Llogaritja e KPI për departamentin e logjistikës së transportit. Struktura e treguesve kryesorë të performancës (KPI) për logjistikën e kompanisë. Formimi i KPI-ve për sistemin e magazinës

10.11.2020

Ekziston një koncept në Fjalorin ELA "Treguesit kryesorë të performancës së logjistikës" (KPI) - treguesit kryesorë të performancës aktivitetet logjistike, me të cilin nënkuptojmë një numër të nevojshëm dhe të mjaftueshëm treguesish të performancës (performancës) relativisht lehtësisht të zbatueshëm që bëjnë të mundur lidhjen e zbatimit të planit të logjistikës me funksionet dhe rezultatet kryesore të menaxhimit të fluksit të mallrave (marketing/shitjet, prodhimi dhe logjistika) dhe kështu të përcaktojë nevojën për veprime korrigjuese.

Gjatë zhvillimit të logjistikës në vendet e industrializuara, u formua një sistem treguesish, në në terma të përgjithshëm duke vlerësuar efektivitetin dhe efikasitetin e tij, të cilat zakonisht përfshijnë:

1.- kostot e përgjithshme të logjistikës;

2.- cilësia e shërbimit logjistik;

3.- kohëzgjatja e cikleve logjistike;

4.- produktiviteti;

5.- kthimi i investimit në infrastrukturën logjistike.

Në të ardhmen, këta tregues do t'i quajmë tregues kyç ose kompleks të efektivitetit të barnave. Ato formojnë bazën e formularëve të raportimit të kompanisë dhe sistemeve të treguesve të planit logjistik. nivele të ndryshme. Ka përgjithësisht të pranuara procedurat për vlerësimin krahasues të kompanive (benchmarking) në fushën e logjistikës bazuar në metoda analitike dhe eksperte duke përdorur treguesit kompleksë të specifikuar.

Kështu, treguesit kryesorë/gjithëpërfshirës të efikasitetit të barnave janë treguesit kryesorë të efikasitetit të përdorimit të burimeve në një kompani për një sistem të formuar ilaçesh, të cilët vlerësojnë kolektivisht efektivitetin e menaxhimit të logjistikës dhe janë baza e planifikimit, kontabilitetit dhe kontrollit logjistik.

Le të shqyrtojmë përshkrim i shkurtër tregues kompleks, duke marrë parasysh se përmbajtja dhe veçoritë e përdorimit të tyre janë shpalosur më në detaje në seksionet përkatëse të librit.

1.Shpenzimet e përgjithshme të logjistikës janë kostot totale që lidhen me kompleksin e menaxhimit funksional të logjistikës dhe administrimit të logjistikës në barna.

Grupet kryesore të mëposhtme të kostove mund të dallohen si pjesë e kostove të përgjithshme të logjistikës:

Kostot e kryerjes së operacioneve/funksioneve logjistike (kosto operative, operacionale të logjistikës);

Dëmet nga rreziqet e logjistikës;

Kostot e administrimit të logjistikës.

Shumica e formularëve të raportimit për zbatimin e planit të logjistikës përmbajnë tregues të kostove të logjistikës, të grupuar sipas zonat funksionale logjistika, për shembull kostot në menaxhimin e materialeve, kostot e operacioneve të shpërndarjes fizike, etj., dhe brenda këtyre zonave sipas funksioneve logjistike.

Në përgjithësi pranohet në biznesin perëndimor të caktohen dhe të llogariten kostot për:

Transporti,

Magazinimi,

Përpunimi i ngarkesave,

Menaxhimit të inventarit,

Menaxhimi i porosive,

Mbështetje informative dhe kompjuterike etj.

Shpesh, për të zgjidhur problemet e optimizimit të strukturës ose menaxhimit të një produkti të drogës, ato merren parasysh si pjesë e kostove të përgjithshme të logjistikës. humbja e fitimit nga ngrirja (imobilizimi) i produkteve në stoqe, si dhe dëmtime nga rreziqet logjistike apo cilësia e dobët e shërbimeve logjistike. Ky dëm zakonisht vlerësohet si i mundur ulje e vëllimit të shitjeve, ulje e pjesës së tregut, humbje fitimi e kështu me radhë.

Një analizë e strukturës së kostove të logjistikës në industri të ndryshme të vendeve të zhvilluara ekonomikisht tregon se peshën më të madhe në to e zënë kostot e menaxhimit të inventarit (20-40%), kostot e transportit (15-35%), kostot administrative dhe menaxhuese. funksionet (9-14%).)31.

Gjatë dekadës së fundit, ka pasur një rritje të dukshme në kostot logjistike të shumë kompanive perëndimore për funksione të tilla logjistike si transporti, përpunimi i porosive, informacioni dhe mbështetja kompjuterike, si dhe administrimi i logjistikës.

Konsulenti i njohur amerikan i logjistikës Herbert Davis ka gjurmuar prej disa vitesh kostot e logjistikës në industrinë amerikane për magazinimin, transportin, menaxhimin e porosive/shërbimit ndaj klientit, menaxhimin e shpërndarjes dhe menaxhimin e inventarit si pjesë integrale e çmimit të produktit përfundimtar dhe shërbimit ndaj klientit.

Në vitin 1997, për shembull, struktura e kostove të logjistikës, e shprehur si pjesë (%) e shitjeve, dukej si në mënyrën e mëposhtme:

Transporti produkte të gatshme - 4,08 %;

Magazinimi - 2,40;

Shërbimi ndaj klientit/menaxhimi i porosive - 0,55;

Menaxhimi i shpërndarjes - 0,36;

Kostoja e mbajtjes së inventarit (me normë skontimi 18%) - 1.81% -

Totali është 9.02%.

Struktura e kostos (dollarë për njëqind paund të peshës së produktit);

Transporti i produkteve të gatshme - 13,24; 0,29 dollarë/kg

Magazinimi - 10,79; 0,24 dollarë/kg

Shërbimi ndaj klientit/menaxhimi i porosive - 4.07; 0,09 dollarë/kg

Menaxhimi i shpërndarjes - 1,53 $ 0,034/kg;

Kostoja e mbajtjes së inventarit me një normë skontimi 18% është 18.13. 0,4 $/kg

Shuma totale ishte 47.4832. 1055 dollarë/kg

Analiza e kostove të logjistikës nga kompanitë perëndimore zakonisht kryhet si përqindje e treguesve standardë, vëllimi ose burimesh, për shembull:

1. kostot e logjistikës në raport me vëllimin e shitjeve;

2. komponentët individualë të kostove të logjistikës në raport me kostot totale;

3. kostot e logjistikës së firmës në raport me standardet ose mesataret e industrisë;

4. kostot e logjistikës në lidhje me zërat përkatës të buxhetit të shoqërisë;

5. Burimet logjistike të buxhetit në momentin aktual në raport me kostot e parashikuara.

Treguesit e listuar shpesh përfshihen në formularët e raportimit mbi performancën e logjistikës (produktivitetit), duke u fokusuar në efikasitetin e përdorimit burimet financiare kompani ( analiza logjistike dhe auditimi).

Përdorimi i kostove totale të logjistikës si një tregues kyç gjatë formimit të një strategjie logjistike në biznesin vendas ndeshet me një sërë vështirësish të shkaktuara nga arsyet kryesore të mëposhtme:

1. pamundësia e sistemit aktual të kontabilitetit dhe raportimit statistikor të ndërmarrjeve për të nxjerrë në pah shumë komponentë të kostove logjistike;

2. prania në biznesin vendas të kontabilitetit të “dyfishtë”, “cashit të zi”, fshehtësia e informacionit financiar për partnerët në LAN dhe madje edhe ndërmjet ndarjet strukturore brenda kompanisë etj.;

3. mungesa e metodave për llogaritjen e dëmeve nga rreziqet logjistike etj.

2. Koncepti i cilësisë së shërbimit logjistik bazohet në termat e standardizuar "shërbim" dhe "shërbim" (shih gjithashtu pikën 8).

Në thelb, pjesa dërrmuese e operacioneve/funksioneve logjistike janë shërbime, kështu që shërbimi logjistik mund të përkufizohet si procesi i ofrimit të shërbimeve logjistike (si rezultat i kryerjes së operacioneve ose funksioneve përkatëse) për konsumatorët e brendshëm ose të jashtëm.

