Test: Evaluarea atractivității unei zone de management strategic. Zone de management strategic (SZH) Caracteristicile economice ale zonei de management strategic

Odată ce managementul echilibrează amenințările și oportunitățile externe cu punctele forte și slabe interne, poate determina strategia de urmat. În această etapă, conducerea a răspuns deja la întrebarea: „Ce afaceri facem?” și acum gata să se ocupe de întrebările: „Unde mergem?” și „Cum ajungem de unde suntem acum până unde vrem să fim?”

Procesul de selecție a strategiei constă din etapele de dezvoltare, rafinare și analiză sau evaluare. În prima etapă, sunt create strategii care vă permit să vă atingeți obiectivele. În această etapă, este important să dezvoltați cât mai multe strategii alternative. În a doua etapă, strategiile sunt rafinate la nivelul de adecvare la diversele obiective ale dezvoltării întreprinderii. Se formează o strategie generală. În a treia etapă, alternativele sunt analizate în cadrul celor alese strategie generală firme și sunt evaluate în funcție de gradul de adecvare pentru atingerea obiectivelor sale principale. Aici strategia generală este plină de conținut specific. Conceptul modern de planificare strategică prevede utilizarea unei tehnici metodologice eficiente atunci când se dezvoltă strategia unei organizații - segmentarea strategică și identificarea zonelor de management strategic.

Zonele strategice de afaceri (SZH) sunt un segment separat al mediului companiei la care are sau dorește să aibă acces. Parametrii pentru izolarea SZH de mediul extern al companiei sunt: ​​o anumită nevoie (de exemplu, nevoia de hrană sau îmbrăcăminte); tehnologie prin care această nevoie poate fi satisfăcută. Astfel, nevoia de hrană poate fi satisfăcută prin utilizarea tehnologiilor din industriile agroindustriale și de prelucrare, precum și a tehnologiilor auxiliare pentru producerea recipientelor din hârtie, sticlă și plastic. Nevoia de îmbrăcăminte caldă poate fi satisfăcută prin utilizarea tehnologiilor din industria textilă, a pielii și a blănurilor; tip de client (de exemplu, populație, organizații sociale, organizatii de stat); geografia cererii (considerată din punctul de vedere al stadiului ciclului de viață al cererii și al nivelului de satisfacere a cererii).

Aceeași nevoie poate fi satisfăcută cu diferite tehnologii de producție și un set diferit de ele. Arta de a determina un set de tehnologii la izolarea SZH este de a se asigura că întreprinderea obține un efect sinergic din interacțiunea lor. Vorbind despre făcând alegerea corectă strategie, trebuie remarcat faptul că o sarcină importantă management strategic este de a determina proporțiile și ratele de reducere a unei producții și dezvoltarea altei producții. O întreprindere se poate muta dintr-o zonă economică în alta.

Există mai multe modele cunoscute pentru alegerea unei poziții strategice. Toate se bazează pe evaluarea stării viitoare a SZH folosind doi parametri simpli sau complecși (Y, X) și pe determinarea pozițiilor pe SZH pe baza distribuției parametrilor lor în celulele matricei 2x2, 3x3 și 4x4. Cele mai comune modele de evaluare a alegerii poziției strategice sunt prezentate în Tabelul 1.

Tabelul 1. Model de evaluare a alegerii poziției strategice

Companiile rusești încă nu au practica segmentării strategice a mediului și dezvoltării lor structura pietei companiilor.

Să aruncăm o privire mai atentă asupra matricei BCG bidimensionale „Rata de creștere - Cotă de piață”. În acest model de analiză, pentru fiecare SZH, determinăm revizuire de specialitate ratele viitoare de creștere și cota de piață în comparație cu cea a principalului concurent.

Acesta implică următorul set de decizii strategice. (Imaginea 1)

Poza 1

„Stele” - protejarea și întărirea poziției; „câini” - scăparea de zonele de management strategic dacă nu există motive imperioase pentru conservarea lor; „vaci de numerar” - control strict al investițiilor de capital, transferul veniturilor excedentare sub controlul conducerii superioare; „pisici sălbatice” - efectuarea de studii suplimentare (pot datele SZH, cu anumite investiții, să se transforme în „stele”?). Ar trebui să știți că deciziile strategice pot fi numite diferit în diferite publicații. Deci, „câinii” pot fi numiți „rațe șchioape”, „pisici sălbatice” - „semne de întrebare”.

