Szkolenie i ocena personelu w systemie kontrolingu. Istota, cele, zadania i funkcje controlingu personalnego. Controlling jest niezbędny do ugruntowania pozycji biznesowych spółki

Pojęcie i istota controlingu personalnego

Definicja 1

Kontrola personelu to koncepcja zarządzanie personelem organizacja, która stara się dostosować do nowego, w Ostatnio znacząco wzrosła rola zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie. Należy zauważyć, że w ostatnim czasie znaczenie zasobów ludzkich wzrosło we wszystkich obszarach działalności ze względu na liczne zmiany społeczne i technologiczne.

Controlling personalny to system kontroli i planowania wewnątrz przedsiębiorstwa w zakresie pracy z zasobami ludzkimi, za pomocą którego zaplanowane strategie organizacji „przekształcają się” w konkretne działania i planowane wartości, a także podstawowe rezerwy kadrowe powstają zarządy.

Kontrola personelu obejmuje rozwój narzędzi zapewniających czynniki zwiększające produktywność pracy w organizacji. Kluczowym zadaniem kontroli personelu jest prowadzenie stałego monitoringu i informacji zwrotnej pomiędzy systemami planowania oraz analiza planów i odstępstw od nich.

Funkcje kontroli personelu

System kontroli personelu obejmuje następujące funkcje:

1. Funkcja informacyjna. Polega na budowaniu System informacyjny, który obejmuje wszystkie ważne i niezbędne informacje: koszty personelu, produktywność itp. Funkcja ta realizowana jest poprzez utworzenie bazy danych osób pracujących w organizacji, z możliwością generowania raportów.
2. Planowaną funkcją kontroli personelu jest uzyskanie informacji prognostycznych, normatywnych i docelowych, np. określających zapotrzebowanie organizacji na pracowników (poziom umiejętności, ilość) do wytwarzania nowych produktów.
3. Funkcja wykonawcza Controlling personalny to opracowanie szeregu propozycji mających na celu eliminację negatywnych trendów. Tak więc, na przykład, gdy nastąpi nieoczekiwane odchylenie pomiędzy rzeczywistymi i planowanymi kosztami szkoleń na pracownika rocznie, w tym przypadku służba kontroli personelu przesyła swoje zalecenia dotyczące wprowadzenia korekt planów i budżetów do działu finansowego i działu kadr.
4. Funkcja kontrolno-analityczna systemu kontroli personelu polega na pomiarze stopnia realizacji celów, analizie rzeczywistych i planowanych wskaźników dla personelu organizacji. Jeżeli zidentyfikowane odchylenia nie wykraczają poza zakres określony przez dział kontrolingu, nie ma konieczności podejmowania działań kontrolnych. W przypadku zaobserwowania odwrotnej tendencji, służba kontroli kadr zgłasza niepokojące tendencje odpowiednim działom przedsiębiorstwa. Na przykład, gdy rotacja personelu w przedsiębiorstwie mieści się w dopuszczalnych granicach (4-5%), ale istnieje tendencja do wzrostu wskaźnika, wówczas należy poinformować o tym kierownictwo personalne.

Zadania kontrolingu personalnego

Aby zrealizować powyższe funkcje, służba kontroli personelu musi rozwiązać szereg kluczowych zadań:

• dostarczać informacje, usługi i usługi kierownikowi działu zasobów ludzkich;
• Przeprowadź audyt efektywności wykorzystania personelu organizacji za okres sprawozdawczy (zwykle raz w roku). Ocena ta dokonywana jest przez kierownictwo przedsiębiorstwa w oparciu o narzędzia i techniki opracowane przez służbę kontrolingową;
• określić wymagania kadrowe w różnych aspektach (strategicznym, operacyjnym i taktycznym). Obliczenia te przeprowadzane są przez służbę kontroli personelu na podstawie planów organizacji i raportowania: planów operacyjnych i strategicznych, rodzajów i ilości produktów, segmentów rynku;
• prowadzimy rozwój, stymulację, selekcję i zwalnianie pracowników, a także zarządzamy kosztami personelu.

Zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje główne etapy zarządzania. Aby skutecznie realizować funkcję zapewniającą konkurencyjność, opracowywany jest system kontroli personelu. Więcej o tworzeniu i wdrażaniu przeczytasz w artykule.

Z artykułu dowiesz się:

Kontroling personelu: funkcje i zadania

Controlling personalny to system planowania i kontroli wewnątrz przedsiębiorstwa w zakresie pracy z zasobami ludzkimi. Pozwala przekształcić strategie w planowane wartości, konkretne działania i sformułować regulacje dotyczące zarządzania personelem. Kontrola personelu polega na opracowywaniu i dostarczaniu narzędzi zapewniających wydajność pracy.

Pobierz dokumenty na ten temat:

Zasady gromadzenia informacji dla rachunkowości zarządczej i kontrolingu kadrowego

Oceniając wyniki pracowników, korzystaj zarówno ze wskaźników ilościowych, jak i jakościowych. Używać różne instrumenty. Porównania ilościowe dotyczą wskaźników efektywności pracowników. Te jakościowe odzwierciedlają stopień lojalności i poziom satysfakcji.

