Procesele de management în organizații. Organizarea managementului Participanții la procesul de management al întreprinderii

11.03.2022

Proces de management- aceasta este o influență asupra unui obiect pentru a-și schimba starea sau forma.

Sistem de control este împărțit în două subsisteme: gestionat și control.
Subsistemul de controlîndeplinește funcții de management al producției. Include aparatul de management cu toți angajații și mijloace tehnice. Subsistem gestionatîndeplineşte diverse funcţii de conducere. Include ateliere, secțiuni, echipe.

Pe baza funcționalității, sistemul de control este împărțit în subsisteme:

tehnic (mașini și echipamente);
tehnologice (un număr de procese, etape de producție);
organizatoric;
social (unitatea relaţiilor sociale);
economic.

Sistemul de control include:

subsistem structural-funcțional (implementează principiul unității elementelor structurale și funcționale ale sistemului);
subsistem informațional-comportamental (asigurarea acțiunilor cu informațiile necesare);
subsistemul de auto-dezvoltare (principiul independenței, independența dezvoltării elementelor individuale).

Subiectul managementului

Scopul subiectului managementului— să asigure controlabilitatea sistemului în ansamblu.

Controlabilitate— capacitatea sistemului de a percepe intrarea de control și de a răspunde la aceasta în consecință.

Subiectele managementului- centre de activitate, centre de responsabilitate.

Subiectul managementului este un manager, organ colegial sau comitet care exercită influență managerială. Un manager poate fi fie un lider formal, fie informal al unei echipe. La rândul său, subiectul managementului poate fi și un obiect al consiliului de administrație (pentru senior manageri).

Scopul principal al funcționării subiectului managementului este elaborarea unei decizii de management care să asigure eficiența sistemului în ansamblu.

Obiectivele disciplinei de management sunt luate în considerare la 2 niveluri:

la nivel integrativ - subiectul funcțiilor de conducere pentru a conduce sistemul către scopurile stabilite pentru acesta, de aceea gradul de realizare a scopurilor sistemului în ansamblu este un criteriu de eficacitate a funcționării subiectului de management;
la nivel local (la nivelul sistemului propriu-zis).

Cerințe pentru subiectul managementului:

subiectul managementului trebuie să implementeze legea diversității necesare (latura cantitativă);
Sistemul de control trebuie să aibă toate acele proprietăți și caracteristici care sunt inerente unui sistem cibernetic (aceste cerințe caracterizează latura calitativă):
- unitate;
- integritate;
- organizare;
- aparitie.
subiectul managementului trebuie să fie fundamental activ, care cunoaște obiectivele, cunoaște modalitățile de realizare a acestora și generează constant funcții. Un sistem fundamental activ este format din elemente active;
sistemul de management ar trebui să fie întotdeauna centrul responsabilității;
subiectul managementului trebuie să respecte legea;
subiectul managementului trebuie să fie de un nivel socio-cultural superior în raport cu mediul extern pentru a putea răspunde în mod adecvat influenței mediului extern și influența dezvoltarea acestui nivel;
subiectul managementului trebuie să aibă un potenţial creativ şi intelectual mai mare în raport cu obiectul.

Ca parte a subiectului de management, atunci când se ia în considerare aspectul elementului, este necesar să se evidențieze următoarele subsisteme:

sistemul de obiective de management;
modelul funcțional al sistemului de control;
model structural;
model informativ;
model de comunicare (sistem de relații);
model de eficienta;
mecanism de control;
model de operare (tehnologic).

Obiect de control

Obiectul managementului îl reprezintă sistemul socio-economic și procesele care au loc în acesta.

Obiect de control- este un individ sau un grup care poate fi unit în orice unitate structurală și care este supus influenței manageriale. În prezent, ideea managementului participativ se răspândește din ce în ce mai mult, adică. o astfel de gestionare a afacerilor organizației, atunci când toți membrii organizației, inclusiv oamenii obișnuiți, participă la elaborarea și adoptarea celor mai importante decizii. În acest caz, obiectele de control devin subiectele sale.

Procesul de management într-o organizație

Proces de management- acesta este un anumit set de acțiuni de management care sunt conectate logic între ele pentru a asigura atingerea obiectivelor stabilite prin conversia resurselor la intrare în produse sau servicii la ieșirea sistemului.

Procesul de management este un ansamblu de acțiuni legate de identificarea problemelor, căutarea și organizarea implementării deciziilor luate.

Toate procesele de management sunt împărțite în două grupe:

procese constante – reprezintă arii funcționale activitatea umană pentru atingerea obiectivelor actuale;
procesele periodice reprezintă o formă activă de management cauzată de situații neprevăzute și care necesită dezvoltarea operațională decizii de management.

Principalele etape ale procesului de management sunt prezentate în figură.

Crearea și etapele procesului de management sunt determinate de elementele sale:

Ţintă— fiecare proces de management este realizat pentru a atinge un anumit rezultat, scop. Obiectivele procesului de management trebuie să fie de natură operațională și transformate în sarcini specifice. Ele reprezintă un ghid pentru specificarea utilizării resurselor necesare.

Situatie— reprezintă starea subsistemului controlat.

Problemă este o discrepanță între starea reală a unui obiect gestionat și cea dorită sau specificată.

Soluţie- reprezintă alegerea celei mai eficiente influenţe asupra situaţiei existente, alegerea mijloacelor, metodelor, elaborarea unor proceduri specifice de management, implementarea procesului de management.

Etapele procesului de management:

stabilirea unui obiectiv specific;
Suport informațional;
activitatea analitică este un ansamblu de operațiuni asociate cu evaluarea stării unui obiect gestionat și găsirea modalităților de îmbunătățire a situației existente;
alegerea opțiunilor de acțiune;
implementarea solutiilor;
feedback - compară rezultatul obținut în urma implementării deciziei cu scopul de dragul căruia a fost efectuat procesul de management.

Mecanism de management

Managementul într-o organizație se realizează folosind mecanisme de management. Mecanismul economic rezolvă probleme specifice de interacțiune în implementarea problemelor socio-economice, tehnologice, socio-psihologice care apar în procesul activității economice.

Mecanism de control este un subsistem al sistemului de control, al cărui scop este de a asigura controlabilitatea sistemului în ansamblu.

Componente:

metodologie (modele, principii, politici, reguli);
organele de decizie;
organele executive;
punctul de influență selectat;
metoda de influență;
mecanisme de protecție care sunt încorporate în orice sistem (autoreglatoare);
instrumente de influență;
părere;
centre de responsabilitate și centre de control;
forme de manifestare a influenţei.

Mecanismul de management economic este format din trei niveluri:

management intra-firma;
Managementul producției;
managementul personalului.

Management intern:

marketing;
planificare;
organizare;
control si contabilitate.

Principiile managementului intra-companie:

centralizare în management;
descentralizare în management;
combinație de centralizare și descentralizare;
concentrarea asupra obiectivelor de dezvoltare pe termen lung;
democratizarea managementului (participarea lucrătorilor în managementul de vârf).

Controlul producției:

efectuarea de cercetare-dezvoltare;
asigurarea dezvoltării producției;
ajutor de vanzari;
selectarea structurii optime de management organizaţional.

Managementul personalului:

principiile de selecție și plasare a personalului;
condițiile de angajare și concediere;
formare si dezvoltare profesionala;
evaluarea și performanța personalului;
forme de remunerare;
relațiile de echipă;
implicarea lucrătorilor în management la nivel de bază;
sistemul de motivare a muncii angajaților;
cultura organizationala a companiei.

Metode de influență în management

Conducerea are în vedere metode de management ca un ansamblu de diverse metode și tehnici utilizate de administrația companiilor pentru a spori inițiativa și creativitatea oamenilor în procesul de muncă și pentru a satisface nevoile lor naturale.

Scopul principal al metodelor de management este asigurarea armoniei, o combinație organică a intereselor individuale, colective și sociale. Caracteristicile metodelor ca instrumente management practic este interconectarea și interdependența lor.

