Przykład zarządzania Mbo przez cele. Motywacja personelu metodą MBO – Zarządzanie przez Cele. Wtedy będzie procent premii

Rozwiązanie SCIM

Jak się ustawić System sterowania, koncentrując się na odpowiednich celach biznesowych. Jak osiągnąć koordynację zespołu i koncentrację na wynikach kierownictwa i zwykłych pracowników. Jak poprawić efektywność systemów planowania i prognozowania w biznesie.

Opis ogólnego rozwiązania biznesowego

Wyobrażać sobie:

Firma „A”

W biznesie nie ma systemu norm i zasad zarządzania, nie ma trwałej kultury podejmowania decyzji zarządczych i monitorowania ich realizacji aż do uzyskania wyników. Pojawiające się zadania są słabo przewidywane, często pojawiają się w trybie pilnym i wynikają z siły wyższej i bardziej odpowiadają definicji „Problemu”.

Nie ma stabilnych algorytmów i reguł podejmowania decyzji. Decyzje najczęściej nie są przygotowane, trzeba je podejmować „w zależności od sytuacji”, „pod presją czasu”, w oparciu o informacje, które są dostępne „w danej chwili”. Zbieranie informacji jest trudne i nieusystematyzowane. Jakość podejmowanych decyzji jest niska.

Kontrola nad wykonaniem decyzji bardzo często odbywa się w „trybie ręcznym”, kiedy menedżer indywidualnie zajmuje się każdym konkretnym zadaniem. Albo tego nie robi i wówczas wykonanie zadania stoi pod znakiem zapytania.

Lider biznesu jest stale zależny od czynnika ludzkiego. Nie ma wystarczającej liczby dobrych pracowników. A jeśli istnieją, to stale są niezadowoleni z poziomu wynagrodzeń i warunków pracy. Realizacja zadań i funkcjonowanie procesów w firmie jest bezpośrednio uzależnione od tożsamości upoważnionych pracowników.

Każda jednostka biznesowa/funkcjonalność ma swoje wyobrażenie o zasadach pracy, przez co nieustannie powstają napięcia i konflikty. Bardzo często te konflikty są destrukcyjne. Ucierpi koordynacja i ogólne wyniki.

Wszystko to prowadzi do zwiększonego stresu w przedsiębiorstwie zmuszonym do działania w ciągłej sytuacji niepewności. Ogólny wynik Prognozujemy słabo.

Komunikując się z akcjonariuszami, menedżer zajmuje bardziej uzasadnione stanowisko, próbując uzasadnić istniejący stan rzeczy. Akcjonariusze są niezadowoleni.

Firma „B”

System zarządzania przedsiębiorstwem jest usprawniony i nastawiony na jego efektywność. Firma posiada zbiór algorytmów, norm i zasad wyznaczania celów oraz zarządzania zadaniami i procesami do określonego rezultatu. Powstała odpowiednia kultura korporacyjna. Wszystkie procesy funkcjonalne są sformalizowane i wzajemnie skoordynowane. Sytuacja niepewności w biznesie zostaje zredukowana do minimum.

Zasady i algorytmy zarządzania i podejmowania decyzji są jasne i zrozumiałe dla członków zespołu. Decyzje podejmowane są w oparciu o zasadę celowości. System przewiduje gromadzenie informacji i ocenę ich jakości niezbędną do podejmowania decyzji.

Każdy pracownik jest częścią systemu zorientowanego na wyniki. Członkowie zespołu są ze sobą wyraźnie skoordynowani. Konflikty i spory są konstruktywne, a ich efektem jest wypracowywanie lepszych rozwiązań.

Wykonanie jest pod konieczną kontrolą. Wystarczające, aby zminimalizować ryzyko niespełnienia i jednocześnie nie wymagać nadmiernych zasobów.

Planujemy i przewidujemy wynik.

Komunikacja z akcjonariuszami przebiega w sposób konstruktywny, omawianie planów i ich realizacji.

Oczywiście każdy właściciel firmy lub menedżer najwyższego szczebla chciałby, aby jego firma była podobna do firmy „B”. Ale jak to osiągnąć?

Firma „B” zbudowała system zarządzania skoncentrowany na odpowiednich celach biznesowych, osiągnęła koordynację zespołu i koncentrację na wynikach ze strony kierownictwa i zwykłych pracowników, zwiększyła efektywność systemów planowania i prognozowania w biznesie dzięki:

• Decentralizacja systemy kontrolne,
• Dominujący rodzaj kontroli - kontrola wyjścia,
• Metodologie MBO (zarządzanie przez cele),
• Metodologie zarządzanie projektami.

Tym zasadom i metodom zarządzania, a także praktycznym aspektom ich wdrażania poświęcona jest niniejsza decyzja.

Rodzaje zarządzania i kontroli (modele ekstremalne)

Problem delegowania uprawnień w biznesie wiąże się z ustaleniem systemu podejmowania decyzji i monitorowania ich realizacji. To zadanie jest subtelne i złożone, a w każdej organizacji jego rozwiązanie przechodzi własną ścieżkę ewolucji. Naturalnie, im większe i bardziej rozbudowane staje się przedsiębiorstwo, tym pilniejsze staje się zadanie stworzenia systemu ustalania i monitorowania realizacji zadań.

Centralizacja - Decentralizacja

Delegowanie uprawnień jest bezpośrednio powiązane ze stopniem centralizacji władzy w firmie. Termin „centralizacja” odnosi się do stopnia, w jakim podejmowanie decyzji jest skoncentrowane w jednej ręce. Chociaż firma jest młoda, menedżer/właściciel w taki czy inny sposób samodzielnie podejmuje większość decyzji. Oznacza to wysoką centralizację władzy. Im większa/złożona staje się firma, tym bardziej złożone decyzje muszą zostać podjęte, a ich tempo i koszty są wyższe. Nadmierna centralizacja staje się przeszkodą w rozwoju biznesu, a menedżer musi dzielić się władzami i osłabiać centralizację. Każda organizacja ma własną drogę do decentralizacji.

