Расчет количественной потребности в персонале. Методы определения потребностей персонала. Определение количественной потребности в персонале: основные направления
Тут Ипполит Матвеевич, доведенный до отчаяния историями
о знакомых Бендера, и видя, что его
не собьешь с позиции, покорился.
- Хорошо, - сказал он, - я вам все объясню.
“В конце концов без помощника трудно, - подумал Ипполит Матвеевич,
- а жулик он, кажется, большой. Такой может быть полезен”.
И. Ильф, Е. Петров. 12 стульев
Очевидно, что планирование потребности в персонале - часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:
- сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;
- каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;
- как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;
- каким образом обеспечить условия для развития персонала;
- каких затрат потребуют запланированные мероприятия.
Характер оценок потребности в персонале
Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.
Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос “сколько?”, основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.
Качественная оценка потребности в персонале - попытка ответить на вопрос “кого?”. Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала “определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей”.
Важный момент в оценке персонала - разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:
- разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
- разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
- расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
- реализацию оценочных мероприятий;
- разработку программ развития персонала;
- оценку затрат на осуществление программ развития персонала.
Расчет потребности в персонале
Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.
Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.
Текущая потребность в персонале.
Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:
А = Ч + ДП ,
где Ч - базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;
ДП - дополнительная потребность в кадрах.
Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:
где ОП - объем производства;
В - выработка на одного работающего.
Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:
- рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);
- рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);
- ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);
- обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);
- руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).
Дополнительная потребность в кадрах ДП - это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.
При расчете дополнительной потребности учитываются
- развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)
ДП = А пл - А б,
где А пл и А б - общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;
- частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов
ДП = А пл Ѕ К в,
где К в - коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 - 4 % от общей численности в год);
- возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности…);
- вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.
Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.
При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:
А = Ч р Ѕ К н,
где Ч р - среднесписочная численность работающих;
К н - нормативный коэффициент насыщенности специалистами.
| Предыдущая |
Планирование и оценка потребности в персонале
Кадровое планирование, связанное с набором и наймом персонала, как во вновь созданную компанию, так и в связи с расширением организации, появлением новых видов деятельности следует начинать с оценки потребности в персонале, как в количественном, так и в качественном плане
Определим, что такое количественная и качественная потребности
Качественная потребность определяется уровнем квалификационных требований, предъявляемых к персоналу, т.е. профессией, специальностью и т.п. Она рассчитывается исходя из общей организационной структуры организации и подразделений, от профессионального разделения труда в организации, отраженного в производственной нормативно-технической документации (технологических процессах) и, наконец, от требований к должностям, закрепленных в должностных инструкциях. Расчет качественной потребности в персонале проводится одновременно с определением количества персонала по каждому выбранному критерию, например, по специальности
Количественная потребность в персонале планируется путем определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью работниками в запланированном временном периоде
При расчете потребности в персонале следует учитывать три основные направления, лежащие в основе ее формирования
Во-первых, это потребность на планируемый объем производства продукции (работ, услуг) в условиях заданной или меняющейся технологии с учетом имеющейся численности работников
Во-вторых, покрытие предполагаемого (планового) выбытия персонала. К последнему относятся работники, выходящие на пенсию по достижении пенсионного возраста, уходящие в длительный (декретный) отпуск по уходу за детьми, работники, призываемые на службу в вооруженные силы или поступающие на очную форму обучения в ВУЗы или направляемые в длительные командировки (обучение с отрывом от производства, стажировки). Сюда же относится и сокращение численности работников в связи с уменьшением объемов производства. Все эти случаи следует предусматривать заблаговременно и принять меры по найму или перестановке работников