Spre deosebire de matricea BCG, matricea bidimensională General Electric-McKinzy se numește „Atractivitatea SZH - poziție în competiție”. Deciziile luate pe baza analizei acestei matrice sunt similare cu cele care pot fi obținute la analiza matricei BCG. Regulile de decizie sunt aceleași ca atunci când se analizează matricea BCG. „Pisici sălbatice” - efectuarea de studii suplimentare (pot datele SZH, cu anumite investiții, să se transforme în „stele”?). Ar trebui să știți că deciziile strategice pot fi numite diferit în diferite publicații. Deci, „câinii” pot fi numiți „rațe șchioape”, „pisici sălbatice” - „semne de întrebare”. Spre deosebire de matricea BCG, matricea bidimensională General Electric-McKinzy se numește „Atractivitatea SZH - poziție în competiție”. Deciziile luate pe baza analizei acestei matrice sunt similare cu cele care pot fi obținute la analiza matricei BCG. Regulile de decizie sunt aceleași ca atunci când se analizează matricea BCG.

masa 2

Deci, „câinii” pot fi numiți „rațe șchioape”, „pisici sălbatice” - „semne de întrebare”. Spre deosebire de matricea BCG, matricea bidimensională General Electric-McKinzy se numește „Atractivitatea SZH - poziție în competiție”. Deciziile luate pe baza analizei acestei matrice sunt similare cu cele care pot fi obținute la analiza matricei BCG. Regulile de decizie sunt aceleași ca atunci când se analizează matricea BCG. Managementul implementării strategiei . Strategia de management este o problemă foarte complexă. Un manager de strategie trebuie să fie capabil să-și asume mai multe roluri de conducere și să acționeze ca antreprenor și strateg. Administrator și executor de strategie, asistent, mentor, speaker. Distribuitor de resurse, consilier, politician, mentor și lider iubit.

Experiența a demonstrat în mod repetat că segmentarea mediului unei companii atunci când se determină SZH. reprezintă o provocare dificilă pentru manageri. Motivele dificultăților sunt, în primul rând, că multor oameni le este greu să-și schimbe punctul de vedere: sunt obișnuiți să vadă Mediul extern din punctul de vedere al ansamblului tradițional de produse produse de compania lor, și trebuie să privească mediul înconjurător ca pe o zonă de naștere a unor noi nevoi care pot atrage orice concurent. Ansoff a constatat că, din punct de vedere practic, este util să îi sfătuiască pe manageri să nu folosească denumirile sau caracteristicile tradiționale ale produselor firmei lor atunci când separă SBA.

A doua sursă de dificultate este că SZH este descris de multe variabile. Înainte de a adopta acest concept, o companie și-a evaluat mediul în funcție de rata de creștere a industriilor în care își desfășoară activitatea. SZH ar trebui descris folosind următorii parametri.

1. Perspectivele de creștere, care ar trebui exprimate nu numai prin ratele de creștere, ci și prin caracteristicile ciclului de viață al cererii.

2. Perspective de profitabilitate care nu coincid cu perspectivele de profit (creșterea enormă a pieței de cipuri de memorie de 64 de kilobiți a oferit un exemplu de prosperitate fără profit).

3. Nivelul așteptat de instabilitate la care perspectivele devin incerte și se pot schimba.

4. Principalii factori ai concurenței de succes în viitor, care determină succesul în sectorul agricol.

Pentru a lua decizii suficient de raționale privind alocarea resurselor pentru a asigura competitivitatea și a menține o strategie de dezvoltare, managerii trebuie să treacă printr-un număr mare de combinații de factori (1-4) care diferă semnificativ între ei în procesul de segmentare a pieței. În acest caz, este necesar să selectați o gamă destul de restrânsă de SZH, în caz contrar, deciziile privind acestea vor pierde caracterul complet și fezabilitatea. În practică, în companiile mari puteți găsi de la 30 la 50 SZH. Desigur, același număr poate ajunge în firme mai mici dacă diversificarea lor este largă.

Figura 2 - Procedura de identificare a zonelor strategice de management

Procedura pentru izolarea SZH este prezentată în Fig. 2. După cum puteți vedea în partea stângă a figurii, acest proces începe cu identificarea nevoilor care trebuie satisfăcute, apoi trece la problema tehnologiei și la analiza tipurilor de clienți. Diverse categorii de clienți (consumatori finali, industriași, profesioniști, agentii guvernamentale) sunt de obicei considerate ca SZH diferite. Următoarea clasificare se bazează pe geografia nevoilor. În partea dreaptă a figurii este o listă de factori care pot fi complet diferiți în cadrul a două țări. Pot exista diferențe regionale într-o țară care trebuie luate în considerare prin segmentarea ulterioară a pieței. În același timp, dacă se dovedește că parametrii și perspectivele sunt aproape aceleași în două sau mai multe țări, acestea pot fi considerate ca un singur SBA.