Scentralizowane organizacje to organizacje, w których wyższa kadra zarządzająca zachowuje większość uprawnień niezbędnych do podejmowania kluczowych decyzji.

Organizacje zdecentralizowane- są to organizacje, w których uprawnienia są rozdzielone pomiędzy niższe szczeble zarządzania. W organizacjach silnie zdecentralizowanych menedżerowie średniego szczebla mają bardzo duże uprawnienia w określonych obszarach działalności.

Zalety centralizacja:

1. Centralizacja poprawia kontrolę i koordynację zarządzania, zmniejsza liczbę i skalę błędnych decyzji podejmowanych przez mniej doświadczonych menedżerów.
2. Zarządzanie scentralizowane wiąże się z powszechnym wykorzystaniem doświadczenia i wiedzy kadry zarządzającej, ponieważ to na niej spoczywa ostateczna odpowiedzialność.

Zalety decentralizacja:

1. W dużych organizacjach wzrasta złożoność podejmowania decyzji. Podejmowanie skutecznych decyzji wymaga dużej ilości heterogenicznych informacji. Staje się to możliwe dopiero w wyniku delegacji uprawnień i decentralizacji.
2. Decentralizacja daje prawo do podejmowania decyzji liderowi, który jest najbliżej problemu i dlatego wie o nim najlepiej.
3. Decentralizacja pobudza inicjatywę i pozwala jednostce identyfikować się z organizacją.
4. Decentralizacja pomaga przygotować młodego lidera na stanowiska wyższego szczebla, dając mu możliwość podejmowania ważnych decyzji na wczesnym etapie kariery.

Istotą organizacji scentralizowanych jest oddzielenie procesów decyzyjnych od ich realizacji: menedżerowie najwyższego szczebla podejmują decyzje, menedżerowie średniego szczebla przekazują je i koordynują, a pracownicy je realizują. Analiza porównawcza badań i prac nad teorią zarządzania pokazuje, że organizacje scentralizowane są zazwyczaj kosztowne. Wolno dostosowują się do zmian rynkowych i słabo reagują na zmieniające się potrzeby klientów, mają ograniczoną kreatywność i inicjatywę, aby skutecznie działać w konkurencyjnym środowisku.

Organizacje z mniejszą liczbą poziomów zarządzania są zwykle bardziej elastyczne i dynamiczne niż scentralizowane struktury hierarchiczne. Tworzone są warunki dla działania bardziej profesjonalnie wyszkolonych menedżerów, redukując sieć komunikacyjną i zmniejszając dystans administracyjny pomiędzy szczeblami zarządzania.

Struktury zdecentralizowane mają wielu zwolenników. Decentralizacja nie oznacza jednak zniesienia kontroli. Kontrola musi być na tyle skuteczna, aby można było właściwie ocenić zdecentralizowane działania.

Sterowanie przez „wejście” - Sterowanie przez „wyjście”

Na podstawie specyfiki wyznaczania i monitorowania realizacji zadań można wyróżnić dwa skrajne modele: sterowanie „wejściem” i sterowanie „wyjściem”.

Kontrola wejścia– polega na głębokim zanurzeniu się w strukturę i charakter realizacji powierzonych zadań przez podwładnego/wykonawcę. Zakłada się stałą kontrolę pośrednią oraz w razie potrzeby ingerencję w podejmowanie decyzji pośrednich przez menedżera. Skrajny przypadek ma miejsce, gdy wszystkie decyzje, także operacyjne, podejmuje menedżer, a podwładny/wykonawca znajduje się pod kontrolą manualną. Często mówi się w tym przypadku, że menedżer zajmuje się „mikrozarządzaniem”. Wykonanie kontrolowane jest od „wejścia” w zadanie podczas podejmowania decyzji – jak je osiągnąć, aż do konkretnych poleceń i działań ze strony kontrolującego.

Kontrola wyjścia– głównym zadaniem menedżera w tym przypadku jest opracowanie dla wykonawcy skutecznych, jasnych, mierzalnych wskaźników realizacji postawionych zadań (KPI), które będą stanowić wyznacznik sukcesu w osiąganiu celów. Kontrola działań podwładnych/wykonawców odbywa się poprzez monitorowanie osiągnięcia założonych dla nich docelowych wskaźników efektywności na koniec realizacji – „na wyjściu”. Innymi słowy, w tym przypadku lider formułuje cele dla podwładnych, podczas gdy podwładni sami podejmują decyzje o tym, jak te cele osiągnąć. Interwencja kierownictwa tymczasowego jest minimalna.

Pierwszy przypadek daje menadżerowi poczucie minimalizacji ryzyka błędów wykonawczych (podejmowanie błędnych decyzji – jak wykonać zadanie). Zwolennicy tego modelu często mówią: „Jeśli chcesz, żeby coś było zrobione dobrze, zrób to sam!” Model ten wymaga jednak zasobów osobistych i osobistego zaangażowania menedżera. To jest jego wada. Ponieważ zasoby menedżera są zawsze ograniczone.

Drugi model daje performerowi większą swobodę w sposobie osiągnięcia celu i przestrzeni operacyjnej. Dla menedżera najważniejsze są dwa zadania: 1) poprawnie sformułować zadanie i określić dla wykonawcy parametry jego osiągnięcia, 2) wybrać wykonawcę o odpowiednich kwalifikacjach.

