MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI DIN UCRAINA

Universitatea de Economie și Management

Facultatea de Economie

Departamentul Contabilitate si Audit

LUCRARE DE CURS

prin disciplina

"Contabilitate de gestiune"

Subiect: „Contabilitatea de gestiune și analiza problemelor de management”

Completat de: student

Curs ________ catedra

grupuri ______

Director stiintific

____________________________

____________________________

Lucrarea a fost predată „____”__________ _____.

Verificat și omologat pentru protecție „___”__________ _____ g.

Apărarea a avut loc „_______”__________ _____.

Nota ______________________

Simferopol, 2007

INTRODUCERE.. 3

Secțiunea 1. Contabilitatea de gestiune, esența, scopurile și obiectivele domeniul de aplicare 5

Esența contabilității de gestiune și principalele diferențe față de contabilitatea financiară 5

1.2. Sisteme și tipuri de contabilitate de gestiune. 13

Concluzii asupra primei secțiuni. 24

Secțiunea 2. Principalele direcții de analiză în contabilitatea de gestiune. 26

2.1. Analiza costului. 26

2.2. Analiza prin centre de responsabilitate. treizeci

2.3. Costul direct 37

2.4. Abordări ale contabilității de gestiune eficiente într-o organizație 44

Concluzii privind a doua secțiune. 51

CONCLUZIE... 53

Bibliografie... 56

ANEXA 1. 57

Anexa 2. 58

INTRODUCERE

Relevanța studiului contabilității de gestiune și a analizei problemelor de management folosind acest instrument contabil este de netăgăduit. Astăzi toată lumea înțelege că managementul întreprinderii este o combinație de diverși factori de producție și non-producție, acțiuni și oportunități de activitate antreprenorială, al căror scop final este acela de a obține profit, de exemplu. excesul veniturilor asupra cheltuielilor. Managementul este imposibil fără informații sau un set de informații despre starea sistemului gestionat, acțiunile de control și mediul extern. Contabilitatea de gestiune este un domeniu de cunoaștere și domeniu de activitate legat de formarea și utilizarea informațiilor economice pentru management în cadrul unei entități economice (întreprindere, firmă, bancă etc.). Scopul său este de a ajuta managerii (managerii) să ia decizii sănătoase din punct de vedere economic.

Subiectul cercetării în cadrul lucrării de curs este subiectul contabilității de gestiune. Obiectul direct al studiului îl constituie contabilitatea de gestiune și analiza problemelor de gestiune efectuată cu ajutorul unui sistem de contabilitate de gestiune.

Scopul lucrării este de a caracteriza obiectul în conformitate cu subiectul pe baza studiului surselor literare. Pentru a atinge acest obiectiv, se așteaptă să fie rezolvate următoarele sarcini:

Luați în considerare esența contabilității de gestiune și principalele diferențe față de contabilitatea financiară, explorați sistemul de contabilitate de gestiune și determinați tendințele de dezvoltare;

Rezumați rezultatele studiului sub formă de concluzii.

Principalele metode utilizate în lucrare sunt sistematizarea, generalizarea, compararea, analiza și sinteza, inducția și deducția. Sistematizarea este o metodă științifică generală cu o gamă largă de aplicații. În primul rând, această metodă vă permite să studiați elementele pe baza principalului factor care le conectează. Generalizarea poate fi descrisă ca sinteză. Acesta este unul dintre cele mai cruciale momente în orice analiză, deoarece aici este necesar să se poată separa influența factorilor tipici de cei aleatoriu. Inducția și deducția sunt două metode complementare care leagă aspectele generale și specifice ale fenomenului sau procesului studiat. De exemplu, analiza dependenței rezultatelor financiare de volumele vânzărilor presupune cunoașterea factorilor de asemenea influență și capacitatea de a determina pe cei mai semnificativi dintre aceștia în termeni totali. Metoda de inducție vă permite să determinați caracteristicile cantitative ale diferiților indicatori și să trageți o concluzie generală pentru fiecare indicator și sistemul lor. Deducerea, care funcționează în direcția opusă, adică de la general la specific, poate fi aplicată atunci când rezultatul general este îndoielnic sau precaut.

Din punct de vedere structural, lucrarea constă dintr-o introducere, două secțiuni tematice, o concluzie (concluzii), o listă de referințe și aplicații. Primul capitol examinează fundamentele teoretice și metodologice ale contabilității de gestiune, conținutul și sistemul acesteia, rolul său în activitatea antreprenorială și afacerile legate de producție. A doua secțiune dezvăluie principalele domenii de analiză utilizate în management pentru rezolvarea problemelor de management.

Principalele surse care au servit drept bază pentru cercetarea în lucrare sunt lucrările lui Adamov N., Drury K., Dsyatkina I.V. , Karpova T.P. , Murymov A. A.

Secțiunea 1. Contabilitatea de gestiune, esența, scopurile și obiectivele domeniul de aplicare

Esența contabilității de gestiune și principalele diferențe față de contabilitatea financiară

Complexitatea tot mai mare a afacerilor și nevoia de a lua decizii de management într-un mediu dinamic și greu de anticipat au condus la procesul de transformare a contabilității tradiționale într-un sistem de procesare și analiză a informațiilor financiare.

Dacă utilizatorul acestui sistem este fisc, atunci vorbim de contabilitate fiscală. Deoarece impozitele sunt colectate de la companie de către stat, contabilitatea fiscală este reglementată prin acte legislative și instrucțiuni ale serviciului fiscal.

Presiunea fiscală excesivă obligă întreprinderile să evadeze impozitele, ceea ce determină în mare măsură caracterul formal și fictiv al rapoartelor fiscale ale companiei. Ele amestecă evenimente economice reale cu tranzacții fictive, al căror singur scop este reducerea impozitelor la cel mai mic nivel posibil. Dacă utilizatorii sistemului financiar sunt fondatorii întreprinderii, acționarii, investitorii și creditorii, atunci informațiile sunt furnizate în conformitate cu regulile contabilității financiare. Cu alte cuvinte, contabilitatea financiară este un limbaj universal prin care părțile interesate pot obține informații despre poziția financiară a unei întreprinderi. În țara noastră, protecția drepturilor acționarilor și investitorilor este la început, iar contabilitatea financiară este în mare măsură formală.

Întreprinderile nu sunt interesate de acoperirea obiectivă a activităților lor în raport cu utilizatorii externi. Veniturile mari pot atrage atenția autorităților fiscale și a comunităților criminale, astfel încât companiile subestimează valoarea profitului primit în rapoartele lor financiare.

În multe privințe, contabilitatea financiară dublează contabilitatea fiscală și nu reflectă situația reală din întreprindere. Necesitatea de a strânge fonduri pe piețele financiare obligă întreprinderile să-și arate o parte din realizările în situațiile financiare și să utilizeze regulile contabile internaționale.

Singura sursă care permite o imagine completă a activităților unei întreprinderi este contabilitatea intra-societală sau de management. Utilizatorii sistemului financiar în acest caz sunt manageri de companii care sunt interesați să obțină cele mai fiabile informații.

Problema dezvoltării contabilității de gestiune în țara noastră este deficitul de personal cu înaltă calificare. Șefii serviciului de contabilitate, de regulă, sunt bine versați în complexitatea contabilității fiscale și încep să-și folosească mecanic principiile în pregătirea raportărilor interne ale companiei. Contabilul va ține în cap toate operațiunile firmei care vor fi ascunse inspectoratului fiscal, nu fără motiv crezând că este foarte greu să tragi un astfel de cap. Drept urmare, în loc de o imagine clară și holistică a componentei financiare a afacerii, managerul va avea pe birou un teanc de hârtii inutile și informații fragmentare, aromate cu jargon contabil profesional îngust. Conducerea companiei se va face dintr-un capriciu, care mai devreme sau mai târziu va duce la faliment sau preluarea de către un concurent mai puternic.

Pentru ca o afacere să se dezvolte și să supraviețuiască concurenței, managerul trebuie să aibă o imagine completă și clară a activităților financiare ale întreprinderii. Și doar contabilitatea de gestiune îl poate ajuta în acest sens. Una dintre principalele funcții ale contabilității de gestiune este de a stabili comunicații eficiente între diferitele departamente ale companiei, de a dezvolta sisteme de motivare eficientă a angajaților și de a organiza controlul asupra utilizării resurselor companiei și a siguranței acestora. Cel mai logic pas pentru crearea eficientă a contabilității de gestiune este formarea unei unități structurale speciale, al cărei rang al șefului nu trebuie să fie mai mic decât statutul de contabil șef. Sistemul de contabilitate de gestiune nu va fi o prioritate, ceea ce va afecta imediat calitatea și utilitatea reală a informațiilor pregătite pentru conducerea companiei.

Contabilitatea de gestiune va crește cu siguranță eficiența întreprinderii/organizației, dar aceasta va atrage inevitabil schimbări în activitatea practică a întreprinderii. Toate procesele principale de producție și activitate economică ale unei întreprinderi: aprovizionarea, producția, vânzările și funcția de conducere care le coordonează sunt direct legate de cheltuirea forței de muncă, a resurselor materiale și financiare. Aceste cheltuieli pot fi considerate justificate dacă, în urma implementării lor, se încasează venituri care depășesc costurile suportate. În esență, managementul întreprinderii este o combinație de diverși factori de producție și non-producție, acțiuni și oportunități pentru activitatea antreprenorială, al căror scop final este realizarea unui profit, de exemplu. excesul veniturilor asupra cheltuielilor.

Managementul este imposibil fără informații sau un set de informații despre starea sistemului gestionat, acțiunile de control și mediul extern. În această înțelegere, informația economică acționează ca bază pentru procesele de pregătire, adoptare și implementare a deciziilor de management.

Informațiile economice pentru managementul organizațiilor de afaceri sunt generate în sistemele de planificare, contabilitate și analiză a activităților de producție și financiare.

În general, sistemul de furnizare a unei întreprinderi cu informații economice poate fi reprezentat ca următoarea diagramă (Fig. 1.1).

Fig.1.1. Relația dintre contabilitatea financiară și de gestiune și analiza economică.

Contabilitatea financiară este concepută pentru a furniza informații de raportare în principal utilizatorilor externi: acționari și alți proprietari, creditori, investitori ai întreprinderii, personalul acesteia, furnizori și clienți, autorități fiscale și statistice ale statului, organizații publice și sindicale.

Contabilitatea de gestiune este un domeniu de cunoaștere și domeniu de activitate legat de formarea și utilizarea informațiilor economice pentru management în cadrul unei entități economice (întreprindere, firmă, bancă etc.). Scopul său este de a ajuta managerii (managerii) să ia decizii sănătoase din punct de vedere economic.

Informațiile generate de sistemul de contabilitate de gestiune trebuie să îndeplinească următoarele cerințe: fiabilitate; completitudine; relevanţă; integritate; intelegere; oportunitatea; regularitate.

Cerințe similare se aplică informațiilor financiar-contabile. Cu toate acestea, conținutul și semnificația lor pot varia

Contabilitatea de gestiune foloseste practic aceleasi principii ca si contabilitatea financiara si este o consecinta logica a dezvoltarii contabilitatii si a evolutiei acesteia.

Relația dintre contabilitate, producție și contabilitatea de gestiune poate fi prezentată în următoarea diagramă (Fig. 1.2).

Fig.1.2. Relația dintre contabilitate, producție și contabilitate de gestiune.

Din diagrama de mai sus reiese clar că contabilitatea de gestiune constă din două componente: contabilitatea producției, destinată managementului intern (in fabrică, după cum s-a spus mai înainte) a producției și vânzărilor de produse, și acea parte a contabilității financiare, care servește la gestionarea activități financiare direct în organizație. Acest lucru nu înseamnă că atunci când se organizează contabilitatea de gestiune și se creează sistemul acesteia, este necesară combinarea ambelor funcții. Ele pot exista separat: contabilitatea producției ține evidența costurilor și rezultatelor producției și vânzărilor, iar contabilitatea financiară, pe lângă ținerea evidenței contabile, întocmirea unui bilanț contabil și a altor forme de raportare, participă la gestionarea tranzacțiilor și fluxurilor financiare. de fonduri și activități conexe. În organizațiile mici, funcțiile de management și contabilitate financiară ar trebui combinate într-un singur serviciu.

Principiul principal al contabilității de gestiune este concentrarea acestuia pe satisfacerea nevoilor de informare ale managementului, soluționând problemele managementului intra-companie a diferitelor niveluri de drepturi și responsabilități. În același timp, informațiile trebuie să precedă deciziile luate. Datele contabile de gestiune sunt necesare în primul rând de cei care gestionează cheltuirea resurselor sau realizează singuri aceste cheltuieli. Prin urmare, unul dintre principiile contabilității managementului este concentrarea pe gruparea costurilor și a rezultatelor activităților pe divizii interne ale întreprinderii, din interiorul companiei. Având cunoștințe despre informațiile contabile de gestiune, managerii de nivel superior pot monitoriza toate activitățile financiare și economice ale întreprinderii, de ex. monitorizează procesele în desfășurare în timp real, monitorizează cu promptitudine rezultatele muncii, ia măsuri în timp util pentru a elimina deficiențele care conduc la costuri mai mari și la reducerea profitabilității producției și vânzărilor.

Pentru contabilitatea de gestiune, este important nu numai să se calculeze valoarea absolută a indicatorilor, ci, mai ales, abaterile de la parametrii de performanță specificați și să se concentreze pe identificarea factorilor care influențează abaterile. Identificarea lor stă la baza controlului prin abateri, în care acțiunea corectivă asupra obiectului controlat este efectuată pe baza informațiilor despre abaterile de la parametrii predeterminați ai stării sau comportamentului obiectului.

Cele mai semnificative diferențe între contabilitatea financiară și contabilitatea de gestiune sunt după cum urmează (Fig. 1.3)

În cele din urmă, contabilitatea de gestiune, spre deosebire de contabilitate, nu implică contabilitatea efectivă a valorii proprietății, costurilor și veniturilor, a stării decontărilor și a obligațiilor și condițiilor care afectează producția, activitățile economice și financiare ale organizației. Scopul său este de a oferi informații pentru luarea deciziilor privind gestionarea economiei unei întreprinderi și de a verifica eficacitatea implementării deciziilor luate.

Fig.1.3. Caracteristici comparative ale contabilității financiare și de gestiune.

Contabilitatea de gestiune este o parte integrantă a sistemului de management al întreprinderii. Este conceput pentru a oferi generarea de informații necesare pentru:

monitorizarea eficienței activităților curente ale organizației în ansamblu și în contextul diviziilor sale individuale, al tipurilor de activități și al sectoarelor de piață;

planificarea strategiei și tacticilor viitoare pentru desfășurarea activităților comerciale în general și a operațiunilor individuale de afaceri, optimizarea utilizării resurselor materiale, forței de muncă și financiare ale organizației;

măsurarea și evaluarea eficienței afacerii în general și pe diviziuni a organizației, identificarea gradului de rentabilitate a anumitor tipuri de produse, lucrări, servicii, sectoare și segmente de piață;

ajustarea influențelor de control asupra progresului producției și vânzărilor de produse, bunuri și servicii, reducerea subiectivității în procesul decizional la toate nivelurile de management.

Pe baza acesteia, principalele obiective ale organizării contabilității de gestiune sunt orientarea către atingerea unui scop prestabilit al antreprenoriatului, necesitatea de a oferi opțiuni alternative pentru rezolvarea unei anumite probleme, participarea la selectarea opțiunii optime și la calcularea parametrilor standard. pentru implementarea acestuia, orientarea către identificarea abaterilor de la parametrii de execuție specificați, interpretarea abaterilor identificate și analiza acestora. În plus, este necesar să se respecte principiile generale de generare a informațiilor pentru management: principiul avansării datelor pentru luarea deciziilor de management și principiul răspunderii pentru consecințele acesteia. Evaluarea corectă a cheltuielilor și veniturilor viitoare este mult mai importantă decât notarea oportunităților pierdute. În același timp, dacă nu există nicio responsabilitate pentru rezultatele afacerii la toate nivelurile de management, menținerea contabilității de gestiune nu are sens.

De-a lungul timpului, gama de sarcini de contabilitate de gestiune s-a extins semnificativ. În prezent, pe lângă scopurile de mai sus, în țările cu economii de piață dezvoltate, se disting următoarele sarcini contabile pentru management:

· înregistrarea și raportarea costurilor, inclusiv clasificarea, rezumarea, prezentarea și interpretarea datelor privind costurile către utilizatorii interesați;

· determinarea și evaluarea costurilor pentru anumite produse, servicii sau locuri unde se generează costuri, centre de responsabilitate;

· managementul costurilor și analiza costurilor, de ex. prezentarea datelor de cost sub formă de informații adecvate pentru planificarea și controlul managementului.

Dintre funcțiile de contabilitate indicate, primele două funcții sunt tradiționale pentru contabilitatea noastră de producție, iar ultima este o inovație.

Contabilitatea de gestiune modernă include funcțiile de prognoză, standardizare, planificare, contabilitate operațională și control. Prognoza principalilor indicatori de performanță ai unei întreprinderi specifică obiectivele acesteia pentru o anumită perioadă de timp și contribuie la realizarea acestora. Se bazează pe un studiu spațio-temporal al stării pieței, structurii acesteia și factorilor care influențează nevoile de produse și servicii specifice, studiul tendințelor în dezvoltarea acestora și o analiză a capacităților financiare ale cumpărătorilor. Baza este prognoza vânzărilor ca element necesar al planificării producției și vânzării mărfurilor.

1.2. Sisteme și tipuri de contabilitate de gestiune

Orice sistem este un set de elemente care se află în relații și conexiuni între ele, care formează o anumită integritate a unității. În sistemul contabil, astfel de elemente sunt activele economice, sursele formării și încasărilor lor, procesele economice și rezultatele acestora, adică. obiectele contabilitatii financiare. Caracteristicile de formare a sistemului includ aici posibilitatea de a evalua activitățile organizației într-un singur contor de cost, corespondența modelului sarcinilor contabile cu circulația activelor economice, utilizarea unui singur plan de conturi interconectat, natura retroactivă și validitatea juridică a datelor sale.

Elementele sistemului de contabilitate de gestiune sunt, de asemenea, obiectele acestuia și relația dintre ele. Practic, ele sunt aceleași ca în contabilitate, dar sunt considerate nu din punctul de vedere al enunțării și analizării faptului disponibilității și mișcării fondurilor, sursele formării acestora, modificările sub influența tranzacțiilor comerciale, ci din punctul de vedere al utilizarea consumului de resurse, raportul dintre costuri și rezultatele obținute. Pe lângă indicatorii tradiționali pentru contabilitatea financiară, obiectele contabilității de gestiune sunt indicatorii suplimentari de valoare adăugată și actualizată, profitul marginal, intrările și ieșirile de numerar, sumele și ratele de acoperire și derivatele acestora.

Conform scopului urmărit, sistemele de contabilitate de gestiune pot fi împărțite în contabilitate strategică pentru managementul de vârf al întreprinderilor, companiilor, firmelor și contabilitatea curentă pentru managementul intern. În ambele cazuri, contabilitatea de gestiune este menită să-i învețe pe manageri să-și evalueze capacitățile și să controleze eficient resursele consumate în urmărirea acelor capacități.

Contabilitatea strategică este orientată spre viitor. Nici o singură organizație economică nu poate conta pe un succes constant și din ce în ce mai mare al activităților sale de-a lungul multor ani. Mai mult, dacă nu se dezvoltă, mai devreme sau mai târziu se va confrunta cu colapsul financiar. Informațiile contabile strategice și utilizarea datelor lor ar trebui să permită luarea unor decizii care să prevină acest lucru.

Funcția de management, sau reacția conducerii la datele contabile de gestiune, constă într-un set de măsuri pentru atingerea scopului stabilit, evaluarea performanței diferitelor divizii ale întreprinderii și dezvoltarea acțiunilor corective în caz de abatere de la normele și standardele costuri, volum de producție și vânzări.

Contabilitatea operațională asigură identificarea blocajelor în activitățile întreprinderii, în capacitățile sale de producție și vânzare, generează informații pentru gestionarea gamei de produse și mărfuri, costuri și rezultate ale activităților de producție și vânzări, ajută la determinarea prețurilor de aprovizionare și participarea la piata, ofera alte informatii pentru luarea deciziilor operationale.decizii de management.

La baza contabilității de gestiune operațională se află calculul costurilor de producție și vânzări ca un set de variabile, în funcție de volumul de activitate, cheltuielile și costurile pentru organizarea și conducerea unei întreprinderi, care sunt predominant constante, în funcție de durata perioadei de raportare. . Acesta este așa-numitul sistem de contabilitate cu costuri reduse sau costuri variabile (cost direct, cost variabil, contabilitate cost marginal).

Contabilitatea operațională pentru management îndeplinește parțial funcțiile de control intern al eficienței economice a întreprinderii și a diviziilor sale, a rentabilității producției și vânzărilor de produse, bunuri și servicii individuale.

O parte integrantă a acestui tip de contabilitate este diagnosticarea operațională a activităților financiare și economice ale întreprinderii. Monitorizează și analizează situația financiară a organizațiilor, nivelul de prag de rentabilitate al acestora, evaluează riscurile și elaborează recomandări pentru managementul riscului.

Informațiile pentru managementul intern sunt supuse unui număr de cerințe specifice care diferă de cerințele pentru informații pentru contabilitate financiară și informații contabile pentru utilizatorii externi. Ea trebuie să fie :

· operaționale, formate după principiul „cu cât mai repede, cu atât mai bine”;

· țintă, adică care vizează rezolvarea unor probleme specifice de management;

· orientat – orientat către un anumit consumator – manager și sarcinile pe care le rezolvă;

· suficiente - informațiile contabile de gestiune nu trebuie să fie redundante, ci destul de suficiente pentru a lua decizii adecvate;

· economic de obținut și utilizat;

· flexibil, adaptat posibilităţilor de schimbări în afaceri.

Sistemele de raportare și informare pentru management acționează ca mijloace de comunicare și îndeplinesc cea mai importantă sarcină - transferul de date de la sistemele de planificare și control la acele niveluri de management care sunt responsabile de luarea deciziilor cu privire la anumite aspecte. Informații fiabile, clare și concise, complete și în timp util, structurate atât pe niveluri de responsabilitate, cât și pe gradul de complexitate al luării deciziilor, trebuie prezentate spre luare în considerare.

Îmbunătățirea filozofiei contabilității de gestiune. Caracteristici ale dezvoltării contabilității de gestiune în Ucraina.

Contabilitatea de gestiune are rădăcini occidentale și este un lucru nou în țara noastră. Dar în Occident, această zonă a cunoștințelor practice a evoluat destul de mult timp.

Deci, în anii 1980. Criticile la adresa practicilor contabilității de gestiune au început să apară în literatura profesională și academică. Cea mai amănunțită critică vine de la Robert Kaplan de la Harvard Business School. Într-o serie de publicații, el a pus sub semnul întrebării relevanța practicii moderne de contabilitate de gestiune.

În 1987, a fost coautor al cărții Lost Significance: The Rise and Fall of Management Accounting împreună cu Thomas Johnson. Cartea a devenit cunoscută pe scară largă, în special datorită declarației autorilor că firmele încă folosesc practici de contabilitate de gestiune, principiul „just-in-time” a fost dezvoltat cu mai bine de 30 de ani în urmă și, prin urmare, a devenit depășit în epoca modernă a concurenta si dezvoltarea productiei. Deși părerile sunt împărțite cu privire la necesitatea schimbărilor în contabilitatea de gestiune, mulți experți cred cu fermitate că sunt necesare schimbări fundamentale.

Principalele critici la adresa practicii moderne de contabilitate de gestiune sunt următoarele:

· contabilitatea de gestiune tradițională nu îndeplinește cerințele nivelului modern de dezvoltare a producției și concurență sporită.

· Sistemele tradiționale de contabilitate a costurilor oferă informații înșelătoare care nu sunt adecvate pentru luarea deciziilor.

· practica contabilității de gestiune își pierde independența, în urma cerințelor contabilității financiare, și capătă un caracter auxiliar.

· contabilitatea de gestiune se concentrează aproape în totalitate pe aspectele interne ale activităților unei companii și nu acordă atenție mediului de afaceri în care își desfășoară activitatea compania.

Să ne uităm la aceste comentarii mai detaliat.

Incapacitatea de a răspunde la schimbările în nivelul de dezvoltare a producției și la creșterea concurenței. În anii 1980 Tehnologia industrială avansată (AIT) și metodele de producție just-in-time au adus schimbări semnificative în procesele de producție ale multor organizații. Companiile și-au dat seama că pentru a concura cu succes împotriva concurenților necesită producerea de produse îmbunătățite, de înaltă calitate, la costuri reduse și furnizarea de servicii superioare clienților. Multe companii au răspuns acestor cerințe competitive investind în PMT, adoptând o filozofie de producție just-in-time și concentrându-se pe obiective precum calitatea înaltă, inovarea produselor, livrarea la timp și flexibilitatea în serviciul clienți.