Planificarea strategică sistematică a luat naștere într-un mediu de resurse abundente. Planificatorii s-au concentrat doar pe selectarea celor mai atractive piețe, tehnologii, zone geografice și mixuri de produse pentru firmă. Pentru a implementa strategia, au identificat financiar, uman și resurse materiale, așteptându-se ca liderii din domeniul financiar, al resurselor umane și al achizițiilor să răspundă fără dificultate acestor nevoi.

Evenimentele din ultimii ani pun la îndoială dacă astfel de condiții vor continua în viitor. În primul rând, cercetările Clubului de la Roma au oferit lumii o înțelegere generală a cât de limitate sunt resursele naturale. Apoi, criza petrolului a demonstrat cât de rapidă creșterea prețurilor resurselor poate submina și distruge complet strategia produsului-piață a oricărei companii. În cele din urmă, stagflația globală a dus la o lipsă de resurse monetare și a încetinit creșterea multor firme. În viitor, ar trebui să ne așteptăm la lipsuri și accesul limitat la resurse din cauza penuriei fizice și a motivelor politice.

Noua provocare este de a lărgi perspectiva strategică a firmei, astfel încât resursele să poată fi luate în considerare împreună cu perspectivele pieței. Toată lumea impune limitări de resurse. Limite mai stricte asupra a ceea ce o firmă poate realiza pe piețele produselor. În multe firme care se confruntă cu aceste constrângeri, planificarea se realizează de fapt folosind metoda input-to-output: mai întâi se stabilește ce resurse poate avea firma și apoi, pe baza acestor date, firma își determină strategia de produs-piață.

Din punct de vedere al procedurii de planificare, această legătură bidirecțională între strategiile resurse și produs-piață complică oarecum munca, dar nu ridică bariere de netrecut. Poate cel mai dificil lucru de acceptat pentru manageri este o nouă procedură. În era industrială, orizonturile de creștere s-au extins la nesfârșit, iar reperele au fost stabilite doar în măsura agresivității managerilor și a înclinației acestora pentru aventurile în afaceri. În lumea unei economii postindustriale, cu resurse limitate, managerii trebuie să echilibreze ceea ce ar dori să facă cu ceea ce pot face. Problema nu se reduce neapărat la acceptarea pasivă a limitărilor resurselor. Există la fel de mult loc pentru creativitate în dezvoltarea strategiilor de resurse antreprenoriale precum este în dezvoltarea strategiilor de produs, piață și tehnologie. Atunci când o firmă se confruntă cu provocări în asigurarea resurselor strategice, identificarea zonelor strategice de resurse în cadrul nevoilor de resurse ale firmei este un pas important în formularea strategiei de resurse a firmei.

Dincolo de limitări furnizarea de resurse, firma este din ce în ce mai supusă influenței cadrelor legale, presiunilor sociale, interferențelor în luarea deciziilor și acțiunilor externe diverse grupuri atât în ​​interiorul, cât și în afara companiei, neimplicați în procesul de management.

Chiar și acum 20 de ani, se credea că aceasta este o problemă secundară, în afara intereselor principale ale managerilor corporativi. Soluția ei părea simplă. Presiunea asupra afacerilor s-a explicat prin faptul că guvernul și publicul larg „nu înțeleg” ce beneficii aduce o companie societății și cât de important este ca societatea să nu se amestece pentru a aduce aceste beneficii. Soluția a fost de a educa publicul, de a educa publicul larg despre spiritul liberei întreprinderi și de a face forță pentru sprijinul statului Afaceri. Aceste poziții constau în rezistență constantă și fermă la orice formă de restrângere a libertății manageriale. Dar în ultimii 20 de ani, numărul restricțiilor într-o formă sau alta a crescut. Consumatorul obișnuit a încetat să mai existe ca un cumpărător modest și necunoscut - s-a transformat, a devenit un critic exigent, pretențios; guvernele, în special cele europene, au început să ia decizii directive; publicul larg a devenit din ce în ce mai dezamăgit de firmă.

Astfel, relațiile cu societatea încetează să mai fie o problemă secundară și devin una dintre cele cheie. Pe lângă strategiile de piață și de resurse, firmele vor trebui să dezvolte din ce în ce mai mult strategii pentru relațiile cu societatea. Primul pas în formularea unor astfel de strategii este de a înțelege influențele socio-politice disparate și de a le clasifica în grupuri distincte, strict definite de influență strategică.

În primele etape, dezvoltarea strategiei a început cu determinarea „în ce industrie operează compania”, iar definirea „industriei în care operăm” și identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale firmei a echivalat cu atragerea limitelor atenției asupra domeniilor tradiționale de afaceri.