Metodele de management pot fi:

economic;
organizatoric si administrativ;
socio-psihologice.

Metode economice afectează interesele de proprietate ale firmelor și ale personalului acestora. Ele se bazează pe legile economice ale societății, ale pieței și principiile remunerației pentru rezultatele muncii.

Metode organizatorice si administrative se bazează pe legile obiective de organizare și conducere a activităților comune, nevoile naturale ale oamenilor de a interacționa între ei într-o anumită ordine.

Metodele organizatorice și administrative sunt împărțite în trei grupe:

organizatoric-stabilizator - stabilesc conexiuni pe termen lung în sistemele de management între oameni și grupurile acestora (structură, personal, reglementări privind executanții, regulamente de funcționare, concepte de management al companiei);
administrativ - asigura managementul operational al activitatilor comune ale persoanelor si firmelor;
disciplinar - conceput pentru a menține stabilitatea legăturilor și relațiilor organizaționale, precum și responsabilitatea pentru anumite activități.

Metode social-psihologice reprezintă modalități de influențare a intereselor sociale și psihologice ale firmelor și ale personalului acestora (rolul și statutul indivizilor, grupurilor de oameni, firmelor, climatul psihologic, etica comportamentului și comunicării etc.). Ele constau din sociale și psihologice și trebuie să respecte normele morale, etice și sociale ale societății.

Funcții de control

Funcția de control este un tip de activitate de muncă umană care vizează echilibrarea stării organizaţiei cu Mediul extern, intrând într-un sistem de relaţii manageriale.

Pe baza acestor caracteristici, se pot distinge două grupe principale de funcții de management:

funcțiile generale de conducere sunt funcții care determină tipul activitati de management indiferent de locul manifestării sale;
funcțiile specifice sunt funcții care determină concentrarea muncii umane asupra unui obiect specific. Acestea depind de organizație și de domeniile sale de activitate. Funcțiile specifice de management apar ca urmare a diviziunii orizontale a muncii.

LA funcții generale management raporta:

planificare;
organizare;
coordonare;
motivare;
Control.

Funcția de planificare implică a decide care ar trebui să fie obiectivele organizației și ce ar trebui să facă membrii organizației pentru a atinge acele obiective. Planificarea este una dintre modurile prin care managementul se asigură că toți membrii organizației sunt aliniați în eforturile lor de a atinge obiectivele comune.

Scopul planificarii ca functie de conducere este de a depune eforturi pentru a lua in considerare in prealabil toti factorii interni si externi care asigura conditii favorabile functionarii si dezvoltarii normale a intreprinderilor (diviziunilor) incluse in societate. Această activitate se bazează pe identificarea și prognoza cererii consumatorilor, analiza și evaluarea resurselor, precum și perspectivele de dezvoltare a condițiilor economice.

Organiza- înseamnă crearea unei anumite structuri. Există multe elemente care trebuie structurate astfel încât o organizație să își poată îndeplini planurile și, prin urmare, să își atingă scopul.

Deoarece oamenii lucrează într-o organizație, un alt aspect important al funcției organizației este determinarea cine exact ar trebui să îndeplinească fiecare sarcină specifică. Un manager selectează oameni pentru un anumit loc de muncă, delegând sarcini și autoritate sau drepturi indivizilor de a utiliza resursele organizației. Acești delegați își asumă responsabilitatea pentru îndeplinirea cu succes a responsabilităților lor.

Coordonare ca functie de conducere, este un proces care vizeaza asigurarea dezvoltarii proportionale si armonioase a diverselor aspecte (tehnice, financiare, de productie si altele) ale obiectului de management cu costuri de munca, banesti si materiale optime pentru conditii date.

După metoda de implementare, coordonarea poate fi verticală sau orizontală.

Coordonare pe verticală subordonarea capătă sens - subordonarea funcțiilor unor componente față de altele, iar în conducere - subordonarea oficială a juniorilor față de seniori, care se bazează pe normele de disciplină oficială. Sarcina coordonării verticale este de a organiza comunicarea și echilibrul eficient diviziuni structuraleși angajații acestora la diferite niveluri ierarhice.

Coordonare orizontală constă în asigurarea cooperării între manageri, specialiști și alți angajați ai departamentelor între care nu există relații de subordonare. Ca rezultat, se realizează o unitate coordonată de puncte de vedere asupra sarcinilor comune.

Motivația- procesul de motivare pe sine și pe ceilalți să acționeze pentru atingerea unui scop comun. Un lider trebuie să-și amintească întotdeauna că chiar și cele mai bune planuri și cele mai multe structura perfectă organizațiile nu au sens decât dacă cineva face munca efectivă a organizației. Prin urmare, scopul acestei funcții este de a se asigura că membrii organizației efectuează munca în conformitate cu responsabilitățile care le sunt delegate și conform planului.

Control este procesul de asigurare a faptului că o organizație își atinge obiectivele. Circumstanțele pot forța o organizație să se abată de la cursul principal planificat de lider. Și dacă managementul nu reușește să identifice și să corecteze aceste abateri de la planurile inițiale înainte ca organizația să fie grav deteriorată, atingerea obiectivelor sale va fi pusă în pericol.

Tema 2 Caracteristicile psihologice ale procesului de management

1. Conceptul procesului de management

2. Organizarea managementului

3. Principii de bază ale activităților de management

4. Metode de management și caracteristicile acestora

5. Modele psihologice ale activităților de management

Concepte și termeni de bază:control, subsistem de control, subsistem controlat, impact direct asupra informațiilor, feedback informațional, zgomot intern, perturbări interne, perturbări externe, organizare de management, principii de management, metode de management, metode administrative și legale, metode economice, metode sociale și psihologice.

Conceptul de proces de management

Managementul este o componentă integrantă a oricărei activități comune în orice perioadă istorică în dezvoltarea societății. Odată cu dezvoltarea societății, și activitățile de management au devenit mai complexe. Dar conștientizarea faptului că managementul este un tip special de activitate umană s-a produs abia în secolul al XIX-lea și începutul secolului al XX-lea. Conceptul fundamental de „management” este considerat în știința managementului în sensul larg și restrâns al cuvântului [Weinstein].

Managementul în sensul larg al cuvântului este o influență intenționată asupra unui obiect sau proces specific [Urbanovich]. Această definiție se aplică atât obiectelor sociale, cât și biologice, tehnice și de altă natură. Include nu numai impactul în sine, ci și pregătirea pentru acesta, monitorizarea activităților obiectului de control și analiza rezultatelor obținute [Weinstein].

Conceptul de management în sensul restrâns al cuvântului, care poate fi aplicat obiectelor sociale, a fost propus de M.A. Cremene.

Control– aceasta este o interacțiune informațională țintită între un subiect și un obiect de control, cu scopul de a transfera acesta din urmă dintr-o stare în alta (de la mai jos la mai mare) sau de a compensa perturbările care acționează asupra obiectului ( F posibil), atât intern cât și extern Procesul de management poate fi reprezentat vizual sub forma unei diagrame (Fig. 2.1) [Kremen, p. 245].

Condiții inițiale F pot fi

Subsistemul de control Subsistemul de control

Problemă Scopul Canal de comunicare directă

Canal de feedback

Orez. 2.1 Diagrama procesului de control

VS – zgomot intern, F posibile - tulburări externe și interne

Managementul este o activitate umană profesională în care există două subsisteme - managerul (subiectul managementului, managerul) și cel gestionat (organizația sau un anumit subordonat). Subiectul de control exercită influență managerială asupra obiectului de control prin canal impact direct asupra informațiilor cu ajutorul comenzilor și instrucțiunilor. Acest impact este vizat, de exemplu. orientat spre atingerea scopurilor cu care se confruntă organizația, și sistematic, care caracterizează activitatea continuă.

