Принятый план является. План фактный анализ. Бухгалтерский управленческий учет
1. К основным принципам внутрифирменного расчета относятся:
а) оперативно-производственная и имущественная самостоятельность структурных подразделений; технико-экономическое планирование показателей; внутрихозяйственный учет и отчетность; анализ и контроль результатов деятельности; материальное и моральное стимулирование;
б) установление планово-расчетных цен в целом для организации и ее структурным подразделениям;
в) установление трансфертного ценообразования;
г) составление бюджетов и внутрихозяйственной отчетности.
2. Производственная структура организации отражает:
а) штатное расписание организации;
б) линию поведения менеджеров производственных подразделений;
в) виды производств, состав и структуру цехов, служб, их мощность, формы построения и взаимосвязи;
г) состав и структуру затрат и доходов каждого элемента производства.
3. Организационная структура предприятия отражается в:
а) штатном расписании организации;
б) бюджете продаж;
в) отделе капитального строительства;
г) прогнозном бухгалтерском балансе.
4. Линейное управление – это:
а) подчинение вышестоящих звеньев нижестоящим;
б) установление равных отношений между структурными подразделениями;
в) управление по горизонтали;
г) управление по вертикали.
5. Функциональное управление – это:
а) управление по отдельным функциям деятельности;
б) когда высшее звено руководит всеми или частью низовых, но только в пределах одной функции;
в) когда у одного лица, подразделения могут быть разные руководители по разным функциям;
6. Линейно-функциональное управление – это:
а) когда линейные подразделения занимаются основной деятельностью, а специализированные функциональные подразделения оказывают им услуги;
б) обеспечение сочетания принципов специализации управления и единоначалия;
в) выполнение нижестоящими звеньями управления указаний и распоряжений вышестоящих звеньев и функциональных подразделений;
г) все выше перечисленные ответы.
7. Матричная форма организации управления – это:
а) интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей;
б) организация на ряду с функциональными подразделениями параллельных специальных органов (проектных групп) для решения конкретных производственных задач;
в) пересечение горизонтальных и вертикальных линий управления, обеспечивающее взаимодействие руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений;
г) все выше перечисленные ответы.
8. Центр ответственности – это:
а) центр затрат;
б) центр продаж;
в) центр инвестиций;
г) все вышеперечисленные выше центры.
9. Центр затрат – это:
а) сегмент организации, руководитель которого отвечает за затраты;
б) сегмент организации, руководитель которого отвечает за выручку от продаж;
в) сегмент организации, руководитель которого отвечает за затраты и выручку;
г) сегмент организации, руководитель которого отвечает за инвестиции.
10. Центр продаж – это:
а) сегмент организации, руководитель которого отвечает за показатели платежеспособности и финансовой устойчивости;
б) сегмент организации, руководитель которого отвечает за работу отдела кадров;
в) сегмент организации, руководитель которого отвечает за работу отдела материально-технического снабжения;
г) сегмент организации, руководитель которого отвечает за доходы.
11. Центр прибыли – это:
а) сегмент организации, руководитель которого отвечает за эффективное инвестирование полученной прибыли;
б) сегмент организации, руководитель которого отвечает за рентабельность финансовых и капитальных вложений;
в) сегмент организации, руководитель которого отчитывается перед центром инвестиций;
г) сегмент организации, руководитель которого планирует только показатели рентабельности производства.
12. Центр инвестиций – это:
а) сегмент организации, руководитель которого отвечает за прибыль и эффективное ее инвестирование;
б) сегмент организации, руководитель которого отвечает за транспортное обеспечение клиентов фирмы;
в) сегмент организации, руководитель которого не несет ответственности за затраты, выручку от продаж и прибыль;
г) сегмент организации, руководитель которого обеспечивает поставщиков информацией о своих конкурентах.
13. Уровень самостоятельности и ответственности центра затрат:
б) выше уровня центра прибыли;
в) выше уровня центра продаж;
г) выше уровня центра инвестиций.
14. Уровень самостоятельности и ответственности центра продаж:
а) ниже уровня центра затрат;
б) выше уровня центра затрат;
в) ниже уровня центра прибыли;
г) выше уровня центра прибыли.
15. Уровень самостоятельности и ответственности центра прибыли:
а) ниже уровня центра затрат и продаж;
б) выше уровня центра затрат и продаж;
в) выше уровня центра инвестиций;
г) равен уровню центра затрат и продаж.
16. Уровень самостоятельности и ответственности центра инвестиций:
а) ниже уровня центра прибыли;
б) ниже уровня центра продаж;
в) равен уровню центра затрат, продаж и прибыли;
г) выше уровня центра затрат.
17. Правило Дж. Хиггинса:
а) каждая структурная единица предприятия связана с общей организационной структурой организации;
б) каждая структурная единица предприятия должна внести свой вклад в процесс разработки генерального бюджета организации;
в) каждая структурная единица предприятия должна создавать условия для эффективного функционирования других структурных подразделений;
г) каждую структурную единицу предприятия обременяют те и только те расходы или доходы, за которые она может отвечать и которые контролирует.
