Любая организационная система, проект не является исключением, представляет собой сложную систему обязанностей в процессе созидательной деятельности. Управление проектом, само по себе, является основной функцией проекта, как динамической системы. Однако эта основная функция может быть представлена некоторыми ее составляющими, иначе говоря, подфункциями. Можно выявить наиболее общие подфункции управления проектом, относящиеся к любому проекту.

В процессе осуществления проекта и управления им во всех подсистемах и на всех фазах жизненного цикла выполняются определенные системные функции, такие как:

Планирование – деятельность, направленная на разработку плана. Планирование как функция управления включает определение стратегий, политики, процедур для реализации проекта. Планирование в проектной среде можно определить как предварительную проработку и выбор прогнозных решений по реализации проекта в условиях различных альтернатив, базирующихся на знании предметной области и возможных неопределенностей (рисков) реализации проекта. При этом, в контексте управления проектами планирование включает также процессы организации осуществления планов, корректировки планов и контроля за их выполнением. В управлении проектами планирование воплощает в себе организующее начало всего процесса реализации проекта. Планирование охватывает все фазы проектного цикла и является непрерывным процессом. Она начинается с участия проект-менеджера в процессе разработки концепции проекта, продолжается при выборе стратегических решений выполнения проекта и разработке его деталей, включая составление конкретных предложений, заключение контрактов, выполнение работ, и заканчивается лишь при завершении проекта. Принятые в процессе планирования решения должны обеспечить реализуемость проекта в заданные сроки и минимальной стоимостью и затратами ресурсов и при высоком качестве выполнения работ. Одна из основных целей планирования – интеграция участников проекта для выполнения комплекса работ, обеспечивающих достижение конечных результатов проекта. Планирование является основой контроля, учета и оперативного управления.

Организация. В широком смысле организация понимается как совокупность структуры системы и способов функционирования ее элементов. Применительно к управлению проектами организация рассматривается как одна из основных функций и как организационная форма деятельности. Организация как функция представляет собой процесс упорядочения, согласование взаимодействия более или менее дифференцированных частей целого. Иными словами, это совокупность процессов или действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между элементами проекта.

Контроль жизнедеятельности проекта – функция управления проектом, включающая процессы наблюдения за ходом реализации проекта с целью проверки соответствия фактического выполнения запланированным показателям, предусмотренным планами, контрактами, соглашениями и т.д. Функция контроля проекта выполняется на всех фазах и во всех его подсистемах и включают: контроль издержек, контроль сроков и продолжительности работ, контроль качества, контроль рисков, контроль бюджет проекта, контроль выполнения решений, контроль материально-технических запасов по проекту и т.д.

Мотивация.Процесс побуждения в личности желания работать для достижения целей организации при одновременной реализации его собственных целей. Следует различать мотивацию, как исследование побудительных причин действий человека, и мотивацию, как способ воздействия на поведение человека. Ранее исследование этой проблемы являлась уделом преимущественно специалистов, однако, в связи с бурным развитием и усложнением социальных и экономических отношений, радикальным усложнением коммуникаций, возникла настоятельная необходимость создания таких технологий мотивации, которые были бы достаточно эффективны, в то же время, применимы в повседневной практике деловых отношений. За последние 40 лет мотивация как прикладная область знаний развивалась особенно активно и, как следствие этого, появился целый ряд упрощенных теоретических моделей, основанных на результатах психологических исследований.

Оперативное управление.Процесс практического воплощения программ и проектов в каждой из областей деятельности, изменения и оценки результатов, а также сравнения достигнутых результатов с поставленными целями. Оперативное управление можно рассматривать и как самостоятельную подсистему управления, и как одну из основных функций управления проектом. В этой связи целесообразно обозначить подсистему как «управление изменениями», а функцию как «оперативное управление».

Таким образом, управление проектами, используя современные научно-технические и экономические знания, разнообразную технику управления, специальные организационные формы и проектно-ориентированные структуры, позволяет принимать соответствующие решения на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Процессы управления проектом воздействуют на достижение конкретного результата через целый набор функций.

Необходимо понимать связь функций управления проектом с функциями управления общего характера, под которыми обычно помогают планирование, организацию, регулировавшие, реализацию, контроль и мотивацию. Функции:ме­неджмента были разработаны для традиционных организационных структур управления и в классическом виде не учитывали специфику управления проектами . И хотя фундаментальное значение функций управления остается неизменным, в управлении проектами они приобретают специфические формы.

Основные характеристики функций управления проектами следующие.

1. Управление замыслом проекта. Возникновение идеи проекта не является достаточным условием его рождения и реализации. Чтобы замысел обрел ло­гические очертания и стал проектом, он должен быть управляем. Необходимо при­дать ему техническую и экономическую привлекательность, оценить альтерна­тивные варианты в схожей области, реализовать действия по его продвижению и сделать это наиболее эффективным способом и в кратчайшие сроки. Данная фун­кция составляет основу процесса инициативы проекта.

2. Управление предметной областью. Данная функция позволяет учесть особенности реализации результата проекта, накладываемые отраслевой специ­фикой, рынком и потребительскими предложениями.

3. Управление проектом по временным параметрам. Время является одним из ключевых факторов, вm1яющих на эффективность реализации проекта. Сроки реализации проекта в целом, его составных частей, а также отдельных процессов должны планироваться заранее. У минимизации сроков реализации проекта есть три естественных ограничения - технические возможности, тех­нологические требования и качество работ. Эти и некоторые другие параметры необходимо учитывать при выполнении данной функции. ­

4. Управление стоимостью и финансированием проекта. С данной функцией связано обеспечение оптимальной стоимости проекта, при которой достигаются его максимальная рентабельность и стаб1шьное финансирование на раз­ных фазах жизненного цикла. Особенности проектов определяют специфику их финансирования - венчурное, государственное, выпуск облигаций, эмиссия ак­ций и иные формы привлечения инвестиций. Рассматриваемая функция должна обеспечить финансирование с оптимальным соотношением затрат и результа­тов для предприяп1я. ­

5. Управление качеством Качество является неотъемлемым показателем работы не только производственной сферы предприятия, но и его управленческого персонала. Реализация функции должна обеспечивать соответствие качества управления и реализации проекта в заданных границах.

6. Управление рисками в проекте. При реализации проектов всегда существует вероятность неудачи. Максимальные риски связаны с инновационными проектами, однако они являются и самыми прибыльными. В этой ситуации предприятию необходимо определить максимально допустимый уровень риска реализации проектов. На разных фазах жизненного цикла риска проекта могут меняться, поэтому эффективное управление рисками является необходимым условием успешного достижения целей проекта. ­

7. Управление человеческими ресурсами. Именно целенаправленная работа людей обеспечивает эффективную реализацию проекта. Здесь важны подбор пер­сонала, мотивация и стимулирование, создание комфортных условий труда и т. д.

­8. Управление.материальными ресурсами. Эта функция заключается в ко­ординации деятельности подразделений, отвечающих за своевременную по­ставку материалов, логистику, достаточность запасов, выбор поставщиков и подрядчиков, лизинг, франчайзинг и т. д.

9. Управление контрактами. Предприятие связано контрактами со всеми участниками проектов, работниками, заказчиками, банка:№1 и другими заинте­ресованными сторонами. Процедуры выбора партнеров и особенности кон­трактных отношений с ними должны быть тщательно продуманы. Взаимоот­ношения с другими компаниями, государством, работниками и клиентами должны обеспечивать достижение целей проекта и улучшение репутации пред­приятия.

10. Управление изл1енения.ми. В процессе реализации проектов внутренние и внешние факторы могут порождать ситуации, которые осложняют реализа­цию проекта 1ши делают ее невозможной без комплексных изменений в раз­личных функциональных сферах управления проектами. Но не только компетентность и быстрота реакции руководителей определяют эффективное реше­ние проблем, в этой ситуации важен комплексный подход к управлению изме­нениями на предприятии.

11. Управление безопасностью. Предприятию необходимо обеспечить бе­зопасное функционирование, конфиденциальность корпоративной информа­ции, безопасность материальной и нематериальной собственности предприятия и других участников проекта, а также личную безопасность персонала.

12.Правовое обеспечение. Деятельность предприятия и реализация проекта должны проходить в строгом соответствии с государственным законодатель­ством. Все взаимоотношения с партнерами по проекту должны быть докумен­тально оформлены. Это поможет снизить риски потери платежеспособносп1 в случае непредвиденных судебных издержек и укрепит доверие к предприятию.

13. Управление конфликтами. Конфликты всегда сопутствуют управлению проектом. Они могут оказывать как положительное, так и отрицательное влия­ние на реализацию проекта. Функция управляющего проектом состоит в том, что бы вовремя выявить конфликт и принять необходимые меры по его ней­трализации.

14.Управление системами. Предприятие и проект рассматриваются как со­вокупность систем, связанных общими задачами и процедурами. Благодаря функциям управления системы финансов, маркетинга, производства и др. при­обретают определенную направленность на достижение целей проекта.

Чтобы от одной вершины подняться до другой, надо спуститься вниз, а потом, долго карабкаться вверх…

(Восточная мудрость )

Существует общепринятая модель управления проектом, которая состоит из элементов этой организационной системы и включает в себя:

Организация управления проектом состоит из соединенных частей общей системы управления проектом с целью обеспечения ее бесперебойного функционирования.

Функции управления проектом;

Обязанности, права и ответственность участников проекта;

Модель управленческого процесса;

Реализация проекта, т. е. непосредственный производственный процесс.

Сбалансированность такой модели позволяет всей системе создать динамическую систему управления проектом.

Результативность работы над проектом имеет непосредственную зависимость от того, насколько точно определены и распределены функции управления проектом.

1. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

Все функции определяются на самом начальном этапе разработки проекта, и от того, насколько четко определены функции, настолько будет верно реализован проект.

Существуют базовые и интегрирующие функции. Базовые функции представляют собой содержательную сущность, т. е. управление предметной областью проекта. Также базовые функции содержат требования к качеству (стандартизация всех этапов, промежуточной продукции и конечного результата). Кроме того, необходимо прибавить управление временем и стоимостью проекта.