Pentru optimizarea procesului de management, este de mare importanță feedback informațional. Acesta informează despre efectul informațiilor directive (comenzi, instrucțiuni etc.) și asigură interacțiunea dintre subiect și obiectul controlului. Ca urmare, managerul poate lua măsuri suplimentare pentru îmbunătățirea obiectului de management, precum și măsuri de auto-îmbunătățire. Feedback-ul îl ajută pe manager să înțeleagă nu numai efectul rezolvării unei anumite probleme, ci și schimbările care pot apărea în relațiile sociale și psihologice ale membrilor echipei. Prin urmare, fără feedback complet comunicații informaționale nu poate exista un management eficient.

Organizarea procesului de management poate fi îngreunată de zgomotul intern în activitățile de management și de tulburări organizaționale.

Zgomot intern– sunt factori care limitează potențialul și rezultatele muncii unei persoane atunci când desfășoară anumite activități manageriale: limitări ale cunoștințelor personale, aptitudinilor, abilităților și abilităților unui manager care împiedică management eficient. Acestea includ înțelegerea insuficientă a caracteristicilor muncii manageriale, abilități slabe de conducere, incapacitatea unei persoane de a se gestiona, oprirea dezvoltării proprii etc.

Tulburări interne– acestea sunt restricții care există în cadrul organizației sau întreprinderii în sine, de exemplu, situații de conflict într-o echipă. LA tulburări externe organizația include restricții cauzate din exterior, de exemplu, o criză economică, plata cu întârziere a salariilor.

Astfel, managementul îndeplinește o funcție socio-economică importantă, asigurând relația și interacțiunea subiectului și obiectului managementului și predeterminand în mare măsură eficacitatea acțiunilor comune ale acestora.

2. Organizarea managementului [Kremin]

Organizarea managementului– un set de acțiuni care conduc la formarea și îmbunătățirea relațiilor între părți ale întregului, permițând implementarea obiectivelor managementului [Kremen, p. 19].

Organizația de management este considerată sub forma unui algoritm specific care poate fi folosit pentru munca practica pentru studiul sistemelor de management și servesc ca o modalitate convenabilă de a determina succesiunea de lucru la îmbunătățirea procesului de management.

Algoritmul discutat mai jos include șapte blocuri care indică componentele organizării sistemului de management și relațiile dintre acestea (Fig. 2.2) [Kremen, p. 19].

Fig 2.2 Organizarea sistemului de control

Blocul 1. Explorarea obiectivelor sistem organizatoric și definirea proceselor necesare pentru atingerea acestor obiective. Un sistem organizațional este de obicei polivalent. Elementele sale sunt structurate și coordonate încă de la început pentru a asigura realizarea întregului set de obiective.

Din perspectiva organizării managementului, aceste obiective înseamnă că pentru fiecare dintre ele trebuie definite procese, a căror implementare va asigura realizarea lor; aceste procese trebuie controlate. În consecință, apar oameni, corpuri, structuri care vor face munca pentru atingerea acestor obiective etc.

Blocul 2. Determinarea componenței sistemului de control. Cunoașterea obiectivelor vă permite să determinați procesele (funcțiile) de producție necesare, adică. anumite tipuri de muncă care trebuie efectuate pentru atingerea scopurilor. Pe această bază se determină componența și structura sistemului organizațional în ansamblu. Mai mult, natura organizării oricărei instituții este determinată de conținutul activităților acestei instituții.

Blocul 3. Determinarea structurii sistemului de management. Se determină subsistemele de management necesare, numărul și nivelurile organelor de conducere, se identifică conexiunile și comunicațiile, iar tipul adecvat de structură este justificat în raport cu condițiile specifice.

Totodată, se stabilesc domeniile de competență, se formulează și se distribuie sarcinile, drepturile și responsabilitățile organelor de conducere, se elaborează structura internă a acestora, se determină numărul necesar de angajați și masa de personal etc.

Blocul 4. Dezvoltarea tehnologiei de control. Tehnologia de management reprezintă metodele, tehnicile și procedura pentru îndeplinirea funcțiilor de management la toate nivelurile, în toate subsistemele sistemului de management. Ar trebui analizat în paralel cu structura de management.

Blocul 5. Determinarea conexiunilor, căilor și volumelor de trecere a informațiilor, elaborarea formularelor de documente și a procedurilor de flux de documente, organizarea muncii de birou. Aceste probleme pot fi rezolvate atunci când sunt evidente deciziile luateîn domeniul structurii sistemului de control și al tehnologiei de control.

Blocul 6. Pregătirea și utilizarea mijloacelor tehnice. Aceasta este o sarcină intensivă în muncă, care este rezolvată în procesul de creare a sistemelor de control automatizate. Un set de echipamente organizaționale face posibilă rezolvarea problemelor de mecanizare a procesării informațiilor și, pe această bază, îmbunătățirea tehnologiei și tehnicilor de management și creșterea eficienței muncii manageriale.

Blocul 7. Selecția, plasarea și formarea personalului de conducere să lucreze în sistemul de control care se creează. Selectarea și plasarea persoanelor pot fi efectuate atunci când toate blocurile anterioare sunt clare, altfel totul se va face la întâmplare.

Atunci când se analizează organizația de management, este important să se țină cont de conexiunile și interdependența blocurilor individuale. Luarea în considerare a acestora influențează semnificativ calitatea rezolvării problemelor de organizare a managementului și ne permite să oferim o soluție sistematică a problemei.

Conexiunea (1) determină determinarea cu prioritate a scopurilor și obiectivelor sistemului organizațional în ansamblu, astfel încât acțiunile practice de organizare a sistemelor de management să se bazeze pe scopuri date (cunoscute) și conștiente.

Conexiunea (2) reflectă principiul diversității necesare și suficiente, care prevede că pentru funcționarea optimă a unui sistem organizațional este necesară crearea unui sistem de management care să permită gestionarea tuturor elementelor acestuia.

Conexiuni (3,4). Trebuie să existe corespondență și relații reciproce între structura sistemului de control și tehnologia de control. Structura sistemului de management stabilește repartizarea sarcinilor, drepturilor și responsabilităților organelor de conducere. Aceste drepturi și responsabilități sunt determinate și echipate metodic în procesul de dezvoltare a tehnologiei de management. Și invers, la dezvoltarea tehnologiei de management, este necesar să se țină cont de structura preconizată a organelor de conducere, de gradul stabilit de centralizare a managementului etc.

Relația (5) indică influența structurii, compoziției și caracteristicilor sistemului controlat asupra tehnologiei de control. De exemplu, tipul procesului de producție etc joacă un rol determinant.

Conexiunile (6,7) arată influența structurii și tehnologiei managementului asupra formularelor, ordinii fluxului documentelor și fluxului (volumului) informațiilor.

Conexiunile (8, 9) subliniază faptul că alegerea mijloacelor tehnice depinde de cantitatea de informație și tehnologie de management și invers, mijloacele tehnice influențează tehnologia de management, formele și ordinea fluxului documentelor.

Relația (10) indică influența tehnologiei asupra structurii sistemului de management (de exemplu, centralizarea deciziilor de management).

Relația (11) arată totalitatea (volumul) cunoștințelor cerute de manageri și personalul de conducere.

Analiza conexiunii (12) poate duce, de exemplu, la concluzia că în unele cazuri este necesară adaptarea structurii la personalul disponibil. Acest lucru este extrem de nedorit, deși se întâmplă des, astfel încât sarcina de formare (recalificare) a personalului devine mai urgentă.

Acestea sunt interrelațiile dintre problemele din procesul de analiză a organizației manageriale. Contabilitatea corectă a acestora vă va permite să studiați cu încredere un sistem de management cu o structură dezvoltată, o rețea complexă de comunicații și fluxuri de informații, flux de documente, mijloace tehnice necesare etc.

Principii de bază ale activităților de management

Un principiu este poziția de bază, inițială, a unei anumite teorii, a predării, a unei idei călăuzitoare, a principală regulă de activitate.