Când planificarea strategică a început să intre în practică în anii '60, principalul său obiect a fost diversificarea activităților companiei. Până la începutul anilor '60, majoritatea firmelor mijlocii și toate cele mari, fără excepție, s-au transformat în complexe care au unit producția de produse diverse și au intrat cu ele pe numeroase piețe de produse. Ca din cauza instabilității tehnologiei, schimbărilor în condițiile concurentei, încetinirii ratelor de creștere, apariției restricțiilor socio-politice etc. Pe măsură ce numărul sarcinilor strategice a crescut, a devenit din ce în ce mai clar că simpla adăugare de noi activități nu putea rezolva toate problemele apărute. Și dacă în prima jumătate a secolului majoritatea acestor piețe au crescut rapid și și-au păstrat atractivitatea, atunci până la începutul anilor 60 perspectivele pentru evoluția lor s-au dovedit a fi foarte diferite - de la boom la declin. Această discrepanță a apărut din cauza diferențelor în gradul de saturație a cererii, a condițiilor economice, politice și sociale locale, a concurenței și a ritmului de actualizare a tehnologiei.

Prin urmare, în anii 70, atenția dezvoltatorilor de strategii a trecut de la diversificare la manipularea unui întreg set de industrii, activități în care compania este specializată. Acest lucru a fost accelerat de faptul că diversele activități pe care firma le stăpânea treptat au început să difere din ce în ce mai mult unele de altele în ceea ce privește indicatori precum perspectivele de creștere ulterioară, profitabilitatea și vulnerabilitatea strategică a firmei.

A devenit din ce în ce mai clar că trecerea în noi industrii nu va ajuta în niciun fel firma să-și rezolve toate problemele strategice sau să-și exploateze toate oportunitățile, deoarece noi provocări au apărut tocmai în domeniul activităților sale tradiționale. Prin urmare, la analiza strategiilor, accentul s-a îndreptat din ce în ce mai mult către perspectivele pentru setul de industrii în care firma era deja implicată. În consecință, primul pas al analizei nu a mai fost „de a determina industria în care își desfășoară activitatea compania”, ci de a dezvolta idei despre totalitatea numeroaselor activități în care este angajată.

Acest lucru le-a cerut managerilor să-și schimbe radical perspectiva: de la a vedea perspective „din interior” la „privind din exterior”, să studieze mediul companiei din punctul de vedere al tendințelor, pericolelor și oportunităților individuale care decurg din starea acesteia. mediu inconjurator.

Unitatea unei astfel de analize este zona strategică de afaceri (SZH) este un segment separat al mediului la care compania are (sau dorește să obțină) acces.

Primul pas în analiza strategiei este de a identifica zonele relevante și de a le explora fără referire la structura firmei sau la produsele sale curente. Rezultatul unei astfel de analize este o evaluare a perspectivei care se deschide oricui în acest domeniu. Un concurent suficient de experimentat în ceea ce privește creșterea, marjele de profit, stabilitatea și tehnologia în etapa următoare are nevoie de aceste informații pentru a decide exact cum va concura firma cu alte firme din domeniul relevant.

În lumea antreprenorială, un pionier a fost compania americană General Electric, care și-a propus o idee în plus față de acest concept centru economic strategic (SHC) - o unitate organizațională internă responsabilă cu dezvoltarea pozițiilor strategice ale companiei într-una sau mai multe domenii de activitate.

Relația dintre conceptele de zonă economică strategică și centru economic strategic este prezentată în Figura 5.

Figura 5. Raportul dintre SZH și SCC

Partea superioară a figurii arată că sectorul agricol este caracterizat atât de un anumit tip de cerere (nevoi), cât și de o anumită tehnologie. De exemplu, până în 1950, nevoia de a amplifica semnale electrice slabe a fost satisfăcută prin tehnologia tubului vidat. Inventat în 1948, tranzistorul a devenit baza competiției în tehnologia semiconductoarelor.

Nevoia de amplificare a semnalelor slabe, împreună cu tehnologia semiconductoarelor, constituie un SZH, ale cărui perspective au început să se estompeze după 1950. Aceeași nevoie plus tehnologia tranzistorilor - un alt domeniu extrem de promițător la acea vreme.

După cum arată acest exemplu, de îndată ce o tehnologie este înlocuită cu alta, problema relației lor devine o chestiune de cea mai importantă alegere strategică pentru companie: să mențină (și pentru cât timp) tehnologia tradițională sau să treacă la una nouă. , din cauza cărora o anumită parte din produsele produse de companie se dovedește a fi depășite . Există multe exemple despre cum firmele care nu profită de dezvoltarea SZH își păstrează produsele anterioare chiar și după ce sunt deja depășite.