Te modele są ekstremalne/ekstremalne. W praktyce częściej występują modele „mieszane” z tendencją w tym czy innym kierunku. Możliwe jest również użycie tej lub innej formy w zależności od priorytetu i ważności zadań: w przypadku zadań o większym priorytecie, ważnych i ryzykownych - kontrola „wejściowa” - więcej uwagi i kontroli wykonania, mniej ryzyka, dla bardziej znanych, mniej priorytetowych i ważne - raczej kontrola „w drodze do wyjścia”.

Jeśli zapytacie mnie, jaki rodzaj kontroli osobiście preferuję, odpowiem – jest to „mieszany” rodzaj kontroli z zasadniczym przesunięciem w stronę kontroli „wyjściowej”, ale z możliwością również kontrolowania (i dostosowywania w razie potrzeby) tych działań jakie podejmuje się, aby osiągnąć dany rezultat.

Zarządzanie przez cele (MBO)

Zarządzanie przez cele(Język angielski) Zarządzanie przez cele, MBO) - utworzenie hierarchii (drzewa) powiązanych ze sobą i współzależnych celów biznesowych organizacji, od strategicznych najwyższego poziomu po taktykę operacyjną. A następnie - zarządzanie tymi celami poprzez wyznaczanie osób odpowiedzialnych za ich osiągnięcie, monitorowanie i ocenę realizacji celów oraz ich korygowanie, jeśli zajdzie taka potrzeba.

MBO to systematyczna i metodologiczna zasada zarządzania przedsiębiorstwem. Zakłada, że ​​zarządzanie organizacją opiera się na systemie wzajemnie powiązanych i współzależnych celów. Normatywnie taka zasada w firmie zakłada, że ​​na początku okresu planowania (miesiąc, kwartał, rok) firmie, oddziałom, działom i menedżerom wyznaczane są określone cele i zadania, które są bezpośrednio powiązane z celami strategicznymi wyższego rzędu ( często z nich wynika), od realizacji których zależą premie, premie i inne elementy motywacyjne. Szeroko rozumiana metoda MBO polega na identyfikacji kluczowych celów przedsiębiorstwa i ich rozłożeniu pomiędzy strukturę organizacyjną i menedżerów organizacji poprzez drzewo celów w sposób odgórny.

Konstruując drzewo celów, wszystkie cele niższych poziomów działają na rzecz osiągnięcia celów najwyższego poziomu. W ten sposób osiąga się całościowe podporządkowanie wszystkich działań firmy jej celom strategicznym, spójność w pracy oddziałów i obszarów biznesowych firmy.

Kolejnym ważnym zadaniem, które musi rozwiązać system MBO, jest zwiększenie elastyczności i sterowalności zarówno przedsiębiorstwa jako całości, jak i wszystkich jego jednostek składowych, w całej hierarchii, aż do każdego pracownika. Opracowanie jasnych kryteriów osiągania celów poprawia ogólną koordynację, a skupienie się na konkretnym wyniku zwiększa efektywność zarówno organizacji, jak i każdego pojedynczego menedżera.

W klasycznej wersji, opisanej w wielu podręcznikach, przy stosowaniu MBO zakłada się, że drzewo celów podczas planowania jest nakreślone i uszczegółowione aż do poziomu pracowników organizacji. Jednak moje doświadczenie w korzystaniu z MBO pokazuje, że taki system staje się zbyt uciążliwy, zasobochłonny i trudny w zarządzaniu. Jednocześnie kluczowy cel stosowania systemu MBO – zwiększenie elastyczności biznesu – nie tylko nie zostaje osiągnięty, ale znacznie się komplikuje.

W naszej praktyce zbudowaliśmy drzewo celów do poziomu taktycznego menedżerów i liderów funkcjonalnych. Z systemu nie jest wyłączony poziom zadań operacyjnych zwykłych pracowników, ich planowanie delegowane jest na menedżerów i kierowników funkcjonalnych w ich obszarach odpowiedzialności. Menedżerowie i menedżerowie liniowi wyznaczają cele i motywują pracowników, angażując ich w realizację celów biznesowych. Na swoim poziomie planują osiąganie celów, rozkładając je na zadania operacyjne, do realizacji których przydzielane/uzgadniane są zasoby w postaci wykonawców/pracowników organizacji.

W rezultacie powstaje jednolity plan operacyjny zgodnie ze strukturą drzewa celów biznesowych organizacji oraz osiągana jest spójność i wzajemne powiązanie wszystkich celów i zadań w organizacji na wszystkich poziomach. Zwiększa to elastyczność zarządzania i stwarza warunki do zwiększenia elastyczności biznesowej.

Główną cechą menedżera jako jednostki biznesowej, rozwiniętą w tym podejściu, jest koncentracja cele strategiczne biznes, skoncentruj się na wynikach.

Zalety/korzyści systemu MBO

• Doskonalenie systemu planowania w organizacji. MBO zachęca menedżerów do myślenia w kategoriach wyników. Opracowanie planu działania, zapewnienie zasobów do osiągnięcia celów, dyskusje i lokalizacja obszarów niepewności wymagają jasnego planowania.
• Zwiększenie efektywności pracy dzięki temu, że każdy menedżer ma jasne zrozumienie zarówno własnych celów, jak i celów organizacji jako całości.
• Zwiększona motywacja do pracy, ponieważ w tych warunkach każdy odczuwa osobiste zainteresowanie osiągnięciem celów.
• Widoczność osiągnięcia końcowego rezultatu, ponieważ kryteria i ramy czasowe jego osiągnięcia są jasno sformułowane.
• Poprawa relacji pomiędzy menadżerami a podwładnymi dzięki przejrzystości i zbieżności celów. Doskonalenie systemu komunikacji.
• Doskonalenie systemu monitorowania i oceny pracy każdego członka organizacji (zgodnie z osiąganymi wynikami).

