Trajnimi dhe vlerësimi i personelit në sistemin e kontrollit. Thelbi, qëllimet, objektivat dhe funksionet e kontrollit të personelit. Kontrolli është i nevojshëm për të konsoliduar pozicionet e biznesit të kompanisë

27.03.2020

Koncepti dhe thelbi i kontrollit të personelit

Përkufizimi 1

Kontrolli i personelit është një koncept menaxhimin e personelit organizatë që përpiqet të përputhet me të renë, në Kohët e fundit Rritja e ndjeshme e rolit të burimeve njerëzore në ndërmarrje. Duhet theksuar se rëndësia e burimeve njerëzore është rritur kohët e fundit në të gjitha fushat e veprimtarisë për shkak të ndryshimeve të shumta në shoqëri dhe teknologji.

Kontrolli i personelit është një sistem i kontrollit dhe planifikimit brenda kompanisë në fushën e punës me burimet njerëzore, me ndihmën e të cilit strategjitë e planifikuara të organizatës "shndërrohen" në aktivitete specifike dhe vlera të planifikuara, si dhe dispozitat themelore për personelin. formohen menaxhimi.

Kontrolli i personelit përfshin zhvillimin e mjeteve për të siguruar faktorë për rritjen e produktivitetit të punës në organizatë. Detyra kryesore e kontrollit të personelit është të kryejë monitorim të vazhdueshëm dhe reagime midis sistemeve të planifikimit dhe analizës së planeve, si dhe devijimeve prej tyre.

Funksionet e kontrollit të personelit

Sistemi i kontrollit të personelit përfshin funksionet e mëposhtme:

Funksioni mbështetës i informacionit. Ai konsiston në ndërtimin sistemi i informacionit, i cili mbulon të gjithë informacionin e rëndësishëm dhe të nevojshëm: kostot e personelit, produktivitetin, etj. Ky funksion zbatohet duke krijuar një bazë të dhënash të personelit të punës në organizatë, me aftësinë për të gjeneruar raporte.
Funksioni i planifikuar i kontrollit të personelit është të marrë informacione të parashikuara, normative dhe të synuara, për shembull, përcaktimi i nevojës së organizatës për punonjës (niveli i aftësisë, sasia) për të prodhuar produkte të reja.
Funksioni ekzekutiv Kontrolli i personelit është zhvillimi i një numri propozimesh që synojnë eliminimin e tendencave negative. Kështu, për shembull, kur ndodh një devijim i papritur midis kostove aktuale dhe të planifikuara të trajnimit për punonjës në vit, në këtë rast, shërbimi i kontrollit të personelit i dërgon departamentit financiar dhe departamentit të burimeve njerëzore rekomandimet e tij për të bërë rregullime në planet dhe buxhetet.
Funksioni i kontrollit dhe analitik i sistemit të kontrollit të personelit është matja e nivelit të arritjes së qëllimit, analiza e treguesve aktualë dhe të planifikuar për personelin e organizatës. Kur devijimet e identifikuara nuk bien jashtë kufijve të përcaktuar nga departamenti kontrollues, nuk ka nevojë të zbatohen veprime kontrolli. Nëse vërehet një prirje e kundërt, shërbimi kontrollues i personelit raporton tendenca alarmante në departamentet përkatëse të ndërmarrjes. Për shembull, kur qarkullimi i personelit në një ndërmarrje bie brenda kufijve të pranueshëm (4-5%), por ka një tendencë drejt rritjes së treguesit, atëherë është e nevojshme të informohet menaxhmenti i personelit për këtë.

Detyrat e kontrollit të personelit

Për të zbatuar funksionet e mësipërme, shërbimi i kontrollit të personelit duhet të zgjidhë një sërë detyrash kryesore:

ofrojë informacion, shërbime dhe shërbime për drejtuesin e departamentit të burimeve njerëzore;
Kryeni një auditim të efektivitetit të përdorimit të personelit të organizatës për periudhën raportuese (zakonisht një herë në vit). Ky vlerësim kryhet nga drejtimi i ndërmarrjes në bazë të mjeteve dhe teknikave që zhvillohen nga shërbimi kontrollues;
të përcaktojë kërkesat e personelit në aspekte të ndryshme (strategjike, operacionale dhe taktike). Këto llogaritje kryhen nga shërbimi kontrollues i personelit bazuar në planet dhe raportimet e organizatës: planet operacionale dhe strategjike, llojet dhe sasitë e produkteve, segmentet e tregut;
të kryejë zhvillimin, stimulimin, përzgjedhjen dhe largimin nga puna të punonjësve, si dhe të menaxhojë kostot e personelit.

Menaxhimi i burimeve njerëzore mbulon fazat kryesore të menaxhimit. Për të kryer në mënyrë efektive një funksion që siguron konkurrencë, është zhvilluar një sistem kontrolli i personelit. Lexoni më shumë rreth krijimit dhe zbatimit në artikull.

Nga artikulli do të mësoni:

Kontrolli i personelit: funksionet dhe detyrat

Kontrolli i personelit është një sistem i planifikimit dhe kontrollit brenda ndërmarrjes në fushën e punës me burimet njerëzore. Kjo ju lejon të transformoni strategjitë në vlera të planifikuara, aktivitete specifike dhe të formuloni rregullore për menaxhimin e personelit. Kontrolli i personelit përfshin zhvillimin dhe sigurimin e mjeteve për të siguruar produktivitetin e punës.

Shkarkoni dokumente mbi temën:

Rregullat për mbledhjen e informacionit për kontabilitetin e menaxhimit dhe kontrollin e personelit

Kur vlerësoni performancën e punonjësve, përdorni tregues sasiorë dhe cilësorë. Përdorni instrumente të ndryshme. Krahasimet sasiore kanë të bëjnë me treguesit e performancës së punonjësve. Ato cilësore pasqyrojnë shkallën e besnikërisë dhe nivelin e kënaqësisë.