В-третьих, покрытие внепланового выбытия персонала. Данная ситуация представляет большую сложность для планирования потребности. В эту группу входят работники, уволенные по собственному желанию, внезапно умершие или отправленные отбывать наказание по приговору суда. Планирование выбытия кадров в данном случае, особенно в части увольнений по собственному желанию можно строить на базе статистических данных о численности работников, уволившихся по указанным причинам в среднесрочном периоде (от 3 до 5 лет)
Рассмотрим основные методы расчета потребности в персонале
Они дифференцируются в зависимости от профессиональных категорий работников. Задача определения количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников и к установлению исходных данных для расчета и самому расчету необходимой численности работников на определенный период времени. Принципиальных отличий в отечественных и зарубежных подходах к определению численности персонала не наблюдается. Количество работников может быть определено дифференцированно по профессиональным видам работ, по их квалификационной сложности при соответствующем выделении исходных данных о времени изготовления изделия в соответствии с качественными параметрами потребности в персонале
Общая потребность в персонале
Р общ = Р баз + Р доп,
где: Р баз - базовая потребность в персонале, определяемая объемом производства, Р доп - дополнительная потребность в персонале
P баз = U п / N в, где:
P баз - базовая потребность в работниках, U п - объем производства, т.е. количество производимой продукции (работ, услуг), N в - норма выработки на одного работника
При определении потребности в рабочих со сдельной формой оплаты труда (учитывается трудоемкость продукции, фонд рабочего времени, уровень выполнения норм)
Дополнительная потребность в работниках определяется как разница между общей потребностью и фактическим наличием персонала на начало планового периода. При ее расчете должны учитываться развитие организации, под которым понимается научно обоснованное определение прироста должностей, связанное с увеличением объема выпуска продукции (работ, услуг); частичная замена практических работников, замещающих вакансии специалистов (например, мастер, замещающий отсутствующего инженера); возмещение естественного выбывания сотрудников, связанных со смертью, увольнением, уходом на пенсию и ряд других факторов
Р доп = Р общ/пл * К в,
где Р общ/пл - общая потребность в плановый период, а К в - коэффициент выбытия. На практике коэффициент выбытия составляет от 2 до 4 % общей численности персонала
Более сложно определяется общая потребность в специалистах и служащих. Она зависит от трех факторов:
- 1) трудоемкость закрепленных функций;
- 2) степень механизации и автоматизации труда;
- 3) типовых штатных расписаний, принятых в организации
Общая потребность в специалистах определяется на срок до пяти лет и свыше пяти лет
Потребность в специалистах на срок до 5 лет определяется по штатно-номенклатурному методу, в основе которого находятся три фактора: плановые показатели развития производства, типовые структуры и штаты, номенклатура должностей служащих, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием
Штатные расписания составляются в организации. Форма типового штатного расписания, утверждена Госкомстатом РФ. Типовая номенклатура содержит:
- 1) наименование функции должностей, выполняемых работниками;
- 2) наименование структурного подразделения;
- 3) наименование должностей;
- 4) количество штатных должностей;
- 5) фонд оплаты труда руководителей, специалистов и служащих
Потребность в специалистах на долгосрочную (стратегическую) перспективу осуществляется при планировании на срок более трех лет. При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства, она определяется с помощью метода расчета коэффициента насыщенности
Кн = Nc / 1000 работников организации,
где N c - количество специалистов. Индексы расставить здесь ранее и далее
Также можно определить данный коэффициент отношением числа специалистов к объему производства, выраженному в денежном выражении. С учетом этого показателя, потребность в специалистах будет равна:
Р с = Ч р * К н ,
где Ч р - среднесписочная численность работников организации, К н - нормативный коэффициент насыщенности специалистами
Потребность в управленческих кадрах рассчитывается на основе нормативного метода. Здесь используется норматив (норма) управляемости - количество работников, непосредственно подчиненных одному руководителю. Данный норматив может колебаться в значительных пределах, в зависимости от типа организационной структуры, но наиболее оптимален от 5 до 7 подчиненных на одного руководителя
В более крупных организациях определение численности административно-управленческого персонала осуществляется с использованием формулы Розенкранца.
где: n - количество видов управленческих работ
m i - среднее количество организационных действий выполняемых в рамках i-го вида организационно-управленческих работ
t i - время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-го организационно-управленческого вида работ
Т пол - полное рабочее время специалиста, согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;
К нрв - коэффициент необходимого распределения времени = К др *К о *К п
К др - коэффициент учитывающий дополнительное время на работы не учтенные заранее (обычно: 1,2<К др <1,4)
К о - коэффициент затрат на отдых в течении дня, чаше всего = 1,12
t р - дополнительное фактическое время на работы которые нельзя было учесть при планировании
К фрв - коэффициент фактического распределения времени, определяемый отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения к суммарному расчетному времени.