Ndërmjetësuesit që operojnë në LAN janë kryesisht ndërmarrje shërbimi në të cilat shërbimet janë të lidhura pazgjidhshmërisht me produktin, shpërndahen, promovohen dhe shiten në pjesë të ndryshme të rrjetit logjistik. Këto lidhje përfshijnë kompani të ndryshme transporti, transportues, tregtarë me shumicë dhe pakicë, magazina, terminale, agjentë doganore, Kompanitë e sigurimit e kështu me radhë. Në të njëjtën kohë, kostoja e shërbimeve logjistike mund të tejkalojë ndjeshëm kostot e prodhimit drejtpërdrejt.

Shërbimet logjistike janë po aq të ndryshme sa operacionet logjistike. Për shembull në tabelë. Tabela 2.3 tregon gamën e shërbimeve logjistike të ofruara nga magazinat publike të SHBA.

Tabela 2.3. Llojet e shërbimeve të ofruara nga magazinat publike

1. Trajtimi, ruajtja dhe shpërndarja e ngarkesave, marrja e paketimit ose njësia e ngarkesave si njësi

2. Magazinimi i ngarkesave transit

3. Kontrolli dhe rregullimi i temperaturës dhe lagështisë në magazinë

4. Sigurimi i hapësirës së magazinës me qira

5. Dispozita ambientet e zyrës, shërbime video terminale, shërbime telefonike dhe kompjuterike

6. Dhënia e informacionit lidhur me transportin e mallrave, shpedicionin, trafikun rrugor

7. Shpërndarja fizike e produkteve brenda magazinës

8. Sigurimi i pajisjeve moderne për përgatitjen dhe leximin e informacionit, skanerë etj.

9. Hartimi i një plani për konsolidimin e dërgesave të mallrave

10. Paketimi dhe klasifikimi i mallrave

11. Dezinfektimi

12. Shënimi, ngjitja e etiketave, stencilat e shkrimit, paketimi në film mbrojtës

13. Shërbimet postare dhe dërgesa e shpejtë

14. Ambalazhimi, paletizimi dhe lidhja e mallrave

15. Ngarkimi (shkarkimi) në automjete. rimorkio dhe gjysmërimorkio

16. Përgatitja, testimi, testimi, peshimi dhe kontrolli

17. Konsolidimi dhe zbërthimi i ngarkesave të ngarkesave

18. Përgatitja vende të veçanta magazinimit

19. Përgatitja dhe dorëzimi i dokumenteve të transportit

20. Sigurimi i mjeteve për transport lokal dhe në distanca të gjata

21. Vendosja e pajisjeve speciale në automjete për dërgimin e ngarkesave të mëdha

22. Përgatitja e dokumenteve të magazinës për pranimin e ngarkesave, përcjelljen, transitin etj.

23. Shpërndarja e ngarkesave të ngarkesave

24. Përgatitja e dokumenteve të ngarkesave

25. Informacion rreth kreditimit

26. Huadhënia e mallrave të magazinuara

27. Shërbimi i magazinës territoriale

28. Shërbimi terminal për transportin e mallrave me ujë, hekurudhor dhe intermodal

29. Magazinimi i ngarkesave të mëdha, metaleve dhe produkteve të tjera që kërkojnë pajisje jo standarde të magazinës

30. Magazinimi i hapur i mallrave

31. Trajtimi, magazinimi dhe paketimi i ngarkesave të ngarkesave me grupe të vogla

32. Shishe, trajtim mallrash. magazinimi, mbushja në shishe e ngarkesave të lëngshme

33. Trajtimi i ngarkesave dhe ruajtja e kontejnerëve

Pavarësisht rëndësisë shërbimi logjistik për zbatimin e strategjive të korporatave mungojnë ende mënyra efektive vlerësimi i cilësisë së tij, i cili shpjegohet nga një sërë veçorish të karakteristikave të shërbimit në krahasim me karakteristikat e produkteve.

Këto karakteristika janë:

1. Paprekshmëria e shërbimit. Është e vështirë për ofruesit e shërbimeve të shpjegojnë dhe specifikojnë llojet e shërbimeve, dhe është gjithashtu e vështirë për blerësit t'i vlerësojnë ato.

2. Blerësi është shpesh i përfshirë drejtpërdrejt në prodhimin e shërbimeve.

3. Shërbimet konsumohen në momentin që prodhohen, d.m.th. shërbimet nuk ruhen apo transportohen.

4. Blerësi nuk bëhet kurrë pronar duke blerë shërbime.

5. Shërbimi është një aktivitet dhe për këtë arsye nuk mund të testohet përpara se blerësi ta blejë atë.

Këto karakteristika dhe veçori të shërbimeve luajnë një rol të rëndësishëm në procesin e logjistikës. Është shumë e rëndësishme të merret parasysh fakti që cilësia e shërbimit në logjistikë shfaqet në momentin kur takohen ofruesi i shërbimit dhe blerësi. Matja e cilësisë së shërbimit në analizën dhe projektimin e barnave duhet të bazohet në kriteret e përdorura nga blerësit e shërbimeve logjistike për këto qëllime. Kur një blerës vlerëson cilësinë e një shërbimi logjistik, ai krahason disa vlera aktuale të "parametrave të matjes" të cilësisë me vlerat e tij të pritura të këtyre parametrave dhe nëse këto pritshmëri përkojnë, atëherë cilësia konsiderohet e kënaqshme.

NË standard ndërkombëtar ISO 8402:1994 cilësisë përkufizohet "si tërësia e karakteristikave të një objekti që lidhet me aftësinë e tij për të kënaqur nevojat e deklaruara dhe të parashikuara".

Në lidhje me shërbimet logjistike, për mendimin tonë, përkufizimi është më i përshtatshëm cilësisë si "shkalla e mospërputhjes midis pritjeve të klientëve dhe perceptimit të tyre për kritere të tilla si realiteti, besueshmëria, reagimi, kompetenca, mirësjellja, besimi, siguria, aftësitë e komunikimit, të kuptuarit e klientit..

Prandaj, ato kompani në të cilat klienti ndjen praninë më të plotë të këtyre karakteristikave, perceptohen prej tij si kompani me cilësinë më të lartë.”

Më e rëndësishmja komponentët (parametrat) e matjes së cilësisë së shërbimit:

1. prekshmëria - mjedisi fizik në të cilin paraqiten shërbimi, komoditetet, pajisjet e zyrës, pajisjet, lloji i personelit, etj.;

2. besueshmëria - ekzekutimi "vetëm në kohë", d.m.th., për shembull, në shpërndarjen fizike, dërgimi i produktit të duhur në kohën e duhur në vendin e duhur. Besueshmëria e informacionit dhe procedurave financiare që shoqërojnë shpërndarjen fizike;

3. përgjegjësi - dëshira për të ndihmuar blerësin, garancitë e ofrimit të shërbimit;

4. plotësia - disponueshmëria e aftësive, kompetencave, njohurive të kërkuara;

5. aksesueshmëria - lehtësia e vendosjes së kontakteve me ofruesit e shërbimeve, kohë e përshtatshme për ofrimin e shërbimeve logjistike për blerësin;

6. siguria - mungesa e rrezikut, rrezikut, mosbesimit (për shembull, siguria e ngarkesave gjatë transportit);

7. mirësjellja - sjellja e ofruesit të shërbimit, korrektësia e personelit;

8. aftësitë e komunikimit - aftësia për të folur në një gjuhë të kuptueshme për blerësin;

9. mirëkuptimi i ndërsjellë me blerësin - interesimi i sinqertë për blerësin, aftësia për të hyrë në rolin e blerësit dhe për të kuptuar nevojat (kërkesat) e tij.

Specifikimi i parametrave të cilësisë së shërbimit logjistik dhe zgjedhja e metodave (metodave) për vlerësimin dhe kontrollin e tyre janë ndoshta çështjet më të vështira në administrimin e logjistikës.

Treguesi më i rëndësishëm gjithëpërfshirës i efektivitetit të drogës është kohëzgjatja e ciklit të plotë logjistik- koha e ekzekutimit të porosisë së konsumatorit (blerësit). Përdorimi i këtij treguesi (ose përbërësve të tij individualë) përcaktohet nga kërkesat e strategjisë së korporatës nëse koha zgjidhet si faktori kryesor në rritjen e konkurrencës së kompanisë.