Për të vlerësuar dhe matur treguesit e cilësisë, përdorni mjete dhe metoda të grupeve fuzzy, vlerësime verbale të ekspertëve dhe të dhëna intervale. Këshillohet përdorimi i vlerësimeve verbale kur është e pamundur të matet një fenomen. Për të vendosur marrëdhënie direkte dhe indirekte midis rezultateve të aktiviteteve të organizatës dhe të dhënave të punonjësve përdorin mjete dhe metodat e analizës së korrelacionit dhe regresionit. Ata përcaktojnë marrëdhënien sasiore midis treguesve, qëllimet e vendosura dhe detyrat për kontrollin e personelit.

Kontrolli i personelit është një koncept modern i menaxhimit të personelit, duke u përpjekur të përputhet me rolin e ri, të rritur ndjeshëm të burimeve njerëzore në kompani (ndërmarrje). Roli i burimeve njerëzore në të gjitha fushat e veprimtarisë është rritur kohët e fundit për shkak të ndryshimeve të shumta në teknologji dhe shoqëri.

Kontrolli i Personelit është një sistem i planifikimit dhe kontrollit brenda ndërmarrjes në fushën e punës me burimet njerëzore, i cili ndihmon në "transformimin" e strategjive në vlera të planifikuara dhe aktivitete specifike, si dhe në formulimin e dispozitave bazë për menaxhimin e personelit të ndërmarrjes.

Kontrolli i personelit përfshin zhvillimin dhe sigurimin e mjeteve për të siguruar faktorë në rritje produktiviteti i punës në ndërmarrje. Detyra kryesore e kontrollit të personelit është të sigurojë reagime të vazhdueshme midis planifikimit dhe analizës së planeve dhe devijimeve prej tyre.

Dallohen këto: funksionet kryesore të kontrollit të personelit :

- Funksioni i mbështetjes së informacionit- ky është ndërtimi i një sistemi informacioni që mbulon të gjithë informacionin e nevojshëm: produktivitetin, kostot e personelit, etj. Ky funksion zbatohet, si rregull, duke krijuar një bazë të dhënash të personelit në ndërmarrje, me aftësinë për të gjeneruar raporte.

- Funksioni i planifikuar- kjo është marrja e informacionit të parashikimit, objektivit dhe rregullator, për shembull, përcaktimi i nevojës për punonjës (numri, niveli i aftësive) për lëshimin e produkteve të reja.

- Funksioni ekzekutiv- është zhvillimi i propozimeve për eliminimin e tendencave negative. Për shembull, nëse ndodh një devijim midis kostove të planifikuara dhe aktuale të trajnimit për punonjës në vit, shërbimi i kontrollit të personelit i bën rekomandime departamentit të burimeve njerëzore dhe departamentit financiar për të rregulluar planet dhe buxhetet përkatëse.

- Funksioni kontrollues dhe analitik- kjo është një matje e shkallës së arritjes së qëllimit, analiza e treguesve të planifikuar dhe aktual për personelin. Nëse devijimet nuk shkojnë përtej intervalit të llogaritur nga departamenti kontrollues, atëherë veprimet e kontrollit nuk janë të nevojshme. Por nëse vihet re trendi i kundërt, atëherë ky shërbim kontakton me departamentet përkatëse të ndërmarrjes dhe raporton tendenca alarmante. Për shembull, nëse qarkullimi i stafit mbetet brenda vlerave të pranueshme (4-5%), por ka një tendencë drejt rritjes së tij, atëherë është e nevojshme t'i sinjalizoni menaxhmentit të personelit.

Për të zbatuar funksionet e mësipërme, shërbimi i kontrollit të personelit duhet të zgjidhë detyrat e mëposhtme :

të ofrojë informacion, shërbim dhe favore për shefin Departamenti i Burimeve Njerëzore;
kontrolloni efikasitetin e përdorimit të personelit për periudhën raportuese (zakonisht një herë në vit). Vlerësimi kryhet nga drejtimi i ndërmarrjes në bazë të metodave dhe mjeteve të zhvilluara nga shërbimi kontrollues;
të përcaktojë kërkesat e personelit në aspektet strategjike, taktike dhe operacionale. Këto përllogaritje kryhen nga shërbimi kontrollues i personelit bazuar në të dhënat e mëposhtme: plani strategjik dhe operacional, llojet e produkteve (shërbimeve), sasia e tyre, segmentet e tregut;
të kryejë zhvillimin, përzgjedhjen, stimulimin dhe largimin nga puna të punonjësve, si dhe menaxhimin e kostove të personelit.

Konsiderimi i personelit që kontrollon si një objekt sistemi kërkon sqarimin e parametrave të mëposhtëm:

qëllimet e kontrollit të personelit dhe hierarkisë së tyre;
lista e elementeve që përbëjnë sistemin;
lidhjet ndërmjet elementeve (mekanizmi i funksionimit dhe zhvillimit);
kërkesat për monitorimin e personelit si sistem;
lidhjet ndërmjet personelit që kontrollon dhe mjedisi i jashtëm(sqarimi i ndikimit të faktorëve në ndryshimet në sistemin e kontrollit të personelit, përfshirja e tij në sistemin e kontrollit të korporatës).

Meqenëse kontrolli i personelit është një pjesë integrale e kontrollit në mbarë kompaninë, qëllimet e tij nuk duhet të jenë në kundërshtim me aktivitetet e organizatës, por, përkundrazi, të rrjedhin nga qëllimet e saj.

Kjo është veçanërisht e rëndësishme pasi koincidenca e qëllimeve të menaxhimit organizativ dhe menaxhimit të personelit është një parametër i përgjithshëm i efikasitetit: pasi sistemi i menaxhimit të personelit është një pjesë e integruar e sistemit të menaxhimit të ndërmarrjes; efektiviteti i tij përcaktohet nga rezultati përfundimtar i aktiviteteve të organizatës.