Q п - количество сотрудников подразделения
Данный расчет призван решить такие управленческие задачи:
выявить, действительно ли необходимо расширять штат, и принимать нового сотрудника для разделения обязанностей с уже работающим
определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав
Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.
1. Текущая потребность в персонале
Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:
где Ч - базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;
ДП - дополнительная потребность в кадрах.
2. Базовая потребность предприятия в кадрах
где ОП - объем производства;
В - выработка на одного работающего.
Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:
Рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);
Рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);
Ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);
Обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);
Руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).
3. Дополнительная потребность предприятия в кадрах
Дополнительная потребность в кадрах (ДП) - это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной потребности учитываются:
1) развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)
ДП = Апл - Абаз
где Апл и Абаз - общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;
2) частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов
ДП = Апл х Кв,
где Кв - коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 - 4 % от общей численности в год);
3) возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности, ...);
4) вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.
3. Долговременная потребность предприятия в кадрах
Этот расчет осуществляется при планировании на период более трех лет.
При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства.
С учетом этого показателя потребность в специалистах будет выглядеть следующим образом:
А = Чр х Кн,
где Чр - среднесписочная численность работающих;
Кн - нормативный коэффициент насыщенности специалистами.
36. Подходы к руководству без конфликтных ситуаций
Практика показывает, что бесконфликтному взаимодействию руководителя с подчиненными способствуют следующие условия:
психологический отбор специалистов в организацию;
стимулирование мотивации к добросовестному труду;
справедливость и гласность в организации деятельности;
учет интересов всех лиц, которых затрагивает управленческое решение;
своевременное информирование людей по важным для них проблемам;
снятие социально-психологической напряженности путем проведения совместного отдыха, в том числе с участием членов семей;
организация трудового взаимодействия по типу «сотрудничество»;
оптимизация рабочего времени управленцев и исполнителей;
уменьшение зависимости работника от руководителя;
поощрение инициативы, обеспечение перспектив роста;
справедливое распределение нагрузки между подчиненным и.
Первый концептуальный подход - "Я сохраняю авторитет или даже стремлюсь в конфликтную ситуацию" Менеджер этого типа имеет много способов разрешения конфликтов. Но перед ним очень часто возникает дилемма: смириться со сложившейся ситуацией или внести в нее свои коррективы? Такая дилемма возникает тогда, когда подчиненные сохраняют свою, отличную от руководителя, позицию и не выполняют требований менеджера, хотя он сообщает им, что необходимо делать. При этом менеджер дает указания почти по каждой операции или стадии работы, тем самым снижает возможность ошибки, а также он является единственным человеком, который полностью представляет себе картину производственного процесса. Сосредотачивая все внимание на назначение подчиненных и определении сроков, способов и места выполнения определенных задач, менеджер надеется, что подчиненные не станут задавать вопросов о том, почему то или задание следует выполнять так, а не иначе. Подчиненный всегда должен давать положительный подход на вопрос о том, ясна ли ему задача или нет. Менеджер такого типа ставит знак равенства между неповиновением и различием точек зрения, поэтому при разрешении конфликта он навязывает свою точку зрения.. Таким образом, менеджерам такого типа надо менять стиль руководства. Если очень часто наблюдается расхождение во взглядах, то это приводит к серьезным конфликтам и необходимо пересмотреть отношение к конфликту.
