Istota, cele, zadania i funkcje controlingu personalnego. Controlling personalny: istota, funkcje, zadania. Obsługa dokumentacyjna kontroli personelu Teoretyczne aspekty kontroli personelu

W związku ze specyfikacją stanowisk pracy i rosnącą rolą zarządzania personelem, coraz większego znaczenia nabiera planowanie i systematyczna ocena kosztów osobowych. Jeszcze ważniejsze w tym zakresie są dobór i szkolenie personelu, gdzie konieczna jest także kontrola kosztów, która w zasadzie powinna obejmować całą strukturę organizacyjną i kadrę.

Cele takie można osiągnąć w wyniku integracji systemów planowania oraz systemów informacyjno-kontrolnych, które w konkretnym przypadku powinny być adekwatne dla samej organizacji. Znajomość produkcyjno-ekonomicznych zasad kontroli kosztów w obszarze personelu stanowi podstawę realizacji funkcji kontroli personelu.

Najważniejszym zadaniem kontroli personelu (PC) jest planowanie i kontrola personelu w jego ścisłych wzajemnych relacjach. Należy uwzględnić ścisłą współzależność wszystkich rodzajów i obszarów planowania, w tym inwestycji, produktów, innowacji, finansów, a także planowania biznesowego. PK musi rozpoznawać i przewidywać zmiany w otoczeniu zewnętrznym, dynamikę rynku pracy oraz zapewniać strategii polityki personalnej personelu niezbędne przesłanki, przewidując z wyprzedzeniem nowe potrzeby i koszty. CP to funkcja usługowa niezbędna kierownictwu najwyższego szczebla przedsiębiorstwa do jego przetrwania. CP jest funkcją koordynującą i regulacyjną zarządzania personelem (rysunek 12.2).

Rysunek 12.2

Funkcja koordynacyjna PK obejmuje planowanie liczby, składu jakościowego i kosztów personelu, a także struktury personelu.

Na poziomie operacyjnym CP koncentruje się na monitorowaniu zgodności stanu rzeczywistego z planowanym, analizowaniu odchyleń i wprowadzaniu propozycji usprawnienia regulacji wykorzystania personelu i ogólnie polityki personalnej.

Istnieje uniwersalny łańcuch relacji akceptowalny dla CP: cele – funkcje – zadania.

Wskaźniki osiągnięcia celów to indywidualne podfunkcje, które są wykonywane podczas rozwiązywania odpowiednich zadań. Analiza dynamiki tych wskaźników pozwala na uzyskanie aktualnej informacji o stopniu realizacji postawionych celów. Przykładowo wyznacznikiem celu „podniesienie jakości kandydatów na stanowiska” może być badanie tych kandydatów według grup specjalności i innych cech docelowych. Wyznacznikiem celu „regulacja kosztów pozyskania niezbędnych specjalistów” może być obietnica wniesienia zadatku dla zatrudnionych bez powiadamiania o tym innych kandydatów.

Wskaźnikami celu „zapewnienie pracy wykwalifikowanej sile roboczej” jest obietnica osobistej premii dla kandydata, jakość kandydata i czas trwania umowy.

Podajmy przykłady celów i ich determinant w procesie realizacji podfunkcji PK (tabela 12.1).

Tabela 12.1- Cele controlingu personalnego

Podfunkcje i cele	Wskaźniki (narzędzia osiągnięć)
Rekrutacja
Wybór wymaganych kandydatów. Optymalizacja kosztów selekcji. Wysokiej jakości pozyskiwanie nowych pracowników	Analiza metod selekcji. Ocena technologii selekcji na podstawie ankiet kandydatów, analiza informacji zwrotnej. Koszty selekcji. Analiza korzyści początkowego etapu pracy osób zajmujących stanowisko
Integracja personelu
Skuteczne wdrażanie nowych pracowników. „Wiązanie” nowych pracowników z przedsiębiorstwem	Ankiety pracownicze. Opracowanie kosztów na jednego pracownika. Planowanie indywidualnej kariery nowego pracownika w przedsiębiorstwie. Nowa karta raportu pracowniczego
Kontrolowanie indywidualnego rozwoju personelu
Opracowanie kosztorysów, obniżających koszty pozyskania „drogich” specjalistów do pracy w przedsiębiorstwie. Praca z młodymi profesjonalistami. Terminowe dostosowywanie kwalifikacji do zmieniających się potrzeb. Organizacja szkoleń zaawansowanych. Rozwój potencjału zasobów ludzkich organizacji. Rozwój indywidualnego potencjału pracowników	Badania klientów dotyczące zapotrzebowania na wymaganą siłę roboczą (kierownicy działów). Udział w dystrybucji absolwentów uczelni wyższych. Analiza aktywności rynkowej i strategii dywersyfikacji. Ocena jakości wiedzy uczestników seminariów i kursów. Badanie menedżerów. Badanie konsultantów zewnętrznych i liderów seminariów. Stopień zgodności między wymaganiami stanowiska pracy a sposobem, w jaki pracownicy spełniają te wymagania