KPI është një shkurtim për Treguesi Kryesor i Performancës. Përkthehet si "treguesi kryesor i performancës", në praktikë Kompanitë ruse Shpesh përdoret kombinimi "treguesi kryesor i performancës". BSC është një shkurtim i Kartës së Vlerësimit të Balancuar në anglisht, i përkthyer si "rezultat i balancuar".

Menaxhimi sipas qëllimeve (ose menaxhimi nga devijimet nga qëllimet) në praktikën e kompanive ruse po bëhet mjet standard zbatimin e planeve strategjike nëpërmjet organizimit të efektiv punë operative, të garantuara për të çuar në arritjen e treguesve të planifikuar. Me fjalë të tjera, çdo sistem biznesi, proces biznesi, funksion biznesi vendoset me standarde të synuara - standarde, devijimi nga i cili është i papranueshëm. Nëse ndodh një devijim i tillë, atëherë duhet të gjenerohet një veprim kontrolli në sistem, duke çuar proceset e biznesit drejt standardeve të vendosura të funksionimit.

Standardet ose qëllimet e menaxhimit në kushtet moderne të biznesit përcaktohen duke përdorur metodologjinë për krijimin e një kartë rezultatesh të balancuar (BSC), dhe vlerat e devijimeve aktuale nga kartat e rezultateve të balancuara janë tregues objektivë të gjendjes së sistemit (KPI).

KPI strategjike dhe rregullatore

KPI-të mund të jenë strategjike ose rregullatore në natyrë. KPI-të strategjike duhet të përfshijnë ata tregues, arritja e të cilëve i lejon kompanisë të marrë avantazhe të rëndësishme strategjike. Në nivelin e sistemit të magazinës, KPI-të strategjike përfshijnë si më poshtë:

numri i depove në sistem (në kushtet e zhvillimit të rrjetit të magazinës);
kapaciteti i magazinimit (në mall dhe/ose njësi monetare);
qarkullimi i magazinës (në mallra dhe/ose njësi monetare);
kostoja e magazinimit dhe përpunimit të magazinës;
besueshmëria e funksionimit.

Në praktikë, KPI-të strategjike janë më shpesh të një natyre kufitare, domethënë janë tregues kufizues, të synuar ndaj të cilëve sistemi i magazinës duhet të përpiqet në mënyrë të qëndrueshme në mënyrë që të sigurojë avantazhe strategjike që janë të rëndësishme për kompaninë.

KPI-të rregullatore janë tregues kyç të performancës që duhet të mbahen në një gjendje të pandryshuar në sistem, duke luajtur rolin e një standardi kontrolli. Për sa i përket aktiviteteve të magazinës, KPI-të rregullatore do të jenë treguesit e mëposhtëm:

standardet për kryerjen e operacioneve teknologjike (për shembull, standardet kohore për ngarkim/shkarkim automjeti);
treguesit e cilësisë së operacioneve të kryera (për shembull, komisionimi);
standardi për humbjen e mallrave/mallrave për shkak të fajit të magazinës (vjedhja, trajtimi i pakujdesshëm, gabimet e personelit që rezultojnë në dëme materiale, etj.)

Një KPI strategjik, pas arritjes së tij, mund të transferohet në kategorinë e statike, normative dhe një KPI normative mund të bëhet strategjike, për shembull, nëse është e nevojshme të rritet xhiroja e një kompleksi depo (standardet e funksionimit mund të shtrëngohen në lidhje në intervalet kohore për përfundimin ose personelin e përfshirë).

Një hartë e sistemit që pasqyron qasjet për gjenerimin e KPI-ve për një sistem magazine është paraqitur më poshtë.

Formimi i KPI-ve për sistemin e magazinës:

KPI sipas llojit të magazinës

a) për nevojat e veta

1. magazinë prodhimi

2. qendra e shpërndarjes

b) ofrimin e shërbimeve

1. plani i fitimit neto

2. plani për fitimin operativ (EBIT)

3. plani për CF të pastër

Rëndësia e KPI

a) KPI strategjike

b) KPI rregullatore

Metoda e llogaritjes së KPI

a) statistikore për prodhimin e të dhënave

b) mbi të gjithë grupin e të dhënave

KPI me metodën e përpunimit teknologjik të rrjedhave

1. duke përdorur një barkod

2. pa përdorur barkod

b) të mekanizuar

c) i automatizuar

KPI gjithëpërfshirës

a) operacionale

b) intensiteti i burimit

1. dërgesë

2. pranimi

3. ruajtje

4. kontrolli i ekzekutimit

KPI i thjeshtë

a) efektiviteti

1. plani i dërgesës

2. plani i pranimit

3. plani i vëllimit të ruajtjes

4. Standardi i cilësisë (% e devijimeve që arrijnë te konsumatori)

b) efikasiteti

1. koha e ciklit të përpunimit

2. kostoja e përpunimit të një njësie prodhimi

3. kostoja e arritjes së qëllimeve të zhvillimit

4. disponueshmëria e burimeve

c) ekonomike

1. plani i kostos

2. plan investimi

Zgjedhja e një sistemi KPI duhet të korrespondojë me gjendjen aktuale të arkitekturës teknologjike të kompleksit të magazinës dhe në të njëjtën kohë të vendosë vektorin e zhvillimit ose ndryshimit cilësor të tij. Tabela 1 përmbledh KPI-të kryesore të rekomanduara në praktikën e kompanisë sonë për përdorim në magazina të mekanizuara dhe të automatizuara.