Wady systemu MBO

• Nie ma zastosowania w przypadku zarządzania organizacją, gdzie zwyczajowo ustalanie celów następuje wyłącznie przez najwyższe kierownictwo, bez angażowania w ten proces menedżerów wszystkich szczebli.
• Dodatkowe koszty zasobów związane z rozwojem i utrzymaniem systemu.
• Zniekształcenia systemu:
  • Menedżerowie mogą mieć trudności z interpretacją niejasnych lub nierealistycznych celów;
  • Problemy z wyznaczaniem celów: menedżerowie mają tendencję do ustawiania poprzeczki wysoko, a podwładni – nisko;
  • Cele, które są łatwiejsze do zmierzenia, są preferowane w stosunku do celów, które są naprawdę znaczące.

Hierarchia celów biznesowych

W systemie MBO istotne jest zbudowanie systemu pionowej zależności celów – „drzewa celów” („piramidy celów”). Głównym zadaniem realizacji idei pionowej zależności celów jest powiązanie celów biznesowych i procesu planowania ich realizacji z poziomami hierarchii w organizacji. Należy dowiedzieć się, które stanowiska poszczególnych szczebli hierarchii, w jaki sposób i w jakiej kolejności powinny uczestniczyć w osiąganiu celów biznesowych organizacji.

Efektem takiej pracy jest tzw. „drzewo celów”, w którym widoczna jest wyraźna zależność celów wszystkich poziomów hierarchii w organizacji. „Drzewo” celów w wersji klasycznej obejmuje następujące niezbędne elementy:

• cele strategiczne;
• cele taktyczne;
• cele operacyjne.

Przybliżając diagram do realiów konkretnej struktury biznesowej, drzewo celów (piramida celów) przybiera w przybliżeniu następującą postać (w zależności od złożoności struktury organizacyjnej i liczby w niej poziomów biznesowych).

Zarządzanie projektami jako narzędzie zarządzania przez cele

Jak opisałem powyżej, MBO (Management by Objectives) to system budowania drzewa celów firmy od góry do dołu, przydzielania zasobów do osiągnięcia tych celów, zarządzania nimi i koordynowania nimi. Każdy cel jest ostateczny i konkretny. I można go uznać za projekt, ponieważ ma cechy projektu. Dochodzimy zatem do tego, że projekt można uznać za komponent, narzędzie systemu zarządzania przez cele.

„Projekt to tymczasowe przedsięwzięcie, którego celem jest stworzenie unikalnego produktu, usługi lub rezultatu. Tymczasowy charakter projektu oznacza, że ​​każdy projekt ma określony początek i koniec. Zakończenie następuje w momencie osiągnięcia celów projektu; lub uznano, że cele projektu nie zostaną lub nie zostaną osiągnięte; lub potrzeba projektu zniknęła.”[Przewodnik po wiedzy o zarządzaniu projektami (Przewodnik PMBOK) – wydanie piąte. - Instytut Zarządzania Projektami, Inc., 2013].

Cechy projektu:

1. Skoncentruj się na konkretnych wynikach.
2. Limit czasu. Projekt musi się kiedyś zakończyć.
3. Zarządzanie zasobami: ludźmi, finansami, czasem.
4. Motywacja zespołu.

Zarządzanie projektami: planowanie, organizowanie i kontrolowanie zasobów ludzkich, finansowych i rzeczowo-technicznych projektu, mające na celu efektywną realizację celów projektu.

Aby zarządzać projektem, opracowywany jest plan projektu, budżet projektu i zarządzane jest ryzyko projektu.

Z tego krótkiego opisu jasno wynika, że ​​projekt można uznać za komponent, element drzewa celów firmy w synonimicznej parze: „Cel” - „Projekt / cel projektu”.

Istnieje skrzyżowanie systemów PM (Project Management) i MBO (Management by Objectives) – kluczowym parametrem jest koncentracja na konkretnym wyniku. Co więcej, połączenie dwóch systemów zarządzania pod innymi względami zachodzi organicznie: planowanie, zarządzanie zasobami, motywacja uczestników.

Jak można zastosować metodologię zarządzania projektami w firmie, w której występuje wiele procesów cyklicznych? Główna różnica pomiędzy projektem a procesem biznesowym polega na tym, że projekt jest działaniem jednorazowym i niecyklicznym. Jednak ostatnio podejście projektowe jest coraz częściej stosowane w procesach. W szczególności w naszej firmie spakowaliśmy procesy (zarządzanie finansami, HR, zarządzanie ryzykiem, zarządzanie zgodnością, księgowość itp.) w projekty, wyznaczając bardzo konkretne cele dla procesów na określony okres czasu (jeden rok, sześć miesięcy) . Nie znosi to opisanych procesów biznesowych i regulacji, lecz je uzupełnia. Koordynacja i zarządzanie projektami odbywa się z uwzględnieniem działań opisanych m.in. w procesach biznesowych. Zgodność z przepisami, procesami biznesowymi i standardami jakości staje się standardowymi celami funkcjonalnymi (procesowymi).

Tym samym zarządzając firmą połączyliśmy kilka zasad metodologicznych.

Łączenie metodologicznych zasad zarządzania przedsiębiorstwem

Podam ilustrację połączenia kilku zasad metodologicznych w naszej firmie:

• MBO- "Zarządzanie przez cele";
• BPM- "Zarządzanie procesami biznesowymi";
• PO POŁUDNIU.– „Zarządzanie projektami”.