Aby ocenić i zmierzyć wskaźniki jakości, użyj narzędzi i metod zbiorów rozmytych, werbalnych ocen ekspertów i danych interwałowych. Oceny werbalne warto stosować wówczas, gdy nie da się zmierzyć zjawiska. Ustalenie bezpośrednich i pośrednich powiązań pomiędzy wynikami działań organizacji a danymi pracowników używać narzędzi oraz metody analizy korelacji i regresji. Określają ilościową relację między wskaźnikami, wyznaczają cele i zadania kontroli personelu.

Controlling personalny to nowoczesna koncepcja zarządzania personelem, dążąca do dostosowania się do nowej, znacznie zwiększonej roli zasobów ludzkich w firmie (przedsiębiorstwie). Rola zasobów ludzkich we wszystkich obszarach działalności wzrosła w ostatnim czasie ze względu na liczne zmiany technologiczne i społeczne.

Kontroling Personalny to system planowania i kontroli wewnątrz przedsiębiorstwa w zakresie pracy z zasobami ludzkimi, który pomaga „przekształcić” strategie w planowane wartości i konkretne działania, a także sformułować podstawowe założenia zarządzania personelem przedsiębiorstwa.

Kontrola personelu obejmuje rozwój i dostarczanie narzędzi zapewniających czynniki zwiększające produktywność pracy w przedsiębiorstwie. Głównym zadaniem kontrolingu personalnego jest zapewnienie stałego sprzężenia zwrotnego pomiędzy planowaniem a analizą planów i odstępstw od nich.

Wyróżnia się: główne funkcje kontroli personelu :

- Funkcja wsparcia informacyjnego- jest to budowa systemu informacyjnego, który obejmuje wszystkie niezbędne informacje: produktywność, koszty personelu itp. Funkcja ta realizowana jest z reguły poprzez utworzenie w przedsiębiorstwie bazy kadrowej z możliwością generowania raportów.

- Zaplanowana funkcja- jest to otrzymanie informacji prognozowych, docelowych i regulacyjnych, na przykład określających zapotrzebowanie na pracowników (liczba, poziom umiejętności) w celu wypuszczenia nowych produktów.

- Funkcja wykonawcza- polega na opracowywaniu propozycji eliminowania negatywnych trendów. Na przykład, jeśli wystąpi rozbieżność między planowanymi a rzeczywistymi kosztami szkoleń na pracownika rocznie, dział kontroli personelu wydaje zalecenia działowi zasobów ludzkich i działowi finansowemu w celu dostosowania odpowiednich planów i budżetów.

- Funkcja kontrolna i analityczna- jest to pomiar stopnia osiągnięcia celu, analiza planowanych i rzeczywistych wskaźników dla personelu. Jeżeli odchylenia nie wykraczają poza przedział obliczony przez dział kontrolingu, wówczas działania kontrolne nie są potrzebne. Jeśli jednak zaobserwuje się odwrotną tendencję, usługa ta kontaktuje się z odpowiednimi działami przedsiębiorstwa i zgłasza niepokojące trendy. Przykładowo, jeśli rotacja personelu utrzymuje się w dopuszczalnych wartościach (4-5%), ale istnieje tendencja do jej wzrostu, należy to zasygnalizować kierownictwu personelu.

Aby zrealizować powyższe funkcje, służba kontroli personelu musi rozwiązać następujące zadania :

• dostarczać szefowi informacji, usług i przysług Dział HR;
• sprawdzić efektywność wykorzystania personelu w okresie sprawozdawczym (zwykle raz w roku). Oceny dokonuje kierownictwo przedsiębiorstwa w oparciu o metody i narzędzia opracowane przez służbę kontrolingową;
• określić wymagania kadrowe w aspekcie strategicznym, taktycznym i operacyjnym. Kalkulacje te przeprowadzane są przez służbę kontroli personelu w oparciu o następujące dane: plan strategiczny i operacyjny, rodzaje produktów (usług), ich ilość, segmenty rynku;
• prowadzimy rozwój, selekcję, motywację i zwalnianie pracowników, a także zarządzamy kosztami personelu.

Rozpatrywanie sterowania personelem jako obiektu systemowego wymaga doprecyzowania następujących parametrów:

• cele kontroli personelu i jego hierarchia;
• lista elementów tworzących system;
• powiązania między elementami (mechanizm funkcjonowania i rozwoju);
• wymagania dotyczące monitorowania personelu jako systemu;
• powiązania pomiędzy personelem zarządzającym i otoczenie zewnętrzne(wyjaśnienie wpływu czynników na zmiany w systemie kontroli personelu, włączenie go do korporacyjnego systemu kontrolingu).

Ponieważ kontroling personalny jest integralną częścią kontrolingu ogólnofirmowego, jego cele nie powinny być sprzeczne z działaniami organizacji, a wręcz przeciwnie, wywodzić się z jej celów.

Jest to szczególnie ważne, ponieważ zbieżność celów zarządzania organizacją i zarządzania personelem jest ogólnym parametrem efektywności: ponieważ system zarządzania personelem jest integralną częścią systemu zarządzania przedsiębiorstwem; o jej efektywności decyduje końcowy rezultat działań organizacji.

W kontroli personelu, która jest częścią kontroli przedsiębiorstwa jako całości, operacyjnej i kierunki strategiczne(Tabela 1).