După cum arată partea de jos a figurii, după selectarea SZH, compania trebuie să dezvolte o gamă de produse adecvată. Responsabilitatea pentru alegerea domeniilor de activitate, dezvoltarea produselor competitive și a strategiilor de marketing revine SCC. Odată dezvoltată gama de produse, responsabilitatea realizării profiturilor revine unităților de afaceri de zi cu zi.

Conceptul de SZH și SHC este un instrument necesar care oferă companiei o idee clară despre ceea ce poate deveni mediul său în viitor, ceea ce este extrem de important pentru luarea unor decizii strategice eficiente.

SZH ar trebui descris folosind următorii parametri:

1. Perspective de creștere, care ar trebui exprimat nu numai prin ratele de creștere, ci și prin caracteristicile ciclului de viață al cererii.

2. Perspective de rentabilitate, care nu coincid cu perspectivele de profit (creșterea enormă a pieței de cipuri de memorie de 64 de kilobiți a oferit un exemplu de prosperitate fără profit).

3. Nivel de instabilitate așteptat, în care perspectivele devin incerte și se pot schimba.

4. Principalii factori pentru o competiție de succes în viitor, care determină succesul în SZH.

Pentru a lua decizii suficient de raționale privind alocarea resurselor pentru a asigura competitivitatea și a menține o strategie de dezvoltare, managerii trebuie să treacă printr-un număr mare de combinații de factori (1 - 4) care diferă semnificativ între ei în procesul de segmentare a pieței. În acest caz, este necesar să selectați o gamă destul de restrânsă de SZH, în caz contrar, deciziile privind acestea vor pierde caracterul complet și fezabilitatea.

În practică, în companiile mari puteți găsi de la 30 la 50 SZH. Desigur, același număr poate ajunge în firme mai mici dacă diversificarea lor este largă.

Procedura de alocare a SZH:

Determinarea nevoilor care trebuie satisfăcute

Trecem la problema tehnologiei

Analiza tipurilor de clienți. Diferite categorii de clienți (consumatori finali, industriași, profesioniști, agenții guvernamentale) sunt de obicei considerate ca SZH diferite.

Analiza geografiei nevoilor. Pot exista diferențe regionale într-o țară care trebuie luate în considerare prin segmentarea ulterioară a pieței. În același timp, dacă se dovedește că parametrii și perspectivele sunt aproape aceleași în două sau mai multe țări, acestea pot fi considerate ca un singur SBA.

Anterior

În primele etape, dezvoltarea strategiei a început cu determinarea „în ce industrie operează compania”. Ceea ce s-a înțeles a fost conceptul general acceptat de granițe care separa o firmă și marca limitele exterioare ale creșterii și diversificării la care putea aspira. De exemplu, T. Levitt, care în anii 60 a criticat companiile de căi ferate și petroliere pentru că nu au definit conținutul activităților lor de afaceri, le-a sugerat să-și declare apartenența la industrie - prima la transport, a doua la energie.

În ochii creatorilor de strategie timpurii, definirea „industriei în care ne aflăm” și identificarea punctelor forte și slabe ale firmei a echivalat cu atragerea limitelor atenției către domeniile de afaceri tradiționale.

Până la începutul anilor '60, majoritatea firmelor mijlocii și toate cele mari, fără excepție, s-au transformat în complexe care au unit producția de produse diverse și au intrat cu ele pe numeroase piețe de produse. Și dacă în prima jumătate a secolului majoritatea acestor piețe au crescut rapid și și-au păstrat atractivitatea, atunci până la începutul anilor 60 perspectivele pentru evoluția lor s-au dovedit a fi foarte diferite - de la boom la declin. Această discrepanță a apărut din cauza diferențelor în gradul de saturație a cererii, a condițiilor economice, politice și sociale locale, a concurenței și a ritmului de actualizare a tehnologiei.

A devenit din ce în ce mai clar că trecerea în noi industrii nu va ajuta în niciun fel firma să-și rezolve toate problemele strategice sau să-și exploateze toate oportunitățile, deoarece noi provocări au apărut tocmai în domeniul activităților sale tradiționale. Prin urmare, la analiza strategiilor, accentul s-a îndreptat din ce în ce mai mult către perspectivele pentru setul de industrii în care firma era deja implicată. În consecință, primul pas al analizei nu a mai fost „de a determina industria în care își desfășoară activitatea compania”, ci de a dezvolta idei despre totalitatea numeroaselor activități în care este angajată.