Aceste schimbări au dus la multe probleme, de exemplu: cum se evaluează eficiența investițiilor în APP, cum se calculează costul unui produs, cum se schimbă sistemul de control și indicatorii de performanță ai companiei astfel încât să stimuleze managerii să atingă noile obiective strategice ale companiei în domeniul producţiei şi competiţiei. Unele organizații au susținut că sistemele lor de contabilitate a costurilor au împiedicat mai degrabă decât au facilitat schimbările în operațiunile lor. Drept urmare, o serie de specialiști au susținut că contabilitatea de gestiune avea nevoie de o revoluție care să reflecte revoluția în producție.

Cerința de bază a producției într-o economie de piață este exprimată prin conceptul de just-in-time, care este de a produce componentele potrivite la momentul potrivit și numai atunci când sunt necesare. Un sondaj realizat de K. Drury a arătat că 84% dintre companiile chestionate valorifică stocurile pe baza calculelor diviziei de costuri complete pentru a calcula profiturile lunare în scopuri de raportare financiară internă. Dacă pentru estimarea stocurilor se utilizează un sistem de calculare a costurilor cu alocare completă a costurilor, managerii centrelor de profit pot crește profiturile prin creșterea stocurilor. Acest lucru face ca sistemul de măsurare a profitului să funcționeze în direcția opusă celei a filozofiei just-in-time. Rapoartele privind execuția devizelor ajung prea târziu, așa că nu pot fi folosite pentru controlul radiourilor de producție. De obicei, aceste rapoarte sunt compilate lunar sau săptămânal. Cu toate acestea, companiile industriale care au implementat producția „la timp” au, de regulă, cicluri scurte de producție și, prin urmare, informațiile despre problemele apărute în producție ar trebui să fie primite imediat, sau cel puțin zilnic. Companiile cu o filozofie JIT ar dori să se concentreze pe valorile care reflectă calitatea și fiabilitatea producției, mai degrabă decât pe variațiile prețului de achiziție care distrag atenția de la valorile cheie. Acești indicatori ar trebui să combine toți factorii importanți pentru activitățile de achiziție, în special calitatea și fiabilitatea furnizorilor, și nu doar prețurile. Unii experți susțin că conceptul de stabilire a standardelor este incompatibil cu principiul îmbunătățirii continue al filozofiei just-in-time. Când sunt stabilite standardele, ele par să înlocuiască dorința de îmbunătățire continuă cu dorința de a realiza tocmai acești indicatori standard. Dinamica indicatorilor de performanță pe diferite perioade de timp oferă feedback util sub formă de informații despre rata de schimbare a funcționării producției.

În mod tradițional, rapoartele contabile de gestiune au avut tendința de a se concentra pe costuri. Cu toate acestea, dacă nu acordați atenția cuvenită indicatorilor non-financiari, care sunt atât de importanți pentru a înfrunta cu succes concurența în mediul de afaceri, atunci managerii și personalul companiei se vor strădui să concentreze eforturile doar pe îmbunătățirea indicatorilor de cost și, prin urmare, să ignore și cei la fel de importanți. marketing, management și aspecte strategice ale companiilor de activitate.

Limitările sistemelor tradiționale de stabilire a costurilor de producție. La sfârşitul anilor 1980. Măsurarea costurilor de producție și analiza profitabilității au devenit din ce în ce mai populare. Costurile complete de producție sunt calculate în scopuri de raportare financiară. Literatura contabilă de management sugerează că costurile totale de producție calculate folosind principiile contabilității financiare nu sunt potrivite pentru luarea deciziilor. Se susține că deciziile ar trebui luate pe baza unei analize a costurilor incrementale (evitabile). Conform acestei abordări, deciziile precum începerea unui nou produs, întreruperea unui produs și stabilirea prețurilor produselor ar trebui să se bazeze pe examinarea numai a acelor costuri și venituri incrementale care sunt determinate de decizie. Această abordare necesită studii speciale dacă este necesar. Cu toate acestea, pentru situațiile complexe, multidimensionale din lumea reală, în care companiile produc o gamă largă de produse, este posibil să nu fie practic să se atribuie în mod unic costurile relevante fiecărei decizii, deoarece numărul de posibilități și opțiuni cu care se confruntă un manager la un moment dat este mulți.

Pe baza unei analize a 150 de sisteme de contabilitate a costurilor din Statele Unite, Cooper a susținut că toate companiile au folosit costurile tradiționale complete de producție ale unui produs pentru a lua decizii. Dezavantajele luării deciziilor tradiționale privind costurile de producție au fost discutate pe larg în lucrările lui Johnson și Kaplan. Metodele tradiționale de stabilire a costurilor de producție au fost create cu zeci de ani în urmă, când companiile produceau cantități mici de produse, iar costurile majore ale fabricii erau cele ale lucrătorilor cheie de producție și ale materialelor de bază. Costurile generale au fost scăzute și, prin urmare, denaturările care decurg din incapacitatea de a atribui cu exactitate costurile generale unor produse specifice au fost neglijabile. În același timp, costurile de procesare au fost suficient de semnificative încât a fost dificil să se justifice metode mai precise și mai complexe de alocare a cheltuielilor generale pentru produse.

În prezent, companiile tind să producă o gamă largă de produse; Costurile cu forța de muncă pentru lucrătorii cheie din producție reprezintă o mică parte din costurile totale, în timp ce costurile generale au devenit mai importante. Metodele simpliste de alocare a costurilor generale ale produselor bazate pe costurile cu forța de muncă în continuă scădere ale lucrătorilor cheie din producție nu mai pot fi justificate, mai ales acum că costurile de procesare a informațiilor nu mai reprezintă o constrângere pentru implementarea unor sisteme de procesare a datelor mai complexe. Mai mult, concurența intensă pe piața globală a creat nevoia de informații mai precise despre impactul asupra profitabilității companiei al deciziilor privind mixul de produse și dacă producția de produse începe sau se oprește. În acest context, a apărut metoda contabilității costurilor pe funcție.

Transformarea contabilității de gestiune (într-un instrument auxiliar pentru contabilitatea financiară). Potrivit lui Johnson și Kaplan, contabilitatea de gestiune a devenit un instrument de sprijin pentru contabilitatea financiară. Argumentul este că costurile de producție calculate în scopuri de contabilitate financiară sunt utilizate și pentru luarea deciziilor. Astfel de calcule implică alocarea arbitrară a costurilor generale pentru produse și nu reflectă cantitatea de resurse consumate de anumite produse. Costurile calculate pe baza principiilor de contabilitate financiară oferă suficientă acuratețe pentru a aloca costurile între costul mărfurilor vândute și costul stocurilor, ceea ce este necesar pentru raportarea financiară externă. Dar ele denaturează costul individual al unui produs prin subvenționarea reciprocă a costurilor de producție care decurge din alocarea necorespunzătoare a costurilor generale. Prin urmare, deciziile strategice sunt supuse cerințelor de raportare financiară.

Cercetarea lui Drury oferă dovezi care susțin afirmațiile lui Johnson și Kaplan că sistemele de contabilitate a costurilor servesc în primul rând nevoilor externe de raportare financiară. Atunci când pregătesc rapoarte lunare privind veniturile interne, majoritatea companiilor se bazează pe cerințele de raportare externă și estimează stocul pe baza alocării complete a costurilor, deși există argumente puternice pentru utilizarea costurilor marginale pentru raportarea internă a câștigurilor. Aproape toate companiile au folosit reducerea costului istoric pentru a lua decizii de stabilire a prețurilor, în timp ce costul de înlocuire ar trebui utilizat pentru contabilitatea de gestiune.

Companiile trebuie să facă alegeri în cunoștință de cauză și să ofere motive suficiente pentru a aproba cerințele de raportare financiară ca bază pentru obținerea informațiilor contabile de gestiune. Informațiile contabile de gestiune nu ar trebui să fie pur și simplu un produs secundar al sistemelor externe de raportare financiară.

Lipsa de atenție față de mediul extern în care își desfășoară activitatea compania. Contabilitatea de gestiune a fost criticată pentru predilecția de a compara costurile și veniturile companiei și pentru lipsa de atenție față de condițiile externe în care își desfășoară activitatea compania. Criticii contabilității de gestiune susțin că este necesar să se concentreze mai multă atenție asupra perspectivelor activităților companiei, introducând în raportare indicatori care caracterizează piețele de vânzare ale companiei și indicatori care îi caracterizează pe concurenții. Această abordare orientată spre exterior este cunoscută sub numele de management strategic.

În URSS, care includea Ucraina, termenul „contabilitate de gestiune” nu a fost folosit. O parte semnificativă a indicatorilor (financiari și nefinanciari) ai raportării interne curente s-au bazat mai degrabă pe date operaționale decât pe date contabile. Contabilitatea era, în esență, o contabilitate financiară care urmărea monitorizarea conservării proprietății socialiste și implementarea planurilor de stat. Totodată, datele contabile au fost folosite și pentru management pentru a reduce costurile și a crește profitabilitatea. Dezvoltarea relațiilor de piață în Ucraina a condus la creșterea nevoii de informații contabile necesare managementului întreprinderii. Prin urmare, termenul de contabilitate de gestiune a apărut în Legea Ucrainei „Cu privire la contabilitate și raportare financiară în Ucraina”, adoptată în 1999 ca sinonim pentru contabilitatea intra-business. Această lege conține următoarea definiție: „Contabilitatea intraeconomică (de management) este un sistem de prelucrare și pregătire a informațiilor despre activitățile unei întreprinderi pentru utilizatorii interni în procesul de management al întreprinderii”. În același timp, articolul 8 din lege prevede că întreprinderea dezvoltă în mod independent un sistem și forme de contabilitate la fermă (managerială).

Cu toate acestea, fezabilitatea și posibilitatea împărțirii practice a contabilității în financiare și manageriale în Ucraina, Rusia și alte țări - fostele republici ale URSS este percepută în mod ambiguu și face obiectul unei ample discuții. Fanii împărțirii contabilității în financiare și manageriale (G. Chumachenko, V. Paliy, V. Ivashkevich etc.) consideră că o astfel de diviziune nu încalcă unitatea sistemului contabil, deoarece nu vorbim despre o diviziune metodologică. de contabilitate, ci despre schimbări organizatorice. Oponenții acestei diviziuni (Ya. Sokolov, B. Valuev, O. Borodkin etc.) consideră că contabilitatea este singura și indivizibilă, iar contabilitatea de gestiune este contabilitatea cheltuielilor și calculul costurilor, care încearcă să separe în mod artificial oamenii individuali, mai ales tineri, din contabilitate, specialiști concentrați pe tradițiile occidentale.

Managementul întreprinderii și alți utilizatori ai informațiilor contabile au nevoie de informații oportune, fiabile și relevante. Dacă o întreprindere are nevoie de anumite informații în plus față de contabilitatea obligatorie, poate crea un astfel de sistem informatic și îi poate da orice nume: „controlling”, „contabilitatea intra-business”, „contabilitatea de gestiune”, etc. Această definiție a contabilității tasks face posibilă vorbirea despre necesitatea creării unui sistem contabil global care să răspundă nevoilor de informare atât ale utilizatorilor externi, cât și ale utilizatorilor interni (Fig. 1.4).

Transfer de clasificare a colecției.

Fig.1.4. Sistemul global de contabilitate

Prin urmare, contabilitatea de gestiune ar trebui considerată ca un subsistem contabil care furnizează informații financiare și nefinanciare necesare pentru luarea deciziilor care vizează atingerea scopului strategic al întreprinderii.

Concluzii asupra primei secțiuni

1. Complexitatea tot mai mare a afacerii si nevoia de a lua decizii de management intr-un mediu dinamic si greu de anticipat au condus la procesul de transformare a contabilitatii traditionale intr-un sistem de procesare si analiza a informatiilor financiare.Pentru ca o afacere sa se dezvolte și să reziste concurenței, managerul trebuie să aibă o imagine completă și clară a activităților financiare ale întreprinderii. Managementul este imposibil fără informații sau un set de informații despre starea sistemului gestionat, acțiunile de control și mediul extern. Contabilitatea de gestiune este un domeniu de cunoaștere și domeniu de activitate legat de formarea și utilizarea informațiilor economice pentru management în cadrul unei entități economice (întreprindere, firmă, bancă etc.). Scopul său este de a ajuta managerii (managerii) să ia decizii sănătoase din punct de vedere economic; principalele obiective ale organizării contabilității de gestiune sunt orientarea către atingerea unui scop prestabilit al antreprenoriatului, necesitatea de a oferi opțiuni alternative pentru rezolvarea problemei, participarea la selecția opțiunea optimă și în calculul parametrilor săi normativi de execuție se concentrează pe identificarea abaterilor de la parametrii de performanță specificați, interpretarea abaterilor identificate și analiza acestora.

2. Conform scopului urmărit, sistemele de contabilitate de gestiune pot fi împărțite în contabilitate strategică pentru managementul de vârf al întreprinderilor, companiilor, firmelor și contabilitatea curentă pentru managementul intern. O parte integrantă a acestui tip de contabilitate este diagnosticarea operațională a activităților financiare și economice ale întreprinderii.

3. Contabilitatea de gestiune are rădăcini occidentale și este un lucru nou la noi. Dar în Occident, această zonă a cunoștințelor practice a evoluat destul de mult timp.

Secțiunea 2. Principalele direcții de analiză în contabilitatea de gestiune

2.1. Analiza costului

Costul este utilizarea unei anumite resurse pentru a atinge un anumit scop. Costurile sunt întotdeauna asociate cu un anumit obiect. Obiectele pot fi tipuri de activități, ramuri și diviziuni structurale, produse și servicii produse, proiecte și programe.

Informațiile privind costurile sunt acumulate de sistemul contabil și apoi distribuite între obiectele de cost. Alocarea costurilor poate fi directă atunci când există o relație clară între cantitatea de resurse cheltuite și cantitatea de producție produsă.

De exemplu, pentru a produce 1 tonă de benzină, este necesar să se consume 1,5 tone de ulei. Desigur, în realitate, poate fi nevoie de mai mult sau mai puțin ulei, în funcție de schema tehnologică utilizată, de eficiența echipamentului și de cantitatea de furt, precum și de valabilitatea standardelor utilizate la întreprindere. Cu toate acestea, putem spune cu încredere că, cu sistemul de management, control și tehnologie existent la întreprindere, va fi necesară o anumită cantitate de petrol pentru a produce o anumită cantitate de benzină. Costul uleiului folosit se va numi costuri directe ale fabricii.

Relația dintre rezultatul obținut și resursele utilizate nu este întotdeauna directă și evidentă. Atunci când este nevoie de o procedură analitică suplimentară pentru a lega resursele și rezultatele, vorbim despre costuri indirecte sau cheltuieli generale.

De exemplu, nu trebuie să determinați câți microni a fost uzat mașina în timpul producției unei anumite piese, dar cu ajutorul unui calcul suplimentar puteți afla întotdeauna o estimare mai mult sau mai puțin corectă a costurilor datorate uzurii echipamentului în timpul producerea unei piese date. De obicei, procedura analitică pentru determinarea costurilor indirecte se bazează pe măsurarea valorii reale a unui indicator special numit „cost driver”. Particularitatea acestui indicator este că modificarea acestuia permite să se determine destul de precis modificarea valorii costurilor. De exemplu, numărul de produse fabricate, orele de lucru ale mașinii și orele de funcționare a echipamentelor și orele de muncă ale personalului cheie de producție pot fi utilizate ca un factor determinant al costurilor indirecte de producție. Pentru a determina costul, pe lângă valoarea reală a șoferului, este utilizat și un factor de conversie. Esența acestui coeficient este o estimare a cât de mult se vor schimba costurile dacă factorul de cost se modifică cu o unitate.

Să presupunem că timpul de funcționare a echipamentului este un factor determinant al costurilor indirecte de producție. Următorul raport este utilizat ca factor de conversie: 1 oră de funcționare a echipamentului crește costurile indirecte de producție cu 15 den. unitati . Dacă în februarie timpul de funcționare al echipamentului a fost de 20.000 de ore mașină, valoarea estimată a costurilor indirecte de producție va fi de 300.000 USD (20.000 ore * 15 den. unități/oră).

Cel mai important criteriu de alegere a unui factor de cost este acuratețea determinării sumei costurilor estimate: la sfârșitul anului, când se compară costurile reale și cele estimate, diferența dintre acestea ar trebui să fie minimă. Dacă costurile estimate se dovedesc a fi mai mari decât cele reale, atunci prin valoarea discrepanței este necesară creșterea profitului și reducerea costurilor companiei obținute prin calcul. Dacă costurile estimate se dovedesc a fi mai mici decât valoarea reală, în acest caz diferența ar trebui să reducă profitul și să crească costurile (costul) obținute prin calcul.

Dacă diferența dintre costurile reale și cele estimate, în opinia conducerii companiei, este prea mare, ar trebui utilizat un alt factor (de exemplu, orele de muncă ale personalului cheie de producție). Uneori, mai multe drivere sunt utilizate simultan pentru a determina cu mai multă precizie valoarea costurilor.

Dacă costurile se modifică proporțional cu schimbările din driver, ele se numesc costuri variabile. Un exemplu de costuri variabile este costul materiilor prime în producerea produselor finite. Dacă costul nu se modifică în ciuda unei modificări a factorului de cost, atunci este un cost fix. Un exemplu de costuri fixe ar putea fi cheltuielile unei companii pentru management și control, lucrări de întreținere preventivă, curățenie și securitate.

În funcție de natura impactului lor asupra profitului, costurile pot fi instantanee sau inventariabile. Costurile instantanee sau periodice reduc profiturile în momentul în care sunt suportate. Un exemplu de astfel de costuri ar fi cheltuielile de marketing și administrative.

În acest caz, trebuie să aveți în vedere diferența dintre profitul primit în scopurile contabilității de gestiune și profitul afișat în raportarea pentru fisc. De exemplu, costurile de publicitate sunt luate în considerare în costurile întreprinderii conform anumitor standarde. Dacă standardul este depășit, excedentul este rambursat din profitul rămas după impozite.

Acest tip de abordare nu are nimic de-a face cu economia întreprinderii și urmărește singurul scop - maximizarea sumei retragerilor de impozite din întreprindere. În contabilitatea de gestiune ne interesează adevărata valoare a profitului, rentabilitatea reală a afacerii noastre, de aceea este necesar să luăm în considerare în totalitate cheltuielile imediate.

Spre deosebire de cele instantanee, cheltuielile de inventar sunt tratate ca un activ până când bunurile sunt vândute. Aceasta înseamnă, de exemplu, că atunci când se construiește o casă, costurile sunt salariile muncitorilor și costul materialelor. Toate cheltuielile bănești sunt considerate ca o modificare a formei de existență a ansamblului imobiliar și numai atunci când casa construită este vândută, cheltuielile efectuate în timpul construcției acesteia devin cheltuieli care reduc valoarea profitului.

Costurile pot fi grupate și pe etapele procesului de producție: costuri de cercetare și dezvoltare, costuri de proiectare, costuri de fabricație a produsului, costuri de logistică și marketing, costuri de servicii post-vânzare și costuri de management.

La analiza costurilor de producție se folosesc sisteme de cost cu trei și două elemente.

Sistemul cu trei elemente constă din costuri directe ale materiilor prime, materiale și componente, costuri directe cu forța de muncă și costuri indirecte sau generale de producție.

Sistemul de costuri cu două elemente constă din costuri directe pentru materii prime, materiale și componente sau costuri directe ale materialelor și costuri de conversie. Costurile de conversie nu sunt altceva decât suma costurilor directe cu forța de muncă și costurile indirecte.

Utilizarea conceptului de costuri de conversie este adecvată pentru industriile de înaltă tehnologie, care se caracterizează printr-o cantitate relativ mică de costuri directe cu forța de muncă. De exemplu, dacă costurile directe cu forța de muncă reprezintă 5-6% din costurile unei întreprinderi, atunci în acest caz este mai convenabil să utilizați un sistem de costuri cu două elemente.

Există două abordări pentru estimarea costurilor atunci când se iau decizii de management. În prima abordare, costul producerii unui produs include atât costurile variabile, cât și cele fixe. Se presupune că produsele produse trebuie să recupereze toate costurile de producție. De exemplu, dacă o companie produce 1000 de produse și costurile variabile sunt de 5 den. unitati pe produs și costuri fixe - 10.000 den. unități, atunci costul producerii unui produs va fi:

5 zile unitati + 10.000 den. unitati /1000 produse = 15 den. unitati

Această abordare se numește contabilitate totală a costurilor. Costurile totale sunt calculate la intocmirea situatiilor financiare si la determinarea profitului realizat de firma. Uneori este util să se folosească o abordare în care doar costurile variabile sunt incluse în costul producerii unui produs, iar costurile fixe sunt considerate ca fiind periodice asociate cu activitățile întregii întreprinderi. Această abordare se numește contabilitatea costurilor directe. În exemplul nostru, costul producerii unui produs va fi de numai 5 den. unitati

2.2. Analiza pe centru de responsabilitate

Centrele de responsabilitate. Toate diviziile întreprinderilor sunt divizii structurale. Fiecare divizie este condusă de un manager care este responsabil de activitățile sale; prin urmare, fiecare departament poate fi numit centru de responsabilitate.

Orice întreprindere sau organizație operează în mediul extern. Mediul extern al unei organizații include ceea ce o înconjoară: clienți, furnizori, concurenți, societate, autorități și alte părți externe. Organizația este implicată constant în conexiuni bidirecționale cu mediul său extern. Natura mediului extern în care operează organizația afectează natura sistemului său de control al managementului. În Fig. 2.1. esenţa centrelor de responsabilitate se dezvăluie în interacţiunea lor cu mediul extern.

a) În realitate

b) Reflectarea informațiilor

Fig.2.1. Interacțiunea dintre centre și mediul extern.

După cum se arată în partea B a Fig. 2.1., centrul de responsabilitate are intrări: materii prime și provizii în vinul fizic, ore de diverse tipuri de muncă și diverse tipuri de servicii. De obicei, sunt necesare și anumite active.

Centrul de responsabilitate efectuează lucrări cu aceste resurse și, ca urmare, produce bunuri sau servicii ca rezultat. Aceste produse merg fie către un alt centru de responsabilitate din cadrul organizației, fie către clienți externi.

Deși resursele utilizate pentru producție sunt în cea mai mare parte sub formă fizică - kilograme de materiale și ore de muncă - în scopul controlului de gestiune, ele trebuie exprimate în termeni monetari pentru a agrega elemente de resurse diferite din punct de vedere fizic. Măsura monetară a resurselor utilizate într-un centru de responsabilitate este costul acestora. În plus față de informațiile de cost, informațiile non-contabile sunt folosite cu privire la aspecte precum cantitatea fizică a materialelor utilizate, calitatea acestora și nivelul profesional al forței de muncă.

Dacă producția centrului de responsabilitate este vândută clienților din afara, contabilitatea o măsoară ca venit. Dacă bunurile sau serviciile sunt transferate către alte centre de responsabilitate ale aceleiași organizații, atunci acestea pot fi măsurate fie sub formă monetară, cum ar fi costul bunurilor sau serviciilor transferate, fie sub formă nemoneară - numărul de unități de produse

Managerii centrului de responsabilitate au nevoie de informații despre activitățile unității care le raportează. Pe lângă informațiile istorice despre intrări (costuri) și ieșiri, managerii au nevoie de informații despre intrările și ieșirile viitoare planificate. Un sistem de contabilitate de gestiune care procesează informații contabile planificate și reale despre intrările și ieșirile unui centru de responsabilitate se numește contabilitate centru de responsabilitate. Spre deosebire de un sistem de costuri și venituri diferențiate, care este alcătuit pentru o sarcină specifică, contabilitatea prin centrele de responsabilitate presupune existența unui flux constant de informații, fluxul corespunde unui flux constant de intrări și ieșiri ale centrelor de responsabilitate ale organizației.

O caracteristică esențială a contabilității centrelor de responsabilitate este aceea că se concentrează pe centrele de responsabilitate. Contabilitatea costului total se concentrează pe bunuri și servicii (numite în mod oficial produse sau programe) mai degrabă decât pe centrele de responsabilitate. Această diferență în materie este diferența dintre contabilitatea pe centre de responsabilitate și contabilizarea costurilor totale.