Strategiczne kontrolowanie personelu łączy perspektywy w obszarze zasobów ludzkich ze strategią zarządzania firmą. Na przykład, jeśli planowane jest wejście na nowe rynki i poprawa jakości produktów, należy zaplanować działania mające na celu przyciągnięcie (przeszkolenie) wysoko wykwalifikowanych specjalistów.

Kontrola operacyjna personelu wdraża środki taktyczne, koncentrując się na cele strategiczne. Na poziomie operacyjnym priorytetem jest osiągnięcie wydajność ekonomiczna użycie ramek.

Na przykład mierzone i oceniane są wskaźniki, takie jak produkcja na osobę w rublach lub jednostkach fizycznych (tonach, metrach itp.), Koszty personelu w strukturze produkcji lub kosztach całkowitych, przepływ środków pieniężnych na pracownika itp.

Integralną częścią wszystkich powyższych zadań jest kontrola czasu pracy (musi być spójna z innymi środkami kontroli personelu).

Główne kierunki kontroli czasu pracy :

• wyznaczanie celów, np. ograniczenie straconego czasu pracy na produkcji o 10% w ciągu dwóch lat;
• zbieranie bieżących informacji o działaniach, np. o przyczynach absencji, niskiej produktywności itp.;
• prezentowanie wyników kierownictwu, udział w dyskusjach i zgłaszanie propozycji;
• realizacja informacji zwrotnej poprzez zadawanie pracownikom pytań o to, co ich zdaniem powinni zrobić najwyżsi urzędnicy firmy, aby zwiększyć wydajność pracy i ograniczyć stratę czasu pracy. Przykładowo główną przyczyną absencji może być niski prestiż pracy, a pracownicy nie boją się, że zostaną zwolnieni, bo trudno jest znaleźć nowych pracowników na te stanowiska;
• omówienie wyników przeprowadzonych działań pod kątem ich zgodności z celami.

Oceniając wyniki personelu, stosuje się zarówno wskaźniki ilościowe, jak i jakościowe. Wskazane jest stosowanie różnych narzędzi, na przykład oceny ilościowe mogą odnosić się do takich wskaźników wydajności personelu, jak przepływ środków pieniężnych na pracownika; jakościowy - stopień lojalności pracowników wobec kierownictwa, poziom zadowolenia z organizacji miejsca pracy.

Aby mierzyć i oceniać wskaźniki jakości w systemie kontroli personelu, należy podejść do wyboru metod oceny w sposób nieformalny. Wskazane jest stosowanie metod i narzędzi zbiorów rozmytych, danych interwałowych oraz słownych ocen ekspertów.

Na przykład pomiar średniego wieku personelu poprzez obliczenie średniej arytmetycznej nie jest całkowicie poprawny. Może się okazać, że otrzymane liczby nie będą odpowiadać jednej osobie w przedsiębiorstwie. Jeśli połowa pracowników ma 25-30 lat, a reszta 50-60 lat, to średni wiek wyniesie około 40 lat, a tacy ludzie w ogóle nie pracują w firmie. Dlatego bardziej poprawne jest określenie średniego przedziału wieku, w tym przypadku będzie to 30-50 lat.

Oceny werbalnej (słowo) należy używać, gdy zjawisko jest trudne do zmierzenia. Na przykład poziomu odpowiedzialności pracowników nie można przedstawić liczbowo - zwykle określa się go jako „niski”, „średni”, „wysoki” itp.

Aby ustalić związek pomiędzy wynikami działalności przedsiębiorstwa a danymi kadrowymi, warto posłużyć się metodami i narzędziami analiza korelacji i regresji , gdy ustala się ilościową zależność między wskaźnikami, na przykład produktywnością pracowników (wydajnością na jednostkę czasu) a kwalifikacjami lub doświadczeniem zawodowym.

Wszystkie informacje o personelu w systemie kontroli personelu gromadzone są w jednej bazie danych, uporządkowanej i udokumentowanej. Służy do odbierania, gromadzenia, przetwarzania, oceny i przesyłania danych o personelu i stanowiskach pracy.

Wsparcie dokumentacyjne dla controlingu personel zakłada:

• Formułowanie celów działania. Zdefiniowanie i jasne sformułowanie celów jest niezbędnym warunkiem korzystania z technologii kontrolingu. Cele dla kierownictwa działów mogą na przykład mieć formę decyzji podjętej na wyższym szczeblu kierownictwa firmy.
• Odzwierciedlenie tych celów w systemie wskaźników. System wskaźników służy jako rodzaj układu współrzędnych, w którym cel jest wyznaczany w postaci docelowych wartości wskaźników.
• Planowanie działań i ustalanie planowanych (docelowych) wartości wskaźników. Plan działania odzwierciedla się w postaci trajektorii prowadzącej do celu, rozwijanej w czasie.
• Regularny monitoring (pomiar) rzeczywistych wartości wskaźników. Monitorowanie realizacji planu odbywa się poprzez regularne i wielokrotne mierzenie rzeczywistych wartości wskaźników w okresie planowania.
• Analiza i identyfikacja przyczyn odchyleń rzeczywistych wartości wskaźników od planowanych.
• Podejmowanie na tej podstawie decyzji zarządczych w celu minimalizacji odchyleń.