Tabela 1

Treguesit kryesorë të performancës së sistemit të magazinës

№	Indeksi
№	Indeksi	E mekanizuar	I automatizuar
1	xhiros
1.1	Përfundimi për periudhën (vlera maksimale e fluksit të mallrave që hyn në hyrjen e sistemit dhe lëshohet në përputhje me standardin e transportit në daljen e magazinës)	+	+
1.2	Kapaciteti i pritjes për një periudhë (vlera maksimale e fluksit të mallrave që një magazinë mund të pranojë për një periudhë)	+	+
1.3	Kapaciteti i transportit për periudhën (vlera maksimale e fluksit të mallrave që mund të dërgojë magazina nëse mallrat janë të disponueshme për periudhën)	+	+
1.4	Rrjedha komplekse për periudhën (vlera totale e xhiros së pranimit dhe dërgesës për periudhën)	+	+
1.5	Përfundimi sipas llojit të mallrave dhe mënyrës së pranimit/dërgimit për periudhën	+	+
1.6	Koeficienti i xhiros për periudhën (raporti i fluksit maksimal të mallrave në dalje ndaj fluksit maksimal të mallrave në hyrjen e sistemit të magazinës për periudhën)	+	+
1.7	Periudha e qarkullimit (periudha kohore e nevojshme për të dërguar mallrat nga një magazinë e mbushur plotësisht në mungesë të fluksit të mallrave në hyrjen e sistemit)	+	+
1.8	Periudha e mbushjes (periudha kohore e nevojshme për të mbushur plotësisht depon në mungesë të dërgesës)	+
2	RUAJTJA
2.1	Kapaciteti i ruajtjes sipas produkteve/grupeve teknologjike	+	+
2.2	Kapaciteti i ruajtjes sipas zonave teknologjike të magazinës	+	+
3	PËRDORIMI I KAPACITETEVE LOGJISTIKE
3.1	Raporti i shfrytëzimit të hapësirës (raporti i sipërfaqes së magazinës së zënë nga pajisjet teknologjike dhe/ose e ndarë për magazinimin e mallrave/operacioneve të mallrave ndaj sipërfaqes totale të magazinës)	+	+
3.2	Raporti i përdorimit të vëllimit (raporti i vëllimit të magazinës së zënë nga pajisjet teknologjike dhe/ose i ndarë për magazinimin e mallrave/operacioneve të mallrave ndaj vëllimit total të magazinës)	+	+
3.3	Produktiviteti specifik i magazinës për periudhën për punonjës (produktiviteti gjithëpërfshirës i punës) (mund të llogaritet në terma mallrash ose në terma monetarë)		+
3.4	Produkti specifik i magazinës për periudhën për njësi të sipërfaqes ose vëllimit të magazinës (mund të llogaritet në terma mallrash ose në terma monetarë)	+	+
3.5	Koeficienti i përdorimit të teknologjisë/mekanizimit/automatizimit (raporti i fluksit të mallrave të përpunuara të mekanizuara/automatizuara me fluksin total të mallrave)	+	+
4	PERFORMANCA OPERACIONALE
4.1	Shpejtësia e servisimit të automjeteve në rrjedhën e mallrave në hyrje (sipas llojeve dhe llojeve të automjeteve, duke marrë parasysh llojin e mallrave)	+	+
4.2	Shpejtësia e servisimit të automjeteve në rrjedhën e mallrave të dërguar (sipas llojeve dhe llojeve të automjeteve, duke marrë parasysh llojin e produktit/porosit)	+	+
4.3	Rrjedha e sistemit në pozicione/urdhra standarde/mesatare	+	+
4.4	Produktiviteti i punës sipas zonave operative të magazinës	+	+
4.5	Raporti i shërbimit të pranimit të mallrave për periudhën (numri i njësive të transportit/mallrave të papranuara/të paservuara ndaj fluksit të mallrave të planifikuar për pranim)	+	+
4.6	Raporti i shërbimit të dërgesës së produktit për periudhën (numri i njësive të transportit/mallrave të papranuara/të paservuara ndaj fluksit të mallrave të planifikuar për dërgesë)	+	+
4.7	Raporti i shërbimit ndaj klientit për periudhën (sasia e mallrave të padërguara të një klienti të caktuar ndaj mallrave të porositura nga klienti) (llogaritur në njësi monetare, mallrash, pozicioni)	+	+
4.8	Koeficienti i shërbimit gjithëpërfshirës ndaj klientit për periudhën (raporti i sasisë së mallrave të padërguara me mallrat e porositura) (llogaritur në njësi monetare, mallrash, pozicionore)	+	+
4.9	Koeficienti i cilësisë së dërgesës (Cilësia e klientit) (raporti i transportit të gabuar/nën-investuar/tepricë ndaj fluksit të mallrave të dërguar) (llogaritur në njësi monetare, mallrash, pozicioni) Informacioni për gabimet lind në bazë të ankesave të klientëve të kënaqur	+	+
4.10	Koeficienti i cilësisë së grumbullimit (Cilësia e vënies në punë) (raporti i mallrave të zgjedhura gabimisht me fluksin e planifikuar të mallrave të dërguar) (i llogaritur në njësi monetare, mallrash, pozicioni) Informacioni për gabimet vjen nga raporti i kontrollit të operacioneve të përzgjedhjes	+	+
4.11	Koeficienti kompleks i cilësisë (Cilësia logjistike) (raporti i shumës së të gjitha gabimeve me fluksin total të planifikuar të mallrave të dërguar) (llogaritur në njësi monetare, mallrash, pozicionore)	+	+
4.12	Raporti i humbjes së mallit (raporti i humbjeve të mallit ndaj kapacitetit të ruajtjes/fluksit të mallit të dërguar/fluksit total të mallit) (llogaritur në njësi monetare ose të mallit)	+	+
4.13	Koeficienti i mallrave të disponueshme (raporti i mallrave të padisponueshëm përkohësisht për marrje/transportim, por që ndodhen në magazinë, ndaj sasisë totale të mallrave në magazinë, me përjashtim të mallrave të zgjedhura ose të rezervuara) (llogaritur në njësi monetare, malli)	+	+
4.14	Koha e përgjigjes së sistemit ndaj një porosie standarde (koha që duhet për të përpunuar një porosi standarde nga momenti i shtypjes deri në momentin e dërgimit)	+
5	TREGUESIT FINANCIAR DHE EKONOMIKE
5.1	Kostot për zbatimin e një sistemi depoje me çelës në dorë ose zhvillimin e tij	+	+
5.2	Kostot për pajisjet teknologjike dhe pajisjet teknike	+	+
5.3	Kostot specifike për m 2 /m 3 (raporti i kostove totale me sipërfaqen/vëllimin e magazinës/zonat e unifikuara të magazinimit)		+
5.4	Kostot specifike teknologjike (raporti i kostove me pajisje teknologjike dhe PTO në zonën/vëllimin e magazinës)		+
5.5	Kostot e funksionimit të magazinës për periudhën	+	+
5.6	Kostot specifike operative për marrjen/magazinimin/transportimin e një njësie malli (raporti i kostove operative ndaj fluksit të mallrave)		+
5.7	Kostot specifike operative për m 2 /m 3 për periudhën		+

Një analizë e plotë e problemeve të menaxhimit të sistemeve komplekse të magazinës tregon nevojën për të futur në praktikë KPI gjithëpërfshirëse për të siguruar menaxhim të balancuar. Le të shohim një shembull të thjeshtë që demonstron përfitimet e KPI-ve gjithëpërfshirëse që ju lejojnë të organizoni sisteme "vetë-akordimi" të depove.

Lëreni magazinë të përdorë KPI standarde për përmbushjen e porosive për dërgimin e mallrave në formën e raportit të porosive të përfunduara me numrin e porosive të marra. Në shembullin tonë, në magazinë janë marrë 10 porosi, por në fakt janë përfunduar 9. Atëherë KPI është 0.90. Ky mund të jetë një rezultat i mirë nga pikëpamja e menaxhimit të porosive, por duhet të kemi parasysh që kompania e shërbyer nga magazina jonë fiton nga shitja e produkteve dhe vëllimet e shitjeve në terma monetarë janë të rëndësishëm për menaxhmentin e kompanisë. Le të shohim koston e porosive tona (Tabela 2).

tabela 2

Kostoja e aplikimeve

Numri i aplikimit
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Kostoja e mallrave të dërguar sipas numrit të porosisë
100	1	1	1	1	1	1	1	1	1
Kostoja totale e të gjitha aplikacioneve të pranuara është 109 njësi monetare

Nëse tani futim KPI për dërgesë në njësi monetare në sistem, atëherë në varësi të porosisë që nuk është dërguar, do të marrim vlerat e mëposhtme të KPI për rastet:

porosia nr. 1 me vlerë 100 njësi nuk është dërguar, KPI = 9/109 ose KPI = = 0,082 (!!!);
Çdo porosi përveç të parës nuk është dërguar, KPI = 108/109 ose KPI = = 0,99 (!!!)

Pra, me të njëjtën vlerë KPI "për porositë e dërguara" prej 90%, vlerat e KPI "për paratë e dërguara" mund të jenë 8.2% ose 99%, në varësi të kostos së porosive të shërbyera. Le të supozojmë se kompania ka vendosur të njëjtat prioritete strategjike midis vëllimeve të shitjeve dhe numrit të klientëve, të cilat në rastin tonë mund të shprehen me një kompleks kompleks KPI si mesatarja aritmetike e KPI-ve përbërëse (bazë):

Kompleksi KPI = 0,5x (KPIorder + KPImoney).

Për rastin e dështimit të dërgimit të porosisë së parë, KPI komplekse është e barabartë me:

Kompleksi KPI = 0,5x(0,9 + 0,082) = 0,49.

Në rast refuzimi për të dërguar ndonjë porosi tjetër, ne marrim:

Kompleksi KPI = 0,5x(0,9 + 0,99) = 0,945.

Është e qartë se futja e një KPI gjithëpërfshirëse në vlerësimin e aktivitetit të magazinës, i cili merr parasysh treguesit e përbashkët operacionalë dhe financiarë, bën të mundur motivimin e personelit të magazinës për të menaxhuar procesin e dërgesave të magazinës duke marrë parasysh koston e porosisë, pra vlera e tij për kompaninë apo klientin e saj – pra, sistemi merr elemente të vetëorganizimit në menaxhim në nivelin më të ulët.

Shembuj të KPI-ve komplekse

Duke zhvilluar idenë e vlerësimit të proceseve të magazinës bazuar në disa parametra të performancës, ne do të japim shembuj të KPI-ve komplekse që përdoren në praktikën e kompanisë sonë dhe mund të jenë të dobishme në "rregullimin e imët" të komplekseve komplekse të depove.