Në kontrollin e personelit, i cili është pjesë e kontrollit të ndërmarrjes në tërësi, operacionale dhe drejtimet strategjike(Tabela 1).

Kontrolli strategjik i personelit lidh perspektivat në fushën e burimeve njerëzore me strategjinë e menaxhimit të kompanisë. Për shembull, nëse planifikohet të futet në tregje të reja dhe të përmirësohet cilësia e produktit, atëherë duhet të planifikohen masa për të tërhequr (trajnuar) specialistë të kualifikuar.

Kontrolli operacional i personelit zbaton masat taktike, duke u fokusuar në synimet strategjike. Në nivel operacional, prioriteti është arritja efikasiteti ekonomik përdorimi i kornizave.

Për shembull, maten dhe vlerësohen tregues të tillë si prodhimi për person në rubla ose njësi fizike (ton, metra, etj.), kostot e personelit në strukturën e prodhimit ose kostoja totale, fluksi i parasë për punonjës etj.

Një pjesë integrale e të gjitha detyrave të mësipërme është kontrolli i kohës së punës (duhet të jetë në përputhje me masat e tjera të kontrollit të personelit).

Drejtimet kryesore të kontrollit të kohës së punës :

vendosja e qëllimeve, për shembull, reduktimi i kohës së humbur të punës në prodhim me 10% brenda dy viteve;
mbledhja e informacionit aktual rreth aktiviteteve, për shembull, arsyet e mungesës ose produktivitetit të ulët, etj.;
prezantimin e rezultateve te menaxhmenti, pjesëmarrjen në diskutime dhe bërjen e propozimeve;
zbatimi i reagimeve duke pyetur punonjësit se çfarë, sipas tyre, duhet të bëjnë zyrtarët e lartë të kompanisë për të rritur produktivitetin e punës dhe për të zvogëluar humbjen e kohës së punës. Për shembull, arsyeja kryesore e mungesës mund të jetë prestigji i ulët i punës dhe punëtorët nuk kanë frikë se do të pushohen nga puna, pasi është e vështirë të gjesh punonjës të rinj për këto punë;
diskutimi i rezultateve të aktiviteteve të kryera në drejtim të përputhshmërisë së tyre me qëllimet.

Gjatë vlerësimit të performancës së stafit, përdoren tregues sasiorë dhe cilësorë. Është e këshillueshme që të përdoren mjete të ndryshme, për shembull, vlerësimet sasiore mund të lidhen me tregues të tillë të performancës së personelit si fluksi i parasë për punonjës; cilësore - shkalla e besnikërisë së stafit ndaj menaxhmentit, niveli i kënaqësisë me organizimin e vendit të punës.

Për të matur dhe vlerësuar treguesit e cilësisë në sistemin e kontrollit të personelit, duhet t'i qaseni zgjedhjes së metodave të vlerësimit në mënyrë joformale. Këshillohet përdorimi i metodave dhe mjeteve të grupeve fuzzy, të dhënave intervale dhe vlerësimeve verbale të ekspertëve.

Për shembull, matja e moshës mesatare të stafit duke llogaritur mesataren aritmetike nuk është plotësisht e saktë. Mund të rezultojë që shifrat e marra nuk do të korrespondojnë me një person të vetëm në ndërmarrje. Nëse gjysma e të punësuarve janë 25-30 vjeç, ndërsa pjesa tjetër janë 50-60 vjeç, atëherë mosha mesatare do të jetë afërsisht 40 vjeç, ndërsa persona të tillë nuk punojnë fare në kompani. Prandaj, është më e saktë të përcaktohet intervali mesatar i moshës; në këtë rast, do të jetë 30-50 vjet.

Vlerësimet verbale (fjalë) duhet të përdoren kur një fenomen është i vështirë për t'u matur. Për shembull, niveli i përgjegjësisë së punonjësve nuk mund të përfaqësohet në numra - zakonisht karakterizohet si "i ulët", "i mesëm", "i lartë", etj.

Për të vendosur marrëdhëniet midis rezultateve të aktiviteteve të një ndërmarrje dhe të dhënave të personelit, ia vlen të përdorni metoda dhe mjete analiza e korrelacionit dhe regresionit , kur përcaktohet një marrëdhënie sasiore midis treguesve, për shembull, produktivitetit të punonjësve (produkti për njësi të kohës) dhe kualifikimeve ose përvojës së punës.

I gjithë informacioni rreth personelit në sistemin e kontrollit të personelit mblidhet në një bazë të dhënash të vetme, të strukturuar dhe të dokumentuar. Ai shërben për të marrë, grumbulluar, përpunuar, vlerësuar dhe transmetuar të dhëna për personelin dhe vendet e punës.

Mbështetje dokumentare për kontroll personeli supozon:

Formulimi i qëllimeve të aktivitetit. Përcaktimi dhe artikulimi i qartë i qëllimeve është një parakusht i domosdoshëm për përdorimin e teknologjisë kontrolluese. Objektivat për menaxhimin e departamentit mund, për shembull, të vijnë në formën e një vendimi nga një nivel më i lartë i menaxhimit të kompanisë.
Pasqyrimi i këtyre qëllimeve në sistemin e treguesve. Sistemi i treguesve shërben si një lloj sistemi koordinativ në të cilin një qëllim vendoset në formën e vlerave të treguesve të synuar.
Planifikimi i aktiviteteve dhe përcaktimi i vlerave të planifikuara (të synuara) të treguesve. Plani i veprimit pasqyrohet si një trajektore drejt qëllimit, e shpalosur me kalimin e kohës.
Monitorimi (matja) e rregullt e vlerave faktike të treguesve. Monitorimi i ekzekutimit të planit kryhet duke matur vlerat aktuale të treguesve rregullisht dhe në mënyrë të përsëritur gjatë periudhës së planifikimit.
Analiza dhe identifikimi i arsyeve të devijimeve të vlerave aktuale të treguesve nga ato të planifikuara.
Marrja e vendimeve të menaxhimit mbi këtë bazë për të minimizuar devijimet.