Matricea costurilor oferă o modalitate de a face distincția între costurile pe centru de responsabilitate și costurile totale programabile. Rândurile matricei sunt centre de responsabilitate, iar coloanele sale reprezintă programe de producție (care într-o afacere care vizează obținerea de profit nu este altceva decât producerea de tipuri eficiente de produse).

Fiecare centru de responsabilitate dintr-o organizație desfășoară de obicei lucrări pe diferite programe. De exemplu, mașinile marca Mercury Sable (programele de producție) sunt asamblate în aceleași fabrici (centre de responsabilitate). De exemplu, fiecare dintre cele două divizii de producție - producție și asamblare - lucrează atât cu produsele X, cât și cu Y. Celelalte două centre de responsabilitate - suport de producție și vânzări și administrare - deservesc ambele programe de producție. În cele din urmă, în fiecare celulă a matricei se pot găsi date despre intrări specifice pentru executarea unor programe specifice la un anumit centru de responsabilitate. Aceste intrări sunt numite elemente de cost (sau elemente de linie).

În total, matricea prezintă trei dimensiuni ale informațiilor privind costurile, fiecare dintre acestea răspunzând la diferite întrebări: 1) unde a apărut acest element de cost (dimensiunea centrului de responsabilitate); 2) în ce scop a apărut (dimensiunea programului); 3) ce tip de resursă a fost utilizat (dimensiunea elementului de cost)? Dacă informațiile de cost din celule sunt rezumate pe rând, rezultatul sunt date contabile pentru centrele de responsabilitate, care sunt importante pentru management. Dacă aceste informații sunt rezumate în coloane, sunt afișate informații despre costurile programului (aici mărfurile), care sunt necesare pentru a determina prețul și a evalua profitabilitatea programelor.

Eficiență și eficiență. Activitățile unui manager de centru de responsabilitate pot fi măsurate sub forma eficacității și eficienței centrului de responsabilitate. Prin eficiență înțelegem cât de bine își face treaba centrul de responsabilitate, de exemplu. măsura în care atinge rezultatele dorite sau dorite. Eficiența este folosită într-un sens ingineresc, adică numărul de unități de ieșire pe unitate și cursă. Activitatea eficientă este exprimată fie prin producerea unui volum de ieșire livrat cu utilizarea minimă a elementelor de intrare, fie în volumul maxim posibil de ieșire pentru o scară dată de utilizare a elementelor de intrare.

Eficacitatea este întotdeauna inerentă scopurilor organizației; eficienta nu este. Un centru de responsabilitate eficient este acela care produce produse cu cea mai mică cantitate de resurse. Cu toate acestea, dacă acest rezultat nu coincide cu obiectivele organizației, atunci centrul de muzică este ineficient.

Exemplu. Centrul de responsabilitate trebuie să fie eficient și eficient. În unele situații, eficacitatea și eficiența pot fi descoperite în același mod. De exemplu, în organizațiile de afaceri, profitul reprezintă eficiență și eficiență. Atunci când nu există o măsură cuprinzătoare, se utilizează o clasificare a diferiților indicatori de performanță legați atât de eficacitate (de exemplu, numărul de reclamații la 1000 de articole vândute), cât și de eficiență (de exemplu, numărul de ore de muncă pe unitate produsă).

Trei elemente ale acestei relații conduc la definirea tipurilor de centre de responsabilitate care joacă un rol important în sistemele de control al managementului: adică centrele de venit, centrele de cost, centrele de profit și centrele de investiții.

Centrele de venituri. Dacă managerul unui centru de responsabilitate este responsabil pentru producția monetară (venituri), dar nu este responsabil pentru costurile bunurilor sau serviciilor vândute de centru, atunci centrul se numește centru de venituri.

Centrele de cost. Dacă un sistem de management măsoară cheltuielile (costurile) suportate la un centru de responsabilitate, dar nu măsoară producția sub formă de venit, atunci un astfel de centru de responsabilitate se numește centru de cost.

Fiecare centru de responsabilitate are produse de ieșire, de ex. el face treaba. Cu toate acestea, în multe cazuri, măsurarea acestei producții ca venit este fie imposibilă, fie necesară. De exemplu, va fi foarte dificil să măsurați valoarea monetară a producției unui departament de contabilitate sau juridic,

Centre de cost standard. Un tip special de centru de cost în care sunt stabilite costuri standard pentru multe dintre elementele sale de cost se numește centru de cost standard. Rezultatul real este măsurat prin diferența dintre costul real și aceste standarde. Deoarece sistemele standard de calculare a costurilor sunt utilizate în activități cu un nivel ridicat de repetare a sarcinilor, acesta stă la baza centrelor standard de calculare a costurilor. Exemplele includ fabrici de asamblare, restaurante fast-food, laboratoare de analize de sânge și ateliere de reparații auto. În schimb, majoritatea departamentelor de suport al producției și structurilor administrative nu sunt centre de cost standard.

Centre de profit. Venitul este expresia monetară a produselor manufacturate; cheltuieli (sau cost) - expresie monetară a resurselor utilizate; profitul este diferența dintre venituri și cheltuieli. Dacă activitatea unui centru de responsabilitate este măsurată ca diferența dintre veniturile pe care le primește și costurile pe care le suportă, atunci acest centru de responsabilitate este un centru de profit.

Un centru de profit este ca o afacere în miniatură. La fel ca o companie independentă, are o declarație de profit și pierdere care arată veniturile, cheltuielile și profitul. Majoritatea deciziilor managerului centrului de profit au un impact asupra datelor din acest raport. Prin urmare, contul de profit și pierdere pentru un centru de profit este principalul document de control al managementului. Deoarece managerii centrelor de profit sunt măsurați prin profit, ei au un stimulent să ia decizii de intrare și de ieșire care vor crește profiturile raportate ale centrelor lor. Centrele de profit funcționează ca și cum ar avea propria lor afacere, așa că sunt un bun simulator pentru simțul responsabilității managementului general. Utilizarea conceptului de centru de profit este unul dintre cele mai importante instrumente care a făcut posibilă descentralizarea responsabilității pentru profit în companiile mari.

Criterii pentru centrele de profit. Pentru ca un centru de responsabilitate să devină un centru de profit, trebuie îndeplinite următoarele condiții:

· ar trebui crescut volumul înregistrărilor contabile pentru măsurarea producției ca venit, iar centrele de responsabilitate care primesc aceste rezultate ar trebui să țină cont de costul bunurilor și serviciilor achiziționate;

· acorda managerului centrului de responsabilitate mai multă autoritate în luarea deciziilor privind cantitatea și calitatea produselor produse sau raportul dintre cantitatea produsului și costurile. În acest caz, șeful centrului de profit trebuie să controleze intrările și ieșirile;

· o divizie care oferă servicii altor centre nu poate fi un centru de profit, deoarece acestea sunt furnizate de obicei gratuit. De exemplu, dacă conducerea efectuează audit intern într-un departament, atunci acesta din urmă nu plătește costurile serviciului de audit intern și, prin urmare, departamentul de audit intern nu este un centru de profit.

Este ineficientă alocarea unui centru de profit atunci când se produc produse omogene (de exemplu, ciment), unde este posibil să se utilizeze indicatori naturali (de exemplu, tone de ciment produse). Utilizarea tehnicilor centrelor de profit implică managerii în propria afacere, între ei apare concurență, ceea ce face posibilă îmbunătățirea managementului diviziei. În alte cazuri, când diviziile din cadrul unei organizații trebuie să lucreze îndeaproape între ele, principiul centrului de profit poate provoca frecări excesive între ele și poate pune în pericol bunăstarea întregii companii, ceea ce poate provoca interes pentru rezultatele pe termen scurt.

La organizarea contabilității, se acordă o atenție deosebită elementelor de cost care sunt doar parțial controlate la acest nivel. Ținând cont de acest lucru, în contabilitatea analitică și raportarea costurile sunt împărțite în două grupe: controlabile și necontrolabile. Pe baza datelor contabile curente pentru fiecare centru de responsabilitate, contabilul întocmește periodic un raport de performanță. Conținutul raportului de performanță depinde de tipul centrului și de indicatorii utilizați pentru evaluarea performanței acestuia. În acest caz, rapoartele centrului de responsabilitate inferioară sunt incluse în mod consecvent în raportul centrului de responsabilitate superioară. Din tabelul 2.1. este clar că raportul șefului atelierului de tăiere conține doar indicatori controlați, iar rezultatul acestuia este inclus în raportul directorului fabricii A. La rândul său, raportul directorului fabricii A este inclus în raportul de directorul de producție

Tabelul 2.1.

Interrelaţionarea rapoartelor centrelor de responsabilitate ale diferitelor niveluri de management

Continuarea tabelului.

Costuri neestimate	29 500	28 800	700
Planta A	233 500	235 000	-1500
Planta B	390 000	380 600	9 400
Total	754 000	746 800	7 200
Directorul fabricii A
Salariul directorilor de magazine	75 000	78 000	-3 000
Depreciere	10 600	10 600	0
Asigurare	6 800	6 300	500
Atelier de tăiere	79 600	79 900	-300
Magazin de asamblare	61500	60 200	1300
Total	233 500	235 000	-1500
Șef atelier de tăiere
Materii prime	26 500	25 900	600
Salariul direct	32 000	33 500	-1500
Salariul indirect	7 200	7 000	200
Servicii	4 000	3 900	100
Alte costuri controlabile	9 900	9 600	300
Total	79 600	79 900	-300

Raportul de execuție bugetară oferă o oportunitate de evaluare a activităților centrelor de responsabilitate. Evaluarea centrelor de responsabilitate se bazează pe analiza abaterilor.

2.3. Costuri directe

Scopul principal al costurilor directe este acela de a fi baza de informații pentru deciziile antreprenoriale. Costul direct se concentrează în principal pe soluțiile actuale de gestionare a producției și vânzărilor de produse și mărfuri. Scopul principal al unor astfel de decizii este de a maximiza profitul anului de raportare. Întregul set de sarcini care necesită soluții în sistemul operațional de cost direct poate fi împărțit în sarcini de aprovizionare, producție și vânzări. În plus, o problemă importantă pentru o întreprindere este alegerea și justificarea unei politici de prețuri, pentru care se folosesc și datele privind costurile directe.

Instrumentul de lucru al costului direct este analiza relației dintre volumele de producție, costurile brute (costul) și profit, pe care le-am luat în considerare în calculul punctului de profit zero. Aceste calcule se bazează, de regulă, pe măsurarea volumelor de producție și vânzări în unități fizice. În practică, acestea sunt posibile la întreprinderile sau diviziile lor care produc produse și servicii de același tip. Alte unități de măsură a volumului de producție și a gradului de utilizare a capacității de producție pot fi orele standard, orele mașinii, procentul timpului de funcționare util al mașinilor etc.

Pe baza formulei punctului de profit zero, se găsesc valoarea volumului critic de producție, prețul critic de vânzare și venitul, venitul marginal minim și nivelul critic al costurilor fixe.

Pentru a determina valoarea critică a volumului vânzărilor care trebuie asigurată atunci când prețul este redus pentru a menține același venit marginal, utilizați relația (2.1):

MD0 x0 = MD1 x1,

Unde x1 = MD0 x0/ MD1 (2,1)

unde MD0, MD1 - venit marginal înainte și după reducerea prețului; x0, x1 - volumul producției și vânzărilor înainte și după reducerea prețului.

Cu o creștere a costurilor fixe și a costurilor variabile constante, valoarea venitului marginal nu se modifică, iar profitul scade cu valoarea creșterii costurilor fixe. Volumul critic de producție și vânzări este în creștere.

Este deosebit de important să se determine impactul modificărilor costurilor fixe asupra profitului întreprinderii, deoarece, după cum sa menționat mai devreme, aceste costuri sunt cele care reglementează rezultatele finale ale activităților economice și de producție ale întreprinderii. În acest tip de calcule, este necesar să se utilizeze cel puțin trei indicatori: volumul efectiv de producție, volumul de producție planificat și nivelul de utilizare a capacității de producție a întreprinderii.

În practica analizei interne, compararea acestor indicatori, de regulă, s-a limitat la identificarea impactului depășirilor de costuri asupra mărimii reducerii profitului din cauza subutilizarii capacității sau a neîndeplinirii planului de volum de producție. Dar un astfel de calcul nu poate fi considerat exhaustiv atunci când se analizează impactul volumului asupra profitului, întrucât costul de producție nu este singurul factor de influență. Prin urmare, este mai corect să se utilizeze venitul marginal mai degrabă decât suma costurilor fixe pentru a determina impactul utilizării capacității de producție asupra profitului. În acest caz, este posibil să se ia în considerare întregul impact al gradului de utilizare a capacității de producție asupra profitului. Să luăm în considerare metodologia unei astfel de analize folosind exemplul de calcul din Tabelul 2.1. În acest caz, să presupunem că întreprinderea întocmește o estimare pentru utilizarea optimă a capacității pentru condiții date.

La calcularea impactului asupra profitului volumului de producție numai pe baza costurilor fixe, depășirea datorată deteriorării utilizării capacității normale de producție s-a ridicat la 90 mii UAH. Calculul dat în tabelul 2.1 arată că, conform acelorași date inițiale, profitul a scăzut cu 240 mii UAH, iar suma cu care a scăzut profitul coincide cu suma cu care a scăzut venitul marginal.

Tabelul 2.1.

Calculul impactului volumului de producție (capacitatea de producție) asupra profitului

Index	Pentru o capacitate standard de 300 de mii de unități.	Pentru volumul de producție planificat de 250 mii buc.		Pentru volumul efectiv de producție de 240 de mii de unități.			Abateri, mii UAH.
	pe unitate, UAH.	total, mii	pe unitate, UAH.	total, mii UAH	pe unitate,	total, mii UAH	actual din normativ	inclusiv din
								normativ	faptice
Venituri din vânzări	15	4500	15	3750	15	3600	-900	-750	-150

Continuarea tabelului.

Calculând folosind rata venitului marginal, obținem aceleași rezultate:

1). Abateri de profit datorate subutilizarii capacitatii normale: (250.000 - 300.000) 4,00 = - 200 (mii UAH).

2). Abateri de profit din cauza neîndeplinirii planului pentru volumul de producție: (240.000 - 250.000) 4,00 = - 40 (mii UAH).

Impactul asupra profitului din utilizarea capacității (modificări ale volumului de producție) este de 240 mii UAH.

Astfel, utilizarea unei rate a venitului marginal ne permite să luăm în considerare mai pe deplin impactul asupra profiturilor al fluctuațiilor volumului producției sau al modificărilor în utilizarea capacității de producție.

Analiza relației dintre volumul producției, cost, profit și venitul marginal, precum și influența volumului producției asupra costului și profitului, reprezintă o direcție promițătoare pentru dezvoltarea analizei interne a activității economice în condițiile formării și dezvoltării relaţiile de piaţă.

Există o serie de modele generale în utilizarea datelor privind costurile directe pentru managementul întreprinderii:

· evaluarea rentabilității sau nerentabilității unei anumite opțiuni de soluție, oportunitatea sau inadecvarea acesteia se face pe baza sumelor și ratelor de acoperire, și nu a valorii rentabilității calculate la costuri complete;

· ca criteriu de evaluare a alternativelor comparabile, deciziile folosesc valoarea economiilor în costuri variabile pe unitatea de producție, și nu suma totală a economiilor sau creșterea costului;

· valoarea costului marginal este considerată nivelul maxim al costurilor atunci când se evaluează eficacitatea și fezabilitatea acestora;

· în toate cazurile, la alegerea soluției optime, este necesar să se țină cont de valorile factorilor limitatori: oportunități de vânzare, blocaje în producție, lipsa spațiului de depozitare, limitările de resurse etc.

Planul optim de producție este determinat fie prin încercare, fie (care este mult mai eficient) prin rezolvarea unei probleme de programare liniară pentru a maximiza profitul sau utilizarea mașinii în prezența mai multor factori limitatori.

Deciziile în domeniul producției în sistemul operațional de costuri directe se iau pe baza datelor privind valoarea costurilor variabile, tarifele și sumele de acoperire, ținând cont de gradul de utilizare a capacității de producție în timp. Pe baza acestora se rezolvă întrebări despre alegerea tipului de echipament pe care se pot fabrica produsele sau se poate îndeplini o comandă, despre amplasarea optimă a acestui volum pe diferite mașini, mașini-unelte și alte echipamente din punct de vedere al costului.

Un grup mare de sarcini de management care pot fi rezolvate folosind aceste sisteme de cost direct sunt sarcini legate de selectarea și planificarea gamei de vânzări, rezolvarea problemelor de reînnoire a produselor, dezvoltarea de noi sectoare de piață etc.

Într-o economie de piață, sunt posibile situații de creștere și scădere a producției și, prin urmare, planificarea intervalului de vânzări ar trebui să țină cont de gradul de utilizare a capacității de producție (Tabelul 2.2. Anexă).

Selecția produselor și bunurilor de vânzare se efectuează după criteriul ratei maxime de acoperire. O decizie diferită este plină de erori care pot duce la rezultate negative.

Alegerea intervalului de vânzări și, în consecință, a volumelor de producție la utilizarea totală și parțială a capacității de producție pot da rezultate diferite atunci când se evaluează rentabilitatea diferitelor opțiuni pe baza costurilor complete și reduse. În același timp, nu este întotdeauna posibil să spunem că concluziile bazate pe datele de cost direct sunt mai corecte decât concluziile bazate pe indicatori de cost brut. Totul se decide ținând cont de circumstanțele și obiectivele politicii de calcul și asortiment.

În condițiile utilizării depline a capacității de producție, nu este suficient să cunoașteți valoarea profitului pe unitate de produs pentru a o include în planul de producție: dacă există blocaje sau factori limitativi, este necesar să se calculeze valoarea rezultatului financiar. pe unitatea factorului limitator.

La planificarea unui program de producție, când există un număr mare de factori limitatori, se folosesc metode de programare liniară, în special simplex.

În general, problema de optimizare a programului de producție este scrisă după cum urmează (relația 2.2):

unde xij este volumul de producție al celui de-al j-lea tip de produs, buc.; cj - profit pe unitate a produsului j-lea, UAH; bi este volumul celui de-al i-lea tip de resursă (factorul limitator); aij este rata de consum al i-lea tip de resursă pe unitatea de j-lea produs.

În formularea tradițională, aceasta este problema găsirii gamei optime de producție de produs în funcție de criteriul profitului maxim. Din punct de vedere matematic, această formulare a problemei este absolut corectă, dar atunci când se evaluează rezultatele soluționării acesteia din punct de vedere economic, este necesar să se țină cont de faptul că calculele bazate pe date privind costul total pot duce la concluzii incorecte. În acest caz, este imposibil să se considere profitul pe unitate de produs ca o valoare constantă pentru orice volum și structură de producție. Formularea problemei va fi corectă din punct de vedere economic dacă eliminăm influența factorului costurilor fixe asupra profitului produsului. Acest lucru se poate face prin utilizarea venitului marginal în loc de profit ca criteriu de optimitate. Costul direct oferă informații despre venitul marginal în contextul produselor fabricate.

Politica de prețuri și costuri directe. Unul dintre cele mai importante domenii ale activității manageriale a întreprinderilor este politica prețurilor. Să luăm în considerare câteva aspecte ale politicii de prețuri din punctul de vedere al costurilor directe.

În prezent, într-o economie de piață, sunt mai populare astfel de abordări ale prețurilor, în care, în primul rând, sunt luați în considerare factorii legați mai degrabă de cerere decât de ofertă, de exemplu. o evaluare a cât de mult poate și dorește cumpărătorul să plătească pentru produsul oferit acestuia. După stabilirea prețului de echilibru, este necesar să se analizeze toate costurile întreprinderii și să se încerce să le reducă cât mai mult posibil. Calculul costului real al unui produs nu poate fi utilizat direct în stabilirea prețului de vânzare, dar trebuie luat în considerare atunci când se ia în considerare problema eliberării unui produs, al cărui preț de vânzare estimat este stabilit ținând cont de condițiile pieței.

Unii specialiști în prețuri consideră că nivelul cererii ar trebui să fie în general singurul factor de luat în considerare la stabilirea prețurilor, costurile de producție fiind considerate doar ca un factor limitativ în decizie. Cu toate acestea, cunoașterea limitelor posibile ale reducerilor de preț în funcție de influența diferiților factori de piață este la fel de necesară pentru o întreprindere ca și cercetarea pieței în sine. Prin urmare, în contabilitatea de gestiune există conceptele de limite de preț mai mici pe termen lung și pe termen scurt.

Pragul de preț pe termen lung arată ce preț poate fi setat pentru a acoperi minim costurile complete de producere și comercializare a unui produs. Este egal cu costul total al produsului. Nivelul de preț pe termen scurt se concentrează pe un preț care acoperă doar costurile variabile. Este egal cu costul numai în termeni de costuri variabile. Calculul limitei inferioare de preț pe termen lung este asociat cu calcularea costului total al produselor, calcularea limitei de preț inferioare pe termen scurt este supusă contabilizării și calculării utilizând sistemul de cost direct.

Relevant pentru întreprinderile industriale autohtone care au posibilitatea de a intra pe piețele străine cu produsele lor, sau întreprinderile cu participare de capital străin, este sarcina de a stabili prețurile pentru produsele de export și adesea un astfel de preț trebuie stabilit cât mai scăzut posibil pentru a pătrunde pe piață.

În procesul de luare a deciziilor cu privire la prețul produselor și serviciilor vândute, este necesar să se țină seama de faptul că în condițiile pieței prețul depinde în mare măsură de relația dintre cerere și ofertă, de prezența concurenților și de condițiile competitive.

Cu concurența de preț, este întotdeauna important să cunoaștem limita inferioară a prețului care permite companiei să-și vândă produsele fără pierderi. Este în general acceptat că limita inferioară a prețului este nivelul costurilor variabile pe unitatea de marfă. În termeni generali, posibilele opțiuni de luare a deciziilor privind limita inferioară de preț sunt prezentate în Tabelul 2.3. Aplicații.

Trebuie avut în vedere că algoritmul de luare a deciziilor de preț formalizează doar principiul general al calculului acestora. Reacția sa necesită luarea în considerare a multor alți factori și, mai ales, a relației dintre cerere și ofertă.

2.4. Abordări ale implementării eficiente a contabilității de gestiune într-o organizație

În ultimii ani, interesul pentru contabilitatea de management în rândul managerilor superiori și mijlocii a crescut constant. Este general acceptat că contabilitatea de gestiune este un instrument necesar pentru conducerea unei organizații, permițând îmbunătățirea calității și eficienței deciziilor de management, maximizarea rezultatului așteptat și controlul eficient al riscurilor activităților de afaceri. Multe întreprinderi au construit sisteme informatice destinate utilizatorilor interni. Cererea pentru serviciile companiilor de consultanță pentru înființarea sistemelor de contabilitate de gestiune este în creștere activă. În același timp, astăzi mulți manageri nu înțeleg întotdeauna rolul contabilității de gestiune în organizație și nu înțeleg clar scopurile și obiectivele stabilirii acesteia.

Se remarcă două caracteristici principale ale contabilității de gestiune - orientarea către utilizatorul informațiilor și eficiența în furnizarea datelor. Orientarea către utilizatorul informaţiei - un manager specific al organizaţiei - caracterizează esenţa contabilităţii de gestiune. Totodată, nevoile de informare ale managerilor pentru luarea deciziilor și controlul vor depinde, în primul rând, de aria funcțională în care se specializează, iar în al doilea rând, de poziția lor în structura organizatorică a întreprinderii. În acest sens, sistemul de contabilitate de gestiune dintr-o anumită organizație poate fi construit în diverse moduri care țin cont de acest specific (Figura 2.2).

De exemplu, ar putea fi un sistem informatic cuprinzător care oferă managerilor de la toate nivelurile de management informațiile necesare despre starea fiecăreia dintre principalele domenii funcționale, cum ar fi producția, vânzările, finanțele etc. În același timp, poate fi și un sistem local care generează date pentru un cerc limitat de manageri (de exemplu, un sistem de indicatori de performanță pentru serviciul inginerului șef) sau într-o zonă funcțională limitată (de exemplu, contabilitatea operațională a producției sau indicatori de performanță financiară).

Fig.2.2. Construirea unui sistem de contabilitate de gestiune într-o anumită organizație.

Contabilitatea de gestiune este o abordare a organizării unui sistem informațional al întreprinderii care este orientat spre utilizator decât orice metodologie universală. Este posibil ca sistemul de contabilitate de gestiune să nu fie în contact cu contabilitatea și să nu funcționeze cu indicatori financiari. Decizia privind configurarea sistemului de contabilitate de gestiune trebuie luată de șeful organizației, pe baza nevoilor de informații existente pentru nevoile de management și a resurselor disponibile care pot fi utilizate pentru construirea unui sistem informațional intern.