Principii de management- acestea sunt adevărurile fundamentale pe care se construiește sistemul de management în ansamblu sau părțile sale individuale [Weinstein].

Dacă funcţiile de management sunt concentrate pe structura organizatorică şi arată Ce ar trebui să fie făcut de un lider într-o organizație, atunci principiile managementului vizează comportamentul oamenilor și determină Cum el trebuie să facă asta. Principiile de management, spre deosebire de funcții, nu sunt strict legate între ele, ele întruchipează experiența subiectivă a managerului și, prin urmare, pot fi îmbogățite și transformate semnificativ în funcție de situația specifică, de noua situație; experiență managerială lider.

Managementul unei organizații moderne se bazează pe următoarele principii de bază [Meshcheryakov]:

1) principiul respectării structurii personalului: nu puteți ajusta organizația la abilitățile oamenilor care lucrează, este necesar să o construiți ca un instrument pentru atingerea unui scop clar definit și să selectați angajați care să poată asigura realizarea acestui obiectiv. Inițial, se creează o structură bine gândită în care nu există divizii sau niveluri de conducere inutile, iar apoi este selectat personalul corespunzător;

2) principiul unității de comandă, sau responsabilitatea administrativă a unei persoane: fiecare angajat trebuie să raporteze despre activitățile sale unui singur manager și să primească comenzi doar de la acest manager. Dacă un director primește ordine consistente de la doi manageri simultan, atunci acest lucru este ineficient, deoarece există o dublare inutilă. Dar dacă ordinele sunt diferite sau contradictorii, atunci execuția în sine devine ineficientă. În plus, responsabilitatea funcționarilor administrativi este împrăștiată, nu este clar cine ar trebui să fie responsabil pentru o comandă incorectă;

3)principiul departamentalizării– crearea de noi divizii (departamente): organizarea se construiește de jos în sus, la fiecare etapă se analizează necesitatea creării de noi divizii. Funcțiile și rolul unității, locul ei în structura generala organizații;

4) principiul specializării managementului: toate acțiunile periodice periodice trebuie distribuite între angajații aparatului de management, fără a le duplica;

5) principiul intervalului de control: un manager nu ar trebui să aibă în medie mai mult de 6-12 subalterni. La efectuarea unei munci fizice, managerul poate avea în subordine până la 30 de persoane, dar cu cât nivelul de conducere este mai ridicat, cu atât este mai mic intervalul de control pe care managerul îl poate exercita. În vârful piramidei managementului se află 3-5 persoane direct subordonate managerului;

6) principiul limitării ierarhiei verticale: cu cât sunt mai puține grade ierarhice, cu atât este mai ușor să conduci organizația, deoarece managementul devine mai mobil;

7) principiul delegării de autoritate: un manager nu ar trebui să facă ceea ce poate face subordonatul său, în timp ce responsabilitatea conducerii rămâne a managerului;

8) principiul corelaţiei: La toate nivelurile de management, autoritatea și responsabilitatea trebuie să coincidă. În cadrul atribuțiilor sale, managerul poartă întreaga responsabilitate personală pentru acțiunile persoanelor subordonate acestuia;

9) principiul subordonării intereselor individuale unui scop comun: trebuie subordonată funcționarea organizației în ansamblu și fiecare dintre diviziile ei separat obiectiv strategic dezvoltarea organizației;

10) principiul recompensei: Fiecare lucrător trebuie să primească remunerație pentru munca sa și aceasta trebuie să fie evaluată de el ca fiind echitabilă.

Procese de management

În chiar vedere generala Metodologia managementului de proiect include proceduri, metode și instrumente de implementare a proceselor de inițiere, planificare, organizare a execuției, monitorizare a execuției și finalizare a proiectului.
Inițierea proiectului este procesul de management al proiectului, al cărui rezultat este autorizarea începerii proiectului sau a fazei următoare a acestuia. ciclu de viață.

Initierea proiectului poate include urmatoarele proceduri:

Dezvoltarea conceptului de proiect:

Revizuirea și aprobarea conceptului.

Decizia de a începe un proiect:

- Determinarea si numirea unui manager de proiect;
- Luarea unei decizii privind asigurarea resurselor pentru implementarea primei faze a proiectului.

Planificarea proiectului este un proces continuu care vizează identificarea și acordul cel mai bun mod acțiuni pentru atingerea obiectivelor proiectului, luând în considerare toți factorii implementării acestuia.

Procesele de planificare se desfășoară pe parcursul întregului ciclu de viață al proiectului, începând cu un plan preliminar pe scară largă ca parte a conceptului de proiect și terminând cu un plan de lucru detaliat pentru faza finală a proiectului. În același timp, planurile sunt clarificate și detaliate pe măsură ce proiectul progresează.

Principalul rezultat al acestei etape este Planul de proiect.

Procesul de planificare nu se încheie cu elaborarea și aprobarea planului inițial al proiectului. În timpul implementării proiectului, pot apărea modificări atât în cadrul proiectului, cât și în mediul extern, care necesită clarificarea planurilor și, adesea, o replanificare semnificativă. Prin urmare, procesul de planificare poate continua pe tot parcursul proiectului.

Planificarea proiectului poate include următoarele proceduri:

Planificarea obiectivelor și domeniului de aplicare al proiectului
Programarea lucrărilor la proiect
Costuri de planificare și finanțare a proiectelor
Planificarea calitatii
Planificare organizațională
Planificarea comunicarii
Planificarea managementului riscului
Planificarea contractului
Elaborarea unui plan general de proiect.

Organizarea executiei proiectului este procesul de asigurare a implementarii planului de proiect prin organizarea si coordonarea implementarii lucrarilor incluse in acesta.

Organizarea executării proiectului poate include următoarele proceduri:

Repartizarea sarcinilor și responsabilităților funcționale
Configurarea unui sistem de raportare
Organizarea controlului asupra implementării programului de proiect
Organizarea controlului costurilor pentru proiect
Organizarea controlului calitatii
Managementul operațional al măsurilor de diminuare a riscurilor
Răspuns la evenimentele de risc negative
Managementul echipei de proiect
Distribuirea informațiilor în proiect
Intocmirea si incheierea contractelor
Managementul schimbării proiectelor

Controlul execuției proiectului este procesul de comparare a implementării efective și a planurilor, de analiză a abaterilor, de evaluare a posibilelor alternative și de luare, dacă este necesar, de acțiuni corective pentru a elimina abaterile nedorite.

Controlul proiectului poate include următoarele proceduri:

Colectarea rapoartelor privind progresul lucrărilor la proiect
Analiza stării actuale a proiectului în raport cu indicatorii de bază (rezultate, cost, timp)
Prognoza atingerii obiectivelor proiectului
Pregătirea și analiza consecințelor acțiunilor corective
Luarea deciziilor privind impactul și schimbările

Finalizarea proiectului este procesul de finalizare formală a lucrării unui proiect.

Finalizarea unui proiect poate include următoarele proceduri:

transferarea către client a unei descrieri a produselor proiectului, protocoale de testare, rapoarte privind inspecțiile efectuate;
evaluarea finală a situației financiare (raport post-proiect);
raportul final al proiectului și documentatia proiectului;
listă întrebări deschise si lucrari finale;
rezolvarea tuturor problemelor controversate
Documentarea și analiza experienței acestui proiect.

În cadrul acestor procese, sunt evidențiate funcțiile de gestionare a obiectivelor și domeniului de activitate, gestionarea termenelor limită, costurilor, managementului riscului, calității, interacțiunii, proviziilor și personalului.