18. Для центра ответственности вход – это:
а) планирование рентабельности производства;
б) анализ рентабельности производства;
в) органы управления, менеджеры, работники;
г) затраты сырья, материалов, полуфабрикатов, труда и разных услуг.
19. Для центра ответственности выход – это:
а) планирование и анализ рентабельности производства;
б) органы управления, менеджеры, работники;
в) статические и гибкие бюджеты;
г) продукция, работы, услуги.
20. Центры ответственности исходя из выполняемых ими функций подразделяются на:
а) центры продаж;
б) центры инвестиций;
в) центры прибыли;
г) основные, вспомогательные и обслуживающие центры.
21. Центры ответственности исходя из объема полномочий и ответственности подразделяются на:
а) центры затрат и доходов;
б) центры прибыли;
в) центры инвестиций;
г) все выше перечисленные центры.
22. Период планирования – это:
а) временной промежуток, в течение которого менеджеры организации составляют и согласовывают планы;
б) временной промежуток, на который составляются и в течение которого реализуются планы;
в) временной промежуток, связанный с составлением проектов и прогнозов;
г) временной промежуток, связанный с обсуждением бюджетов продаж, производства, прогнозного бухгалтерского баланса.
23. По характеру преследуемой цели планирование на период до 1 месяца можно охарактеризовать как:
а) оперативное;
б) тактическое;
в) стратегическое;
г) среднесрочное.
24. Планирование на период до 1 года можно охарактеризовать как:
а) оперативное;
б) краткосрочное;
в) среднесрочное;
г) долгосрочное.
25. Планирование на период до 3 лет можно охарактеризовать как:
а) оперативное;
б) текущее;
в) среднесрочное;
г) стратегическое.
26. Внутрихозяйственное планирование по объему решаемых задач:
а) ниже уровня бизнес-планов;
б) выше уровня бизнес-планов;
в) равняется уровню бизнес-планов;
г) ограничивается составлением операционных бюджетов.
27. Генеральный бюджет – это:
а) совокупно планов, составленных для организации в целом;
б) совокупность планов, составленных для основных структурных подразделений организации;
в) совокупность планов, составления для центра прибыли;
г) совокупность планов, предназначенных для составления прогнозного отчета о прибылях и убытках.
28. Процедура бюджетирования начинается с составления:
а) бюджета производства;
б) бюджета продаж;
в) бюджета инвестиций;
29. В состав финансового плана организации входит:
а) бюджет производства;
б) бюджет коммерческо-сбытовых расходов;
в) бюджет материальных и трудовых ресурсов;
г) бюджет инвестиций.
30. Последним шагом в составлении операционных бюджетов является составление:
а) бюджета производства;
б) бюджета продаж;
г) бюджета денежных средств.
31. Бюджет закупок материалов составляется на основе:
а) бюджета производства;
б) бюджета продаж;
в) бюджета материальных затрат;
32. Принятый план является:
а) тактикой организации;
б) стратегией организации;
в) отражением истории организации;
г) необязательным для выполнения.
33. Выполнение плана является:
а) тактикой организации;
б) стратегией организации;
в) необязательным мероприятием;
г) предметом обсуждения с налоговыми органами.
34. Формирование бюджетов должно учитывать следующие варианты:
а) оптимистический;
б) вероятностный;
в) пессимистическим;
г) все выше перечисленные ответы.
35. В список возможных отчетов для центра затрат входят данные:
а) бюджета денежных средств;
б) бюджета инвестиций;
г) бюджета производства.
36. В список возможных отчетов для центра продаж входят данные:
а) бюджета денежных средств;
б) бюджета доходов;
в) бюджета производства;
г) прогнозного бухгалтерского баланса.
37. В список возможных отчетов для центра прибыли входят данные:
а) бюджета инвестиций;
б) бюджета денежных средств;
в) прогнозного бухгалтерского баланса;
г) прогнозного отчета о прибылях и убытках.
38. В список возможных отчетов для центра инвестиций входят данные:
а) бюджета инвестиций;
б) бюджета денежных средств;
в) прогнозного отчета о прибылях и убытках;
г) все перечисленные бюджеты.
39. Статический бюджет рассчитывается на:
в) применение комплексного анализа хозяйственной деятельности;
г) применение факторного анализа хозяйственной деятельности.
40. Гибкий бюджет предусматривает:
а) конкретный уровень деловой активности;
б) несколько вариантов деловой активности;
в) сравнение только абсолютных значений показателей в денежном выражении;
г) сравнение только абсолютных значений показателей в процентном отношении.
Разнообразные виды планов регулярно составляются руководством предприятий. От того, насколько четко, качественно и подробно они будут составлены, во многом зависит успех работы и достижение высоких результатов. Это своего рода ориентир, который помогает предприятию двигаться в правильном направлении с учетом внешней ситуации и степени обеспеченности ресурсами.