Koniec stołu. 12.1

Podfunkcje i cele	Wskaźniki (narzędzia osiągnięć)
Sterowanie komunikacją
Zwiększanie wymagań i promowanie inicjatywy. Pogłębianie wiedzy o wspólnych współzależnościach biznesowych i gospodarczych	Porównanie menedżerów i pracowników – kto jest bardziej aktywny. Obserwacja kanałami „plotek”, ocena informacji pochodzących z komunikacji nieformalnej
Zapoznanie pracowników z celami i strategią firmy. Wykorzystanie potencjału pracowników, ich doświadczenia, pomysłów do podejmowania problematycznych decyzji	Ankiety pracownicze. Poszerzenie zakresu podejmowania decyzji przez pracowników (ocena stylu zarządzania)
Kontrolowanie motywacji
Mobilizacja możliwości motywacyjnych, poszukiwanie racjonalnych systemów wynagrodzeń. Podział pracowników na grupy według poziomu ich sukcesu. Stymulacja moralna	Korekta wynagrodzeń i wydajności pracy, wzajemne porównywanie wynagrodzeń. Badania pracowników i menedżerów. Stan klimatu psychicznego, satysfakcja z pracy

Koncepcja i narzędzia KP. Planowanie konkretnych obszarów pracy i wskaźników docelowych mają aktywny wpływ na strategiczną pracę z personelem. Tworzą warunki wstępne dla strategicznego zarządzania personelem. Te warunki wstępne obejmują kontrolę personelu.

Kontrola personelu wymaga własnej koncepcji. W ramach koncepcji „kontrolowania” rozważa się wiele problemów produkcyjnych i ekonomicznych. Nie ma jasnej definicji tego pojęcia. Podobnie kontrola personelu nie ma ścisłych granic w systemie zarządzania personelem. Istotę pojęcia controling wyznacza treść znaczenia czasownika kontrolować, czyli „zarządzać”, „regulować”, „kierować”, „rozliczać”. Głównymi elementami controlingu jako systemu regulacyjnego jest planowanie, kontrola i przygotowywanie informacji.

Rysunek 12.3

Kontrola personelu może oznaczać włączenie się do wewnętrznego systemu kontroli produkcji, planowanie i regulowanie obszaru pracy z personelem.

Kontrola personelu jest zróżnicowana:

• - określenie celów (np. kosztów personelu, zakresu prac);
• - specjalne funkcje zarządzania personelem (na przykład zaawansowane szkolenia, certyfikacja);
• - narzędzia metodologiczne (np. metody oceny personelu).

Proces kontroli personelu jest optymalizowany poprzez jednoczesne wykorzystanie zdecentralizowanych (operacyjnych) i scentralizowanych (strategicznych) narzędzi do osiągania wspólnych wyników.

Scentralizowana i zdecentralizowana kontrola personelu dysponuje czterema głównymi grupami narzędzi (rysunek 12.4).

Rysunek 12.4

Obok operacyjnych i strategicznych form kontroli personelu istnieją jej formy ilościowe i jakościowe. Wszystkie formy, narzędzia i funkcje kontroli łączy odpowiedzialność pierwszej osoby organizacji za personel i każdą osobę z osobna.

Funkcje kontroli kadrowej pełnią pracownicy działów: finansowego, planistycznego, ekonomicznego oraz działów personalnego i rozwoju społecznego. Różnią się one bardzo pod względem organizacyjnym i merytorycznym od kontroli (rysunek 12.5).

Rysunek 12.5

Funkcja kontroli kosztów personelu jest funkcją scentralizowaną, obejmującą planowanie kosztów osobowych dla całego przedsiębiorstwa. Ponadto po zakończeniu prac kadrowych poddawany jest dyskusjom o kwestiach prawno-biznesowych w oparciu o prezentację konkretnego materiału cyfrowego przez różne działy. W efekcie powstaje struktura kosztów uwzględniająca to, co powinno być, a co już jest.

Kolejna faza „walki” o plan wiąże się z wyjaśnieniem i porównaniem z jednej strony danych ilościowych dotyczących ekonomiki personelu z tradycyjnych statystyk za poprzedni okres, a z drugiej strony z tym, co zawierają przesłanki planowania w oparciu o zadania produkcyjne.

Controlling zdecentralizowany realizowany jest przez działy HR i Rozwoju Społecznego. Jest to ważna funkcja takich jednostek. Podlega centralnemu kontroli przedsiębiorstwa i obejmuje obliczenia i analizę różnego rodzaju kosztów kosztowych, które są przesłankami ogólnej analizy i optymalizacji procesów pracy.

Zdecentralizowana kontrola nad wykorzystaniem potencjału pracowników. Dział HR pomaga jednostkom biznesowym w wykorzystywaniu pracowników zgodnie z ich możliwościami, a także samym pracownikom w ich rozwoju (tabela 12.2).