Służba kontroli personelu może być zlokalizowana wewnątrz przedsiębiorstwa w następujący sposób:

• w ramach scentralizowanej usługi kontrolingu. W tym przypadku tak niebezpieczeństwo tegoże jego zarządzanie, skupione bardziej na wskaźnikach ekonomiczno-finansowych i raportowaniu, nie pozwoli na stworzenie systemu kontroli personelu uwzględniającego cechy zarządzania personelem;
• jako struktura centrali podlegająca bezpośrednio najwyższym urzędnikom firmy;
• być częścią działu personalnego o tej samej randze w hierarchii zarządzania, jak np. służba rozwoju. Istnieje jednak niebezpieczeństwo, że kontrola personalna utraci swoją szczególną rolę koordynacyjną i wsparcie informacyjne inne działy z zakresu zarządzania pracownikami;
• jako struktura centrali podlegająca bezpośrednio kierownikowi odpowiedzialnemu za personel przedsiębiorstwa.

Należy zauważyć, że kontrola personelu nie powinna przekształcać się w scentralizowany i ujednolicony system, ograniczony jedynie do wskaźników pieniężnych z finansów i rachunkowość zarządcza.

Dział kontroli personelu musi również wykorzystywać w swojej pracy cechy fizjologiczne i społeczno-psychologiczne pracowników, co powinno przyczynić się do zwiększenia obiektywizmu w pomiarze i ocenie głównego zasobu - personelu przedsiębiorstwa.

Kontrola personelu, jako jeden z najważniejszych elementów ogólnego systemu zarządzania personelem przedsiębiorstw, zaczęła być wdrażana stosunkowo niedawno. Schemat pracy, wspólny dla współczesnego controlingu, był stosowany w przedsiębiorstwach już wcześniej, ale nie był tak wydajny, wysokiej jakości i wydajny, jak to tylko możliwe. W takich warunkach włączenie do polityki zarządzania przedsiębiorstw metod zapewniających właściwą kontrolę personelu stało się mądrym krokiem w kierunku doskonalenia strategii personalnej podmiotów gospodarczych.

Inteligentne zarządzanie zasobami ludzkimi

Ponieważ wiele przedsiębiorstw zaczęło niedawno testować doświadczenia związane z wdrażaniem kontrolingu w systemie zarządzania personelem, ten obszar działalności można śmiało nazwać innowacją w polityce zarządzania. Biorąc pod uwagę ten stan rzeczy, konieczne jest szczegółowe zrozumienie, jaka jest istota kontroli personelu, jakie są kluczowe cele tego systemu.

System kontroli personelu ma na celu przede wszystkim stworzenie skutecznej, przemyślanej strategii zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie. W końcu czym są zasoby ludzkie? To najtrudniejszy element z punktu widzenia kompetentnego zarządzania budynkiem. Sterowanie dźwigniami kadrowymi jest na tyle skomplikowane (człowiek to nie maszyna, kierowanie nim to cała sztuka; nie bez powodu istnieje koncepcja tzw. „czynnika ludzkiego”), że specjalne mechanizmy i przemyślane- Aby opracować podejścia w tym obszarze, potrzebne są nasze metody. Dlatego istnieje pilna potrzeba wprowadzenia w przedsiębiorstwach systemu monitorowania personelu, który umożliwi stworzenie wysokiej jakości klimatu zarządzania.

Celem takiego systemu (wymieniamy tutaj jedynie główne elementy, zaznaczając, że model ten ze względu na swoją skalę i wieloetapowość posiada cały zestaw odpowiadających sobie celów) to planowanie strategii personalnej i realizowanie działań „totalnych” kontrolę nad jego realizacją. Kompetentny controling jest tak skonstruowany, że te dwa główne elementy celu są ze sobą ściśle powiązane i, jak to się mówi, „dobrze współdziałają”.

Należy w tym miejscu podkreślić, że monitorowanie pracy personelu i uwzględnienie wszystkich strategicznie istotnych kwestii związanych z tym obszarem działalności jest niezbędne dla najwyższego kierownictwa firm. To znaczy dla szefów przedsiębiorstw, a także dla starszych przedstawicieli kierownictwa „górnego”. Za pomocą mechanizmów kontrolnych menedżerowie najwyższego szczebla i specjaliści wyższego szczebla opracowują politykę zarządzania personelem, wdrażają te mechanizmy do całego systemu przedsiębiorstwa, wyraźnie monitorują efektywność wdrożonego systemu oraz identyfikują niedociągnięcia i wąskie gardła. Modelują i unowocześniają także politykę kadrową, uwzględniając zidentyfikowane braki w metodach pracy z zespołem.

Krótko mówiąc, kontroling HR jest opcją usługową dla kadry zarządzającej. Dzięki niemu menedżerowie wyższego szczebla mogą sprawnie koordynować i regulować strategię personalną oraz kompetentnie budować linię organizacji czasu pracy.

Controlling jest niezbędny do ugruntowania pozycji biznesowych spółki

Oprócz celów czysto utylitarnych, controling ma także cele bardziej globalne. Poprzez narzędzia do zarządzania zasoby pracy możesz wzmocnić reputację biznesową przedsiębiorstwa. Jak?

Budując zarządzanie zasobami ludzkimi „inteligentnie”, zgodnie z nowoczesne wymagania i zestaw innowacyjnych trendów, menedżer tworzy dobry mikroklimat w zespole przedsiębiorstwa.