Интегрирующие функции содержат управление персоналом проекта, коммуникациями, контрактами и управление риском.

Обе основные функции содержат по пять видов управленческой деятельности, которые могут самостоятельно существовать, как то:

1 планирование;

2 организация;

3 координация;

4 активизация;

5 контроль.

При планировании участники могут найти ответы на все возможные вопросы, на которые необходимо ответить перед тем, как разрабатывать проект.

Суть планирования состоит в том, чтобы определить оптимальный результат при ограниченных ресурсах. На этапе организации решается вопрос о выборе путей, методов и средств достижения конечного результата. Координация призвана соединить все разрозненные части планирования в единый и органичный процесс.

Активизация должна помощь при создании мотивации сотрудников, занятых в реализации проекта. Контроль над всеми частями проекта вовремя выявляет всевозможные отклонения в практической деятельности над проектом.

2. ИНФОРМАЦИОННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ

Главное назначение информационно-технологической модели управления состоит в описании всей технологии управления проектом с целью формализации процесса управления проектом.

К основным этапам разработки ИТМ относятся:

1. разработка информационных таблиц, в которых содержатся все данные по всем направлениям;

2. формирование ИТМ на базе информационных таблиц;

3. формирование сводной модели управления проектом, которая является эффективным инструментом для построения системы обеспечения реализации проекта.

Для разработки ИТМ управления проектом необходимо:

Знать взаимосвязь задач в процессе принятия решений;

Иметь четкие должностные инструкции;

Определить формы всех отчетных документов.

Первичные документы по всем направлениям и этапам реализации проекта фиксируются в формализованных таблицах различных форм и назначений.

Помните

Впоследствии анализ этих таблиц дает точную оценку ситуации, всех незаметных отклонений, позволяет выбирать пути исправления и внесения коррективов.

3. ЭТАПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРОЕКТА

Всякая организация любой формы собственности нуждается в стабильном ресурсе профессиональных сотрудников. Процесс формирования коллектива требует определенного подхода и некоторых затрат с учетом того, что затраченное время и средства должны окупиться в дальнейшем для самой организации. При создании ресурсной базы профессионалов в организации необходимо учитывать потребности и запросы самих сотрудников, иначе большая разница в целях будут препятствовать дальнейшему сотрудничеству работника и организации.

Для того чтобы деятельность организации могла осуществляться, сотрудниками необходимо управлять.

Так как связь между управлением работниками и уровнем рентабельности самой организации прямая, то управление трудовыми ресурсами является одним из важных аспектов теории и практики управления.

В иерархии организации между руководящим звеном и трудовым коллективом всегда существует сотрудник, управляющий трудовыми ресурсами. Такой сотрудник всегда должен знать потребности всех уровней сотрудников в организации, находить решения, удовлетворяющие все стороны. Сотрудник, занимающийся управлением кадрами, должен быть компетентным в профессиональных вопросах, знать, а также уметь применять способы и методы управления работниками.

Управление трудовыми ресурсами в организации состоит из следующих этапов.

1. Планирование ресурсов состоит из разработки плана для удовлетворения будущих потребностей в человеческих ресурсах.

2. Набор персонала представляет собой процесс создания резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор персонала – это оценка лучших кандидатов и выбор лучших профессионалов из созданного резерва.

4. Определение заработной платы и льгот представляет собой разработку структуры начисления и выплаты заработной платы, а также формирование льготной системы для каждого сотрудника в индивидуальном порядке.

5. Профессиональная ориентация и адаптация в новом коллективе, развитие у сотрудников понимания того, что результаты индивидуального труда оцениваются и заслуженно вознаграждаются.

6. Процесс обучения представляет собой разработку программ обучения профессиональным навыкам с целью повышения эффективности трудовой деятельности или повышения квалификации работников.

7. Последующая оценка трудовой деятельности состоит из разработки методик, с помощью которых будет оцениваться труд работника.

8. Перемещение сотрудника по должностной лестнице в организации: повышение, понижение, увольнение, а также разработка процедуры найма работников.

9. Подготовка руководящих кадров для организации предполагает разработку программы, с помощью которой работники могут развиваться и повышать эффективность индивидуального труда.

Довольно часто руководство организации не учитывает важность человеческого ресурса, полагаясь на то, что работники всегда найдутся.

ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСУРСОВ

Каждая организация, определяя цели своей деятельности, должна знать, какими ресурсами она располагает (финансовыми средствами, оборудованием, материалами, человеческими ресурсами и т. д.).

Планирование ресурсной базы должно быть закономерной работой в процессе формирования целей и задач.

Процессом планирования человеческого ресурса является планирование комплектации штата, включающее в себя три этапа:

Оценка ресурсов на конкретный момент времени;

Оценка будущих потребностей в работниках определенной профессии;

Разработка программы по поиску и найму работников, необходимых для комплектации штата.

НАБОР ПЕРСОНАЛА

Современные организации стараются создать базу кандидатов на должности по всем уровням, поддерживать эту базу, постоянно ее обновляя. Такой подход к планированию состава персонала обеспечивает бесперебойное поступление новых работников в случае изменений в постоянном штате.

Набирать резервный персонал можно как из внешней среды, так и внутри организационной системы путем оповещения через СМИ, имея добровольное согласие уже работающих сотрудников.

Очень распространенный метод – заключение договоров с учебными заведениями, в которых готовят молодых специалистов. Также организации может быть выгоднее продвигать собственных сотрудников по служебной лестнице, чем нанимать нового сотрудника, которому необходимо время на то, чтобы понять работу и приобрести навыки для дальнейшей работы на конкретном месте.

Набор в резервный фонд должен осуществляться постоянно и в соответствии с потребностями организации, а также с учетом будущих потребностей по всем специальностям.

Но отрицательным моментом может быть тот факт, что уже работающие сотрудники не смогут дать новых идей, тогда как новые работники могут привнести в организацию свежие идеи и варианты работ. Иногда штат пополняется за счет внутренних перестановок и принятия в него знакомых и друзей, которые отвечают всем необходимым требованиям организации.

Предварительным отбором персонала занимаются специальные люди – консультанты по отбору.

ОТБОР ПЕРСОНАЛА

Этап отбора персонала всегда следует за этапом набора резервного штата, так как отбор кандидатов на вакантные должности производится из этого резервного штата, созданного ранее.

Чаще всего выбирают работника, который имеет лучшую квалификацию, больший стаж работы на аналогичной должности, а также соответствует личностным характеристикам большинства сотрудников коллектива организации.

Выбирать кандидата необходимо в соответствии с требованиями к конкретной должности, образованию, необходимому для выполнения определенных работ на этой должности.

Главная идея отбора кандидатов из существующего резервного фонда заключается в том, что выбирать сотрудников необходимо в строгом соответствии вакантной должности в организации.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ, ЛЬГОТ

В каждой организации разрабатывается своя система оплаты за труд, а также система льгот и премий и других дополнительных поощрений в виде денежной компенсации.

Сотрудники самостоятельно и единолично решают для себя вопрос соответствия выполненного труда и полученной заработной платы за этот труд.

Отбор кадров – это одна из множества форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов путем проведения собеседования, назначения сроков испытания на конкретной должности и тестирования в центрах оценки.

В случае, когда сотрудник считает уровень заработной платы равнозначным объему выполняемой работы, он (сотрудник) будет продолжать трудиться в данной организации. Иначе бывает, когда сотрудник считает уровень заработной платы и объем выполненной работы неравнозначными. В такой ситуации человек постарается сменить должность, или саму организацию, или даже род деятельности. Отсутствие соответствующей оплаты труда по конкурентоспособным ставкам, льготной системы, а также поощрительной системы в виде денежных выплат или предоставления других поощрений приведет к тому, что сотрудники перестанут серьезно воспринимать свое рабочего место.

Организация не сможет удержать сотрудников от принятия решения об увольнении, если система оплаты труда не будет их удовлетворять.

Организация должна разработать свою шкалу или систему начисления и выплаты заработной платы для каждого сотрудника в индивидуальном порядке. Структура такой системы может быть определена после проведения исследований многих сторон жизни, условий на рынке труда, а также рентабельностью и планами самой организации.

При детальной разработке структуры заработной платы необходимо учитывать различные льготы, участие в прибылях, владение акциями организации, а также рейтинг должности и возможности самого сотрудника, его стаж и образование, личностные характеристики. Кроме того, организации должны по мере возможностей предоставлять своим сотрудникам дополнительные льготы в виде оплаты больничных листов, дополнительных отпусков, страхования жизни и здоровья, выполнения выплат в пенсионные фонды. Иногда некоторые организации могут себе позволить дополнительные выплаты в виде поощрительных путевок для детей сотрудников в места отдыха, а также частичную оплату за обучение в учебных заведениях.

ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ОРИЕНТАЦИЯ, АДАПТАЦИЯ

Для того чтобы сотрудник приносил как можно больше пользы на своем рабочем месте в организации, ему необходимо профессионально ориентироваться и социально адаптироваться в новом для него коллективе. Только при условии того, что работодатель учитывает факт общественной системы организации, состоящей из работников-личностей, эта структура может рассчитывать на успех.

Всегда необходим v mo какое-то время для того, чтобы новый человек смог безболезненно освоиться в новом коллективе, N и только после v того как он станет частью его, сотрудник сможет начать свою профессиональную деятельность на новой должности.

В каждом коллективе организации всегда есть свой официальный и неофициальный устав поведения работников. Нормативное поведение, принятое в конкретной организации, должно удовлетворять потребности всех сотрудников, иначе организация обречена на постоянное обновление кадров, что всегда сказывается отрицательно на конечных результатах деятельности.

Вопросы, связанные с обучением персонала, каждая организация решает разными методами, благодаря чему на данное время обучение стало считаться специализированной областью.

Формально при найме нового работника ему дается информация о том, как поставлена работа в организации, какими методами ведется обучение персонала, что считается эффективной работой. В процессе ознакомления с новым коллективом сотрудник узнает неофициальные правила и запреты, которые не оговаривались на собеседовании при трудоустройстве.

ОБУЧЕНИЕ

Для любой организации очень важно, чтобы производительность сотрудников была всегда на высшем или очень высоком уровне, что обеспечивало бы рентабельность ее деятельности. Поэтому многие организации проявляют заботу об общем качестве трудовых ресурсов.