Shërbimi i kontrollit të personelit mund të pozicionohet brenda ndërmarrjes në mënyrën e mëposhtme:

si pjesë e një shërbimi të centralizuar kontrollues. Në këtë rast ka rreziku i kësaj se menaxhimi i tij, i fokusuar më shumë në treguesit dhe raportimin ekonomik dhe financiar, nuk do të lejojë krijimin e një sistemi kontrolli të personelit që merr parasysh karakteristikat e menaxhimit të personelit;
si strukturë e selisë që raporton drejtpërdrejt tek zyrtarët më të lartë të kompanisë;
të jetë pjesë e departamentit të personelit me të njëjtën gradë në hierarkinë e menaxhimit, siç është, për shembull, shërbimi i zhvillimit. Megjithatë, ekziston rreziku që kontrolli i personelit të humbasë rolin e tij të veçantë të koordinimit dhe mbështetje informacioni departamente të tjera në fushën e menaxhimit të punonjësve;
si strukturë e selisë që raporton drejtpërdrejt te drejtuesi përgjegjës për personelin e ndërmarrjes.

Duhet theksuar se kontrolli i personelit nuk duhet të kthehet në një sistem të centralizuar dhe të standardizuar, të kufizuar vetëm në tregues monetarë nga financiarë dhe kontabiliteti i menaxhimit.

Departamenti i kontrollit të personelit gjithashtu duhet të përdorë në punën e tij karakteristikat fiziologjike dhe socio-psikologjike të punonjësve, të cilat duhet të kontribuojnë në rritjen e objektivitetit në matjen dhe vlerësimin e burimit kryesor - personelit të ndërmarrjes.

Kontrolli i personelit, si një nga komponentët më të rëndësishëm të sistemit të përgjithshëm të menaxhimit të personelit të kompanive, filloi të zbatohej relativisht kohët e fundit. Skema e punës, e zakonshme për kontrollin modern, është përdorur edhe më parë brenda ndërmarrjeve, por nuk ishte aq efikase, cilësore dhe efikase. Në kushte të tilla, integrimi në politikën e menaxhimit të ndërmarrjeve të metodave që sigurojnë kontrollin e duhur të personelit është kthyer në një hap të zgjuar drejt përmirësimit të strategjisë së personelit të subjekteve afariste.

Menaxhim i zgjuar i burimeve njerëzore

Meqenëse shumë ndërmarrje kohët e fundit filluan të testojnë përvojën e zbatimit të kontrollit në sistemin e menaxhimit të personelit, kjo fushë e veprimtarisë mund të quhet fare mirë një risi në politikën e menaxhimit. Duke pasur parasysh këtë gjendje, është e nevojshme të kuptohet në detaje se cili është thelbi i kontrollit të personelit, cilat janë qëllimet kryesore të këtij sistemi.

Sistemi i kontrollit të personelit synon, para së gjithash, në krijimin e një strategjie efektive, të mirëmenduar të menaxhimit të burimeve njerëzore brenda ndërmarrjes. Në fund të fundit, çfarë është burimi njerëzor? Ky është komponenti më i vështirë nga pikëpamja e menaxhimit me kompetencë të ndërtimit. Levat e personelit janë kaq komplekse për t'u menaxhuar (një person nuk është një makinë, menaxhimi i tij është një art i tërë; jo më kot ekziston një koncept i të ashtuquajturit "faktori njerëzor") sa mekanizma të veçantë dhe të menduar mirë- nevojiten metoda për të ndërtuar qasje në këtë fushë. Kjo është arsyeja pse ekziston një nevojë urgjente për të futur një sistem monitorimi të personelit në ndërmarrje, i cili lejon krijimin e një klime menaxhimi me cilësi të lartë.

Qëllimet e një sistemi të tillë (ne rendisim këtu vetëm komponentët kryesorë, duke vënë në dukje se ky model, për shkak të shkallës dhe natyrës së tij shumëfazore, ka një grup të tërë të vendosjeve përkatëse të synimeve) janë planifikimi i një strategjie të personelit dhe ushtrimi i "totalit" kontroll mbi zbatimin e tij. Kontrolli kompetent është i strukturuar në mënyrë që këta dy komponentë kryesorë të synuar të jenë të lidhur ngushtë me njëri-tjetrin dhe, siç thonë ata, "funksionojnë" mirë për njëri-tjetrin.

Është e rëndësishme të theksohet këtu se monitorimi i punës së personelit dhe marrja parasysh e të gjitha çështjeve strategjike të rëndësishme që lidhen me këtë fushë të veprimtarisë është e nevojshme për menaxhmentin e lartë të kompanive. Kjo do të thotë, për drejtuesit e ndërmarrjeve, si dhe për përfaqësuesit e lartë të menaxhmentit "të lartë". Me ndihmën e mekanizmave kontrollues, menaxherët e lartë dhe specialistët e lartë zhvillojnë një politikë të menaxhimit të personelit, i zbatojnë këto mekanizma në sistemin e përgjithshëm të ndërmarrjes, monitorojnë qartë efektivitetin e sistemit të zbatuar dhe identifikojnë mangësitë dhe pengesat. Ata gjithashtu modelojnë dhe modernizojnë politikat e personelit, duke marrë parasysh mangësitë e identifikuara në metodat e punës me ekipin.

Shkurtimisht, kontrolli i burimeve njerëzore është një opsion shërbimi për menaxhimin. Duke e përdorur atë, menaxherët e lartë mund të koordinojnë dhe rregullojnë në mënyrë efikase strategjinë e personelit dhe të ndërtojnë me kompetencë një linjë për organizimin e kohës së punës.

Kontrolli është i nevojshëm për të konsoliduar pozicionet e biznesit të kompanisë

Përveç atyre thjesht utilitare, kontrolli ka edhe qëllime më globale. Përmes mjeteve të menaxhimit burimet e punës ju mund të forconi reputacionin e biznesit të ndërmarrjes. Si?