1. Koeficienti i shërbimit gjithëpërfshirës ndaj klientit për periudhën (llogaritur në njësi monetare, mallrash, pozicionore).

Përdorimi i këtij treguesi na lejon të përcaktojmë shkallën e përputhshmërisë së logjistikës së magazinës me kërkesat e departamenteve të shitjeve. Kompleksiteti i treguesit konsiston në marrjen parasysh të punës së një magazine jo vetëm në njësi operacionale, por edhe në njësi monetare, gjë që lejon të merret parasysh "pesha" e magazinës kur vlerësohen rezultatet e shitjeve dhe planifikimi afatgjatë i shitjeve. . Treguesit janë llogaritur në bazë të devijimeve sipas Tabelës 3.

Kur përdorni treguesin e shërbimit gjithëpërfshirës ndaj klientit, ju mund t'i drejtoni punonjësit e magazinës për të përmbushur treguesit financiarë të dërgesës duke aplikuar koeficientët e peshimit kur llogaritni një KPI gjithëpërfshirës. Në veçanti, treguesit e dërgesës në m3, linja, njësi prodhimi mund të kenë “pesha” më të ulëta në raport me treguesin “financiar” të dërgesës.

2. Koeficienti i shërbimit për marrjen e mallrave për periudhën.

Qëllimi i prezantimit të këtij KPI është të përcaktojë shkallën e përputhshmërisë së logjistikës së magazinës me kërkesat e departamenteve të blerjeve. Treguesit janë llogaritur në bazë të devijimeve sipas Tabelës 4.

Tabela 3

Raporti gjithëpërfshirës i shërbimit ndaj klientit

Treguesi i matur	Deklaruar në magazinë për dërgesë	Realisht plotesohet nga magazina	Divergjenca	KPI, %
Sasia, m 3	K1	K2	K1-K2	100-(K1-K2)x
Numri i rreshtave në porosi	L1	L2	L1-L2	100-(L1-L2)x
Numri i njësive të produktit në porosi	Q1	Q2	Q1-P2	100-(Q1-Q2)x
Shuma/kostoja e porosisë në njësi monetare	S1	S2	S1-S2	100-(S1-S2)x
KPI gjithëpërfshirës (%) = 100% për dërgesat e planifikuara ditore dhe sezonale, në varësi të disponueshmërisë së burimeve dhe teknologjive			((K1-K2)x100/K1)+ (L1-L2)xx100/L1+(Q1-Q2)x100/Q1+(S1- -S2)х100/S1))/4

Tabela 4

Koeficienti i shërbimit për marrjen e mallrave

Treguesi i matur (gjatë periudhës)	Deklarohet në magazinë për pranim	Realisht plotesohet nga magazina	Divergjenca	KPI, %
Sasia, m 3	K1	K2	K1-K2	100-(K1-K2)x
Numri i dërgesave	L1	L2	L1-L2	100-(L1-L2)x
Numri i artikujve	A1	A2	A1-A2	100-(A1-A2)x
Numri i njësive të produktit në dërgesa	Q1	Q2	Q1-P2	100-(Q1-Q2)x
Shuma/kostoja e furnizimeve në njësi monetare	S1	S2	S1-S2	100-(S1-S2)x
KPI gjithëpërfshirëse (%) = 100% për dërgesat e planifikuara ditore dhe sezonale, në varësi të disponueshmërisë së burimeve dhe teknologjive			((K1-K2)x100/K1)+ (L1-L2)xx100/L1+(A1-A2)x100/A1)+(Q1- -Q2)х100/Q1+(S1-S2)х100/S1))/5

Për të "përqendruar" magazinën në fushën më të rëndësishme strategjike të punës së pranimit, është e mundur të futen koeficientët e "peshimit" që bëjnë të mundur forcimin e treguesve financiarë ose operacionalë të pranimit të mallrave në magazinë.

3. Operacione me burime intensive.

Ky tregues ju lejon të menaxhoni efikasitetin e operacioneve të magazinës bazuar në konsumin e burimeve (shih Tabelën 5).

Tabela 5

Intensiteti i burimit të komisionimit KPI

Formimi i saktë i një sistemi KPI për një kompleks depoje ju lejon të kombinoni proceset e menaxhimit të cilësisë dhe zhvillimin strategjik nëpërmjet përzgjedhjes së KPI-ve rregullatore dhe strategjike.

Përfundimet kryesore:

KPI-të e sistemit të magazinës formohen për të arritur qëllimet strategjike të kompanisë;
KPI-të e magazinës janë projeksione të treguesve strategjikë mbi aktivitetin logjistik (magazinë);
KPI-të gjithëpërfshirëse bëjnë të mundur sigurimin e menaxhimit dhe zhvillimit të një sistemi depo sipas disa karakteristikave të rëndësishme menjëherë.

E suksesshme zbatimin e KPI-ve kërkon:

formalizimi i detajuar i proceseve të biznesit të magazinës;
racionimi i kujdesshëm i operacioneve;
zhvilluar një sistem të automatizuar të kontabilitetit dhe llogaritjen operative të KPI;
duke përdorur KPI për llogaritjen.

Kirill Tolmaçev

Drejtori i Përgjithshëm i Concept Logic LLC, Ph.D.

KPI i çdo departamenti të logjistikës ndërmarrje industriale varen drejtpërdrejt nga qëllimet e përgjithshme të të gjithë kompanisë dhe detyrat e saj kryesore. Lista kryesore e detyrave të specialistëve të përfshirë drejtpërdrejt në çështjet e logjistikës në një ndërmarrje mund të përfshijë: mbështetje të vazhdueshme të aktiviteteve të ndërmarrjes ose organizatës, kontrollin mbi furnizimin e komponentëve dhe materialeve, mbajtjen e stoqeve të depove në nivelin e vendosur, mesatar dhe kohën e tyre. rimbushje.

KPI i departamentit të logjistikës mund të përmbajë treguesit e mëposhtëm:

Sigurimi në kohë i lëndëve të para, komponentëve të prodhimit ose mallrave për departamentet e shitjes në mënyrë që të shmanget ndërprerja që mund të shkaktohet nga puna joprofesionale e departamentit;
Optimizimi i kostove që lidhen me dërgimin dhe transportin e mallrave, etj.

Në përgjithësi, struktura e KPI bën të mundur vlerësimin e efektivitetit të planeve të formuara më parë, si dhe nevojat e ndërmarrjes dhe organizatës për materiale dhe përbërës. Për më tepër, logjistika kpi është e garantuar për të reduktuar rrezikun e inventarit të tepërt (të tepërt) në magazinë.

Një hyrje e qartë në punën e KPI të departamentit të blerjeve i lejon kompanisë të kontrollojë shpenzimet e burimeve të saj financiare, si dhe cilësinë e produkteve të blera. Magazina KPI vendos përgjegjësinë e çdo specialisti për të siguruar që puna në ndërmarrje të jetë e qartë dhe e strukturuar, në mënyrë që stoqet e ruajtura në magazinë të kenë kohë për t'u shitur përpara datës së skadencës.

Treguesit kryesorë të performancës duhet të llogariten në ekuivalentin dixhital. Për shembull, treguesi nuk mund të jetë pyetja: a kanë mbërritur produkte të reja në magazinë në një muaj të caktuar? Vlera dixhitale duhet të jetë një tregues i efikasitetit të punës. Vetëm ju mund ta krahasoni atë me vlerën e vitit dhe muajit të kaluar, si dhe të analizoni arsyet e uljes ose rritjes së produktivitetit të punës. Lexo artikullin "

07.06.2011 03:30

Rreziqet e uljes së mprehtë të kostove

Ekziston një mendim se është e mundur të rritet efikasiteti i transportit vetëm duke ulur kostot. Më shumë se një herë kam hasur në një situatë ku kompani transporti Për shumë vite vidhat u shtrënguan administrativisht, por gjërat u përkeqësuan. Për shembull, pronarët e huaj të një kompanie transporti të vendosur në rajonin Qendror të Rusisë vendosën një qëllim për të rritur përfitimin e biznesit me 10%. Menaxhmenti vendosi të ulë kostot duke ulur pagat e punonjësve me 10% dhe buxhetet e shërbimeve të ndryshme me 20%. Si rezultat, kompania mori përfitime afatshkurtra dhe arriti reduktimet e kërkuara të kostos në tremujorin e ardhshëm. Por fjalë për fjalë tre muaj më vonë, kjo u shndërrua në një katastrofë: të gjithë shoferët pak a shumë normalë dhe riparuesit u larguan, koha e joproduktive e transportit tonë u rrit ndjeshëm, filluan ndërprerjet e transportit dhe pati një dalje të klientëve. Kompania pësoi humbje (më shumë se 20 milion rubla në gjashtë muaj), dhe në të ardhmen iu desh shumë punë për të rifituar reputacionin e saj të mëparshëm dhe vëllimet e trafikut.