Для достижения высокого качества трудовых ресурсов чаще всего используется метод набора готовых высококвалифицированных работников с многолетним стажем по родственной специальности, занимаемой должности. Однако практика показывает, что недостаточно только нанять первоклассного специалиста, необходимо дать ему возможность развиваться дальше без отрыва от основного производства. Конечным результатом такого обучения должно стать повышение результативности, что в итоге приведет к увеличению объемов прибыли.

Обучение персонала может проводиться в трех случаях:

1. при обучении нового сотрудника;

2. при переводе или назначении сотрудника на новую должность;

3. при несоответствии сотрудника занимаемой должности по результатам тестирования.

ОЦЕНКА ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Методы проведения обучения персонала различны в каждой организации и разрабатываются в соответствии с целями и задачами самой организации. Однако существуют некоторые основные требования, которые предъявляются ко многим программам обучения на производстве.

Необходимо разработать метод мотивации сотрудников как основу для обучения. Сотрудники должны самостоятельно понять необходимость обучения.

Для обучения сотрудников должен быть создан положительный климат, т. е. следует постоянно поощрять желание сотрудников к обучению, создавать зависимость сотрудников от необходимости постоянного повышения квалификации.

Если материал для изучения является слишком сложным, то процесс обучения необходимо разделить на несколько этапов. Желательно дать возможность сотруднику не только выучить теорию, но и закрепить новые знания на практике.

Тренеры, проводящие обучение сотрудников, должны обеспечивать обратную связь с обучающимися сотрудниками, наличие которой способствует лучшему закреплению знаний и навыков.

ПЕРЕМЕЩЕНИЕ СОТРУДНИКОВ

Существуют программы по подготовке руководящих кадров, содержащие программы управления карьерой, т. е. повышения по служебной лестнице. С помощью этих программ руководители организации могут использовать знания и умения своих сотрудников в полной мере, а сотрудники – открывать свои новые, потенциальные способности.

ПОДГОТОВКА РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ

Основной доктриной подготовки сотрудников является процесс развития навыков, которые необходимы сотрудникам для выполнения своих обязанностей. Эти программы используются и для обучения тех сотрудников, которые должны продвигаться по должностной лестнице вверх.

Перед тем как начать процесс обучения сотрудников, необходимо провести тестирование, для того чтобы знать скрытые потенциалы и способности этих сотрудников к обучению. На основе результатов тестирования принимаются решения о том, какому сотруднику какие знания и навыки требуется получить в процессе обучения. На основании этих же результатов тестирования выявляются и основные кандидаты на повышение по должностной лестнице.

Методы проведения переподготовки кадров могут быть разными, например проведение дискуссий и лекций в небольших группах сотрудников. В настоящее время распространены такие методы, как ролевые игры и тренинги. В прошлом для обучения сотрудников использовались семинары и курсы повышения квалификации.

Возможно, что обучение проводится методом получения не только теоретических знаний, но и практических навыков, т. е. проведение мероприятий по разбору конкретных практических ситуаций.

В настоящее время распространен метод ротации сотрудника, т. е. временное перемещение сотрудника с одной должности на другие с целью расширения навыков и знаний этого сотрудника.

После того как сотрудник изучил всю горизонталь организации, ему, при условии успешного обучения, предлагают новую должность на один уровень выше предыдущей. Таким образом, производится охват всех обязанностей сотрудников одного определенного уровня.

МОДУЛЬ №2
КЕЙС №1
1

Что такое проект?

ЧТО
2
ТАКОЕ ПРОЕКТ
?
МОДУЛЬ №2 КЕЙС №1

Понятие «проект»

ПОНЯТИЕ «ПРОЕКТ»
Проект – это изменение или реформирование существующей системы, при
этом изменение имеет цели, базу ресурсов, временные рамки ожидание
конечного результата и требования к нему.
Первостепенная задача в разработке нового проекта – это цель, от которой
зависит не только весь процесс, но конечный результат проекта.
3

Управление проектом и его функции

УПРАВЛЕНИЕ
ПРОЕКТОМ И ЕГО ФУНКЦИИ
Управление проектом (Project Management - PM) – это наука и искусство
руководства и координации людских и материальных ресурсов на
протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных
методов и техники управления для достижения определенных в проекте
результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и
удовлетворению участников проекта.
Функции управления проектами:
1.планирование,
2.контроль,
3.анализ,
4.принятие решений,
5.составление и сопровождение бюджета проекта,
6.организация осуществления,
7.мониторинг,
8.оценка,
9.отчетность,
10.экспертиза,
11.проверка и приемка,
12.бухгалтерский учет,
13.администрирование.
4

Содержание процесса управления проекта

СОДЕРЖАНИЕ
ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТА
ЭТАПЫ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ, ИСХОДЯ
ИЗ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА.
Содержание процесса
управления проектами.
А) методологические
ПОТРЕБНОСТЬ
Г) экономические
Б) технические
Д) организационные
В) социальные
Е) функциональные
ЦЕЛЬ
ж) информационные
ПРОБЛЕМА
А) Прогнозирование
РЕШЕНИЕ
Б) Планирование
ФАЗЫ ФУНКЦИОНАЛЬНОГО
СОДЕРЖАНИЯ ПОЦЕССА УПРАВЛНИЯ
ПРОЕКТОМ
Е) Координация
Д) Контроль
В) Организация
Г) Мотивация
5

Различия проектов и бизнес-процессов

РАЗЛИЧИЯ
ПРОЕКТОВ И БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
Элемент
Бизнес-процесс
Проект
Работы,
взаимодействия,
ресурсы, роли.
Привычные, повторяющиеся,
ограничены утвержденными
регламентами.
Новые, изменяющиеся
разовые, разнородные,
межфункциональные
Окружение
Привычное, стабильное
Оргструктура
Сроки
Приоритеты и
оценка
эффективности
деятельности
Основные
элементы
жизненного цикла
Изменения
Новое, изменяющееся
Работа выполняются во
Работы выполняются в
временно созданных
стабильных организационных структурах, действующих в
структурах
пределах проектного
цикла
Текущие
Ограниченные
Достижение цели,
Воспроизводство, эффективность
эффективность
определяется достижением
определяется достижением
промежуточных
установленных конечных
функциональных результатов
целей
Планирование,
Реализация
реализация, контроль,
завершение
Целенаправленное
6
Превращение ресурсов в
изменение внутренней
продукт
среды, в которой
реализуется проект

Постановка цели проекта

ПОСТАНОВКА
7
ЦЕЛИ ПРОЕКТА
МОДУЛЬ №2 КЕЙС №1

Основные понятия

ОСНОВНЫЕ
ПОНЯТИЯ
Цель - идеальный или мысленно
представляемый результат
деятельности; то, чего еще реально
нет, но должно быть получено в итоге
деятельности.
Цель выступает как регулятор
деятельности, формируется на
основе мотивов деятельности.
Отношение «мотив-цель»- это
своего рода вектор, задающий цель,
ее направленность и интенсивность.
Результат - конечный итог,
следствие; то, что получилось
по завершении какого-либо действия
или процесса, вследствие
этого действия или процесса
(количественный показатель
мастерства, производительности).
8

Чтобы достичь успеха, необходимо ясно представлять себе результат.
Хорошо сформулированная цель:
- определена в позитивных намерениях и определенных сенсорных
категориях, практична и достижима,
- необходима как таковая и в своих последствиях,
- предполагает процедуру проверки и разнообразие средств для ее
достижения.
Ясно определите цель, ответив на вопросы:
1 Результат
Чего я хочу добиться?
2 Признаки
3 Условия
Как я узнаю, что достиг цели? Что я увижу, услышу,
почувствую, смогу сделать?
Когда мне это необходимо, желательно? (конкретная дата)
4 Средства
Чего мне не достает, чтобы достичь цели?
5 Ограничения Почему я не достиг цели раньше?
6 Последствия
Что произойдет, если я достигну, не достигну цели?
7 Ценность
Стоит ли цель моих усилий?
9

10. Быть нацеленным на результат, значит мыслить и мерить свою личную эффективность завершенными задачами. Завершенная задача – это задача,

БЫТЬ НАЦЕЛЕННЫМ НА РЕЗУЛЬТАТ, ЗНАЧИТ МЫСЛИТЬ И МЕРИТЬ
СВОЮ ЛИЧНУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ЗАВЕРШЕННЫМИ ЗАДАЧАМИ.
ЗАВЕРШЕННАЯ ЗАДАЧА – ЭТО ЗАДАЧА, У КОТОРОЙ ЕСТЬ РЕЗУЛЬТАТ, ЭТО
ТО, ЧТО МОЖНО ПОЩУПАТЬ, ПОТРОГАТЬ, ИЗМЕРИТЬ...
10

11. Основные требования к формулировке цели (результата)

ОСНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К ФОРМУЛИРОВКЕ ЦЕЛИ
(РЕЗУЛЬТАТА)
Наименование
Условия правильной
условия
формулировки цели (результата)
1 Позитивная
Позитивная
и
утвердительная
формулировка
формулировка цели, отсутствие
(в утвердительной отрицаний. Помните, отрицания
форме)
существуют в языке, но не в опыте!
2
Защищенность
достижения
результата
(от
произвола других
людей)
3 Критерии
достижения
(сенсорные
ключи)
Контрольные вопросы и
примеры применения
«Чего я хочу?»
Я не хочу болеть.
Я хочу быть здоровым.
Самостоятельное достижение цели.
«Что, если другой человек,
Достижение цели не должно зависеть от задействованный в ситуации,
других людей, внешних обстоятельств. будет вести себя не так, как я
Помните, вы не можете изменить
этого хочу?» «Что для
других людей.
достижения цели способен
сделать я сам?»
Определите
внешние
признаки
«И когда я этого достигну, то
достижения
цели
(слышимые,
как именно я узнаю (увижу,
видимые, осязаемые и т.п.) именно той, услышу, почувствую), что
что вы желаете. Точно определите
достиг желаемого? По каким
момент получения желаемой цели.
конкретным признакам? А как
можно продемонстрировать,
что я достиг желаемого?» 11