Na skrzyżowaniu stosowania tych zasad firma otrzymuje następujące ważne elementy systemu zarządzania

I. MBO – PM

• Określenie strategicznych, najwyższego poziomu celów firmy.
• Opracowanie „Drzewa celów” od góry do dołu. Stosując system zarządzania przez cele, firma otrzymuje drzewo celów oraz system podporządkowania/koordynacji/koordynacji wszystkich celów firmy dla osiągnięcia celów strategicznych firmy.
• Każdy z celów drzewa staje się celem konkretnego projektu.
• Osoby odpowiedzialne za realizację celów stają się menadżerami odpowiednich projektów.
• Przydział zasobów (ludzkich, finansowych) do osiągnięcia celów biznesowych, ich koordynacja i zarządzanie odbywa się w ramach procedur zarządzania projektami.

II. MBO – BPM

• Opis i rozwój procesów biznesowych w ramach drzewa celów. Typowe, powtarzalne procesy opisane są w dogodnej dla firmy notacji.
• Opracowanie regulaminów. W oparciu o opisane procesy biznesowe, wewnętrzne lokalne przepisy prawne, przepisy prawne.

III. PM – BPM

• Zarządzanie zasobami (finansami, ludźmi). Ideologia zarządzania projektami umożliwia włączenie do regulowanej części procesu jednolitego dla całej firmy opisu, metodologii i praktyk procesów zarządzania finansami i zasobami ludzkimi (dla wszystkich celów i projektów firmy).
• Zarządzanie ryzykiem w zarządzaniu projektami staje się jednolite dla całej firmy i pozwala na zbudowanie mapy ryzyka całego biznesu firmy.

IV. MBO – PM – BPM

• Zorientowany na cel, konkretne wyniki. Podporządkowanie wszelkich działań firmy na wszystkich poziomach realizacji celów strategicznych.
• Motywacja personelu. Motywacja poprzez skupienie się na świadomym wyniku każdego pracownika na dowolnym szczeblu hierarchii organizacji. Możliwość motywowania pracowników i elastyczne podejście do płatności poprzez premie i zmienną część wynagrodzenia. Ocena efektywności każdego pracownika poprzez ocenę jego wyników w systemie i stymulowanie najbardziej efektywnych pracowników.
• Sporządzanie planu operacyjnego firmy. W oparciu o konsolidację planów osiągnięcia wszystkich elementów „Drzewa Celów” firmy.
• Opracowanie i zatwierdzenie budżetu. Na przecięciu wszystkich zasad metodycznych, po zbudowaniu wszystkich planów osiągnięcia celów (projektów), uwzględnieniu wszystkich działań i przepisów, możliwe jest uzyskanie planowanie budżetu według projektów, a docelowo skonsolidowany budżet spółki.

Motywacja personelu w MBO

Koncepcja zarządzania przez cele opiera się na założeniu, że ludzie osiągają lepsze wyniki, jeśli wiedzą, czego się od nich oczekuje i potrafią dostosować swoje osobiste cele do celów firmy. Cele organizacji osiąga się nie poprzez wydawanie wskazówek i instrukcji, ale poprzez zapewnienie współpracy i zaangażowania wszystkich pracowników w realizację celów biznesowych organizacji, koncentrując się na wynikach biznesowych.

Badacze zarządzania argumentują, że produktywność pracowników, którzy mają określone cele, jest wyższa niż produktywność tych, którzy po prostu pracują zgodnie z opisem stanowiska, których cele nie są określone lub których abstrakcyjnie proszono o „Spróbuj działać lepiej!” Taki motywujący efekt zauważyliśmy już samą obecnością powyższego systemu MBO. Jednak oprócz pośredniego efektu motywacyjnego, system MBO należy uzupełnić o dodatkowe zachęty i warunki dla personelu firmy.

Obejmują one:

1. Bezpośrednie programy premiowe motywacyjne oparte na osiągnięciu wyznaczonych celów. Przy wyznaczaniu celów do realizacji logiczne jest przydzielanie premii za osiągnięcie tych celów. Uwzględnienie złożoności celów, ich wagi i stopnia realizacji. Używanie takich płatności jako premii lub do wypłaty zmiennej części wynagrodzenia.
2. Ocena efektywności menedżerów podczas certyfikacji/oceny personelu. Zatem obecność systemu celów z jasnymi kryteriami umożliwia już ocenę efektywności menedżerów na podstawie wyników realizacji postawionych przed nimi celów. I odpowiednio, daj więcej preferencji bardziej skutecznym menedżerom. Podejście to obiektywnie skutkuje niedyskryminacyjnym zróżnicowaniem menadżerów przedsiębiorstw pod względem efektywności. Dzięki temu na skutecznych ludzi jest zapotrzebowanie, zarabiają więcej i szybciej wspinają się po szczeblach kariery.
3. Specjalne warunki dla pracowników, którzy wnoszą znaczący wkład w realizację drzewa celów firmy. Przykładowo w naszej firmie obecność kierowników projektów nie była wymagana w miejscu pracy (z wyjątkiem obowiązkowych spotkań i wydarzeń sprawozdawczych). Nie monitorowali swoich godzin pracy. Jedyne, czego od nich wymagano, to realizacja wyznaczonych im celów/zadań/projektów. W jakim trybie to robią, to ich prywatna sprawa. Menedżerowie mieli znaczną autonomię i swobodę w ustalaniu sposobu osiągania celów, wyborze zasobów i zarządzaniu nimi.

Hacki biznesowe MBO

W tej części opowiem o tym, jakie problemy napotkaliśmy podczas wdrażania i wdrażania systemu zarządzania przez cele i jak je rozwiązaliśmy

Jak przenieść działania funkcjonalne na projektowe

Opis problemu. Wyobraźmy sobie, że firma N ma portfel różnych projektów. Przyjmuje wiodącą metodologię zarządzania projektami. Jak pamiętamy, projekty mają cechy uniwersalne (patrz wyżej), do których zalicza się taki parametr, jak skończoność projektów w czasie.

