocessen i handeln (förpackning, förpackning), omvandlingen av produktionssortimentet till ett handelsutbud.

Kostnaderna är explicita och implicita. Explicita (redovisnings)kostnader är kostnaderna förknippade med användningen av attraherat material, finansiellt och arbetskraftsresurser, som fullt ut återspeglas i redovisningen och är enligt lagen kostnaden för kapaciteten för försäljning av produkter. De delar:

För materialkostnader (kostnaden för varor, råvaror, material som används för förpackning, lagring, säkerställande av en normal handel och teknisk process; mängden avskrivningar av lågvärde och slitageartiklar; kostnaden för arbete och tjänster som tillhandahålls av andra företag till detta företag, bränsle av alla slag, etc.);

Arbetskraftskostnader;

Avdrag för sociala behov och andra avdrag;

Avskrivningar av anläggningstillgångar;

Andra kostnader

Implicita kostnader är de kostnader som är förknippade med användningen av resurser som ägs av företaget självt. Implicita kostnader inkluderar betalningar som företaget skulle kunna få med en mer lönsam användning av sina resurser (möjlighetskostnader), den normala vinsten som håller entreprenören inom sitt valda verksamhetsområde. Ur synvinkel att hantera distributionskostnader är det viktigt att känna till deras klassificering i fasta och rörliga (Fig. 1.1) För det första bidrar en sådan uppdelning till lösningen av problemet med massreglering och vinsttillväxt baserat på den relativa kostnaden minskning med en ökning av försäljningsintäkterna. För det andra låter en sådan klassificering dig bestämma kostnadstäckningen, det vill säga företagets finansiella styrka. För det tredje gör allokeringen av fasta kostnader det möjligt att använda marginalinkomstmetoden (bruttoinkomst minus rörliga kostnader) för att fastställa handelsbidragets storlek. Analys av distributionskostnader syftar till att identifiera möjligheter att förbättra effektiviteten i ett handelsföretag genom en mer rationell användning av arbetskraft, material och finansiella resurser i färd med att utföra försäljnings- och inköpshandlingar av varor och organisera handelstjänster för konsumenter.

Uppgiften med en fullständig analys av distributionskostnaderna är att fastställa:

Dynamik och genomförandegrad av kostnadsplanen för den allmänna nivån och enskilda utgiftsposter;

Storleken och förändringstakten i den faktiska (förväntade) nivån

distributionskostnader i jämförelse med deras planerade nivå och dynamik;

Mängden besparingar eller kostnadsöverskridanden (enligt den totala kostnadsnivån och enskilda poster);

Förändringar i storleken på inflytandet av huvudfaktorerna på avvikelsen av faktiska kostnader från planerade;

Kostnadsnivån för försäljning av vissa typer av varor;

Skillnader jämfört med konkurrenternas kostnader.

biljettpris; ränta på kortfristiga lån; utgifter för lagring, underarbete, sortering och förpackning av varor; förlust av varor under bearbetning, lagring och försäljning; utgifter för operationer med containrar; betalningar för egendomsförsäkring (i termer av lastförsäkring och risk för återbetalning av lån); ytterligare arbetskostnader; periodiseringar (avgifter till socialförsäkringen, till sysselsättningsfonden, nödsituationer (Tjernobyl) skatt) på den rörliga delen av lönerna; skatter och avdrag, vars satser beräknas i procent av omsättningen

utgifter för underhåll och hyra av byggnader, strukturer, lokaler, utrustning, inventarier och bilar; värdeminskning av disk, bordslinne och lågt värde inventarier och kostnaden för deras underhåll; utgifter för den fasta delen av lönen; periodiseringar (avdrag för socialförsäkring, sysselsättningsfond, extraordinär (Tjernobyl) skatt) för permanent lön; skatter och avdrag som inte är beroende av omsättningens storlek

Ris. 1.1. Klassificering av konstanter och rörliga kostnaderöverklaganden

Den absoluta avvikelsen (besparingar eller överutgifter) är skillnaden mellan de faktiska och planerade kostnaderna (eller i dynamik).

Förändringen i distributionskostnadsnivån beräknas som en avvikelse från den faktiska nivån från planen eller data från föregående period.

Förändringstakten i distributionskostnadernas nivå bestäms av förhållandet mellan storleken på förändringen i deras nivå och basnivån, uttryckt i procent.

Relativa besparingar (överutgifter) bestäms genom att multiplicera storleken på förändringen i distributionskostnadsnivån med den faktiska detaljhandelsomsättningen och dividera produkten med 100.

2. Analys och utvärdering av den finansiella och ekonomiska verksamheten för handelsföretaget "Sitora"

2.1 Allmänna egenskaper hos handelsföretaget "Sitora", Khujand

Enskild entreprenör Zhumabayeva N.A. har tre butiker i staden Khujand, Sughd-regionen:

1. Butik "Star" - B. Gafurova 27;

2. Butik "Zebo" - Lenin 4/2;

3. Handla "Sitora" - Lermontov 214.

IP Zhumabaeva N.A. verkar på grundval av ett intyg om individuellt företagande daterat den 10 april 2004, utfärdat av administrationen i staden Khujand.

IP Zhumabaeva bedriver detaljhandel med hushållskemikalier, parfymer och kosmetika samt linnestickade plagg.

Det finns ingen ekonomisk planering och analystjänst på företaget.

All rapportering för kontrollorgan, inkl. skattekontor, förs av en enda revisor, som biträds av företagets chef.

Tillväxten i handeln under det senaste året berodde främst på att utbudet av underkläder och kläder utökades. För hushållskemikalier och parfymer skedde ingen ökning av omsättningen på grund av hård konkurrens (många nya butiker av denna profil öppnade i omedelbar närhet) och marknadsmättnad med varor av denna typ.

Genomsnittlig arbetslivserfarenhet detta företag mer än 3 år. Ökningen av lönerna genomförs genom att öka omsättningen och följaktligen genom att öka arbetsproduktiviteten. Nya medarbetare anställdes i samband med öppnandet av barnklädesavdelningen, belägen i ett isolerat rum med separat utgång. grupper.

Kostnaderna för denna butik (per månad) inkluderar:

1. löner till arbetare,

2. skatter,

3. elräkningar,

4. transportkostnader,

5. upplåtelse av mark till butik.

Beskattningen av företaget utförs genom betalning av en enda skatt på imputerad inkomst, som är direkt proportionell mot arean av butikens handelsgolv.

Det finns ingen marknadsföringstjänst på företaget, men varuleverantörerna tillhandahåller vissa tjänster för att marknadsföra sina produktgrupper.

Varuutbudet är föremål för vissa fluktuationer på grund av kundernas olika behov under olika perioder. Det handlar främst om säsongsfluktuationer, till exempel på sommaren är det märkbart mer tvättmedel, toalettvatten och kroppsdeodoranter. På vintern är ansikts- och handvårdsprodukter, samt parfymer, mer efterfrågade. Varje produktgrupp har sina egna "sommar" och "vinter" produkter. Under månaden förklaras fluktuationer i det sålda sortimentet av närvaron eller frånvaron av den nödvändiga mängden medel från köparen.

Sitora-butiken är designad för ett brett spektrum av konsumenter, men mest kvinnor, av vilka många har barn. Valet av nya riktningar i utvecklingen av företaget är baserat på detta faktum.

2.2 Analys av indikatorer för detaljhandelns omsättning för handelsföretaget "Sitora"

Rytm utvärderas efter tidsperioder i organisationens verksamhet (kvartal, månader, decennier, veckor, dagar) och enhetlighet - i samband med företag eller enskilda handelsenheter. Beräkningsmetoden är densamma. Analysen låter dig fastställa hur rytmiskt detaljhandelsförsäljningen utvecklas och efterfrågan från köpare på varor tillgodoses jämnt. Om det finns verksamhetsinformation om förändringar i detaljhandelspriserna kan den tas fram i jämförbar form.

Vi kommer att analysera omsättningen för Sitora-företaget i termer av den totala volymen och rytmen av handelsaktiviteter per månader för 2008-2009. För studien kommer vi att bygga en tabell baserad på data från kassörskans operatörs journal [se. Bilaga nr 1] i början av varje månad för 2008-2009. (tab. 2.1).

Tabell 2.1. Omsättning för handelsföretaget "Sitora" för 2008-2009.

Baserat på uppgifterna i tabellen beräknar vi månadens bruttoomsättning. För att göra detta, subtrahera summan av föregående månad varje år från summan av nästa månad.

2008 .

Januari: 548819,60 - 343461,50 = 205358,10

Februari: 822152 - 548819 = 273332,40

Mars: 1214163,91 - 822152 = 392011,91

April: 1544614 - 1214163,91 = 330450,09

Maj: 1922924,20 - 1544614 = 378310,10

Juni: 2293356,70 - 1922924,20 = 370432,50

Juli: 2651416 - 2293356,70 = 358059,30

Augusti: 3051780,70 - 2651416 = 400364,70

September: 3372252 - 3051780,70 = 320471,30

Oktober: 3802292,70 - 3372252 = 430040,70

November: 4197712,30 - 3802292,70 = 395419,60

December: 4883824,70 - 4197712,30 = 686112,40

2009 .

Januari: 5407422,20 - 4883824,70 = 523597,50

Februari: 5976592,60 - 5407422,20 = 569170,40

Mars: 6547718,70 - 5976592,60 = 571126,10

April: 7023724.10 - 6247718.70 = 476005.40

Maj: 7563436.40 - 7023724.10 = 539712.10

Juni: 8107473,50 - 7563436,40 = 544037,10

Juli: 8616671,40 - 8107473,50 = 509197,90

Augusti: 9127896,50 - 8616671,40 = 511225,10

September: 9638291,30 - 9127896,50 = 510394,80

Oktober: 10187636,70 - 9638291,30 = 549345,40

November: 10704879,50 - 10187636,70 = 517242,80

December: 11398129,30 - 10704879,50 = 693249,80

Utifrån de erhållna uppgifterna kommer vi att bygga en graf över förändringar i omsättning per månader för att analysera rytmen i företagets handelsaktiviteter.

Av diagrammet över förändringar i omsättningen för Sitora-företaget kan man se att omsättningstillväxten fluktuerar under året med månader. Som regel är den maximala omsättningen i december, samt i februari-mars. Detta beror på det faktum att många köpare traditionellt köper parfymer och kosmetiska produkter som present till Nyår 23 februari och 8 mars. Och försäljningsnedgången märks mest i april och september. Vårhösten är en följd av skapandet av ett visst lager av köpare, som ett resultat av de gåvor de fått, och minskningen av försäljningen beror på två huvudfaktorer: "Sitora" (Fig. 2.1).

Ris. 2.1. Schema för förändringar i omsättningen för företaget "Sitora" efter månader

Nedgången i köpkraft beror på slutet av den massiva semesterperioden;

På grund av konsumenternas ökande efterfrågan på säsongsvaror relaterat till behovet av att förbereda barn för början skolår, samt köpa kläder och skor för höst-vinterperioden.

Enligt indikatorerna för bruttoomsättningen för månaden kan du beräkna den genomsnittliga årliga månadsomsättningen (Ksg.ob.) för varje år. För att göra detta måste du lägga ihop bruttoomsättningen för varje månad under det analyserade året och dividera beloppet med antalet månader i detta år.

205358,10 + 273332,40 + 392011,91 + 330450,09 + 378310,10 + 370432,10 + 358059,30 +

Till sg. handla om. = 12

400364,70 + 320471,30 + 430040,70 + 395419,60 + 686112,40

12= 378363,6

523597,50 + 569170,40 + 571126,10 + 476005,40 + 539712,30 + 544037,10 + 509197,90 +

Till sg. handla om. = 12

511225,10 + 510394,80 + 549345,40 + 517242,80 + 693249,80

12 = 542858,72

Baserat på erhållna data beräknar vi den genomsnittliga månatliga tillväxten i handelns omsättning (Kr.ob.) 2008 i förhållande till 2009, givet att inflationen 2008 var 15 %. För detta använder vi formeln

genomsnittlig månatlig omsättning för 2008

K r. volym = genomsnittlig årlig månadsomsättning för 2008 ∙ 1,15 (2,1)

K r. volym \u003d 378363,6 ∙ 1,15 \u003d 1,25

Enligt de erhållna resultaten kan man se att i jämförelse med 2008 skedde en betydande ökning av handelns omsättning 2009 (25%). Detta uppnåddes genom att utöka sortimentet.

2.3 Kostnads-nyttoanalys av Sitora Trade Enterprise

Vi kommer att analysera kostnaderna och vinsterna för handelsföretaget "Sitora" med exemplet en månad (november) varje år (2008-2009).

2.3.1 Distributionskostnader för handelsföretaget "Sitora"

För att beräkna summan av kostnaderna för vårt företag under de analyserade perioderna kommer vi att sammanställa tabeller där vi visar alla kostnader för Sitora-företaget för november 2008-2009.

Vi kommer preliminärt att beräkna den enda skatten på imputerad inkomst (UTII), lönerna för de viktigaste arbetarna och avskrivningar fordon och byggnader.

Eftersom UTII betalas kvartalsvis och i ett enda belopp för alla handelsföretag individuell entreprenör, beräknar vi UTII för Sitora-butiken för november 2008-2009. enligt formler hämtade från UTII-deklarationen för vissa typer av verksamhet [se. Bilaga nr 3].

Grundavkastningen är 1800, ytan på handelsgolvet är 56,6 kvadratmeter. m., korrigeringsfaktorerna enligt deklarationen är lika med:

2008 .2009

K1 = 1 K1 = 1,132

K2 = 0,546 K2 = 0,546

K3 = 1,104 K3 = 1

Med hänsyn till indikatorerna beräknar vi UTII för november 2008.

UTII = 1800 ∙ 56,6 ∙1 ∙ 0,546 ∙ 1,104 = 61411,63

Beräkna UTII för november 2009

UTII = 1800 ∙ 56,6 ∙ 1,132 ∙ 0,546 ∙ 1 = 62969,18

Låt oss nu beräkna lönerna för huvudarbetarna. Det är cirka 0,5 % av detaljhandelns omsättning i november 2008-2009. Detaljhandelns omsättning för november 2008 är 395419,60 och för november 2009 - 517242,80.

Lön för november 2008 = 395419,60 ∙ 0,005 = 1977,098

November 2009 lön = 517242,80 ∙ 0,005 = 2586,214

Låt oss beräkna avskrivningen av fordonet (VAZ 2111). Genomsnittlig fordonslivslängd detaljhandeln enligt bilfabrikens rekommendationer är det 3-5 år. Under denna tid slits fordonet med cirka 70 %. Låt oss beräkna avskrivningsgraden för fordonet för året. För att göra detta delar vi kostnaden för fordonet i varje år med livslängden.

2008 .

120000: 5 = 24000

2009 .

100000: 5 = 20000

Låt oss nu beräkna avskrivningsgraden för en bil per månad varje år. För att göra detta delar vi årets avskrivningstakt med antalet månader under året.

2008 .

24000: 12 = 2000

2009 .

20000: 12 = 1666,7

Låt oss nu beräkna avskrivningen av Sitora-butiksbyggnaden. Enligt arrendeavtalet för en tomt för Sitorabutiken ingicks det för 20 år. Utifrån detta beräknar vi värdeminskningsavdragen för butiksbyggnaden i de analyserade perioderna (liknande beräkningen av värdeminskningsavdrag för ett fordon). Årets avskrivningstakt är:

2008 .

2000000: 20 = 100000

2009 .

2400000: 20 = 120000

Avskrivningstakten för en byggnad per månad varje år är:

2008 .

100000: 12 = 8333,4

2009 .

120000: 12 = 10000

Låt oss sammanställa tabeller över företagskostnader (tab. 2.3, 2.4), med hjälp av en anteckningsbok för redovisning av intäkter och kostnader [se. Bilaga nr 4] och beräknade indikatorer (se nästa sida).