12. Основные требования к формулировке цели

ОСНОВНЫЕ
ТРЕБОВАНИЯ К ФОРМУЛИРОВКЕ ЦЕЛИ
(продолжение табл.)
4 Контекстуальная
уместность
(контекстуальные
ключи)
5 Экологическая
корректность
(требования
внешней
экологии
личности
Выясните все ситуации, для
которых получение желаемого
уместно, и те, для которых это не
подходит. Помните, нет хороших
и плохих результатов: результат,
пагубный в одном контексте,
может быть полезен в другом и
наоборот!
Тщательно проследите, чтобы ни
одно из преимуществ нынешней
ситуации не было утеряно, все
ценное, чем дорожите, было
сохранено. Помните,
сопротивление неосознаваемых
частей вашей личности -
существенное препятствие
достижения желаемого
результата на практике!
Результат всегда звучит:
- конкретно,
- измеримо,
- зависит только от Вас.
«Есть ли хотя бы одна ситуация, в
которой получение желаемого
мною будет невыгодно для меня?»
«Когда, где и с кем я этого хочу, а
в каких ситуациях это не
желательно?»
«Как получение желаемого
повлияет на мою дальнейшую
жизнь, на ее другие аспекты? Нт
ли во мне сил, которые будут
стремиться разрушить этот
результат? Есть ли у меня
уверенность, что ничего ценного
для меня не будет потеряно? А что
может случиться, если я получу
желаемое прямо сейчас?»
12

13. Формулировка цели

ФОРМУЛИРОВКА
ЦЕЛИ
К формулированию целей нужно отнестись внимательно по
ряду причин:
разное понимание целей участниками проекта приведет к
ненужной трате ресурсов и усилий рабочей группы, цели
достигнуты не будут;
незначительные сдвиги границ целей вызывают
значительные изменения сроков и бюджета проекта;
то что в целях не прописано (забыли прописать или
неправильно поняли), то это обязательно выпадет из
рассмотрения и выполнено не будет)
13

14. Иерархия целей

ИЕРАРХИЯ
ЦЕЛЕЙ
Тип цели
Приоритетные задачи
Примеры целей
Смысл существования
организации
Первоочередное удовлетворение
держателей акций первой
очереди
Удовлетворение держателей
акций второй очереди
Повышать благосостояние держателей акций
с темпом, превышающим инфляцию
Решение проблемы
сбыта
Корпоративные
Создание собственного лица или
психологии организации
Общая прибыльность и
повышение стоимости компании
Стратегические
Долгосрочное финансовое и
промышленное развитие
продукции или рынка
Целевые показатели
подразделений
Концентрироваться на качестве.
Ориентироваться на покупателя
Конкретный уровень прибыли после
налогообложения на собственный капитал,
равный 10%
Завоевать 3% рынка в последующие два года.
Сформировать коллектив работников в
течение 3 лет
Уменьшить прогулы на 7%. Уменьшить
процент брака на 15%
Декларация намерений
для держателей акций
Тактические
Выплачивать зарплату выше отраслевой
нормы. Обеспечить хорошие условия работы
14

15.

Эффективное поведение построено по принципу четко
определенной цели и изменяемых средств ее достижения. При этом
мы контролируем поведение с помощью прямой и обратной связи:
Проверка - Настройка - Проверка - Выход (ТОТЕ)
Т (Test) - проверка, О (Operations) - действия, Т (Test) - проверка, Е
(Effekt) - достигнутый эффект
15

16.

1.Определяем цель;
2.Разрабатываем процедуру Проверки (ОЗР - Объем Запланированного
Результата), чтобы выяснить, была ли достигнута цель: определяем
сенсорные ощущения, соответствующие состоянию, при котором цель
достигнута, оцениваем информацию относительно некого стандарта;
3.Если цель не достигнута, проводим действия Настройки, чтобы изменить
что-либо, приближающее нас к поставленной цели, т.е. использовать
разнообразные средства достижения цели:
- получение доступа к новой информации или введение новой информации,
- эффективное использование или применение информации;
4. Когда критерии Проверки соответствуют желаемому результату, мы
Выходим на следующий уровень.
16

17.

Максимум жизни на …
Дистантник (так будем называть человека, вышедшего на дистанцию к достиженю собственной
цели, мечты) составляет Максимум на год, на три года, на пять и десять лет. Удобно писать
каждый максимум в новом файле и где-то раз в месяц Максимумы просматривать и редактировать
- жизнь непрерывно меняется и вместе с ней меняется максимум жизни. Если изменения
происходят, значит всё идёт правильно, и всё идёт хорошо.
Обычно первый Максимум - Максимум на год. Что ты сделаешь за этот год? Что станет для тебя
самым значимым и самым важным? Для ответа на этот вопрос удобно разделить все изменения в
жизни на три сферы:
Дело
Личная жизнь
Личностный рост
Дело – это деловая сфера, к которой относятся все изменения в работе,
карьере, бизнесе и всех остальных деловых аспектах твоей жизни.
Личная жизнь – это сфера, к которой относятся изменения в близких
отношениях, в семье и дружбе, в твоем окружении, а также во всех иных
личных областях.
Личностный рост – это твои новые навыки, знания, умения, внешние 17
изменения и изменения внутренние. То, что изменилось в тебе за этот период
жизни.

18.

Стоит выбрать одну сферу в качестве основной, а остальные сферы
обязательно помогут добиться в этой области максимальных
успехов. Приоритетна деловая сфера - в первую очередь, развивай
деловые качества и строй отношения с деловыми людьми.
Приоритетна личная жизнь – работай над личными качествами, а
деловая сфера поможет финансово. Важен личностный рост работай там, где узнаешь то, что нужно и важно, и общайся в
первую очередь с теми людьми, у которых можно многому
научишься. При таком выборе в приоритетной области начнут
сбываться самые смелые планы и ожидания, и это начнёт
происходить даже быстрее, чем ты это можешь представить себе
сейчас.
В максимуме важно отделить цели от средств. Это совсем просто достаточно задать себе вопрос “зачем?”. Например «я закрыл 2
задание своего развития» - точно средство, а «я достигаю
запланированного результата в 8 переговорах из 10» уже может
являться целью.
Итак, приступим к написанию максимума жизни. Это получаться
совсем легко – практически на одном дыхании. Достаточно начать с
бодрого вступления о том, какая сфера будет основной, и почему
она для тебя наиболее значима на сегодняшний день.
18

19.

Деловая сфера
Закрываешь глаза и в состоянии приятной расслабленности представляешь
свой рабочий день через год. Представь себя в этом дне. Обрати внимание на
то, что ты видишь, слышишь и чувствуешь. Сделай своё восприятие более
явным. Обрати внимание на то, что изменилось за этот год. Опиши все
значимые изменения в настоящем времени. Я заработал…, сделал …,
получил…, приобрёл и т.д.
По важным и значимым пунктам напиши ОЗР (Объем Запланированного
Результата). Критерии, по которым через год можно будет легко понять –
достигнуто ли желаемое. Нельзя проверить «много зарабатываю», а вот
зарабатываю столько-то, отличный ОЗР. Как правило, доход дистантника за
год удваивается.
Личная сфера
Снова закрываешь глаза, и представляешь свой выходной день через год. Что
ты видишь, слышишь и чувствуешь? Как изменился твой выходной день через
год? Что изменилось в твоём окружении? Что изменилось в отношениях с
любимыми, родными, друзьями, приятелями, знакомыми? Опиши все
значимые изменения в настоящем времени. Я люблю …, дружу…, встречаюсь
…, общаюсь…, провожу время…, и т.д.
Напиши ОЗР по значимым пунктам. Например «общаюсь с родными более 3х
часов в неделю» - отличный ОЗР, который через год будет легко проверить.
Обычно в личной сфере дистантника царит любовь, теплая и яркая
гармоничная дружба и искренний интерес к окружающим людям.
19

20.

Личностный рост
Тут ты уже знаешь, что делать. Просто представь себя через год. Увидь,
услышь и почувствуй себя там. Что изменилось в тебе? Что изменилось в
твоём теле? Как изменилось твоё здоровье? Изменились ли осанка, походка,
жесты, голос? Изменился ли стиль одежды и имидж? Что ты теперь умеешь
и знаешь? Что можешь делать гораздо лучше, чем раньше? Опиши
изменения в настоящем времени. Я умею …, выгляжу…, двигаюсь …,
говорю…, делаю…, и т.д.
Напиши ОЗР так, что бы его было легко проверить через год. Например,
вместо «я умею танцевать» стоит написать «более 10 человек сказали мне,
что я отлично танцую». Дистантник значительно меняется за год, что всегда
отмечают окружающие его люди.
Письмо самому себе
Ты обязательно прочитаешь свой максимум через год. Напиши несколько
строк самому себе – себе будущему. Напиши письмо в то время, где
сегодняшний максимум уже стал реальностью.
P.S.
Важно помнить, что ты через год – это всего лишь шаг к Тебе через 3, 5,
10 лет. Максимум на год простраивает дорогу в будущее. Потому все цели,
которые прописаны в Максимуме на год, должны быть также направлены
в твоё будущее. Если ты решил чего-либо достичь в этом году, то
наверняка ты знаешь, как именно тебе это понадобиться через три года,
пять и десять лет.
20

21. Процесс разработки стратегии

ПРОЦЕСС
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ
РАЗРАБОТКА И ВЫБОР
СТРАТЕГИИ
РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ
РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ
21

22. Классификация стратегий по уровням компании

КЛАССИФИКАЦИЯ
СТРАТЕГИЙ ПО УРОВНЯМ КОМПАНИИ
Виды стратегий по направлениям
деятельности фирмы
Стратегия непосредственно определяет
организационную структуру компании на текущем
22
этапе её развития, т. к. структура компании
является механизмом воплощения стратегии в
практическую плоскость (реализация стратегии)

23. Формирование задач проекта

ФОРМИРОВАНИЕ
ЗАДАЧ ПРОЕКТА
Постановка задач, краткое описание используемых
принципов
23

24. Постановка задач, краткое описание используемых принципов

ПОСТАНОВКА
ЗАДАЧ, КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ
ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ПРИНЦИПОВ
Работа по постановке цели, задач, определению рабочих заданий на
разных этапах включает в себя использование принципа пирамиды,
поиск слабых мест отдельных этапов проекта с помощью критериев
SMART, выявление скрытых проблем, которые своим неожиданным
24
возникновением могут помешать продвижению к цели.