Zasady controlingu to zaufanie, otwartość i uczciwość, praca w grupie, przywiązanie do jakości, elastyczność i chęć bycia liderem innowacyjności. Zasady te obowiązują wszystkich pracowników na wszystkich poziomach zarządzania i jednoczą ich w dążeniu do wspólnych celów.

Pojęcie kontrolingu personalnego i jego roli rozpoczęło się w 1987 roku.

Przyjrzyjmy się konkretnym funkcjom kontroli:

• - pracownicy jako partnerzy biznesowi;
• - zwiększenie roli kultury PR;

Poziom kierownictwo	Czynniki sukcesu w kontroli personelu
	pieniężne, księgowe	wskaźniki i liczby ekonomiczne	jakość subiektywny oceny
Strategiczny	Narzędzia rozwoju personelu oparte na kosztach. Analiza finansowa i matematyczna kosztów wsparcia społecznego	Struktura kadr i poziom wykształcenia. Skład personelu	Analiza indywidualnych potencjałów
Taktyczny	Kontrola budżetu programu edukacyjnego. Wydatki socjalne	Koszt kształcenia i szkolenia zaawansowanego na jednego pracownika. Liczba rezerw	Ocena pracowników metodami testowymi
Operacyjny	Koszt poszczególnych pracowników. Budżet działu HR	Czas pracy i jego koszty	Codzienny monitoring rozwoju personelu (seminaria itp.)

Ocena działu HR

• - planowanie personelu; stanowiska zewnętrzne:
• - zwiększona konkurencja;
• - działalność rynkowa.

Zastanówmy się nad celami koncepcji controlingu:

• - ocena pracy w oparciu o pomiar jej aktywności i jakości;
• - zwiększanie wkładu każdego pracownika w sukces przedsiębiorstwa;
• - integracja przepływów informacji;
• - tworzenie zespołów projektowych.

CP obejmuje systematyczną analizę, kontrolę i planowanie współpracy personelu. Narzędzia CP mają na celu diagnozę stanu pracy z personelem w przeszłości, teraźniejszości i przyszłości w celu opracowania strategii przedsiębiorstwa. Dużą rolę odgrywają w tym przypadku badania pracownicze, które służą ocenie stylu zarządzania, klimatu produkcji i satysfakcji z pracy.

Kontroling Personalny

Pytania kontrolne

1. Sformułować pojęcie logistyki.

2. Określ docelowe zadanie kontrolingu logistycznego.

3. Wymień narzędzia kontroli logistycznej.

4. Jakimi wskaźnikami można scharakteryzować efektywność usługi logistycznej?

Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwie należy rozumieć jako proces obejmujący wszystkie główne fazy: planowanie, kontrolę i regulację. Aby skutecznie zarządzać tym procesem, zapewniając długoterminową konkurencyjność przedsiębiorstwa, konieczne jest opracowanie i wdrożenie systemu kontroli personelu.

Pod kontrolowanie personelu rozumieć system planowania i kontroli wewnątrzzakładowej w obszarze personelu, który pomaga przekształcić wytyczne strategiczne w planowane wartości i konkretne działania, a także sformułować podstawowe założenia dotyczące zarządzania personelem.

Zakres działań kontrolingu personalnego obejmuje opracowywanie i dostarczanie narzędzi zapewniających zdolność strategiczną i operacyjną do utrzymania wymaganej wydajności pracy w przedsiębiorstwie.

Głównym zadaniem kontroli personelu jest systematyczne i zintegrowane sprzężenie zwrotne pomiędzy planowaniem a analizą wariancji. Zazwyczaj wyróżnia się następujące podstawowe funkcje kontroli personelu:

· wspomaganie informacyjne to budowa systemu informacyjnego, który systematycznie obejmuje wszystkie niezbędne dane: potencjał produktywności, koszty personelu itp.

· planowane – pozyskiwanie informacji prognozowych, docelowych i regulacyjnych;

· zarządzanie – opracowywanie i koordynacja działań mających na celu eliminację negatywnych odchyleń (propozycje usprawnień);

· kontrolno-analityczny – pomiar stopnia realizacji celu, analiza odchyleń.

Aby wdrożyć powyższe funkcje kontroli personelu, należy rozwiązać następujące zadania:

· dostarczanie informacji, usług i obiektów;

· monitorowanie efektywności wykorzystania personelu;

· określenie wymagań kadrowych w aspekcie taktycznym, strategicznym i operacyjnym;

· rozwój personelu, pozyskiwanie, motywowanie i zwalnianie personelu oraz zarządzanie kosztami personelu.

W kontrolingu personalnym, który wchodzi w skład funkcji kontrolnych przedsiębiorstwa jako całości, wyróżnia się obszary operacyjne i strategiczne. Strategiczna kontrola personelu musi łączyć perspektywy personelu ze strategią zarządzania przedsiębiorstwem. Zadania strategicznej kontroli personelu:

· opracowanie koncepcji rozwoju personelu;

· monitorowanie trendów w wymaganiach kadrowych;

· monitorowanie realizacji strategii HR.