Po pierwsze, psychologiczne. Po drugie, sam pracownik. Praca w komfortowych warunkach warunki psychiczne, w niezbędnym rytmie pracy, zgodnym z celami i zadaniami przedsiębiorstwa, członkowie zespołu zapewniają wysoką wydajność pracy i przyzwoite wskaźniki wydajności działalność zawodowa. W jasno uregulowanym systemie pracy nie ma miejsca na tak negatywne zjawiska, charakterystyczne dla praktyk firm sprzecznych ze współczesnymi wymaganiami kadrowymi, jak: incydenty produkcyjne, przestoje, awarie w pracy, wzajemne niezadowolenie członków zespołu itp. .

Dzięki temu dobrze funkcjonujący zespół zapewnia nie tylko realizację planów działania nakreślonych przez zarząd, ale także kreuje nowe „twarz” swojej firmy – z przyzwoitą reputacją biznesową, szerokim gronem wiarygodnych partnerów biznesowych (pewnych jakość i mobilność pracy kontrahenta), wysoki poziom konkurencyjność, pewny podbój nowych wyspecjalizowanych rynków. A także długoterminowe pomyślny rozwój swojej działalności zawodowej.

Jak zbudować model zarządzania „kapitałem ludzkim”?

To pytanie, jeśli weźmiemy pod uwagę stosowanie mechanizmów kontroli personelu, można łatwo rozwiązać. Tą drogą powinna podążać kadra zarządzająca, która postawiła sobie za zadanie wprowadzenie systemu wyspecjalizowanego kontroli personelu. Na początek konieczne jest utworzenie i zintegrowanie następujących modeli pracy z ogólnym schematem działalności przedsiębiorstwa:

1. Informacyjne. Konieczne jest zapewnienie skutecznego gromadzenia informacji o stanie polityki personalnej, efektywności funkcjonowania zespołu (poziom wydajności pracy, potencjał kosztów osobowych w tym obszarze, możliwość ograniczenia lub odwrotnie zwiększenia poziomu inwestycji finansowych w tym obszarze itp.).
2. Bezpośrednio do menadżera. Model ten jest niezbędny do opracowania i koordynacji działań polityki personalnej oraz unowocześnienia systemu pracy z zespołem.
3. Kontrolne i analityczne. Komponent ten pozwala zmierzyć stopień realizacji Twoich celów, jakość i mobilność poruszania się w stronę zamierzonych celów. Ponadto ma stworzyć podstawę do analizy prowadzonych prac, oceny działań personelu i generowania nowych pomysłów usprawniających system zarządzania zespołem.

Według uznania kierownictwa typy tych modeli mogą się różnić w zależności od postawionych celów i założeń. Proponowany schemat można przyjąć za podstawę i zmodyfikować w oparciu o konkretne cele.

Po ukształtowaniu tych modeli kontroli i zarządzania kierownictwo firmy powinno skupić się na drugim ważnym kroku. Polega na głębokim zrozumieniu tego, co wchodzi w zakres funkcji służby kontrolingu personalnego (lub wyznaczonego specjalisty odpowiedzialnego w tym obszarze). Zadania takiej usługi są szeroko zakrojone, wśród nich należy zwrócić uwagę na następujące kwestie:

• zbierać i przekazywać informacje kierownictwu przedsiębiorstwa lub kierownikowi działu kadr;
• sprawdzić efektywność personelu w specjalnie ustalonym okresie;
• określić potrzeby kadrowe przedsiębiorstwa (zarówno w średnim, jak i długim okresie);
• przyczyniają się do efektywnego funkcjonowania rozwijającego się systemu kompetencje zawodowe pracownicy;
• pomagać kierownictwu w ocenie procesów rotacji personelu, identyfikowaniu prawdziwych przyczyn tych procesów i dostosowaniu sytuacji związanej z odejściem personelu;
• zarządzać kosztami personelu;
• zaoferować zestaw środków motywacyjnych, które zwiększają wskaźniki wydajności pracy i poziom wydajności zespołu;
• zainicjuj zestaw działań motywacyjnych, które pozwolą Ci delikatnie, dyskretnie, ale konkretnie wyróżnić wyróżniających się pracowników.

Ryzyka i błędy

Oczywiście żadna działalność nie jest odporna na błędne działania oraz ryzyko i problemy, które powstają w ich wyniku.

W sytuacji kontrolnej takich niedociągnięć powinno być minimum.

Jakie główne błędy popełniają przedsiębiorstwa podążające ścieżką wprowadzania „audytów” personalnych? W tym miejscu należy podkreślić główny problem. Wiąże się to z niechęcią kierownictwa firmy do faktycznego stosowania dźwigni zarządzania zintegrowanych z rozpatrywanym obszarem.

Często zdarza się, że przedstawiciele kadry zarządzającej stawiają swoim podwładnym za cel wprowadzenie kontroli personalnej. Rzecz jednak nie idzie dalej: kierownictwo nie monitoruje procesów wdrażania systemu i nie wykorzystuje uzyskanych wyników w praktyce.

W rezultacie służba kontrolująca działa na próżno, a jej działania stają się czymś w rodzaju „bańki mydlanej”, która istnieje, ale nie zapewnia realnej pomocy.