25. Пирамида целей

ПИРАМИДА
ЦЕЛЕЙ
С помощью пирамиды, или иерархии целей, происходит превращение
цели-желания в цель-реальность. Пирамида разбивает цели по
уровням и конкретизирует этапы работы над проектом.
25

26.

Определению целей проекта предшествует
разработка его миссии (стратегии). Уже на основе
сформулированной миссии определяются цели и
устанавливаются конкретные задачи проекта.
26

27. Принципы S.M.A.R.T

ПРИНЦИПЫ S.M.A.R.T
Один из самых распространённых и действенных способов - это постановка “умных” (от англ. “smart”)
целей, т.е. постановка целей с использованием S.M.A.R.T. критериев
Принципы SMART включает в себя 5 критериев, которым должна
соответствовать цель: конкретность, измеримость,
достижимость, уместность, согласованность по времени.
Проверка цели на соответствие данным критериям позволяет
спрогнозировать часть проблем, которые обязательно возникнут по ходу
работы над проектом, предупредить и подготовить «запасные выходы» на
случай нежелательного течения событий.
27
Принцип SMART – универсальный инициатор успешности проекта.

28. Детализация задачи

ДЕТАЛИЗАЦИЯ
ЗАДАЧИ
Уровни детализации общей задачи выглядят так:
Уровень 1 – общая задача;
Уровень 2 – отдельные задачи;
Уровень 3 – подзадачи;
Уровень 4 – подзадачи более низкого уровня.
Как правило в строительстве Задачей называется работа, осуществляемая в
рамках проекта для достижения определенного результата. Поскольку
обычно проект содержит много задач, то для удобства отслеживания плана их
объединяют в группы, или фазы. Совокупность фаз проекта называется его
жизненным циклом.
Фаза проекта состоит из одной или нескольких задач, в результате выполнения
которых достигается один или несколько основных результатов проекта.
Таким образом, результаты, достигнутые благодаря выполнению каждой из
задач, входящих в фазу, формируют ее результат.
28

29.

Декомпозиция целей. Построение
иерархической структуры работ.
После формулирования целей проекта строится иерархическая структура
работ (ИСР) - которая представляет последовательное многоуровневое
расщепление цели на работы, которые необходимо выполнить для того,
что бы достичь цель.
Пример ИСР:
29

30. Разработка спецификации проекта

РАЗРАБОТКА СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА
В литературе понятие спецификация проекта может присутствовать под
такими терминами как:
1.
Иерархическая структура работ (ИСР);
2.
Структурная декомпозиция работ (СДР);
3.
Структура разбиения работ (СРР);
4.
Work breakdown structure (WBS).
30

31. Иерархическая структура работ

ИЕРАРХИЧЕСКАЯ
СТРУКТУРА РАБОТ
Иерархическая структура работ – инструмент для разбиения
всего проекта на более управляемые элементы путем
декомпозиции результатов проекта на составляющие либо
временные результаты поставки.
ИСР отображается в виде иерархической диаграммы, где на
первом уровне находится один элемент, это обычно
название проекта, а нижние уровни представляют собой
все необходимые компоненты либо работы, которые

Иерархическая структура работ (ИСР) - это, как правило,
картинка, показывающая группировку работ по какомулибо признаку.
Работы можно группировать по времени, содержанию,
важности и т.п.
ИСР возможно сделать только после декомпозиции продукта
проекта, чтобы запланировать работы для получения
соответствующих частей продукта.
31

32. Построение иерархической структуры работ (ИСР)

ПОСТРОЕНИЕ
ИЕРАРХИЧЕСКОЙ СТРУКТУРЫ РАБОТ
(ИСР)
Построение иерархической структуры работ (ИСР) устанавливает
связи между планом проекта и потребностями заказчика, обычно
представленными в виде функциональных спецификаций или
описания работ.
Создание ИСР предоставляет менеджеру возможность:
1.
Объяснить, за счет каких работ будет достигнута каждая из
определенных в проекте целей
2.
Проверить, все ли цели отражены в плане проекта
3.
Создать эффективную структуру отчетности
4.
Указать на соответствующем уровне детализации ключевые
результаты, которые должны быть ясно отражены в сети и
календарном плане
5.
Указать менеджеров, ответственных за достижение ключевых
результатов, и тем самым гарантировать, что достижение всех
результатов будет контролироваться
6.
Обеспечить членам команды понимание их роли в контексте
общей работы по выполнению проекта.
С ИСР связаны Структурная Схема Организации (ССО), Матрица
32
Ответственности, Бюджетирование (предварительного бюджета)
проекта

33. Принципы построения ИСР

ПРИНЦИПЫ
ПОСТРОЕНИЯ
ИСР
Наиболее важным при разработке ИСР является построение такой
иерархической структуры проекта, которая бы позволяла эффективно
поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и
отображать результаты в информационной управленческой системе для
обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов, и дат завершения.
Как основа для организации связей, ИСР является эффективной графической
технологией. Как основа для информационной управленческой системы,
ИСР позволяет обобщать информацию по графикам и датам завершения
работ, ресурсам и стоимости для рассмотрения руководством
соответствующего уровня.
Существует несколько подходов к построению ИСР. Применительно к
реальным проектам, структура разбивки проекта должна сочетать
разделение на:




На практике наилучшим подходом является разработка комбинированной
структуры, с использованием смешанного подхода.
33

34. Уровень детализации

УРОВЕНЬ
ДЕТАЛИЗАЦИИ
В зависимости от размера проекта, может быть
разработано и больше уровней. При этом не следует
переусердствовать с детализацией, так как излишне
детализированная ИСР приведет к непродуктивному
увеличению усилий руководителя проекта по контролю за
всеми элементами. Количество уровней в каждой ветке
ИСР может быть различным, таким образом абсолютно не
обязательно достигать одинакового уровня детализации
для каждой ветки диаграммы.

35. Продуктовая ИСР

ПРОДУКТОВАЯ ИСР
35

36. Функциональная ИСР

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ИСР
36

37. ИСР по этапам

ИСР ПО ЭТАПАМ
37

38. Смешанный подход к построению ИСР

СМЕШАННЫЙ
ПОДХОД К ПОСТРОЕНИЮ
ИСР
ДАННЫЙ ПОДХОД ПРЕДУСМАТРИВАЕТ СТРУКТУРИЗАЦИЮ ПО ПРОДУКТУ НА
ВЕРХНИХ УРОВНЯХ РАЗБИЕНИЯ И ФУНКЦИОНАЛЬНУЮ СТРУКТУРИЗАЦИЮ НА38
НИЖНЕМ УРОВНЕ.

39. Иерархическая структура работ (пример)

ИЕРАРХИЧЕСКАЯ
СТРУКТУРА РАБОТ (ПРИМЕР)
Строительство офисного
комплекса.
Прединвестиционная фаза
Анализ
инвест
иционн
ых
возмож
ностей
Предвари
тельное
техникоэкономич
еское
обоснова
ние
(ТЭО)
Разр
аботк
а
ТЭО
Эксплуатационная фаза
Инвестиционная фаза
Доклад
об
инвести
ционных
возможн
остях
Разраб
отка
проект
ной
докуме
нтации
Перего
воры и
заключ
ение
контра
ктов
Проект
ирован
ие
Стро
ител
ьство
Прием
и
запуск
Демоб
илизац
ия
Закрытие
проекта
39

40. Структурная Схема Организации (ССО), Матрицы Ответственности

СТРУКТУРНАЯ СХЕМА ОРГАНИЗАЦИИ (ССО), МАТРИЦЫ
ОТВЕТСТВЕННОСТИ
ССО является описанием организационной структуры, необходимой для
выполнения работ, определенных в ИСР.
Целью ССО является определение комплекса исполнителей для работ
детального уровня ИСР. Таким образом, состав работ во многом определяет форму
организационной структуры.
Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры
ответственности за выполнение работ. Она предоставляет формат для
назначения подразделениям ответственности за реализацию каждого из
элементов проекта, с указанием роли каждого из подразделений в выполнении
той или иной работы. Данная матрица содержит список детальных работ ИСР
по одной оси, список подразделений и исполнителей, принимающих участие в
выполнении работ по другой оси, элементами матрицы являются коды видов
деятельности (из заранее определенного списка).Количество видов
ответственности может быть различным, в зависимости от специфики проекта и
его организации, но в любом случае рекомендуется ограничиться небольшим
набором легких для описания и понимания видов участия в выполнении работ.
Матрица может также отображать виды ответственности конкретных
руководителей за те или иные работы. Кроме того, в матрице могут быть
отображены роли людей, не задействованных непосредственно в проекте, но
которые могут оказывать поддержку работе команды.
Тщательно подготовленная и продуманная матрица часто является тем
инструментом, который обеспечивает успешную поддержку проекта как в
40
рамках команды проекта, так и внешними организациями (например,
заказчиком).