Operacyjna kontrola personelu koncentruje się na celach strategicznego planowania personelu i realizuje wymagane działania. Na poziomie operacyjnym priorytetem jest efektywność kosztowa personelu.

Zadania operacyjnej kontroli personelu to:

· pozyskiwanie personelu;

· rozwój kadry;

· zarządzanie personelem;

· obsługa personelu;

· marketing personalny;

· motywacja personelu;

· zwolnienia personelu.

Informacje o personelu i wskaźnikach w systemie kontroli personelu gromadzone są w jedną bazę informacji, uporządkowaną i udokumentowaną. System informacyjny kontroli personelu służy do odbierania, gromadzenia, przetwarzania, oceny i przekazywania informacji o personelu i miejscach pracy. Aby zapewnić kierownictwu przedsiębiorstwa, pracownikom działów personalnych i przedstawicielom zespołów roboczych niezbędne informacje, stosuje się odpowiednie środki techniczne, metodologiczne i organizacyjne. Pozwala to na informacyjne i analityczne wsparcie docelowych zadań kierownictwa przedsiębiorstwa jako całości oraz menedżerów HR.

Organizacyjnie służba kontroli personelu (PCS) może być umiejscowiona w przedsiębiorstwie w następujących konfiguracjach:

· SKP jest częścią scentralizowanej usługi kontrolingowej. W takim przypadku istnieje niebezpieczeństwo, że specyficzne myślenie kierownictwa służby kontrolingu, skupione bardziej na rachunkowości i sprawozdawczości ekonomiczno-finansowej, nie pozwoli na stworzenie systemu kontroli personelu uwzględniającego cechy zarządzania personelem;

· SKP jest strukturą centralną podlegającą bezpośrednio kierownikowi przedsiębiorstwa. To w zasadzie rozsądna decyzja może prowadzić do aktywnego odrzucenia i bojkotu pracy SKP ze strony służby personalnej;

· SKP jest strukturalnie włączona do służby personalnej o tej samej randze w hierarchii zarządzania, jak np. służba rozwoju personelu. Istnieje jednak niebezpieczeństwo, że kontroling personalny straci swoją szczególną rolę - zapewnienie wsparcia koordynacyjnego i informacyjnego innym działom w zakresie zarządzania personelem;

· SKP jest strukturą centralną podlegającą bezpośrednio kierownikowi odpowiedzialnemu za kadrę przedsiębiorstwa.

W przyszłości praca z personelem będzie coraz bardziej zdecentralizowana, co będzie prowadzić do konieczności zwiększenia poziomu centralizacji i standaryzacji zarządzania personelem. Jednocześnie controling personalny nie powinien przekształcać się w system mechanistyczny ograniczony jedynie do wskaźników pieniężnych z systemów finansów i rachunkowości zarządczej.

Pojęcie i istota controlingu personalnego

Definicja 1

Controlling personalny to koncepcja zarządzania personelem organizacji, która stara się dostosować do nowej, znacznie zwiększonej w ostatnim czasie roli zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie. Należy zauważyć, że w ostatnim czasie znaczenie zasobów ludzkich wzrosło we wszystkich obszarach działalności ze względu na liczne zmiany społeczne i technologiczne.

Controlling personalny to system kontroli i planowania wewnątrz przedsiębiorstwa w zakresie pracy z zasobami ludzkimi, za pomocą którego zaplanowane strategie organizacji „przekształcają się” w konkretne działania i planowane wartości, a także podstawowe rezerwy kadrowe powstają zarządy.

Kontrola personelu obejmuje rozwój narzędzi zapewniających czynniki zwiększające produktywność pracy w organizacji. Kluczowym zadaniem kontroli personelu jest prowadzenie stałego monitoringu i informacji zwrotnej pomiędzy systemami planowania oraz analiza planów i odstępstw od nich.

Funkcje kontroli personelu

System kontroli personelu obejmuje następujące funkcje:

1. Funkcja informacyjna. Polega na zbudowaniu systemu informacyjnego obejmującego wszystkie ważne i niezbędne informacje: koszty personelu, produktywność itp. Funkcja ta realizowana jest poprzez utworzenie bazy danych osób pracujących w organizacji, z możliwością generowania raportów.
2. Planowaną funkcją kontroli personelu jest uzyskanie informacji prognostycznych, normatywnych i docelowych, np. określających zapotrzebowanie organizacji na pracowników (poziom umiejętności, ilość) do wytwarzania nowych produktów.
3. Funkcja zarządcza kontrolingu personalnego polega na opracowaniu szeregu propozycji mających na celu eliminację negatywnych trendów. Na przykład, gdy wystąpi nieoczekiwane odchylenie między rzeczywistymi i planowanymi kosztami szkoleń na pracownika rocznie, w takim przypadku służba kontroli personelu przesyła swoje zalecenia dotyczące wprowadzenia korekt planów i budżetów do działu finansowego i działu kadr.
4. Funkcja kontrolno-analityczna systemu kontroli personelu polega na pomiarze stopnia realizacji celów, analizie rzeczywistych i planowanych wskaźników dla personelu organizacji. Jeżeli zidentyfikowane odchylenia nie wykraczają poza zakres określony przez dział kontrolingu, nie ma konieczności podejmowania działań kontrolnych. W przypadku zaobserwowania odwrotnej tendencji, służba kontroli kadr zgłasza niepokojące tendencje odpowiednim działom przedsiębiorstwa. Na przykład, gdy rotacja personelu w przedsiębiorstwie mieści się w dopuszczalnych granicach (4-5%), ale istnieje tendencja do wzrostu wskaźnika, wówczas należy poinformować o tym kierownictwo personalne.