A doua caracteristică a contabilității de gestiune - eficiența - se datorează faptului că informațiile pentru nevoile de luare a deciziilor și control vor fi utile doar dacă sunt transmise utilizatorilor în timp util. La construirea unor sisteme complexe de contabilitate de gestiune care acoperă toate nivelurile de management, cerința de eficiență dictează necesitatea automatizării procedurilor contabile, deoarece prelucrarea manuală a datelor nu permite primirea la timp a informațiilor.

Un sistem eficient de contabilitate de gestiune trebuie să includă următoarele elemente de bază:

· centre (zone) de responsabilitate;

· indicatoare controlate;

· documente contabile primare de gestiune;

· registre contabile pentru gruparea datelor;

· formulare de raportare management;

· proceduri contabile de colectare, prelucrare și prezentare a informațiilor către utilizatori.

Organizarea contabilității pe centre de responsabilitate vă permite să măsurați performanța managerilor de linie, să monitorizați rapid abaterile valorilor efective ale indicatorului de la valorile țintă și să identificați cauzele acestora (gestionarea abaterilor). Prin centru de responsabilitate înțelegem funcționarii organizației cărora le sunt delegate autoritatea și responsabilitatea pentru îndeplinirea anumitor funcții de management și pentru care se stabilesc valori țintă ale indicatorilor controlați. De exemplu, atunci când construim contabilitate de gestiune în domeniul finanțelor, pot fi identificate centre de responsabilitate pentru venituri și costuri, profituri și investiții. Dacă sistemul de contabilitate de gestiune este limitat la o unitate structurală separată a întreprinderii, atunci centrele de responsabilitate pot fi identificate pe baza rezultatelor descompunerii zonelor funcționale de activitate. De exemplu, în serviciul inginerului șef la o întreprindere industrială, pot fi alocate centre de responsabilitate pentru atingerea indicatorilor țintă în domenii precum: suport tehnologic; securitate industrială și ecologie; întreținerea și repararea echipamentelor; dezvoltare tehnică și cercetare științifică aplicată; asigurarea producției cu anumite resurse (electricitate, gaz, apă etc.).

Pentru ca datele contabile de gestiune să fie generate în mod intenționat, este necesar să se definească clar componența indicatorilor controlați de către centrele de responsabilitate. În acest caz, trebuie efectuate următoarele acțiuni:

Determinarea scopului principal al activităților diviziilor organizației care sunt acoperite de sistemul de contabilitate de gestiune. Scopul activităților unității este determinat de scopul general (strategic) al organizației.

Descompunerea scopului principal al unei activități în subscopurile și sarcinile sale constitutive. Ca urmare a descompunerii, se obține un set de sarcini, fiecare dintre ele putând fi asociată cu o măsură de realizare a rezultatelor (indicator). În același timp, există și o împărțire a sub-obiectivelor și sarcinilor pe niveluri de management (strategie, planuri de implementare a strategiei, bugete). În funcție de nevoile managementului, contabilitatea de gestiune poate genera indicatori atât pentru toate nivelurile de management, cât și pentru un anumit nivel de management (de exemplu, contabilizarea indicatorilor bugetari).

În continuare, pentru fiecare sarcină, se determină un set de indicatori care reflectă rezultatul implementării acesteia. Practica a arătat oportunitatea de a distinge două grupuri de indicatori: cheie și auxiliare. Indicatorii cheie evaluează activitatea întreprinderii (diviziune, serviciu etc.) în ansamblu, adică caracterizează gradul în care este atins scopul principal. Indicatorii auxiliari reflectă gradul de îndeplinire a cerințelor și restricțiile privind atingerea obiectivelor. De exemplu, în zona funcțională „ecologie” nivelul emisiilor în atmosferă poate fi selectat ca indicator cheie, iar abaterile de la standardele stabilite pentru emisiile în mediu pot fi selectate ca indicator auxiliar.

Odată elaborat un set de repere, este necesară distribuirea acestora între centrele de responsabilitate identificate anterior. Totodată, se stabilește o corespondență între alcătuirea sarcinilor de rezolvat în cadrul centrului de responsabilitate și măsurile rezultatului final al activităților acestuia.

Etapa finală este determinarea valorilor țintă ale indicatorilor de control, care face obiectul planificării. Aceștia pot acționa ca indicatori care reflectă rezultatul planurilor (de exemplu, valorile veniturilor, costurilor, profitului în termeni financiari) sau pot acționa ca punct de plecare pentru elaborarea planurilor. De exemplu, determinarea nivelului țintă al profitabilității vânzărilor servește drept bază pentru elaborarea unui plan de acțiune pentru atingerea acestuia. Sarcina contabilității de gestiune este de a genera date factuale cu privire la valorile indicatorilor controlați și de a le furniza părților interesate din cadrul organizației.

Un alt punct important este definirea perioadelor contabile, adică intervale de timp la sfârșitul cărora devin disponibile informații despre valorile indicatorilor controlați. Evident, cu cât perioadele contabile sunt mai scurte, cu atât eficiența contabilității de gestiune este mai mare. Totodată, trebuie avut în vedere faptul că alegerea perioadelor contabile scurte complică semnificativ procedurile contabile de gestiune, îi mărește intensitatea muncii și ridică pretenții sporite asupra pregătirii profesionale și intensității muncii a personalului implicat în procesul contabil.

Înființarea contabilității de gestiune într-o organizație trebuie inițiată de conducerea de vârf, care trebuie să-și înțeleagă mai întâi nevoile de obținere a informațiilor pentru nevoile managementului. Pentru a înființa contabilitatea de gestiune, este recomandabil să se creeze un grup de lucru, al cărui lider trebuie să aibă o autoritate semnificativă în cadrul organizației, în timp ce i se acordă puteri largi în ceea ce privește obținerea informațiilor necesare de la departamente. De regulă, procesul de formalizare a nevoilor și de înființare a contabilității de gestiune are loc cu participarea consultanților externi, care fac și ei parte din grupul de lucru.

În procesul de stabilire a contabilității de gestiune într-o organizație, este necesar să se rezolve următoarele sarcini:

· identificarea domeniilor funcționale în care se preconizează construcția sau restructurarea contabilității de gestiune;

· identificarea elementelor de contabilitate internă existente în organizație în cadrul ariilor funcționale identificate și evaluarea adecvării acestora la procesele economice efective, precum și a nevoilor de informare ale conducerii;

· dezvoltarea conceptului de contabilitate de gestiune în organizație și a unui plan de acțiune pentru construirea acesteia;

· dezvoltarea unei structuri pentru domeniile de responsabilitate ale managerilor;

· determinarea principalelor elemente ale sistemului contabil de gestiune și reglementarea acestora;

· implementarea unui sistem de contabilitate de gestiune într-o organizație și suport consultativ al procesului de implementare.

Cea mai importantă cerință pentru funcționarea eficientă a sistemului de contabilitate de gestiune într-o organizație este suportul său de reglementare. În procesul de stabilire a contabilității de gestiune este elaborat un „Regulament privind contabilitatea și raportarea de gestiune”, care ar trebui să reflecte:

· scopurile si obiectivele sistemului contabil de gestiune, principiile de baza ale constructiei acestuia, conceptele de baza;

· descrierea structurii centrelor de responsabilitate;

· alcătuirea indicatorilor controlați de către centrele de responsabilitate și algoritm pentru determinarea acestora;

· formulare de documente primare și documente de raportare;

· proceduri de întocmire și prelucrare a documentelor primare;

· graficul fluxului documentelor contabile de gestiune.

După finalizarea pregătirii reglementărilor, începe etapa de implementare a sistemului de contabilitate de gestiune. Implementarea implică instruirea angajaților; testarea procedurilor contabile de gestiune pe date reale dintr-un ciclu contabil cu participarea dezvoltatorilor; ajustarea reglementărilor pe baza rezultatelor utilizării lor experimentale; aprobarea regulamentelor; adaptarea sistemelor de automatizare existente sau implementarea de noi.

Concluzii privind a doua secțiune

1. Costurile sunt utilizarea unei anumite resurse pentru a atinge un anumit scop. Costurile sunt întotdeauna asociate cu un anumit obiect. La analiza costurilor de producție se folosesc sisteme de costuri cu trei și două elemente.Sistemul cu trei elemente constă din costuri directe ale materiilor prime, materiale și componente, costuri directe cu forța de muncă și costuri indirecte sau generale de producție. Sistemul de costuri cu două elemente constă din costuri directe pentru materii prime, materiale și componente sau costuri directe ale materialelor și costuri de conversie. Costurile de conversie nu sunt altceva decât suma costurilor directe cu forța de muncă și costurile indirecte.

2. Toate diviziile întreprinderilor sunt divizii structurale. Fiecare divizie este condusă de un manager care este responsabil de activitățile sale; prin urmare, fiecare departament poate fi numit centru de responsabilitate. Managerii centrului de responsabilitate au nevoie de informații despre activitățile unității care le raportează. Pe lângă informațiile istorice despre intrări (costuri) și ieșiri, managerii au nevoie de informații despre intrările și ieșirile viitoare planificate. La organizarea contabilității, se acordă o atenție deosebită elementelor de cost care sunt doar parțial controlate la acest nivel. Ținând cont de acest lucru, în contabilitatea analitică și raportarea costurile sunt împărțite în două grupe: controlabile și necontrolabile. Pe baza datelor contabile curente pentru fiecare centru de responsabilitate, contabilul întocmește periodic un raport de performanță. Raportul de execuție bugetară oferă o oportunitate de evaluare a activităților centrelor de responsabilitate

3. Scopul principal al costurilor directe este de a fi baza de informare pentru deciziile antreprenoriale. Instrumentul de lucru al costului direct este analiza relației dintre volumele de producție, costurile brute (costul) și profit, pe care le-am luat în considerare în calculul punctului de profit zero.

4. Abordarea organizării unui sistem optim de contabilitate de gestiune la o anumită întreprindere poate fi diferită. Este posibil ca sistemul de contabilitate de gestiune să nu fie în contact cu contabilitatea și să nu funcționeze cu indicatori financiari. Decizia privind configurarea sistemului de contabilitate de gestiune trebuie luată de șeful organizației, pe baza nevoilor de informații existente pentru nevoile de management și a resurselor disponibile care pot fi utilizate pentru construirea unui sistem informațional intern.

CONCLUZIE

În procesul de lucru asupra temei de curs s-au făcut concluzii și generalizări în funcție de principalele secțiuni structurale ale lucrării.

1. Fundamentele teoretice și metodologice pentru studierea conținutului și specificului contabilității de gestiune au permis determinarea trăsăturilor sale caracteristice

Complexitatea din ce în ce mai mare a afacerilor și nevoia de a lua decizii de management într-un mediu dinamic și greu de anticipat au condus la procesul de transformare a contabilității tradiționale într-un sistem de procesare și analiză a informațiilor financiare.Pentru ca o afacere să se dezvolte și să reziste concurenta, managerul trebuie sa aiba o imagine completa si clara a activitatilor financiare ale intreprinderii. Managementul este imposibil fără informații sau un set de informații despre starea sistemului gestionat, acțiunile de control și mediul extern. Contabilitatea de gestiune este un domeniu de cunoaștere și domeniu de activitate legat de formarea și utilizarea informațiilor economice pentru management în cadrul unei entități economice (întreprindere, firmă, bancă etc.). Scopul său este de a ajuta managerii (managerii) să ia decizii sănătoase din punct de vedere economic; principalele obiective ale organizării contabilității de gestiune sunt orientarea către atingerea unui scop prestabilit al antreprenoriatului, necesitatea de a oferi opțiuni alternative pentru rezolvarea problemei, participarea la selecția opțiunea optimă și în calculul parametrilor săi normativi de execuție se concentrează pe identificarea abaterilor de la parametrii de performanță specificați, interpretarea abaterilor identificate și analiza acestora.

Conform scopului urmărit, sistemele de contabilitate de gestiune pot fi împărțite în contabilitate strategică pentru managementul de vârf al întreprinderilor, companiilor, firmelor și contabilitatea curentă pentru managementul intern. O parte integrantă a acestui tip de contabilitate este diagnosticarea operațională a activităților financiare și economice ale întreprinderii.

Contabilitatea de gestiune are rădăcini occidentale și este un lucru nou în țara noastră. Dar în Occident, această zonă a cunoștințelor practice a evoluat destul de mult timp. În economia națională, contabilitatea de gestiune este folosită de mai puțin de un deceniu.

2. Este imposibil să se prezinte toate domeniile de analiză în contabilitatea de gestiune care vizează rezolvarea problemelor unei anumite organizații în cadrul unui proiect de curs, astfel că au fost alese domeniile de bază utilizate în contabilitate - analiza costurilor, analiza prin centre de responsabilitate, direct costând.

La analiza costurilor de producție se folosesc sisteme de costuri cu trei și două elemente.Sistemul cu trei elemente constă din costuri directe ale materiilor prime, materiale și componente, costuri directe cu forța de muncă și costuri indirecte sau generale de producție. Sistemul de costuri cu două elemente constă din costuri directe pentru materii prime, materiale și componente sau costuri directe ale materialelor și costuri de conversie. Costurile de conversie nu sunt altceva decât suma costurilor directe cu forța de muncă și costurile indirecte.

Toate diviziile întreprinderilor sunt divizii structurale. Managerii centrului de responsabilitate au nevoie de informații despre activitățile unității care le raportează. Pe lângă informațiile istorice despre intrări (costuri) și ieșiri, managerii au nevoie de informații despre intrările și ieșirile viitoare planificate. La organizarea contabilității, se acordă o atenție deosebită elementelor de cost care sunt doar parțial controlate la acest nivel. Ținând cont de acest lucru, în contabilitatea analitică și raportarea costurile sunt împărțite în două grupe: controlabile și necontrolabile. Pe baza datelor contabile curente pentru fiecare centru de responsabilitate, contabilul întocmește periodic un raport de performanță. Raportul de execuție bugetară oferă o oportunitate de evaluare a activităților centrelor de responsabilitate

Scopul principal al costurilor directe este acela de a fi baza de informații pentru deciziile antreprenoriale. Instrumentul de lucru al costului direct este analiza relației dintre volumele de producție, costurile brute (costul) și profit, pe care le-am luat în considerare în calculul punctului de profit zero.

Abordarea organizării unui sistem optim de contabilitate de gestiune la o anumită întreprindere poate fi diferită. Este posibil ca sistemul de contabilitate de gestiune să nu fie în contact cu contabilitatea și să nu funcționeze cu indicatori financiari. Decizia privind configurarea sistemului de contabilitate de gestiune trebuie luată de șeful organizației, pe baza nevoilor de informații existente pentru nevoile de management și a resurselor disponibile care pot fi utilizate pentru construirea unui sistem informațional intern.

Bibliografie

1. Legea Ucrainei „Cu privire la contabilitate și raportare financiară în Ucraina”, nr. 996-XIV din 16 iulie 1999;

2. Adamov N., Concepte, esență și funcții ale contabilității de gestiune//Ziar financiar din 28.05. 2007;

3. Upchurch A. Contabilitatea de gestiune: principii și practică. Pe. din engleza / Ed. SUNT ÎN. Sokolova, I.A. Smirnova. – M.: Finanțe și Statistică, 2002;

4. Golov S.F. Aspectul managerial. – K.: Balanță, 2003;

5. Drury K. Contabilitatea costurilor folosind metoda costului standard. Pe. din engleza Ed. N.D. Eriașvili. – M: Audit, UNITATEA, 1998;

6. Desyatkina I.V. Contabilitate de gestiune. Un scurt curs de prelegeri Partea 1d. Simferopol, 2006;

7. Ivashkevici V.B. Contabilitate de gestiune. – M: Economist, 2003;

8. Karpova T.P. Fundamentele contabilității de gestiune. M.: Infra - M, 1997;

9. Karpova T.P. Contabilitate de gestiune. M: UNITATEA, - 2003;

10. Murymov A.A., Înființarea și restructurarea contabilității de gestiune într-o organizație//Teoria și practica contabilității financiare și de gestiune, Nr. 3, 2007;

11. Drury K. Introducere în contabilitatea de gestiune și producție, M: Editura Williams, 2001.

ANEXA 1

Tabelul 2.2.

Criterii de luare a deciziilor privind volumul și structura producției.

Criterii de decizie Conținutul criteriului de selecție a deciziei Subutilizarea tuturor capacităţilor Rata de acoperire per produs Toate tipurile de produse (servicii) sunt produse cu o rată de acoperire pozitivă: рj – rpj ≥ 0 Un blocaj atunci când celelalte sunt complet încărcate

Rata de acoperire pe unitate îngustă

Selecția se face în ordinea descrescătoare a ratei de acoperire pe unitatea de răzbunare îngustă:

wj = рj – rpj / vj: tEj; (j= 1,…,n)

O mulțime de blocaje Suma profiturilor pierdute

MD =

Legendă: pj - preț pentru produse (servicii) de tip j; rpj - costurile variabile planificate ale produselor (serviciilor) de tip j, wj - venitul marginal specific pe unitatea de blocaj; tEj este volumul consumului de blocaj per unitate de al-lea produs (serviciu); xj - volumul planificat al vânzărilor de produse (servicii) de tip j; MD - venitul marginal total; xj - volumul cererii de produse (servicii) de tip j; vj - volumul disponibil al blocajului j-a.

Anexa 2

Tabelul 2.3.

Criterii de luare a deciziilor privind limita inferioară de preț.

Criterii de decizie Algoritm de luare a deciziilor Sortiment tradițional Costuri variabile și rata de acoperire planificată Contract suplimentar Costuri variabile, costuri suplimentare variabile și fixe de producție

pz = rpz + Δrpz + ΔKRTz / xz

Contract suplimentar Costuri, inclusiv profiturile pierdute

pz = rpz + Δrpz + ΔKRTz / xz +

Pj – kpj / tEj * tEz

Contract suplimentar Costuri relevante luând în considerare profiturile pierdute

Problema de programare liniara:

xhj ≥xj j = (1,…,m)

xj ≥ 0 j = (1,…,m)

Legendă: pj - preț pentru produse de tipul j; rpj - costuri variabile standard pentru producerea produselor de tipul j; Rfix - costuri fixe; pz - limita inferioară a prețului contractului suplimentar; rpz - costuri variabile pe unitatea de producție; Δrpz este creșterea costurilor variabile cauzată de executarea contractului; ΔKR – costuri fixe suplimentare cauzate de implementarea unui contract suplimentar (pe lună); Tz este numărul de luni în care apar costuri fixe suplimentare; xi - volumul contractului; рj - preț pentru produsele de tip j, excluse din programul de producție în vederea îndeplinirii unui contract suplimentar; rpj - costul variabil al produselor de tipul j; tEj este consumul de blocaj pe unitate de produs exclus de tipul j; tEz - consumul de blocaj pe unitatea de contract suplimentar; MD - profit marginal total (suma pentru toate tipurile de produse); xj este volumul planificat de vânzări de produse de tip j; Tj este volumul disponibil al blocajului j; tij este necesitatea unui blocaj de tip i pentru a produce produse de tip j; xhj este volumul cererii pentru produse de tip j.

1. Contabilitate si analiza. Activitatea economică ca obiect de contabilitate, analiză și control

Activitatea economică este activitatea persoanelor fizice și a întreprinderilor de diferite forme de proprietate și organizare, desfășurată în cadrul legislației în vigoare și asociată cu producția sau comerțul, prestarea de servicii sau efectuarea unui anumit tip de muncă în scopul satisfacerii nevoilor sociale și interesele economice nu numai ale proprietarului, ci și ale forței de muncă.

In sistemul intern de management al oricarei intreprinderi, veriga decisiva este contabilitatea, care asigura colectarea, sistematizarea si sinteza datelor necesare managementului. Contabilitatea reprezintă un tip de activitate al cărui subiect este informarea. Contabilitatea stabilește prezența, măsoară și înregistrează rezultatele activităților economice din perspectivă cantitativă și calitativă.

Scopul contabilității este de a eficientiza fluxurile de informații pentru o utilizare eficientă în deciziile de management și de a păstra informațiile pentru arhivă.

Diverse tipuri de analize și analize de afaceri și rezultatele acestora sunt utilizate pe scară largă de o mare varietate de părți interesate.

De obicei, în activitățile de afaceri, se face o distincție între contabilitatea financiară și contabilitatea de gestiune (contabilitatea).

1. Contabilitatea financiară se bazează pe informații contabile care, pe lângă faptul că sunt utilizate în cadrul companiei de către conducere, sunt comunicate celor din afara organizației.

2. Contabilitatea de gestiune acoperă toate tipurile de informații contabile care sunt măsurate, procesate și comunicate pentru uz intern de către conducere. Divizarea contabilității care s-a dezvoltat în practică dă naștere unei împărțiri a analizei în analize externe și intra-economice.

Analiza financiară externă poate fi efectuată de către părțile interesate. La baza unei astfel de analize se află în principal situațiile financiare oficiale ale întreprinderii, atât publicate în presă, cât și prezentate părților interesate sub forma unui bilanţ. De exemplu, pentru a evalua stabilitatea unei anumite bănci, clientul se uită la bilanțele băncilor și, pe baza acestora, calculează anumiți indicatori pentru comparație cu băncile stabile. Dar, din păcate, o analiză completă, cuprinzătoare nu se poate face din cauza incompletității și a informațiilor limitate prezentate în documentația financiară și contabilă.

Analiza externă include analiza indicatorilor absoluti și relativi ai profitului, rentabilității, lichidității bilanțului, solvabilitatea întreprinderii, eficiența utilizării capitalului împrumutat și analiza generală a stării financiare a companiei.

În schimb, analiza financiară internă este necesară și efectuată în interesul întreprinderii însăși. Pe baza ei, se exercită controlul asupra activităților întreprinderii, nu numai asupra activităților financiare, ci și asupra celor organizaționale și se conturează modalități ulterioare de dezvoltare a producției. Baza unei astfel de analize sunt documentele financiare (rapoartele) ale întreprinderii în sine, acesta este bilanţul în formă extinsă, tot felul de rapoarte financiare, nu numai pentru o anumită dată (lună, an), ci şi cele curente, ceea ce vă permite să aveți o descriere mai exactă a treburilor și stabilității întreprinderii. Direcția principală a analizei financiare interne este analiza eficienței avansurilor de capital, relația dintre costuri, cifra de afaceri și profit, utilizarea capitalului împrumutat și capitalul propriu. Cu alte cuvinte, sunt studiate toate aspectele activităților economice ale întreprinderii. Adesea, anumite domenii ale unei astfel de analize pot fi secrete comerciale.

Analiza activității economice este unul dintre elementele principale ale managementului oricărei organizații. Acesta servește ca mijloc de identificare a rezervelor, de justificare a planurilor de afaceri și de monitorizare a implementării acestora, cu accent pe obiectivul final al afacerii - realizarea de profit.

480 de ruble. | 150 UAH | 7,5 USD ", MOUSEOFF, FGCOLOR, "#FFFFCC",BGCOLOR, "#393939");" onMouseOut="return nd();"> Disertație - 480 RUR, livrare 10 minute, non-stop, șapte zile pe săptămână și sărbători

Meirieva Madina Ayupovna. Dezvoltarea suportului metodologic de contabilitate si analiza resurselor umane ale unei organizatii comerciale: aspect strategic: aspect strategic: dis. ...cad. econ. Științe: 08.00.12 Rostov n/d, 2006 303 p. RSL OD, 61:07-8/1111

Introducere

CAPITOLUL 1. ASPECTE TEORETICE ȘI METODOLOGICE ALE CONTABILIEI RESURSE UMANE ALE O ORGANIZĂȚIE COMERCIALĂ 15

1.1. Resursele umane ca obiect contabil 15

1.2.Aspecte metodologice ale contabilității resurselor umane și conceptul de reflectare a acestora în situațiile financiare ale unei organizații comerciale 31

1.3.Trăsături ale organizării contabilității de gestiune a resurselor umane 47

CAPITOLUL 2. DEZVOLTAREA SPRIJINULUI METODOLOGIC PENTRU ANALIZA RESURSELOR UMANE ALE UNEI ORGANIZĂȚII COMERCIALE 63

2.1. Studiul stării actuale a suportului metodologic pentru analiza utilizării resurselor umane a unei organizații comerciale 63

2.2. Caracteristicile analizei resurselor umane la întreprinderile producătoare și de rafinare a petrolului 77

2.3. Cercetări privind dezvoltarea metodelor de analiză strategică a resurselor umane din străinătate 93

CAPITOLUL 3. ÎMBUNĂTĂȚIREA SUPORTULUI METODOLOGIC PENTRU CONTABILITATEA ȘI ANALIZA RESURSELOR UMANE 108

3.1. Contabilitatea de gestiune strategică ca bază pentru managementul resurselor umane 108

3.2. Îmbunătățirea metodologiei de contabilitate strategică a managementului resurselor umane 125

3.3 Elaborarea metodelor de analiză strategică a resurselor umane 139

CONCLUZIA 157

REFERINȚE 166

ANEXA 189

Introducere în lucrare

Controlul economic de înaltă calitate presupune gestionarea eficientă a resurselor economice ale unei organizații comerciale pe baza datelor generate în sistemul contabil. Organizația modernă de afaceri este acum văzută ca mai mult decât doar suma de bani investită în afacere. Resursele umane, politica unei organizații comerciale pe piața muncii și cunoștințele acumulate devin din ce în ce mai importante. Acest lucru este fezabil prin interacțiunea unor astfel de funcții de management precum contabilitate, control, analiză, reglementare și planificare a resurselor umane.