Alla kostnader för handelsföretaget "Sitora" är villkorligt fasta, förutom lönerna för huvudarbetarna. Det är en betingad variabel.

Av uppgifterna i tabellerna 2.3 och 2.4 kan man se att kostnaderna ökade under 2009. Detta beror på en betydande löneökning för nyckelarbetare. Köpte också ut tomt under butiken "Sitora".

Distributionskostnaderna präglas av mängd och nivå. Deras nivå i detaljhandeln bestäms i procent av detaljhandelns omsättning. Nivån på distributionskostnaderna är en viktig kvalitativ indikator på ett företags handelsaktivitet.

Tabell 2.3 November 2008 kostnader

nr. p/s	Namn på utgiftsposten
				I % av det totala beloppet	I somonli från det totala beloppet
1	För skydd av lokalerna för 11.08 GU RT "OVO vid inrikesdepartementet i Khujand	282 14.11.08	4234	50%	2117
2	För dem. Skyddsmedel för 11.08 Filial av Federal State Unitary Enterprise "Protection" av Tadzjikistans inrikesminister TO	281 14.11.08	971	50%	485,50
3	För överföring av vatten och avloppsvatten för 11,08 MP "Vattenförsörjning och avlopp"	946 28.11.08	90	100%	90
4	För el för 11.08 JSC "Khujand Gorelektroset"	300 29.11.08	8274	35%	2758
5	För sophämtning för 11.08 MUP och TH "Bostäder och kommunala tjänster"	320 23.12.08	973	40%	389,20
6	För arbete med omfattande underhåll av kassaregister för 11.08 FSUE "TPVTI"	299 29.11.08	590	25%	147,50
7	För uthyrning av mark (St. Magistralnaya) för 11.08 FU MO "g. Khujand	289 18.11.08	4800	100%	4800
8		-	61411,63	35%	20470,54
9		-	395419,6	0.5%	1977,09
10		-	2000	100%	2000
11		-	8333,4	100%	8333,4
TOTAL			487096,63	61357,12

Tabell 2.4 November 2009 kostnader

nr. p/s	Namn på utgiftsposten	Betalningsdokumentets nummer och datum	Mängden utgifter enligt dokumentet, somon.	Andelen av kostnader hänförliga till denna division av företaget
				I % av det totala beloppet	I somonli från det totala beloppet
1	Betalning för säkerheten i lokalerna för 11.09 GU RT "OVO vid Khujands inrikesavdelning	343 13.11.09	4964	50%	2482
2	För telekommunikationstjänster för 11.09 Khujand ES TF "Tcell, Babilon"	350 20.11.09	600	50%	300
3	Betalning för el för 11.09 JSC "Khujand Gorelektroset"	372 01.12.09	7450	35%	2483,30
4	För överföring av vatten och avloppsvatten för 11,09 MP "Vattenförsörjning och avlopp"	383 12.12.09	141	50%	70,50
5	För sophämtning för 11.09 MUE "Bostäder och kommunala tjänster"	302 13.10.09	1192	50%	596
6	För underhåll av kassaregister för 11.09 FSUE "TPVTI"	354 22.11.09	1333	20%	266,60
7	Förskottsbetalning för naturgas för 11,06 LLC "Gorgaz"	309 19.10.09	770	100%	770
8	Enkel skatt på tillräknad inkomst (UTII)	-	62969,18	35%	20989,73
9	Huvudarbetarnas lön	-	517242,8	0,5	2586,21
10	Värdeminskningsbidrag för ett fordon	-	1666,7	100%	1666,7
11	Värdeminskningsavdrag för Sitora butiksbyggnad	-	10000	100%	10000
TOTAL			608434,68	65486,97

Enligt indikatorn för kostnadsnivån bedömer de å ena sidan kostnadsbeloppet per tusen del av varuomsättningen, å andra sidan handelskostnadernas andel av detaljhandelspriset, och å tredje sidan , effektiviteten i användningen av material, arbetskraft och ekonomiska resurser.

Den optimala kostnadsnivån motsvarar det bästa sättet användning av begränsade resurser för att uppnå det uppsatta målet - säkerställa konkurrenskraft.

Låt oss beräkna kostnadsnivån (U Från) för november 2008-2009. Det representerar förhållandet mellan summan av kostnaderna från det totala beloppet för månaden det analyserade året till omsättningen för månaden i år. Formeln ser ut som:

∑ kostnader per månad

Uiz \u003d Omsättning per månad (2,9)

Med den här formeln får vi:

2008 .

UI = 395419,60 = 0,16

2009 .

UI = 517242,80 = 0,13

Om vi ​​jämför de erhållna resultaten ser vi att kostnadsnivån 2009 minskade jämfört med 2008 (från 0,16 till 0,13). Detta säger oss att effektiviteten i företaget har ökat.

2.3.2 Vinst, lönsamhet och resultat för handelsföretaget "Sitora"

Som redan nämnts i punkt 2.3., Vi kan beräkna vinsten endast med hjälp av indirekta indikatorer, baserat på det faktum att hela företagets vinst 2008-2009. gick att öka rörelsekapital. Eftersom datumen för revisionerna i butiken inte sammanfaller i den analyserade perioden kommer vi att ta den genomsnittliga månadsindikatorn för det 4:e kvartalet för att beräkna vinsten.

Till att börja med, låt oss beräkna storleken på ökningen av rörelsekapitalet (∑ OS ") för det fjärde kvartalet 2008-2009, med hjälp av uppgifterna i Tabell 2.2.

2008 .

∑ o.s. " \u003d (841706 - 619903): 3 \u003d 73934.4

2009 .

∑ o.s. " = (1799127 - 1351078): 3 = 149349,7

Låt oss justera de erhållna indikatorerna för inflationstakten och även ta hänsyn till nivån på handelsmarginalen.

2008 .

∑ o.s. " = 73934,4: 1,3 = 56872,7

2009 .

∑ o.s. " = 149349,7: (1,5 ∙ 1,12) = 88898,7

Ökningen av rörelsekapitalet under 2009 jämfört med 2008 uppgick till 56,3 %. Denna indikator talar om för oss att vinsten på vårt företag har ökat.

2008 .

ons TO \u003d (4883824.7 - 3372253): 3 \u003d 503857.6

2009 .

ons TO \u003d (11398129.3 - 9638291.3): 3 \u003d 586612.7

Nu kan vi beräkna lönsamhetsindikatorn för fjärde kvartalet 2008-2009 med formel 1.6.

2008 .

R=503857, 6=0,11

2009 .

R=586612, 7=0,15

Om vi ​​jämför de erhållna indikatorerna ser vi att lönsamheten för Sitora-företaget har ökat (från 0,11 till 0,15).

Efter att ha övervägt indikatorerna för lönsamhet och lönsamhet måste vi beräkna hur effektivt vårt företag fungerar. För att göra detta bör vi analysera fakturorna för inköp av varor för november 2008-2009. för två leverantörer, överväg och beräkna flera viktiga indikatorer och utvärdera strukturen för omsättningen för handelsföretaget "Sitora".

Sitorabutiken använder sig av olika leverantörers tjänster. Men huvudleverantörerna inkluderar:

1. LLC "Badri Munir", Khujand.

2. OOO Komron-frakt, Gafurov.

Beakta fakturorna för dessa leverantörer för inköp av varor för november 2008-2009. [centimeter. bilaga nr 5] och upprätta tabeller utifrån uppgifterna i dessa fakturor (tab. 2.5, 2.6) (se nästa sida).

Tabell 2.5 Inköp av varor för november 2008

nr. p/s	Produktnamn	Antal, st.	Genomsnittspris, somon/styck	Belopp, somon.
1	Tidvatten 450	143	22,9	3274,7
2	Tide 900	50	44,7	2235
3	Tidvatten 2400	7	120,81	845,7
4	Myt 400	145	15,87	2301,2
5	Myth 400 automatisk	19	17,43	1655,8
6	Myten om 900	95	35,10	667
7	Tix 400 g.	96	11,66	1119,4
8	Tix 1300	20	33,65	673
9	Lenore 500 ml.	55	19,41	1067,5
10	Lenore 1 l.	49	32,97	1615,5
11	Fairy 500 ml.	68	30,82	2095,8
12	Mister Proper 400	11	18,36	202
13	Pampers Midi	13	367,76	4781
14	Pampers Junior	10	491,72	4917,2
15	Pampers Slip & Play	23	271,47	6243,8
16	Shamtu 200 ml.	38	33	1254
17	Shamtu 380 ml.	37	44	1628
18	Clairol 200 ml.	16	54	864
19	Bl.-a-Honey 50 ml.	125	16	2000
20	Des. Hemlighet '45	21	50	1050
21	Pampers Maxi	15	492	7380
22	Ariel 450	27	31	837
23	Ariel 2400	4	35	140
24	Tidvatten 150 g.	56	11	616
25	AC 200 ml.	20	15	300
26	AS 11.	20	27	540
27	Comet blixt 600 ml.	5	31	155
28	Pantin 200ml.	9	66	594
29	Säkerhet 100g	27	13	351
30	Ariel 150	12	12,3	147,6
31	Kometblixt 450 g.	51	19	969
32	Naturella 10 st.	60	20	1200
33	Naturella 20 st.	24	36	864
34	Allways Ultra	72	32	2304
35	Huvud 200 ml.	36	68	2448
36	Bl.-a-Med 100 g	81	36	2916
37	Tvål 90 g.	82	3,8	311,6
38	Hushållstvål 250 g.	96	4	384
39	otb. Bos 250	85	11,8	1003
40	otb. Vithet 1 l.	212	6	1272
41	Biolan 400 g.	48	11,4	547,2
42	Biolan-aktiv 400g.	96	9,5	912
43	Biolan 900	20	20,3	406
44	Scamwon 250 g.	10	33	330
45	Sort 900 g.	40	21	840
46	Weasel 180 ml.	36	16,4	590,4
47	Variation Färg 400 g.	21	15	315
48	Sort ekv/c	7	9,36	65,5
49	Zifa 550	160	13,10	2096
50	Natalie Maxi	130	9,36	1216,8
51	Natalie 10 st	80	8,37	669,6
52	Natalie S 10	120	11,30	1356
53	Natalie hedgehog deo	96	10,35	1084,8
54	T/b Kiev	576	4,01	2309,8
55	T/b Nezhenka	280	3,51	982,8
56	T/b Voronezh	700	2,25	1573
57	T/b Chistyulya	420	2,48	1041,6
58	T/b Familj	168	4,10	688,8
59	T/b Mjuk skylt	216	4,37	944
60	Saltskog	12	18,77	225,2
61	salf. aj. Aquael 20	104	10,31	1072,2
62	5+ w/c 750 ml.	18	23,40	421,2
63	5+ w/c 500 ml.	43	15,48	665,6
64	Effekt d / i ml.	20	17,28	345,6
65	Penoksol 350 g.	80	6,44	515,2
66	Chistol 500 g	10	6,30	63
67	Chistin 400 g.	30	7,70	231
68	Selena 600 ml.	36	12,69	456,8
69	Mol 1.2	10	17,87	179
70	Soda kalcium. 700	60	7,16	429
71	Pemos-super 500	100	9,90	990
72	Monica 500 ml.	12	17,33	208
73	Sanoks 750 ml.	60	17,19	1029
74	Sanox gel 750 ml.	60	18,72	1123,2
75	Sanfor gel 750 ml.	45	21,11	950
76	Sanitär ankunge	36	10,31	371,1
77	B-m Exklusiv	24	35,19	844,6
78	otb. Lilja	100	4,68	468
79	ons Paul E 1l.	16	31,64	506,24
80	Zifa 450	72	11,34	816,48
81	Daxi 800	10	12,87	128,7
82	Liljekonvalj 500 g	12	14,40	172,8
83	Variety Color 2400	4	80,87	323,5
84	E 400	44	18	792
85	Natalie igelkott. programvara	148	10,35	1531,8
86	Natalie Comfort	126	18,99	2392,8
87	Askungen 500 ml.	16	10,22	163,5
88	Sanfor-plus 500 ml.	36	14,40	518,4
89	Sanita-gel 500 ml.	20	18,09	361,8
90	Sanit-antirzha 500 ml.	20	14,85	297
91	Effekt d / sant.	10	15,44	154,4
92	Santex-klor 750 ml.	12	19,31	231,7
93	5+ Gel 500 ml.	7	15,48	108,4
94	Gel d/soul Rozhkov	26	15,35	400
95	Gel d / soul Skogs saga	8	12,60	100,8
96	Tvåla ditt solsken	36	4,28	154,08
97	Blommig gel för ansiktet	4	19,40	77,6
98	Foam Courage 1 l.	24	23,72	569,28
99	Calgon 500 g.	20	64,80	1296
100	Bingon 500 g.	24	32,18	772,3
101	Smula pasta 500 g	24	18,54	445
102	Liljekonvaljpasta 500 g	24	14,40	345,6
103	5+ med jeans.	2	49,50	99
104	5+ med barn	2	50,36	101
105	5+ med delikat.	3	28,58	85,7
106	Stork Cashmere	10	22,14	221,4
107	Vessel för svart 1 l.	3	76,82	230,4
108	T/b Lila	164	2,61	428
109	Blå förgätmigej	60	4,50	270
110	Inc. dohlox	30	20,70	621
111	Selena d/ kök	4	24,26	97
112	Mol 0,78	20	13,19	263,8
113	Mol 0,4	72	7,97	573,8
114	Selena för tallrikar	12	13,01	156,12
115	Selen för stål	12	11,03	132,4
116	Askungen lack.	36	8,91	321
117	Salt 340 ml.	198	6,89	1364,2
118	Salt 680 ml.	100	10,71	1071
119	Sanfor gel 500 ml.	28	18,36	514
120	Badskum Special	18	17,82	321
121	Ansiktskräm Special	48	11	528
122	Schampo Rus. örter	12	10,58	127
123	Blommig gel/intim	6	20,88	125,3
124	Schampo Borros	20	10,76	215,2
125	Tide 450 automatisk	45	27,72	1247
126	Tix 2400 automatisk	4	76,36	305,4
127	Oldeys discr. 20*18	35	22,54	789
128	Tampax compak 8	6	38,96	233,8
129	Huvud 400 ml.	9	107,80	970,2
130	Pantin 400 ml.	10	104,81	1048,1
131	Tvål Cameo	28	11,62	325,4
132	Des. Gammal krydda	15	49,15	737,2
133	Dez.-rulle. Gammal krydda	8	40,84	326,7
134	Dez.-rulle. Hemlighet	9	37	333
135	Myth 2400 automatisk	1	95,62	95,62
136	Tix 1500 automatisk	2	49,23	98,5
137	Mister Proper 500 ml.	6	29,19	175,1
138	Persol reb. 200	80	5,94	475,2
139	Biolan färg 450 g.	24	14,31	343,4
140	E 2i1 3 kg.	3	118,31	355
141	T/b Euro 2 st.	28	9,14	256
142	T/b Euro 4 st.	14	15,48	216,7
143	Schampo Rozhkov	16	15,30	244,8
144	Tix 400 automatisk	18	14,10	253,8
145	Lenore 2 l.	12	59,33	712
146	Ariel 450 automatisk	5	34,57	172,8
147	Des.-air. Hemlighet	11	44,31	487,4
TOTAL				124590,14