Acest lucru a impus managerilor să-și schimbe radical perspectiva. Până la jumătatea secolului, a trebuit să învățăm să vedem perspectivele companiei ca „din interior”, percepându-i viitorul prin ochii diferitelor divizii organizaționale și din punctul de vedere al grupurilor tradiționale de mărfuri produse de companie. . Perspectivele erau determinate de obicei prin extrapolarea performanței diviziilor firmei. Cu toate acestea, la începutul anilor 1970, fiecare divizie deservește de obicei un grup de piețe cu perspective foarte diferite și, în același timp, mai multe divizii puteau opera în aceeași zonă de cerere. Extrapolarea rezultatelor anterioare de performanță și-a pierdut fiabilitatea și, cel mai important, nu ne-a permis să evaluăm posibilele modificări ale condițiilor de mediu în toată diversitatea lor. Prin urmare, a trebuit să învăț să „privesc din exterior”, să studiez mediul companiei din punctul de vedere al tendințelor, pericolelor și oportunităților individuale care apar din starea acestui mediu.

Unitatea unei astfel de analize este zona de management strategic (SZH) - un segment separat al mediului la care compania are (sau dorește să obțină) acces. Primul pas în analiza strategiei este de a identifica zonele relevante și de a le explora fără referire la structura firmei sau la produsele sale curente. Rezultatul unei astfel de analize este o evaluare a perspectivei care se deschide oricui în acest domeniu. Un concurent suficient de experimentat în ceea ce privește creșterea, marjele de profit, stabilitatea și tehnologia în etapa următoare are nevoie de aceste informații pentru a decide exact cum va concura firma cu alte firme din domeniul relevant.

Evaluarea perspectivei din punct de vedere extern al mediului a fost întreprinsă pentru prima dată în Departamentul de Apărare al SUA de către R. McNamara și J. Hitch, care au dezvoltat principiul misiunilor de luptă separate - echivalentul militar al conceptului de zone de management strategic.

În lumea afacerilor, pionier a fost compania americană General Electric, care, pe lângă acest concept, a propus și ideea unui centru economic strategic (SEC), o unitate organizațională internă responsabilă cu dezvoltarea pozițiilor strategice ale companiei în unul sau mai multe domenii de activitate.

Relația dintre conceptele de zonă economică strategică și centru economic strategic este prezentată în orez. 2.2.1. Partea superioară a figurii arată că sectorul agricol este caracterizat atât de un anumit tip de cerere (nevoi), cât și de o anumită tehnologie. De exemplu, până în 1950, nevoia de a amplifica semnale electrice slabe a fost satisfăcută prin tehnologia tubului vidat. Inventat în 1948, tranzistorul a devenit baza competiției în tehnologia semiconductoarelor.

Nevoia de amplificare a semnalelor slabe, împreună cu tehnologia semiconductoarelor, constituie un SZH, ale cărui perspective au început să se estompeze după 1950. Aceeași nevoie plus tehnologia tranzistorilor - un alt domeniu extrem de promițător la acea vreme.

După cum arată acest exemplu, de îndată ce o tehnologie este înlocuită cu alta, problema relației lor devine o chestiune de cea mai importantă alegere strategică pentru companie: să mențină (și pentru cât timp) tehnologia tradițională sau să treacă la una nouă. , din cauza cărora o anumită parte din produsele produse de companie se dovedește a fi depășite . Există multe exemple despre cum firmele care nu profită de dezvoltarea SZH își păstrează produsele anterioare chiar și după ce sunt deja depășite.

După cum arată partea de jos orez. 2.2.1, după selectarea SZH, compania trebuie să dezvolte o gamă de produse adecvată. Responsabilitatea pentru alegerea domeniilor de activitate, dezvoltarea produselor competitive și a strategiilor de marketing revine SCC. Odată dezvoltată gama de produse, responsabilitatea realizării profiturilor revine unităților de afaceri de zi cu zi.

Atunci când o firmă abordează pentru prima dată acest concept, trebuie să rezolve o întrebare importantă cu privire la natura relației dintre funcțiile strategice și comerciale. De exemplu, McNamara, când a început să dezvolte conceptul, a descoperit că forțele tactice majore – armata, marina, forțele aeriene și pușcașii marini – interferau și adesea intrau în conflict în misiunile lor separate de luptă de descurajare strategică, apărare aeriană a Statelor Unite, război limitat etc. d. Soluția lui McNamara a fost să creeze noi divizii care se ocupă de planificarea strategică pentru sarcinile lor separate respective. Deciziile strategice pe care le dezvoltă sunt transferate „de peste drum” - către departamentele relevante pentru implementare. Astfel, potrivit lui McNamara, diviziile strategice erau responsabile doar pentru dezvoltarea strategiei planificate, iar departamentele erau responsabile pentru implementarea acesteia. Această diviziune a cauzat inconsecvență și pierderea coordonării, în special pentru că unele departamente au servit adesea ca unități strategice. De exemplu, atât marina, cât și aviația militară au fost responsabile simultan pentru dezvoltarea funcțiilor individuale de descurajare strategică.