În managementul strategic, conceptul de management al resurselor umane (MRU), care a apărut în anii 80 ai secolului XX și s-a transformat în conceptul de management strategic al resurselor umane, a devenit larg răspândit. Sistemul tradițional de management al resurselor umane nu contribuie pe deplin la optimizarea acestora și la eficiența entităților economice. În acest sens, sunt în curs de reactualizare problemele de îmbunătățire a metodelor de contabilitate și analiză a resurselor umane axate pe luarea deciziilor de management în acest domeniu.

Datele contabile servesc drept bază pentru luarea deciziilor de management privind managementul resurselor umane. La rândul lor, strategia și tactica managementului resurselor umane propun cerințe pentru formarea informațiilor contabile în secțiunile și perspectivele necesare. În acest sens, dezvoltarea de noi sisteme netradiționale de contabilitate și management al resurselor umane, studiul problemelor cu caracteristicile crescânde de calitate și natura analitică a informațiilor despre acestea este una dintre problemele stringente ale teoriei și practicii.

Contabilitatea resurselor umane are propria sa bază metodologică, care este teoria capitalului uman și intelectual. Pentru dezvoltarea teoriei capitalului uman au primit Premiul Nobel T. Schultz în 1979 și G. Becker în 1992. Datorită importanței și relevanței problemelor legate de resursele umane, Asociația Americană de Contabilitate (AAA) a creat Comitetul. pe Contabilitatea Resurselor Umane (Comitet on Human Resource Accounting). În 1973, acest comitet a definit contabilitatea resurselor umane (HRA) ca „procesul de identificare și evaluare a datelor despre resursele umane și apoi de comunicare a informațiilor rezultate către părțile interesate”.

The Work Institute in America (WIA) definește contabilitatea resurselor umane ca: „dezvoltarea unui cadru teoretic care explică natura și factorii determinanți ai valorii oamenilor din perspectiva organizațiilor formale; dezvoltarea de metode valide și fiabile de evaluare a valorii și valorii oamenilor pentru organizații; proiectarea suportului organizatoric pentru implementarea metodelor de evaluare propuse.”

Există trei abordări ale contabilității resurselor umane:

Abordarea costurilor (contabilitatea costurilor);

Abordarea valorică (ținând cont de efect);

Valoarea costului.

Cu toate acestea, în contextul conceptului de management strategic al resurselor umane, contabilitatea resurselor umane este un concept mult mai larg, care nu se limitează la contabilitatea muncii și a salariilor. Din ce în ce mai mulți oameni de știință sunt înclinați să se gândească la necesitatea de a considera resursele umane ca pe un atu, și nu ca pe o cheltuială.

Costurile angajării forței de muncă, costurile educației, formării și recalificării personalului, salariile sunt reflectate în contabilitate. În cele mai multe cazuri, aceste cheltuieli sunt considerate cheltuieli de exploatare. Cu toate acestea, companiile japoneze și germane văd costurile cu personalul ca investiții pe termen lung care aduc profituri mari.

Necesitatea rezolvării problemelor metodologice de contabilitate și analiză a resurselor umane, dezvoltarea practică insuficientă a problemelor de contabilitate și analiza resurselor umane ale unei organizații comerciale moderne au determinat semnificația și relevanța deosebită a studiului.

Următorii autori autohtoni au contribuit semnificativ la studiul problemelor metodologiei contabilității resurselor umane ale organizațiilor comerciale: Bezrukikh P.S., Bogataya I.N., Breslavtseva N.A., Bakhrushina M.A., Vorobyova.E.V., Geits I.V. , Kerimov V.E., Karpova T.P. Kondrakov N.P., Kuter M.I., Labyntsev N.T., Nikolaeva S.A., Paliy V.F., Sokolov Ya.V., Tkach V.I., Khakhonova.N.N., Sheremet A.D. și alții.

Problemele analizei resurselor umane sunt reflectate în lucrările unor oameni de știință precum Barngolts S.A., Boronenkova S.A., Vesnin V.R., Efremova V.S., Kovalev V.V., Markaryan E.A., Milovidov K.N., Ripol -Zaragoși F.B., R.Akhut. si altii.

Dintre autorii străini, cercetarea și dezvoltarea ar trebui evidențiate de Aaker D., Bernstein L.A., Van Breda M.F., Van Horn J.C., Damari R., Drury K., Matthews M.R., Needles B., Ryan B., Perera M.H.B., Richard J. ., Stone D., Ward K., Helfert E., Hendriksen E., și colab.

Federația Rusă folosește o abordare bazată pe costuri și o contabilitate a resurselor umane, care nu este pe deplin organizată în comparație cu țări străine precum America, Japonia, Marea Britanie etc. În prezent, resursele umane se reflectă indirect în contabilitate. Datele contabile analitice fac posibilă estimarea numărului de resurse umane dintr-o organizație comercială, a salariilor în contextul fiecărui angajat, precum și a contribuției acestuia la activitatea economică sub forma timpului lucrat și a datelor privind producția de produse (lucrări, Servicii). În bilanţ, datele privind resursele umane se reflectă sub forma costurilor cu forţa de muncă - în bilanţul activelor şi în conturile de plătit ale organizaţiei către personal - în partea pasivelor. Formularul nr. 2 „Declarația de profit și pierdere” reflectă date privind costul produselor, lucrărilor, serviciilor, unul dintre elementele cărora este costul forței de muncă.

Resursele umane sunt cele mai valoroase active ale unei organizații, și anume oamenii care contribuie individual și colectiv la atingerea obiectivelor organizaționale. O nouă abordare pentru a considera resursele umane ca obiect al contabilității de gestiune strategică este aceea că acestea sunt considerate imobilizări necorporale, iar procesul de utilizare a acestora este reflectat folosind conturile de cost și conturile de amortizare.

Problemele contabilității și analizei resurselor umane în condițiile rusești, în ciuda potențialului teoretic și practic acumulat străin și intern, problemele dezvoltării metodelor de contabilitate și analiză a resurselor umane nu au fost suficient studiate, ceea ce necesită cercetări științifice suplimentare în această direcție.

Relevanța acestei probleme, semnificația ei științifică și practică și, în același timp, dezvoltarea insuficientă în condițiile rusești, au determinat alegerea temei cercetării disertației, scopul și obiectivele acesteia.

Scopul și obiectivele studiului. Scopul lucrării este de a dezvolta abordări de îmbunătățire a contabilității și analizei resurselor umane ale organizațiilor comerciale. Scopul stabilit a determinat fezabilitatea rezolvării următoarelor sarcini:

să evalueze abordările metodologice existente ale contabilității de gestiune strategică a resurselor umane și să justifice direcțiile de îmbunătățire a acestora;

explorarea dezvoltării suportului metodologic pentru analiza resurselor umane ale unei organizații comerciale;

dezvolta noi abordări pentru îmbunătățirea contabilității și analizei resurselor umane ale unei organizații comerciale.

Obiectul și subiectul cercetării. Subiectul studiului este metodologia contabilității de management strategic și analiza resurselor umane. Au fost alese ca obiect de studiu operațiunile de afaceri desfășurate în organizații comerciale legate de resursele umane. Obiectul implementării practice a cercetării a fost OJSC Ingushneftegazprom, precum și filialele sale BSDU Malgobekneft și Karabulak OGDP.

Baza teoretică și metodologică a fost asigurată de studiile care alcătuiesc prevederile conceptuale ale învățăturilor economice și contabile ale diverselor direcții asupra problemei studiate, acte legislative, materiale de reglementare și recomandări intra-industrie.

Cercetarea a fost realizată în cadrul Pașaportului de specialitate al Comisiei Superioare de Atestare 08.00.12 - contabilitate, statistică, secțiunea 1 Contabilitate și analiză economică, clauza 1.8. Contabilitate în organizații de diferite forme organizatorice și juridice, toate sferele și industriile, clauza 1.9 Analiză investițională, financiară și de management.

Aparat instrumental și metodologic. Pentru rezolvarea problemelor, analiză și sinteză, metode inductive și deductive, metode de analiză comparativă, verticală, orizontală, analiza coeficienților, gruparea datelor, metode de echilibrare, analiza factorială, abordări logice și sistematice, observație, dialectică, statistică, utilizate de lume au fost folosite ca instrumente.știința în cunoașterea fenomenelor socio-economice și permițând studiul cât mai complet al problemelor studiate.

Informațiile și baza empirică au fost formate pe baza actelor legislative și a reglementărilor care reglementează organizarea contabilității resurselor umane în organizațiile comerciale ale Federației Ruse, reglementările legislative și industriale (departamentale), recomandările metodologice și instrucțiunile care specifică standardele contabile în conformitate cu industrie. și alte caracteristici, standarde internaționale de contabilitate și raportare, materiale din periodice, studii monografice realizate de economiști interni și străini, date dintr-un studiu analitic efectuat de solicitant pe baza datelor contabile ale OJSC Ingushneftegazprom.

Ipoteza de lucru. Modelul modern de competitivitate al unei organizații comerciale se bazează pe principiul utilizării eficiente, conservării și dezvoltării resurselor umane, fără o contabilitate bine stabilită, a căreia este imposibil să se elaboreze și să implementeze cu succes strategii în acest domeniu, în timp ce ne propunem să luăm în considerare resursele umane ca imobilizări necorporale și reflectă procesul de utilizare a acestora cu utilizarea conturilor de cost și a conturilor de amortizare, și nu ca cheltuieli, în timp ce cheltuielile pentru angajarea forței de muncă, educația, formarea și recalificarea personalului, salariile - ca investiții pe termen lung care aduc profituri.

Principalele dispoziții depuse pentru apărare:

1. Pentru a lua decizii de management la implementarea strategiei organizației, metodele de contabilitate și analiză a resurselor umane trebuie să fie adecvate acesteia. Direcțiile pe care ni le propunem pentru îmbunătățirea contabilității și analizei resurselor umane presupun organizarea contabilității de gestiune strategică și analiza strategică a resurselor umane la întreprinderi. Ca parte a suportului contabil și analitic pentru managementul resurselor umane al unei organizații, care include o metodologie de contabilizare a resurselor umane, concepte pentru reflectarea resurselor umane în contabilitate și raportare, un sistem de monitorizare a mediului extern și intern al organizației și metodologie suport, metode și tehnici de analiză a resurselor umane, se generează informații relevante despre resursele umane, necesare atât utilizatorilor externi cât și interni ai situațiilor financiare.

2. Resursele umane sunt cele mai valoroase active ale unei organizatii comerciale. O nouă abordare a studiului resurselor umane ca obiect al contabilității de gestiune strategică este aceea că acestea sunt considerate imobilizări necorporale, iar procesul de utilizare a acestora este reflectat folosind conturile de cost și conturile de amortizare. După cum arată experiența, organizațiile comerciale care fac investiții semnificative în educația și formarea profesională a personalului devin cele mai competitive, ceea ce duce în cele din urmă la creșterea productivității muncii și la îmbunătățirea calității vieții. Contabilitatea resurselor umane poate oferi informații valoroase, poate contribui la îndeplinirea funcției de responsabilitate socială a firmelor față de angajați și permite monitorizarea schimbărilor în parametrii cantitativi și calitativi ai resurselor umane (capital uman) în economie atât la nivel micro, cât și macro. .

3. Analiza strategică a resurselor umane se realizează în două direcții: studiul mediului intern al organizației, i.e. analiza internă și studiul mediului extern al organizației, adică analiza strategică externă, prevăzând crearea unui sistem de monitorizare a diverșilor factori. Atunci când se efectuează o analiză strategică externă, este necesar să se studieze influența unui grup de factori: politici și juridici, economici, socioculturali, tehnologici. Analiza strategică internă a resurselor umane presupune analiza competitivității personalului, studierea costurilor resurselor umane; sistemul de stimulare existent, conformitatea acestuia cu obiectivele strategice ale unei organizații comerciale, analiza stării și eficacității acțiunilor de căutare, atragere și selectare a angajaților necesari, eficacitatea muncii în pregătirea primară, formarea avansată și dezvoltarea personalului, studiul starea pregătirii, recalificării, formării avansate, dezvoltării resurselor umane, precum și analiza strategiei și adecvarea resurselor umane ale unei organizații comerciale la sarcinile de implementare efectivă a acesteia.

4. Se recomandă îmbunătățirea metodologiei de analiză a resurselor umane pe baza efectuării analizei strategice într-o organizație comercială. Esența metodologiei este că mediul unei organizații comerciale, competitivitatea personalului sunt studiate, organizarea managementului resurselor umane este evaluată, strategia și adecvarea resurselor umane ale unei organizații comerciale la sarcinile implementării eficiente a acesteia sunt analizate, precum și munca personalului, sistemele de remunerare și motivare, starea relațiilor interne în organizații etc. Analiza strategică a resurselor umane se realizează în următoarele domenii: 1. Analiza factorilor externi de mediu. 2. Analiza competitivității personalului 3. Analiza efectivelor planificate și efective, structura statistică și analitică a resurselor umane, costurile cu personalul. 4. Analiza strategiei și adecvarea resurselor umane ale unei organizații comerciale la sarcinile de implementare efectivă a acesteia.

Noutatea științifică a cercetării tezei constă în faptul că, din punctul de vedere al abordării sistemice, au fost elaborate și fundamentate prevederi științifice și metodologice care vizează îmbunătățirea metodelor de contabilizare și analiză a resurselor umane în contextul schimbării factorilor de mediu pentru implementarea unor politici de producție și financiare specifice.

Principalele prevederi ale cercetării disertației, care caracterizează noutatea științifică și sunt depuse spre susținere, includ următoarele:

Se propune completarile la PBU 14/2000, prevazand posibilitatea utilizarii, ca una dintre optiunile de contabilizare a resurselor umane, a reflectarii acestora in alcatuirea imobilizarilor necorporale, ceea ce va face posibila luarea in considerare a resurselor umane. .

Se propune includerea de date suplimentare în nota explicativă la raportul anual pentru a dezvălui mai detaliat informații despre resursele umane utilizatorilor externi ai situațiilor financiare:

1) la secțiunea 3 „Informații privind persoanele afiliate” - date privind cuantumul salariilor și cuantumul cheltuielilor care vizează pregătirea avansată în cadrul informațiilor privind tranzacțiile cu persoanele afiliate - membrii consiliului de administrație;

2) în secțiunea 6 „Evenimente ulterioare datei de raportare și fapte contingente ale activității economice” - informații privind resursele umane, inclusiv: a) o scurtă descriere a evenimentului ulterioară datei de raportare (fapt contingent) și o evaluare a consecințelor acestuia în plan monetar; termeni privind resursele umane. Un eveniment ulterior datei de raportare poate fi recunoscut ca încetarea unei părți semnificative a principalelor activități ale organizației, dacă aceasta nu a putut fi prevăzută la data de raportare; b) valoarea rezervei anulate în perioada de raportare în legătură cu îndeplinirea de către organizația comercială a unei obligații contingente recunoscute; suma neutilizată (acumulată în mod excesiv) din rezerva alocată în perioada de raportare veniturilor neexploatare ale organizației. Un fapt condiționat al activității economice este vânzarea și încetarea oricărei linii de activitate, închiderea diviziilor organizației sau mutarea acestora într-o altă regiune geografică. În plus, propunem să dezvăluim informații despre resursele umane. Inclusiv cuantumul rezervei formate în legătură cu consecințele faptului contingent la începutul și sfârșitul perioadei de raportare;

3) în secțiunea 7 „Date privind cei mai importanți indicatori de raportare pe tip de activitate și piețe geografice” - informații privind costurile cu resursele umane, inclusiv costurile salariale și costurile de formare a personalului ca parte a informațiilor din segmentele operaționale;

4) în secțiunea 10 „Dinamica celor mai importanți indicatori de raportare și procedura de calcul a coeficienților analitici” - informații analitice suplimentare despre resursele umane pentru utilizatorii externi ai situațiilor financiare, în special, coeficientul calificărilor angajaților, coeficientul de utilizare a angajatului calificări, coeficientul de utilizare al specializării angajaților, coeficientul de vechime în muncă în organizație.

A fost elaborat un regulament intern privind contabilitatea de gestiune strategică a resurselor umane a unei organizații comerciale, care include următoarele secțiuni: Dispoziții generale; Evaluarea resurselor umane; Amortizarea resurselor umane; Dezvăluiri contabile care permit includerea resurselor umane în contabilitatea de management strategic.

Se propune utilizarea conturilor contabile de gestiune 31-33 pentru a reflecta costurile cu resursele umane: contul 31 - „Costuri de achizitie de resurse umane”, care include costurile de angajare a personalului si salariile; contul 32 - „Impozit social unificat”; contul 33 - „Cheltuieli de formare”, care include costurile unei organizații comerciale pentru formarea și recalificarea personalului.

A fost elaborată și testată o metodologie de analiză strategică a resurselor umane folosind exemplul OJSC Ingushneftegazprom, a cărei esență este că se studiază mediul unei organizații comerciale, competitivitatea personalului, strategiile și adecvarea resurselor umane ale organizației pentru sunt analizate sarcinile implementării sale efective, se evaluează organizarea managementului resurselor umane, precum și munca personalului, sistemele de remunerare și motivare, starea relațiilor interne etc. Analiza strategică a resurselor umane se realizează în următoarele etape: 1. Analiza factorilor externi de mediu. 2. Analiza competitivității personalului 3. Analiza numărului planificat și efectiv și a structurii statistice și analitice a resurselor umane și a costurilor de personal. 4. Analiza strategiei și adecvarea resurselor umane ale unei organizații comerciale la sarcinile de implementare efectivă a acesteia.

Semnificația practică a studiului constă în faptul că rezultatele sale teoretice și metodologice au fost aduse la concluzii practice și recomandări utilizate în practica economică a unui număr de organizații comerciale din Republica Ingușeția. Următoarele evoluții pot fi aplicate în activitățile economice ale organizațiilor:

Schema rafinata de contabilizare a salariilor resurselor umane;

Un program actualizat al fluxului de documente pentru evidența personalului, utilizarea timpului de lucru și decontările cu personalul pentru salarii;

O abordare a organizării contabilității de gestiune a resurselor umane într-o organizație comercială, permițând crearea unui sistem integrat de contabilitate financiară, de gestiune și fiscală;

Metodologie de analiză strategică a resurselor umane, ținând cont de specificul activităților întreprinderilor producătoare și de rafinare a petrolului.

Aprobarea rezultatelor cercetării. Principalele prevederi ale cercetării tezei au fost prezentate în cadrul unor conferințe științifice și practice interregionale, interuniversitare desfășurate în perioada 2002-2006. Concluziile și rezultatele lucrării de disertație sunt utilizate în predarea disciplinelor „Raportare contabilă (financiară)”, „Standarde internaționale de raportare financiară”, „Analiza economică în industrii”, „Contabilitate (financiară) Contabilitate” studenților Universității de Stat Ingush. Rezultatele obţinute sunt utilizate în procesul de formare a profesioniştilor contabili la Centrul Instituţional de Studii Avansate Universitare de Stat, putând fi utilizate şi în sistemul de certificare, formare şi recalificare a auditorilor. Principalele rezultate ale studiului au fost implementate la întreprinderile din industria de producție și rafinare a petrolului din Republica Ingușeția: OJSC Ingushneftegazprom, NGDU Malgobekneft, Karabulak OGDP. Autorul a publicat 6 lucrări cu un volum total de 20,16 p.

Structura logică și scopul disertației. Teza constă dintr-o introducere, 3 capitole, o concluzie și o bibliografie care include 266 de surse. Lucrarea conține 12 figuri, 28 de tabele, 17 formule și 43 de anexe.

Resursele umane ca obiect contabil

Astfel, vorbim, pe de o parte, de luarea în considerare a unui număr de indicatori reflectați indirect în contabilitate (de exemplu, numărul de angajați, timpul pe care l-au lucrat, cantitatea de muncă prestată1), iar pe de altă parte. de mână, despre reflectarea în contabilitatea costurilor cu forța de muncă și datorii de muncă, bugetul pentru impozitul pe venitul persoanelor fizice, fondurile extrabugetare etc.

În acest caz, obiectele contabilității sunt cheltuielile amânate și lucrările în curs.

Odată cu apariția unei forțe de muncă înalt calificate și educate, precum și în legătură cu creșterea procedurilor de reorganizare, cum ar fi fuziunile și achizițiile, problemele contabilității resurselor umane și evaluarea acestora devin din ce în ce mai relevante. Datele contabile servesc drept bază pentru luarea deciziilor de management privind managementul resurselor umane. La rândul lor, strategia și tactica managementului resurselor umane propun cerințe pentru formarea informațiilor contabile în secțiunile și perspectivele necesare. În managementul strategic, conceptul de management al resurselor umane (MRU), care a apărut în anii 80 ai secolului XX și s-a transformat în conceptul de MRU strategic, a devenit larg răspândit. O analiză comparativă a interpretărilor diverșilor oameni de știință asupra conceptului de management al resurselor umane și a conceptului de management strategic al resurselor umane a fost realizată de noi în Anexele 1-2). „Managementul strategic al resurselor umane” este înțeles ca: „acțiuni care influențează comportamentul individual al angajaților în procesul de formulare și satisfacere a nevoilor strategice ale organizației”. Există o interpretare conform căreia managementul strategic al resurselor umane este înțeles ca o schemă durabilă de utilizare planificată a resurselor umane și acțiuni care vizează asigurarea faptului că firma își atinge obiectivele. Toate acestea necesită dezvoltarea unor noi abordări ale contabilității resurselor umane în concordanță cu conceptul de management strategic.

Accentul principal în managementul companiilor străine de petrol și gaze este pe utilizarea eficientă a oricăror resurse și, în primul rând, a celor umane. Orientarea spre materie primă a economiei și abundența aparent nesfârșită a resurselor naturale ne-au insuflat obiceiul de a crede că resursele noastre sunt inepuizabile și nu este nevoie de niciun efort pentru a le eficientiza utilizarea. Resursele umane, la fel ca oricare altele, sunt percepute în Rusia ca ceva ce poate fi folosit la nesfârșit, fără să ne gândim la îmbunătățirea și dezvoltarea lor. În același timp, iese în prim-plan capacitatea unei organizații comerciale de a răspunde flexibil și eficient la schimbările din mediu și de a se transforma constant în conformitate cu acestea. Competitivitatea unei organizații comerciale pe termen lung este determinată în mare măsură de personal bine pregătit, calificat și motivat.

Potrivit lui R. Shagiev și N. Dyakova, modelul modern de competitivitate al unei corporații de petrol și gaze se bazează pe principiul utilizării eficiente, conservării și dezvoltării resurselor umane.

Contabilitatea este una dintre cele mai importante funcții ale procesului de management. Fără o contabilitate bine stabilită a resurselor umane, este imposibil să se dezvolte și să implementeze cu succes strategii în acest domeniu. Contabilitatea angajaților organizațiilor și a salariilor este o parte integrantă a sistemului de contabilitate al oricărei organizații comerciale moderne. Cu toate acestea, în contextul conceptului de MRU strategic, contabilitatea resurselor umane este un concept mult mai larg, care nu se limitează la contabilitatea muncii și a salariilor. Din ce în ce mai mulți oameni de știință sunt înclinați să se gândească la necesitatea de a considera resursele umane ca pe un atu, și nu ca pe o cheltuială.

Datorită importanței și relevanței problemelor legate de resursele umane, Asociația Americană de Contabilitate (AAA) a creat Comitetul pentru Contabilitatea Resurselor Umane. În 1973, acest comitet a definit „Contabilitatea resurselor umane (HRA)” ca „procesul de identificare și evaluare a datelor despre resursele umane și apoi de comunicare a informațiilor rezultate către părțile interesate”. Institutul American al Muncii (Institutul de Muncă din America, WIA),

Studiul stării actuale a suportului metodologic pentru analiza utilizării resurselor umane a unei organizații comerciale

Versatilitatea și diversitatea situațiilor economice și de producție pun multe sarcini autonome pentru analiza indicatorilor de muncă. Ele pot fi rezolvate folosind tehnici analitice generale și specifice. Pentru a îmbunătăți metodele existente și pentru a identifica avantajele și dezavantajele, este necesar să se efectueze o analiză comparativă a acestora.