Планы и планирование
Планирование - это деятельность по определению перспективного состояния и функционирования фирмы. Оно играет огромную роль в деятельности организации и несет в себе несколько важных функций:
- определение перспектив развития предприятия;
- обеспечение экономии материальных ресурсов;
- снижение риска разорения и банкротства ввиду непредвиденных колебаний в экономике;
- своевременное реагирование на изменение рыночной конъюнктуры;
- повышение эффективности работы.
План - это утвержденный документ, который содержит определенный перечень действий, целей, методов и цифровых показателей, составляемый на указанный период. Кроме того, он включает сведения об имеющихся и недостающих ресурсах, которые призваны обеспечить наиболее полное соответствие полученных результатов ранее заявленным.
Принципы составления планов
Все виды планов составляются на основании определенных принципов:
- объективная необходимость, продиктованная современными экономическими условиями;
- все показатели должны быть конкретными и обладать численным измерением;
- план должен иметь четкие временные границы;
- все цифры должны быть реалистичными и обоснованными (исходить следует из наличия ресурсов на предприятии);
- форма составления программы должна быть гибкой, чтобы имелась возможность приспосабливаться к изменениям во внешней и внутренней среде;
- планирование должно производиться комплексно и охватывать все сферы деятельности предприятия;
- программы по всем структурным подразделениям не должны противоречить друг другу;
- все составленные и заверенные планы являются обязательными к исполнению;
- нацеленность на достижение максимального экономического результата;
- на каждой из стадий должно быть разработано несколько альтернатив, среди которых выбирается впоследствии оптимальная.
Соблюдение данных принципов позволяет сделать планы реальными, подробными, а главное - эффективными.
Какими бывают планы
В соответствии с различными классификационными признаками, различают следующие виды планов (для лучшей наглядности материал мы оформили в виде таблицы).
| Признак | Виды |
| По времени | Краткосрочные.
Среднесрочные. Долгосрочные. |
| По целям | Тактические.
Оперативные. Стратегические. |
| По точности | Детализированные.
Укрупненные. |
| По сфере применения | Корпоративные. |
| По содержанию | Производства и реализации продукции.
Снабжения. Кадровые. Издержек. Финансово-инвестиционные. Социальные. |
| По ориентиру | Реактивные (вследствие каких-либо событий либо на основании предшествующего опыта).
Интерактивные (предусматривают взаимодействие прошлых, будущих и настоящих показателей). |
Все перечисленные квалификационные признаки могут существовать как по-отдельности, так и пересекаться в одном плановом документе.
Бизнес-план
Для привлечения инвестиций или же для получения кредита на развитие собственного дела необходимо правильно презентовать свою идею. Для этого необходимо составить бизнес-план, который представляет собой сведения об организации, а также ее финансовые показатели. Состоит он из следующих разделов:
- для начала составляется краткое резюме, которое отражает общее содержание документа;
- далее описываются цели реализации проекта, а также задачи, которые призваны обеспечить их достижение (данная составляющая плана должна отражать не только философию организации, но также и ее нацеленность на материальный результат);
- информация о деятельности фирмы;
- анализ ситуации в отрасли, а также описание конкурентной среды;
- целевая аудитория и рынки сбыта;
- маркетинговая стратегия и рекламные мероприятия;
- технология производства;
- организационная структура и мероприятия по обеспечению деятельности;
- информация о плановой численности и структуре персонала;
- финансовая часть (эта составляющая плана должна содержать расчеты всех экономических показателей);
- ответственность предприятия;
- непредвиденные обстоятельства и ликвидация бизнеса.
План проверок
Работа предприятия требует непрерывного контроля соответствия заданным показателям. Для этого составляется план проверок для организации в целом, а также для каждого подразделения в отдельности. Аналогичные документы также составляются налоговыми и другими контролирующими службами. На предприятии проверки могут проводиться как собственными силами, так и с привлечением посторонних лиц и организаций. Это также должно быть прописано в плане.
Определение перспективной стратегии
Стратегическое планирование - это процесс определения желаемого будущего состояния предприятия путем анализа, прогнозирования и целеполагания. Можно сказать, что это определенный набор действий по созданию долгосрочных перспектив для организации.
Стратегическое планирование может включать в себя следующие моменты:
- распределение материальных и технических ресурсов между подразделениями организации;
- реагирование на изменения внешней среды, а также завоевание собственной ниши на рынке;
- возможное будущее изменение организационной формы предприятия;
- координация управленческих действий во внутренней среде;
- анализ прошлого опыта применительно к будущим планам.
Стратегия деятельности предприятия разрабатывается топ-менеджерами фирмы. Она обязательно должна быть подкреплена финансовыми расчетами на основании ретроспективного анализа. Одним из главных требований к подобного рода планам является гибкость, ведь внешняя среда достаточно нестабильна. Также при разработке стратегии нужно учесть тот факт, что затраты на ее реализацию должны быть полностью оправданы ожидаемыми результатами.