Duke ndërtuar menaxhimin e burimeve njerëzore “me zgjuarsi”, në përputhje me kërkesat moderne dhe një sërë tendencash inovative, menaxheri krijon një mikroklimë të mirë brenda ekipit të ndërmarrjes.

Së pari, psikologjike. Së dyti, vetë punëtori. Duke punuar në rehati kushtet psikologjike, në ritmin e nevojshëm të punës, në përputhje me qëllimet dhe objektivat e ndërmarrjes, anëtarët e ekipit sigurojnë produktivitet të lartë të punës dhe tregues të mirë të performancës veprimtari profesionale. Në një sistem pune të rregulluar qartë, nuk ka vend për fenomene të tilla negative që janë karakteristike për praktikat e kompanive që bien ndesh me kërkesat moderne të personelit, si incidentet e prodhimit, pushimet, dështimet në punë, pakënaqësia e anëtarëve të ekipit me njëri-tjetrin, etj. .

Si rezultat, një ekip që funksionon mirë siguron jo vetëm zbatimin e planeve të aktivitetit të përshkruara nga menaxhmenti, por gjithashtu krijon një "fytyrë" të re të kompanisë së tyre - me një reputacion të mirë biznesi, një gamë të gjerë partnerësh të besueshëm biznesi (të sigurt në cilësinë dhe lëvizshmërinë e punës së palës së tyre), nivel të lartë konkurrueshmëria, pushtimi i sigurt i tregjeve të reja të specializuara. Dhe gjithashtu afatgjatë zhvillim të suksesshëm të aktiviteteve të tyre profesionale.

Si të ndërtohet një model i menaxhimit të "kapitalit njerëzor"?

Kjo pyetje, nëse kemi parasysh përdorimin e mekanizmave të kontrollit të personelit, mund të zgjidhet lehtësisht. Menaxhmenti që ka vënë detyrën e futjes së një sistemi të kontrollit të personelit të specializuar duhet të ndjekë këtë rrugë. Për të filluar, është e nevojshme të formohen dhe integrohen modelet e mëposhtme të punës në skemën e përgjithshme të aktiviteteve të ndërmarrjes:

Informative. Është e nevojshme për të siguruar mbledhjen efektive të informacionit në lidhje me gjendjen e politikës së personelit, efektivitetin e funksionimit të ekipit (niveli i produktivitetit të punës, potenciali për kostot e personelit në këtë fushë, mundësia e shkurtimit ose, anasjelltas, rritja e nivelit të investimeve financiare në këtë fushë etj.) .
Direkt te menaxheri. Ky model është i nevojshëm për zhvillimin dhe koordinimin e masave të politikave të personelit dhe modernizimin e sistemit të punës me ekipin.
Kontrolli dhe analitik. Ky komponent ju lejon të matni shkallën e arritjes së qëllimeve tuaja, cilësinë dhe lëvizshmërinë e lëvizjes drejt objektivave të synuara. Përveç kësaj, synohet të krijohet një bazë për të analizuar punën që po kryhet, për të vlerësuar aktivitetet e personelit dhe për të gjeneruar ide të reja që përmirësojnë sistemin e menaxhimit të ekipit.

Sipas gjykimit të menaxhmentit, llojet e këtyre modeleve mund të ndryshojnë në varësi të qëllimeve dhe objektivave të vendosura. Skema e propozuar mund të merret si bazë dhe të modifikohet në bazë të qëllimeve specifike.

Pas formimit të këtyre modeleve të kontrollit dhe menaxhimit, menaxhimi i kompanisë duhet të fokusohet në hapin e dytë të rëndësishëm. Ai qëndron në një kuptim të thellë të asaj që përfshihet në funksionet e shërbimit të kontrollit të personelit (ose një specialisti të caktuar përgjegjës në këtë fushë). Detyrat e një shërbimi të tillë janë në shkallë të gjerë, ndër to është e rëndësishme të theksohet sa vijon:

të mbledhë dhe t'i japë informacion menaxhmentit të ndërmarrjes ose drejtuesit të departamentit të burimeve njerëzore;
kontrolloni efektivitetin e personelit për një periudhë kohore të përcaktuar në mënyrë specifike;
të përcaktojë nevojat për personel të ndërmarrjes (si në afat të mesëm ashtu edhe në atë afatgjatë);
kontribuojnë në funksionimin efektiv të sistemit që zhvillohet kompetencat profesionale punëtorët;
të ndihmojë menaxhmentin në vlerësimin e proceseve të qarkullimit të personelit, identifikimin e shkaqeve të vërteta të këtyre proceseve dhe rregullimin e situatës në lidhje me largimin e personelit;
menaxhuar kostot e personelit;
ofrojnë një sërë masash nxitëse që rrisin treguesit e produktivitetit të punës dhe nivelin e performancës së ekipit;
filloni një sërë masash nxitëse që ju lejojnë të nënvizoni butësisht, pa vëmendje, por në mënyrë specifike punonjësit e dalluar.

Rreziqet dhe gabimet

Sigurisht, çdo aktivitet nuk është i imunizuar nga veprimet e gabuara dhe rreziqet dhe problemet që lindin si pasojë e tyre.

Në një situatë kontrolluese, duhet të ketë një minimum të mangësive të tilla.

Cilat janë gabimet kryesore që bëhen në ndërmarrjet që ndjekin rrugën e prezantimit të “auditimeve” të personelit? Këtu duhet theksuar problemi kryesor. Ajo shoqërohet me mosgatishmërinë e menaxhmentit të kompanisë për të aplikuar në fakt levat e menaxhimit të integruara në fushën në shqyrtim.

Ndodh shpesh që përfaqësuesit e ekipit drejtues të vendosin qëllimin që vartësit e tyre të prezantojnë kontrollin e personelit. Megjithatë, gjërat nuk shkojnë më larg se kaq: menaxhmenti nuk monitoron proceset e zbatimit të sistemit dhe nuk i zbaton rezultatet e marra në praktikë.