Participanții la proiect

Participanții la proiect– fizice și/sau entitati legale care sunt direct implicați în implementarea proiectului și ale căror interese pot fi afectate în timpul implementării proiectului.
Pe baza gradului de implicare în proiect, se pot distinge trei grupuri de participanți:

echipă de bază - un grup de specialiști și organizații care lucrează direct la implementarea proiectului în strâns contact unul cu celălalt;
echipa extinsa - mai mare decat grupul principal, reuneste specialisti si organizatii care acorda asistenta membrilor grupului principal, dar nu sunt implicati direct in implementarea proiectului si atingerea scopurilor acestuia;
Părțile interesate sunt persoane și organizații care influențează membrii echipelor de bază și extinse și progresul proiectului, dar nu colaborează direct cu aceștia.

De regulă, principalii participanți la proiect sunt:

Client- o parte interesată în implementarea proiectului și atingerea scopurilor acestuia. Viitorul proprietar al rezultatelor proiectului. Clientul stabilește cerințele de bază pentru rezultatele proiectului, asigură finanțarea proiectului pe cheltuiala fondurilor proprii sau împrumutate și poate încheia contracte cu principalii implementatori ai proiectului.
Firma care a inițiat proiectul poate avea roluri de inițiator și/sau de sponsor (curator) al proiectului.

Inițiatorul proiectului este angajatul care identifică necesitatea unui proiect și face o „propunere” de inițiere a proiectului. Această persoană poate fi de la orice unitate funcțională sau nivel din interiorul sau din afara organizației.
Sponsor (curator) al proiectului- un angajat (de obicei un manager superior) al organizației care implementează proiectul, care supraveghează proiectul din partea organizației (proprietar de proiect), asigură controlul general și sprijinul proiectului (resurse financiare, materiale, umane și alte resurse).

Sponsorul proiectului (curatorul) este responsabil pentru a se asigura că proiectul își atinge obiectivele finale și realizează beneficii pentru organizație. Sponsorul proiectului este responsabil pentru director general/ presedinte sau in fata consiliului de conducere.

Sponsorul proiectului numește un manager de proiect și îi oferă sprijinul necesar.

Managerul de proiect (managerul de proiect) este persoana responsabilă cu managementul proiectului. Managerul de proiect este responsabil pentru atingerea obiectivelor proiectului în limitele bugetului, la timp și la un anumit nivel de calitate.

Managerul de proiect asigură managementul zilnic al proiectului, al echipei de proiect, în contextul tuturor funcțiilor principale de management (managementul termenelor, costurilor, riscurilor etc.). În funcție de dimensiunea proiectului, managerul de proiect poate primi sprijin de la administratorul proiectului sau de la echipa de suport (biroul de proiect).

Posibilii participanți la proiect, în funcție de tipul, tipul, complexitatea și amploarea acestuia, pot fi:

Investitor- partea care investește în proiect, de exemplu, prin împrumuturi. Dacă investitorul și clientul nu sunt aceeași persoană, atunci băncile, fondurile de investiții și alte organizații acționează de obicei ca investitori.
Antreprenorul (antreprenorul general) este o parte sau un participant la proiect care intră într-o relație cu clientul și își asumă responsabilitatea pentru executarea lucrărilor și a serviciilor conform contractului - acesta poate fi întregul proiect sau o parte din acesta.

Subcontractant– intră în relații contractuale cu un antreprenor sau subcontractant de nivel superior. Raspunde de executarea lucrarilor si serviciilor in conformitate cu contractul.

Furnizorii sunt subcontractanți care execută tipuri diferite bunuri pe bază de contract - materiale, echipamente, vehicule si etc.

Autoritățile– părțile care promovează și sprijină mediul, socialul și altele publice și cerinţele guvernamentale legate de implementarea proiectului.

Consumatorii de produse finale – legale și indivizii, care sunt cumpărători și utilizatori ai rezultatului proiectului, determinând cerințele pentru produsele produse și serviciile furnizate și creând cererea pentru acestea.

Manager de proiect- responsabilitati principale
Principalul punct forte al conceptului de management de proiect constă în delegarea puterii și atribuirea responsabilității pentru atingerea obiectivelor unor lideri specifici - managerul de proiect și membrii cheie ai echipei de management de proiect.

Responsabilitatea si atributiile managerului de proiect sunt determinate de contractul cu Clientul si/sau de carta de proiect (pentru proiecte interne).

Managerul de proiect îndeplinește de obicei următoarele funcții:

Formează structura organizatorică a proiectului și echipa de management al proiectului;
Rezolvă problemele de atragere a resurselor pentru proiect;
Participă la selecția, pregătirea și motivarea personalului;
Determină responsabilitatea, conținutul muncii și obiectivele pentru fiecare membru al echipei;
Elaborează și coordonează planul proiectului, inclusiv programul, bugetul, planul de management al riscului, planul de comunicare și eventual alte elemente;
Asigură executarea planului de proiect;
Coordonează și participă la lucrările de încheiere a contractelor din proiect și monitorizează executarea și închiderea la timp a acestora;
Stabilește toate conexiunile de comunicare necesare;
Asigură formarea unor fluxuri informaționale eficiente în proiect, întocmirea și furnizarea de rapoarte;
Menține contactul constant cu clientul, rezolvă toate întrebările pe care le poate avea și se asigură că le primește pe toate informatie necesara de la el pentru performanța de înaltă calitate a muncii la proiect;
Monitorizează și analizează starea curentă a lucrărilor la proiect, prezice posibile probleme și ia măsuri corective;
Coordonează activitățile tuturor participanților și controlează schimbările;
Asigură închiderea completă și la timp a proiectului.

Managerul de proiect trebuie să înțeleagă și să fie capabil să analizeze interesele participanților cheie și caracteristicile mediului de proiect.

Echipa de proiect și echipa de management de proiect

Pentru a atinge obiectivele proiectului, managerul creează structuri organizatorice speciale: o echipă de proiect și o echipă de management de proiect. Succesul întregului proiect depinde în mare măsură de eficacitatea funcționării acestor structuri organizatorice.

Echipă de proiect- temporar structura organizationala, unind specialiști individuali, grupuri și/sau organizații implicate în implementarea lucrărilor de proiect și responsabile în fața managerului de proiect pentru implementarea acestora. Este creat într-o manieră țintită pe durata proiectului. Poate include atât interpreți și consultanți interni, cât și externi. Exista abordări diferite la formarea unei echipe de proiect (de exemplu, structuri matrice), care diferă în formele de atragere a interpreților și de exercitare a puterii managerului de proiect.

Echipa de management de proiect reunește membrii echipei de proiect care sunt direct implicați în managementul de proiect și luarea deciziilor de management. Reducerea riscurilor proiectului și a potențialelor probleme depinde de capacitatea managerului de proiect de a identifica și atrage specialiștii necesari pentru a gestiona proiectul.

Managerii și membrii echipei (interpreți) raportează managerului de proiect și sunt responsabili pentru implementarea lucrărilor planificate și a rezultatelor (responsabilitatea poate varia de la un singur rezultat selectat (document, decizie) la un subproiect finalizat). Este important încă de la început să rezumăm experiența tuturor membrilor echipei pentru a rezolva eventualele probleme ale proiectului. În cazul proiectelor mari, managerul de proiect poate aduna o echipă mică de angajați cheie, fiecare dintre aceștia fiind responsabil pentru propria sub-echipă (structurată în pachete de lucru sau subproiecte).

Este necesar ca fiecare angajat care lucrează la proiect să aibă clar definit:

rolul și linia de raportare către managerul de proiect atunci când lucrează la proiect (el/ea poate urma liniile obișnuite de raportare pentru alte tipuri de muncă);
domeniul de activitate și cerințele pentru rezultatele livrate (produse finale și intermediare);
nivelul de responsabilitate (deciziile pe care este îndreptățit să le ia în sfera atribuțiilor sale).

Echipa de proiect și echipa de management de proiect există doar pe durata proiectului sau a fazei acestuia.

Biroul de proiect

Proiectele mari pot avea un administrator de proiect și un birou dedicat pentru a sprijini managerul de proiect în colectarea și procesarea informațiilor și în îndeplinirea funcțiilor de management.