Развитие предприятия
План развития предприятия подразумевает кардинальные изменения как в экономической, так и в организационной системе фирмы. При этом должен наблюдаться значительный финансовый и технологический рост. Центральное место занимает увеличение объемов производимой продукции и, как следствие, чистой прибыли.
Стратегический план развития предприятия может быть разработан по следующим основным направлениям:
- усовершенствование производственной программы;
- внедрение достижений научно-технического прогресса;
- повышение эффективности производства за счет увеличения показателей производительности труда и материалоотдачи;
- план по строительству новых сооружений, а также установке нового оборудования;
- совершенствование кадровой структуры и состава;
- улучшение социального положения работников;
- внедрение экологически чистых систем производства.
Перспективные планы
Перспективные планы - это важнейшая составляющая деятельности руководителей, которая во многом определяет эффективность работы фирмы в целом. В ходе их разработки должны быть указаны не только конкретные цели, но также и ресурсы, которые будут использоваться при их достижении. Кроме того, должны быть определены сроки реализации запланированных мероприятий. Можно сказать, что нужно не просто определить направления деятельности, но также и предвидеть варианты развития ситуации во внешней среде.
Перспективные планы основаны на прогнозах касательно будущей экономической ситуации как внутри организации, так и за ее пределами. Период составления такой программы может охватывать промежуток времени вплоть до 15 лет.
Финансовое планирование
Финансовый план неразрывно взаимосвязан с разработкой экономических и социальных вопросов. В нем отражается использование материальных ресурсов, а также планируемая себестоимость готовой продукции. Также при составлении данного документа должно быть предусмотрено использование имеющихся материальных запасов и финансовых ресурсов с целью совершенствования процесса производства.
Финансовый план по своей форме напоминает бухгалтерский баланс. В нем должны быть четко прописаны все статьи, которые касаются доходной и расходной частей. В приходном разделе отображаются такие операции, как поступления от участия в капитале, проценты по депозитным счетам и прочее. Говоря о затратах, отмечают амортизацию, погашение задолженностей и так далее.
Годовой план предприятия
Практически каждое производственное (и даже непроизводственное) предприятие считает обязательным составлять план работы на год. В нем прописываются такие моменты, как затраты на производство узлов и деталей, а также себестоимость готовой продукции, выручка, которую предполагается получить, а также суммы обязательных платежей.
Годовой план представляет собой нечто вроде прогноза. Он основан на тенденциях развития самого предприятия, а также отрасли и рынка в целом. Данные прогнозы составляются на основе данных за предыдущие периоды, учитывая при этом возможные отклонения и непредвиденные колебания экономики.
На крупных предприятиях недостаточно составить годовой план только лишь для организации в целом. Требуются финансовые расчеты и детализация экономических показателей по каждому подразделению. При этом такие планы должны быть увязаны между собой и не иметь противоречий.
Составление оперативного плана
Оперативный план работы позволяет обеспечить выполнение стратегических целей предприятия. В отличие от долгосрочных планов, данная разновидность регулирует текущую деятельность фирмы. Такой документ может охватывать период длительностью до трех месяцев.
- организационная структура предприятия, которая должна претерпеть изменения или же остаться в прежнем состоянии;
- манипуляции с имеющейся технологической базой или же приобретение нового оборудования;
- повышение эффективности экономической эффективности в целом или же ее отдельных показателей;
- определение выгодности координат самого предприятия или же его основных контрагентов;
- совершенствование процедуры управления производственными запасами с целью обеспечения их экономии;
- совершенствование процессов контроля качества продукции на всех этапах ее изготовления;
- повышение репутации фирмы среди поставщиков и клиентов за счет улучшения имиджа.
Процедура составления планов
Составление планов работы предприятий подразумевает прохождение нескольких последовательных этапов:
- определение возможных проблем и рисков, с которыми предприятие может столкнуться в перспективном периоде;
- определение целей работы предприятия, а также их четкое экономическое обоснование и оценка реальности их выполнения;
- планирование материально-технического и финансового состояния предприятия; оценка стоимости ресурсов, которые необходимы для достижения поставленных задач;
- детализация целей путем разделения их на отдельные конкретные задачи;
- разработка мероприятий по контролю за исполнением планов, а также определение их графика.
Без составления четких и развернутых планов невозможно обеспечить бесперебойное и эффективное функционирование предприятия. Руководство должно иметь четкое представление о целях деятельности, а также о средствах, которые понадобятся для их достижения. Кроме того, все виды планов дают возможность предприятию смягчить влияние экономических колебаний.
Вторым этапом процесса УПЦ является планирование действий. Согласно Райа: «В то время как набор задач отражает «конечные цели» управленческой деятельности, хорошо разработанные планы обеспечивают «средства» их достижения. Планирование действий связанно с определением того, что, кто, когда, где и в каком количестве требуется для достижения данной цели. Это практический способ создания связывающего звена между постановкой цели и более полной программы реализации».
Разработка планов действий даёт следующие преимущества:
- Оценка практической возможности достижения целей.
- Выявление зон потенциальных проблем и неожиданных последствий.