Jaka jest wydajność?

W rezultacie kontroli personelu pomaga przedstawicielom kadry zarządzającej przedsiębiorstwa udoskonalać istniejące struktura organizacyjna Twojego zespołu, zmniejsz liczbę powielanych funkcji wykonywanych przez personel, zwiększ poziom dyscypliny pracy i wydajności oraz zoptymalizuj procesy biznesowe.

Tworzy bariery rozwoju sytuacji kryzysowych – zarówno tych związanych z rzeczywistymi relacjami w zespole, jak i sytuacjami awaryjnymi produkcyjnymi.

Co bardzo ważne, controling personalny działa nie tylko w interesie przedsiębiorstwa – pozwala na poprawę warunków pracy pracowników, czyli działa także na korzyść samego zespołu firmy, każdego z jej członków.

W szczególności kierownictwo „ kapitał Ludzki» unowocześnia działalność służby personalnej, pozytywnie wpływa na system wynagrodzeń, zachęt i motywacji.

Strategiczny kontroling personelu łączy perspektywy w zakresie pracy personalnej ze strategią zarządzania firmą. Na przykład, jeśli planowane jest wejście na nowe rynki i poprawa jakości produktów, należy zaplanować działania mające na celu przyciągnięcie (przeszkolenie) wysoko wykwalifikowanych specjalistów.

Operacyjna kontrola personelu realizuje działania taktyczne, koncentrując się na celach strategicznych. Na poziomie operacyjnym priorytetem jest osiągnięcie efektywności ekonomicznej w wykorzystaniu personelu. Na przykład mierzone i oceniane są wskaźniki, takie jak produkcja na osobę w rublach lub wartościach naturalnych, koszty personelu w strukturze produkcji lub koszt całkowity, przepływ środków pieniężnych na pracownika itp.

Po zapoznaniu się z systemem kontroli personelu możemy stwierdzić, że system ten jest kompleksowy i pozwala skutecznie rozwiązywać wiele problemów polityki personalnej przedsiębiorstwa.

Zatem, biorąc pod uwagę wymagania współczesnej gospodarki rynkowej, działalność służb personalnych przedsiębiorstw krajowych powinna uwzględniać różne metody doskonalenia polityki personalnej. To z kolei powinno mieć na celu stworzenie takiego systemu pracy z personelem, który byłby zorientowany na uzyskanie efektu nie tylko ekonomicznego, ale i społecznego, który w dalszej perspektywie umożliwiłby organizacji skuteczniejsze funkcjonowanie i aktywniejszą realizację swoich celów.

3.2. Zagraniczne doświadczenie w zarządzaniu polityką personalną

USA. Amerykański system kredytowy i finansowy jest znacznie młodszy niż podobne systemy w Europie. Główne cechy zarządzania bankowością amerykańską są następujące:

szkolenie pracowników banków odbywa się według różnych programów, co czasami prowadzi do niespójności w praktycznym działaniu banków;

zwiększona uwaga służb personalnych na kwestie testowania, które nie zawsze odzwierciedlają obiektywne cechy kandydatów na wolne stanowiska;

selekcja kadry kierowniczej banków z zewnątrz z innych instytucji finansowych;

zwiększona rotacja personelu, sięgająca 20-25% rocznie, nie efektywna praca z rezerwą na nominację;

niewystarczająca dbałość o kwestie zaawansowanego szkolenia pracowników banku, brak specjalistycznych programów szkoleniowych do tego celu;

system kontraktowy z zatrudnieniem ograniczonym na 3-4 lata w porównaniu do Europy;

powszechnie praktykowany system świadczeń socjalnych, adekwatny kosztowo do 60-65% rocznych dochodów pracowników banku.

Japonia. Japońska mentalność pozwala dobierać pracowników banków i zarządzać nimi znacznie efektywniej niż ma to miejsce w bankach europejskich i amerykańskich. Wydajność pracy w amerykańskich bankach prowadzonych przez Japończyków jest o 30-40% wyższa niż w bankach prowadzonych przez Amerykanów.

Wymieńmy najważniejsze cechy zarządzania bankowością w Japonii:

obecność specjalisty ds. zarządzania w personelu banków. Skutecznie działające firmy doradzające bankom w zakresie finansów i zarządzania;

selekcja przyszłych pracowników banku w pierwszych latach wyspecjalizowanych placówek edukacyjnych. Kandydaci do pracy w bankach dodatkowo słuchają wykładów praktyków z kadry menedżerskiej banków. Bank przeznacza środki dla obiecujących studentów dodatkowe fundusze o pełne lub częściowe opłacenie czesnego i podwyższenie stypendiów. Wydane środki mogą mieć charakter pożyczek długoterminowych lub zostać spłacone bezpowrotnie po kilku latach pracy;

rodziców, którzy pracują w bankach i chcą mieć porządek rodzinna tradycja szkolić swoje dzieci na specjalistów w dziedzinie bankowości, udzielać pożyczek i przygotowywać miejsca pracy;

Stosowany w bankach system „zatrudnienia na całe życie” gwarantuje stały wzrost wynagrodzenie oraz otrzymywanie różnych świadczeń socjalnych w zależności od stażu pracy;

szkolenia pracowników odbywają się w wyspecjalizowanych ośrodkach szkoleniowych poza miejscem pracy;

Powszechnie praktykowany jest system nagród moralnych dla pracowników, a w celu awansu stosuje się system rang;

metody samooceny swojej pracy przez pracowników stosowane są równolegle z ocenami dokonywanymi przez menedżerów;

stale praktykowany jest poziomy przepływ pracowników, ułatwiający studiowanie zawodów pokrewnych;

Regularnie odbywają się seminaria i konferencje dla menadżerów banków;

obecność w kadrach banków tzw. ojców chrzestnych – doświadczonych menedżerów, którzy przez kilka lat opiekują się młodymi pracownikami.