Având în vedere locul resurselor umane în sistemul relațiilor economice, trebuie remarcat faptul că diferiți autori au puncte de vedere diferite asupra sistemului de indicatori ai resurselor umane.

De exemplu, Savitskaya G.V. determină că volumul și oportunitatea tuturor lucrărilor, eficiența utilizării echipamentelor, mașinilor, mecanismelor și, ca urmare, volumul producției, costul acesteia, profitul și o serie de alți indicatori economici depind de furnizarea de resurse de muncă a întreprinderii și eficienţa utilizării lor. Principalele obiective ale analizei sunt studierea și evaluarea furnizării întreprinderii și a diviziilor sale structurale cu resurse de muncă în ansamblu, precum și pe categorii și profesii; determinarea și studiul indicatorilor de schimbare a personalului; identificarea rezervelor de resurse de muncă și utilizarea lor mai completă și mai eficientă.

Profesorul Baronenkova S.A. stabilește că analiza muncii și a salariilor este axată pe rezolvarea unor obiective de management precum organizarea recrutării forței de muncă; instruirea personalului; organizarea corectă a muncii, planificarea echilibrului timpului de lucru; organizarea luptei împotriva timpului de lucru pierdut; standardizarea muncii, controlul abaterilor de la norme; organizarea salariilor; utilizarea rațională și lupta împotriva cheltuielilor neproductive ale fondului de salarii; sistemul de stimulare a muncii; productivitatea muncii, rezerve pentru creșterea acesteia; analiza relației dintre ratele de creștere a productivității muncii și salarii; utilizarea eficientă a resurselor de muncă.

Secțiuni componente ale analizei forței de muncă: analiza mărimii și componenței forței de muncă; analiza utilizării timpului de lucru; analiza productivității muncii; analiza cheltuielilor fondului de salarii și a salariilor; analiza relației dintre ratele de creștere a productivității muncii și salarii; rezerve pentru o mai bună utilizare a forței de muncă și a fondului de salarii.

Profesorul Bakanov M.I. și Sheremet A.D. cred că analiza utilizării forței de muncă este o secțiune importantă a sistemului de analiză economică cuprinzătoare a activităților unei întreprinderi. Sarcinile principale ale analizei atât a forței de muncă, cât și a salariilor includ: 1) în domeniul utilizării forței de muncă - studiul indicatorilor numărului, dinamicii și motivele mișcării forței de muncă, compoziția, structura, nivelul de calificare, datele privind utilizarea timpului de lucru, intensitatea muncii a produselor; determinarea influenței numărului de lucrători asupra implementării planului de producție; 2) în domeniul productivității muncii - studiul nivelului atins al productivității muncii, dinamica acesteia; determinarea factorilor intensivi și extensivi de schimbare a productivității muncii; identificarea rezervelor pentru creșterea productivității muncii; evaluarea impactului schimbărilor în productivitatea muncii asupra implementării planului de producție; 3) în domeniul utilizării fondului de salarii - evaluarea gradului de valabilitate a formelor și sistemelor de salarizare aplicate; determinarea mărimii și dinamicii salariilor medii; cercetarea eficacității formelor existente de bonusuri; studierea relației dintre ratele de creștere a salariilor și productivitatea muncii; identificarea rezervelor pentru creșterea eficienței utilizării fondurilor pentru salarii.

Am studiat abordările diverșilor oameni de știință utilizate în analiza resurselor umane (Anexa 18).

În procesul de analiză a indicatorilor de muncă, se folosesc o serie de metode speciale. Ele reflectă specificul analizei indicatorilor de muncă, reflectând natura sa sistemică, cuprinzătoare. Sistematicitatea în analiza muncii este determinată de faptul că procesele de muncă sunt considerate ca unități diverse, complexe intern, formate din părți și elemente interconectate. Pe parcursul unei astfel de analize se identifică și se studiază legăturile dintre părți și elemente și se stabilește modul în care aceste legături, ca urmare a interacțiunii, conduc la unitatea procesului studiat în întregime. Caracterul sistematic al acestui gen de analiză se manifestă și în combinarea, în ansamblu, a tuturor tehnicilor specifice bazate pe realizările proprii și realizările unui număr de științe conexe (matematică, statistică, planificare, management etc.).

În prezent, în literatura economică și în activitățile practice se disting următoarele metode de analiză a indicatorilor de muncă, care pot fi împărțite în două grupe: tradiționale și economico-matematice (Fig. 2.1.1). Prima include acele metode care au fost folosite aproape de la apariția analizei. Multe metode și tehnici matematice au intrat în cercul dezvoltărilor analitice mult mai târziu, odată cu introducerea computerelor.

Metodele tradiționale de analiză a indicatorilor de muncă includ utilizarea metodei comparației, a metodei grupării, a metodei indicelui, a metodei substituției în lanț și a metodei echilibrului.

Contabilitatea de management strategic ca bază pentru managementul resurselor umane

Contabilitatea de management strategic este baza de informații pentru managementul strategic al resurselor umane, care înregistrează, rezumă și prezintă datele necesare luării deciziilor de management strategic de către managerii organizațiilor comerciale. Strategia organizației determină obiectivele globale, pe termen lung, ale unei organizații comerciale.

Orice strategie ingenioasă trebuie dezvoltată profesional, transformată într-o decizie strategică și abia apoi să devină un ghid de acțiune pentru implementarea ei de către managerii și personalul organizației. Există principii de bază ale managementului strategic al resurselor umane.

Primul este principiul previziunii științifice-analitice și al dezvoltării strategiei. Pentru a dezvolta o decizie strategică, simplele dorințe și previziunea subiectivă nu sunt suficiente. Este necesar să se analizeze activitățile anterioare ale organizației, situația generală în domeniul activităților sale și dinamica schimbărilor acestora. De asemenea, este necesară o prognoză, și eventual elaborarea unor scenarii de dezvoltare a organizației pe termen scurt și mai lung.

Al doilea este principiul luării în considerare și coordonării factorilor externi și interni ai dezvoltării organizației. Dezvoltarea unei organizații este determinată atât de factori externi, cât și interni. Deciziile strategice luate pe baza luării în considerare a influenței doar a factorilor externi sau numai interni vor suferi inevitabil de o sistematicitate insuficientă, care, la rândul său, va duce la decizii eronate. Însă deciziile strategice trebuie verificate și eficiente datorită importanței lor deosebite, datorită faptului că în spatele lor se află direcțiile de dezvoltare și rezultatele ulterioare ale activităților nu numai ale unui individ, ci și ale organizației în ansamblu, asupra cărora soarta se află. de mulți angajați depinde.

Al treilea este principiul conformității cu strategia și tactica de conducere a unei organizații. Sunt necesare atât o strategie dovedită, cât și tactici eficiente. În același timp, succesul este posibil numai dacă tactica organizației corespunde strategiei sale, iar formarea strategiei ține cont de posibilitățile reale de rezolvare a problemelor tactice.

Al patrulea este principiul priorității factorului uman. Atunci când se elaborează o strategie de dezvoltare, este necesar să se înțeleagă că nici strategia și nici tactica unei organizații nu pot fi implementate dacă nu sunt percepute ca un ghid de acțiune de către personalul acesteia.

În plus, personalul organizației trebuie să aibă abilitățile și calitățile profesionale necesare implementării deciziilor strategice. Prin urmare, una dintre sarcinile principale cu care se confruntă managementul organizației este selecția personalului capabil să asigure implementarea deciziilor de management adoptate și organizarea unui management eficient al personalului în vederea implementării strategiei adoptate.

De asemenea, trebuie menționat că activitățile unei organizații moderne ar trebui, de regulă, să vizeze satisfacerea cererii pieței generate de consumator. Acesta este un alt aspect care confirmă prioritatea factorului uman în activitățile unei organizații moderne.

În al cincilea rând - principiul certitudinii strategiei și organizării contabilității și controlului strategic. Pentru a asigura o înțelegere clară de către personal a sarcinilor cu care se confruntă, dictate de strategia de management, este necesar ca această strategie să aibă o formulare specifică și să fie înțeleasă fără ambiguitate.

După cum știți, practica de a conduce o organizație se bazează pe principiul feedback-ului și adecvarea răspunsului la adresa conducerii organizației. abateri apărute în cursul planurilor de acţiune adoptate de organizaţie.

Feedback-ul este imposibil fără contabilitatea și controlul eficient al deciziilor strategice luate în organizație. Eficacitatea unui astfel de sistem de contabilitate și control este posibilă și numai dacă există obiective și decizii strategice clar formulate.

La determinarea unei strategii, în opinia noastră, este necesar să se țină cont și de următoarele principii.

Al șaselea este principiul potrivirii strategiei organizației cu resursele disponibile. Dacă strategia organizației nu este asigurată cu resurse, iar prin resurse înțelegem nu doar materii prime, componente, energie, ci și personal, informații, parteneri de afaceri, imagine etc., atunci implementarea strategiei, oricât de minunată ar fi ea. poate fi, se dovedește a fi parțial sau complet imposibil.

În etapa de dezvoltare a strategiei, nu este întotdeauna posibil să se evalueze cu acuratețe resursele pe care organizația le poate avea în viitor. Cu toate acestea, estimările de prognoză trebuie neapărat să aibă loc. Numai atunci când sunteți încrezător că resursele necesare pentru a vă atinge obiectivele strategice vor fi la dispoziția organizației, puteți începe să lucrați la implementarea acestora.

O continuare logică a procesului de întocmire a situațiilor financiare va fi analiza și interpretarea economică a acestuia a principalilor indicatori de raportare în vederea evaluării stării financiare și economice a organizației. Capitolul prezintă algoritmi de bază pentru analiza economică, a căror bază informativă va fi situațiile financiare ale organizației. O descriere mai completă a metodelor de analiză economică este prezentată în literatura de specialitate.

Analiza situațiilor financiare constă din mai multe etape (Fig. 22.1), în timp ce, în funcție de scopurile analizei, unele tipuri de analize pot să nu fie efectuate, în timp ce altele, dimpotrivă, ar trebui efectuate mai profund cu implicarea unor surse de informare.

O analiză preliminară a situațiilor financiare oferă o idee despre calitatea informațiilor utilizate și formează o evaluare generală a dinamicii organizației și a viabilității afacerii.

Analiza situației financiare a unei organizații este destinată unei evaluări aprofundate a lichidității, solvabilității și stabilității financiare a organizației prin evaluarea lichidității bilanțului, stabilirea tipului de stabilitate financiară a organizației și calculul operațiunii. rapoarte.

O analiză a rezultatelor financiare și a activității de afaceri ar trebui să evalueze atractivitatea afacerii pentru proprietari, precum și să evalueze eficacitatea managementului. În acest caz, se analizează calitatea profitului, sursele formării lui și direcțiile de utilizare; Nivelul de profitabilitate este evaluat utilizând rate de profitabilitate.
Nu uitați că un element important al analizei va fi evaluarea intrărilor și ieșirilor de numerar în contextul activităților curente, de investiții și financiare. Materialul a fost publicat pe http://site

Analiza resurselor unei organizații constă în evaluarea resurselor de muncă, materiale și financiare ale organizației. Pe parcursul procesului de analiză se face o evaluare a calității și productivității resurselor utilizate, precum și a intensității resurselor produselor produse.

Analiza de marketing efectuată pe baza datelor de raportare este de natură limitată și, totuși, oferă motive pentru a trage concluzii cu privire la competitivitatea produselor și a organizației în sine și pentru a evalua punctele forte și punctele slabe ale întreprinderii.

O analiză cuprinzătoare include o evaluare a probabilității de faliment și a bonității unei organizații pe baza utilizării modelelor agregate actuale, în care pot fi utilizați în mod tradițional indicatorii standard de stabilitate financiară, profitabilitate și activitate comercială a unei organizații.

Folosind analiza previziunilor, se calculează indicatori de prognoză ai principalelor documente financiare ale organizației: bilanț, contul de profit și pierdere și situația fluxului de numerar; Pe baza indicatorilor calculați, se formează o evaluare a profitabilității pe termen lung a organizației, a stabilității financiare și a lichidității.

Evaluarea valorii unei organizații ca un singur complex de proprietate are scopul de a oferi o evaluare generală a succesului unei afaceri și a eficacității managementului acesteia, al cărui scop principal va fi adesea creșterea valorii de piață a organizațiilor și, astfel, majorarea capitalului proprietarilor săi.

Etapa finală a analizei va fi formarea unei evaluări generale a activităților organizației și elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea stării economice a acesteia; recomandările ar trebui să ofere posibile soluții la principalele probleme ale organizației identificate în timpul analizei.

Suportul informațional pentru analiză va fi situațiile financiare ale organizației, considerate ca un sistem unificat de date privind proprietatea și poziția financiară a organizației și rezultatele activităților sale economice; componența și conținutul situațiilor sunt prezentate în detaliu în capitolul. 21. Suportul informativ pentru analiza efectuată asupra situaţiilor financiare ale organizaţiei este dat în tabel. 22.1.

Figura nr. 22.1. Organigrama analizei situatiilor financiare

Tabelul 22.1

Suport informațional pentru analiză

Tipuri de analiză	Formulare de raportare contabilă
Analiza ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙiya și coerența formularelor de raportare contabilă	Formularele nr. 1, 2, 3, 4, 5
Analiza expresă a organizației	Formularele nr. 1, 2, 3, 4, 5
Analiza bilanţului agregat şi a contului de profit şi pierdere	Formularele nr. 1, 2
Analiza orizontala si verticala a bilantului si a contului de profit si pierdere	Formularele nr. 1, 2
Analiza lichiditatii bilantului	Formularul nr. 1
Analiza ratelor de solvabilitate, lichiditate si stabilitate financiara	Formularele nr. 1, 2
Analiza tipurilor de stabilitate financiară	Formularul nr. 1
Analiza capitalului propriu	Formularele nr. 1, 2, 3
Analiza capitalului datoriei	Formularele nr. 1, 2, 5
Analiza creantelor si datoriilor	Formularele nr. 1, 2, 5
Analiza profitului și profitabilității	Formularele nr. 1, 2
Analiza fluxului de numerar (metoda directă)	Formularul nr. 4
Analiza fluxului de numerar (metoda indirectă)	Formularul nr. 1
Analiza sarcinii fiscale	Formularele nr. 2, 4
Analiza activitatii afacerii	Formulare nr. 1,2
Analiza activelor imobilizate	Formularele nr. 1, 5
Analiza mijloacelor fixe	Formularele nr. 1, 5
Analiza activelor circulante	Formularele nr. 1, 2
Analiza muncii și a salariilor	Formularele nr. 2, 5
Analiza investițiilor financiare	Formularele nr. 1, 2, 5
Analiza cheltuielilor organizaționale și a intensității resurselor produselor	Formularele nr. 2, 5
Analiza de marketing	Formularele nr. 1, 2
Analiza probabilității de faliment	Formularele nr. 1, 2
Analiza bonității organizației	Formularele nr. 1, 2, 3, 4, 5
Analiza predictivă	Formularele nr. 1, 2, 3, 4, 5
Estimarea valorii unei organizații	Formularele nr. 1, 2, 3, 4, 5

Analiza situației financiare a organizației

Scopul analizei financiare este de a stabili gradul de solvabilitate pe termen scurt si lung al organizatiei.
Este de remarcat faptul că principalii utilizatori ai rezultatelor analizei stării financiare a organizației vor fi creditorii acesteia.

Analiza stării financiare a unei organizații constă în analiza lichidității bilanțului, calcularea indicatorilor de solvabilitate și lichiditate, precum și analiza tipurilor de stabilitate financiară. Factorii care determină stabilitatea financiară a unei organizații:

• structura surselor de finanțare ale organizației (cu cât sursele de finanțare sunt mai stabile și pe termen lung, cu atât stabilitatea financiară a organizației este mai mare);
• structura proprietății organizației (cu cât sunt mai multe active imobilizate și cu cât este mai mică cifra de afaceri a proprietății, cu atât este mai mare nevoia de surse durabile de finanțare și cu atât mai scăzută, în condițiile egale, stabilitatea financiară a organizației);
• capacitatea organizației de a genera fluxuri de numerar și obligații de servicii (cu cât această capacitate este mai mare, cu atât stabilitatea financiară este mai mare)

Analiza lichidității bilanțului se bazează pe așa-numita „regula de aur a finanțării”, care este următoarea:

1. Pasiv este cauza, activ este efectul. Adică, sursele de finanțare atrase de pasiv determină capacitatea organizației de a forma active. În acest caz, pasivele stabile vor fi surse de finanțare a activelor cu o perioadă lungă de utilizare, iar cele pe termen scurt vor fi surse de finanțare a activelor lichide cu o perioadă scurtă de utilizare.
2. Momentul de atragere a surselor de finanțare trebuie să depășească momentul plasării fondurilor în active. Aceasta înseamnă că sursele perpetue (capital propriu) contabilizează activele imobilizate în bilanț, pasivele pe termen lung pentru stocuri, împrumuturile pe termen scurt și împrumuturile pentru creanțe și conturile de plătit pentru numerar și investiții financiare pe termen scurt.

Esența uneia dintre metodele de analiză a lichidității bilanțului poate fi prezentată astfel (Tabelul 22.2)

În ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙii cu metodologia prezentată, activele imobilizate sunt finanțate împreună cu capitalul propriu prin datorii pe termen lung (adesea pasivele pe termen lung ale organizațiilor sunt împrumuturi fondatoare, care, de fapt, vor fi și capitaluri proprii) Finanțarea stocurilor în Această metodă este efectuată în detrimentul conturilor de plătit, ceea ce este, de asemenea, foarte tipic pentru organizațiile rusești, deoarece conturile de plătit reprezintă adesea obligații față de afiliați, iar finanțarea conturilor de încasat se realizează prin împrumuturi și împrumuturi pe termen scurt.

Tabelul 22.2

Coeficienții care evaluează stabilitatea financiară a unei organizații includ (Tabelul 22.3):

1. raportul dintre active și pasive comparabile în ceea ce privește condițiile de atragere (plasament), de exemplu, raportul dintre activele lichide și pasivele pe termen scurt, raportul dintre activele imobilizate și capitalul propriu. Stabilitatea financiară este asigurată de excesul de active lichide față de pasivele pe termen scurt, precum și de excesul de capital propriu față de activele imobilizate;
2. indicatori ai structurii pasivelor bilanțului, de exemplu, ponderea capitalului propriu sau surse stabile în moneda bilanţului;
3. relația dintre fluxul de numerar al organizației și pasivele acesteia;
4. relația dintre costurile de deservire a obligațiilor organizației și rezultatele financiare ale acesteia.

Tabelul 22.3

Indicatorii de solvabilitate, lichiditate și stabilitate financiară

În tabel 22.3 utilizează simbolurile introduse în tabel. 22.2, precum și următoarele:
B - venit (brut) din vânzarea mărfurilor pe anul;
R a - rentabilitatea activelor (raportul dintre profit înainte de dobânzi și impozit pe profit și valoarea medie anuală a activelor), %;
i este procentul mediu pentru sursele împrumutate.

În procesul de interpretare a rezultatelor obținute, este extrem de important să se țină cont de faptul că, adesea, organizațiile de succes cu indicatori de performanță înalți ai afacerii se caracterizează prin indicatori formali scăzuti ai stabilității financiare. Această caracteristică poate fi explicată astfel: organizații în curs de dezvoltare care atrag surse externe de finanțare și investesc numerar gratuit în active operaționale, ca urmare, au indicatori de lichiditate și solvabilitate scăzuti. Totuși, atâta timp cât astfel de organizații generează un flux de numerar stabil, pot adera la o strategie de finanțare destul de riscantă, mai ales dacă afacerea crește într-un ritm ridicat și nu există probleme cu vânzarea produselor.

Cu excepția celor de mai sus, indicatorii formali ai stabilității financiare sunt adesea subestimați din cauza următorilor factori:

• împrumuturile fondatorului, care dintr-o poziție formală vor fi obligații, de fapt, reprezintă surse stabile de finanțare;
• conturile de plătit către afiliați pot fi, de asemenea, considerate o sursă stabilă de finanțare, deși formal este cea mai riscantă sursă de finanțare;
• avansurile primite în timpul funcționării normale a organizației pot fi considerate surse sustenabile de finanțare

Întrucât, în conformitate cu legea, valoarea activelor nete ale unei societăți pe acțiuni nu trebuie să fie mai mică decât capitalul său autorizat, o analiză a raportului dintre valoarea activelor nete și capitalul autorizat prezintă un interes deosebit. Calculul valorii activelor nete se efectuează în prezent în conformitate cu „Procedura de evaluare a valorii activelor nete ale societăților pe acțiuni”:

unde A sunt activele organizației,
Zv - datoria participanților (fondatorilor) la contribuțiile la capitalul autorizat;
О d - pasive pe termen lung;
O kz - pasive pe termen scurt pentru împrumuturi și credite;
3 kr - conturi de plătit,
Z ud - datorie către participanți (fondatori) pentru plata veniturilor;
RPR - rezerve pentru cheltuieli viitoare;
O pr - alte datorii pe termen scurt.

Analiza factorială a modificărilor valorii activelor nete se realizează folosind formula:

unde K y - capitalul autorizat;
A - actiuni proprii cumparate de la actionari;
K d - capital suplimentar,
K r - capital de rezervă,
P n - profit reportat;
U n - pierdere neacoperită;
3 uv - datoria participanților (fondatorilor) la contribuțiile la capitalul autorizat;
DBP - venit amânat.

În procesul de analiză a NAV, este, de asemenea, extrem de important să se acorde atenție următoarelor rate (Tabelul 22.4 le prezintă pentru societățile pe acțiuni în conformitate cu Legea federală „Cu privire la societățile pe acțiuni”)

Tabelul 22.4

Relații legate de valoarea VAN (pentru societățile pe acțiuni)

Raport	Caracteristică
Diferența dintre valoarea activelor nete ale unei companii și capitalul său autorizat	Valoarea maximă a pierderilor și retragerilor pe care o poate suporta societatea înainte de a fi nevoită să reducă capitalul autorizat (articolul 35)
Diferența dintre valoarea activelor nete ale companiei și valoarea capitalului autorizat și a fondului de rezervă al companiei	Posibilitate potențială de majorare a capitalului autorizat în detrimentul proprietății (articolul 28)
Diferența dintre valoarea activului net al societății și valoarea capitalului autorizat, fondul de rezervă al societății și depășirea valorii de lichidare a acțiunilor privilegiate emise peste valoarea nominală determinată prin statutul societății.	Capacitate potențială de a plăti dividende (articolul 43)
	Oportunitatea potențială a unei companii de a achiziționa acțiuni (articolul 73)
10% din valoarea activelor nete ale companiei	Suma maximă de fonduri alocată de societate pentru răscumpărarea acțiunilor (articolul 76)

Analiza rezultatelor financiare și a activității de afaceri a organizației

Scopul acestei analize va fi acela de a evalua atractivitatea afacerii din punctul de vedere al fezabilității investiției în aceasta, precum și de a evalua eficacitatea managementului organizației. Utilizatorii principali ai rezultatelor analizei vor fi proprietarii și conducerea.

Analiza indicatorilor de profit și profitabilitate este una dintre modalitățile de a evalua atractivitatea investițională a unei organizații și de a determina cât de promițătoare este afacerea.

Principalii factori care determină nivelul profitului organizației vor fi următorii.

• Competitivitatea produselor fabricate, permițând menținerea volumului vânzărilor și prețului la un nivel acceptabil.
• Calitatea și productivitatea resurselor de muncă și materiale ale organizației și costurile acestora.
• Nivelul costurilor pentru finanțarea organizației.
• Motivarea proprietarilor și a personalului.

Este destul de clar că este imposibil să se facă o analiză completă a profitului și a factorilor care îl determină pe baza situațiilor financiare, deoarece conținutul analizei este determinat de disponibilitatea surselor de informații disponibile.

O analiză a profitului unei organizații ar trebui să înceapă cu o analiză a profitului înainte de impozitare, care este formată din trei surse:

1. venituri din vânzări;
2. rezultatul operațiunii;
3. rezultatul nerealizării.

Pentru a determina principalele motive ale modificărilor profitului înainte de impozitare, este recomandabil să se efectueze o analiză factorială folosind următoarea formulă:

unde ΔП este creșterea profitului înainte de impozitare;
ΔPp - creșterea profitului din vânzări;
ΔPo - creșterea rezultatului operațional;
ΔРв - creșterea rezultatului non-operator.