- Облегчение поиска лучших и более эффективных путей достижения целей.
- Обеспечение основы для оценки затрат разработки бюджетов, календарных планов и ресурсов.
- Определение того, какие рабочие взаимоотношения и поддержка требуются.
- Выявление непредвиденных обстоятельств, которые следует учитывать для достижения целей.
Этап планирования действий разбивается на шесть стадий:
- Определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей. Например, к мерам, необходимых для выполнения задачи снижения издержек завода на 8% в течении следующего года, можно отнести разработку плана совершенствования производственных процессов путём инженерно-технического обслуживания и создания программы подготовки трудовых ресурсов для снижения числа невыходов на работу и повышения квалификации работающих.
- Установление имеющих определяющее значение взаимосвязей между основными видами деятельности. Это, по существу, связанно с изучением операций с общих позиций и созданием календарного плана их выполнения в надлежащей последовательности.
- Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности.
- Оценка затрат времени для каждой основной операции и подоперации.
- Определение ресурсов, необходимых для каждой операции. Существенное значение для руководства имеет определение затрат на достижение целей до начала практической реализации плана. Потребности в ресурсах обычно определяются и распределяются посредством составления бюджета.
- Проверка сроков и коррекция планов действий. После обсуждения с подчинёнными и другими руководителями часто оказывается необходимым скорректировать план действий, чтобы сделать его более реалистичным. Сроки ограничения работ могут быть перенесены, ресурсы увеличены или уменьшены, графики заданий пересмотрены и т.п.
простого одноступенчатого калькулирования при условии:
а) производства однородной продукции;
б) отсутствия запасов незавершенного производства;
в) отсутствия запасов готовой продукции;
г) при выполнении всех трех вышеперечисленных условий.
6. Позаказный метод учета затрат и калькулирования применяется:
а) в массовых и крупносерийных производствах;
б) на промышленных предприятиях с единичным и мелкосерийным
производством;
в) в промышленных и непромышленных организациях, работающих по системе заказов;
г) все ответы верны.
7. Добавленные затраты представляют собой совокупность:
а) прямых материальных затрат и общепроизводственных расходов;
б) прямых трудовых затрат и общепроизводственных расходов;
в) прямых материальных и трудовых затрат.
8.В условиях материалоемкого производства в качестве базы распределения косвенных расходов между видами продукции целесообразно выбирать:
а) количество изготовленных изделий каждого вида;
б) стоимость материальных ресурсов, необходимых для изготовления каждого изделия;
в) количество станкочасов, отработанных оборудование в связи с производством изделия каждого вида.
9.Сводный учет затрат при использовании попередельного метода может быть организован :
а) индексным методом;
б) экономико-математическим методом;
в) полуфабрикатным и бесполуфабрикатным вариантом;
г) ни одним из перечисленных методов.
10. По способу оценки затрат (оперативности учета и контроля) различают следующие методы учета затрат:
в) фактический и нормативный;
11. В зависимости от объекта учета затрат различают следующие методы учета затрат:
а) попередельный, попроцессный, позаказный;
б) полный и маржинальный (калькулирование неполной себестоимости);
в) фактический и нормативный;
г) попроцессный и сокращенный.
12. В зависимости от полноты учета затрат различают следующие методы учета затрат:
а) попередельный и позаказный;
б) полный и маржинальный (калькулирование неполной себестоимости);
в) фактический и нормативный;
г) попроцессный и сокращенный.
13. Калькуляция – это:
а) способ исчисления доходности продаж;
б) способ исчисления рентабельности производства;
в) способ распределения дивидендов между акционерами;
г) способ исчисления себестоимости единицы продукции, работ, услуг.
14. исчисление себестоимости единицы продукции обязательно в системе:
а) налогового учета;
б) статистического учета;
в) финансового учета;
г) управленческого учета.
14.Списание реализованных полуфабрикатов в бухгалтерском учете отражается записью:
а) Дт 62 Кт21
б) Дт 20 Кт 21
в) Дт 21 Кт 20
г) Дт 90 Кт 21
ТЕМА 6. Классификация методов учета затрат и калькулирования себестоимости в зависимости от полноты учета затрат.
1. В условиях системы «директ-костинг» постоянные общепроизводственные расходы списываются проводкой:
а) Д 20 К 25;
б) Д 43 К 25;
в) Д 90 К 25;
2. В условиях инфляции с точки зрения налогообложения наиболее предпочтительным оказывается метод оценки стоимости израсходованных материалов:
в) простой средней себестоимости;
г)перманентной средней себестоимости.
3.Система «директ-костинг» используется для:
а) составления внешней отчетности и уплаты налогов;
б) разработки инвестиционной политики организации;
в) принятия краткосрочных управленческих решений;
г) все ответы верны.
4.Элементом учетной политики организации является списание общехозяйственных расходов с одноименного счета 26 в конце отчетного года в дебет счета 90 «Продажи», субсчет «Себестоимость продаж». Это означает, что в бухгалтерском учете формируется информация о:
а) полной себестоимости;
б) производственной себестоимости;
в) переменной себестоимости;
г) себестоимости, рассчитанной по прямым затратам.