Tabell 2.6 Inköp av varor för november 2009

nr. p/s	Produktnamn	Antal, st.	Genomsnittspris, somon/styck	Belopp, somon.
1	otb. Vithet 1 l.	240	6,21	1490,4
2	Eona vätska. 500 ml.	24	32,54	780,96
3	Tvål 200 g.	50	7,43	371,5
4	Doftande tvål	90	7,92	712,8
5	Doftande tvål Ass 90	120	3,74	448,8
6	Tvål 190 g.	108	7,07	763,56
7	Tvålfena. 90	96	3,78	362,88
8	otb. Persol 2-y 200 g.	80	6,98	558,4
9	otb. Persol lim 200 g	80	7,07	565,6
10	otb. Persol ekonomi 200g	160	6,21	993,6
11	Emb. Mal. Fairy 5 Ave.	12	179,64	2155,68
12	Paul Snowdrop	10	7,38	73,8
13	Liljekonvaljpasta 400 g	24	13,14	315,36
14	Liljekonvaljpasta 500 g	36	15,53	559,08
15	Blank d/svart 1 l.	18	32,31	581,58
16	Scamwon 250 g.	40	31,19	1247,6
17	Calgon 500 g.	40	64,80	2592
18	Stork kashmir 750 g.	35	24,48	856,8
19	E Färg / ed. 1,5 kg.	7	66,29	464,03
20	E Färg / ed. 2 i 1 2,4 kg.	7	100,44	703,08
21	Zifa 550	80	14	1120
22	Sticks Jag är mest 300 st	12	21,60	259,2
23	Sticks Jag är mest 100 st	24	9,72	233,28
24	Tandpetare bol.	2	63	126
25	T/b Kiev utan bussningar	384	4,61	1770,24
26	T/b Familj av begagnade bussningar	240	4,32	1036,8
27	T / b Voronezh b / bussningar	250	2,30	590
28	Salt Bezhin äng 500 g	15	5,99	89,85
29	Tur 500	40	8,10	324
30	Penoksol 350 g.	64	6,80	435,2
31	Sanit vätska. 330	72	8,06	580,32
32	Salt vätska. 340	72	7,70	554,4
33	Salt vätska. 680	80	11,97	957,6
34	Sanoks 750 ml.	15	18,09	271,35
35	Sanfor gel 750 ml.	30	22,64	679,2
36	Pemosuper vätska. 500 ml	10	12,06	120,6
37	Antikalkvätska.	36	7,34	264,24
38	Flik. enhet. Färskt 1	14	12,51	175,14
39	Ariel 450	17	31,74	539,58
40	Ariel 3 kg. maskin	7	197,83	1384,81
41	Tidvatten 150 g.	24	10,53	252,72
42	Tide 400	71	20,65	1466,15
43	Tide 900	3	45,34	136,02
44	Tide 450 automatisk	61	28,12	1715,32
45	Tidvatten 3 kg. maskin	26	153,14	3981,64
46	Myt 400	95	15,63	1484,85
47	Myth 400 automatisk	116	18,30	2122,8
48	Myth 400 auth. Med kond.	16	21,05	336,8
49	Myt 2 kg. maskin	18	82,53	1485,54
50	Myt 2 kg. ed. med kond.	4	94,90	379,6
51	Myt 4 kg. maskin	6	152,78	916,68
52	Tix 400 automatisk	16	14,37	229,92
53	AS 200 Bio + sur från.	17	14,75	250,75
54	AC 1 l. flytande otb.	16	24	384
55	Mister Proper 500 ml.	14	29,61	414,54
56	Lenore 500 ml.	11	20,08	220,88
57	Lenore konc. 500 ml.	10	34,55	345,5
58	Lenore 2 l.	7	61,36	429,52
59	Komet vätska h/s 450 ml.	8	46,61	372,88
60	Fairy 500 ml.	42	31,57	1325,94
61	Pampers Sleep & Play 44*2, 52*2	27	481,10	12989,7
62	Skämmer bort barn. salf. 72	2	101,7	202,34
63	Naturalella igelkott. 60 st.	3	55,97	167,91
64	Olveyz Ultra Norm	3	57,82	173,46
65	Allways Ultra fresh 9	10	29,76	297,6
66	Oldeys Discrete 20*18	9	22,19	199,71
67	Londial 250 ml.	17	36,71	624,07
68	Shamtu 380 ml.	29	45,14	1309,06
69	Pantin 150 ml. grädde	2	67,59	189,60
70	Pantin 200 ml.	17	67,59	114903
71	Cameo foam d/bad 500	2	94,80	189,60
72	Bl.-a-Honey 50 ml.	17	23,08	392,36
73	Bl.-a-Honey 50 ml.	21	11,97	251,37
74	Bl.-a-Honey 100 ml.	41	37,53	1538,73
75	Bl.-a-Med Pro-min. 100	6	26,26	157,56
76	Des. Naturens hemlighet. 45 g	8	49,89	399,12
77	OLAY DC rengöringsmedel de säger	1	101,75	101,75
78	OLAY DC peeling	1	116,28	116,28
79	OLAY natt grädde	2	178,05	356,1
80	OLAY för läder kring 2 kap.	1	170,77	170,77
81	OLAY set	2	207,11	414,22
82	Ariel 150	20	12,10	242
83	Ariel 450 automatisk	11	36,02	396,22
84	Ariel 1,5 kg. maskin	13	102,02	1326,26
85	Tidvatten 1,5 kg. maskin	6	79,66	477,96
86	Myten om 900	15	34,55	518,25
87	Tix 370	28	9,74	272,72
88	AC 500 ml.	6	35,26	211,56
89	Mister Proper 400	9	18,97	113,82
90	Mister Proper 750	4	41,32	165,28
91	Comet flash gel 500	9	31,15	280,35
92	Comet flash por. 400	19	18,65	354,35
93	Pameprs Maxi	14	484,13	6777,82
94	Skämmer bort nyfödd	10	161,57	1615,7
95	Pampers Junior+	6	484,12	2904,72
96	Naturalella ult. maxi	24	22,09	530,16
97	Olveyz classic 10*16	34	23,08	784,72
98	Olveyz ultra 40 st.	5	93,77	468,85
99	Alltid ult. ljus, natt	23	31,25	718,75
100	Huvud 200 ml.	7	69,53	486,71
101	Huvud 400ml.	2	113,45	226,9
102	Huvud 5 ml.	60	3,46	207,6
103	Pantin 5 ml.	60	3,29	197,4
104	Pantin set 2*200	4	91,90	367,6
105	Clairol 200 ml.	18	56,60	1018,8
106	Cameo tvål 100 g	22	12	264
107	Des. Gammal krydda	14	50,46	706,44
108	Luft. Stilklass. 245	40	24,30	972
109	Luft. Lak nov. Glans	12	27	324
110	Des. Oj sport	6	18	108
111	Gall kosmetikapåse 5 st.	6	33,30	199,8
112	Hushållstvål 70 %	48	4,60	220,8
113	Hushållstvål 65 %	48	4,01	192,48
114	Kräm p/b Tub 82 g.	64	16,74	1071,36
115	Foam Courage 1 l.	12	97,76	1173,12
116	Paul E 0,5 l.	12	17,42	209,04
117	Paul E 1 l.	16	31,05	496,8
118	Paul Cinderella 750 ml.	24	12,42	298,08
119	Bingola 450 g.	12	31,28	375,36
120	Bingon 500 g.	36	35,10	1263,6
121	Eona-super 300	32	27,59	882,88
122	Glitterfärg 1 l.	3	33,12	99,36
123	Natalie igelkott.	96	10,90	1046,4
124	T/b Chistyulya utan bussningar	240	2,79	669,6
125	T/b Bel lotus/ärmar	288	3,24	933,12
126	salf. aj. Aquael/det.	12	26,24	314,88
127	Natalie med vingar. torr	48	13,37	641,76
128	Natalie torr effekt	63	16,79	1057,77
129	Natalie är anatomist. 20 st.	60	15,71	942,6
130	Natalie komforttorr	63	19,08	1202,04
131	Natalie deo	30	8,60	258
132	Natalie antom 10 st.	30	8,28	248,4
133	Natalie hedgehog bikini	64	13,28	849,92
134	Natalie maxi	30	9,32	279,6
135	5+ gel d/toalett. 750 ml.	30	27	810
136	Sanox gel 750 ml.	15	20,21	303,15
137	Tsomonom 1 l.	6	26,42	158,52
138	Askungen d / matta. 300 ml	10	8,73	87,3
139	Askungen d / matta. 250 ml	10	11,07	110,7
140	Matta 250 ml.	15	33,08	496,2
141	Sanita-antirzha 500 ml	10	16,74	167,4
142	Sanita-gel 500 ml.	20	20,97	419,4
143	5+ säng för kök 500 ml.	20	24,53	490,6
144	Reservhjul för enheten.	72	4,37	314,64
145	Tab/enhet. Färsk 2	28	23,22	650,16
146	Soda kalcium. 700	60	7,43	445,8
147	Sanit 1 l.	30	18,72	561,6
148	Mol 0,4	54	8,60	464,4
149	Pemosuper por. 400	20	11,57	231,4
150	Idealisk 540 ml.	20	9,18	183,6
151	Askungen d / uppgörelse. 500 ml.	36	9,86	354,96
152	Schampo 1 april l.	24	14,67	352,08
153	Schampo. Fruktblomma 1 l.	30	15,17	455,1
154	Tand. n. Dental 125 ml.	20	16,38	327,6
155	Tvålfax 1sh * 75	40	4,73	189,2
156	Tvål 7 sky 70 g.	40	3,96	158,4
157	Kräm d/b Tube 75 g.	20	12,69	253,8
158	Ren lin. gel för hår	24	22,19	532,56
159	jude. d/sn.lack Vätta	35	7,79	272,65
160	Zifa 450	20	11,97	239,4
161	Natalie ultra kr.	42	17,24	724,08
162	Sanfor-plus 750 ml.	25	18,99	474,75
163	Shine d / uppgörelse.	15	11,12	166,8
164	Moloch. d / person Special	6	20,03	120,18
165	Tix 2,4 kg. maskin	3	77,80	233,4
166	Naturella okej. 20 st.	24	36,68	880,32
167	Naturalella igelkott. 40 st.	5	40,32	201,6
168	Tampax 16	10	59,28	592,8
169	Oldeyz 60*15	2	55,48	110,96
170	OLAY dagar. grädde	2	127,17	254,34
171	Kamey duschtvål 250	10	57,17	571,7
172	Skyddstvål	26	12,53	325,78
173	Dez.-rulle. Hemligheten med 50	12	37,61	451,32
TOTAL				120424,73

Av de erhållna tabellerna ser vi att i november 2008 beställdes 147 varor för totalt 124 590,14 somoner och i november 2009 - 173 varor för totalt 120 424,73 somoner. Detta tyder på att butiken i november 2009 beställde fler varor, men till en låg kostnad. Även för vissa varor har leverantörer sänkt inköpspriset.

Därefter kommer vi att sammanställa tabeller för försäljning av samma produkt för november 2008-2009. (tab. 2.7, 2.8). Handelspåslaget på inköpspriset 2008 var 35% för Badri Munir-varor och 25% för Komron-fraktvaror. Under 2009 minskade handelspåslaget och uppgick till 30 % för Badri Munir-varor och 20 % för Komron-fraktvaror.

Tabell 2.7 November 2008 Varuförsäljning

nr. p/s	Produktnamn	Antal, st.	Genomsnittspris, somon/styck	Belopp, somon.
1	Tidvatten 450	143	28,7	4104
2	Tide 900	50	55,8	2790
3	Tidvatten 2400	7	151	1057
4	Myt 400	145	19,8	2871
5	Myth 400 automatisk	19	43,8	832,2
6	Myten om 900	95	21,7	2061,5
7	Tix 400 g.	96	14,6	1401,6
8	Tix 1300	20	42,1	842
9	Lenore 500 ml.	55	24,2	1331
10	Lenore 1 l.	49	42,2	2067,8
11	Fairy 500 ml.	68	38,8	2638,4
12	Mister Proper 400	11	22,9	251,9
13	Pampers Midi	13	459,7	5976,1
14	Pampers Junior	10	614,6	6146
15	Pampers Slip & Play	23	339,4	7806,2
16	Shamtu 200 ml.	38	41,3	1569,4
17	Shamtu 380 ml.	37	55	2035
18	Clairol 200 ml.	16	67,5	1080
19	Bl.-a-Honey 50 ml.	125	20	2500
20	Des. Hemlighet '45	21	62,5	1312,5
21	Pampers Maxi	15	615	9225
22	Ariel 450	27	38,8	1047,6
23	Ariel 2400	4	43,8	175,2
24	Tidvatten 150 g.	56	13,8	772,8
25	AC 200 ml.	20	18,8	376
26	AS 11.	20	33,8	676
27	Comet blixt 600 ml.	5	38,8	194
28	Pantin 200ml.	9	82,5	742,5
29	Säkerhet 100g	27	16,3	440,1
30	Ariel 150	12	15,4	184,8
31	Kometblixt 450 g.	51	23,8	1213,8
32	Naturella 10 st.	60	25	1500
33	Naturella 20 st.	24	45	1080
34	Allways Ultra	72	90	6480
35	Huvud 200 ml.	36	85	3060
36	Bl.-a-Med 100 g	81	45	3645
37	Tvål 90 g.	82	5,13	420,7
38	Hushållstvål 250 g.	96	5,4	518,4
39	otb. Bos 250	85	16	1360
40	otb. Vithet 1 l.	212	8,1	1717,2
41	Biolan 400 g.	48	15,4	739,4
42	Biolan-aktiv 400g.	96	12,8	1228,8
43	Biolan 900	20	27,5	550
44	Scamwon 250 g.	10	44,6	446
45	Sort 900 g.	40	28,3	1132
46	Weasel 180 ml.	36	22,1	795,6
47	Variation Färg 400 g.	21	20,2	424,2
48	Sort ekv/c	7	12,7	88,9
49	Zifa 550	160	17,7	2832
50	Natalie Maxi	130	12,7	1651
51	Natalie 10 st	80	11,3	904
52	Natalie S 10	120	15,3	1836
53	Natalie hedgehog deo	96	14	1344
54	T/b Kiev	576	5,4	3110,4
55	T/b Nezhenka	280	4,7	1316
56	T/b Voronezh	700	3,03	2121
57	T/b Chistyulya	420	3,4	1428
58	T/b Familj	168	5,5	924
59	T/b Mjuk skylt	216	5,9	1274,4
60	Saltskog	12	25,3	303,6
61	salf. aj. Aquael 20	104	14	1456
62	5+ w/c 750 ml.	18	31,6	568,8
63	5+ w/c 500 ml.	43	20,8	894,4
64	Effekt d / i ml.	20	23,3	446
65	Penoksol 350 g.	80	8,7	696
66	Chistol 500 g	10	8,5	85
67	Chistin 400 g.	30	10,3	309
68	Selena 600 ml.	36	17,1	615,6
69	Mol 1.2	10	24,1	241
70	Soda kalcium. 700	60	9,7	582
71	Pemos-super 500	100	14,3	1430
72	Monica 500 ml.	12	23,4	280,8
73	Sanoks 750 ml.	60	23,2	1392
74	Sanox gel 750 ml.	60	25,2	1512
75	Sanfor gel 750 ml.	45	28,5	1282,5
76	Sanitär ankunge	36	14	604
77	B-m Exklusiv	24	47,51	1140,24
78	otb. Lilja	100	6,3	630
79	ons Paul E 1l.	16	42,7	683,2
80	Zifa 450	72	15,3	1101,6
81	Daxi 800	10	17,4	174
82	Liljekonvalj 500 g	12	19,4	232,8
83	Variety Color 2400	4	109,1	436,4
84	E 400	44	24,3	1069,2
85	Natalie igelkott. programvara	148	14	2072
86	Natalie Comfort	126	25,6	3225,6
87	Askungen 500 ml.	16	13,8	220,8
88	Sanfor-plus 500 ml.	36	19,4	698,4
89	Sanita-gel 500 ml.	20	24,4	488
90	Sanit-antirzha 500 ml.	20	20	400
91	Effekt d / sant.	10	20,8	208
92	Santex-klor 750 ml.	12	26	312
93	5+ Gel 500 ml.	7	20,9	146,3
94	Gel d/soul Rozhkov	26	20,7	538,2
95	Gel d / soul Skogs saga	8	17	136
96	Tvåla ditt solsken	36	5,7	205,2
97	Blommig gel för ansiktet	4	26,2	104,8
98	Foam Courage 1 l.	24	32	768
99	Calgon 500 g.	20	87,5	1750
100	Bingon 500 g.	24	43,4	1041,6
101	Smula pasta 500 g	24	25	600
102	Liljekonvaljpasta 500 g	24	19,4	465,6
103	5+ med jeans.	2	66,8	133,6
104	5+ med barn	2	68	136
105	5+ med delikat.	3	38,5	115,5
106	Stork Cashmere	10	30	300
107	Vessel för svart 1 l.	3	103,7	311,1
108	T/b Lila	164	3,5	574
109	Blå förgätmigej	60	6	360
110	Inc. dohlox	30	28	840
111	Selena d/ kök	4	32,7	130,8
112	Mol 0,78	20	17,8	356
113	Mol 0,4	72	10,7	770,4
114	Selena för tallrikar	12	17,6	211,2
115	Selen för stål	12	14,9	178,8
116	Askungen lack.	36	12	432
117	Salt 340 ml.	198	9,3	1841,4
118	Salt 680 ml.	100	14,5	1450
119	Sanfor gel 500 ml.	28	24,7	691,6
120	Badskum Special	18	24	432
121	Ansiktskräm Special	48	14,8	710,4
122	Schampo Rus. örter	12	116,3	1395,6
123	Blommig gel/intim	6	28,1	168,6
124	Schampo Borros	20	14,5	290
125	Tide 450 automatisk	45	34,6	1557
126	Tix 2400 automatisk	4	95,4	381,6
127	Oldeys discr. 20*18	35	28,1	983,5
128	Tampax compak 8	6	48,7	292,2
129	Huvud 400 ml.	9	145,5	1309,5
130	Pantin 400 ml.	10	131	1310
131	Tvål Cameo	28	14,5	406
132	Des. Gammal krydda	15	61,4	921
133	Dez.-rulle. Gammal krydda	8	51	408
134	Dez.-rulle. Hemlighet	9	46,2	415,8
135	Myth 2400 automatisk	1	119,5	119,5
136	Tix 1500 automatisk	2	61,5	123
137	Mister Proper 500 ml.	6	36,5	219
138	Persol reb. 200	80	8	640
139	Biolan färg 450 g.	24	19,3	463,2
140	E 2i1 3 kg.	3	159,7	479,1
141	T/b Euro 2 st.	28	12,3	344,4
142	T/b Euro 4 st.	14	20,8	291,2
143	Schampo Rozhkov	16	20,6	329,6
144	Tix 400 automatisk	18	17,6	316,8
145	Lenore 2 l.	12	74,2	890,4
146	Ariel 450 automatisk	5	43,2	216
147	Des.-air. Hemlighet	11	55,4	609,4
TOTAL				164796