Zadania kontrolingu personalnego

Aby zrealizować powyższe funkcje, służba kontroli personelu musi rozwiązać szereg kluczowych zadań:

• dostarczać informacje, usługi i usługi kierownikowi działu zasobów ludzkich;
• Przeprowadź audyt efektywności wykorzystania personelu organizacji za okres sprawozdawczy (zwykle raz w roku). Ocena ta dokonywana jest przez kierownictwo przedsiębiorstwa w oparciu o narzędzia i techniki opracowane przez służbę kontrolingową;
• określić wymagania kadrowe w różnych aspektach (strategicznym, operacyjnym i taktycznym). Obliczenia te przeprowadzane są przez służbę kontroli personelu na podstawie planów organizacji i raportowania: planów operacyjnych i strategicznych, rodzajów i ilości produktów, segmentów rynku;
• prowadzimy rozwój, stymulację, selekcję i zwalnianie pracowników, a także zarządzamy kosztami personelu.

Zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje główne etapy zarządzania. Aby skutecznie realizować funkcję zapewniającą konkurencyjność, opracowywany jest system kontroli personelu. Więcej o tworzeniu i wdrażaniu przeczytasz w artykule.

Z artykułu dowiesz się:

Sterowanie personelem: funkcje i zadania

Controlling personalny to system planowania i kontroli wewnątrz przedsiębiorstwa w zakresie pracy z zasobami ludzkimi. Pozwala przekształcić strategie w planowane wartości, konkretne działania i sformułować regulacje dotyczące zarządzania personelem. Kontrola personelu polega na opracowywaniu i dostarczaniu narzędzi zapewniających wydajność pracy.

Pobierz dokumenty na ten temat:

Zasady gromadzenia informacji dla rachunkowości zarządczej i kontrolingu kadrowego

Oceniając wyniki pracowników, korzystaj zarówno ze wskaźników ilościowych, jak i jakościowych. Używać różne instrumenty. Porównania ilościowe dotyczą wskaźników efektywności pracowników. Te jakościowe odzwierciedlają stopień lojalności i poziom satysfakcji.

Aby ocenić i zmierzyć wskaźniki jakości, użyj narzędzi i metod zbiorów rozmytych, werbalnych ocen ekspertów i danych interwałowych. Oceny werbalne warto stosować wówczas, gdy nie da się zmierzyć zjawiska. Ustalenie bezpośrednich i pośrednich powiązań pomiędzy wynikami działań organizacji a danymi pracowników używać narzędzi oraz metody analizy korelacji i regresji. Określają ilościową relację między wskaźnikami, wyznaczają cele i zadania kontroli personelu.

W strategii i rozwoju najważniejsze jest pokazanie, jak decyzje podejmowane w ramach jednego projektu w jednym dziale wpływają na pracę organizacji jako całości.

Craiga Wattersa, Prezes Capsim Management Simulations Inc.(Norfield, Illinois, USA), specjalizująca się w symulacjach biznesowych

Po zapoznaniu się z tematem student powinien wiedzieć:

• ? miejsce kontroli personelu w systemie zarządzania współczesnej organizacji;
• ? struktura i treść kontroli personelu;
• ? rodzaje kontroli personelu i warunki ich praktycznego stosowania;

móc:

• ? tworzą elementarną strukturę kontroli personelu i efektywnych relacji pomiędzy jej podsystemami;
• ? wykorzystywać obiektywne prawa kontroli personelu w celu zwiększenia efektywności tego rodzaju działalności zarządczej;

własny

Aparatura koncepcyjna z zakresu kontroli personelu.

MIEJSCE Controllingu HR W SYSTEMIE ZARZĄDZANIA PERSONELEM ORGANIZACJI

Controlling opiera się na osiągnięciach naukowych różnych dyscyplin: teorii ekonomii, analizy biznesowej, rachunkowości, planowania, zarządzania, cybernetyki, socjologii. Do opanowania kontrolingu potrzebne są szerokie horyzonty i umiejętność analitycznego myślenia, a ponadto wiedza z szerokiego zakresu tematów związanych z ekonomią, zarządzaniem i cybernetyką. Należy pamiętać, że nie ma gotowych rozwiązań na każdy problem, z jakim może spotkać się menedżer HR.