Përfundimi sugjeron vetë: duke rritur efikasitetin vetëm duke ulur kostot, rrezikojmë të marrim një efekt afatshkurtër dhe mashtrues, i cili në të ardhmen mund të çojë në humbje të mëdha financiare.

Si të përmirësohet puna e një kompanie transporti

Vendin kyç në rritjen e efikasitetit të transportit rrugor e zë cilësia dhe efikasiteti i shërbimeve të ofruara. Ky është mekanizmi kryesor për tërheqjen e klientëve të rinj dhe rritjen e xhiros së kompanisë. Le të imagjinojmë që të ardhurat e një kompanie transporti për kilometër ose orë makinerie janë 100 rubla, dhe shpenzimet janë 80 rubla. Pra, qëllimi ynë nuk është vetëm të ulim kostot në 70 rubla, duke rritur fitimin për njësi të punës së transportit në 30 rubla, por edhe të rrisim vetë vëllimin e transportit. Si mund ta bëj këtë?

Ndani përgjegjësitë e logjistikës dhe shërbimeve operative

Çdo kompani transporti duhet të ketë një ndarje të detyrave. Ekziston një shërbim logjistik që vendos rregullat për procesin e transportit dhe ka një shërbim operimi dhe mirëmbajtjeje që zgjidh problemet e caktuara. Një gabim i zakonshëm është që këto shërbime t'i nënshtrohen një menaxheri, për shembull, drejtuesi i shërbimit operativ (në një kompani transporti) ose drejtuesi i departamentit të transportit motorik (në një ndërmarrje).

Shërbimi i logjistikës pranon kërkesat, planifikon rrugë efikase, koordinon kohën e dorëzimit dhe transmeton detyra të qarta dhe të paqarta në shërbimin operacional, më pas monitoron cilësinë e këtyre detyrave gjatë procesit të transportit. Ky shërbim kërkon edhe transport të jashtëm në rast të mungesës së tij. Është e mundur që një departament i logjistikës të nënshtrohet edhe ndaj një shërbimi tregtar (i cili, megjithatë, ka të metat e veta dhe është një temë për një diskutim më vete).

Detyra e shërbimit operacional është të kryejë transportin brenda një afati kohor të caktuar në një automjet të shërbimit me një nivel të caktuar kostosh operative, si dhe të garantojë sigurinë e ngarkesës, të dorëzojë në kohë mjetin për ngarkim dhe shkarkim, të sigurojë pastërtia e drejtuesve dhe komunikimi korrekt me klientin.

Krijoni kontabilitet parësor të besueshëm

Në mungesë të një sistemi normal të kontabilitetit, është e kotë të flasim për ndonjë ndryshim: thjesht nuk do të jeni në gjendje të shihni dhe vlerësoni frytet e punës suaj. Tani ka shumë sisteme informacioni në treg që ju lejojnë të lëshoni dhe përpunoni fatura, të mbani shënime për kostot e makinerive, të llogaritni treguesit operacionalë dhe shumë më tepër. Shpesh ndeshem me faktin se kur përpiqesh të zbatosh një sistem informacioni të kontabilitetit, lindin shumë pyetje: si të mbash siç duhet gomat dhe bateritë? Si t'i atribuoni saktë koston e karburantit dhe lubrifikantëve në një makinë duke përdorur metodën e fshirjes së bojlerit? Si mund të gjurmoj instalimin e pjesëve rezervë? çfarë dokumentesh duhet të shoqërohen aktivitetet e brendshme shërbimet? Në një kompani të madhe transporti me kamionë, krijimi i proceseve të kontabilitetit na mori gjashtë muaj - gjithçka ishte kaq e lënë pas dore. Njerëzit thjesht nuk donin të punonin në një mënyrë të re. Në praktikë, ne vazhdimisht përballemi me faktin se dispeçerët, shoferët, riparuesit dhe furnitorët nuk duan të mbajnë shënime të besueshme, pasi kjo jo vetëm që rrit kërkesat për cilësinë e punës së tyre, por edhe zvogëlon mundësinë e abuzimit. Kështu, në një kompani transporti në Kazakistan (flota totale e kësaj kompanie ishte më shumë se 3000 automjete) në divizionin rajonal, shpejtësimatësit u prishën në 800 makina (nga 1000). Dhe kjo vlen jo vetëm për kamionët, por edhe për makinat e pasagjerëve. Ka pasur raste kur shpejtësimatësit kanë dështuar (ose më mirë, janë çaktivizuar) në makinat e reja që kushtojnë 80,000 dollarë. Prandaj, futja e një sistemi informacioni të kontabilitetit të automjeteve duhet të jetë përfundimi logjik i shumë punës për krijimin e kontabilitetit parësor, dhe jo fillimi i tij.

Kontabiliteti i makinerive të të ardhurave dhe kostove është gjithashtu i rëndësishëm nëse është e nevojshme të merret një vendim për përditësimin në kohë të pajisjeve. Mendoni, për shembull, a ka kuptim të mbani një traktor kamioni në flotën tuaj, kostot e riparimit të të cilit hanë të gjithë fitimin e marrë nga kjo makinë dhe shuma e tyre gjatë tre viteve të funksionimit është e barabartë me koston e një makine të re ?

Mos i besoni 100% të informacionit nga sensorët GPS

Për kontabilitet më të besueshëm, sensorët GPS tani përdoren gjerësisht. Ato ju lejojnë të shihni rrugën reale të secilës makinë, të gjurmoni dinamikën e konsumit të karburantit, shpejtësinë e drejtimit dhe shumë më tepër. Duket se kjo është zgjidhja e të gjitha problemeve! Megjithatë, këto pajisje, si shpejtësimatësit, dëmtohen shumë lehtë. Ajo që është edhe më e rëndësishme është se treguesit e marrë nga sensorët GPS nuk janë bazë për ndryshimin e asnjë prej të dhënave parësore të treguara në fatura dhe për ndëshkimin e mëvonshëm të drejtuesve të automjeteve. Është i njohur një rast në të cilin një grup shoferësh aktivistë në një kompani transporti, të cilët, duke përdorur leximet e sensorëve GPS, u dënuan për shkarkimin e karburantit dhe atribuimin e kilometrazhit në faturat (në bashkëpunim me shërbimin e dërgimit), fituan një çështje gjyqësore. Këtu është një shembull i një fraze nga një përfundim për procedura të tilla ligjore: “Auditimi i prokurorit vërtetoi se navigatorët e blerë nga kompania mund të përdoren për të monitoruar gjendjen e automjeteve dhe vendndodhjen e tyre. Sidoqoftë, ato nuk janë një bazë absolute për llogaritjen e kilometrazhit të saktë të automjeteve, përcaktimin e kostove aktuale të karburantit dhe, në përputhje me rrethanat, për tërheqjen e shoferëve në detyrimi financiar për shpenzimet e tepërta të tij. Dëshmia e navigatorëve mund të merret parasysh në çdo rast specifik vetëm në lidhje me prova të tjera.”

Kushtojini vëmendje standardeve të konsumit të karburantit dhe udhëzuesit për distancën

Këtu shpesh ka një minierë ari për sa i përket uljes së kostos. Pothuajse çdo kompani transporti mund të ulë kostot me 15% vetëm duke përditësuar standardet e karburantit dhe lubrifikantëve dhe distancës dhe duke filluar t'i kontrollojë ato.