Do niedawna rosyjskie banki miały tradycyjne podejście do usług zarządzania personelem, takie samo jak w przypadku innych usług centrali. Struktura tych usług w większości banków jest podobna do tych dostępnych w innych branżach. I tylko kilka dużych banków, na których czele stoją ludzie, którzy potrafili czerpać z doświadczeń największych banków krajów zachodnich, zmieniło swoje podejście do działalności służb zarządzania zasobami ludzkimi.

Banki nie posiadają długoterminowej strategii HR. Większość służb zarządzania personelem pełni wyłącznie funkcje techniczne, a kwestie kadrowe rozwiązują kierownicy działów funkcjonalnych i służb, którzy samodzielnie poszukują niezbędnych specjalistów, dbają o zaawansowane szkolenia i przygotowują rezerwę do awansu, wypełniając w ten sposób obowiązki personelu usługa zarządzania.

Status pracowników zarządzających personelem jest bardzo niski. W zachodnich bankach szefami takich służb są wiceprezesi. W Stanach Zjednoczonych w ostatnich latach nie tylko w bankach, ale także w przedsiębiorstwach z innych obszarów działalności menedżerowie usług zarządzania personelem, tj., ubiegają się przede wszystkim o otwarcie wakatów prezesów firm. osoby przeszkolone do pracy z ludźmi.

Wysoki status szefów służb zarządzania personelem pozwala im być świadomym wszystkich spraw banków lub firm. Zmiany w strategii czy polityce organizacji znajdują natychmiastowe odzwierciedlenie w strategii i taktyce służby HR. Status usługi zarządzania personelem określa przepis szczególny. Regulaminy przewidują podporządkowanie, tryb powoływania i przenoszenia menedżerów i specjalistów, odpowiedzialność odpowiadającą uprawnieniom oraz wykonywanie funkcji w przestrzeni i czasie.

Dział HR, podobnie jak inne działy, powinien wyznaczać strategię dotyczącą perspektyw rozwoju banku.

Podstawowym celem tej strategii jest wyposażenie banku w wysoko wykwalifikowanych specjalistów.

Strategia i taktyka w kierunku głównego zadania obejmują następujące główne punkty:

Polityka kadrowa powinna uwzględniać specyfikę konkretnego banku, jego możliwości materialne i organizacyjne;

politykę personalną powinni realizować wszyscy menedżerowie banku, a nie tylko służby zarządzania personelem i pracownicy najwyższego szczebla zarządzania;

Polityka kadrowa powinna uwzględniać akta informacyjne wszystkich pracowników banku, odzwierciedlające ich cechy biznesowe, poziom wiedzy i stan zdrowia, cechy charakteru itp.

Polityka kadrowa w bankach ma jedną bardzo ważną cechę – pracownik musi być stale pod nadzorem. Ważne jest, aby wiedzieć o zmianach charakteru, pojawieniu się dyskredytujących powiązań itp.

W tym celu sporządzany jest dokument stanowiący indywidualną dokumentację. Dokument ten jest niezbędny, ponieważ pracownicy banku mają dostęp do informacji niejawnych. Istnieją doświadczenia w zakresie takiej kontroli w agencjach bezpieczeństwa, sprawach wewnętrznych i siłach zbrojnych. Dossier różni się od akt osobowych tym, że treść tego dokumentu jest zamknięta nawet dla obserwowanego przedmiotu. W aktach znajdują się dane dotyczące powiązań osobistych, zachowań, poczucia własnej wartości, przejawów zazdrości, zauroczenia kobietami, skłonności do alkoholu, hazardu, nieuzasadnionego szybkiego wzrostu zamożności itp. Indywidualna dokumentacja przygotowywana jest od razu po przystąpieniu pracownika do banku.

W procesie sprawdzania kandydatów na wolne stanowiska w banku bardzo skuteczny jest „wykrywacz kłamstw” – wariograf. W sektorze prywatnym rozwiniętych krajów zachodnich oraz w niektórych rosyjskich bankach z powodzeniem stosują tę metodę:

do inspekcji i selekcji pracowników do firmy; sprawdzenie uczciwości i szczerości kandydatów przy udzielaniu odpowiedzi na temat ich doświadczenia w specjalności, w której wcześniej pracowali, pod kątem stanu zdrowia, występowania uzależnienia od alkoholu i narkotyków;

za rutynowe kontrole pracowników firmy pod kątem spełniania wymagań na tym stanowisku;

w przypadku kradzieży i innych nadużyć, które miały miejsce w banku lub w przypadku innych szkód.