Strukturę sterującą pokazano schematycznie na rys. 1.1. Wyznaczanie celów – określenie celów jakościowych i ilościowych przedsiębiorstwa oraz wybór kryteriów, według których ocenia się stopień osiągnięcia celów.

Ryż. 1.1.

Planowanie to przekształcenie celów przedsiębiorstwa w prognozy i plany. Pierwszym krokiem planowania jest analiza mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa, szans i zagrożeń (tzw. analiza S WOT). Na tej podstawie opracowywana jest najpierw strategia przedsiębiorstwa, a następnie plan. Plan pozwala firmie ocenić, na ile realne jest osiągnięcie jej celów, co pomaga, a co przeszkadza w ich osiągnięciu. Plan jest ilościowym wyrażeniem celów przedsiębiorstwa i opracowaniem sposobów ich osiągnięcia. Plany opracowywane są zarówno dla całego przedsiębiorstwa jako całości, jak i dla każdego oddziału. Controlling uczestniczy w opracowywaniu metod planowania, koordynuje działania różnych działów i służb przedsiębiorstwa w procesie planowania, a także ocenia plany, określając, na ile odpowiadają one celom przedsiębiorstwa, na ile stymulują działanie i w jakim stopniu realistyczna jest ich realizacja.

Audyt i rachunkowość zarządcza odzwierciedlają całą działalność finansową i ekonomiczną przedsiębiorstwa w trakcie realizacji planu. Jako element systemu kontrolingu zasadniczo różni się od rachunkowości. Specyfika rachunkowości zarządczej polega na tym, że jest ona skupiona na potrzebach informacyjnych kierowników przedsiębiorstw i działów, w celu wsparcia podejmowania decyzji zarządczych, a rachunkowość skierowana jest przede wszystkim do użytkowników zewnętrznych (organów rządowych, banków itp.).

System przepływu informacji jest najważniejszym elementem systemu kontrolingu przedsiębiorstwa. Sam proces zarządzania jest często uważany za proces transformacji informacji: wpływy kierownictwa są informacjami szczególnego rodzaju. W teorii informacji matematycznie udowodniono, że istnieje pewna minimalna ilość informacji, bez której skuteczne zarządzanie nie jest możliwe. Co więcej, im bardziej zróżnicowana może być reakcja obiektu sterującego, tym więcej informacji jest potrzebnych. W odniesieniu do przedsiębiorstwa oznacza to, że im bardziej zmienne jest otoczenie gospodarcze, im bardziej złożona jest struktura wewnętrzna samego przedsiębiorstwa, tym więcej informacji potrzeba do skutecznego zarządzania. Jednym z głównych zadań kontrolingu jest informacyjne wspomaganie zarządzania, które można rozwiązać jedynie w przypadku przejrzystego i skoordynowanego funkcjonowania systemu przepływu informacji w przedsiębiorstwie.

Controlling jest dostawcą informacji niezbędnych do funkcjonowania systemu zarządzania w przedsiębiorstwie. Informacja to zbiór informacji, który zmniejsza stopień niepewności. Dlatego też informacje dostarczane przez system kontroli muszą spełniać następujące wymagania:

• ? niezawodność;
• ? kompletność;
• ? przydatność (istotność);
• ? użyteczność (efekt wykorzystania informacji powinien przewyższać koszty jej uzyskania);
• ? wyrozumiałość;
• ? aktualność;
• ? prawidłowość.

Wszelkie informacje, w tym informacje pochodzące z tradycyjnej rachunkowości (finansowej), muszą spełniać te wymagania. Jednak znaczenie różnych wymagań może być różne: jeśli dla rachunkowości (finansowej) najważniejsza jest wiarygodność informacji, to w systemie kontrolnym jest to istotność informacji (jak ważne jest to dla decyzji zarządczej podejmowanej ). Wszelkie inne wymagania informacyjne w ramach controlingu pełnią rolę podrzędną: informacje nieistotne, nawet jeśli są całkowicie wiarygodne, nie mogą pomóc w podejmowaniu decyzji zarządczych; jednocześnie znaczący, ale tylko w 95% niezawodny, może być bardzo pomocny dla menedżera.

Jedynie informacje bezpośrednio związane z tą decyzją można uznać za istotne przy podejmowaniu decyzji zarządczej:

• ? warunki, na jakich podejmowana jest decyzja;
• ? kryteria docelowe;
• ? zbiór możliwych alternatyw (jakie decyzje w zasadzie można podjąć);
• ? konsekwencje zaakceptowania każdej z alternatyw (co się stanie, jeśli zostanie podjęta ta czy inna decyzja).