Rregulloni aktivitetet e kompanisë

Përveç standardeve, çdo shërbim operimi duhet të ketë një sërë rregulloresh operimi dhe të jetë në përputhje me to. Meqenëse ky shërbim është një strukturë ekzekutive, pjesa e veprimtarisë amatore në të duhet të minimizohet dhe 95% e veprimeve duhet të kryhen në mënyrë rigoroze në përputhje me rregulloret.

Zhvilloni një sistem treguesit kryesorë efikasiteti

Sistemi KPI duhet të jetë me shumë nivele. Për shembull, niveli i lartë (ne e quajmë semafor) është i destinuar për drejtorin e kompanisë dhe mund të përfshijë tregues të tillë si fitimi në drejtime specifike të transportit, përqindja e kohës së ndërprerjes së automjetit dhe numri i porosive të përfunduara në kohë. Këta janë tregues që ju lejojnë të vlerësoni aktivitetet e një kompanie transporti në tërësi dhe të jepni informacion për marrjen e vendimeve të menaxhimit. Në nivelin operacional, duhet të përdoren tregues që ndikojnë drejtpërdrejt në treguesit e nivelit të semaforit dhe ofrojnë njohuri për shkaqet e problemeve. Këta mund të jenë, për shembull, tregues të përfitueshmërisë për çdo njësi transporti, përqindja e ngarkesës së transportit dhe raporti i gatishmërisë teknike. Në total, ka më shumë se 30 tregues që ju lejojnë të vlerësoni efikasitetin e transportit, dhe është e rëndësishme të zgjidhni saktë ato shtatë deri në dhjetë prej tyre që do të përdoren në punën e kompanisë së transportit dhe të pasqyrojnë objektivisht situatën.

Pse është kaq i rëndësishëm niveli i shërbimit të transportit?

Askush nuk ka nevojë për një kompani transporti që ka ulur kostot në minimum, që ka një fitim të mirë, por vazhdimisht humbet afatet e transportit për shkak të prishjeve të makinerive ose situatave të tjera të forcës madhore. Puna e shërbimit të logjistikës ka jo më pak, por ndoshta edhe më shumë ndikim në fitimin e kompanisë. Mjetet kryesore këtu janë drejtimi dhe dërgimi i saktë i transportit. Këto mjete ju lejojnë të:

të përdorë mjetin në mënyrë sa më efikase, duke organizuar transportin e ngarkesave kaluese dhe të kthimit, duke rritur "ngarkesën e automjetit" të KPI dhe "reduktimin e vrapimeve boshe";
siguroni transportin në kohë me cilësinë e kërkuar.

Shpesh, transporti rrugor është vetëm një nga lidhjet në çdo transport multimodal dhe mospërmbushja e afateve mund të çojë jo vetëm në humbjen e klientëve, por edhe në kosto të mëdha operative. Supozoni se makina juaj u vonua në rrugë për 24 orë, dhe gjatë gjithë kësaj kohe makina hekurudhore po priste. Çfarë shpenzimesh do të bëni? Tani imagjinoni sa do të jetë tarifa nëse nuk është një vagon, por një anije që pret në port. Shumë shpesh, drejtuesi i një kompanie transporti mëson për situata të tilla dy deri në tre javë pas transportit, kur kompania merr faturat për pushimet. Duke marrë parasysh gjithçka që u tha, unë rekomandoj që të mos përpiqeni të kurseni në personelin e shërbimit logjistik dhe mjetet e automatizimit. Fondet e investuara, nëse përdoren si duhet, do të paguajnë shumëfish.

Një shembull i mirë i dërgimit kompetent mund të jepet nëse shikojmë punën e punëtorisë së transportit motorik të një ndërmarrje (ATS) ose një njësie logjistike brenda një kompanie prodhuese ose tregtare. Shumë njerëz ndoshta e kanë dëgjuar fjalën "tsentrozavoz". Ky është organizimi i transportit në atë mënyrë që një automjet të sigurojë disa kërkesa të klientëve në të njëjtën kohë. Është kamioni qendror që është mjeti kryesor i shërbimit të logjistikës, i cili lejon rritjen e efikasitetit të transportit.

Aktiv vizatim përshkruan parimin bazë të një sistemi të centralizuar shpërndarjeje për një nga klientët tanë (një fabrikë e madhe tubash). Para ndryshimeve, çdo punishte mund të porosiste çdo numër automjetesh pa arsyetuar nevojën e tij. Natyrisht, punëtorët e prodhimit nuk shqetësoheshin për të planifikuar nevojën për këtë transport dhe automjetet e porositura mund të qëndronin boshe për gjashtë deri në shtatë orë pa punë, dhe nëse do të përdoreshin, atëherë në 5-10% të ngarkesës maksimale. Me ndryshimin e skemës së punës, rolin e shërbimit logjistik filloi ta kryente qendra dispeçer. Tani kërkesa e marrë nga qendra dispeçer nuk përmbante më numrin e njësive të kërkuara të transportit, por llojin dhe vëllimin e punës së transportit. Punëtoritë filluan të raportojnë se çfarë duhej të sillnin dhe në çfarë ore, dhe shërbimi i dërgimit përcaktoi tashmë llojin e transportit për transport dhe itinerarin. Pikërisht nga dhoma e kontrollit u dërguan urdhrat e transportit në punëtorinë e transportit motorik, punonjësit e së cilës duhej të kryenin vetëm detyrat e marra. Si rezultat i futjes së sistemit qendror të shpërndarjes, u bë e mundur të liroheshin 50% të automjeteve dhe të organizohej përmbushja e porosive të palëve të treta, pasi kërkesa për transport në rajon ishte shumë e lartë. Të ardhura shtesë bëri të mundur mbulimin e 70% të kostove të transportit të kompanisë. Nëse zbatojmë masa po aq efektive për përdorimin e centralizuar të transportit brenda kuadrit të punës së një kompanie transporti, atëherë të njëjtat parime do të bëjnë të mundur shërbimin e më shumë klientëve, dhe rrjedhimisht rritjen e të ardhurave për njësi transporti, që është synimi i rritjen e efikasitetit të transportit.

Flet CEO

Leonid Shlyapnikov Drejtori i Përgjithshëm i kompanisë "Sovtransavtoexpedition", Moskë

Një nga çështjet kryesore që duhej të zgjidhnim Kohët e fundit, - formimi sistem modern menaxhimi operacional i automjeteve. Shpesh bëhet fjalë për planifikimin e thjeshtë të dërgimit dhe itinerarit. Por, për mendimin tim, kjo është një pyetje shumë më komplekse.

Biznesi kryesor i kompanisë sonë është transporti ndërkombëtar rrugor, por pjesa e transportit të brendshëm, transporti në vendet fqinje dhe dërgesat brenda rrugës është një pjesë e rëndësishme. Ne kemi vendosur dy qëllime: të marrim fitimin maksimal të funksionimit për njësi të kohës për automjet dhe të sigurojmë stabilitet duke shpërndarë rreziqet e tregut në të gjithë zonat. Për të arritur këtë, u morën një sërë masash.

1. Ne rishikuam strategjinë tonë të marketingut dhe shitjeve. Theksi u vu në kontrata të qëndrueshme me vëllime të mëdha.

2. Ndryshimet organizative të kryera. Ne riorganizuam zonat komerciale, të transportit dhe riparimin për të bërë të mundur prezantimin e proceseve të reja të menaxhimit të flotës.

3. Ndryshuar proceset funksionale të biznesit. Ne identifikuam proceset funksionale të biznesit në përputhje me drejtimet e transportit dhe projektet e mëdha individuale. Ne ndaluam dublimin e operacioneve dhe ndamë qartë përgjegjësitë brenda shërbimeve. Kjo i mundësoi secilës kategori punonjësish të përqëndrohen në përgjegjësitë e tyre dhe të shpërndajnë përgjegjësitë ndërmjet shërbimeve. Për shembull, për të përmirësuar efikasitetin punë riparimi dhe intensiteti i punës së drejtuesve të mjeteve, ne kemi prezantuar një program të menaxhimit të flotës dhe autokolonave. Të gjitha shërbimet e ndërmarrjes ndërveprojnë me autokolonën dhe dyqanin e riparimit të automjeteve për të shpejtuar ciklin e riparimit, për të zvogëluar kohën e ndërprerjes dhe për të optimizuar rrugët.