Atunci când se evaluează rezultatele calculelor, este extrem de important să se țină cont de faptul că principalul factor de creștere a profitului înainte de impozitare ar trebui să fie profitul din vânzări.

Pentru o analiză completă a utilizării profitului, situațiile financiare nu sunt în mod clar suficiente, deoarece profitul prezentat în bilanț la sfârșitul perioadei de raportare nu va fi, de fapt, nedistribuit, întrucât decizia privind distribuirea profitului este efectuate de obicei de către participanți după raportare. Analiza poate fi efectuată utilizând comparații între profitul net realizat de organizație în anul de raportare și creșterea rezultatului reportat din bilanţ. Dacă creșterea profitului din bilanț este mai mică decât valoarea profitului obținut, atunci ϶ᴛᴏ indică utilizarea unei părți din profit. Cu excepția celor de mai sus, informațiile privind utilizarea profiturilor sunt cuprinse în Formularul nr. 3, care prezintă informații despre transferul profiturilor către fondul de rezervă și dividende.

În procesul de evaluare a raționalității politicii de dividende, este extrem de important să se țină seama, în special, de următorii factori:

• disponibilitatea organizației de resurse lichide: cu cât sunt mai multe, cu atât este mai mare capacitatea organizației de a plăti dividende. În acest caz, trebuie avut în vedere faptul că prezența profitului nu garantează prezența unui sold mare de numerar;
• gradul de stabilitate financiară a organizației: dacă organizația are o situație financiară instabilă, atunci profitul obținut și reținut în organizație poate îmbunătăți situația financiară a acesteia;
• prezența unor proiecte extrem de profitabile în rândul conducerii organizației: dacă acestea există, este evident că o parte semnificativă a profitului ar trebui să rămână în organizație;
• nivelul de rentabilitate a capitalului propriu: dacă depășește procentul mediu de piață, atunci este mai profitabil pentru participanți să lase profituri în organizație;
• structura de control: proprietarii strategici sunt în mod tradițional interesați să nu plătească profituri sub formă de dividende, în timp ce micii investitori de retail, dimpotrivă, sunt interesați de veniturile curente primite sub formă de dividende.

O continuare logică a evaluării generale a profitabilității organizației va fi o analiză a portofoliului său de afaceri. Analiza portofoliului de afaceri se referă de obicei la analiza produselor produse de o organizație. Această analiză este fezabilă dacă Formularul nr. 2 prezintă defalcări ale veniturilor și costurilor mărfurilor vândute pe produs.

Pentru o analiză completă a portofoliului de afaceri sunt necesare date contabile de gestiune și informații de marketing; dacă analiza este efectuată conform situațiilor financiare, atunci principalii indicatori vor fi structura veniturilor și profitului în contextul produselor fabricate, dinamica veniturilor și profitului în contextul produselor fabricate, precum și marja brută ( raportul dintre profitul brut pentru un anumit tip de produs și venitul total) În timpul procesului de evaluare a rezultatelor obținute, este necesar să se evalueze gradul de ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙiya a ponderilor specifice ale produselor și a rentabilității acestora, i.e. Produsele foarte profitabile ar trebui să aibă o pondere mai mare în veniturile totale și invers. Cu excepția celor de mai sus, merită să acordăm atenție gradului de diversificare a veniturilor în contextul produselor fabricate. Rezultatele analizei pot fi prezentate în termenii „matricei Boston”, i.e. evidențiați produse vedete (rata mare de creștere cu marje mari), produse pentru vaci (rata scăzută de creștere cu marje mari), produse pentru copii (rata mare de creștere cu marje mici), produse pentru câini (rata scăzută de creștere cu marje mici)

Pentru a evalua nivelul de rentabilitate al unei organizații, pot fi folosiți indicatori de rentabilitate, printre care trei grupuri de indicatori merită o atenție specială: în primul rând, indicatorii de rentabilitate a vânzărilor, al căror scop este evaluarea profitabilității produselor fabricate, în al doilea rând, indicatorii. a rentabilității activelor, prin care se poate judeca eficiența utilizării activelor și bonitatea organizației, în al treilea rând, indicatori de rentabilitate a capitalului propriu, care caracterizează atractivitatea investițională a organizației.

Calculul indicatorilor de rentabilitate se realizează folosind următoarele formule.

Rentabilitatea vânzărilor (marja):

unde Pv este profitul brut (calculul marjei prin profitul brut este mai precis decât oricare altul, deoarece în acest caz indicatorul nu este distorsionat de distribuția costurilor indirecte);
B - venit (net) din vânzarea mărfurilor.

Rentabilitatea activelor:

unde Pd este profitul înainte de dobânzi și impozit pe venit;
A este valoarea medie anuală a activelor.

Rentabilitatea capitalului propriu:

unde Pch este profitul net al perioadei de raportare;
Ks este valoarea medie anuală a capitalului propriu.

Când interpretați rezultatele, este extrem de important să luați în considerare următoarele:

• dinamica profitabilității vânzărilor (marja) demonstrează indirect dinamica competitivității produsului: o creștere a profitabilității produsului în prezența unei creșteri a volumului vânzărilor indică o creștere a competitivității produselor și datorită unor factori precum calitatea și serviciul în clienți. serviciu, și nu factorul preț;
• nivelul de rentabilitate al activelor demonstrează gradul de bonitate al organizației: o organizație este solvabilă dacă rentabilitatea activelor sale depășește procentul de resurse financiare atrase;
• nivelul rentabilității capitalului propriu demonstrează atractivitatea investițională a organizației: rentabilitatea capitalului propriu trebuie să depășească rentabilitatea investițiilor alternative cu un nivel de risc comparabil. Merită spus că pentru a evalua calitatea managementului, pot fi utilizați indicatori ai activității afacerii, care caracterizează viteza de transformare a activelor organizației în numerar.

Analiza activitatii afacerii este prezentata prin rate de cifra de afaceri, indicatori de perioada de cifra de afaceri si rate de consolidare; la calcularea indicatorilor cifrei de afaceri, se compară indicatorii valorii activelor și veniturilor (cheltuielilor); în acest caz, valorile activelor ar trebui luate în evaluarea medie anuală, totuși, pentru a analiza dinamica indicatorilor cifrei de afaceri ( mai ales atunci când analizați situațiile financiare pe un an), puteți utiliza valorile activelor de la începutul calculelor și de la sfârșitul anului (comparându-le direct cu veniturile (cheltuielile) pentru anii anteriori și de raportare) Indicatorii de rotație a activelor arată viteza cu care activele sunt convertite în bani, perioada de rulaj caracterizează durata unei rulări a activelor, iar coeficientul de consolidare demonstrează cantitatea de active necesară pentru a obține 1 rub. venituri.

Analiza factorilor care influențează activitatea de afaceri a unei organizații merită o atenție deosebită. Este de remarcat faptul că acestea pot fi grupate după cum urmează.

• Structura activelor: cu cât este mai mare ponderea activelor imobilizate, cu atât indicatorii de rotație a activelor sunt mai mici.
• Prezența activelor neperformante: cu cât sunt mai multe, cu atât rotația activelor este mai mică.
• Schema de achiziție de materii prime și materiale: cu cât dimensiunea loturilor importate este mai mare, cu atât rezervele de exploatare sunt mai mari și cu atât cifra de afaceri a acestora este mai mică.
• Durata procesului de producție: cu cât este mai lung, cu atât este mai mică cifra de afaceri a stocurilor de produse în proces.
• Competitivitatea produsului: cu cât este mai mare, cu atât este mai mare rulajul stocurilor de produse finite.
• Solvabilitatea cumpărătorilor și condițiile de furnizare a produselor afectează durata cifrei de afaceri a creanțelor: cu cât este mai mare solvabilitatea cumpărătorilor, cu atât indicatorii cifrei de afaceri a creanțelor sunt mai buni.

Calculul indicatorilor cifrei de afaceri se realizează folosind următoarele formule:

Rata rotației activelor curente:

unde B este venitul din vânzarea de bunuri;
OA este valoarea medie anuală a activelor circulante.

Raportul de rotație a stocurilor:

unde C este costul mărfurilor vândute;
3 - costul mediu anual al stocurilor.

Rata de rotație a creanțelor:

unde DZ este valoarea medie anuală a conturilor de încasat.

Perioada de rotație a stocurilor:

Perioada de rulaj a creanțelor (perioada de încasare):

Factor de fixare:

Rata de consolidare a creanțelor:

Analiza resurselor organizaționale

Scopul analizei resurselor organizatiei va fi acela de a evalua disponibilitatea acestora, dinamica, calitatea, productivitatea (profitabilitatea), incl. resurse materiale, de muncă și financiare.
Este de remarcat faptul că principalii utilizatori ai rezultatelor acestei analize vor fi managerii organizației la toate nivelurile acesteia.

Analiza activelor imobilizate este necesară pentru a evalua capacitățile de producție ale organizației și perspectivele de dezvoltare a acesteia. Valoarea activelor imobilizate este cea care determină în mare măsură cea mai importantă caracteristică economică a unei organizații - capacitatea sa de producție, iar în comparație cu volumul real de producție - gradul de utilizare a capacității de producție. Este imposibil să se evalueze capacitatea de producție a unei organizații pe baza situațiilor financiare; dinamica ratei de utilizare a capacității poate fi evaluată prin compararea ratei de creștere a valorii activelor imobilizate (în special a activelor imobilizate) cu dinamica veniturilor. ; dacă veniturile cresc într-un ritm mai mare, atunci, cel mai probabil, utilizarea capacității de producție crește.

Analiza generală a activelor imobilizate constă în evaluarea următorilor indicatori:

• dinamica activelor imobilizate (rata de creștere ar trebui să fie mai mică decât rata de creștere a veniturilor);
• structura activelor imobilizate (pentru o întreprindere din sectorul real al economiei, activele fixe ar trebui să prevaleze);
• gradul de libertate în utilizarea activelor imobilizate;
• analiza factorială a creșterii activelor imobilizate.

Atunci când se evaluează prezența și structura activelor imobilizate, este extrem de important să se acorde atenție trăsăturilor caracteristice ale analizei diferitelor tipuri de active imobilizate.

1. Active necorporale. Importanța acestui tip de active (în special proprietatea intelectuală) crește odată cu dezvoltarea unei economii de piață; Prezența activelor necorporale sub formă de brevete, licențe și mărci comerciale merită o evaluare pozitivă, deoarece proprietatea intelectuală în condiții moderne este de o importanță tot mai mare pentru afaceri. Problemele în analiza acestor active sunt asociate în primul rând cu dificultatea de a obține o evaluare adecvată a eficienței utilizării imobilizărilor necorporale, precum și aprecierea valorii acestora, care este supusă unor fluctuații semnificative.
2. Mijloace fixe. Pentru o întreprindere din sectorul real al economiei, acesta este principalul element al activelor imobilizate, prezența activelor imobilizate este o dovadă a fiabilității și naturii pe termen lung a afacerii. Analiza mijloacelor fixe include în mod necesar o evaluare a stării acestora, a eficienței utilizării, precum și a structurii în ceea ce privește părțile active și pasive.
3. Constructie in progres. Prezența acestui element de active imobilizate, pe de o parte, indică activitatea de investiții a organizației și caracterizează pozitiv organizația ca fiind în curs de dezvoltare a bazei sale de producție și tehnică și având mijloacele pentru a-și finanța dezvoltarea. Dar, pe de altă parte, aceasta este o dovadă a pierderilor sale din cauza prezenței activelor neperformante, care sunt extrem de importante de finanțat din surse proprii sau atrase. În timpul procesului de analiză, este extrem de important să se evalueze structura construcției neterminate în ceea ce privește următoarele componente:
   • achiziţionarea de terenuri şi facilităţi de management de mediu;
   • construirea mijloacelor fixe;
   • achizitie de mijloace fixe;
   • achizitie de imobilizari necorporale etc.

   Un element obligatoriu al analizei construcției în curs va fi o evaluare a perioadei în care activele rămân parte din construcția în curs.

4. Investiții financiare pe termen lung. În timpul procesului de analiză, este extrem de important să se țină cont de faptul că scopul realizării de investiții financiare pe termen lung va fi acela de a obține profit și de a dobândi controlul asupra altor organizații. Prin urmare, prezența investițiilor financiare pe termen lung sub formă de contribuții la capitalurile autorizate ale filialelor și organizațiilor dependente indică faptul că organizația funcționează ca parte a unui grup de organizații, ceea ce face ca afacerea să fie mai durabilă și mai competitivă. În acest sens, este necesar să se țină cont de faptul că costul investițiilor nu caracterizează în niciun fel dimensiunea organizațiilor în al căror capital autorizat participă organizația analizată.
5. Investiții profitabile în active materiale. Merită spus că, pentru o întreprindere din sectorul real al economiei, prezența acestor active poate fi evaluată în două moduri: pe de o parte, este o dovadă a deturnării fondurilor de la activitățile de bază, iar pe de altă parte. , este un semn de diversificare a activelor și a veniturilor, ceea ce crește în general fiabilitatea organizației.
6. Activ de impozit amânat. Deoarece prezența acestor active duce la o creștere a impozitului pe venit curent în perioada de raportare, prezența creanțelor privind impozitul amânat nu este în întregime benefică pentru organizație.

Pe lângă evaluarea compoziției activelor imobilizate, calcularea indicatorilor de structură și dinamică atunci când se analizează activele imobilizate, este recomandabil să se analizeze măsura în care organizația deține controlul asupra activelor imobilizate. În special, din Anexa la bilanţ (referire la secţiunea „Active fixe” din Formularul nr. 5) se pot obţine date despre bunurile amortizabile închiriate, proprietăţile gajate, precum şi mijloacele fixe transferate pentru conservare. Merită spus că informații utile despre proprietatea pe care o organizație o folosește în temeiul unui contract de închiriere sunt conținute într-un certificat de disponibilitate a valorilor înregistrate în conturile în afara bilanţului.

În procesul de analiză a activelor imobilizate, trebuie acordată o atenție deosebită activelor fixe. Informațiile din formularul nr. 5 sunt utilizate ca date inițiale pentru analiză, pe baza cărora este posibil să se analizeze activele fixe în contextul structurii lor materiale naturale, precum și în contextul activului lor (care afectează direct valoarea a capacităţii de producţie) şi părţi pasive. Structura materială naturală a mijloacelor fixe:

• clădire;
• structuri;
• mașini și echipamente;
• vehicule;
• inventar etc.

În procesul de analiză, este extrem de important să se acorde atenție mijloacelor fixe închiriate de organizație, care își măresc capacitățile de producție, și mijloacelor fixe închiriate, care îi reduc capacitățile de producție (surse de informații - Certificat de disponibilitate a valorilor înregistrate la off -conturile bilantului si formularul nr.5)

Atunci când se evaluează dinamica activelor imobilizate, este extrem de important să se compare rata de creștere a proprietății cu rata de creștere a rezultatelor financiare, a căror creștere, desigur, ar trebui să fie mai mare. Lipsa de creștere a mijloacelor fixe cu o creștere semnificativă a rezultatelor financiare poate fi o consecință a deprecierii mijloacelor fixe, trecerea la mijloacele fixe închiriate, în plus, indică cel mai probabil o creștere a eficienței utilizării acestora.

Analiza stării activelor imobilizate este de o importanță deosebită pentru analiza organizației, deoarece caracterizează indirect obiectivele pe termen lung ale proprietarilor, i.e. arată dacă proprietarii urmăresc să obțină profit pe termen scurt (acest lucru este evidențiat de lipsa investițiilor în active imobilizate și mai ales în active fixe) sau vizează pe termen lung (un semn al căruia va fi o politică investițională activă). ) Indicatorii stării mijloacelor fixe, în special rata de punere în funcțiune, care caracterizează activitatea de investiții a organizației, determină în mare măsură starea viitoare a potențialului de producție al organizației, competitivitatea produselor sale și, în general, dinamica volumului producției. Din acest motiv, în procesul de analiză este extrem de important să se acorde o atenție deosebită volumului și structurii investițiilor realizate în organizație, respectiv volumului și structurii încasării mijloacelor fixe.

Indicatorii stării mijloacelor fixe se calculează conform datelor din secțiunea „Mije fixe” din Formularul nr. 5 folosind următoarele formule.

Rata de punere în funcțiune a mijloacelor fixe:

unde OSvv este costul mijloacelor fixe introduse;
OSk este costul inițial al activelor fixe la sfârșitul anului.

Rata de pensionare a mijloacelor fixe:

unde OSv este costul mijloacelor fixe retrase;
OSn - costul inițial al mijloacelor fixe la începutul anului.

Rata medie de amortizare:

unde Ar este valoarea anuală de amortizare a mijloacelor fixe;
OSP - costul inițial mediu anual al mijloacelor fixe.

Rata de amortizare a mijloacelor fixe (calculată la începutul și sfârșitul anului):

unde ΣА este amortizarea totală acumulată a mijloacelor fixe la începutul sau la sfârșitul anului,
OSP - costul inițial al activelor fixe ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙla începutul sau la sfârșitul anului.

Coeficientul de funcționare al mijloacelor fixe (calculat la începutul și sfârșitul anului):

unde OСo este valoarea reziduală a mijloacelor fixe la începutul sau la sfârșitul anului.

În procesul de interpretare a rezultatelor obținute, puteți utiliza următoarea inegalitate, ceea ce este adevărat pentru o organizație care efectuează reproducere extinsă cu un nivel descrescător de amortizare a mijloacelor fixe:

Un depășire a ratei de pensionare față de rata medie de amortizare indică faptul că amortizarea anulată o depășește pe cea acumulată, ceea ce duce la o scădere a nivelului de amortizare a mijloacelor fixe. Excesul ratei de intrare asupra ratei de pensionare duce evident la extinderea reproducerii. O evaluare cuprinzătoare a stării mijloacelor fixe este, desigur, dată de coeficienții de uzură și de funcționare. Valoarea prag a acestor coeficienți poate fi considerată 50%; dacă uzura depășește acest nivel, atunci starea mijloacelor fixe poate fi apreciată ca fiind insuficientă. Dinamica acestor coeficienți este foarte indicativă - o scădere a nivelului de uzură caracterizează pozitiv organizația și invers.

Evaluarea indicatorilor de stare a activelor fixe depinde în mare măsură de gradul de fiabilitate al evaluării acestora. În acest caz, este extrem de important să se țină cont de faptul că adecvarea evaluării mijloacelor fixe va afecta coeficienții de intrare ale acestora.Astfel, dacă mijloacele fixe sunt subevaluate, coeficienții de intrare calculați vor fi mai mari, iar concluziile vor fi mai optimiste. decât starea reală a lucrurilor. Și, invers, o supraevaluare a mijloacelor fixe duce la o subestimare a ratei de punere în funcțiune.

De interes deosebit sunt indicatorii care evaluează caracteristicile stării mijloacelor fixe din perspectiva temporalizării. În special, următorii indicatori.

Durata de viață utilă standard medie a mijloacelor fixe:

Durata medie de viață utilă rămasă a mijloacelor fixe:

unde OSo este valoarea medie anuală reziduală a mijloacelor fixe.

Durata medie de viață utilă reală a mijloacelor fixe:

Perioada medie pentru reînnoirea completă a mijloacelor fixe:

Perioada medie pentru cedarea completă a activelor fixe:

Pentru a evalua relația dintre caracteristicile de timp ale stării mijloacelor fixe, puteți utiliza inegalitatea:

Această inegalitate demonstrează faptul că durata de viață economică a activelor fixe ar trebui să fie mai scurtă decât durata lor de viață utilă standard, care este de obicei caracteristică organizațiilor în curs de dezvoltare de succes. Merită spus că, pentru organizațiile care se confruntă cu dificultăți financiare, dimpotrivă, este tipic ca durata de viață economică a mijloacelor fixe să depășească durata lor de viață utilă standard, ceea ce duce la funcționarea activelor imobilizate complet amortizate.

Indicatorii eficienței utilizării mijloacelor fixe reflectă raportul dintre rezultatele financiare obținute ale organizației și mijloacele fixe utilizate pentru atingerea acestor rezultate.
Este de remarcat faptul că principalii indicatori care evaluează eficiența utilizării mijloacelor fixe vor fi productivitatea capitalului și rentabilitatea mijloacelor fixe.

Productivitatea capitalului se calculează folosind formula:

Rentabilitatea activelor fixe este raportul dintre profitul din vânzări și costul activelor fixe:

unde Pp este profitul din vânzări.

Este important de menționat că unul dintre aspectele esențiale ale analizei utilizării mijloacelor fixe va fi calculul creșterilor veniturilor primite din factori extinși și intensivi care caracterizează activele fixe. Influența factorilor extinși, care caracterizează aspectul cantitativ al mijloacelor fixe, se evaluează folosind formula:

unde ФОо - productivitatea capitalului a mijloacelor fixe în perioada anterioară

Influența factorilor intensivi, care caracterizează aspectul calitativ al mijloacelor fixe și evaluează eficiența utilizării acestora pe unitatea de timp, se calculează folosind formula:

unde FO 1 este productivitatea de capital a activelor fixe în perioada de raportare

În procesul de interpretare a rezultatelor obținute, este extrem de important să se țină seama de faptul că indicatorii de utilizare a mijloacelor fixe depind de fiabilitatea evaluării acestora: dacă mijloacele fixe sunt subevaluate, atunci indicatorii eficienței utilizării acestora vor fi supraestimat.

Un alt tip de resurse economice ale organizației va fi capitalul de lucru (activele circulante), care îi afectează și capacitățile de producție, iar, în același timp, activele curente, caracterizate printr-un nivel de lichiditate mai ridicat decât alte tipuri de resurse materiale, determină în mare măsură gradul de lichiditate si stabilitate financiara a organizatiei in sine.organizatii. Prin urmare, analiza activelor circulante ne permite să clarificăm concluziile despre stabilitatea financiară a unei organizații pe baza unei analize a compoziției, structurii și strategiei de finanțare a activelor circulante. Este recomandabil să începeți analiza activelor circulante cu o analiză preliminară, în timpul căreia se stabilește gradul de securitate al organizației la dispoziția activelor circulante, care poate fi limitat de gajarea activelor circulante (informațiile despre aceasta sunt prezentate în secțiunea „Titluri de valoare” din Formularul nr. 5) Cu excepția celor de mai sus, la analiza preliminară, creanțele pentru care sunt așteptate plăți la mai mult de 12 luni de la data raportării pot fi excluse din activele circulante în scopul analizei lor.

În procesul de analiză a activelor curente, este recomandabil să se ia în considerare dinamica acestora în comparație cu dinamica veniturilor și patru opțiuni pentru structura lor. Baza de informații pentru analiza activelor circulante va fi formularele nr. 1 și nr. 5.

1. Structura activelor circulante pe elemente. Elemente ale activelor circulante - ϶ᴛᴏ:

• stocuri și TVA la bunurile achiziționate;
• creanţe de încasat;
• investiții financiare pe termen scurt și numerar.

Pentru a justifica indicatorii structurii optime a activelor circulante, se pot folosi restrictii asupra ratelor de lichiditate si anume: restrictii asupra ratei lichiditatii absolute (0,2), lichiditatii intermediare (0,7), lichiditatii curente (2) Pe baza acestor indicatori, cota a stocurilor și TVA în structura activelor circulante este de 65%, ponderea creanțelor este de 25%, ponderea investițiilor financiare pe termen scurt și a numerarului este de 10%.

2. Structura activelor circulante pe lichiditate.

Din perspectiva lichidității, activele circulante pot fi împărțite în:

• active nelichide (costuri în curs de desfășurare, cheltuieli amânate, taxa pe valoarea adăugată, conturi de încasat, plăți pentru care sunt așteptate la mai mult de 12 luni de la data raportării, avansuri emise);
• active lichide (materii prime, consumabile și alte active similare, produse finite și mărfuri pentru revânzare, mărfuri expediate, alte stocuri și costuri, conturi de încasat, pentru care plăți sunt așteptate în termen de 12 luni (cu excepția avansurilor emise), alte active circulante);
• active foarte lichide (investiții financiare pe termen scurt, numerar)

În ceea ce privește structura optimă a activelor circulante conform acestui criteriu, se pare că activele nelichide nu trebuie să depășească 30-40% din valoarea activelor circulante, activele lichide ar trebui să fie de 50-60%, iar activele foarte lichide să fie de aproximativ 10% .

3. Structura activelor circulante pe zone.

Activele curente, completând un circuit, trec din sfera de circulație în sfera de producție și apoi din nou în sfera de circulație în ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙii cu formula:

Activele circulante situate în sfera producției se numesc active de capital de lucru, acestea includ:

• stocuri de materii prime, materiale și alte active materiale;
• costuri în curs de desfășurare;
• Cheltuieli viitoare;
• taxa pe valoarea adăugată a activelor achiziționate.