Biroul de proiect este o structură organizațională specializată (fizică sau virtuală) concepută pentru a sprijini implementarea proiectelor la diferite niveluri de management într-o organizație.

„Biroul de proiect poate funcționa într-o gamă largă de sarcini, de la sprijinirea managerilor de proiect sub formă de instruire, software, șabloane și până la a fi responsabil pentru rezultatele proiectului” (PMBoK).

În funcție de tip și scop, biroul de proiect poate ocupa o poziție adecvată în ierarhia organizațională, atât la un nivel apropiat de conducerea companiei, cât și la nivelul managementului marilor divizii individuale.

Birourile de asistență pentru proiecte sau programe sunt adesea create pentru proiecte și programe complexe, la scară largă, în scopul de a centraliza și eficientiza procesele de management al proiectelor și al subproiectelor. Astfel de birouri de proiect (sediu de proiect) fac parte din sistemele de management pentru proiecte specifice și nevoia lor, de regulă, este fără îndoială. Funcțiile de birou pot include integrarea calendarului și planuri financiare subproiecte, asigurând controlul și coordonarea activităților managerilor de subproiect, susținerea comunicațiilor, fluxului documentelor, managementului schimbării și controlului calității.

Destul de frecvente sunt și birourile de proiect la nivelul unităților organizaționale individuale. Birourile de proiect de acest tip sunt frecvente în marile corporații și organizatii guvernamentale la nivelul departamentelor care realizează un număr semnificativ de proiecte proprii sau volume semnificative de muncă în proiecte corporative(de exemplu, Departamentul tehnologia Informatiei, Departamentul Construcții Capitale) pentru a asigura planificarea multiproiectului, optimizarea distribuției și coordonării resurselor proprii participând la diverse proiecte.

Experiența arată că cel mai dificil, în ceea ce privește crearea și implementarea, este biroul de proiecte corporative (CPO). În același timp, este crearea unui birou de proiecte corporative care face posibilă realizarea pe deplin a beneficiilor utilizării abordărilor de management de proiect la nivel corporativ.

Biroul de proiecte corporative poate asigura implementarea atât a funcțiilor de suport, cât și de dezvoltare a sistemului de management al proiectelor corporative:

Sprijin și dezvoltarea metodologiei, standardelor și proceselor de management de proiect;
Asigurarea dezvoltarii personalului in domeniul PM;
Sprijin și dezvoltare de instrumente și infrastructură PM;
Auditul proceselor de management de proiect,

și implementează direct funcții de management, inclusiv:

Suport administrativ pentru managerii de proiect și implementarea proceselor de management individual la nivel de proiect;
Sprijin al proceselor de management la nivel de programe si portofolii de proiecte;
Sprijinirea proceselor de luare a deciziilor asupra proiectelor de către managementul superior.

O organizație este un grup relativ autonom de oameni ale căror activități sunt coordonate în mod conștient pentru a atinge un scop comun. Este un sistem planificat de eforturi cumulate (cooperative) în care fiecare participant are rolul, sarcinile sau responsabilitățile sale proprii, clar definite, care trebuie îndeplinite.

Aceste responsabilități sunt distribuite între participanți în numele atingerii obiectivelor pe care organizația și le stabilește și nu în numele satisfacerii dorințelor individuale, deși ambele coincid adesea. Organizația are anumite limite, care sunt determinate de tipurile de activități, numărul de angajați, capitalul, zona de productie, teritoriu, resurse materiale etc. De obicei sunt consemnate și consacrate în documente precum statut, act constitutiv, regulamente.

Organizațiile sunt firme private și publice, agentii guvernamentale, asociații publice, instituții de cultură, instituții de învățământ etc. Orice organizație este formată din trei elemente principale. Acestea sunt persoanele incluse în această organizație, scopurile și obiectivele pentru care este creat și managementul, care formează și mobilizează potențialul organizației de a rezolva problemele în cauză.

Orice organizație este un sistem deschis încorporat în mediul extern, cu care organizația se află într-o stare de schimb constant. La intrare, primește resurse din mediul extern la ieșire, dă produsul creat mediului extern. Prin urmare, viața unei organizații constă din trei procese principale:

1) obtinerea de resurse din mediul extern;

2) transformarea resurselor în produs finit;

3) transferul produsului produs în mediul extern.

În acest caz, un rol cheie îl joacă procesul de management, care menține consistența între aceste procese și, de asemenea, mobilizează resursele organizației pentru implementarea acestor procese.

Într-o organizație modernă, principalele procese sunt cele efectuate la intrări și ieșiri, care asigură coerența între organizație și mediul acesteia. Implementarea proceselor interne și a funcțiilor de producție este subordonată asigurării pregătirii pe termen lung a organizației de a se adapta la schimbările din mediul extern.

Niveluri de management

Diviziunea muncii permite angajaților companiei să își îndeplinească funcțiile mult mai eficient, folosind mai puțin efort personal și ajută la reducerea costurilor organizației. Diviziunea muncii poate fi orizontală sau verticală. Diviziunea orizontală a muncii implică crearea de diviziuni în organizație care sunt specializate tipuri variate Activități. Verticală - separă executarea directă a lucrării de munca de coordonare a activităților artiștilor interpreți; reflectată în ierarhia nivelurilor de conducere. Rezultatul diviziunii verticale a muncii este formarea diferitelor niveluri de conducere.

Niveluri de management al organizației

Cel mai adesea, există trei niveluri de management:

Nivel tehnic(nivel inferior de management) - managerii au contact direct cu angajații performanți și rezolvă probleme specifice;

Nivel de management (mediu) - managerii sunt responsabili pentru progres Procese de producțieîn departamente formate din mai multe unități structurale; directori de sedii și servicii funcționale ale aparatului de conducere, șefi de producție auxiliară și de servicii, programe și proiecte vizate;

Nivel instituțional (cel mai înalt) - administrarea întreprinderii, exercitând conducerea strategică generală; rezolvă problemele management strategic- management financiar, selectie piete de desfacere, dezvoltare intreprindere doar 3-7% din totalul personalului de conducere sunt angajati la acest nivel;

Cel mai inalt nivel managementul elaborează planuri pe termen lung, formulează sarcini pentru nivelul mediu. Un loc semnificativ la nivel instituțional de management îl ocupă adaptarea companiei la schimbările din mediul de piață, gestionarea relației dintre întreprindere și mediul extern. Echipa de conducere poate fi reprezentată de președinte, director general și alți membri ai consiliului de administrație.

Managerii de mijloc coordonează și supraveghează activitatea managerilor juniori. Ei identifică probleme de producție, organizaționale și financiare, dezvoltă propuneri creative și pregătesc informații pentru deciziile de management luate de managerii superiori. Aceștia sunt șefii diviziilor, serviciilor, departamentelor individuale ale întreprinderii.

Nivelul inferior de conducere este în consecință subordonat celui de mijloc. Managerii de nivel inferior includ maeștri de producție, maiștri, lideri de grup. Acestea sunt foarte specializate manageri profesionisti care îndeplinesc responsabilități clar reglementate pentru producție, vânzări, marketing, managementul materialelor etc. Sunt responsabili pentru utilizare rațională alocate acestora resurse materiale, muncitori, echipamente. Acest tip de structură organizatorică asigură claritatea managementului și profită de specializarea îngustă și aprofundată a managerilor. Totuși, în același timp, este dificilă determinarea contribuției fiecărui manager la rezultat general antreprenoriatul, responsabilitatea sa pentru deciziile luate.

În întreprinderile mici și mijlocii, sistemul de management are o structură organizatorică ușor diferită. Managerii unor astfel de întreprinderi sunt mai susceptibili de a se confrunta cu problemele unui mediu extern instabil și rezultate imprevizibile de performanță. Prin urmare, în întreprinderile mici și mijlocii, se așteaptă ca managerii să îndeplinească simultan mai multe funcții de management (interschimbabilitatea managerilor individuali).