41. Бюджетирование (формирование предварительного бюджета)

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ (ФОРМИРОВАНИЕ
ПРЕДВАРИТЕЛЬНОГО БЮДЖЕТА)
Под бюджетированием понимается определение стоимостных значений
выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс
формирования бюджета проекта, содержащего установленное
(утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат,
по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной
структуре. Структура бюджета определяется планом счетов
стоимостного учета конкретного проекта
Форма представления бюджетов зависит от:
1.
Потребителя документа,
2.
Цели создания документа,
3.
Сложившихся стандартов,
4.
Интересующей информации.
В зависимости от стадии жизненного цикла проекта бюджеты могут
быть:
1.
Предварительные (оценочные),
2.
Утвержденные (официальные),
3.
Текущие (корректируемые),
4.
Фактические.
41

42. Спецификации проекта

СПЕЦИФИКАЦИИ
ПРОЕКТА
Спецификация (позднелатинского specificatio, от лат. species -
вид, разновидность и facio - делаю),
1)
Определение и перечень специфических особенностей,
уточнённая классификация чего-либо,
2)
Один из основных документов системы технической
документации
Спецификация проекта является графическим воплощением
проекта и представляет собой совокупность взаимосвязанных
элементов проекта различной степени детализации. Она
является центральным инструментом определения работ,
которые должны выполняться в рамках проекта.
Составление спецификации преследует две основные цели:
1) информативную.
2) контрольную.
42

43. Вид спецификации

ВИД
СПЕЦИФИКАЦИИ
Спецификация проекта отображается в виде иерархической
диаграммы, где на первом уровне находится один элемент,
это обычно название проекта, а нижние уровни представляют
собой все необходимые компоненты либо работы, которые
нужны для получения результатов проекта.
Второй уровень спецификации может отличаться в зависимости
от того какие приняты критерии декомпозиции, которыми
выступают следующие характеристики:
компоненты результатов и продуктов проекта;
этапы жизненного цикла проекта;
функциональные виды деятельности и используемые ресурсы;
элементы организационной структуры, в рамках которой будет
осуществляться проект.
43

44. Функции спецификации в управлении проектом

ФУНКЦИИ
СПЕЦИФИКАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ
ПРОЕКТОМ
Создание спецификации в начале работ по планированию предоставляет
управляющему проектом возможность:
1)
Разделения всех работ по проекту на управляемые, определяемые пакеты работ, позволяющие
достичь уровень детализации предоставляемой информации, соответствующий потребностям
руководства проекта в контроле.
2)
Свести цели проекта к иерархии средств их достижения, или, что то же, получения результатов,
предусмотренных проектом, т.е. получить описание конечного результата (продукта, услуги) проекта и
всех подпроектов, в результате которых будет достигнут запланированный результат.
3)
Определить и проверить то, что включено или не включено в предметную составляющую проекта, т.е.
зафиксировать границы проекта (определить весь объём работ по проекту). И чем детальнее в
спецификации отражены задачи нижнего уровня, тем выше может обеспечиваться прозрачность
проекта.
4)
Обеспечить направленность деятельности на достижение всего комплекса целей.
5)
Определить структуру данных необходимых, для текущей оценки стоимости, продолжительности и
качества работ.
6)
Обеспечить членам команды понимание их роли в контексте общей работы по выполнению проекта.
7)
Организовать направленную передачу информации, в соответствии с конкретными задачами по
разработке и выполнению проекта, между руководителем и участниками проекта на всех стадиях его
жизненного цикла, с учетом принятых обязанностей и ответственности участников.
8)
Создать основу для управления рисками проекта.
9)
Измерить степень (в абсолютной или относительной шкале) достижения результатов проекта,
путем их сравнения с элементами дерева работ различного уровня.
44
10)
Обеспечивает основу для последующей интеграции частных пакетов работ и результатов с другими
аспектами инициации, планирования, контроля, выполнения и завершения проекта.

45. Роль спецификации в управлении проектом

РОЛЬ
СПЕЦИФИКАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТОМ
В результате спецификация проекта является основным
«стрежнем» для процессов управления проектом:
определение работ;
планирование ресурсов;
оценка стоимости;
бюджетирование;
определение рисков.
Определен
ие работ
Определен
ие рисков
Бюджетиро
вание
Планиров
ание
ресурсов
Оценка
стоимости
45

46. Общие положения разработки спецификации проекта

ОБЩИЕ

ПРОЕКТА
Разработка спецификации проекта – это процесс разделения
результатов проекта и работ по проекту на меньшие элементы,
которыми легче управлять.
Разработка спецификации проекта может проводиться или
методом сверху-вниз или методом снизу-вверх, или с
одновременным использованием обоих подходов. Это
итерационный процесс, наиболее эффективно проводимый с
использованием методики «мозгового штурма», осуществляемой
членами проектной команды. Спецификация проекта должна
полностью «накрывать» все цели проекта.
При построении спецификации следует ставить перед собой
одну-единственную задачу: определить всю работу, которая
необходима для выполнения проекта. Если вы попытаетесь
одновременно со спецификацией разработать организационную
структуру проекта, график финансирования или решить какиелибо иные организационные задачи проекта, весьма вероятно, 46
что главной цели вам достичь не удастся.

47. Общие положения разработки спецификации проекта

ОБЩИЕ
ПОЛОЖЕНИЯ РАЗРАБОТКИ СПЕЦИФИКАЦИИ
ПРОЕКТА
Наиболее важным при разработке спецификации проекта является
построение такой иерархической структуры проекта, которая бы
позволяла эффективно поддерживать процедуры сбора информации о
выполнении работ и отображать результаты в информационной
управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости,
ресурсов, и дат завершения.
Существует несколько подходов к построению спецификации.
Применительно к реальным проектам, спецификация проекта, как
структура разбивки проекта должна сочетать разделение на:
компоненты продукции проекта;
функциональные элементы деятельности;
этапы жизненного цикла проекта;
элементы организационной структуры.
В отдельности, каждый подход имеет свои слабые и сильные стороны. В
структуре, построенной по функциональному принципу, делается
акцент на видах деятельности и отдельных работах; правда, при этом
снижается видимость ключевых конечных продуктов как таковых.
Подход к структуризации на основе структуры продукта, имеет
обратную тенденцию. На практике наилучшим подходом является
47
разработка комбинированной структуры, с использованием
смешанного подхода.

48. Общие положения разработки спецификации проекта

ОБЩИЕ
ПОЛОЖЕНИЯ РАЗРАБОТКИ СПЕЦИФИКАЦИИ
ПРОЕКТА
Искусство разбивки проекта состоит в умелом
соединении трех различных структур - процесса,
продукта и организации в единую структуру
проекта. Структура, построенная таким образом,
может отображать структуру продукта на
верхних уровнях, и переходить к структурам,
отображающим специфические работы на
нижних уровнях, что позволяет перейти к схеме
определения ответственных за отдельные виды
работ. Такой подход позволяет, фокусируя
внимание на конечных продуктах проекта,
обеспечить разбиение, удобное для построения
структуры ответственности за конкретные
работы.
Разработчики могут использовать и другие
критерии для разбиения работ, например,
разбиение по секторам рынка (географическое
деление, деление по типам пользователей).
Однако на практике, если такие подходы
используются в качестве основного принципа
структуризации при построении спецификации,
то часто возникают трудности из-за избыточного
усложнения структуры.
48

49. Правила разработки спецификации проекта

ПРАВИЛА

При разработке спецификации проекта необходимо принимать во внимание
следующие основные правила:
1) Каждый элемент спецификации должен обеспечивать достижение ощутимого
результата.
2) Каждый элемент спецификации должен являться агрегатом всех подчиненных
элементов, перечисленных непосредственно под ним.
3) Каждый элемент должен быть описан и иметь уникальный идентификатор.
Названия элементов на каждом уровне должны отражать критерий разбиения
работ, а на нижних уровнях - действия, связанные с производством конечного
продукта этого уровня.
4) Каждый новый уровень в спецификации добавляет более детальные элементы,
каждый из элементов связан с более общим элементом, расположенным на уровень
выше. На любом из уровней группе «дочерних» (детальных) элементов соответствует
только один «родительский» (суммарный) элемент. Это есть основополагающее
правило, которое обеспечивает корректность суммирования стоимостей, вывода
объединенных календарных графиков и обобщения информации о работах при
переходе с одного уровня на другой.
5) Родительский элемент должен иметь больше одного дочернего элемента. Это
правило позволяет избежать избытка уровней и обеспечивает получение (структуры,
пригодной для выполнения операций обобщения).
49

50. Правила разработки спецификации проекта

ПРАВИЛА
6) Декомпозиция
РАЗРАБОТКИ СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА
родительской работы на дочерние производится по
одному критерию, в качестве которого могут выступать: компоненты
результатов и продуктов проекта, этапы жизненного цикла проекта,
ресурсы и функциональные виды деятельности, а также элементы
организационной структуры.
7) На одном уровне дочерние работы, декомпозирующие родительскую
должны быть равнозначны. В качестве критерия равнозначности
могут выступать: объем и время выполнения работ и пр.
8) При построении иерархической структуры работ на различных
уровнях можно и следует применять различные критерии
декомпозиции.
9) Результаты должны логически декомпозироваться до уровня, на
котором можно определить, как они будут достигаться
(проектирование, поставки, заключение договоров, производство).
Декомпозиция результатов, начиная от верхнего уровня
спецификации проекта до нижнего уровня должна быть логически
связана
10) Результаты пакетов работ должны быть уникальными и
отличаться от результатов других пакетов работ того же уровня.
Они должны декомпозироваться до уровня детализации,
обеспечивающей успешное планирование, координацию и контроль
работ, связанных с достижением поставленных целей.
50

51. Правила разработки спецификации проекта

ПРАВИЛА
РАЗРАБОТКИ СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА
11) Каждый элемент спецификации (пакет работ), представляющий
собой объем работ подрядчика или других внешних организаций,
должен быть согласован непосредственно с соответствующими
элементами спецификации подрядчика.
12) Все результаты в явном виде должны быть включены в
спецификацию.
13) Для всех важных событий, связанных с отчетностью (например,
штабы, ежемесячные отчеты, отчеты о проведении испытаний и т.д.)
должны быть включены и определены соответствующие пакеты
работ.
14) Все пакеты работ должны быть совместимы с организационной
структурой и структурой затрат.
15) Результаты должны быть четко определены так, чтобы
исключить дублирование объемов работ внутри элементов
спецификации, в целом по организации или отдельными
ответственными за выполнение работ.
51

52. Правила разработки спецификации проекта

ПРАВИЛА
РАЗРАБОТКИ СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА
16) Результаты должны иметь размер, достаточный для
эффективного управления, но не настолько малый, чтобы сделать
затраты на контроль чрезмерными.
17) Процесс разработки спецификации должен представлять собой
гибкий механизм, позволяющий корректировать её, особенно
когда объем работ по проекту может изменяться. Однако, для
успешного управления проектом, необходимо тщательно
обеспечить процесс контроля изменений для документирования и
управления изменениями содержания проекта. При изменении
содержания проекта спецификация должна быть
откорректирована.
18) Декомпозиция работ прекращается тогда, когда работы
нижнего уровня удовлетворяют следующим условиям:
работы ясны и понятны менеджеру и участникам проекта
(являются элементарными);
понятен конечный результат работы и способы его достижения;
временные характеристики и ответственность за выполнение
работ могут быть однозначно определены.
52