Active circulante în sfera circulației - fonduri de circulație ϶ᴛᴏ:

• produse finite și mărfuri pentru revânzare;
• mărfurile expediate;
• creanţe de încasat;
• investiții financiare pe termen scurt;
• bani gheata.

4. Structura activelor circulante conform standardizării.

Luând în considerare dependența de gradul de normalizare, se distinge fondul de rulment normalizat și anume: stocuri de materii prime, materiale și alte active similare, costuri în curs de execuție, produse finite. Activele circulante nestandardizate includ: cheltuieli amânate, alte stocuri și cheltuieli, taxa pe valoarea adăugată, conturi de încasat, investiții financiare pe termen scurt, numerar și alte active circulante.

În procesul de evaluare a rezultatelor analizei, este extrem de important să se compare rata de creștere a componentelor activelor circulante cu rata de creștere a veniturilor. Este posibil să presupunem că există probleme într-o organizație dacă rata de creștere a activelor curente depășește rata de creștere a veniturilor. De exemplu, dacă stocurile de materii prime cresc cu o rată mai mare decât veniturile, atunci ϶ᴛᴏ poate fi un semn al prezenței unor stocuri în exces, o creștere a intensității materiale a produselor, o creștere semnificativă a prețurilor materiilor prime (depășind creșterea generală a prețurilor), precum și funcționarea ineficientă a serviciului de furnizare. O creștere excesivă a costurilor în curs de desfășurare poate indica probleme în producție, timpi de nefuncționare excesivi sau întreruperi a ciclului de producție. În ceea ce privește stocurile de produse finite, creșterea excesivă a acestora va fi primul semn al scăderii competitivității produselor, care poate duce în viitor la o scădere a volumelor de vânzări și la o scădere a rezultatelor financiare.

Pentru a analiza eficiența utilizării activelor circulante, pot fi folosiți indicatori ai activității afacerii sau cifrei de afaceri (dați în § 22.3 din acest capitol), în plus, puteți calcula indicatorul de rentabilitate al activelor circulante și puteți face o analiză factorială a acestui indicator.

Rentabilitatea activelor circulante este egală cu:

unde Pp este profitul din vânzări;
OA este valoarea medie anuală a valorii activelor circulante.

Următoarea etapă de analiză a eficienței utilizării activelor circulante, similară analizei mijloacelor fixe, va fi calculul creșterilor veniturilor primite din factori extinși și intensivi care caracterizează activele circulante. Influența factorilor extinși, care caracterizează aspectul cantitativ al activelor circulante, se evaluează folosind formula:

unde k 0 este rata de rotație a activelor circulante în perioada anterioară;
STEJAR - valoarea activelor circulante la sfârșitul anului,
OAn - valoarea activelor circulante la începutul anului.

Influența factorilor intensivi, care caracterizează aspectul calitativ al activelor circulante și evaluează eficiența utilizării lor pe unitatea de timp, se calculează folosind formula:

unde k 1 este valoarea raportului cifrei de afaceri pentru perioada de raportare

Ca surse de finanțare a activelor circulante, o organizație își poate folosi propriul capital de lucru (sursa cea mai stabilă și mai scumpă), împrumuturi și împrumuturi pe termen lung și scurt, precum și conturi de plătit. În procesul de analiză se stabilesc ponderile specifice ale surselor enumerate, iar valoarea surselor este, de asemenea, comparată cu valoarea componentelor individuale ale activelor circulante. La evaluarea rezultatelor analizei strategiei de finantare este necesara indicarea sursei principale de finantare a activelor circulante. Merită spus că, pentru a evalua gradul de risc al unei strategii de finanțare a activelor circulante, este necesar să se compare valoarea surselor stabile de finanțare (fondul de lucru propriu și pasivele pe termen lung) cu valoarea rezervelor organizației. în cuantumul TVA la activele achiziționate.Strategia de finanțare poate fi considerată destul de fiabilă dacă rezervele sunt finanțate din surse durabile, dacă organizația finanțează activele curente în principal cu conturi de plătit, atunci o astfel de strategie va fi cu risc ridicat și cu costuri reduse. . În acest caz, este necesar să se țină seama de posibilele denaturări ale imaginii reale a finanțării din cauza unui număr de factori. Astfel, proprietarii unei organizații o pot finanța nu numai cu capitalul propriu, ci și să îi acorde împrumuturi fondatoare, asistență financiară (demonstrată la rubrica „Venituri amânate”), în plus, conturile de plătit pot reprezenta datoriile organizației față de afiliați. . Toți acești factori conduc la faptul că, de fapt, strategia de finanțare a activelor circulante poate fi mai puțin riscantă decât rezultă din analiza formală. Deși, pe de altă parte, elementele de capitaluri proprii pot fi, de asemenea, umflate din cauza activelor inadecvate, supraevaluate, a prezenței stocurilor ilichide și a conturilor nerealiste de încasat. Toate acestea subliniază încă o dată limitările analizei efectuate pe baza situațiilor financiare și necesitatea de a atrage informații suplimentare pentru a obține rezultate adecvate.

O resursă, a cărei analiză conform situațiilor financiare este practic imposibilă, va fi resursele de muncă ale organizației.
Este de remarcat faptul că scopul principal al acestei analize este acela de a evalua productivitatea muncii și eficacitatea sistemului de motivare a muncii și, în general, eficacitatea managementului personalului.

Analiza constă în calcularea indicatorilor de productivitate a muncii, analiza factorială a indicatorilor de eficiență a muncii și compararea ratelor de creștere a productivității muncii și a salariilor. Merită spus că doi indicatori pot fi utilizați pentru a evalua productivitatea muncii - raportul dintre veniturile din vânzări și numărul de angajați și raportul dintre valoarea adăugată și numărul de angajați.

Productivitatea muncii calculată prin venituri din vânzări:

Productivitatea muncii calculată prin valoarea adăugată:

unde MZ este costurile materiale

În același timp, cel de-al doilea indicator, desigur, demonstrează mai precis contribuția angajaților întreprinderii la crearea de valoare nouă, deoarece exclude factorul valorilor dobândite - resursele materiale - din evaluarea eficienței muncii.

La fel ca și în analiza mijloacelor fixe și a activelor circulante, este extrem de important să se calculeze creșterea veniturilor primite din factori extinși și intensivi care caracterizează personalul. Influența factorilor extinși care caracterizează numărul de angajați este evaluată folosind formula:

unde PTO este productivitatea muncii în perioada anterioară;
Ch 1 - numărul de angajați în perioada de raportare;
H 0 - numărul de angajați în perioada anterioară.

Influența factorilor intensivi care caracterizează productivitatea muncii se calculează folosind formula:

unde PT 1 este productivitatea muncii în perioada de raportare.

Indicatorii de analiză a eficienței costurilor cu forța de muncă (productivitatea salarială) se formează ca raport între rezultatele financiare ale organizației (venituri, valoare adăugată, profit) și costurile forței de muncă. Indicatorii productivității salariale pot fi interpretați și ca indicatori care evaluează eficacitatea sistemului de motivare a personalului, deoarece dacă sistemul de motivare este eficient, atunci creșterea salariilor va fi însoțită de o creștere mai mare a rezultatelor financiare. Indicatori de salariu:

unde ZOT este costul forței de muncă.

unde DS este valoare adăugată.

unde Pp este profitul din vânzări.

Trebuie remarcat faptul că productivitatea salarială este un indicator special pentru evaluarea eficienței costurilor cu forța de muncă, deoarece costurile cu forța de muncă nu sunt numai salarii, ci și alte cheltuieli ale organizației, în special bonusuri, cheltuieli sociale ale organizației (plata pentru odihnă, tratament), cheltuieli, legate de întreținerea angajaților (îmbrăcăminte, hrană, indemnizație de concediu, indemnizație de concediere), costuri de angajare, instruire, educație a personalului, cheltuieli fiscale legate de remunerarea personalului, alte cheltuieli. Indicatorii mai generali pentru evaluarea eficienței costurilor cu forța de muncă vor fi calculați ca raport dintre rezultatele financiare și costurile cu forța de muncă.

Pare oportun să se completeze analiza resurselor organizației cu o analiză a intensității resurselor produsului. Calculul intensității resurselor conform situațiilor financiare se face pe baza veniturilor, i.e. intensitatea resurselor caracterizează cât de mult este extrem de important pentru o organizație să cheltuiască resursele în termeni monetari la 1 rublă. venituri (net) Cu alte cuvinte, mulți indicatori de intensitate a resurselor sunt indicatori ai ponderii costurilor resurselor în venituri, adică. indicatorii structurii veniturilor. Intensitatea resurselor caracterizează gradul de controlabilitate a cheltuielilor de către conducerea organizaţiei. Stabilitatea indicatorilor de control al costurilor (fluctuațiile nu depășesc 10% din nivelul de bază) indică faptul că probabilitatea unei creșteri necontrolate a costurilor organizației este mică, prin urmare, fluctuațiile profitului sunt puțin probabile, iar aceasta este deja una dintre proprietățile profit de înaltă calitate.

Indicatorii intensității resurselor produselor sunt calculați folosind formule, dintre care unele sunt construite ca raport dintre costurile resurselor pe element și venituri (intensitate materială, intensitate salarială), alții - ca raport dintre costul resurselor și venituri (intensitatea capitalului)

Consum de material:

unde MZ este costurile materiale;
B - venituri din vânzarea mărfurilor.

Intensitatea salarială (la calcularea indicatorilor, este posibil să se adauge la costurile forței de muncă contribuții pentru nevoi sociale):

unde ZP este suma costurilor cu forța de muncă și a contribuțiilor pentru nevoi sociale.

Capacitate de amortizare:

unde Ar este cheltuielile anuale de amortizare.

Intensitatea resurselor pentru alte costuri:

unde Zpr - alte costuri.

Intensitatea capitalului:

unde OS este valoarea medie anuală reziduală a mijloacelor fixe.

Intensitatea totală a resurselor produselor:

unde 3 este costurile totale (cheltuieli pentru activități obișnuite)

Relația dintre intensitatea resurselor totale a produselor și rentabilitatea vânzărilor poate fi exprimată prin următoarea relație:

unde Rnp este rentabilitatea vânzărilor.

Atunci când evaluați rezultatele calculelor, ar trebui să acordați atenție dinamicii indicatorilor de intensitate a resurselor asociați elementelor de cost „intensive de impozitare”. Merită spus că dinamica negativă a indicatorilor de intensitate a resurselor merită o evaluare pozitivă, deoarece consecința unei astfel de dinamici va fi o creștere a profitabilității vânzărilor. O scădere a intensității salariale simultan cu o creștere a intensității materiale poate indica faptul că organizația a schimbat tehnologia în direcția reducerii valorii adăugate create.
Dintr-un punct de vedere, ϶ᴛᴏ caracterizează negativ producția și poate fi privită ca degradarea acesteia, iar pe de altă parte, dezvoltarea unui sistem de externalizare, a cărui manifestare este consemnată în situațiile financiare tocmai ca o scădere a valorii adăugate, va fi un semn complet progresiv al dezvoltării afacerii.

Metode cuprinzătoare de analiză a unei organizații

Tehnicile de analiză complexe presupun utilizarea unor modele formate pe baza unor indicatori de analiză anumiți pentru a obține o anumită caracteristică a unei organizații, în special, pentru a evalua probabilitatea falimentului acesteia.

În primul rând, analiza probabilității de faliment se bazează pe metode oficiale: „Dispoziții metodologice pentru evaluarea stării financiare a întreprinderilor și stabilirea unei structuri bilanțului nesatisfăcătoare” (aprobat prin Ordinul Fondului Federal pentru Afaceri Financiare din 12 august). , 1994 nr. 31-r), „Recomandări metodologice pentru efectuarea unei examinări a existenței (absenței) semnelor de faliment fictiv sau deliberat” (aprobat prin Ordinul Serviciului Federal de Securitate Socială din Rusia din 8 octombrie 1999). nr. 33-r)

Prima metodă conține calculul ratelor curente de lichiditate, furnizarea de fonduri proprii și restabilirea (pierderea) solvabilității.

Raportul de curent (trebuie să fie egal sau mai mare de 2):

unde OA este activele curente ale organizației;
KO - pasive pe termen scurt;
DBP - venituri viitoare;
RPR - rezerve pentru cheltuieli viitoare.

Rata fondurilor proprii (trebuie să fie egală sau mai mare de 0,1):

unde KS este capitalul propriu al organizației;
VA - active imobilizate.

Dacă cel puțin unul dintre coeficienți nu îndeplinește valorile standard (primul este mai mic de 2, al doilea este mai mic de 0,1), structura bilanţului este recunoscută ca nesatisfăcătoare, iar întreprinderea este considerată insolvabilă. În acest caz, se calculează coeficientul de restabilire a solvabilității:

unde k tl este valoarea reală a ratei curente de lichiditate la sfârșitul perioadei de raportare;
Δk tl - creșterea indicelui de lichiditate pentru perioada cuprinsă între începutul și sfârșitul perioadei de raportare;
6 - perioada de restabilire a solvabilității (egale cu șase luni);
T - durata perioadei de raportare în luni.

O organizație are posibilitatea de a restabili solvabilitatea dacă valoarea coeficientului de restabilire a solvabilității este mai mare de unu.

Coeficientul de pierdere a solvabilității se calculează dacă ambii primii coeficienți satisfac valorile standard:

unde k y este coeficientul de pierdere a solvabilității;
3 - perioada de pierdere a solvabilității (egale cu trei luni)

O organizație are posibilitatea de a pierde solvabilitatea dacă valoarea coeficientului de pierdere a solvabilității este mai mică de unu.

Metodologia prezentată are un dezavantaj semnificativ, și anume că, adesea, organizațiile de succes, stabile din punct de vedere financiar, analizate prin această metodă, sunt clasificate ca având o structură de bilanţ nesatisfăcătoare și insolvabile. Acest lucru se datorează faptului că metodologia specifică un raport de lichiditate curent foarte strict (egal sau mai mare de 2), a cărui valoare normativă nu este disponibilă pentru majoritatea organizațiilor rusești.

A doua tehnică implică examinarea organizației pentru semne de faliment fictiv și deliberat. Merită spus că pentru a analiza semnele de faliment fictiv, se utilizează un indicator al securității obligațiilor pe termen scurt ale debitorului cu activele sale curente:

unde OA" - active circulante ajustate pentru gradul de lichiditate (activele insuficient lichide sunt reduse la valoarea lor de piata);
TVA - taxa pe valoarea adaugata asupra activelor achizitionate;
Vsh - valoarea amenzilor, penalităților și altor sancțiuni financiare (economice) recunoscute.

Un semn de faliment fictiv va fi prezența capacității debitorului de a satisface integral cererile creditorilor la data la care debitorul se adresează instanței de arbitraj cu cererea de declarare a acestuia în stare de insolvabilitate (faliment), adică dacă valoarea coeficientului depășește în primul rând, se văd semne de faliment fictiv, deoarece există posibilitatea de a plăti integral obligațiile pe termen scurt.

Pentru a analiza semnele de faliment deliberat, sunt calculați trei indicatori.

Primul dintre ele este raportul dintre pasivele organizației care trebuie acoperite de toate activele sale:

unde B” este moneda bilanţului ajustată pentru gradul de lichiditate al activelor (activele insuficient lichide sunt reduse la valoarea lor de piaţă);
Rorg - cheltuieli organizatorice;
O - datorii pe termen lung și pe termen scurt.

Al doilea indicator al metodologiei de analiză a semnelor de faliment deliberat este raportul dintre securitatea obligațiilor organizației și activele sale curente:

Al treilea indicator este valoarea activelor nete (calculul acestuia este dat în § 22.2 din capitolul ϶ᴛᴏ-lea)

Un semn de faliment deliberat va fi o deteriorare semnificativă a indicatorilor enumerați. Cu excepția celor de mai sus, la examinarea semnelor de faliment deliberat se analizează condițiile tranzacțiilor care ar putea duce la falimentul organizației. Dacă se constată că securitatea creanțelor creditorilor s-a deteriorat și tranzacțiile efectuate de debitor nu sunt conforme cu condițiile de piață, normele și obiceiurile de afaceri existente, se văd semne de faliment intenționat.

În procesul de interpretare a rezultatelor obținute, merită să se bazeze concluziile pe rezultatele calculelor folosind a doua metodă, deoarece este mai compatibilă cu condițiile rusești moderne.

Pe lângă metodele de stat pentru evaluarea probabilității de faliment, există numeroase metode proprietare care operează pe o gamă mult mai largă de indicatori și, în general, ar trebui să fie mai adecvate pentru atingerea obiectivului. În același timp, dezavantajul metodelor menționate este că unele dintre ele, și anume metode străine (în special, binecunoscutul model al lui E. Altman), nu îndeplinesc pe deplin specificul rusesc în ceea ce privește valorile cantitative ale parametrilor. . Metodele rusești nu pot fi considerate complet adecvate, deoarece algoritmii pentru construirea acestor modele, care implică utilizarea unui volum mare de date statistice, nu au fost pe deplin dezvoltați din cauza schimbărilor bruște în condițiile de funcționare a întreprinderilor rusești și a existenței pe termen scurt. a economiei de piaţă însăşi în Rusia.

Modelul lui E. Altman, conceput pentru a prezice probabilitatea falimentului, este o ecuație de regresie multifactorială de următoarea formă:

unde K 1 este raportul dintre câștigurile înainte de dobânzi și impozite și valoarea activelor;
K 2 - raportul dintre veniturile din vânzare și valoarea activelor;
K 3 - raportul dintre capitalul propriu (în evaluarea de piață) și pasive;
K 4 - raportul dintre rezultatul reportat și valoarea activelor;
K 5 - raportul dintre capitalul de lucru propriu și valoarea activelor.

La Z 2.9 există o probabilitate scăzută de faliment.

După cum se poate observa din relația prezentată, semnele de faliment pot fi nu numai probleme cu lichiditatea, ci și eficiența insuficientă a organizației, în special, profitabilitatea scăzută și activitatea de afaceri.

Analiza probabilității de faliment folosind metoda R.S. Saifulina și G.G. Kadykova sugerează determinarea numărului de evaluare în ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙi cu următoarea dependență:

unde K 1 este raportul dintre capitalul de lucru propriu și activele circulante;
K 2 - raportul dintre activele curente și pasivele pe termen scurt;
K 3 - raportul dintre venituri și valoarea activelor;
K 4 - raportul dintre profitul net și venit;
K 5 - raportul dintre profitul net și capitalul propriu.

Pentru a stabili gradul de probabilitate de faliment, se folosește o regulă: dacă numărul de rating depășește unu, atunci falimentul este puțin probabil și invers, dacă numărul este mai mic de unu, atunci probabilitatea de faliment este semnificativă.

Metodologia prezentată examinează, de asemenea, cauzele falimentului organizațiilor în mod mai larg decât metodele guvernamentale, evidențiind printre acestea eficiența scăzută.

Întrebări de control

1. Care este conținutul analizei efectuate pe baza situațiilor financiare ale organizației? Care este baza de informații pentru principalele tipuri de analiză?
2. Care este analiza situației financiare a unei organizații? Justificați principalii factori ai stabilității financiare a organizației.
3. Descrieți metodologia de analiză a lichidității bilanțului. Cum se calculează deficitele și surplusurile? Ce recomandări pot fi date pe baza rezultatelor analizei lichidității bilanțului?
4. Care sunt principalele rate de lichiditate ale unei organizații? Care ar putea fi motivul lichidității insuficiente și excesive a unei organizații? Ce probleme poate întâmpina o organizație dacă nu există lichiditate suficientă? Exces de lichiditate?
5. Explicați algoritmul pentru calcularea și analiza valorii activelor nete ale unei organizații. De ce se folosește o formulă pentru a calcula NAV și alta pentru analiza factorială a acestora? Ce decizii ale unei societăți pe acțiuni sunt legate de valoarea activelor nete?
6. Ce este analiza profitului și profitabilității unei organizații? Ce factori determină valoarea profitului?
7. Explicați scopul și algoritmul pentru analiza portofoliului de afaceri al organizației. Cum poți caracteriza produsele produse de o organizație în termenii „matricei Boston”?
8. Care sunt principalii indicatori de profitabilitate? În ce scopuri pot fi folosite? Cum puteți evalua bonitatea și atractivitatea investițională a unei organizații pe baza indicatorilor de profitabilitate?
9. Care sunt principalii indicatori ai activității afacerii? Ce factori determină activitatea de afaceri a unei organizații?
10. Ce este analiza resurselor organizaționale? Cum puteți evalua compoziția activelor imobilizate ale unei organizații?
11. Ce este analiza mijloacelor fixe? Care sunt componentele structurii materiale naturale a mijloacelor fixe? Care este partea activă și pasivă a mijloacelor fixe? Care este analiza gradului de deșeuri în utilizarea mijloacelor fixe?
12. Care este algoritmul de calcul al indicatorilor de stare a mijloacelor fixe? Cum puteți interpreta rezultatele calculelor indicatorilor de stare a mijloacelor fixe?
13. Cum se calculează indicatorii de utilizare a mijloacelor fixe? Cum se calculează creșterea veniturilor primite din factori extinși și intensivi care caracterizează activele fixe?
14. În ce aspecte este analizată structura activelor circulante? Cum se justifică indicatorii optimi ai structurii activelor circulante în contextul elementelor acestora? Explicați modul în care structura lichidității activelor circulante afectează lichiditatea organizației în ansamblu.
15. Cum se poate evalua relația dintre rata de creștere a productivității muncii și rata de creștere a salariilor? Cum se evaluează eficiența costurilor cu forța de muncă?
16. Ce caracterizează indicatorii de intensitate a resurselor produselor? Cum se leagă ele cu valorile performanței resurselor?
17. Ce metode oficiale vă permit să analizați probabilitatea falimentului? Ce indicatori pot fi utilizați prin metodele guvernamentale pentru a analiza probabilitatea falimentului?
18. În ce caz se calculează rata de recuperare a solvabilității? rata de insolvență? Cum se poate determina dacă o organizație are capacitatea de a restabili solvabilitatea?
19. Cum se stabilesc semnele unui faliment fictiv? Care sunt semnele falimentului deliberat? Cum se calculează indicatorii de acoperire a pasivelor activelor?
20. Ce metode de proprietate există pentru a determina probabilitatea de faliment? Ce indicatori folosesc metodele autorului pentru a evalua probabilitatea falimentului? Care sunt dezavantajele metodelor autorului?

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Esența economică a vânzării de produse, lucrări și servicii. Studierea problemei îmbunătățirii contabilității și auditului vânzărilor de produse (lucrări, servicii) în lucrările oamenilor de știință și practicienilor. Analiza caracteristicilor organizatorice si economice ale intreprinderii.

teză, adăugată 06.11.2009


Efectuarea sarcinilor pe următoarele teme: contabilitatea costurilor și formarea costului produselor (lucrări, servicii); metode de calcul al costului produselor (lucrări, servicii); stabilirea prețurilor, luarea deciziilor de management în sistemul de contabilitate de gestiune.

test, adaugat 03.03.2010


Contabilitatea producerii produselor de lucru. Reguli generale pentru cheltuieli contabile. Compoziția și clasificarea costurilor de producție. Reguli pentru formarea costului produselor, lucrărilor, serviciilor. Contabilitatea costurilor de producție la EnergoService LLC.

lucrare de curs, adăugată 21.05.2009


Cadrul de reglementare pentru înregistrarea vânzărilor de produse. Caracteristicile contabilității sintetice și analitice. Contabilitatea eliberării produselor în fabrică. Principalele direcții de creștere a profitului din vânzări. Rolul și sarcinile contabilității și analizei vânzărilor de produse.

teză, adăugată 08.01.2009


teză, adăugată 29.09.2014


Caracteristici de contabilitate primară și flux de documente de vânzări de produse, mărfuri, lucrări. Analiza vânzărilor de bunuri, lucrări și servicii ale filialei Khlebozavod a RPS Shpakovsky. Îmbunătățirea procedurilor contabile și analitice pentru vânzarea produselor la întreprindere.

teză, adăugată 27.10.2012


Metode de contabilizare a costului bunurilor, lucrărilor și serviciilor. Reguli de contabilitate și analiză a costului mărfurilor, lucrărilor, serviciilor. Caracteristici ale organizării contabilității la întreprinderile comerciale și de servicii. Evaluarea organizării contabilității costurilor pentru vânzarea de bunuri și servicii.

teză, adăugată 29.07.2008


Conceptul de produse finite, evaluarea si contabilizarea acestora, aspecte teoretice ale contabilitatii produselor finite si decontari cu cumparatorii si clientii. Contabilitate analitica si sintetica, dezvaluirea informatiilor despre produsele finite in situatiile financiare.

lucrare de curs, adăugată 04/06/2010