Tabell 2.8 Försäljning av varor för november 2009

nr. p/s	Produktnamn	Antal, st.	Genomsnittspris, somon/styck	Belopp, somon.
1	otb. Vithet 1 l.	240	8,07	1936,8
2	Eona vätska. 500 ml.	24	42,3	1015,2
3	Tvål 200 g.	50	9,66	483
4	Doftande tvål	90	10,3	927
5	Doftande tvål Ass 90	120	4,86	583,20
6	Tvål 190 g.	108	9,19	992,52
7	Tvålfena. 90	96	4,91	471,36
8	otb. Persol 2-y 200 g.	80	9,07	725,6
9	otb. Persol lim 200 g	80	9,19	735,2
10	otb. Persol ekonomi 200g	160	8,07	1291,2
11	Emb. Mal. Fairy 5 Ave.	12	233,53	2802,36
12	Paul Snowdrop	10	9,59	95,9
13	Liljekonvaljpasta 400 g	24	17,08	409,92
14	Liljekonvaljpasta 500 g	36	20,19	726,84
15	Blank d/svart 1 l.	18	42	756
16	Scamwon 250 g.	40	40,55	1622
17	Calgon 500 g.	40	84,24	3369,6
18	Stork kashmir 750 g.	35	31,82	1113,7
19	E Färg / ed. 1,5 kg.	7	86,18	603,26
20	E Färg / ed. 2 i 1 2,4 kg.	7	130,57	913,99
21	Zifa 550	80	18,2	1456
22	Sticks Jag är mest 300 st	12	28,08	336,96
23	Sticks Jag är mest 100 st

Skicka ditt goda arbete i kunskapsbasen är enkelt. Använd formuläret nedan

Studenter, doktorander, unga forskare som använder kunskapsbasen i sina studier och arbete kommer att vara er mycket tacksamma.

Liknande dokument

Koncept, väsen och uppgifter kommersiell verksamhet. Organisatoriska och ekonomiska egenskaper hos företaget Organisering av arbetet med leverantörer av råvaror och köpare färdiga produkter. Sätt att förbättra effektiviteten i företagets kommersiella verksamhet.

terminsuppsats, tillagd 2008-10-09


Teoretiska och metodologiska grunder för att utvärdera effektiviteten av den kommersiella verksamheten i ett handelsföretag. Allmänna egenskaper hos IP Adamenkov M.I. på den regionala marknaden. Förslag för att förbättra effektiviteten i företagets ledningsbeslut.

test, tillagt 2014-10-09


Egenskaper hos företag i skogskomplexet, indikatorer och sätt att förbättra effektiviteten i deras produktion och ekonomiska aktiviteter. Egenskaper för OOO "Diamant", bedömning av kostnadseffektivitet. Åtgärder för att öka företagets vinst.

examensarbete, tillagd 2010-06-07


avhandling, tillagd 2013-02-25


Begreppet effekt och egenskaper hos prestationsindikatorer för kommersiell verksamhet i ett handelsföretag. Omfattande bedömning av resultaten av kommersiell verksamhet i detaljhandelsföretaget LLC "Universal". Hantering av företagets intäkter och utgifter.

avhandling, tillagd 2013-06-29


Kärnan, principerna och huvudfunktionerna för kommersiell verksamhet. Indikatorer för effektiviteten av företagets kommersiella verksamhet. Analys och planering av detaljhandelns omsättning, dynamiken i sammansättningen av distributionskostnader, arbetskraftsstöd för företaget.

avhandling, tillagd 2012-09-29


Teoretiska grunder för studiet av ekonomiska och social effektivitet företagsverksamhet. Analys av den ekonomiska och sociala effektiviteten hos JSC "Orentex". De viktigaste sätten att förbättra företagets effektivitet på exemplet med JSC "Oren

avhandling, tillagd 2003-02-11


Begreppet kommersiell verksamhet, dess väsen och egenskaper, innehåll, funktioner och huvuduppgifter. Former av kommersiell verksamhet och deras egenskaper. Analys och utvärdering av företagets kommersiella verksamhet, identifiering av problem och sätt att lösa dem.

avhandling, tillagd 2009-10-02

Don staten

Tekniskt universitet

Kursarbete

genom disciplin kommersiell logistik

"Sätt att förbättra effektiviteten av marknadsföringsaktiviteter på företaget OJSC "Magnit"".

Avslutad:

student gr. IEC - 41

Kontrollerade:

Rostov-on-Don

Inledning…………………………………………………………………………………………………………………3

1. Teoretiska aspekter på att öka effektiviteten av marknadsföringsaktiviteter i branschorganisationer.

1.1. Kärnan, målen och metoderna för att organisera försäljningsaktiviteter i branschorganisationer. …................................................................ ...................................................... .. ……5

1.2 Logistisk modellering som ett sätt att förbättra effektiviteten i marknadsföringsaktiviteter. ….………………………………………………………………………...8

1.3. Organisation och sätt att förbättra effektiviteten i marknadsföringsaktiviteterna på företaget .................................................................................. ………………… .14

2. Sätt att förbättra effektiviteten av marknadsföringsaktiviteter på exemplet med OAO "Magnit".

2.1. Analys ryska marknaden mat produkter…….......……...........20

2.2. Företagets egenskaper och huvudindikatorerna för OJSC "Magnits" kommersiella verksamhet ................................ ........................................................................ .....................................25

2.3. Organisationer och sätt att förbättra effektiviteten av försäljningsaktiviteterna på företaget OJSC “Magnit”………………………………………………………………………………………27

Slutsats……………………………………………………………………………………………….34

Referenser……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………..37

Introduktion

Logistik kan hjälpa till att uppnå konkurrensfördel både i produktion - genom rationell användning av befintlig kapacitet, minskning av rörelsekapital, samarbete, integration, förbättring av schemaläggning, etc., och i tjänst - genom förbättring av handelstjänster, en progressiv strategi för distributionskanaler, bättre kundnöjdhet, etc. .P. En väletablerad distribution och marknadsföring av produkter för tillverkaren är inte mindre viktig än själva produktionsprocessen. I Ryssland befinner sig försäljningssystemet i ett övergångsskede av utveckling, vilket i hög grad komplicerar försäljningen på marknaden i vårt land.

Relevansen av det valda ämnet beror på det faktum att öka effektiviteten av marknadsföringsaktiviteter är nödvändig förutsättning framgångsrikt fungerande och utveckling av organisationen. Att öka effektiviteten hos system för försäljning av färdiga produkter är idag en av huvuduppgifterna för ledningen av industriella och kommersiella företag. Den konstanta ökningen av kostnaderna i samband med försäljningen av färdiga produkter, förstärkningen av konsumenternas krav på tjänstens kvalitet - allt detta och mycket mer förutbestämde en förändring av ledningsfilosofin mot att erkänna produktförsäljningssektorns strategiska roll.

Syftet med detta kursarbete är att studera marknadsföringsaktiviteter som ett objekt för logistik, samt att utveckla rekommendationer för att förbättra effektiviteten av marknadsföringsaktiviteter på företaget OJSC "Magnit".

För att uppnå detta mål är det nödvändigt att lösa följande uppgifter:

Tänk på essensen, målen och metoderna för att organisera marknadsföringsaktiviteter i branschorganisationer;

Avslöja essensen av logistikmodellering som ett sätt att förbättra effektiviteten i marknadsföringsaktiviteter;

Överväg hur organisationen äger rum och sätt att förbättra effektiviteten av marknadsföringsaktiviteter på företaget;

Att studera information om den marknad som företaget verkar på;

Analysera och föreslå sätt att förbättra effektiviteten av marknadsföringsaktiviteter på exemplet med ett detaljhandelsföretag OJSC "Magnit".

Följande författare behandlade detta problem: Anikina B.I., Lenshin I.A., Nerush Yu.M., Rodnikov A.N., Stepanov V.I. och så vidare.

Detta kursarbete består av en introduktion, två kapitel, en avslutning och en referenslista. Det första kapitlet diskuterar de teoretiska aspekterna av organisationen av marknadsföringsaktiviteter i branschorganisationer, essensen av logistikmodellering och sätt att förbättra effektiviteten av marknadsföringsaktiviteter i företaget. Det andra kapitlet diskuterar företaget OJSC "Magnit", de viktigaste indikatorerna för dess kommersiella verksamhet, samt analysen och föreslagna sätt att förbättra effektiviteten av marknadsföringsaktiviteter för OJSC "Magnit".

Distributionssystemet för varor är en nyckellänk och ett slags efterbehandlingskomplex i alla företagets aktiviteter i skapandet, produktionen och leveransen av varor till konsumenten. Det är faktiskt här som konsumenten antingen erkänner eller inte erkänner alla företagets ansträngningar som användbara och nödvändiga för sig själv och följaktligen köper eller inte köper dess produkter och tjänster.

1. Teoretiska aspekter på att öka effektiviteten av försäljningsaktiviteter i branschorganisationer

1.1. Essens, mål och funktioner för marknadsföringsaktiviteter i branschorganisationer

Som ett visst synsätt utvecklades marknadsföringslogistiken redan på 60-talet och var i viss mån en produkt av att förbättra speditionssystemet, vars omfattning det praktiskt taget begränsades till under hela 60- och 70-talen. Men när denna sida av marknadsföringslogistiken utvecklades och förbättrades i början av 1970- och 1980-talen, blev begränsningarna för dess möjligheter mer och tydligare. Det vill säga, inom ramen för de uppgifter som tilldelades den, har marknadsföringslogistik fullt ut bevisat sin lönsamhet och effektivitet. Men med expansionen av den sociala produktionen, komplikationen av interna och externa ekonomiska förbindelser, började man se gränserna för att förbättra detta system, vilket, när det slutade sig om sig självt och utvecklades isolerat, inte längre kunde öka effektiviteten av hela logistikkedjan. Det är därför praktisk utveckling kommunikation med andra delar av logistiksystemet (produktion, marknadsföring, informationssystem, etc.) har blivit en av de centrala uppgifterna för marknadsföringslogistiken. Resultatet av detta integrerade tillvägagångssätt var att försäljningen inkluderades i strukturen funktionell förvaltning organisationer och företag.

Marknadsföringsaktiviteter bör förstås som processen att marknadsföra färdiga produkter på marknaden och organisera varuutbyte för att utvinna entreprenöriell vinst.

Försäljningsmål härleds från företagets mål, bland vilka målen för vinstmaximering för närvarande råder. Syftet med marknadsföringslogistik är att säkerställa rationaliseringen av processen för fysisk marknadsföring av produkter till konsumenten och bildandet av ett effektivt logistikservicesystem. Att uppnå dessa mål är möjligt med ett framgångsrikt genomförande av följande uppgifter inom marknadsföringsaktiviteter:

2) valet av rationella distributionskanaler för distribution av varor;

3) minimering av totala kostnader i varornas konjunkturcykel, inklusive kostnaderna för kundservice och konsumentservice.

För närvarande utför marknadsföringslogistik funktioner relaterade till hantering och koordinering av flödet av färdiga produkter, löser problem inom området för bearbetning av beställningar, lagring av varor, upprätthållande av lager och val av distributionskanaler. De huvudsakliga marknadsföringsfunktionerna kan grupperas i tre grupper:

1. Planeringsfunktioner.

2. Organisationens funktioner.

3. Funktioner för kontroll och reglering.

Planeringsfunktionerna omfattar i sin tur: utveckling av långsiktiga och operativa försäljningsplaner, analys och bedömning av marknadsförhållanden, upprättande av en sortimentsplan för produktion enligt kundorder, val av distributionskanaler och produktdistribution, planering reklamkampanjer och utveckling av säljfrämjande åtgärder, marknadsföringskostnadsberäkningar och deras optimering.

Bland marknadsföringsorganisationens funktioner är det nödvändigt att peka ut följande: organisation av lager- och containeranläggningar för färdiga produkter, organisation av försäljning och leverans av produkter till konsumenter, organisation av för- och eftermarknadstjänster för konsumenter, organisering av distributionskanaler och distributionsnätverk, organisering av reklamkampanjer och säljfrämjande aktiviteter, organisering av utbildning av säljare och ledning av handelsuppdragens aktiviteter, organisering av samverkan mellan alla avdelningar i företaget för att uppnå försäljningsmål.

Uppsättningen av funktioner för marknadsföringskontroll och reglering inkluderar: utvärdering av resultaten av marknadsföringsaktiviteter; kontroll över genomförandet av försäljningsplaner; operativ reglering av företagets marknadsföringsaktiviteter, med hänsyn till påverkan av extern och intern störning; bedömning och stimulering av försäljningsapparaten; statistik, redovisning och operativ redovisning av marknadsföringsaktiviteter.

Det är svårt att räkna upp företagets alla olika marknadsföringsfunktioner. Dessutom är det nödvändigt att ta hänsyn till särdragen i deras genomförande av varje råvaruproducent, vilket till stor del bestäms av faktorer som:

Nomenklatur och produktionens omfattning;

Antal och geografi för konsumenter;

Antal och intensitet av distributionskanaler;

Distributionskanalernas art och former för organisation;

Bilden av råvaruproducenten och dess handelsnät etc.