5. Маржинальная прибыль рассчитывается как:
а) превышение выручки над суммой переменных затрат;
б) превышение суммы переменных затрат над постоянными затратами;
в) превышение выручки над суммой постоянных затрат.
6. Основным условием применения системы учета «Директ –костинг» является деление затрат на:
а) одноэлементные и комплексные;
б) основные и накладные;
в) постоянные и переменные;
г) текущие и единовременные
7. Основным оценочным показателем при системы учета «Директ –костинг» является:
а) выручка от продаж;
б) переменные затраты;
в) маржинальный доход;
г) порог рентабельности.
8. Финансовый результат при системы учета «Директ –костинг» определяется по следующей схеме:
а) выручка от продаж и продукции + постоянные затраты- переменные затраты прибыль;
б) выручка от продаж и продукции - постоянные затраты + переменные затраты = прибыль;
в) выручка от продаж и продукции - постоянные затраты- переменные затраты = прибыль;
г) выручка от продаж и продукции + постоянные затраты + переменные затраты = прибыль.
9. При системы учета «Директ –костинг» административно – управленческие расходы списываются с кредита счета 26 «Общехозяйственные расходы» в дебет счета:
10. В условиях системы «директ-костинг» переменные общепроизводственные расходы списываются проводкой:
а) Д 20 К 25;
б) Д 43 К 25;
в) Д 90 К 25;
г) в соответствии с учетной политикой организации.
11. При методе учета переменных затрат рассчитывается:
а) полная себестоимость;
б) цеховая производственная себестоимость;
в) ограниченная себестоимость;
г) провизорная себестоимость.
12. При методе учета полных затрат при расчете себестоимости продукции учитываются:
а) прямые затраты;
б) косвенные затраты;
в) прямые и косвенные затраты;
г) ни один из вариантов не верен.
13. При методе учета переменных затрат переменная часть себестоимости продукции включает:
а) все переменные затраты;
б) переменные производственные затраты;
в) переменную часть коммерческих расходов;
г) переменную часть административных расходов.
14. К прямым затратам относят:
а) затраты на основные материалы;
б) заработная плата основных производственных рабочих;
в) общепроизводственные расходы;
г) общехозяйственные расходы.
15.Бухгалтерская запись Дебет счета 90 «Продажи» Кредит счета 26 «Общехозяйственные расходы» при калькулировании себестоимости продукции будет означать:
а) рассчитывается фактическая производственная себестоимость
б) в себестоимости продукции включаются только переменные затраты
в) рассчитывается цеховая себестоимость продукции
г) рассчитывается полная себестоимость продукции
16.Фактическая производственная себестоимость выпущенной из производства готовой продукции определяется на счете:
17.Общепроизводственные расходы – это:
а) расходы по оргнабору рабочей силы
б) общехозяйственные расходы
в) общецеховые расходы на управление
г) расходы на содержание и эксплуатацию оборудования
18.Аналитический учет управленческих расходов осуществляется в разрезе:
а) отделов и служб предприятия
б) элементов
в) статей расходов
19.Маржинальный доход – это:
а) прибыль
б) валовая прибыль
в) постоянные затраты плюс прибыль
20.Суть учета системы директ-костинг – обобщение :
а) прямых затрат по видам готовых изделий и списание косвенных затрат на финансовые результаты
б) общехозяйственных и общепроизводственных затрат
в) прямых и косвенных затрат
21.Расходы, которые включаются в производственную себестоимость при методе учета полных затрат и не включаются при методе учета переменных затрат, называются …
а) прямые затраты на труд
б) прямые материальные затраты
в) переменные общепроизводственные расходы
г) постоянные общепроизводственные расходы
ТЕМА 9. Сущность и методы бюджетирования
1. Период планирования - это:
а) временной промежуток, на который составляются и в течение которого реализуются планы;
б) временной промежуток, в течение которого менеджеры предприятия составляют и согласовывают план.
в) временной промежуток, связанный с составлением проектов и прогнозов;
г) временной промежуток, связанный с обсуждением бюджетов продаж, производства, прогнозного бухгалтерского баланса.
2. Планирование на период до 1 года можно охарактеризовать как:
а) текущее;
б) тактическое;
в) стратегическое.
3. Генеральный бюджет - это:
а) совокупность планов, составленных для предприятия в целом;
б) совокупность планов, составленных для основных производственных подразделений предприятия.
4. Процедура планирования начинается с составления:
а) плана коммерческих затрат;
б) бюджета продаж;
в) плана производства;
г) бюджета инвестиций.
5. К финансовым планам относят:
а) план общехозяйственных затрат;
б) бюджет производственной себестоимости;
в) план продаж;
г) прогнозный баланс.