Wiele amerykańskich banków i firm zatrudnia profesjonalnych operatorów wariografów do pewnego stopnia wsparcia swoich programów kadrowych i bezpieczeństwa. Firmy, które zakupiły poligrafy i zatrudniły wysoko wykwalifikowanych specjalistów, odnotowały zmniejszenie liczby kradzieży wewnątrz firmy oraz znaczną redukcję czasu i pieniędzy przeznaczonych na dochodzenia. Jako przykład można podać wskaźnik wykrycia za pomocą wariografu zatajania kryminalistyki przy zatrudnianiu do pracy w instytucjach bankowych i sklepach jubilerskich. Liczba ta wynosi 95%.

Agencja Bezpieczeństwa Narodowego USA opublikowała wyniki ankiety przeprowadzonej wśród 20 tysięcy kandydatów na różne stanowiska związane z dokumentami niejawnymi. W wyniku przeprowadzonego badania okazało się, że 7,7% ankietowanych podało w ankietach fałszywe dane. Za fałszerstwami kryły się aresztowania i skazania za przestępstwa o charakterze przestępczym, przyczyny zwolnień i obojętność wobec pracy, składanie fałszywych dokumentów edukacyjnych oraz niezadowalające odbycie służby wojskowej.

W USA powstało pojęcie poziomu ryzyka. Zgodnie z tą koncepcją cała populacja kraju jest klasyfikowana do grup ryzyka. Są trzy z nich: ryzyko obniżone, ryzyko akceptowalne i ryzyko wysokie.

Do pierwszej grupy zaliczają się ludzie wysoce przyzwoici, dbający o swój honor i godność. Osoby te najprawdopodobniej nie pójdą na kompromis (12% populacji USA).

Do drugiej grupy zaliczają się ludzie, którzy w pewnej sytuacji mogą porzucić swoje zasady. Ich zachowanie jest podobne do ludzi z pierwszej grupy i nie popełnią przestępstwa, jeśli panuje wysoki stopień kontroli i duże ryzyko (60-70% populacji USA).

Do trzeciej grupy zaliczają się ludzie niemoralni, przestępcy, którzy wykorzystują każdą okazję, aby ogrzać sobie ręce. Liczba ta wynosi 13%.

Badanie wariografem nie wyczerpuje jednak wszystkich istniejących metod doboru personelu. Profesjonalna wiedza i umiejętności są sprawdzane podczas kontaktów kandydata z ekspertami i specjalistami, którzy opiniują przydatność jednego lub drugiego na wolne stanowisko.

Dziś rosyjskie ustawodawstwo nie zabrania stosowania wykrywacza kłamstw, dlatego metoda ta jest coraz częściej z powodzeniem stosowana w bankach i firmach. Przechodzą je pracownicy zatrudnieni do pracy w bankach staż: personel techniczny – 2-3 miesiące; specjaliści – do 6 miesięcy; menadżerowie – 1 rok. Na tym etapie zapada ostateczna decyzja, czy zatrudnić pracownika, czy go wyeliminować.

Praktyka ta pozwala bankom na terminowe i bez większych trudności zrzucić balast. W umowie należy przewidzieć okres próbny.

Duże rosyjskie banki mają powiązania z wyspecjalizowanymi instytucjami finansowymi i gospodarczymi oraz uczelniami. W USA i Japonii praca ze studentami rozpoczyna się od 2-3 roku studiów na uczelniach wyższych. instytucje edukacyjne i uczelnie. Zwycięzcami są te banki, które zawierają długoterminowe umowy z placówkami edukacyjnymi, w których kształcą się przyszli specjaliści, a ich selekcję rozpoczynają się przede wszystkim od nauczycieli i administracji uczelni. Po wyłonieniu obiecujących studentów, ci drudzy muszą w czasie wakacji odbyć staże na różnych stanowiskach w bankach, które są związane umowami z uczelniami. Wskazane jest, aby występowali absolwenci uczelni specjalistycznych tezy na podstawie materiałów banku, który ma zapewnić absolwentom pracę.

Zachodni biznesmeni wierzą, że przedsiębiorca pracując, musi się uczyć. Organizacje finansowe i kredytowe nie są wyjątkiem. Stale poszerza się zakres usług bankowych, zmieniają się struktury organizacyjne pod wpływem warunków rynkowych, bank inwestuje w różnych sektorach gospodarki, wprowadzane są nowe technologie, wykorzystuje się Internet. Wszystko to stwarza warunki do ciągłego podnoszenia kwalifikacji pracowników. W kraje zachodnie koszty szkoleń zaawansowanych wahają się od 7 do 12% wynagrodzeń pracowników. Duże banki z reguły organizują zaawansowane szkolenia samodzielnie lub przez wynajętych nauczycieli do pracy w organizacji, z przerwą w pracy lub bez. Mniejsze banki korzystają ze scentralizowanych szkoleń. Zaawansowane szkolenia w bankach krajów zachodnich są prestiżowe i bezpośrednio związane z karierą biznesową. Po ukończeniu studiów pracownicy awansują lub wzrastają ich płace.

Niestety większość rosyjskich banków nie posiada strategicznych planów przekwalifikowania pracowników, nie ma też niezbędnej motywacji i obiektywnej oceny wyników badań. Organizacja takich szkoleń jest jednym z najważniejszych zadań służb zarządzania personelem.