Man tror att implementeringen av försäljningsfunktionen utförs med korrekt tillhandahållande av sex korrespondenser: last, kvalitet, kvantitet, tid, kostnader, destination. För att uppnå de nödvändiga resultaten är det nödvändigt att genomföra en uppsättning åtgärder för att rationalisera containrar och förpackningar, buntning av lastenheter och containerisering av transporter, implementera ett effektivt lagersystem, optimera storleken på beställningar och nivån på lager av färdiga varor. produkter, planering av de mest lönsamma vägarna för att flytta gods på huvudtransporter m.m. Och allt detta för att säkerställa leverans av varor i erforderlig kvantitet, i rätt tid och på rätt plats.

Kärnan i försäljningslogistiken är ett systematiskt tillvägagångssätt för att planera, organisera och kontrollera alla operationer för förflyttning och lagring av flödet av färdiga produkter från slutet av produktionslinjen till ankomsten av produkter på marknaden. Dess koncept är baserat på de grundläggande principerna för både logistik och marknadsföring, varav de viktigaste inkluderar: en detaljerad studie av marknaden och med hänsyn till dess krav när man fattar affärsbeslut; maximal anpassning av produktion och kommersiell verksamhet till marknadens krav; optimering av rörelsen av interna och externa material- och informationsflöden, som syftar till att till lägsta kostnad uppnå företagets maximala anpassningsförmåga till en föränderlig marknadsmiljö; erhålla fördelar gentemot konkurrenter; öka företagets marknadsandel och vinst.

För att uppnå de önskade resultaten av marknadsföringsaktiviteter krävs inte bara en tydlig beskrivning av dem, utan också en medveten inriktning av företaget mot deras prestation. Med andra ord, ett företags marknadsföringsinriktning förutsätter det organiserade arbetet för alla dess divisioner och tjänster på ett visst sätt, vilket framgångsrikt kan uppnås på basis av logistikmodellering.

1.2. Logistisk modellering som ett sätt att förbättra effektiviteten i marknadsföringsaktiviteter

Marknadsföringssystem är produkten av mänsklig aktivitet. En persons betydande roll i organisationen av marknadsföringssystemet utesluter inte alls handlingen av objektiva krafter och faktorer. Tvärtom är skapandet av ett effektivt marknadsföringssystem möjligt på en dialektisk kombination av objektiva lagar och subjektiva önskemål. Om begär inte strider mot samhällets lagar blir deras förverkligande det mest troliga.

Studier av teori och praktik för både inhemska och utländska marknadsföringsaktiviteter visar att logistikmodellering av försäljning ger den nödvändiga ökningen av effektiviteten i marknadsföringsaktiviteter, med förbehåll för vissa principer, som kallas principerna för logistikmodellering.

Huvudprinciperna för logistisk försäljningsmodellering är:

1) Konsekvens. Den viktigaste principen som gör det möjligt att modellera en marknadsföringsprocess som har en komplex ekonomisk karaktär är principen om konsekvens. Marknadsföringssystemet är inte en godtycklig kombination av element, utan en konjugering av inbördes relaterade och inbördes beroende delar av helheten. I enlighet med denna princip bör varje logistisk försäljningsmodell inkludera hela uppsättningen av element (delsystem fokuserade på att uppnå systemomfattande mål).

2) Integritet. Integritetsprincipen innebär att det finns egenskaper i marknadsföringssystemet som ingen av dess beståndsdelar har. Till exempel kan varken ett lager, en transportavdelning, en förpackningsavdelning eller en säljavdelning individuellt genomföra en komplett försäljningsprocess, det vill säga att tillfredsställa köparnas effektiva efterfrågan genom att maximera företagets inkomster.

3) Hierarki. Hierarkiprincipen gör det möjligt att genomföra en flernivåorganisation av försäljningssystemet, att ta bort eventuella motsättningar och konflikter i maktfördelningen mellan elementen. Ett konsekvent genomförande av denna princip innebär att, inom den etablerade kompetensen, varje delsystem är oberoende när det gäller att bestämma sätt och medel för att lösa de uppgifter som tilldelats det.

4) Funktionalitet. Funktionalitetsprincipen bestämmer existensen av distributionssystemet och var och en av dess delar av sitt eget funktionella syfte. Det är fördelningen av funktioner som bestämmer säljtjänstens organisationsstruktur och inte vice versa. Med andra ord, i logistik modellering av försäljning till alla strukturella uppdelningar de letar efter funktioner, och för en viss uppsättning funktioner skapar de (modell) strukturella uppdelningar.

5) Målmedvetenhet. Målmedvetenhetsprincipen innebär att både modelleringsprocessen och processen för att fungera för logistikförsäljningsmodeller måste underordnas vissa mål. Självklart, om det var nödvändigt att rangordna principerna, bör denna princip sättas i första hand. Hela uppsättningen av försäljningsmål bör ha minst fyra dimensioner:

1. ekonomiska mål - sammanfaller i allmänhet med företagets mål och syftar till att maximera vinsten;

2. kvantitativa mål - tillväxt i försäljningsvolymer, ökning av företagets andel i ett visst marknadssegment, ökning av omsättningshastigheten för medel etc.;

3. Kvalitetsmål - tjänstens kvalitet, tillförlitlig feedback från kunder, korrekt kunskap om kundernas krav och omvandla dem till företagets mål;

4. utvecklingsmål - betraktas som interna systemmål för tjänsten. Icke-utvecklande försäljning är försäljning dömd att släpa efter, "ständig lappning av hål".

Försäljningsmål kan prioriteras:

a) Strategisk - inkludera maximal användning av företagets kapacitet inom alla marknadssegment; konstant ökning av försäljningsvolymer, samtidigt som man säkerställer en optimal försäljningsstruktur, med hänsyn till marknadens krav och försäljningsmöjligheter; minska tiden för cirkulation av varor och pengar för att öka ekonomisk stabilitet företag; effektivisera distributionskanalernas struktur för att bättre möta en effektiv efterfrågan.

b) Aktuella mål - specifika för varje företag. De kan inkludera mål som att accelerera försäljningen av den mest lönsamma produkten, bli av med överskottslager av färdiga produkter, reglera försäljningen av säsongsbetonade produkter, revitalisera produktförsäljningen etc.

c) Engångsmål - uppstår som en reaktion från företaget på en oväntad möjlighet att öka försäljningen. Det är viktigt att upptäcka engångsmöjligheter i tid och sätta engångsmål för säljtjänsten i tid.

6) Hanterbarhet. Hanterbarhetsprincipen - kan tolkas som överensstämmelsen mellan kontrolldelsystemets komplexitet och komplexiteten i försäljningshanteringsprocessen.

7) Lämplighet. Principen om tillräcklighet - innebär maximal visning i logistikmodellen av försäljning av faktiska marknadsföringsprocesser.

8) Observerbarhet. Principen om observerbarhet bygger på det faktum att säljlogistikmodellering täcker hela utbudet av befintliga modeller - från formella matematiska till expertmodeller.

9) Alternativ. Alternativprincipen - innebär att det finns ett alternativt distributionssystem i ljuset av förändrade distributionskanaler och instabila marknadsförhållanden.

10) Komplexitet. Principen om komplexitet - uttrycks i den obligatoriska visningen i logistiska modeller av sammankopplingarna av alla delar av systemet mellan sig själva och den yttre miljön, ömsesidigt inflytande på varandra.

Modeller används för att studera logistiksystemens egenskaper, för att hantera dessa och optimera dem. En modell kan definieras som någon form av artificiell, liknande den verklighet som studeras, som kan skapas och studeras med olika medel (verbal beskrivning, grafiskt, logiskt). Varje modell kan inte vara heltäckande, den måste syfta till att lösa ett specifikt problem, se till att en lösning uppnås vid en given tidpunkt, eftersom ett försenat beslut kan vara felaktigt eller inte alls behövs.

Modellering bygger på likheten mellan system eller processer, som kan vara fullständiga eller partiella. Huvudsyftet med modellering är att förutsäga beteendet hos en process eller ett system. Den viktigaste modelleringsfrågan är "VAD BLIR OM...?". En logistisk modell förstås som varje bild, abstrakt eller material, av en logistisk process eller logistiskt system som används som dess substitut.

Låt oss överväga tillämpade varianter av logistiska försäljningsmodeller - deterministiska, stokastiska och verbala.

Deterministiska modeller föredras inom ett företags försäljningsavdelningar. Stokastiska modeller gör det möjligt att ta hänsyn till olika externa faktorers inflytande på försäljningsprocessen. Verbala modeller bygger på generaliseringen av erfarenhet av försäljningsledning som ett komplex logistiksystem.

Determinismen för logistikmodellering av försäljning är objektivt inbäddad i repeterbarheten av försäljningsoperationer, i närvaro av stationära delar av distributionslogistik (till exempel lager), i förmågan att standardisera kraven för logistikverksamhet. Det är möjligheten att standardisera marknadsföringsaktiviteter som skapar nödvändiga förutsättningar för utveckling av deterministiska logistiska försäljningsmodeller.

Systemet med standarder för en deterministisk logistisk försäljningsmodell kan representeras som en viss uppsättning delsystem. Delsystemet med funktionella standarder inkluderar standarder för planering, redovisning, analys, kontroll och reglering av företagets marknadsföringsaktiviteter.

Bland planeringsstandarderna kan man nämna metoder för att ta fram försörjningsplaner, försäljningsplaner, beräkna lagerstandarder för färdiga produkter i lager m.m.

Bland redovisningsstandarderna anses "kostnadsstandarden" vara ganska populär utomlands - ett system för reglerande redovisning och kontroll av kostnaderna för marknadsföringsaktiviteter. Tekniska standarder utvecklas vanligtvis för teknisk drift av distributionslogistik, inklusive lagerhållning, lastning och lossning, transport, mottagande av färdiga produkter vad gäller kvantitet och kvalitet, lagring, förberedelse av produkter för konsumtion, organisation av kundservice, etc. upp till driften av leasing av komplexa objekt.

Arbetsnormer inom deterministiska logistiska försäljningsmodeller skiljer sig vanligtvis inte mycket från standardisering arbetsprocesser i allmänhet i företaget. Den största skillnaden mellan arbetsprocesserna vid försäljning är att säljarnas insatser främst syftar till att marknadsföra produkter till konsumenten.

Kostnadsstandarder i villkoren för fri prissättning på en icke-monopoliserad marknad inkluderar olika prissättningsmetoder för färdiga produkter och tjänster som tillhandahålls konsumenter. I närvaro av ett flerkanaligt distributionssystem bör standarder utvecklas för att fastställa olika rabatter från det slutliga försäljningspriset längs länkarna i distributionslogistikkedjan.

Informationsstandarder bestämmer sammansättningen och förfarandet för insamling av information relaterad till marknadsföringsaktiviteter, metoder och verktyg för dess bearbetning. Standardisering av informationsflöden bygger på principerna om fullständighet, tillförlitlighet, noggrannhet, aktualitet för mottagande av information om tillståndet i marknadsföringsprocessen.

Möjligheterna att använda deterministiska logistikförsäljningsmodeller är för närvarande avsevärt begränsade av följande skäl:

Ekonomisk och politisk instabilitet på den ryska marknaden;

Under utveckling rättslig ram marknadstyp;

Att stärka faktorerna för osäkerhet och risk för marknadsföringsaktiviteter under villkoren för otidiga betalningar;

Låg avtalsdisciplin.

Dessutom är den deterministiska modellen för försäljningslogistik objektivt begränsad av företagets omfattning och kan praktiskt taget inte utvidgas till den yttre miljön, där strikt reglering av faktorer som påverkar försäljningen är i huvudsak omöjlig. En sådan modell, begränsad till företagets omfattning, fungerar som regel inte i yttre miljön, eftersom försäljningstjänstens huvudsakliga insatser är inriktade på företaget.

Stokastiska eller probabilistiska försäljningsmodeller är mer populära. Processen att bygga stokastiska logistikförsäljningsmodeller inkluderar vanligtvis följande steg:

Formulering av mål och mål för logistisk modellering;

Bygga en konceptuell modell av marknadsföringsprocessen baserad på den första verbala beskrivningen av modellen, och sedan den preliminära formaliseringen av marknadsföringsaktiviteter;

Bildande av en uppsättning krav för den utvecklade modellen;

Bygga en modell av försäljningsprocessen som helhet och sammanställa beskrivningar av elementen i systemet, såväl som yttre påverkan;

Bedömning av den resulterande modellens lämplighet.

Ofta är den praktiska användningen av logistikmodeller av denna typ svår på grund av opålitligheten i information om marknadsföringsaktiviteter, osäker tolkning av externa och interna faktorer. Men kanske ligger den största svårigheten i det faktum att dessa modeller som regel överför konventionerna från föregående period till den förutspådda tidsperioden, som långt ifrån alltid är produktiv i försäljning, där marknadsförhållandena är mycket volatila.

De vanligaste försäljningsledningsmodellerna är dock verbala logistikmodeller, d.v.s. modeller som bygger på generaliseringen av erfarenheten av att organisera försäljningsledning. Huvudelementen i verbala logistikförsäljningsmodeller är organisatoriska strukturer försäljning, inklusive organisation av försäljningsledning.

Den organisatoriska strukturen för försäljning ur logistikmodelleringssynpunkt kan definieras som en uppsättning affärsenheter och oberoende kommersiella mellanhänder, mellan vilka det finns ett system av olika kopplingar (material, finansiellt, informativt, etc.) som säkerställer marknadsföring av varor på marknaden och tillhandahållande av tjänster till konsumenter. I försäljningsorganisationsstrukturen finns det divisioner av företaget som utför marknadsföringsfunktioner, oberoende kommersiella mellanhänder som är kanaler för att distribuera produkter och förhållandet mellan dem.

1.3. Organisation och sätt att förbättra effektiviteten av marknadsföringsaktiviteter på företaget

Rollen för branschorganisationers marknadsföringstjänster är för närvarande mycket hög. Detta förklaras av det faktum att marknadsföringsaktivitet är den sista länken i varje mikrologistisk kedja och, som ett delsystem, är kopplat till alla logistikdelsystem. Ett antal ekonomiska och tekniska indikatorer på hur företaget fungerar beror på resultaten av arbetet med företagens marknadsföringstjänster.

Företagets försäljningstjänst utför ett antal organisatoriska funktioner, nämligen organisation: lagring av färdiga produkter; containerekonomi; försäljning och leverans av produkter till konsumenter; Underhåll Produkter; utbildning av försäljningspersonal och handelsuppdragsaktiviteter; handelskommunikation. En av de centrala organisatoriska frågorna som företagens försäljningstjänst står inför är graden av centralisering av dess funktioner. När man närmar sig lösningen av denna fråga måste man komma ihåg att försäljningsfunktioner i regel har två riktningar: försäljningsledningsfunktioner och produktions- och försäljningsfunktioner. Samtidigt visar praxis att funktionerna i den första riktningen av marknadsföringsaktiviteter kan centraliseras helt, och funktionerna i den andra riktningen endast delvis kan centraliseras.

Möjligheten att centralisera marknadsföringsfunktioner beror på specialiseringen av de produktionsenheter som ingår i de produktionsenheter som ingår i företaget. Skilj mellan innehållsmässig och underdetaljerad centralisering. Ämnesspecialisering kännetecknas av slutenheten i den tekniska cykeln inom varje produktionsenhet i företaget och frisläppandet av slutliga färdiga produkter av enskilda produktionsenheter. För företag med ämnesspecialisering bestäms graden av centralisering av funktionerna i försäljningsavdelningen för färdiga produkter av den territoriella platsen för produktionsenheterna som är en del av företaget.