Si rezultat, shërbimi kontrollues funksionon më kot; aktivitetet e tij bëhen një lloj "flluska sapuni" që ekziston, por nuk ofron ndihmë reale.

Cili është efikasiteti?

Si rezultat, kontrolli i personelit ndihmon përfaqësuesit e ekipit drejtues të ndërmarrjes të përmirësojnë gjendjen ekzistuese Struktura organizative të ekipit tuaj, zvogëloni numrin e funksioneve të dyfishta të kryera nga personeli, rrisni nivelin e disiplinës së punës dhe performancës dhe optimizoni proceset e biznesit.

Krijon barriera për zhvillimin e situatave të krizës - si në lidhje me marrëdhëniet aktuale në ekip, ashtu edhe me emergjencat e prodhimit.

Ajo që është shumë e rëndësishme, kontrolli i personelit funksionon jo vetëm për interesat e ndërmarrjes - ju lejon të përmirësoni kushtet e punës së punonjësve, domethënë, ai gjithashtu punon për vetë ekipin e kompanisë, për secilin prej anëtarëve të saj.

Në veçanti, menaxhmenti " kapitalit njerëzor» modernizon aktivitetet e shërbimit të personelit, ka një efekt pozitiv në sistemin e shpërblimit, nxitjes dhe motivimit.

Kontrolli i personelit strategjik lidh perspektivat në fushën e punës së personelit me strategjinë e menaxhimit të kompanisë. Për shembull, nëse planifikohet të futet në tregje të reja dhe të përmirësohet cilësia e produktit, atëherë duhet të planifikohen masa për të tërhequr (trajnuar) specialistë të kualifikuar.

Kontrolli i personelit operacional zbaton masa taktike, duke u fokusuar në qëllimet strategjike. Në nivel operacional, prioritet është arritja e efikasitetit ekonomik në përdorimin e personelit. Për shembull, maten dhe vlerësohen tregues të tillë si prodhimi për person në rubla ose vlera natyrore, kostot e personelit në strukturën e prodhimit ose kostoja totale, fluksi i parasë për punonjës etj.

Duke ekzaminuar sistemin e kontrollit të personelit, mund të konkludojmë se ky sistem është gjithëpërfshirës dhe na lejon të zgjidhim me sukses shumë probleme të politikës së personelit të ndërmarrjes.

Kështu, duke marrë parasysh kërkesat e një ekonomie moderne tregu, aktivitetet e shërbimeve të personelit të ndërmarrjeve vendase duhet të përfshijnë metoda të ndryshme për përmirësimin e politikave të personelit. Ai, nga ana tjetër, duhet të synojë krijimin e një sistemi të punës me personelin, i cili do të orientohet drejt arritjes jo vetëm të një efekti ekonomik, por edhe social, i cili më pas do t'i lejonte organizatës të funksionojë më me sukses dhe në mënyrë aktive të arrijë qëllimet e saj.

3.2. Përvoja e huaj në menaxhimin e politikave të personelit

SHBA. Sistemi i kreditit dhe financiar i SHBA-së është shumë më i ri se sistemet e ngjashme në Evropë. Karakteristikat kryesore të menaxhimit bankar amerikan janë si më poshtë:

trajnimi i punonjësve të bankave zhvillohet sipas programeve të ndryshme, gjë që ndonjëherë çon në mospërputhje në aktivitetet praktike të bankave;

vëmendje e shtuar e shërbimeve të personelit ndaj çështjeve të testimit, të cilat jo gjithmonë përfaqësojnë karakteristikat objektive të kandidatëve për vende të lira të punës;

përzgjedhja e drejtuesve të lartë të bankave nga jashtë nga institucione të tjera financiare;

rritja e qarkullimit të stafit, duke arritur në 20-25% në vit, nuk ka punë efektive me rezervë për nominim;

vëmendja e pamjaftueshme për çështjet e trajnimit të avancuar të punonjësve të bankës, mungesa e programeve të specializuara të trajnimit për këto qëllime;

sistemi i kontratave me punësim të kufizuar për 3-4 vjet në krahasim me Evropën;

një sistem i praktikuar gjerësisht i përfitimeve sociale, i mjaftueshëm në kosto për 60-65% të të ardhurave vjetore të punonjësve të bankës.

Japonia. Mentaliteti japonez bën të mundur përzgjedhjen e punonjësve të bankave dhe menaxhimin e tyre në mënyrë shumë më efikase sesa ajo që ndodh në bankat evropiane dhe amerikane. Produktiviteti i punës në bankat amerikane të drejtuara nga japonezët është 30-40% më i lartë se në bankat e drejtuara nga amerikanët.

Le të rendisim tiparet më të rëndësishme të menaxhimit bankar në Japoni:

prania e një specialisti të menaxhimit në stafin e bankave. Firmat që operojnë në mënyrë efektive që këshillojnë bankat në fushën e financave dhe menaxhimit;

përzgjedhja e punonjësve të ardhshëm të bankës në vitet e para të institucioneve arsimore të specializuara. Kandidatët për punë në banka gjithashtu dëgjojnë ligjërata nga praktikantë nga radhët e stafit drejtues të bankave. Banka alokon për studentët premtues fonde shtesë për pagesë të plotë ose të pjesshme të shkollimit dhe rritje të bursave. Fondet e shpenzuara mund të jenë kredi afatgjata, ose shlyhen në mënyrë të pakthyeshme pas disa vitesh punë;

prindërit që punojnë në banka dhe duan të jenë në rregull traditë familjare trajnojnë fëmijët e tyre si specialistë bankare, japin kredi dhe përgatisin vende pune;

Sistemi i “punësimit të përjetshëm” i përdorur në banka garanton rritje të vazhdueshme pagat dhe marrjen e përfitimeve të ndryshme sociale në varësi të kohëzgjatjes së shërbimit;

trajnimi i punonjësve kryhet në qendra të specializuara trajnimi jashtë punës;

Një sistem i shpërblimeve morale për punonjësit praktikohet gjerësisht dhe përdoret një sistem gradash për promovim;

metodat e vetëvlerësimit nga punonjësit e punës së tyre përdoren paralelisht me vlerësimet e dhëna nga menaxherët;

lëvizja horizontale e punëtorëve praktikohet vazhdimisht, duke lehtësuar studimin e profesioneve të lidhura;

Seminare dhe konferenca për menaxherët e bankave mbahen rregullisht;

prania në stafin e bankave të të ashtuquajturve kumbarë - menaxherë me përvojë që mentorojnë punonjësit e rinj për disa vite.