Pentru a evita această dublă răspundere strategică, General Electric a găsit o altă soluție. A făcut o treabă grea - și-a distribuit departamentele de activități comerciale curente (grupuri de fabrici, birouri de proiectare, birouri de vânzări etc. - Nota redactorului științific) între SHC-uri, astfel încât acestea din urmă să fie responsabile nu numai de planificarea și implementarea strategiei, dar si pentru rezultatul final – realizarea de profit.

Această abordare a făcut posibilă scăparea de transferul strategiei „pe drum” și a făcut ca SCC să fie responsabilă atât pentru profituri, cât și pentru pierderi. Cu toate acestea, după cum au descoperit General Electric și alte companii, structura organizațională existentă nu corespunde pe deplin SCC-urilor nou create, ceea ce face imposibilă împărțirea clară și fără ambiguitate a responsabilităților.

A treia soluție este reorganizarea companiei pe baza CSC astfel încât fiecare dintre ele să corespundă unei diviziuni a activității comerciale curente. Această opțiune, deși la prima vedere atât de simplă, are dificultățile sale, întrucât principalul criteriu de formare a unui SCC în cadrul unei organizații - eficacitatea dezvoltării într-o direcție strategică dată - este doar unul dintre parametrii determinanți ai structurii organizaționale ca un întreg. Există și altele: utilizarea eficientă a tehnologiei și niveluri ridicate de profitabilitate. Reorganizarea bazată pe SCC, în timp ce maximizează eficacitatea comportamentului strategic, poate în același timp să reducă profitabilitatea companiei sau pur și simplu să se dovedească a fi o sarcină imposibilă din cauza unor motive legate de tehnologie (în capitolul 4.3 vom analiza problema coordonării dezvoltărilor strategice cu activitățile curente din cadrul structurii organizaționale).

Din cele de mai sus reiese clar că problema repartizării responsabilității între centrele de depozitare ale companiei nu este deloc simplă și soluția ei poate fi diferită de fiecare dată. Cu toate acestea, este deja destul de bine cunoscut din experiență că conceptul de SZH și SHC este un instrument necesar care oferă companiei o idee clară despre ceea ce poate deveni mediul său în viitor, ceea ce este extrem de important pentru luarea unor decizii strategice eficiente. .

Zona de management strategic(SZH) este un segment separat al mediului la care întreprinderea are (sau dorește să obțină) acces.

Primul pas în analiza strategiei este de a identifica zonele relevante și de a le studia fără legături cu structura întreprinderii sau cu produsele sale curente. Rezultatul unei astfel de analize este o evaluare a perspectivelor care se deschid pentru orice întreprindere din acest domeniu în ceea ce privește creșterea, marjele de profit, stabilitatea și tehnologia. În etapa următoare, aceste informații sunt necesare pentru a decide cum va concura întreprinderea cu alte firme din domeniul relevant.

SZH ar trebui descris folosind următorii parametri:

- Perspective de creștere, care ar trebui exprimat nu numai prin ratele de creștere, ci și prin caracteristicile ciclului de viață al cererii.

- Perspective de rentabilitate care nu coincid cu perspectivele de profit (de exemplu, creșterea enormă a pieței de cipuri de memorie de 64 de kilobiți a oferit un exemplu de prosperitate fără profit).

- Nivel de instabilitate așteptat, în care perspectivele devin incerte și se pot schimba.

- Principalii factori pentru o competiție de succes în viitor, care determină succesul în SZH.

Pentru a lua decizii suficient de raționale privind alocarea resurselor pentru a asigura competitivitatea și a menține o strategie de dezvoltare, managerii trebuie să treacă printr-un număr mare de combinații de factori (parametri SBA) care diferă semnificativ între ei în procesul de segmentare a pieței. În acest caz, este necesar să selectați o gamă destul de restrânsă de SZH, în caz contrar, deciziile privind acestea vor pierde caracterul complet și fezabilitatea. În practică, în firmele mari puteți găsi de la 30 la 50 SZH (același număr poate fi și în firmele mici cu o largă diversificare).

Procedura pentru izolarea SZH este prezentată în Fig. 1.

După cum se poate observa din partea stângă a figurii, procesul de identificare a SZH începe cu identificarea nevoilor care trebuie satisfăcute, apoi trece la problema tehnologiei și la analiza tipurilor de clienți. Diferite categorii de clienți (consumatori finali, industriași, profesioniști, agenții guvernamentale) sunt de obicei considerate ca SZH diferite. Următoarea clasificare se bazează pe geografia nevoilor.