Construirea unei structuri de management organizațional în acest grup de întreprinderi depinde de forma organizatorică și juridică activitate antreprenorială, relațiile dintre proprietari și manageri. În aceste condiții, eficacitatea managementului în ansamblu depinde de abilitățile antreprenoriale ale managerilor și de capacitatea acestora de a lucra ca o singură echipă bine coordonată. Prin urmare, structura organizatorică a managementului în întreprinderile mici și mijlocii este construită pe un principiu orizontal.

Trăsătură caracteristică Structura orizontală de management reprezintă concentrarea eforturilor tuturor managerilor, fără excepție, asupra rezolvării unei probleme specifice, de exemplu, asupra succesului companiei. Aceasta înseamnă că în întreprinderile mici și mijlocii este posibil să nu existe o distincție strictă între antreprenori în ceea ce privește puterile și responsabilitățile lor. Doar câțiva manageri superiori au acces la resurse financiare și resurse de muncă. Alții lucrează împreună pentru a rezolva problemele critice. Datorită acesteia, devine posibilă realizarea următoarelor avantaje: Costuri reduse de management; Reducere ciclu de producție; Reactivitate crescută la cerințele consumatorilor și ale pieței.

Grupuri de management separate pot fi responsabile pentru anumite domenii de activitate. În cadrul acestor grupuri, succesul personal este determinat de capacitatea de a lucra la intersecția diferitelor procese funcționale, cu specialiști de profiluri diferite.

Managementul este punerea în aplicare a mai multor interdependente funcții (PRINCIPALE!):
planificare, organizare, motivare și control al angajaților.

Planificare. Cu ajutorul acestei funcții, obiectivele activităților organizației, mijloacele și cele mai multe metode eficiente pentru a atinge aceste obiective. Un element important Această funcție include previziuni ale posibilelor direcții de dezvoltare și planuri strategice. În această etapă, compania trebuie să determine ce rezultate reale poate obține, să-și evalueze punctele forte și părțile slabe, precum și starea mediului extern ( conditii economiceîntr-o țară dată, reglementări guvernamentale, poziții sindicale, acțiuni ale organizațiilor concurente, preferințele consumatorilor, atitudinile publicului, evoluțiile tehnologice).

Organizare. Această funcție de management formează structura organizației și îi asigură tot ceea ce este necesar (personal, mijloace de producție, bani gheata, materiale etc.). Adică, în această etapă se creează condițiile pentru atingerea obiectivelor organizației. Bună organizare munca personalului vă permite să obțineți rezultate mai eficiente.

Motivația este procesul de încurajare a altor persoane să acționeze pentru a atinge obiectivele organizaționale. Îndeplinesc această funcție, managerul oferă stimulente materiale și morale angajaților și creează cele mai favorabile condiții pentru manifestarea abilităților și „creșterii” profesionale. Cu o bună motivare, personalul unei organizații își îndeplinește sarcinile în conformitate cu obiectivele acestei organizații și cu planurile acesteia. Procesul de motivare presupune crearea de oportunități pentru ca angajații să-și satisfacă nevoile, sub rezerva îndeplinirii corespunzătoare a atribuțiilor lor. Înainte de a motiva personalul să facă mai mult munca eficienta, managerul trebuie să afle nevoile reale ale angajaților săi.

Control. Această funcție de management presupune evaluarea și analizarea eficacității performanței organizației. Cu ajutorul controlului, se evaluează gradul în care organizația și-a atins obiectivele și se fac ajustările necesare la acțiunile planificate. Procesul de control include: stabilirea standardelor, măsurarea rezultatelor obținute, compararea acestor rezultate cu rezultatele planificate și, dacă este necesar, revizuirea obiectivelor inițiale. Controlul leagă împreună toate funcțiile de management; vă permite să mențineți direcția dorită a activităților organizației și să corectați prompt deciziile incorecte.

PRELEGERE Nr. 6. Mediul intern al organizației

Toate întreprinderile operează într-un anumit mediu, care le determină acțiunile și supraviețuirea lor în termen lung depinde de capacitatea de adaptare la așteptările și cerințele mediului. Distinge între mediul intern și cel extern al organizației. Mediul intern include principalele elemente și subsisteme din cadrul organizației care asigură implementarea proceselor care au loc în aceasta. Mediul extern este un ansamblu de factori, subiecti si conditii care se afla in afara organizatiei si care pot influenta comportamentul acesteia.

Elementele mediului extern sunt împărțite în două grupe: factori de impact direct și indirect asupra organizației. Mediul de expunere directă ( mediu de afaceri, micromediu) include astfel de elemente care influențează direct procesul economic și experimentează aceeași influență a funcționării organizației. Acest mediu este specific fiecărei organizații individuale și, de regulă, este controlat de aceasta.

Mediul de influență indirectă (macromediul) include elemente care influențează procesele care au loc în organizație nu direct, ci indirect, indirect. Acest mediu nu este în general specific unei organizații individuale și, de regulă, este în afara controlului acesteia.

După stăpânirea acestui capitol, studentul ar trebui:

stiu

Principalele caracteristici ale proceselor de grup într-o organizație;

a fi capabil să

Identificarea diferitelor structuri organizatorice;

proprii

Tehnologii de interacțiune în companii cu structuri organizatorice diferite.

Conținutul activităților de management și principalele funcții de management

Liderul joacă un rol important în orice sistem organizațional. Activitățile sale sunt strâns legate de toate aspectele funcționării organizației. Studierea psihologiei activității manageriale este oarecum dificilă. În prezent, au fost studiate într-o mai mare măsură manifestările externe ale activității de management, decât conținutul său intern.

Este recomandabil să studiezi psihologia managementului pe baza abordării activității. Conceptul de activitate are statut de categorie științifică generală și este studiat de științe precum filosofia, sociologia, psihologia, economia, disciplinele inginerești, fiziologia etc.

Activitate este definită ca o formă a relației active a subiectului cu realitatea, care vizează atingerea unor obiective stabilite în mod conștient și asociată cu crearea de valori semnificative din punct de vedere social și dezvoltarea experienței sociale. Subiectul studiului psihologic al activității îl constituie componentele psihologice care încurajează, direcționează și reglează activitatea de muncă a subiectului și o realizează în realizarea acțiunilor, precum și trăsăturile de personalitate prin care se realizează această activitate. Principalele proprietăți psihologice ale activității sunt activitatea, conștientizarea, scopul, obiectivitatea și consistența structurii sale. O activitate se bazează întotdeauna pe un motiv (sau mai multe motive).

Activitatea implică două niveluri principale de caracterizare - extern (activ în mod obiectiv) și intern (psihologic). Caracteristicile externe ale activității se realizează prin intermediul conceptelor de subiect și obiect al muncii, obiect, mijloace și condiții de activitate.

Subiectul muncii– un ansamblu de lucruri, procese, fenomene pe care un subiect trebuie să le opereze mental sau practic în procesul de lucru. Instrumente de muncă- un set de instrumente care pot spori capacitatea unei persoane de a recunoaște caracteristicile subiectului muncii și de a-l influența. Conditii de lucru - sistem de caracteristici sociale, psihologice și sanitaro-igienice ale activității. Caracteristicile interne ale activității implică o descriere a proceselor și mecanismelor de reglare mentală, a structurii și conținutului acesteia, precum și a mijloacelor operaționale de implementare a acesteia.

LA componentele structurale ale activitatii includ: scopul, motivația, baza de informații, luarea deciziilor, planul, programul, proprietățile psihologice individuale ale subiectului, procesele mentale (cognitive, emoționale, volitive), mecanisme de control, corecție, reglare voluntară etc.