Deri kohët e fundit, bankat ruse kishin një qëndrim tradicional ndaj shërbimeve të menaxhimit të personelit, njësoj si ndaj shërbimeve të tjera qendrore. Struktura e këtyre shërbimeve në shumicën e bankave është e ngjashme me ato të disponueshme në industri të tjera. Dhe vetëm disa banka të mëdha, të drejtuara nga njerëz që ishin në gjendje të mësonin nga përvoja e bankave më të mëdha në vendet perëndimore, kanë ndryshuar qëndrimin e tyre ndaj aktiviteteve të shërbimeve të menaxhimit të burimeve njerëzore.

Bankat nuk kanë një strategji afatgjatë të burimeve njerëzore. Shumica e shërbimeve të menaxhimit të personelit kryejnë vetëm funksione teknike, dhe çështjet e personelit zgjidhen nga drejtuesit e departamenteve dhe shërbimeve funksionale, të cilët kërkojnë në mënyrë të pavarur specialistët e nevojshëm, kujdesen për trajnime të avancuara dhe përgatisin një rezervë për promovim, duke përmbushur kështu përgjegjësitë e personelit. shërbimi i menaxhimit.

Statusi i punonjësve të menaxhimit të personelit është shumë i ulët. Në bankat perëndimore, drejtuesit e shërbimeve të tilla janë nënkryetarët. Në Shtetet e Bashkuara vitet e fundit, jo vetëm në banka, por edhe në ndërmarrje në fusha të tjera të veprimtarisë, menaxherët e shërbimeve të menaxhimit të personelit, d.m.th., aplikojnë kryesisht për hapjen e vendeve vakante të presidentëve të kompanive. ata që janë të trajnuar për të punuar me njerëz.

Statusi i lartë i drejtuesve të shërbimeve të menaxhimit të personelit u lejon atyre të jenë të vetëdijshëm për të gjitha punët e bankave ose kompanive. Ndryshimet në strategjinë ose politikën e organizatës reflektohen menjëherë në strategjinë dhe taktikat e shërbimit të burimeve njerëzore. Statusi i shërbimit të menaxhimit të personelit përcaktohet me një dispozitë të veçantë. Rregulloret parashikojnë vartësinë, procedurën e emërimit dhe zhvendosjes së drejtuesve dhe specialistëve, përgjegjësinë që korrespondon me të drejtat dhe kryerjen e funksioneve në hapësirë dhe në kohë.

Shërbimi i Burimeve Njerëzore, ashtu si departamentet e tjera, duhet të përcaktojë strategjinë për perspektivat e zhvillimit të bankës.

Objektivi parësor i kësaj strategjie është plotësimi i bankës me specialistë të kualifikuar.

Strategjia dhe taktikat në drejtim të detyrës kryesore përfshijnë pikat kryesore të mëposhtme:

Politika e burimeve njerëzore duhet të marrë parasysh karakteristikat e një banke të caktuar, aftësitë e saj materiale dhe organizative;

politika e personelit duhet të zbatohet nga të gjithë drejtuesit e bankës, dhe jo vetëm shërbimi i menaxhimit të personelit dhe punonjësit e nivelit të lartë të menaxhimit;

Politika e burimeve njerëzore duhet të përfshijë skedarë informacioni për të gjithë punonjësit e bankës, duke pasqyruar ato cilësitë e biznesit, niveli i njohurive dhe shëndetit, tiparet e karakterit etj.

Politika e personelit në banka ka një veçori shumë të rëndësishme - punonjësi duhet të jetë vazhdimisht nën mbikëqyrje. Është e rëndësishme të dini për ndryshimet në karakter, shfaqjen e lidhjeve diskredituese, etj.

Për këtë qëllim, hartohet një dokument që përfaqëson një dosje individuale. Ky dokument është i nevojshëm sepse punonjësit e bankës kanë akses në informacionin e klasifikuar. Përvoja e një kontrolli të tillë ekziston në agjencitë e sigurisë, të punëve të brendshme dhe në forcat e armatosura. Një dosje ndryshon nga një dosje personale në atë që përmbajtja e këtij dokumenti është e mbyllur edhe për objektin e vëzhguar. Dosja përmban të dhëna për lidhjet personale, sjelljen, vetëvlerësimin, manifestimet e zilisë, pasionet ndaj grave, prirjen për alkoolin, lojërat e fatit, rritjen e pajustifikueshme të shpejtë të pasurisë etj. Një dosje individuale përgatitet menjëherë pas hyrjes së punonjësit në bankë.

Në procesin e kontrollit të kandidatëve për vendet e lira të punës në një bankë, një "detektor gënjeshtre" - një poligraf - është shumë efektiv. Në sektorin privat të vendeve të zhvilluara perëndimore dhe në disa banka ruse ata përdorin me sukses këtë metodë:

për inspektimet dhe përzgjedhjen e punonjësve për kompaninë; kontrollimi i ndershmërisë dhe sinqeritetit të kandidatëve kur përgjigjen për përvojën e tyre në specialitetin në të cilin kanë punuar më parë, në lidhje me shëndetin, praninë e varësisë nga alkooli dhe droga;

për kontrollet rutinë të punonjësve të kompanisë në lidhje me respektimin e kërkesave për këtë pozicion;

në rast vjedhjesh dhe abuzimesh të tjera që kanë ndodhur në bankë ose në raste të tjera dëmtimi.