În partea dreaptă a figurii este o listă de factori care pot fi complet diferiți în cadrul a două țări. Pot exista diferențe regionale într-o țară care trebuie luate în considerare prin segmentarea ulterioară a pieței. În același timp, dacă se dovedește că parametrii și perspectivele sunt aproape aceleași în două sau mai multe țări, acestea pot fi considerate ca un singur SBA.

Opțiuni		Perspective		Factori determinanți
Nevoie				Fazele de dezvoltare a cererii Dimensiunile pieței Putere de cumpărare Bariere comerciale
Tehnologii		Rentabilitatea		Obiceiul de cumpărare Compoziția concurenților Intensitatea competiției Canalele de vânzări Regulament guvernamental
Tipul de clienți
Arie geografică		Instabilitate		Economic Tehnologic Social Politic Ecologic
		Factori de succes si concurenta

Orez. 1. Procedura de alocare a SZH

Dacă un test pentru a determina atractivitatea arată că setul existent de SBA al companiei în ansamblu nu este suficient de promițător sau că perspectivele pe termen scurt sunt foarte diferite de cele pe termen lung, analiza pozițiilor strategice ar trebui completată cu o relație atentă între seturi de SBA-uri pe termen scurt și lung. Problema nu mai este de a realiza o schimbare a statutului concurenţial al întreprinderii pentru a optimiza rezultatele pe termen scurt ale activităţilor acesteia, ci de a asigura un echilibru între rentabilitatea pe termen scurt şi pe termen lung.

H Este periculos să perturbăm acest echilibru, prezentat în Fig. 2.

Orez. 2. Comparația a două seturi de SZH

Din fig. 2 este clar că întreprinderea A fazele ciclurilor de viață ale SZH coincid și, deși perspectivele pe termen scurt de creștere și profitabilitate arată mult mai bine decât cele ale întreprinderii ÎN, pe termen lung se va prăbuși. Companie ÎN echilibrează ciclurile de viață ale depozitelor agricole pe faze, prin urmare va fi mai viabilă.

Un instrument convenabil pentru echilibrarea perspectivelor apropiate și îndepărtate poate fi matricea echilibrului ciclului de viață(Fig. 3).

Volumul vânzărilor
Capac. atașamente
Competitiv	foarte inalt						Pe termen scurt
	neprofitabile
Fazele ciclului de viață		origine			maturitate	atenuare
Competitiv	foarte inalt						Perspectivă pe termen lung
	neprofitabile
Volumul vânzărilor
Capac. atașamente

E – extrapolare; CC – cifra de verificare

Orez. 3. Matricea echilibrului ciclului de viață

Fiecare întreprindere agricolă se încadrează într-o celulă, respectiv, indicând faza ciclului său de viață în viitorul apropiat și îndepărtat și statutul competitiv așteptat al întreprinderii. Fiecare sector agricol este indicat printr-un cerc, al cărui diametru corespunde mărimii pieței, iar partea umbrită arată cota întreprinderii pe această piață.

În acest moment, compania are doar două depozite agricole. De exemplu, o întreprindere produce aparate electrocasnice mașini de spălatși le vinde Ucrainei (SZH 1) și are o poziție puternică în Rusia (SZH 2). Pe termen lung așteptat, vânzarea mașinilor de spălat în Ucraina va scădea, iar statutul competitiv slab al întreprinderii va duce la pierderi. Prin urmare, SZH 1 pe termen lung este indicat printr-o linie punctată, deoarece întreprinderea va lua o decizie radicală de a-l părăsi. Piața rusă se va extinde și va intra în a doua fază de creștere. Dacă compania aderă la strategia sa actuală de vânzări, își va păstra cota de piață și, cu un volum de vânzări mai mare, statutul său competitiv pe termen scurt.

Analiza arată că, dacă întreprinderea nu extinde setul de depozite agricole, atunci în viitor va pierde venituri, astfel încât conducerea întreprinderii decide să completeze setul cu alte depozite agricole în faza de inițiere și prima fază. de crestere. Dimensiunea globală a pieței în aceste zone ar trebui să fie mică, dar întreprinderea poate revendica o cotă de piață semnificativă. Nu s-a spus încă nimic despre caracteristicile specifice ale datelor SZH: nici despre tipurile de produse care urmează să fie dezvoltate, nici despre piețele și tehnologiile care trebuie stăpânite. Dar SZH-3 și SZH-4 sunt definite suficient de specific pentru ca managementul întreprinderii să înceapă să studieze oportunitățile emergente.