Jednocześnie w większości przedsiębiorstw, w tym zorientowanych projektowo, istnieją istotne warstwy działalności, które nie mają charakteru projektowego, nie są skończone w czasie (cykliczne), mają charakter funkcjonalny i są opisane w terminologii teorii zarządzania jako procesy.

Działania tych obszarów funkcjonalnych nie mają celu ostatecznego, pełnią określoną funkcję w przedsiębiorstwie, dla realizacji której działania są zorganizowane w sposób regularny, cykliczny, według powtarzających się algorytmów. Na przykład:

• Księgowość – księgowość i sprawozdawczość podatkowa;
• Marketing – organizacja systemu promocji produktów i usług firmy;
• Obsługa finansowa – zarządzanie finansami firmy, zarządzanie budżetem, planowanie finansowe;
• Dział IT – wsparcie informatyczne działalności firmy;
• Dział HR – zaopatrzenie firmy w zasoby ludzkie, zwiększenie ich efektywności;
• I tak dalej.

Takie rozbieżności metodologiczne i metodologiczne w zarządzaniu (projektami/procesami) powodują pewne niedogodności przy budowaniu ogólnych podejść do zarządzania, opracowywaniu wspólnych zasady zarządzania firmy.

Zatem pytanie! Jak w tym przypadku postępować z działaniami funkcjonalnymi, procesowymi? Jak przenieść działania funkcjonalne na projektowe?

Odpowiedź: główną ideą jest podzielenie działań procesowych na okresy czasu i wyznaczenie celów dla tych okresów.

Jak opisałem powyżej, zastosowanie zasad zarządzania projektami jest bardzo wygodnym narzędziem ujednolicania działań przedsiębiorstwa w ramach metodologii zarządzania przez cele. Rozwiązaniem opisywanego problemu jest przypisanie procesom zachodzącym w firmie konkretnych, mierzalnych celów w skończonym okresie czasu.

W naszej firmie opis każdej funkcjonalnej karty projektu zawierał 3 rodzaje celów projektu:

1. Typowy cel funkcjonalny. Jest to typowy cel tej konkretnej funkcjonalności. Cel jest zasadniczo stały i powtarzalny dla funkcjonalności w każdym okresie (co roku). Aby sformułować taki cel, należy się zastanowić, jaki jest cel tej funkcji dla biznesu, jaką wartość tworzy dla biznesu. Na tej podstawie sformułuj typowy cel.

Przykłady typowych specjalnych celów funkcjonalnych:

Funkcjonalny	Cel	Kryteria osiągnięcia celu
HR	Kontroluj rotację personelu	Przeprowadź analizę rotacji personelu. Rotacja personelu odpowiada parametrom dopuszczalnym w ustawie stanowej
TO	Przeprowadź ustawienia docelowe w oparciu o kryteria wydajności infrastruktury IT	Spełnione są kryteria efektywności infrastruktury IT. Podjęto działania, aby współczynnik niezawodności usługi (stosunek czasu zarejestrowanego przestoju/niedostępności usługi do całkowitego czasu pracy) był nie gorszy niż 0,95. Realizowany jest plan działań zapobiegawczych.
Księgowość/Zaplecze biurowe	Postępuj zgodnie z planem działania dotyczącym zgodności	Plan działań Compliance w funkcjonalnym obszarze odpowiedzialności został zrealizowany należycie i w całości w określonym terminie (ocena EC Compliance 1). Brak roszczeń ze strony zewnętrznych organów regulacyjnych, które powodowałyby negatywne konsekwencje dla biznesu. Roczny raport audytora został przyjęty na PC 2 jako „Dopuszczalny”
Dział finansowy	Skutecznie zarządzaj płynnością	Wszystkie wezwania do zapłaty złożone zgodnie z przepisami zostały zrealizowane terminowo. Rzeczywiste terminy płatności odpowiadają planowanym terminom płatności.

1 EC Compliance – organ kolegialny „Komitet Ekspertów ds. Zgodności”
2 szt. – ciało kolegialne „Komitet Projektu”

2. Bramka na okres. Aby wykonać jakieś konkretne zadania, nie jest to okres bieżący (rozwój lub powstanie czegoś nowego).

Przykładowe cele na dany okres w zakresie funkcjonalności:

Funkcjonalny	Cel	Kryteria osiągnięcia celu
HR	Opracowanie i wdrożenie systemu motywacyjnego dla menadżerów klientów	System motywacyjny KM 1 został opracowany, uzgodniony i zatwierdzony na komputerze PC
HR	Wdrożenie wewnętrznego systemu szkoleń	Cele prowadzenia szkoleń wewnętrznych zostały wprowadzone do FP 2 KP z dniem 30.04.14 (waga podceli - 30%). Ogólny plan szkolenia został opracowany do 30.05.14 (70%).
TO	Zapewnienie niezawodności pulpitu zdalnego	Żadnych problemów ze zdalnym pulpitem. Ocena jakości niezawodności komputerów stacjonarnych na podstawie ankiety konsumenckiej wynosi 4 i więcej.
Zarządzanie ryzykiem	Konwertuj system zarządzania ryzykiem do formatu SCIM	W SCIM utworzono moduł pozwalający na zarządzanie głównymi procesami RMS 3
Księgowość	Nabycie kompetencji z zakresu MSSF	Zapewnij gotowość do przejścia na MSSF. Zdobądź w tym celu niezbędne kompetencje i opracuj plan przejścia do 30 września 2014 r. (zgodnie z wymogami regulacyjnymi).
Biuro projektowe	Sformułuj zasady zarządzania projektami portfelowymi	Zasady zarządzania portfelem projektów STB są formułowane i zatwierdzane na komputerze PC
Dział finansowy	Przeanalizować możliwości rozwoju struktury finansowo-prawnej spółek grupy N	Raport/propozycja analityczna prezentująca możliwości reorganizacji struktury finansowo-prawnej Grupy Kapitałowej „N”, analiza możliwości reorganizacji ze względu na rodzaj holdingu z uwzględnieniem nierezydentów w strukturze Grupy Kapitałowej „N” ”w ramach opodatkowania międzynarodowego.