Anatoly Viktorovich Karpov a clasificat tipuri de activități în felul următor:

după domeniul de activitate (profesie și specialitate);
în funcție de specificul conținutului (intelectual și fizic);
după specificul subiectului (tipuri „subiect-obiect”, unde subiectul activității este un obiect material, și tipuri „subiect-subiect”, unde oamenii sunt subiectul influențelor muncii);
în funcție de condițiile de implementare (activitate în condiții normale și extreme);
De caracter general(muncă, studiu, joacă) etc.

Natura complexă a activității manageriale ca individuală și comună determină nu numai apartenența acesteia la un tip special, specific de activitate, ci și predetermină prezența unui număr de caracteristici psihologice de bază. Activitatea de management se caracterizează nu printr-o legătură directă, ci indirectă cu rezultatele finale ale funcționării unei anumite organizații. Cu cât activitatea de management este concentrată mai mult în jurul funcțiilor neexecutive și eliberată de efectuarea directă a muncii, cu atât eficiența acesteia este mai mare.

Esența activităților de management– organizarea activităților altor persoane, de ex. „activitate de organizare a activităților” (activitate de ordinul doi). Această proprietate este considerată în teorie drept principală – atribuibilă activității de management (de aceea este desemnată prin conceptul de meta-activitate).

Scopul activităților de management– asigurarea funcționării efective a unui anumit sistem organizatoric. Conținutul activităților de management este uniform în esența sa și reprezintă implementarea unui număr de funcții standard de management: planificare, previziune, motivare, luare a deciziilor, control etc.

Munca unui manager are ca scop rezolvarea a două aspecte ale activității - asigurarea proces tehnologicși organizarea interacțiunilor interpersonale. Activitățile unui lider sunt mai eficiente dacă liderul nu este doar un șef formal, ci și un lider și știe să combine principiile ierarhice („păstrarea distanței”) și cele colegiale (de coordonare).

Potrivit lui A.V Karpov, activitățile de management sunt destul de specifice în funcție de condițiile tipice, care sunt împărțite în externe și interne. LA conditii externe raporta:

restricții stricte de timp;
incertitudinea cronică a informațiilor;
prezența unei înalte responsabilități pentru rezultatele finale;
muncă nereglementată;
lipsa constantă de resurse;
apariția frecventă a așa-numitelor situații extreme – stresante.

LA conditiile interne raporta:

necesitatea de a efectua simultan mai multe acțiuni și de a rezolva multe probleme;
inconsecvența reglementărilor de reglementare (inclusiv legislative), incertitudinea acestora și, adesea, absența acestora;
lipsa formulării clare și explicite a criteriilor de evaluare a eficienței performanței și uneori absența acestora;
subordonarea multiplă a managerului față de diferite autorități superioare și cererile contradictorii care rezultă din partea acestora;
nealgoritmizarea aproape completă a activităților etc.

În teoria managementului, există trei abordări de bază pentru a lua în considerare procesul de management: proces, sistem și situațional.

Conform abordare procesuala Procesul de management este considerat ca un sistem de funcții de conducere ordonat cronologic și organizat ciclic. Astfel, condiția unui management de succes nu este doar eficacitatea funcțiilor de management, ci și organizarea precisă a acestora în cadrul unui singur proces.

Potrivit lui A. Fayol, există cinci funcții de bază ale managementului: prezicerea, planificarea, organizarea, gestionarea, coordonarea și controlul. Ulterior, au fost identificate următoarele funcții: stabilirea scopurilor, prognoza, planificarea, organizarea, managementul, conducerea, motivarea, comunicarea, coordonarea (integrarea), cercetarea, controlul, evaluarea, luarea deciziilor, corectarea, selecția personalului, reprezentarea, marketingul, managementul inovației. si etc.

În același timp, totul Funcțiile de management pot fi grupate în patru categorii de bază:

planificare;
organizare;
motivare;
Control.

În plus, există două așa-numite funcții de conectare(care vizează coordonarea funcțiilor de bază) – luarea deciziilor și comunicarea.

Planificare este un sistem de modalități prin care managementul asigură o concentrare unitară a eforturilor tuturor angajaților organizației pentru a-și atinge obiectivele, inclusiv dezvoltarea și implementarea mijloacelor de influență: concept, prognoză, program, plan.

Organizare– un sistem de măsuri care vizează optimizarea activităților comune ale angajaților pentru atingerea obiectivelor, inclusiv dezvoltarea modurilor de operare, adaptarea la schimbările în conexiunile externe și interne din sistemul de management și coordonarea activităților.

Motivația– încurajarea angajaților să îndeplinească sarcini de înaltă calitate în conformitate cu responsabilitățile delegate.

Control include stabilirea standardelor, măsurarea a ceea ce s-a realizat, compararea ceea ce este realizat cu ceea ce se așteaptă și luarea de măsuri pentru a corecta abaterile de la planul inițial.

Luarea deciziilor este alegerea cum și ce să planifice, să motiveze, să organizezi și să execute.

Comunicare - Acesta este procesul de schimb de informații între oameni în procesul de activități comune.

Abordarea sistemelor pornește din faptul că orice organizație este un sistem format din părți interdependente.

Sarcina principală a managerului în acest caz este să vadă organizația ca un singur organism, sistem unificat, ale căror părți constitutive interacționează atât între ele, cât și cu lumea exterioară.

Cu toate acestea, trebuie luat în considerare faptul că organizațiile moderne sunt așa-numitele sisteme sociotehnice, adică. sunt eterogene intern și includ componente calitativ diferite. Ele constau dintr-un complex subsisteme, care trebuie coordonate ierarhic (după tip de subordonare) şi „orizontal” (după tip de coordonare).

Abordarea sistemelor a formulat o nouă înțelegere a organizațiilor ca sisteme sociotehnice și, de asemenea, a contribuit la întărirea conexiunilor interdisciplinare dintre teoria managementului și alte științe și domenii de cercetare (teoria generală a sistemelor de L. von Bertalanffy, „dinamica industrială” de D. Forrester, studii de „sisteme administrative” de C. Barnard, cercetări asupra fundamente teoretice control (direcția cibernetică) N. Wiener).

In afara de asta, abordarea sistemelor a demonstrat necesitatea unei abordări integrate a teoriei managementului bazată pe integrarea diferitelor școli de management.

Abordare situațională reprezintă o metodologie unificată, un mod de gândire în domeniu probleme organizatoriceși modalități de a le rezolva. Conform acestei abordări, orice organizație este sistem deschis fiind în permanentă interacțiune cu mediul extern, când principalele motive pentru ceea ce se întâmplă în organizație trebuie căutate în situația în care își desfășoară activitatea organizația. Din punctul de vedere al acestei abordări, o situație este definită ca un sistem specific de circumstanțe și condiții care afectează organizația la un moment dat.

În conformitate cu această abordare, procesul de management include patru etape principale macro:

1. Formarea competenței manageriale a unui manager.
2. Capacitatea de a prevedea consecințele anumitor pași într-o situație dată și de a efectua o analiză comparativă a acestora.
3. Interpretarea adecvată a situației și identificarea variabilelor situaționale externe și interne; evaluarea efectelor expunerii la acestea.
4. Coordonarea tehnicilor de management alese de manager cu condiții specifice bazate pe cerința de a maximiza efectele pozitive și de a minimiza efectele negative.

A treia etapă este cea principală în acest proces. Trebuie avut în vedere faptul că seturile specifice de variabile situaționale pot varia foarte mult. Cu toate acestea, există o serie de variabile de bază care sunt relevante pentru majoritatea situațiilor de management (Figura 1.1). Abordarea situațională a arătat că eficiența oricărei abordări este determinată de situația managementului.

Orez. 1.1. Structura extern mediu organizatoric

Shadrikov V.D. Abilități și activități. M., 1995.
Karpov A.V. Psihologia managementului. M.: Gardariki, 2005.
Karpov A.V. Decret. op.
Grayson J., O'Dale K. management americanîn pragul secolului XXI. M., 1991.
Albert M., Meskon L/., Kheduri F. Fundamentele managementului. M., 1992.