53. Принципы разработки спецификации проекта

ПРИНЦИПЫ
РАЗРАБОТКИ СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА
Для создания структуры разбиения работ
необходимо придерживаться следующих
принципов:
мысленно охватывать проект в целом
(рассматривать проект как целостную
систему, разбивающуюся на нижних
уровнях на более мелкие составляющие);
постоянно иметь в виду создаваемые
результаты (что требуется сделать?);
всегда думать о конечном результате
(какой вклад осуществляет тот или иной
компонент дерева работ в конечные
результаты?);
размышлять в терминах производства
или создания результатов (какие выбрать
методы? какие возможны
специализированные процессы? какие
установить требования к качеству? какие
предполагаются проверки и инспекции?).
53

54. Шаги процесса разработки спецификации проекта

ШАГИ
ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА
Общий процесс разработки спецификации
проекта состоит из следующих шагов:
Шаг 1. Идентификация конечной продукции
проекта (что должно быть создано и сдано
заказчику для достижения цели проекта?).
Тщательное изучение документов содержащих
общее описание проекта (например,
техническое задание, технический проект,
состав работ и пр.).
Шаг 2. Определение основных производственных
результатов проекта, которые могут быть
промежуточными результатами, например
проектная документация.
Шаг 3. Декомпозиция основных результатов до
уровня, необходимого и достаточного для
эффективного контроля за проектом. Такие
результаты должны иметь самостоятельные
показатели качества и стоимости.
Шаг 4. Совершенствование дерева работ до тех
пор пока оно не будет удовлетворять
потребностям всех участников проекта и
заинтересованных лиц.
Шаг
1
Шаг
2
Спецификация
проекта
Шаг
3
Шаг
4
54

55. Упрощенная схема спецификации проекта

УПРОЩЕННАЯ
СХЕМА СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА
55

56. Разработка спецификации проекта на конкретном примере

РАЗРАБОТКА
СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА НА
КОНКРЕТНОМ ПРИМЕРЕ
56
Для практического применения вышеуказанных правил, принципов и шагов,
разработаем спецификацию проекта на возведения одноэтажного,
однопролётного, бесфонарного промышленного объекта, расположенного в г.
Красногорске. В качестве такого объекта примем производственый корпус по
выпуску металлических профилей компании ОАО СП «ТИГИ-КНАУФ».
Данная компания располагает в Красногорске целым производственным
комплексом «Кнауф- Гипс» по адресу ул. Центральная, д. 139.

57. Разработка спецификации проекта на конкретном примере

РАЗРАБОТКА
СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА НА
КОНКРЕТНОМ ПРИМЕРЕ
57
Комплекс «Кнауф-Гипс» включает в себя
несколько корпусов. В том числе корпус по
производству сухих строительных смесей,
производству гипсокартонных листов и
производству металлических профилей.
Корпус производства сухих строительных
смесей представляет собой здание,
сблокированное из разных объемов, и состоит
из: производственного корпуса, склада готовой
продукции с навесом, административнобытового корпуса и компрессорной станции.
Реконструируемый корпус по производству
гипсокартонных листов, представляет собой
здание увеличенное в плане по длине с 206 до
434 м.
После очередной реконструкции, комплекс обрёл
дополнительный корпус по выпуску
металлических профилей с толщиной
металла 0,57 мм в строгом соответствии со
стандартом Германии DIN 18182-1.

58. Разработка спецификации проекта на конкретном примере

РАЗРАБОТКА
СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА НА
КОНКРЕТНОМ ПРИМЕРЕ
58
Рассматриваемый нами корпус по
выпуску металлических профилей,
представляет собой одноэтажное,
однопролётное здание, с размерами в
плане 18 х 72 м. Высота здания
составляет 8,4 м. Выполненное из лёгких
металлических конструкций.
В качестве несущих элементов каркаса
здания применялись стальные рамы из
сварных двутавров, состоящие из колонн
и ригелей. Устанавливаемые на
столбчатый монолитный железобетонный
фундамент, с шагом 6 м.
Пространственную жесткость
обеспечивала система связей и прогонов,
по верх которых монтировались
ограждающие конструкции, в виде
сэндвич-панелей.
Здание было оборудовано подвесным краном
и комплексом станков по выпуску
профилей.

59. Разработка спецификации проекта на конкретном примере

РАЗРАБОТКА
СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА НА
КОНКРЕТНОМ ПРИМЕРЕ
Шаг 1. Идентификация конечной продукции проекта.
Конечной продукцией проекта, для получения которой и разрабатывается
спецификация проекта, является производственное здание по выпуску
металлических профилей, расположенное в г. Красногорске.
Шаг 2. Определение основных производственных результатов проекта.
Выделим следующие основные производственные результаты проекта:
1. Подготовительный этап:
1.1. Исходно-разрешительная документация;
1.2. Инженерно-изыскательская документация;
1.3. Проектная документация;
2. Основной этап:
2.1. Генеральная подрядная организация;
2.2. Рабочая документация;
2.3. Работы по реализации объекта в натуре;
3. Заключительный этап:
3.1. Сдача-приёмка готового объекта;
59
3.2. Архив документации по объекту.

60. Разработка спецификации проекта на конкретном примере

РАЗРАБОТКА
СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА НА
КОНКРЕТНОМ ПРИМЕРЕ
Шаг 3. Декомпозиция основных результатов до уровня,
необходимого и достаточного для эффективного контроля за
проектом.
1.1. Исходно-разрешительная документация:
1.1.1. Составление обоснованной заявки на строительство;
1.1.2. Подача обоснованной заявки на строительство в Администрацию
г. Красногорска;
1.1.3. Получение ситуационного плана и геоподосновы участка
строительства;
1.1.4. Оформление участка строительства;
1.1.5. Получение градостроительного заключения и заключения по
условиям проектирования.
1.2. Инженерно-изыскательская документация:
1.2.1. Заключение контракта на выполнение инженерных
изысканий;
1.2.2. Проведение инженерных изысканий;
1.2.3. Получение результатов инженерных изысканий.
60

61. Разработка спецификации проекта на конкретном примере

РАЗРАБОТКА
СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА НА
КОНКРЕТНОМ ПРИМЕРЕ
2.1. Генеральная подрядная организация:
2.1.1. Проведение тендера, выбор генподрядчика;
2.1.2. Заключение контракта на возведение объекта.
2.2. Рабочая документация:
2.2.1. Заключение контракта на разработку рабочей
документации;
2.2.2. Разработка стадии Рабочая документация и ППР;
2.2.3. Согласование, утверждение и экспертиза рабочей
документации.
61
1.3. Проектная документация:
1.3.1. Заключение контракта на выполнение проектных
работ;
1.3.2. Разработка задания на проектирование;
1.3.3. Разработка стадии Проект и ПОС;
1.3.4. Согласование, утверждение и экспертиза проекта.

62. Разработка спецификации проекта на конкретном примере

РАЗРАБОТКА
СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА НА
КОНКРЕТНОМ ПРИМЕРЕ
3.1. Сдача-приёмка готового объекта:
3.1.1. Предъявление объекта приёмочной (рабочей) комиссии;
3.1.2. Получение акта рабочей приёмочной комиссии;
3.1.3. Предъявление объекта государственной приёмочной комиссии;
3.1.4. Получение акта государственной приёмочной комиссии;
3.1.5. Утверждение акта Администрацией г. Красногорска.
3.2. Архив документации по объекту:
3.2.1. Архивирование полного комплекта документации по объекту в
государственных органах по строительству и архитектуре;
3.2.2. Архивирование полного комплекта документации по объекту во
внутренних структурах заказчика (пользователя) объекта.
62
2.3. Работы по реализации объекта в натуре:
2.3.1. Подготовительный период;
2.3.2. Основной период.

63. Разработка спецификации проекта на конкретном примере

РАЗРАБОТКА
СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА НА
КОНКРЕТНОМ ПРИМЕРЕ
2.3.2. Основной период:
2.3.2.1. Подземный цикл:
2.3.2.1.1. Отрывка котлованов и траншей под фундаменты и
цоколь здания;
2.3.2.1.2. Возведение конструкций фундаментов и цокольной
части здания;
2.3.2.1.3. Устройство подводок инженерных коммуникаций;
2.3.2.1.4. Устройство изоляционных слоёв подземных
конструкций здания;
2.3.2.1.5. Обратная засыпка и уплотнение грунта;
2.3.2.1.6. Устройство основания под конструкцию пола здания.
63
Шаг 4. Совершенствование дерева работ.
Проведём более детальную декомпозицию следующих частей
реализации проекта:
2.3.1. Подготовительный период:
2.3.1.1. Инженерная подготовка участка строительства;
2.3.1.2. Организация строительной площадки;

64. Разработка спецификации проекта на конкретном примере

РАЗРАБОТКА
СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА НА
КОНКРЕТНОМ ПРИМЕРЕ
2.3.2.3. Отделочный цикл:
2.3.2.3.1. Монтаж светопрозрачных конструкций;
2.3.2.3.2. Устройство напольного покрытия;
2.3.2.3.3. Устройство штукатурных и лакокрасочных покрытий;
2.3.2.3.4. Монтаж разводок инженерных коммуникаций.
2.3.2.3.5. Благоустройство территории.
64
2.3.2.2. Надземный цикл:
2.3.2.2.1. Сборка рам каркаса здания;
2.3.2.2.2. Монтаж рам каркаса здания;
2.3.2.2.3. Монтаж конструкций фахверка здания;
2.3.2.2.4. Устройство конструкции пола по грунту;
2.3.2.2.5. Монтаж системы связей и распорок каркаса здания;
2.3.2.2.6. Монтаж системы прогонов здания;
2.3.2.2.7. Монтаж ограждающих конструкций;
2.3.2.2.8. Устройство внутренних перегородок.