1 KM – Menedżerowie Klienta
2 KP FP – Karty Projektów Jednostek Funkcjonalnych
3 RMS – system zarządzania ryzykiem

3. Ogólne standardowe cele dla wszystkich projektów. Są to cele, które są takie same dla wszystkich projektów funkcjonalnych i powtarzają się w każdym okresie.

Wspólne typowe cele dla wszystkich projektów:

1 COGS - angielski Koszt sprzedaży lub koszt sprzedanych towarów. Słownictwo ogólne: koszty sprzedaży, koszt (koszt sprzedaży towarów). sprzedane produkty. Wydatki projektu.

W wyniku sformułowania celów i kryteriów ich osiągnięcia otrzymujemy dokument kontrolny – (funkcjonalną) Kartę Projektu – dotyczącą pracy jednostki funkcjonalnej na cały nadchodzący okres. Wszystkie sformułowania i szczegóły Karty Projektu są dopracowane, przemyślane i uzgodnione ze wszystkimi interesariuszami. Z reguły najbardziej zainteresowani i aktywni w tym procesie są Kurator Funkcjonalny (spośród TOP menadżerów firmy) oraz Kierownik Projektu (jako właściciel procesu i przyszły menadżer projektu).

(funkcjonalna) Karta Projektu, uzgodniona przez wszystkich interesariuszy, jest zatwierdzana przez kolegialny organ wykonawczy spółki – Komitet Projektu.

Ponadto kontrolę nad realizacją celów projektu funkcjonalnego sprawuje Komitet Projektowy, stosując te same algorytmy, co projekty zwykłe. W bieżącym trybie - regularne raportowanie do Komitetu Projektowego z postępów projektu. Na zakończenie projektu (wybrany okres czasu) ocenia się osiągnięcie celów według opracowanych kryteriów.

Jak stworzyć funkcję biznesową za pomocą projektu

Firma może być poszukiwana, ale nie ustaliła jeszcze pewnych procesów, które są ważne dla pomyślnego funkcjonowania firmy. Zadanie polega na skonfigurowaniu i uruchomieniu odpowiedniego systemu - funkcji biznesowej. Jak najlepiej to zrobić? Bardzo wygodnie jest w tym celu uruchomić osobny projekt, w wyniku którego powinien powstać wymagany system. Tak zwany projekt deweloperski.

Dlaczego jest to wygodne? Po pierwsze, cel uzyskania odpowiedniego systemu biznesowego jest ograniczony w czasie. Po drugie, zapisując cele projektu, zastanawiamy się nad strukturą pożądanego rezultatu. Po trzecie, zarządzając tym projektem, zyskujemy możliwość kontroli postępu realizacji i konkretnych celów projektu.

Dokładnie tak powstają takie dywizje z ich procesami i celami jak:

• dział HR;
• Departament Zarządzania Ryzykiem;
• Biuro projektowe;
• Recepcja;
• Dział marketingu;
• Dział zgodności.

Projekty dotyczące tworzenia i optymalizacji niektórych procesów biznesowych i procedur systemowych można również uruchamiać osobno:

• System zarządzania dokumentacją.
• Jako odrębny projekt uruchomiliśmy także system zakładania projektów funkcjonalnych w firmie (KP Support) Ustalamy koszty wynagrodzenia za pracę pracownika o określonych kwalifikacjach oraz koszt jego roboczogodziny. Razem według historii jego życia.

Ideą tego podejścia jest to, że na koniec projektu firma otrzymuje działający system. Który ostatecznie staje się procesem biznesowym lub zbiorem procesów biznesowych i przepisów firmowych.

Klientami takich projektów mogą być akcjonariusze, organy kolegialne spółki, menedżerowie wyższego szczebla firmy zainteresowani tworzeniem i rozwojem określonych obszarów działalności w spółce.

Pokaż jak

Przykład. Karty projektów do tworzenia projektów funkcjonalnych.

Wyznaczanie i wypłata puli bonusów i premii to bardzo delikatna i emocjonalna procedura. Zagadnienie to stwarza początkowo potencjalny konflikt interesów pomiędzy dwoma najważniejszymi uczestnikami systemu zarządzania projektami:
- Kierownicy projektów naturalnie chcą większej premii
- Klienci projektu (akcjonariusze lub ich przedstawiciele, również zainteresowani redukcją kosztów) - chcą płacić mniej.

W przypadku braku obiektywnych kryteriów i algorytmów ustalania premii projektowej powstaje systemowy konflikt interesów. Co prowokuje niepotrzebne, niekonstruktywne handlowanie w zamian za premię. Konsekwencje takiego konfliktu są poważne i obejmują w szczególności demotywację posła, którego obraża jego zdaniem niesprawiedliwie mała premia. Co więcej, kwestia ta pojawia się drażliwie zarówno na etapie przydzielania planowanej puli premii, jak i przy jej obliczaniu na koniec projektu i przydzielaniu faktycznych płatności w oparciu o rezultaty projektu.