En kombination av centraliserade och decentraliserade försäljningsfunktioner är möjlig. Ett exempel på en sådan kombination är ett innehav, till exempel ett oljeinnehav, som omfattar företag för utvinning av råvaror, företag för dess bearbetning, egna fordon och tjänster för försäljning av produkter.

I detta avseende bör det noteras att den viktigaste uppgiften för försäljningstjänsten på företag är att fastställa dess optimala struktur, som beror på ett antal faktorer, varav de viktigaste är: produktionens art och skala; antalet produktionsenheter i företaget; nomenklatur för färdiga produkter; antalet konsumenter av färdiga produkter; konsumenternas territoriella läge; organisationsstruktur för företagets lager; arten av marknadsföringsoperationer i samband med leverans av färdiga produkter till konsumenter; en mängd olika fordon som används både i inhemska transporter och för extern transport av färdiga produkter; förhållandet mellan transit- och lagerleveranser; frekvens och enhetlighet för leveranser av färdiga produkter till konsumenter; redovisningssystem som antagits av företaget.

Principerna som används för att bygga upp den organisatoriska strukturen för ett företags försäljningstjänst klassificeras i följande organisationsformer: principen om funktionell organisation, produktprincipen, den geografiska principen, principen om organisation av enskilda konsumenter eller grupper av konsumenter, den kombinerade principen. I tabell. 1 visar klassificeringen av principerna för att organisera försäljningstjänsten på företaget, beroende på marknadsföringsfaktorerna.

Tabell 1. klassificering av principerna för organisationen av försäljningstjänsten på företaget

nr. p/s	Organisatoriska principer	Försäljningsfaktorer	Strukturell konstruktion
1	Funktionsprincip	Begränsat utbud av färdiga produkter tillverkade av företaget	Funktionella avdelningar eller grupper
2	Livsmedelsbutik	Ett brett utbud av färdiga produkter tillverkade av företaget	Avdelningar efter grupper av färdiga produkter
3	Geografisk princip	En mängd olika regioner för försäljning av färdiga produkter av konsumenten	Avdelningar efter territoriell indelning
4	Av konsument	Ett begränsat antal konsumenter med ett brett utbud av konsumtion av färdiga produkter	Avdelningar efter kund eller kundgrupp
5	Kombinerad princip	Ett brett utbud av färdiga produkter och ett betydande antal konsumenter	Avdelningar eller grupper organiserade efter olika linjer

Försäljningsorganisationen inkluderar: organisera insamlingen av information om efterfrågan; ingående av ekonomiska avtal med konsumenter för leverans av produkter; valet av former och metoder för försäljning av produkter, metoder för leverans till konsumenten; förberedelse av produkter för leverans till konsumenten; teknik för distribution av varor; organisation av informations- och utsändningstjänster, rapportering; organisation av handelskommunikation, juridiskt och skadeståndsarbete; organisering av efterfrågestimulerande och främjande verksamhet.

Volymen av försäljning (försäljning) av produkter bestämmer resultatet av företagets finansiella och ekonomiska aktiviteter, storleken på inkomst och vinst beror på det. Vid utövandet av kommersiell verksamhet är genomförandet av marknadsföringsfunktioner av stor betydelse. Även små avvikelser från det planerade arbetet kan få negativa konsekvenser för företaget. Därför är uppgiften med att analysera marknadsföringsaktiviteter att identifiera orsakerna till misslyckanden och brister i marknadsföringsprocessen och deras eliminering.

Det är tillrådligt att analysera företagets marknadsföringsaktivitet enligt följande indikatorer:

Analys av uppfyllandet av avtalsförpliktelser gentemot köpare för leverans av produkter;

Analys av kvaliteten på produkter som säljs till kunder;

Analys av försäljningsresultatindikatorer;

Analys av hur marknadsföringsaktiviteter påverkar företagets vinst.

Observera att säljtjänster inte respekteras i företag. Trots att de flesta företag och företag verkar vara "kundorienterade" och proklamera försäljningsaktiviteternas dominerande roll, uppfattar många chefer inte resultaten av försäljningsaktiviteter som verkliga indikatorer på långsiktig prestation.

Effektiviteten av marknadsföringsaktiviteter betraktas som förhållandet mellan ytterligare vinst som erhålls som ett resultat av marknadsföringsaktiviteter och kostnaderna för dessa aktiviteter. Men enligt vissa författare är en sådan definition inte alltid bekväm att använda: ytterligare vinst, som redan nämnts, är svår att peka ut; Dessutom, med denna beräkning, kommer effektiviteten att bli större för ett företag som använder marknadsföring till ett minimum (kostnaderna är minimala, att attrahera ens en kund indikerar hög effektivitet). Effektivitetskategorin är användbar för att planera marknadsföringsaktiviteter.

I syfte att kontrollera marknadsföringsaktiviteter kan man betrakta effektiviteten av marknadsföringsaktiviteter som ett kvalitativt snarare än kvantitativt värde (dess numeriska beräkning utförs inte). Effektivitet betraktas ur två synpunkter:

Förmåga att uppnå samma resultat samtidigt som marknadsföringskostnaderna minskar;

Möjlighet att uppnå större resultat till samma kostnad.

Å ena sidan bestäms effektiviteten av de metoder och tillvägagångssätt som används för marknadsföring och försäljning, å andra sidan av företagets struktur och försäljningstjänster, utvecklingen av marknadsföringsstrategier och planer.

Försäljningsresultat är ofta förknippat med vinstmarginaler eller lönsamhet. Vinster kan göras genom att höja priserna. Med en växande marknad är även en liten ökning av försäljningen möjlig, men marknadsandelar kan gå förlorade, samtidigt som företaget inte misstänker eller underskattar detta faktum.

Analys av utländsk och inhemsk praxis för logistikmodellering ger anledning att göra följande rekommendationer för att förbättra effektiviteten av marknadsföringsaktiviteter:

1) minska styvheten och skissigheten hos modeller, öka deras konkrethet och föra dem närmare praktiken;

2) utveckla flera alternativa modeller, med hänsyn till påverkan av olika externa och interna faktorer;

3) fokusera modellering på uppnåendet av viktiga försäljningsresultat som bidrar till att uppnå företagets strategiska mål;

4) gradvis gå bort från politiken att skjuta ut varor till marknaden till en politik för marknadsorientering av produktionen;

5) ta med detaljerna i logistikmodellerna för försäljning till beskrivningarna av uppgifter för specifika utförare;

6) ständigt ta hänsyn till tids- och resursparametrar i modellerna, vilket säkerställer en inriktning mot att minska kostnaderna per enhet av slutresultatet;

7) Glöm inte att grunden för logistikmodelleringen av försäljningen är hanteringen av inte varuflöden, utan människor;

8) inkluderar i modellerna element av kontroll och stimulering av artister.

Effektiviteten hos logistikförsäljningsmodeller bestäms i första hand av företagsledningens beredskap att tillämpa de grundläggande principerna för logistik i praktiken. För att göra detta är det nödvändigt att förbättra organisationen och ledningen av företaget inom följande områden:

1) översyn av företagets mål och mål ur logistiksynpunkt och med en långsiktig inriktning mot omvandlingen av marknadsföring från en försäljningsfunktion till företagets ideologi;

2) förbättra medlen och metoderna för försäljningsledning, inklusive användning av logistisk modellering av material-, finans-, arbets- och informationsflöden;

3) förbättring av företagets organisationsstruktur, där de organisatoriska strukturerna för inköp, produktion och distributionslogistik bör ta sin rättmätiga plats;

4) förbättring av systemet för företagsinterna information, ökad öppenhet och insyn i ledningen, stärkande av de anställdas positiva motivation och den allmänna inriktningen av produktionen för att möta konsumenternas efterfrågan på lösningsmedel;

5) omstrukturera chefers arbetsstil och förbättra chefstänkandet, överge tänkandet i termer av en knapp ekonomi och bemästra ideologin om marknadsorienterad produktion;

6) engagemang av anställda i ledningen av företaget, skapa en atmosfär av samarbete mellan ledning och artister, såväl som mellan team av olika avdelningar i företaget;

7) kontinuerlig professionell utveckling av personal både för teknisk omutrustning av produktionen och för framgångsrik kamp på konkurrensutsatta marknader.

2. Sätt att förbättra effektiviteten i marknadsföringsaktiviteter på exemplet OJSC "Magnit"

2.1. Analys av den ryska matmarknaden

Under villkoren för krisen i ekonomin, som orsakade en minskning av inkomster och besparingar för ryska medborgare, skedde storskaliga förändringar i konsumenternas preferenser, av vilka de viktigaste var följande förändringar i uppsättningen av de mest köpta varor, inklusive genom att minska denna lista, utesluta varor med impulsefterfrågan från den och omorientera för varor med ett mer attraktivt förhållande mellan pris och kvalitet (viljan att betala för mycket för ett varumärke har minskat); minskning av kostnaden för att köpa varaktiga varor (efter slutet av nyårsförsäljningsperioden och snabb efterfrågan i väntan på en ökning av priset på importerade produkter på grund av devalveringen av rubeln), turisttjänster och cateringtjänster sedan februari 2009.

Enligt Nielsen, från och med december 2008, var majoriteten av ryssarna tvungna att anpassa sitt befintliga konsumtionsmönster, med mer än 70 % av konsumenterna som blev mer ekonomiska i sina inköp av mat och konsumtionsvaror. Som ett resultat av minskningen av befolkningens reala inkomster 2009 kommer denna trend att intensifieras, och redan under fjärde kvartalet 2008, under påverkan av krisen, har ryssarnas konsumentpreferenser förändrats avsevärt. Den viktigaste förändringen i konsumentbeteende när det gäller val av ställen att köpa varor är övergången från stormarknader till traditionella butiker, paviljonger, lågprisbutiker, såväl som matmarknader. Samtidigt är priser och bekvämlighet (närhet till hemmet eller arbetsplatsen) nyckelfaktorer för att välja en plats att köpa produkter. Under den ekonomiska krisens förhållanden sker en gradvis omorientering av ryska konsumenter till billigare produkter, och prisfaktorn blir allt viktigare, vilket skapar möjligheter att stärka ställningen för lågprisbutiker, tegel- och murbruksbutiker och livsmedelsmarknader med en lägre priserbjudande.

Detaljhandelns omsättning 2008 uppgick till 13,853,2 miljarder rubel, vilket är 13 % mer i termer av försäljningsvolym än 2007 (Fig. 1). I december 2008, jämfört med december 2007, uppgick tillväxttakten i detaljhandelns omsättning till endast

4,8 %. En sådan storskalig nedgång i tillväxttakten beror på en kraftig nedgång i realinkomsterna och överföringen av hushållens medel till utländsk valuta i kontanter.

Ris. 1. Dynamiken i detaljhandelns omsättning 2005 - 2008, miljarder rubel

Inflationstakten 2008 var den högsta sedan 2002, och 2009 kan tillväxttakten överstiga 2002 års siffra.

Ris. 2. Konsumentprisindex 2000 - 2008 och prognos för 2009. I % till föregående år

Den högsta prisökningstakten var typisk för livsmedel: 2008 växte priserna på livsmedel således med 16,5 %, medan för icke-livsmedel – med 8,0 %. I januari 2009 - med 1,4% respektive 0,7%. I januari gavs det huvudsakliga bidraget till ökningen av konsumentpriserna av tarifferna för tjänster från naturliga monopol, som ökade med 6,3 % (priserna för bostäder och kommunala tjänster ökade med 14,4 %). Priserna för livsmedelsprodukter steg med 1,4 %, och för icke-livsmedelsprodukter - med endast 0,7 %, tack vare en 4,2 % billigare bensin.

Under 2008 ökade livsmedelsprodukternas andel av detaljhandelns omsättning i Ryssland på grund av den kraftiga ökningen av livsmedelspriserna under den ekonomiska krisen. Samtidigt, i december 2008, uppgick andelen livsmedel till 46,5 %, vilket är nästan 1 procent. mer än i december 2007 (Fig. 3).

I december 2008 översteg tillväxttakten för omsättningen av icke-livsmedelsprodukter den för livsmedel med 2,7 gånger, vilket avsevärt överstiger genomsnittsnivån för andra och tredje kvartalen 2008 (1,8-2). Sålunda, i december 2008, på grund av nyårsaftonsökningen i försäljningen av varaktiga varor, slutade minskningen av andelen utgifter för inköp av livsmedel i strukturen för befolkningens konsumentutgifter.

Ris. 3. Dynamik för livsmedelsprodukters andel av detaljhandelns omsättning 2005 - 2008, %

Under 2008 fortsatte den uppåtgående trenden i handelsorganisationernas försäljning av varor att stärkas och deras andel av detaljhandelns omsättningsstruktur ökade till 86,7 %, medan detaljhandelsmarknadernas andel minskade till 13,3 %. I december 2008 ökade handelsorganisationernas omsättning med 5,8 % jämfört med december 2007, medan försäljningen på marknaderna minskade med 1,1 %.

Magnits främsta konkurrenter är X5 RetailGroupN.V., METRO Cash & Carry, Auchan, Dixy, Seventh Continent, Lenta och O'Key (tabell 2).

Graden av koncentration på den ryska livsmedelsmarknaden är mycket låg - de 3 största aktörerna står för cirka 6% av marknaden, vilket är betydligt sämre än de i Öst- och Västeuropa.

Denna låga koncentration av kapital skapar förutsättningar för ökad konkurrens mellan detaljhandelskedjorna inom en snar framtid. I det nuvarande skedet uttrycks utvecklingen av konkurrensen främst i att fånga ytterligare försäljningsmarknader på grund av tillväxten av själva handelsnätverket, inklusive genom användning av franchisesystem, såväl som fusioner och förvärv. Nedan är dynamiken i nettointäkterna för OJSC "Magnits" huvudkonkurrenter och deras tillväxttakt.

Tabell 2. Dynamiken för nettointäkterna från de största dagligvaruhandelskedjorna 2005-2008, miljarder rubel

1) X5 RetailGroupN.V. (LSE: FIVE, Moody's - "B1", S&P - "BB-") är det största dagligvaruföretaget i Ryssland när det gäller försäljning. Det verkar under varumärkena Pyaterochka och Perekrestok. 2008, nettoomsättningen för X5 Retail Group ökade med 57% jämfört med 2007 och uppgick till 192,4 miljarder rubel. X5 Retail Groups nettoomsättning ökade med 45% till 219,8 miljarder rubel LFL försäljningstillväxten var 22%.

2) METRO Cash & Carry. Under 2008 fortsatte METRO Cash & Carry framgångsrikt sin utveckling, trots den svåra ekonomiska situationen. Koncernens totala försäljning ökade med 4,6 % till 33,1 miljarder euro, medan EBIT ökade med 6,8 ​​% till 1,3 miljarder euro. Utöver METRO Cash & Carry driver METRO Group följande handelsbolag: Real, MediaMarkt/Saturn och GaleriaKaufhof.

3) Auchan. Arbetar i Ryssland sedan 2002. Nätverkets totala detaljhandelsarea 2008 ökade från 91,5 tusen kvm. m. till 356 tusen kvm. Intäkterna uppgick till 18,7 miljarder euro, nettovinsten - 174 miljoner euro.

4) Dixie. Under 2008 uppgick de totala intäkterna från JSC "Dixie Group" i rubel till 48,2 miljarder, vilket är 32% mer än 2007. Intäkterna från detaljhandeln i DIXY-butiker uppgick till 40,6 miljarder rubel, vilket är 28% mer än 2007.