Posiadając informacje, menedżer może monitorować całą działalność finansowo-gospodarczą przedsiębiorstwa - śledząc procesy zachodzące w przedsiębiorstwie w czasie rzeczywistym; sporządzanie raportów operacyjnych z wyników pracy przedsiębiorstwa w najkrótszych okresach czasu (dzień, tydzień, miesiąc); porównanie wyników docelowych z faktycznie osiągniętymi. Na podstawie takiego porównania wyciąga się wnioski na temat mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa, dynamiki ich zmian, a także korzystnych i niekorzystnych tendencji w rozwoju warunków zewnętrznych, w jakich przedsiębiorstwo musi funkcjonować. Zmiana warunków otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego przedsiębiorstwa pociąga za sobą rewizję parametrów docelowych: należy sprawdzić, na ile optymalne są wyznaczone cele w nowych warunkach, czy przedsiębiorstwo będzie w stanie osiągnąć swoje cele z uwagi na zmiany, które zaszły. Na podstawie zmian parametrów docelowych, a także prognozy zmian mocnych i słabych stron samego przedsiębiorstwa, korygowany jest plan działań prowadzących do osiągnięcia celów i ten nowy, poprawiony plan jest wdrażany w praktyce, tj. koło się zamyka.

Model monitorowania realizowany w ramach systemu kontrolingu przedstawiono na rys. 1.2.

Na podstawie wszystkich zebranych informacji system kontrolingu przeprowadza kontrolę.

Controlling nie jest tożsamy ​​z kontrolą: kontrola polega na rejestrowaniu i ocenie już dokonanych faktów w działalności przedsiębiorstwa, natomiast controling nastawiony jest na przyszłość. Należy zauważyć, że w tym przypadku controling pełni określone funkcje kontrolne (przy czym sam charakter kontroli ulega istotnym zmianom).

Kontrola wstępna:

• ? kontrola celów (czy cele są prawidłowo wyznaczone, czy drzewo celów przedsiębiorstwa jest prawidłowo skonstruowane, czy różne cele są ze sobą sprzeczne, w jakim stopniu kryteria ilościowe odzwierciedlają cele jakościowe przedsiębiorstwa);
• ? kontrola prognoz (na ile są realistyczne, uzasadnione, informacyjne, w jaki sposób pomagają przedsiębiorstwu rozwiązać jego problemy);
• ? monitorowanie luki między wartościami docelowymi a przewidywanymi (w jakim stopniu prognoza wydarzeń nie odpowiada celom);
• ? kontrola ograniczeń (jakie warunki zewnętrzne lub wewnętrzne uniemożliwiają przedsiębiorstwu osiągnięcie jego celów, jakie istnieją trendy w rozwoju tych warunków);
• ? kontrola planów (jak optymalne są różne plany przedsiębiorstwa z punktu widzenia osiągnięcia jego celów, czy różne plany są ze sobą sprzeczne itp.);
• ? kontrola budżetowa (kontrola kosztów podziałów przedsiębiorstwa poprzez opracowywanie budżetów).

Ryż. 1.2.

Bieżąca kontrola:

• ? kontrola i monitorowanie otoczenia zewnętrznego przedsiębiorstwa w celu identyfikacji „słabych sygnałów”;
• ? monitorowanie środowiska wewnętrznego w celu wczesnego wykrywania problemów.

Kontrola końcowa:

Monitorowanie realizacji planów (obliczanie odchyleń wartości rzeczywistych od wartości planowanych, analiza przyczyn tych odchyleń).

Zatem w systemie kontroling nacisk przesuwa się z prostego rejestrowania faktów z przeszłości na kontrolę wybiegającą w przyszłość, wyprzedzającą i operacyjne monitorowanie bieżących wydarzeń; kontrola nie koncentruje się na przeszłości, ale na teraźniejszości i przyszłości.

Wszystkie dotychczasowe elementy systemu kontrolingu – od planowania po monitorowanie realizacji planów – są niezbędne przede wszystkim po to, aby umożliwić analizę planów, wyników i odchyleń.

Możesz analizować przeszłość, teraźniejszość i przyszłość. Analiza przeszłości ma na celu ocenę rezultatów dotychczasowej działalności przedsiębiorstwa (czy przedsiębiorstwo osiągnęło swój cel, co mu pomogło, co przeszkodziło, jakie są mocne i słabe strony przedsiębiorstwa?). Analiza teraźniejszości pozwala określić, co aktualnie dzieje się w przedsiębiorstwie i w jakim kierunku się rozwija. Analiza przyszłości ocenia, czy przedsiębiorstwo będzie w stanie osiągnąć swoje cele, jakie możliwości się przed nim otworzą i z jakimi ryzykami będzie musiało się zmierzyć. Wszystkie tego typu analizy przeprowadzane są w ramach systemu kontrolingu.

Na podstawie analizy opracowywane są rekomendacje dotyczące podejmowania decyzji zarządczych. Biorąc pod uwagę sytuację obecną, a także przyszłe szanse i zagrożenia, controling określa, jakie alternatywy działania aktualnie posiada przedsiębiorstwo i ocenia te alternatywy z punktu widzenia osiągnięcia celów przedsiębiorstwa. W oparciu o takie rekomendacje menedżer może podjąć sensowne działania.