Второй концептуальный подход - "Я избегаю конфликтных ситуаций", но когда они возникают, я "сглаживаю острые углы во имя единства коллектива".конфликты не одобряются так, как они отрицательно действуют на психологический климат коллектива. Отрицательное отношение такого типа менеджеров объясняется тем, что ему трудно найти золотую середину в противоречиях идей коллектива, так и собственных. Предотвращение конфликта происходит следующими путями:
1. Представление другим возможности для выражения их мнений. Характеризуются тем, что конфликты не допускаются благодаря поддержании руководителем тесного контакта с окружающими -п одчиненными, вышестоящим руководством;
2. Создание климата дружелюбия. В этом случае менеджер поддерживает дружеские отношения со всеми. Эти отношения создают у сотрудников ощущения сплоченности и влияние недовольного сотрудника локализуется. Стремление менеджера к хорошим взаимоотношениям можно объяснить тем, что он стремится показать заинтересованность в делах своих сотрудников. Эти проявления хорошего расположения руководителя к подчиненным способствует созданию в организации духа коллективизма, атмосферы теплоты и защищенности;
3 .Сдерживание разногласий. Эта тактика предполагает действия руководителя. Он неохотно продвигает новую точку зрения, которая может привести к конфликту. Менеджер не должен допускать предложения вроде Я не согласен. Он замечает даже мельчайшие недостатки, но старается не подымать шум. Он не навязывает новую идею, а ведет себя так, чтобы обсуждение этой идеи возникло само собой.
Третий концептуальный подход - "Если конфликт возникает, то я пытаюсь занять такую позицию, которая устраивает всех остальных".. Неприятные факторы фиксируются, но игнорируются, и чаще всего конфликты разрешаются сами собой. При предотвращении конфликтов, такой менеджер использует тактику " отхода на задний план" или выдачу распоряжений и сообщений. При первом подходе наблюдаются различия в поведении - явное и неявное. Явное поведение характеризуется соответствием функциональным обязанностям, т.е может быть присутствие на рабочем месте "от звонка до звонка", нежелание брать больничный лист. Он периодически проявляет слабый интерес к делу, тем самым отвлекает внимание окружающих от реальной ситуации, которую он испытывает к работе. Прибегая к такой тактике, менеджер создает у окружающих иллюзию причастности к более масштабным целям деятельности организации, маскируя тем самым свое "одиночество". Использование метода доведения распоряжений и сообщений заключается в том, чтобы ничего не прибавлять, но и не убывать в плане содержания сообщений, т.е не нести ответственности за определенные действия. Но в тоже время информация, которая идет от подчиненных к вышестоящим руководителям, дублируется таким руководителем, чтобы не казаться отсутствующим "звеном" в информационном процессе. При разрешении возникшего конфликта менеджер выбирает один из следующих способов поведения без раскрытия своих взглядов:
1. Сохранение нейтралитета. При таком методе стиль общения направлен на уклонение от обсуждения противоречий и спорных вопросов. Менеджер такого типа позволяет оппоненту взять вве рх в сп оре или обсуждении, но избегает при этом создавать впечатление, что он "сдается". Нейтралитет в споре сохраняется благодаря таким высказываниям, как "Превосходство, это Ваше мнение и Вы имеете на него право".
2. Разрешение "местной" инициативы. Менеджер понимая и усматривая преимущества в возможности "сортировки" противоречий, отдает себе отчет в том, что полного успеха в этом деле добиться не возможно. В этой ситуации он может предоставить инициативу руководителям на местах, но при этом принять меры предосторожности, чтобы не нести личной ответственности за последствия таких действий.
3. Тактика двойственной позиции. Иногда в организации существуют две точки зрения, каждую из которых разделяют и поддерживают две группы, а менеджер должен выбрать и обязательно высказать свое мнение. Он может поддерживает право существования обеих точек зрения, но в дальнейшем должен присоединиться к любой точке зрения.
4. Метод "внутренней эмиграции". Он направлен на возможность "сосуществования" с конфликтной ситуацией и связан с самоустранением от ее разрешения. Если подчиненные требуют от руководителя решения, то он использует тактику затягивания решения.
Четвертый концептуальный подход - "При возникновении конфликтной ситуации я пытаюсь "пресечь " ее либо доказать преимущество моей точки зрения". Такой менеджер, выбирая между интересами производства и коллектива, ищет компромисс, цель которого - пожертвовать половиной одного показателя, чтобы получить половину другого.
Для предотвращения конфликта менеджер использует следующие подходы:
1 Опора на прошлый опыт. Каждая организация имеет какие -т о традиции, свод неписаных законов, к которым менеджер такого типа относится с уважением. До тех пор пока поведение подчиненных соответствует этим правилам, он считает, что все нормально. В тех случаях, когда можно использовать прецеденты в истории организации руководитель собственных решений не принимает.