6. Балансовое уравнение запасов имеет следующий вид:
а) Запасы на начало периода + Поступление запасов в течение периода = Выбытие запасов в течение периода + Запасы на конец периода;
б) Запасы на начало периода + Запасы на конец периода = Выбытие запасов в течение периода + Поступление запасов в течение периода;
в) Запасы на начало периода + Поступление запасов в течение периода = Выбытие запасов в течение периода - Запасы на конец периода.
7. Конечное сальдо может быть отрицательным:
а) в бюджете движения денежных средств;
б) в бюджете доходов и расходов.
8.Центры финансовой отчетности - это:
а) структурные единицы предприятия, для которых формируются планы и которые отчитываются за результаты их выполнения;
б) структурные единицы предприятия, которые отчитываются за остаток наличных денежных средств.
9. Бюджет закупок материалов составляется на основе:
а) бюджета производства;
б) бюджета продаж;
в) бюджета материальных затрат;
10.Принятый план является:
а) тактикой организации;
б) стратегией организации;
в) отражением истории организации;
г) не обязательным для выполнения.
11. В список возможных отчетов для центра затрат входят данные:
а) бюджета денежных средств;
б) бюджета инвестиций;
в)прогнозного бухгалтерского баланса;
г)бюджета производства.
12.В список возможных отчетов для центра продаж входят данные:
а) бюджета денежных средств;
б) бюджета доходов;
в) бюджета производства;
г) прогнозного бухгалтерского баланса.
13.В список возможных отчетов для центра прибыли входят данные:
а) бюджета инвестиций;
б) бюджета денежных средств;
в) прогнозного бухгалтерского баланса;
г) прогнозного отчета о прибылях и убытках.
14. В список возможных отчетов для центра инвестиций входят данные:
а) бюджета инвестиций;
б) бюджета денежных средств;
в) прогнозного отчета о прибылях и убытках;
г) все перечисленные бюджеты.
15.Статический бюджет рассчитывается на:
в) применение комплексного анализа хозяйственной деятельности;
г) применение факторного анализа хозяйственной деятельности
16.Гибкий бюджет предусматривает:
а) конкретный уровень деловой активности;
б) несколько вариантов деловой активности;
в) сравнение только абсолютных значений показателей в денежном
выражении;
г) сравнение только абсолютных значений показателей в процентном
отношении.
17.Какой текущий бюджет должен быть подготовлен, чтобы оценить количество материалов, которое необходимо закупить:
а) бюджет коммерческих расходов;
б) бюджет продаж;
в) бюджет производства;
г) бюджет прямых материальных затрат.
18. В процессе подготовке генерального бюджета последним шагом обычно является подготовка бюджетного:
а) отчета о прибылях и убытках;
б) бухгалтерского баланса;
в) отчета о движении денежных средств;
г) ни одного из названных выше.
19. Планирование на период до 3 лет можно охарактеризовать как:
а) оперативное;
б) текущее;
в) среднесрочное;
г) стратегическое.
20.Структура бюджета :
а) предполагает сбалансированность доходов и расходов
б) строго регламентирована законодательством
в) зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков
г) устанавливается на предприятии
Контроль исполнения бюджета - одна из важнейших функций бюджетирования . Сам по себе план или бюджет является лишь инструментом управления. Однако управлять им можно только тогда, когда на предприятии созданы механизмы, контролирующие выполнение планов. Поэтому очень важно во время бюджетного периода регулярно (неделя, месяц, квартал) отслеживать фактическое выполнение финансовых планов, анализировать ситуации, когда планы не исполняются, и потом, опираясь на полученные выводы, принимать своевременные решения. Контроль бюджета, анализ того, как выполняются планы, представляет собой оценку эффективности планирования и реакцию на него.
План-фактный анализ актуален для большинства финансовых бюджетов , а если необходимо более детальное изучение причин отклонений от плана, он подойдет и для отдельных операционных и функциональных бюджетов. Он выполняется в масштабе всей компании, либо для отдельных центров финансовой активности, проектов или направлений деятельности (это позволит узнать, какой именно даёт отрицательные или положительные отклонения). Так или иначе, выбор его объекта остается за каждой определенной организацией и обосновывается задачами, которые ставит руководство организации.
Во многих компаниях большую роль играет бюджетный комитет. Он контролирует соответствие плановым бюджетным показателям центрами финансовой ответственности и осуществляет управление политикой компании в сфере инвестиций, вырабатывает стратегию финансового планирования. Как правило, непосредственное участие в таких комитетах принимают топ-менеджеры компании (функциональные директора и руководители бизнес-единиц), контролирующие бюджетный процесс, что позволяет эффективно и быстро принимать согласованные решения по изменениям в финансовых планах, выработке рекомендации по исправлению финансовой ситуации в организации или отдельном центре финансовой ответственности.
Бюджетные и фактические цифры должны приводиться в одних и тех же аналитических разрезах, с одной и той же периодичностью, чтобы их сопоставление всегда было корректным. Отклонения в анализируемых данных помогают сделать выводы об эффективности или неэффективности компании как в целом, так и в её отдельных структурах. Если такие отклонения есть и они велики, то используется корректировка или актуализация бюджетов.