65. Разработка спецификации проекта на конкретном примере

РАЗРАБОТКА
СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА НА
КОНКРЕТНОМ ПРИМЕРЕ
2.3.2.4. Специальный цикл:
2.3.2.4.1. Монтаж кранового оборудования;
оборудования.
В результате пройденных шагов по разработке спецификации,
получилась спецификация проекта возведения
промышленного объекта в г. Красногорске, которая имеет
следующую графическую интерпретацию:
65
2.3.2.4.2. Монтаж производственно-технологического

66. Разработка спецификации проекта на конкретном примере

РАЗРАБОТКА
СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА НА
КОНКРЕТНОМ ПРИМЕРЕ
Производственное
здание
1. Подготовительный
этап
2. Основной этап
3. Заключительный
этап
1.1. Исходноразрешительная
документация
2.1. Генеральный
подрядчик
3.1. Сдача-приёмка
объекта
1.2. Инженерноизыскательская
документация
2.2. Рабочая
документация
3.2. Архив
документации по
объекту
1.3. Проектная
документация
2.3. СМР
66

67. Разработка спецификации проекта на конкретном примере

РАЗРАБОТКА
СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА НА
КОНКРЕТНОМ ПРИМЕРЕ
1.1. Исходно-разрешительная
документация
1.2. Инженерноизыскательская
документация
1.3. Проектная
документация
1.1.1.Заявка на
строительство
1.2.1. Заключение
контракта на
инженерные
изыскания
1.3.1. Заключение
контракта на
проектирование
1.1.2. Подача заявки на
строительство
1.1.3. Получение
ситуационного плана и
геоподосновы
1.1.4. Оформление
участка строительства
1.2.2. Проведение
инженерных
изысканий
1.2.3. Получение
результатов
инженерных
изысканий
1.3.2. Разработка
задания на
проектирование
1.3.3. Разработка
стадии Проект и
ПОС
1.3.4.
Согласование,
утверждение и
экспертиза проекта
1.1.5. Получение
градостроительного
заключения
67

68. Разработка спецификации проекта на конкретном примере

РАЗРАБОТКА
СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА НА
КОНКРЕТНОМ ПРИМЕРЕ
2.2.Рабочая документация
2.3. СМР
2.1.1. Проведение
тендера. Выбор
подрядчика
2.2.1. Заключение
контракта на
разработку рабочей
документации
2.3.1. Подготовительный
период
2.1.2. Заключение
контракта на возведение
объекта
2.2.2. Разработка стадии
Рабочая документация и
ППР
2.2.3. Согласование,
утверждение и
экспертиза рабочей
документации
2.3.2. Основной период
68
2.1. Генеральный подрядчик

69. Разработка спецификации проекта на конкретном примере

РАЗРАБОТКА
СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА НА
КОНКРЕТНОМ ПРИМЕРЕ
2.3.1. Подготовительный
период
2.3.1.1. Инженерная
подготовка участка
строительства
2.3.2. Основной период
2.3.2.1. Подземный
цикл
2.3.2.2. Надземный
цикл
2.3.2.3. Отделочный
цикл
2.3.2.4. Специальный
цикл
2.3.1.2. Организация
строительной
площадки
69

70. Разработка спецификации проекта на конкретном примере

РАЗРАБОТКА
СПЕЦИФИКАЦИИ ПРОЕКТА НА
КОНКРЕТНОМ ПРИМЕРЕ
2.3.2.1. Подземный цикл
2.3.2.2. Надземный цикл
2.3.2.3. Отделочный цикл
2.3.2.4. Специальный цикл
2.3.2.1.1. Котлован и траншеи
2.3.2.2.1. Сборка каркаса
2.3.2.3.1. Заполнение окон и
дверей
2.3.2.4.1. Крановое
оборудование
2.3.2.1.2. Фундаменты и цоколь
2.3.2.2.2. Монтаж каркаса
2.3.2.3.2. Напольное
покрытие
2.3.2.1.3. Подводка ИС
2.3.2.2.3. Фахверк
2.3.2.3.3. Штукатурные и
лакокрасочные покрытия
2.3.2.1.4. Изоляционные слои
2.3.2.2.4. Пол по грунту
2.3.2.3.4. Инженерные
коммуникации
2.3.2.1.5. Обратная засыпка
2.3.2.2.5. Связи и распорка
2.3.2.1.6. Основание пола
2.3.2.4.2. Производственное
оборудование
2.3.2.3.5. Благоустройство
территории
2.3.2.2.6. Прогоны
2.3.2.2.7. Ограждающие
конструкции
70
2.3.2.2.8. ПерегородкиРЕКОМЕНДУЕМАЯ
ЛИТЕРАТУРА
1. Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон. Управление проектами: Практическое
руководство/ Пер. с англ. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2003. – 528 с.
2. Мир Управления проектами/ Под ред. Х Решке, Х Шелле. Пер. с английского. –
М.: «Аланс», 1993. – 304 с.
3. Управление проектами. Справочник для профессионалов. Мазур И.И., Шапиро
В.Д. и др. М.: Издательство "Высшая школа", 2001. - 875 стр.
4. Шапиро В.Д. Project management. Управление проектами. Толковый англорусский словарь - справочник". М.: "Высшая школа", 1999. - 379 с.
5. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. Научно-практическое
издание. М.: Издат-во "СИНТЕГ", 1997. – 188 с.
6. Инвестиционный анализ / В.А. Чернов.; Под ред. М.И. Баканова. - Москва,
ЮНИТИ, 2008г.
71

72. Требования к практической работе №1

ТРЕБОВАНИЯ
К ПРАКТИЧЕСКОЙ РАБОТЕ
№1
Практическая работа №1 выполняется командой, в соответствии со своим вариантом задания
Сдача практической работы осуществляется ко 2-му практическому занятию или через интернет в
виде вложенных файлов и сопутствующих тестовых сообщений и пояснений.
Состав практической работы №1:
1-я часть работы
Ответы на контрольные вопросы, обозначенные в методических указаниях к практической
работе №1;
2-я часть работы
Основные исходные данные по объекту, необходимые для диагностики проекта.
Обоснование инициации проекта (указать потребности, из-за которых проект образовался).
Основная цель и продукт проекта, привести основные характеристики продукта.
Инвестиционный замысел (идея) проекта. Что понимается под «концепцией проекта».
Декомпозиция целей. Иерархическая структура работ (ИСР).
После формулирования целей проекта строится иерархическая структура работ (ИСР) которая представляет последовательное многоуровневое расщепление цели на работы,
которые необходимо выполнить для того, что бы достичь цель.
Задачи проекта. Указать результаты проекта.
Критерии успеха проекта (качественные и количественные критерии, которые позволяют судить
о степени успешности проекта).
Основные фазы разработки проекта
Основные этапы разработки концепции проекта. Основные составляющие Декларации о
72
намерениях.

Управление проектами – это управленческая задача по завершению проекта вовремя, в рамках установленного бюджета, в соответствии с техническими спецификациями и требованиями.

Базовыми функциями управления проектом являются:

Управление содержанием проекта , которое включает в себя процессы, обеспечивающие включение в проект тех и только тех работ, которые необходимы для успешного завершения проекта. Это такие процессы как:

1) сбор требований – процесс определения и документирования потребностей заинтересованных сторон проекта для достижения целей проекта;

2) определение содержания – процесс разработки подробного описания проекта и продукта, который основывается на результатах, допущениях и ограничениях, задокументированных во время инициации проекта;

3) создание иерархической структуры работ (ИСР) – процесс разделения результатов проекта и работ проекта на более мелкие элементы, которыми легче управлять;

4) подтверждение содержания – процесс формализованной приемки завершенных результатов проекта;

5) управление содержанием – процесс мониторинга статуса проекта и содержания продукта, а также управления изменениями базового плана по содержанию.

Управления качеством. Для проекта должны быть установлены требования или стандарты качества результатов, по которым оценивается успешность завершения проекта. Определение этих требований, их контроль и поддержка на протяжении "жизни" проекта требует осуществления управления качеством.

Управление временем. В каждом проекте устанавливается период времени и сроки выполнения проекта. Время – это важнейший, но "негибкий" ресурс, поэтому все работы и взаимодействие всех участников должны быть тщательно спланированы, контролироваться и должны приниматься своевременные меры для ликвидации или предотвращения нежелательных отклонений от установленных сроков.

Управление стоимостью. Каждый проект имеет установленный бюджет, но далеко не каждый проект завершается в рамках бюджета. Стоимость тесно связана со временем, но в отличие от него является гибким ресурсом.

Управление предметной областью, качеством, временем и стоимостью образуют ядро УП, которое используется практически во всех случаях. Однако выделяют и другие важные функции управления проектами.

Управления персоналом или трудовыми ресурсами. В течение жизни проекта требуется разное количество специалистов, с разной квалификацией, на различные периоды времени. Ядро этих специалистов образует временную команду проекта, поэтому в проекте возникает необходимость подбора людей, распределения обязанностей и ответственности между ними, организация эффективной работы команды и т.д. Эти, как впрочем и другие, функции управления закрепляются за руководителем проекта.

Управление коммуникациями или управление информационными связями. Для контроля состояния хода работ проекта, его окружения и прогноза результатов необходимо иметь обратную информационную связь. Управление информационными связями обеспечивает своевременное реагирование на внешние и внутренние возмущающие воздействия.

Управления контрактами и обеспечением проекта. Исполнители привлекаются к выполнению работ и услуг для проекта на основе контрактов. Закупки и поставки требуемых материально-технических ресурсов и оборудования осуществляются тоже на основе заключенных контрактов. Необходимо управление деятельностью по подготовке, планированию, заключению контрактов, контролю за их выполнением и т.п.

Управления риском. Осуществление проекта связано с неопределенностью многих элементов, вероятностным характером протекания процессов, а значит и определенным риском. Уровень риска проекта можно снизить путем принятия специальных мер. Причем заданный уровень риска проекта можно обеспечить с минимальными затратами. Однако это требует глубокого изучения природы проекта и его окружения.

ЛЕКЦИЯ 10

Экспертиза инновационных проектов и оценки их

Эффективности

Сущность и задачи проведения экспертизы

Критерии экспертной оценки инновационных проектов