2. Протокол. В значительной степени позволяют снизить степень конфликтности, поскольку регламентирует отношения между сотрудниками. Определяет образ действий сотрудников в случаях, когда они не имеют представлений о целесообразности и обоснованности конкретных поступков, а правила помогут ослабить остроту конфликтов.
3. Выработка правил. Широкое использование и разработка новых правил помогают снизить вероятность межличностных конфликтов, но вместе с тем правила содержат "зачатки" бюрократического правления. Их чрезмерное распространение в жизни начинает сковывать инициативу работников, без которой нельзя добиться высоких конечных результатов.
Пятый концептуальный подход - "При возникновении конфликта я пытаюсь определить причины, породившие его, и устранить источник конфликта". Менеджер типа 9.9 создает условия, которые помогают подчиненным понять стоящей перед ними проблемы и выработать личные мотивы для достижения успешных результатов. Для предотвращения конфликта он использует подход "вентилирование". Хорошие результаты дает вентилирование, когда обсуждение проблем, порождающих отчаяние, безысходность, идет с третьей стороны. Это может в достаточной степени ослабить напряжение, что позволяет участникам конфликта внести вклад в решение проблемы.
35.Определение количественной потребности в персонале: основные направления.
Определение потребности в персонале - одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить необходимый на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.
Важный момент в оценке персонала -- разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих:
Разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
Разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
Расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
Реализацию оценочных мероприятий;
Разработку программ развития персонала;
Оценку затрат на осуществление программ развития персонала.
Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько?», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.
Определение количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности на определенный временной период.
Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.
Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.
Методы расчета количественной потребности в персонале:
Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса (метод трудоемкости);
Методы расчета по нормам обслуживания, рабочим местам, нормативам численности, нормам управляемости;
Стохастические методы: расчет числовых характеристик, регрессионный анализ, корреляционный анализ;
Методы экспертных оценок: простая оценка, расширенная (однократная или многократная) оценка.
36.Основные методы расчета (определения) численности персонала.
При планировании персонала необходимо определить, какова в организации потребность в работниках в настоящее время, какой эта потребность будет через 1 год (5 лет), источники получения рабочей силы, условиях занятости работников (полная или частичная), формы и системы оплаты труда, план подготовки и повышения квалификации и др.
Для правильного планирования персонала необходимо знать следующие показатели:
1) общую численность персонала и численность с разбивкой на категории;
2) темпы оборота персонала;
3) показатели движения кадров внутри организации;
4) средний возраст персонала;
5) размер средней заработной платы по предприятию и по специальностям и ее сопоставимость с размером средней заработной платой на аналогичных предприятиях;
6) средний стаж работы в должности и в целом по предприятию.
Существуют три основных метода определения численности персонала:
1) аналитически-нормативный (основной);
2) экспертно-статистический;
3) маржиналистский.
Аналитически-нормативный метод является основным и заключается в определении числа работников путем анализа трудового процесса, нормирования трудозатрат. Данный подход применяется не только на уже действующих предприятиях, но также и на вновь проектируемых. При применении такого метода учитываются все производственные ситуации и особенности для различных категорий работников.
Экспертно-статистический метод заключается, во-первых, в определении статистической зависимости численности персонала от изменений влияющих на производство факторов, а, во-вторых, в корректировке полученных результатов экспертами-специалистами. Данный метод целесообразно использовать с целью определения численности персонала для однородной группы подразделений и видов деятельности либо для определения размеров фонда оплаты труда по категориям работающих.
Маржиналистский метод основан на проведении анализа максимальной продуктивности производственных факторов. Данное планирование персонала осуществляется как при постоянных размерах затрат на основные и вспомогательные фонды, так и для расчета оптимизации затрат по всем видам ресурсов производства.