Shumë banka dhe biznese në SHBA punësojnë operatorë profesionistë poligrafë për të mbështetur, deri në një masë, programet e tyre të burimeve njerëzore dhe sigurisë. Ato kompani që blenë poligrafë dhe punësuan profesionistë të kualifikuar në stafin e tyre panë një ulje të numrit të vjedhjeve brenda kompanive dhe një reduktim të ndjeshëm në kohë dhe para për hetime. Si shembull, mund t'i referohemi treguesit të zbulimit duke përdorur një poligraf të fshehjes së të dhënave kriminale kur punësoni për punë në institucionet bankare dhe dyqanet e bizhuterive. Kjo shifër është 95%.

Agjencia e Sigurisë Kombëtare e SHBA-së publikoi rezultatet e një sondazhi me 20 mijë kandidatë për poste të ndryshme që lidhen me dokumentet e klasifikuara. Si rezultat i anketimit, rezultoi se 7.7% e të anketuarve kanë dhënë të dhëna të falsifikuara në pyetësorë. Falsifikimet fshihnin arrestime dhe dënime për krime të natyrës kriminale, arsye për largime nga puna dhe qëndrim indiferent ndaj punës, pajisje me dokumente false arsimore dhe kryerje jo të kënaqshme të shërbimit ushtarak.

Në SHBA u formua koncepti i nivelit të rrezikut. Në përputhje me këtë koncept, e gjithë popullsia e vendit klasifikohet në grupe rreziku. Janë tre prej tyre: rrezik i reduktuar, rrezik i pranueshëm dhe rrezik i lartë.

Grupi i parë përfshin njerëz shumë të denjë që kujdesen për nderin dhe dinjitetin e tyre. Këta njerëz me shumë mundësi nuk do të komprometojnë veten (12% e popullsisë së SHBA).

Grupi i dytë përfshin njerëz të cilët, në një situatë të caktuar, mund të braktisin parimet e tyre. Sjellja e tyre është e ngjashme me njerëzit e grupit të parë, dhe ata nuk do të kryejnë krime nëse ka një shkallë të lartë kontrolli dhe rrezik të madh (60-70% e popullsisë së SHBA).

Në grupin e tretë bëjnë pjesë personat imoralë, kriminelë që përdorin çdo mundësi për të ngrohur duart. Një numër i tillë është 13%.

Sidoqoftë, një test poligraf nuk shteron të gjitha metodat ekzistuese të përzgjedhjes së personelit. Njohuri profesionale dhe aftësitë testohen gjatë kontakteve të kandidatit me ekspertë dhe specialistë, të cilët japin një mendim për përshtatshmërinë e njërit apo tjetrit për një vend vakant të hapur.

Sot, legjislacioni rus nuk e ndalon përdorimin e një detektor gënjeshtre, dhe për këtë arsye kjo metodë po përdoret gjithnjë e më shumë me sukses në banka dhe kompani. Punonjësit e punësuar për të punuar në banka i nënshtrohen provë: Stafi teknik – 2-3 muaj; specialistë - deri në 6 muaj; menaxherët - 1 vit. Në këtë fazë merret vendimi përfundimtar nëse një punonjës do të punësohet apo do të eliminohet.

Kjo praktikë i lejon bankat të hedhin çakëll në kohë pa shumë vështirësi. Në kontratë duhet të parashikohet një periudhë prove.

Bankat e mëdha ruse kanë lidhje me institucione dhe kolegje të specializuara financiare dhe ekonomike. Në SHBA dhe Japoni, puna me studentët fillon nga viti 2-3 i studimeve në institucionet e arsimit të lartë. institucionet arsimore dhe kolegjet. Fituese janë ato banka që lidhin kontrata afatgjata me institucionet arsimore ku trajnohen specialistët e ardhshëm dhe zgjedhja e tyre fillon, para së gjithash, me mësuesit dhe administratat e universiteteve. Pas identifikimit të studentëve premtues, këta të fundit duhet t'i nënshtrohen praktikave gjatë pushimeve verore në pozicione të ndryshme në banka që janë të lidhura me marrëveshje me universitetet. Është e këshillueshme që të diplomuarit e universiteteve të specializuara të performojnë teza bazuar në materialet e bankës, e cila do t'u sigurojë punë të diplomuarve.

Biznesmenët perëndimorë besojnë se ndërsa një sipërmarrës punon, ai duhet të studiojë. Organizatat financiare dhe kreditore nuk bëjnë përjashtim. Shtrirja e shërbimeve bankare po zgjerohet vazhdimisht, strukturat organizative po ndryshojnë për shkak të kushteve të tregut, banka po investon në sektorë të ndryshëm të ekonomisë, po futet teknologji e re dhe po përdoret interneti. E gjithë kjo krijon parakushtet për përmirësimin e vazhdueshëm të aftësive të punëtorëve. NË vendet perëndimore kostot për trajnime të avancuara variojnë nga 7 deri në 12% të pagave të stafit. Bankat e mëdha, si rregull, organizojnë trajnime të avancuara vetë ose nga mësues të punësuar për të punuar brenda organizatës me ose pa ndërprerje nga puna. Bankat më të vogla përdorin kurse trajnimi të centralizuara. Trajnimi i avancuar në banka në vendet perëndimore është prestigjioz dhe lidhet drejtpërdrejt me një karrierë biznesi. Pas diplomimit, punonjësit promovohen ose u rriten pagat.

Fatkeqësisht, shumica e bankave ruse nuk kanë plane strategjike për rikualifikimin e punonjësve dhe nuk ka motivim të nevojshëm dhe vlerësim objektiv të rezultateve të studimit. Organizimi i një trajnimi të tillë është një nga detyrat më të rëndësishme të shërbimeve të menaxhimit të personelit.