Ne kemi zbatuar një sistem gjithëpërfshirës të automatizuar të menaxhimit të transportit, i cili ofron raportim operacional dhe informacion të plotë mbi ekonominë e transportit bazuar në të dhënat e kontabilitetit. Përveç kësaj, ne zhvilluam një sistem të ri motivimi. Të gjitha ndryshimet janë të lidhura me KPI-të personale dhe me KPI-të e shërbimeve individuale. Një grup udhëzimesh dhe rregulloresh praktike u zhvillua për secilën kategori punonjësish.

Rezultatet. Ne arritëm rritje të të ardhurave dhe marzheve, stabilizuam marrëdhëniet me klientët e rregullt të mëdhenj, ulëm pjesën e transportit një herë dhe në vend, si dhe braktisëm rrugët joprofitabile. Për shembull, ata ndaluan së punuari në drejtimin Baltik, ku transporti ishte i papunë në radhë vendkalimet kufitare këtë vit arriti 11-12 ditë. Ata braktisën gjithashtu rrugët ku u praktikuan një deponim i konsiderueshëm në vitin 2012 nga transportuesit bjelloruse, baltike dhe polake (kjo kishte të bënte kryesisht me Francën dhe Italinë).

Dhe më e rëndësishmja, ne e kemi arritur atë të re KPI dhe sistemet e raportimit tani lejojnë një kuptim të detajuar të gamës së plotë të faktorëve bazuar në vlerësimin e të dhënave të detajuara të kontabilitetit dhe raportimit financiar. Një sistem operacional për analizimin e treguesve dhe raporteve mbi performancën e transportit është ndërtuar mbi bazën e të dhënave nga burime të ndryshme. Korporative Sistemi i informacionit, i integruar me navigimin satelitor, ju lejon të merrni informacione në lidhje me lëvizjen e transportit tuaj si në Rusi ashtu edhe jashtë saj në internet, dhe ato mblidhen dhe përpunohen automatikisht, pa ndërhyrje njerëzore. Kështu, analiza tradicionale e marrëdhënies midis vlerave të planifikuara dhe aktuale, llogaritja e treguesve operacionalë tani bazohet në informacionin më real, dhe të dhënat mund të analizohen për çdo periudhë kohore - një muaj, një javë, një ditë.

Modeli i korporatës që kemi ndërtuar na lejon të marrim informacion në dy seksione: të analizojmë shpejt treguesit fizikë dhe raportimin e menaxhimit me çdo detaj (treni individual rrugor, drejtimi i transportit), pastaj të marrim parasysh në mënyrë retrospektive të gjithë faktorët e shumtë bazuar në të dhënat e kontabilitetit. Këto dy qasje bëjnë të mundur marrjen e vendimeve të informuara organizative në lidhje me drejtimet e transportit dhe intensitetin e operacioneve të transportit, dhe në këtë mënyrë ndikojnë drejtpërdrejt në efikasitetin dhe përfitimin e ndërmarrjes së transportit në tërësi.

Fusnota 1

Transporti në vend (nga anglisht termi financiar spot, që nënkupton kushtet e shlyerjes në të cilat pagesa dhe dërgesa kryhen menjëherë) - transport ndërkombëtar dhe vendas që kryhet pa porosi paraprake, ndoshta edhe në të njëjtën ditë. Kostoja e një transporti të tillë është zakonisht 20-50% më e lartë se tarifat e tregut. Parimi bazë i funksionimit: për lëvizje të shkurtra të automjeteve, transportuesi kërkon të mbledhë nga klienti për shërbim transporti sa më shumë që të jetë e mundur O tarifë më e lartë. Një biznes i tillë nuk është i fokusuar në partneritete afatgjata dhe mund të çojë në humbjen e një klienti.

Drejtori i Përgjithshëm i Koncept Logjikës

Revista “Warehouse Technologies”, Nr.2 2008.

Shkarkoni publikimin:
Shkarko

Menaxhimi sipas qëllimeve (ose menaxhimi nga devijimet nga qëllimet) në praktikën e kompanive ruse po bëhet një mjet standard për zbatimin e planeve strategjike përmes organizimit të një pune efektive operacionale, e garantuar për të çuar në arritjen e treguesve të planifikuar. Me fjalë të tjera, për secilin sistem biznesi, procesi i biznesit, funksioni i biznesit, standardet e synuara vendosen - standarde, devijimi nga i cili është i papranueshëm. Nëse ndodh një devijim i tillë, atëherë duhet të gjenerohet një veprim kontrolli në sistem, duke çuar proceset e biznesit drejt standardeve të vendosura të funksionimit. Standardet ose qëllimet e menaxhimit në kushtet moderne të biznesit përcaktohen duke përdorur metodologjinë për krijimin e një kartë rezultatesh të balancuar (BSC), dhe vlerat e devijimeve aktuale nga kartat e rezultateve të balancuara janë tregues objektivë të gjendjes së sistemit (KPI).

KPI strategjike dhe rregullatore

numri i depove në sistem (në kushtet e zhvillimit të rrjetit të magazinës);
kapaciteti i magazinimit (në mall dhe/ose njësi monetare);
qarkullimi i magazinës (në mallra dhe/ose njësi monetare);
kostoja e magazinimit dhe përpunimit të magazinës;
besueshmëria e funksionimit.

KPI rregullatore- këta janë tregues kryesorë të performancës që duhet të mbahen në një gjendje të pandryshuar në sistem, duke luajtur rolin e një standardi kontrolli. Për sa i përket aktiviteteve të magazinës, KPI-të rregullatore do të jenë treguesit e mëposhtëm:

standardet për kryerjen e operacioneve teknologjike (për shembull, standardet kohore për ngarkimin/shkarkimin e një automjeti);
treguesit e cilësisë së operacioneve të kryera (për shembull, komisionimi);
standardi për humbjen e mallrave/mallrave për shkak të fajit të magazinës (vjedhja, trajtimi i pakujdesshëm, gabimet e personelit që rezultojnë në dëme materiale, etj.)

Një hartë e sistemit që pasqyron qasjet për formimin e KPI-ve për një sistem magazine është paraqitur në figurë.

Zgjedhja e një sistemi KPI duhet të korrespondojë me gjendjen aktuale të arkitekturës teknologjike të kompleksit të magazinës dhe në të njëjtën kohë të vendosë vektorin e zhvillimit ose ndryshimit cilësor të tij. Tabela 1 në faqen 32 përmbledh KPI-të kryesore të rekomanduara në praktikën e kompanisë sonë për përdorim në magazina të mekanizuara dhe të automatizuara.

Nëse tani futim KPI për dërgesë në njësi monetare në sistem, atëherë në varësi të porosisë që nuk është dërguar, do të marrim vlerat e mëposhtme të KPI për rastet:

porosia nr. 1 me vlerë 100 njësi nuk është dërguar, KPI = 9/109 ose KPI = = 0,082 (!!!);

Çdo porosi përveç të parës nuk është dërguar, KPI = 108/109 ose KPI = = 0,99 (!!!)

Kompleks KPI = 0.5 (KPIaplikacion + KPImoney).

Për rastin e dështimit të dërgimit të porosisë së parë, KPI komplekse është e barabartë me:

Kompleksi KPI = 0,5 (0,9 + 0,082) = 0,49.

Në rast refuzimi për të dërguar ndonjë porosi tjetër, ne marrim:

Kompleksi KPI = 0,5 (0,9 + 0,99) = 0,945.

Shembuj të KPI-ve komplekse

Koeficienti i shërbimit gjithëpërfshirës ndaj klientit për periudhën (llogaritur në njësi monetare, mallrash, pozicionore).

Raporti i shërbimit të pranimit të produktit për periudhën.

formalizimi i detajuar i proceseve të biznesit të magazinës;
racionimi i kujdesshëm i operacioneve;
zhvilluar një sistem të automatizuar të kontabilitetit dhe llogaritjen operative të KPI;
duke përdorur KPI për llogaritjen.

Llogaritja e KPI për departamentin e logjistikës së transportit. Struktura e treguesve kryesorë të performancës (KPI) për logjistikën e kompanisë. Formimi i KPI-ve për sistemin e magazinës

KPI i departamentit të logjistikës mund të përmbajë treguesit e mëposhtëm:

Interesante artikuj

Interesante artikuj