37. Традиционные методы расчета численности персонала, использующие различные виды норм (метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса, формула Розенкранца, агрегат-метод, определение численности руководителей через нормы управляемости)
Виды норм:
Нормы времени – необходимые затраты времени на выполнение единицы работы одним или группой работников соответствующей квалификации
Нормы выработки – применяются для расчета численности производственного персонала (рабочих), где продукт труда может быть измерен в натуральных величинах – штуках, литрах, тоннах; исходная величина – норма штучного времени
Нормы обслуживания – количество единиц оборудования, производственных площадей, число рабочих мест или других объектов, которые должны обслуживаться одним или группой рабочих соответствующей квалификации
Нормы времени обслуживания – трудоемкость работ по обслуживанию единицы оборудования в течение определенного периода времени
Нормы численности – число работников, необходимых для обслуживания крупных агрегатов
метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса
Используется для расчёта численности производственного персонала: рабочих-сдельщиков и рабочих-
повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоёмкостью процесса.
Ч=Тн/Тпол*Кп
Тн - время необходимое для выполнения производственной программы.
Тпол - полезный фонд рабочего времени одного работника (432,5 часа).
Кп - коэффициент пересчета явочной численности в списочную (в районе 10% или 1,1).
Тн=сумма ((NiTi+ Tн.пр.)/Кв)
n - количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе
Ni - количество изделий i-ой номенклатурной позиции
Ti - время выполнения процесс изготовления изделия в рамках i-ой номенклатурной позиции
Tн.пр.i - время на не завершенное производство по i-ой продукции
Ni*Ti+Nн.пр.i - трудоемкость
Кв - коэффициент выполнения норм времени (уровень производительности)
Кв=Ттех/Тф
Ттех - время изготовления детали по технологии
Тф - фактически затраченное время на изготовление деталей
Обычно задается уровень Кв=105%-110%
формула Розенкранца
Является разновидностью метода, основанного на использовании данных о времени трудового процесса.
Ч=((сумма(MiTi))/Тпол)*Кнрв+ (tр/Тпол)*(Кнрв/Кфрв)
n - количество видов управленческих работ
mi- среднее количество организационных действий выполняемых в рамках i вида организационно-управленческих работ.
Кнрв - коэффициент необходимого распределения времени = Кдр*Ко*Кп
Кдр - коэффициент учитывающий дополнительное время на работы не учтенные заранее (обычно: 1,2<Кдр<1,4)
Кфрв – коэффициент фактического распределения времени Кфрв=(Тпол* Qп)/ (сумма(MiTi))
Ко - коэффициент затрат на отдых в течении дня, чаше всего = 1,12
tр- дополнительное фактическое время на работы которые нельзя было учесть при планировании.
Qп - количесвто сотрудников подразделения
Формула Розенкранца применяется для плановых расчетов и имеет усеченный вид:
В полном виде формула применяется для проверки соответствия фактической численности подразделения и необходимой (загрузки конкретного подразделения).
агрегат-метод (метод расчёта численности по нормам обслуживания)
Применяется для расчёта численности производственного персонала и служащих в зависимости от количества обсуживаемых ими агрегатов, машин, станков и других объектов.
Ч=Qа*Кз*Кп/Но
Qа – число агрегатов
Кз – коэффициент загрузки агрегата
Но – норма обслуживания
Кп – коэффициент перерасчёта явочной численности в списочную
Но=Т пол/(сумма(Tедi* Npi)+Тд)
n – количество видов работ по обслуживанию агрегата
Tедi – время, необходимое для выполнения единицы объёма i-ого вида работ
Npi – число единиц объёма i-ого вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчёта
Tпол – полезный фонд времени работника за день (смену)
Тд – время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций, не включённых в Tедi.
определение численности руководителей через нормы управляемости
Норма управляемости - число работников или подразделений находящихся в непосредственном подчинении. Для топ менеджеров это заместители (чаще от 3 до 8 человек), плюс кадровая юридическая и пресс служба. У руководителей среднего звена это структурные подразделения, у руководителей нижнего звена это подчиненные (работники). Для руководителей нижнего звена нормы управляемости следующие:
При умственной работе - 5-7 человек.
Для подразделений с устоявшимся набором функций (бухгалтерия, кадры, финансовый блок, маркетинг…) - 10-12 человек.
В любом случае на одного руководителя не должно приходиться более 15-17 человек - эти цифры получены на основе статистики
Психологи считают, что число в группе должно быть 72 (подчиненных - не считая руководителя), причем подчиненных не должно быть четное число, самое плохое это 8 человек которые легко делятся на две неформальные группы
Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом важной является информация о количестве заполненных вакансий .
Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период. Различают:
- - общую потребность - вся численность персонала, которая необходима (брутто-потребность в кадрах);
- - дополнительную потребность - количество работников, необходимое в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах) .
Можно выделить три основных методов расчета количественной потребности в персонале.
1. Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса.
где n - количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе,
Количество изделий в i-ой номенклатурной позиции,
Время выполнения процесса по изготовлению i-ой номенклатурной позиции,
Коэффициент выполнения норм .
2. Метод расчета по нормам обслуживания. В зарубежной литературе «агрегат-метод», показывающий зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов.
В свою очередь, нормы обслуживания определяются по формуле:
где n - количество видов работ по обслуживанию объекта,
Время, необходимое для выполнения единицы объема i-го вида работ,
Число единиц объема i-го вида работ,
Полезный фонд работника за смену (день),
Время,необходимое для выполнения работником дополнительных функций .
3. Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности.
Как разновидность метода норм обслуживания, так как и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают исходя из норм обслуживания.
Нормативы численности определяются следующим образом:
Расчет потребности в персонале.
Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют:
- 1) производственная программа,
- 2) нормы выработки,
- 3) планируемый рост повышения производительности труда,
- 4) структура работ.
Расчет численности персонала может быть текущим (оперативным) и долговременным (перспективным).
1. Текущая потребность в персонале.
Текущая потребность в персонале состоит из общей потребности в персонале и дополнительной потребности в персонале. Общая потребность в персонале - это состав кадров по каждой категории работников, необходимый предприятию в текущем или перспективном периоде.
Текущая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:
где Ч -- базовая (общая) потребность в кадрах, определяемая объемом производства;
ДП -- дополнительная потребность в кадрах.
Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:
где ОП -- объем производства;
В -- выработка на одного работающего.
Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:
* рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);
где tпр - трудоемкость производственной программы (нормо-час.);
Kв.н - коэффициент выполнения норм;
Fпр - полезный фонд времени одного рабочего за год (ч).
где Dг - число рабочих дней в году;
Тсм - число рабочих часов в смену;
Кцн - коэффициент потерь рабочего времени на целодневные невыходы (отпуска, болезни, роды и т. д.);
Кпв - коэффициент потерь на внутрисменные простои.
- * рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);
- * ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);
- * обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);
- * руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).
Дополнительная потребность (ДП) - состав кадров по каждой категории работников, необходимых предприятию в текущем или предстоящем периоде, дополнительно к имеющемуся сложившемуся составу на начало периода. При расчете дополнительной потребности учитываются:
1.1. развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства)
ДП = Апл -- Абаз,
где Апл - общая потребность в специалистах в планируемый период;
Абаз - общая потребность в специалистах в базовый период.
1.2. частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов
ДП = Апл Кв,
где Кв - коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2 -- 4 % от общей численности в год);
1.3. возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности)
Плановое выбытие - можно с определенной точностью прогнозировать и заблаговременно принять меры по приему или перестановке работников сокращение численности в связи с реорганизацией производства или услуг, реорганизацией оргструктуры; направление сотрудников на обучение, стажировку и т.п.; призыв в армию; выход на пенсию. В этих случаях выбытие персонала можно спрогнозировать и принять меры по пополнению персонала.
Внеплановое выбытие - представляет сложность для планирования: увольнение по собственному желанию или по инициативе администрации; длительная болезнь; дополнительные отпуска; незапланированный уход на пенсию и т.п.;
- 1.4. вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.
- 2. Долговременная потребность в специалистах.
Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет. При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя потребность в специалистах будет выглядеть следующим образом:
где Чр -- среднесписочная численность работающих;
Кн -- нормативный коэффициент насыщенности специалистами.
Преемущества кадрового планирования
К преимуществам кадрового планирования можно отнести следующие:
- 1. Организация лучше подготовлена для преодоления факторов внешней среды.
- 2. Позволяет найти новые и более эффективные способы управления персоналом.
- 3. Помогает избежать как избытка, так и дефицита работников.
- 4. Обеспечивает создание и развитие обучения персонала и преемственности руководства.
- 5. Позволит избежать дублирования в работе и улучшить координацию действий .