5) Den sjunde kontinenten. Nettovinsten under RAS för OAO "Den sjunde kontinenten" under 9 månader 2008 minskade med 22% jämfört med samma period 2007 - till 1,15 miljarder rubel. Intäkterna i januari-september ökade med 21% och uppgick till 23,5 miljarder rubel. mot 19,4 miljarder rubel. ett år tidigare. Enligt resultaten från 2008 ökade handelsintäkterna från JSC "Den sjunde kontinenten" i jämförelse med 2007 med 22,5% i rubel till 43,9 miljarder rubel. Tillväxten av detaljhandeln i rubel i hypermarketformatet uppgick till 51%. Handelsintäkterna för december 2008 ökade med 10 % i rubel och uppgick till 4,85 miljarder rubel. Samtidigt uppgick ökningen av detaljhandelsförsäljningen i rubel i stormarknadsformatet till 43 % i december 2008 jämfört med december 2007.

6) Band. Lenta är den 5:e största livsmedelshandlaren i landet. Stamkunder Det finns mer än 2,5 miljoner människor i LENTA-nätverkets stormarknader idag, och detta antal ökar varje dag. Under 2008 ökade Lenta-kedjans försäljning med 54,4 % jämfört med 2007. Försäljningen uppgick till 50,8 miljarder rubel. jämfört med 32,9 miljarder rubel. under 2007. Försäljningstillväxten för jämförbara enheter i december 2008 var 10 %.

7) O'Key O'KEY Group of Companies är en federal detaljhandelskedja i flera format, som inkluderar O'KEY stormarknader och O'KEY Express stormarknader. Enligt resultaten från 2007 visade koncernen snabb tillväxt: omsättningen visade 1,178 miljarder dollar och nästan fördubblades siffrorna för 2006, volymen butiksyta uppgick till 147 200 kvm.

2.2. Företagets egenskaper och huvudindikatorerna för den kommersiella verksamheten för OJSC "Magnit"

öppen Aktiebolag Magnit är holdingbolag för en grupp företag som bedriver detaljhandel genom butikskedjan Magnit, med huvudkontor i Krasnodar. Butikskedjan Magnit är en av de ledande livsmedelskedjorna i Ryssland.

Per den 31 december 2008 hade Magnit 2 568 närbutiker och 14 stormarknader i mer än 856 avräkningar RF. Företaget sköter sitt eget logistiksystem med 9 moderna distributionscenter. Detaljhandelsnätverket representeras huvudsakligen av lågprisbutiker och riktar sig till konsumenter med medelinkomster och lägre inkomster.

Utbudet av butiker är ganska varierat, det inkluderar alkoholhaltiga och alkoholfria drycker, hushållskemikalier, barnmat, dietmat, korvar, djurfoder, kulinariska, konfektyr- och bageriprodukter, spannmål, pasta, mjölksyraprodukter, konserverad mjölk och kött , halvfabrikat, färska grönsaker och frukter, tobaksprodukter och mycket mer.

Andelen försäljning av varor under eget märke 2008 låg kvar på nivån 2007 - 12%. 2008 öppnade företaget ett distributionscenter i Slavyansk-on-Kuban. Under rapportåret ökade företagets flotta med mer än 360 lastbilar, det totala antalet enheter var 1 165, vilket avsevärt minskade transportkostnaderna.

Företaget arbetar aktivt med personalen, ökar lojaliteten hos sina anställda och utvecklas företagskultur. Under 2009 var det genomsnittliga antalet anställda i bolaget 69 135, varav 54 986 är butiksanställda, 8 635 är anställda i logistikdelen av bolaget, 4 096 arbetar i filialer och 1 418 är anställda i moderbolaget. Medellönen ökade från 10.679 rubel. 2007 till 13 100 rubel. 2008, vilket innebär en ökning med 22,67 % mot cirka 17 % av inflationstakten lön i genomsnitt inom detaljhandeln.

Den huvudsakliga informationskällan för att karakterisera indikatorerna för kommersiell verksamhet är finansiella (redovisnings)redovisningar.

En jämförelse av tillväxttakten för OAO Magnit visas i tabell 3. Informationskällan är: "Balansräkning för 2007" (bilaga nr 1), "Balansräkning för 2008" (bilaga nr 2) och "Vinst och förlust Utlåtande för 2008" (bilaga nr 3).

Tabell 3. Jämförelse av dynamiken i tillgångar och ekonomiskt resultat(tusen rubel.)

Som framgår av tabell 3 är tillväxttakten för nettovinsten och försäljningsintäkterna högre än tillväxttakten för tillgångarna. Om tillväxttakten för finansiella resultat är högre än tillväxttakten för tillgångar, indikerar detta en ökning av effektiviteten i organisationen, i synnerhet en ökning av tillgångarnas lönsamhet.

Under rapportperioden ökade tillgångarna i OJSC "Magnit" med 11 328 955 tusen rubel. eller 185,8 %. Kortfristiga kundfordringar för rapportperioden minskade med 253 502 rubel. eller med 54,5 %, vilket uppgick till 2,2 % av den totala tillgångsförändringen. Att minska kundfordringarna är en positiv trend.

Det gångna året har blivit väldigt viktigt för Magnit. I den svåra situationen med den globala finanskrisen led den inte bara några betydande förluster i den operativa verksamheten, utan gjorde också sina utvecklingsplaner mer aggressiva. De ekonomiska och operativa resultaten för det senaste året bekräftar riktigheten av den valda utvecklingsstrategin.

2.3. Organisationer och sätt att förbättra effektiviteten av marknadsföringsaktiviteter på företaget OJSC "Magnit"

Magnit kan med rätta vara stolta över sin logistik. Med ett 45 000-starkt sortiment har detta handelsnätverk en av de bästa aktiebalanserna i Ryssland och tjänar uppriktig respekt även från västerländska återförsäljare. Detta beror delvis på det faktum att den centraliserade logistikmodellen för distributionsnätverket skapades med deltagande av västerländska konsulter, beväpnade med bästa praxis från utländska företag. Magnit blev den första återförsäljaren i Ryssland att bygga ett distributionscenter - en central bas för att förse alla butiker i nätverket med åtta tusen av de mest varma varor. Sedan sju år tillbaka har tillverkare tagit sina produkter till DC, som sorteras, packas om och levereras till butiker på fordonen i Magnits egen fordonsflotta. En sådan organisation av verksamheten kan avsevärt minska kostnaden för att leverera varor, och detta är en viktig konkurrensfördel.

Den snabba omfattande tillväxten och expansionen av sortimentet skapade dock ett allvarligt problem för företaget, känt bland specialister som out-of-stock (vilket kan översättas som "out of stock"). Hyllorna i Magnits butiker började verkligen tömmas: varorna tog slut innan de kunde beställas om. Först och främst påverkade detta viktiga produkter: mejeri- och köttgastronomi, konfektyr, alkoholhaltiga och alkoholfria drycker, hushållskemikalier, etc. De ger återförsäljaren huvudinkomsten, men de var de första som försvann från handelsgolven och lagren.

Bristen på varor i butik som köparen behöver kan leda till katastrofala konsekvenser för säljaren. Svag kontroll över situationen hotar med förluster som överstiger 50,6 % av den potentiella försäljningen – och det finns sådana exempel i världspraxis. Magnits ledning insåg allvaret i problemet i tid och började slåss mot de tomma hyllorna.

Enligt American Grocery Manufacturers Association beror endast 25 % av slutprodukterna på dålig disciplin och dålig planering. Och huvudbovarna för tomma hyllor (75%), och detta återspeglas av världsstatistik, är inte leverantörer, utan butikerna själva med sitt ofullkomliga system för beställningar och visning av varor. Men chefen för centraliserad lagerhantering menar att återförsäljaren och leverantören delar ansvaret för tomma hyllor lika. Därför började Magnit lämna tillbaka varor till sina hyllor i nära kontakt med leverantörer.

Som stor återförsäljare hade Magnit råd att föra en dialog med motparter från en stark position. Med sällsynta undantag kan ersättare hittas för alla tillverkare idag, och de flesta av dem är medvetna om detta. Men tillverkarna själva ger inte återförsäljarna mycket problem. En annan sak är återförsäljare. Nästan alla ryska detaljhandelskedjor är nu upptagna med att pressa ut dem ur leveranskedjorna. "Magnit" har uppnått att de flesta av produkterna på distributionscentret började komma direkt från tillverkaren. Ett sådant system gör det möjligt för nätverk inte bara att ta emot varor till ett bättre pris, utan också att förbättra kvaliteten på leveranser - deras effektivitet och förutsägbarhet.

Men för ett antal produktgrupper måste Magnit fortfarande arbeta med distributörer. Vid avbrott i försörjningen påverkar försäljningsavdelningens ledning dem med vite. Böterna i de största detaljhandelskedjorna är upp till 10 % av leveranskostnaden.

Den felfria driften av en sidenleverantör befriar dock inte återförsäljaren från behovet av att hålla en viss mängd lager i händelse av oförutsedda avbrott i utbudet eller plötsliga ökningar i efterfrågan. Om en annan leverans plötsligt av en eller annan anledning misslyckas, kompenserar det så kallade säkerhetslagret för bristen på varor. Det hjälper också återförsäljaren att hålla ut till nästa parti: ibland måste det köpas från en alternativ leverantör.

Tack vare skapandet av säkerhetslager minskade Magnit antalet slut i lager med flera gånger. Till exempel för juicer och vatten har denna siffra halverats till 10 %. Sådana eftersläpningar har dock alltid en baksida - en försämring av omsättningshastigheten. Direktören för Magnit-nätverket för IT anser att den optimala säkerhetsaktiekursen är resultatet av en subtil kompromiss: "Här behöver du en gyllene medelväg, och att bestämma den exakt är den verkliga konsten att handla."

I år testade Magnit tekniken för centraliserad beräkning av försäkringsreserver. Den använder probabilistisk analys baserad på standardavvikelser. Denna metod låter dig beräkna säkerhetslager, med hänsyn till eventuella brister på varor.

Vanligtvis upprätthålls säkerhetslager inom en vecka, med säsongsbetonade efterfråganstoppar - 10 dagar. Försäljningsavdelningen genererar dem främst för snabbrörliga varor (grupp A) - åtta tusen artiklar som passerar genom distributionscentret. Detta är ungefär en tredjedel av nätverkets räckvidd. Resterande 70% är färskvaror. Leverantörerna själva levererar dem till butikerna. Föga överraskande ser slutpriserna för varor som passerar genom distributionscentret mycket bättre ut än de som butiker beställer direkt från leverantörer.

När butiker stannar hos leverantörer en på en, (utan stöd av stark logistik distributionscentral), blir brister i butikshanteringsprocesser omedelbart märkbara. Det är personalen uttag, enligt många chefer, ansvarar för tomma hyllor. Först och främst talar vi om ofullkomligheten i förfarandena för att upprätthålla det nuvarande sortimentet. Som regel glömmer chefer antingen att beställa något eller fångar det för sent.

Allt förvärras av att ömtåliga produkter måste beställas dagligen – och ibland mer än en gång. Magnit beslutade att endast en maskin kunde sätta stopp för butiksköparnas glömska. Ett automatiskt omordningssystem infördes. Med jämna mellanrum ger hon ut signalränder – påminnelser om att lägga en beställning eller påbörja en inventering om det uppstår någon förväxling med varorna. Nu kontrollerar systemet allt: det planerar datum för beställning av varor, upprätthåller en kalender över beställningar och leveranser. På grundval av detta görs automatiska förslag om sammansättning och kvantitet av de varor som ska beställas. Och när butikspersonalen som ansvarar för beställningen kommer till jobbet på morgonen ser de på skärmen en färdig lista som systemet sammanställt över natten.

Automatiseringen av processen i handelshuset ansågs dock vara en halv åtgärd. De bestämde sig för att gå ännu längre – i princip gratisbutiker från beställningsfunktionen. Ett pilotprojekt har redan inletts i flera butiker för att sköta alkoholsortimentet från centralkontoret. De positiva resultaten av experimentet kan i efterhand leda till en fullständig omorganisation av upphandlingsprocessen. De kommer att utföras inte på fältet, utan i centrum.

Tomma hyllor kan orsakas inte bara av sena beställningar. Ibland händer detta på grund av fel hos anställda som inte tog med varorna från bakrummet i tid. En annan orsak till obalansen i sortimentet är fel i att placera varor på hyllorna. I många fall beror de på att det saknas tydliga normer för vad, var och i vilken mängd som ska ställas ut. För en effektivare marknadsföring godkände Magnit nyligen enhetliga standarder för layout (planogram) av varor på hyllorna för hela handelshuset. De bestämmer platsen och beräkningsgraden för varje grupp - med hänsyn till omsättningen och villkoren i kontraktet med leverantören. Detta var en stor förbättring jämfört med tidigare, mycket vaga rekommendationer.

Därmed kan vi säga att försäljningsaktiviteten i Magnit ligger på en ganska hög nivå. hög nivå. Det är nu allmänt erkänt att inkludering av marknadsföring som en organisk del av marknadsföringslogistik kan vara ett av de mest effektiva sätten att förbättra marknadsföringsaktiviteter. Samtidigt är ett känsligt svar på minsta förändring i marknadsförhållandena endast möjligt om det fungerar effektivt informationssystem företag, informationslogistik i allmänhet.

För att förbättra effektiviteten i marknadsföringsaktiviteterna är det möjligt att föreslå användning av RFID-teknik. RFID-system kan användas i nästan alla företagsprocesser i alla fall där snabb och korrekt kontroll, spårning och registrering av objektrörelser, deras realtidsredovisning krävs. Populariteten av att använda RFID beror till stor del på de möjligheter som denna teknik öppnar för att hantera logistikprocesser. För det första är detta en minskning av kostnaderna för att kontrollera lastflöden med mera effektiv förvaltning affärsprocesser inom försörjningskedjor. Grunden för effektiv interaktion mellan företag som utgör försörjningskedjan är naturligtvis inte RFID-teknik, utan integrationen av komplexa automationssystem. Men efter att bygga pålitlig informationslänkar nästa viktiga steg är att säkerställa ett stabilt, fullfjädrat dataflöde. Och när det gäller att uppnå detta mål är RFID oöverträffad i effektivitet. Schematiskt beskrivs processen för informationsutbyte inom försörjningskedjan i fig. 4.

Ris. 4. Schema för interaktion mellan företag inom försörjningskedjan med hjälp av

Varorna spåras av RFID-system i varje steg: under produktion, under transport, vid tidpunkten för lagerbearbetning och vid tidpunkten för försäljning. På samma sätt, under radiofrekvenskontroll är all utrustning och personal som tillhandahåller processen för varurörelse. Den mottagna informationen lagras i informationssystemet för den aktuella länken i distributionskedjan. Dessutom bör ett företag som investerar i RFID-system förstå att ansträngningar att förbättra sitt eget informationssystem och säkerställa att data är fullständiga på nivån i försörjningskedjan inte leder direkt till kostnadsminskningar. Vi kan bara prata om att tillhandahålla ytterligare informationstjänster till våra partners. Men eftersom sådana tjänster är ömsesidiga uppnås en synergistisk effekt, vilket resulterar i en ökad effektivitet hos alla samverkande parter.

Således kan anställda på distributionscentret, som tar emot information från leverantörer om det exakta ögonblicket när ett fordon med varor kommer in på rutten och kan spåra dess framsteg, exakt beräkna resurserna för snabb accept och placering av varor i lagret. I sin tur, genom att ge tillverkare och leverantörer tillgång till lagerdata i sina egna lager, kan distributören lita på att de planerar sina produktions- och inköpsprocesser ordentligt, vilket kommer att hjälpa till att undvika brister även under de mest hektiska arbetsdagarna. Leverantörer, som har information om dynamiken i efterfrågan och produktbalanser från distributionens slutskede (från detaljhandelsnätverket), kan effektivt planera marknadsföringsaktiviteter, inköpspolicyer och leveransscheman. Detaljhandelsnätverket, som är den sista länken i denna kedja, genererar parametrar för driften av alla andra delar av produktdistributionsprocessen. De bättre tillverkarna och mellanhänderna analyserar denna informationen och följ resultaten, desto bättre svarar återförsäljarna på marknadsförändringar och desto större försäljningsvolymer, vilket därmed ökar lönsamheten för alla deltagare i processen.