Rozwiązaniem tego problemu jest opracowanie przejrzystych zasad/algorytmów i procedur przydzielania, obliczania i wypłacania puli bonusów. Z czego należy w miarę możliwości wykluczyć komponent subiektywny w sprawach podejmowania takich decyzji. Zasady muszą być wcześniej uzgodnione, zrozumiałe dla wszystkich uczestników procesu i zaakceptowane przez nich przed rozpoczęciem projektu.

Podzielmy pytanie na dwie części.

1. Jak obliczyć planowaną premię projektową, który jest przypisywany w momencie rozpoczęcia projektu. Planowana premia projektowa to najważniejszy parametr przypisywany w Karcie Projektu przed jej uruchomieniem. Planowana premia jest zachętą motywacyjną, dla której Kierownik Projektu podejmuje się jej realizacji.
2. Jak obliczyć rzeczywistą premię projektową w oparciu o wyniki osiągnięcia celów projektu. Premia rzeczywista projektu to szacunkowa wysokość wypłaty premii na podstawie wyników realizacji celów projektu. Mianowany po zabezpieczeniu i zrealizowaniu wszystkich celów projektu. Rzeczywista pula premii to rzeczywista premia wypłacona zespołowi projektowemu po jego zakończeniu.

Planowana pula premii projektu

Planowana pula premii za realizację bieżących celów projektu ustalana jest w oparciu o strategiczne znaczenie projektu dla firmy, obiektywną złożoność jego realizacji oraz ryzykowność projektu.

Rozwinęliśmy się zasady rachunku pula bonusowa. Przede wszystkim projekt oceniany jest według 7 kluczowych parametrów:

1. Transformacyjny komponent projektu
2. Poziom niepewności projektu
3. Nowość projektu
4. Projekt długoterminowy
5. Perspektywy projektu
6. Wpływ projektu na wynik finansowy przedsiębiorstwa
7. Ryzyko projektu

Oceny dokonuje się w 5-stopniowej skali: od „brak” do „bardzo wysoka”.

Pokaż jak

Wymienione parametry mają różną wagę przy obliczaniu puli bonusów.

Pokaż jak

W oparciu o te kryteria projektowe opracowaliśmy elektroniczny kalkulator puli premii.

Ogólny współczynnik obliczeniowy podany przez kalkulator to - pierwszy czynnik, co wpływa na wielkość puli bonusów.

GKV stosowała system ocen kierowników projektów. Im wyższy stopień PM (menedżera projektu), tym wyższy jego koszt, tym większa pula premii za projekt z jednym współczynnikiem ważności/złożoności. Zatem stopień kierownika projektu jest drugi czynnik, wpływające na wielkość premii projektowej.

Przy obliczaniu premii zastosowano jeszcze jeden niuans. Jeśli projektem zarządza pracownik funkcjonalny firmy, którego główną pracą nie są projekty, ale obowiązki funkcjonalne, premia dla niego naliczana jest według niższych stawek niż dla biura projektowego MP. Wynika to z ogólnej zasady motywowania SE i pracowników funkcjonalnych. W wynagrodzeniu i dochodzie pracowników funkcjonalnych część zmienna zajmuje mniejszą część. Dla kierowników projektów głównym dochodem są premie z projektów.

Zatem profil funkcjonalny pracownika pełniącego rolę kierownika projektu (jego przynależność do biura projektowego lub działu funkcjonalnego (procesowego)) jest trzeci czynnik, wpływające na wielkość premii projektowej.

Pokaż jak

Rzeczywista pula premii projektu

Rzeczywista pula premii (kwota, którą faktycznie otrzyma menadżer i zespół projektowy na podstawie wyników jej realizacji) ustalana jest w oparciu o następujące zasady i wzory obliczeniowe:

1. Pula premii wypłacana jest na podstawie wyników osiągania celów projektu.
2. Pula premii jest rozdzielana pomiędzy cele projektu zgodnie z wagami celów w projekcie.
3. Rzeczywista pula premii powstaje tylko wtedy, gdy ogólny stopień realizacji projektu (Karta Projektu) wynosi 80 procent lub więcej.
4. Stopień realizacji projektu oblicza się jako sumę stopni realizacji celów projektu, ważonych skalami celów w projekcie.

   Pokaż jak

   Na przykład:

   Opcja 1:
   Cel 1:
   - Waga w projekcie 20% (VTs1)
   
   Cel 2:
   - Waga w projekcie 30% (VTs2)
   
   Cel 3:
   - Waga w projekcie 50% (VTs3)
   
   

   RP=VTs1*SRTS1+ VTs2*SRTS2+ VTs3*SRTS3=20%*120%+30%*60%+50%*95%=89,5% RP=89,5% - tworzona jest faktyczna pula bonusów

   Opcja 2:
   Cel 1:
   - Waga w projekcie 20% (VTs1)
   - Stopień realizacji celu 120% (SRC1)
   Cel 2:
   - Waga w projekcie 30% (VTs2)
   - Stopień realizacji celu 80% (SRC2)
   Cel 3:
   - Waga w projekcie 50% (VTs3)
   - Stopień realizacji celu 60% (SRC3)
   Szacunkowy stopień realizacji projektu (RP):

   RP=VTs1*SRTS1+ VTs2*SRTS2+ VTs3*SRTS3=20%*120%+30%*80%+50%*60%=78% RP =78% - pula bonusów nie jest tworzona

5. Rzeczywista pula premii projektu (FBPP) ustalana jest jako suma docelowych pul premii (BPO) projektu:

   FBPP=BPC1+BPC2+…+BPCN

6. Pula premii celu projektowego (BPO) tworzona jest w zależności od stopnia realizacji celu odpowiadającego (SRP), wagi celu w projekcie (WC) oraz wartości planowanej premii projektowej (PBP) i wynosi ustalane w następujący sposób:
   • SRC: )