Итоги план-фактного анализа исполнения бюджета применяются и для расчетов бюджетов на другие периоды.
Правильно выполняемый данный вид анализа исполнения бюджетов поможет повысить точность бюджетирования , а также укрепить финансово-экономическое положение компании. Это происходит благодаря тому, что он исследует не только сами причины отклонений, но и предлагает стратегию исправления ситуации.
Контроль исполнения бюджетов, формирования отчетов, позволяющих зафиксировать отклонения между плановыми и фактическими данными, описание причин этих отклонений, выполнение корректировки и актуализации целесообразно проводить с помощью автоматизированной системы. Это позволит оперативно получать информацию в тех же аналитических разрезах, в которых сформирован финансовый план, консолидировать данные , автоматически рассчитывать отклонения фактических показателей от запланированных, фиксировать их причины и своевременно принимать решения по устранению нежелательных для бизнеса ситуаций.
Система БИТ.ФИНАНС содержит набор механизмов, позволяющих не только формировать бюджеты любых видов и уровней, но и эффективно контролировать исполнение финансового плана компании.
Попробовать программу БЕСПЛАТНО
В состав этих механизмов входят отчеты для проведения план-фактного разбора с детализацией и группировкой по любым аналитическим разрезам:
- план-фактный анализ универсальный;
- план-фактный анализ;
- план-фактный анализ по бюджету (остатки по счетам).
Два последних вида отчетов предназначены для сравнения и анализа плановых (в соответствии с бюджетом) и фактических (в соответствии с реальными хозяйственными операциями) данных. Отчет показывает абсолютные и относительные отклонения между этими показателями.
Для сравнения нескольких сценариев с одним «эталонным» сценарием (например, сравнение нескольких плановых сценариев с фактическим сценарием) используется отчет «План-фактный анализ универсальный». Также в отчете предусмотрен специальный режим «Сравнение данных разных лет», который позволяет сравнивать между собой данные разных бюджетных периодов, например, плановые данные прошлого периода с фактическими данными текущего года, или фактические данные за несколько лет.
Так же в систему БИТ.ФИНАНС включен отчет «Сценарное прогнозирование», который позволяет проанализировать ожидаемое исполнение бюджета до окончания бюджетного периода, с учетом уже полученных фактических данных.
Кроме того, система БИТ.ФИНАНС содержит документ «Протокол расхождений бюджета», с помощью которого можно не только получить плановые, фактические данные и отклонения между ними, но также и зафиксировать причины наиболее существенных отклонений. Документ проходит согласование ответственными лицами компании и имеет печатную форму для предоставления результатов план-фактного анализа руководству.
Когда найдены серьезные отклонения при анализе исполнения бюджета, либо обнаружены ошибки, допущенные при его составлении, может потребоваться корректировка плановых данных. Для этого в системе БИТ.ФИНАНС предусмотрен документ «Корректировка бюджета». Документ позволяет изменить сумму бюджета и перенести ее на другую статью, ЦФО, проект или любую другую аналитику бюджетирования.
После получения фактических данных, например, за первое полугодие текущего года, может возникнуть необходимость актуализировать годовой финансовый план с распределением отклонений между планом и фактом на оставшийся плановый период. Для актуализации утвержденных бюджетов компании после получения фактических данных в системе БИТ.ФИНАНС предназначен документ «Актуализация бюджета».
Возможны разные способы актуализации: равномерное или пропорциональное распределение отклонений на плановые данные, ручная корректировка и актуализация по произвольному профилю с установкой коэффициента распределения отклонений для каждого периода.
В отличие от корректировки бюджета, при актуализации в системе БИТ.ФИНАНС скорректированные плановые данные записываются на новый сценарий. Таким образом, в системе остается первоначальный утвержденный финансовый план и появляется новый сценарий с актуализированными данными. На каждом этапе бюджетного периода можно сравнивать не только плановые и фактические данные, но и утвержденный и актуализированный бюджеты.
Способов и методик анализа исполнения бюджета достаточно много. Могут сравниваться абсолютные (рубли, другая валюта, товарные единицы) и относительные (коэффициенты, проценты) показатели. Отклонения вычисляются между показателями, запланированными на конкретный период, и по отношению к какому-либо базовому периоду. Определяется и анализироваться удельный вес отдельных статей в конечном показателе, проводиться сравнительный анализ на основе аналогичных цифр по схемам ведения бизнеса компаниях. Все эти виды анализа, как правило, дополняют друг друга и позволяют получить наиболее полную картину причин отклонений фактической финансовой ситуации в компании от запланированной.
Использование системы БИТ.ФИНАНС для автоматизации финансового планирования позволит эффективно осуществлять контроль исполнения бюджетов, анализировать причины возникновения отклонений с детализацией их до первичного документа, оперативно актуализировать и корректировать бюджетные данные, и тем самым значительно облегчит принятие управленческих решений на любом этапе бюджетного процесса.