För att öka effektiviteten i marknadsföringsaktiviteter kan du också rekommendera följande:

Förbättra medel och metoder för försäljningsledning, inklusive användning av logistisk modellering av material-, finans-, arbets- och informationsflöden;

Slutsats

Marknadens nuvarande tillstånd kräver ett flexibelt svar från produktions- och handelssystemen på förändrade konsumentkrav. Lösningen på frågorna om flexibel respons ligger främst i organisationen av effektiv hantering av materialflöden, såväl som relaterade informationsflöden. Bättre information kan utöka funktionerna för en försäljningschef från att bara godkänna stora affärer till att faktiskt hantera verksamheten.

Under kursarbetet fann man att kärnan i försäljningslogistiken är ett systematiskt förhållningssätt för att planera, organisera och kontrollera alla operationer för att flytta och lagra flödet av färdiga produkter från slutet av produktionslinjen till att produkterna kommer ut på marknaden. . Dess koncept är baserat på de grundläggande principerna för både logistik och marknadsföring, varav de viktigaste inkluderar: en detaljerad studie av marknaden och med hänsyn till dess krav när man fattar affärsbeslut; maximal anpassning av produktion och kommersiell verksamhet till marknadens krav; optimering av rörelsen av interna och externa material- och informationsflöden, som syftar till att till lägsta kostnad uppnå företagets maximala anpassningsförmåga till en föränderlig marknadsmiljö; erhålla fördelar gentemot konkurrenter; öka företagets marknadsandel och vinst.

För att öka effektiviteten i försäljningsaktiviteterna för OAO Magnit föreslogs att använda RFID-teknik, eftersom RFID-system kan tillämpas i nästan alla företagsprocesser i alla fall där snabb och noggrann kontroll, spårning och registrering av objektrörelser, deras redovisning i realtid krävs. Populariteten av att använda RFID beror till stor del på de möjligheter som denna teknik öppnar för att hantera logistikprocesser. Först och främst är detta en minskning av kostnaderna för att kontrollera lastflöden och effektivare hantering av affärsprocesser inom försörjningskedjor.

Andra sätt att förbättra effektiviteten i marknadsföringsaktiviteter har också föreslagits, såsom:

Förbättra företagets organisationsstruktur, där de organisatoriska strukturerna för marknadsföringslogistik bör ta sin rättmätiga plats;

Förbättra systemet för företagsintern information, öka ledningens öppenhet och transparens, stärka den positiva motivationen hos anställda och den allmänna inriktningen av produktionen för att möta konsumenternas efterfrågan på lösningsmedel;

Att involvera anställda i ledningen av företaget, skapa en atmosfär av samarbete mellan ledning och artister, såväl som mellan team av olika avdelningar i företaget;

Kontinuerlig professionell utveckling av personal både för teknisk omutrustning av produktionen och för framgångsrik kamp på konkurrensutsatta marknader;

Glöm inte att i hjärtat av logistikmodelleringen av försäljning är hanteringen av inte varuflöden, utan människor;

Tillhandahåll i modellerna element av kontroll och stimulering av artister.

Det är nu allmänt erkänt att införandet av marknadsföring som en organisk del av distributionslogistiken kan fungera som ett av de mest effektiva sätten att förbättra försäljningsaktiviteterna. Samtidigt är ett känsligt svar på den minsta förändringen i marknadsförhållandena endast möjligt om företagets informationssystem, informationslogistiken som helhet, fungerar effektivt. Om den huvudsakliga uppmärksamheten tidigare ägnades åt den fysiska distributionen av produkten, är det i vår tid för specialiserade, med breda samarbetsband av företag som verkar på världsmarknaden, otänkbart att etablera en konsumentorienterad produktionsprocess utan snabb och tillförlitlig information om försäljningsläget, marknadskapacitet, konsumentpreferenser, konkurrenters beteende etc.

En tillverkare som är intresserad av effektiviteten i marknadsföringen av sina produkter måste känna till det verkliga läget på marknaden och på grundval av detta fatta välgrundade beslut om försäljning av varor. Inom ramen för dessa idéer måste organisationen omstrukturera sin verksamhet snabbare och effektivare än konkurrenterna, med hänsyn tagen till de intressen som är förknippade med att upprätthålla och förbättra välmåendet för såväl organisationen själv som konsumenterna och samhället. Organisationens marknadsföringspolicy bör ligga till grund för utvecklingen av dess utbud, produktion och teknologi, innovation och finanspolitik.

Därmed blir en detaljerad och dokumenterad marknadsföringspolicy ett effektivt verktyg för nuvarande och efterföljande kontroll över organisationens marknadsföringsaktiviteter och dess position på marknaden.

Bibliografi

1. Anikina B.I. Workshop om logistik: lärobok. bidrag, 2:a uppl. revideras och tillägg, INFRA - M. - 2003

2. Bult G.J. En praktisk guide till försäljningsledning. Översättning från engelska. / Vetenskaplig red. och författarens förord ​​av F.A. Krutikov. - M.: Ekonomi, 2003. - 189 sid.

3. Lenshin I.A. Grunderna i logistik: Lärobok. M.: Mashinostroenie, 2002. - sid. 464

4. Nerush Yu.M. Logistik: lärobok. - 4:e uppl., reviderad. och ytterligare - M .: TK Velby, Publishing House Prospekt, 2006. - 520 sid.

5. Rodnikov A.N. Logistik: terminologisk ordbok. 2:a uppl., tillägg och reviderad. INFRA - M, 2001

6. Stepanov V.I. Logistik: lärobok. - M .: TK Velby, Prospekt Publishing House, 2006. - 488s.

7. Vatten D. Logistik. Supply chain management / per. från engelska. M.: ENHET - DANA, 2003

8. Organisationsledning: encyklopedisk ordbok. M.: INFRA - M, 2001

10. Babentsova E.I. Marknadsföringsaktiviteter och diversifiering av produktionen. APK: ekonomi, förvaltning. - 2004. - Nr 8 - s. 39-41.

11. Burtsev V.V. Förbättra säljledningssystemet för företagets produkter. Marknadsföring i Ryssland och utomlands. - 2004. - Nr 6. - Med. 17-25.

examensarbete

1.3 Sätt att förbättra effektiviteten i ett handelsföretags kommersiella verksamhet

För att få maximal effekt av verksamheten i företaget är det viktigt att ständigt arbeta för att förbättra den kommersiella verksamheten. Utvecklingen av förbättringsåtgärder bör baseras på resultatet av resultatutvärderingen. kommersiellt arbeteåt alla dess riktningar.

Åtgärder för att förbättra informationssäkerheten bör bli grundläggande, eftersom ett effektivt genomförande av kommersiell verksamhet är omöjligt utan detaljerad, tillförlitlig och aktuell information. För detta ändamål är det tillrådligt för alla organisationer att hålla ett datorkonto över varor i lager, motparter, ha informationsdatabaser (juridiska, redovisningsmässiga, etc.). Det är viktigt att snabbt kunna få information för att fatta ledningsbeslut när det gäller de kommersiella verksamhetsområdena. I det här fallet kommer det att vara effektivt att skapa länkade databaser för alla områden av kommersiell verksamhet.

För att säkerställa effektiv kontraktsarbete organisationen behöver kompetent utformning av kontrakt, både med leverantörer och med köpare, d.v.s. ingående av avtal på de för företaget mest förmånliga villkoren. Gynnsamma förhållanden kontrakt kan vara följande:

Leverans/upphämtning av varor av den andra parten, d.v.s. när leverantören/köparen står för transportkostnaderna;

Gynnsam riskfördelning i händelse av force majeure;

Det är också nödvändigt att kontrollera genomförandet av kontrakt separat för varje motpart, inklusive kontroll över fullgörandet av deras avtalsförpliktelser. detta jobb kommer att göra det möjligt att snabbt vidta åtgärder för att påskynda omsättningen av fordringar, minska leverantörsskulder samt undvika böter och straffavgifter för förfallna skyldigheter. En av sådana aktiviteter är tillhandahållande av rabatter för förskottsbetalning för varor. Därmed frigör organisationen sitt rörelsekapital, vilket gör det möjligt att återbetala sina åtaganden gentemot borgenärerna.

I riktning mot bildandet av sortimentet är det möjligt att öka effektiviteten i aktiviteten genom att utöka och fördjupa sortimentet. Men först är det nödvändigt att studera efterfrågan från köpare, deras önskan och vilja att köpa dessa varor. Beroende på detaljerna i organisationens verksamhet kan det vara lämpligt att skapa ett smalare, men djupare sortiment; byte av föråldrade, långsamtgående varor med nya.

För att säkerställa effektiviteten av lagerhanteringsaktiviteter är det tillrådligt att använda logistikprinciper när man bestämmer behovet av inköpta varor, använda olika system för att övervaka lagertillståndet (operativa ledningssystem, enhetlig leverans, påfyllning till maximal nivå, med en fast orderstorlek med periodisk eller kontinuerlig verifiering av den faktiska lagernivån etc.).

Effektiv lagerhantering innebär att minimera kostnaderna för att transportera och lagra varor. I det fall när inköpsorganisationen enligt avtalet är transportkund, måste den bestämma vad som är mer lönsamt: att involvera en tredjepartsorganisation för transport av varor eller att använda sin egen transport? När man fattar beslut i denna fråga måste företaget ta hänsyn till partiets storlek, frekvensen av beställningar, samt jämförande analys kostnader för båda alternativen. Om företaget ändå levererar varor med egna transporter måste det arbeta med att optimera rutter för att spara bränsle och den tid bilen spenderar på vägen.

Att öka effektiviteten i kommersiell upphandling av varor kommer att underlättas av ett effektivt urval av leverantörer, vilket samarbete ger maximal nytta och minimal risk. För detta ändamål kommersiell service branschorganisation bör bedriva jämförande egenskap leverantörer enligt de viktigaste kriterierna (de kan vara olika för varje organisation). Det är också nödvändigt att avgöra om man ska köpa varor från tillverkaren eller från en mellanhand. Naturligtvis kommer tillverkarens pris att vara lägre, då kommer huvudkriteriet att vara kostnader.

Öka effektiviteten av kommersiell verksamhet genom grossist- varor tillhandahålls genom att förbättra företagets prispolicy, samt användningen av reklam och säljfrämjande åtgärder.

Prispolicyn blir mer effektiv när man använder differentierade priser. Detta innebär tillhandahållande av olika typer av rabatter för kunder: rabatter för köp av ett visst antal enheter eller för ett visst belopp, rabatter för förskottsbetalning, rabatter detaljhandelsorganisationer för produktreklam osv.

Användningen av rabatter har en stimulerande effekt på köparna. Samma effekt ges av tillhandahållandet av en uppskjuten betalning, men detta är olönsamt för säljaren, och det är endast tillrådligt om köparen köper en tillräckligt stor del, samt för att locka nya och uppmuntra vanliga kunder. I vilket fall som helst kan beslutet att använda denna betalningsmetod fattas först efter att ha studerat tillförlitlig information om köparens solvens och ekonomiska ställning.

Det finns också andra medel för att locka köpare och stimulera försäljningen. I partihandel sådana medel inkluderar: organisation av montrar för en branschorganisation på specialutställningar, reklam i specialiserade tryckta medier i form av små artiklar med information om den erbjudna produkten, den nya produkten, tillhandahållande av tilläggstjänster etc.

Effektiviteten av försäljningen av varor beror inte bara på storleken på organisationens bruttoinkomst, utan också på dess struktur: tillväxten i mängden bruttoinkomst bör orsakas av en högre vinsttillväxt jämfört med distributionens tillväxttakt. kostar. Därför måste en branschorganisation ständigt arbeta för att optimera och minska andelen kostnader som är förknippade med försäljning av varor.

Utvecklingen och tillämpningen av vissa åtgärder för att förbättra effektiviteten av kommersiell verksamhet bestäms av de specifika förhållanden (interna och externa) under vilka branschorganisationen verkar. Precis som det inte finns två identiska människor i världen, så finns det inte två organisationer som kan följa samma väg, vilket ökar effektiviteten i deras aktiviteter. Studerar teoretiska aspekter kommersiell verksamhet av en branschorganisation och utvärdering av dess effektivitet ger bara specialister inom detta område en viss bas av koncept, tekniker och metoder för deras praktiska verksamhet.

Vinstanalys av ett handelsföretag. Reserver och sätt att öka företagets lönsamhet

Finansiell analys har en speciell plats i studiet av företagsekonomi. Dess mål är att utvärdera de slutliga ekonomiska resultaten för företaget ...

Analys av den finansiella och ekonomiska verksamheten i företaget LLC "Resontorg"

Under moderna ekonomiska förhållanden är varje ekonomisk enhets verksamhet föremål för uppmärksamhet från ett brett spektrum av deltagare i marknadsrelationer (organisationer och individer) ...

Analys av den finansiella och ekonomiska verksamheten i handelsföretaget LLC "Andr"

Att accelerera omsättningen av rörelsekapital är en högsta prioritet för företag under moderna förhållanden och uppnås på olika sätt ...

Arbetets uppgift är att välja det mesta effektiv metod distribution och användning av resurser som ingår i produktionen färdig produkt medan du letar efter svar på frågor...

Analys av företagets ekonomiska verksamhet

Som ett resultat av introduktionen av innovationer kunde vi minska arbetsstyckets massa till (), delens massa (), såväl som den operativa arbetsintensiteten () Tabell 5...

Organisation av kommersiell verksamhet på företaget

Kommersiellt arbete bedrivs utifrån att fatta ledningsbeslut som utvecklats av marknadsaktörer. För att fatta välgrundade ledningsbeslut är det nödvändigt att samla och bearbeta kommersiell information...

bedömning av bildandet och fördelningen av inkomster för ett handelsföretag under moderna förhållanden

Innan man ökar lönsamheten för ekonomisk aktivitet är det nödvändigt att identifiera interna reserver för dess tillväxt. Genomförandet av djupa omvandlingar i ekonomin kräver maximal mobilisering av interna reserver ...

Öka den ekonomiska effektiviteten för LLC "Myasnaya Dusha" Chelyabinsk genom att utöka utbudet av produkter

All målmedveten mänsklig verksamhet, på ett eller annat sätt, är kopplad till problemet med effektivitet. Detta koncept bygger på de begränsade resurserna, viljan att spara tid, att få så många produkter som möjligt från tillgängliga resurser ...

Utveckling av småföretag

System med resultatindikatorer för kommersiell verksamhet inom detaljhandeln

I förvaltningspraxis finns det situationer...

Managementanalys i handel på exemplet med LLC "Lotos-Trade"

Trots minskningen av distributionskostnaderna är det nödvändigt att bibehålla den nuvarande trenden och vidta följande åtgärder för att minska dem: 1. Öka handelsvolymen; 2...

Bildande av en affärsplan för ett handelsföretag med exemplet med en blomsteraffär

Affärsplanen för handelsföretaget LLC "Mnogotsvet" utvecklas i syfte att presentera för potentiella investerare för finansiering av företagets verksamhet till ett belopp av 300 000 rubel. på grundval av ett avtal om tillhandahållande av ett lån till ett företag ...

Ekonomisk utvärdering aktiviteter för CJSC "Sanatorium" Nizhne-Ivkino "

För närvarande är tjänstesektorn en av de mest lovande, snabbväxande sektorerna i ekonomin, tillväxten i tjänstesektorns andel av total BNP...

Effektivitet och resultat av företagets kommersiella verksamhet

Under moderna förhållanden fokuserar handelsföretag inte bara på strukturell och organisatorisk utveckling, utan också på att förbättra effektiviteten i kommersiell verksamhet. Resultatindikatorer för ett handelsföretag...