Zatem głównym zadaniem controlingu jest ukierunkowanie systemu zarządzania przedsiębiorstwem na osiągnięcie jego celów. Controlling jest zatem złożoną strukturą, która łączy w sobie tak różne elementy, jak wyznaczanie celów, planowanie, księgowość, kontrola, analiza, zarządzanie przepływami informacji i opracowywanie rekomendacji dla podejmowania decyzji zarządczych. Controlling dzięki swojej integracji zapewnia syntetyczne, całościowe spojrzenie na działalność przedsiębiorstwa w przeszłości, teraźniejszości i przyszłości, zintegrowane podejście do identyfikacji i rozwiązywania problemów stojących przed przedsiębiorstwem.

Po drugie, globalny system gospodarczy nakłada obowiązkowe wymagania dotyczące certyfikacji systemów zarządzania zgodnie z międzynarodowymi standardami, których cechą charakterystyczną jest wykorzystanie kontroli do pomyślnego rozwoju funkcji zarządzania (planowanie, organizacja, motywacja i kontrola), w tym rozwoju funkcji zarządzania personelem.

Po trzecie, o pomyślnym wdrożeniu strategii zarządzania personelem decyduje nie tylko jakość planowania, ale także skuteczna organizacja procesu kontroli mającego na celu regulację głównych parametrów działalności podmiotu, aby w odpowiednim czasie reagować na zmiany w otoczeniu zewnętrznym i środowisko wewnętrzne organizacji.

Po czwarte, podejmowanie świadomych decyzji zarządczych we współczesnym środowisku biznesowym staje się coraz trudniejsze ze względu na stale rosnący przepływ informacji i mnogość możliwych rozwiązań. W tym zakresie istnieje zapotrzebowanie na narzędzia informacyjnego i metodycznego wsparcia systemów zarządzania, w tym systemu zarządzania personelem.

W kontekście globalizacji i integracji krajowego rynku pracy kadra organizacji stanowi cenny zasób społeczno-gospodarczy, którego wartość cech i kompetencji zawodowych stale rośnie dzięki zdobywaniu przez pracowników nowej wiedzy, zorientowanej na praktykę umiejętności i możliwości.

Formę organizacyjną kontroli wybiera się na podstawie kilku, biorąc pod uwagę specyfikę systemu zarządzania personelem. Struktura organizacyjna służby personalnej zależy od struktury przedsiębiorstwa i zadań biznesowych stojących przed firmą. Specyficzne miejsce i rolę jednostek – pełniących funkcje zarządzania personelem – w ogólnym systemie zarządzania organizacją wyznacza miejsce i rola każdej wyspecjalizowanej komórki ds. zarządzania personelem oraz status organizacyjny jej bezpośredniego lidera (status ten potwierdza przez zestaw uprawnień i obowiązków określonych przez stanowisko pierwszego szefa organizacji w odniesieniu do obsługi personelu).

Strukturę organizacyjną usługi kontrolingu systemu kadrowego można budować na różne sposoby. W przypadku dużych przedsiębiorstw konieczne jest utworzenie specjalnej jednostki (działu, serwisu). Przed utworzeniem usługi kontrolingu zarządzania personelem należy określić miejsce tej usługi w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa. Aby skorzystać z usługi kontrolingu, można polecić następujące typy struktur organizacyjnych: liniowa, funkcjonalna, centralna. Struktura liniowa oznacza, że ​​służba kontrolingowa ma taki sam status jak dział (lub kierownictwo). W tym wariancie urzędnicy służby kontrolnej mają prawo do zarządzeń. Struktura liniowa ma na celu przepływ dużej ilości informacji z jednego szczebla zarządzania na drugi, a także ograniczenie inicjatywy wśród pracowników niższego szczebla. Struktura funkcjonalna zakłada, że ​​dla poszczególnych funkcji zarządczych związanych z zarządzaniem personelem przedsiębiorstwa tworzone są odrębne piony, których pracownicy posiadają bogate umiejętności i wiedzę z tego obszaru zarządzania. Zaletami tej struktury jest to, że ogranicza powtarzalność działań, rozwija specjalizację biznesową, a także poprawia koordynację działań urzędników. Jeżeli służba kontroli zarządzania personelem (dział) jest zorganizowana jako jednostka pracownicza, wówczas kierownik podlega bezpośredniemu kierownikowi przedsiębiorstwa.

Korzystanie ze służby kontrolingu zarządzania personelem poprzez strukturę centrali zakłada wprowadzenie urzędników służby kontrolingu do odrębnych departamentów. Ponadto każdy urzędnik służby podlega kierownikowi służby, a służba kontrolująca pełni funkcję centrali. Jednocześnie władze centralne w stosunku do funkcjonariuszy liniowych nie mają prawa wydawać poleceń i podejmować decyzji. Tym samym szef służby kontrolnej otrzymuje dość wysoki status i niezależność od szefów innych służb.