Программы мотивации в проектно-ориентированной компании. Проектная мотивация: разработка и внедрение

Мотивировать проектные команды необходимо. С этим никто не спорит. Разница, как правило, в подходах к мотивации персонала. Сегодня рассмотрим вариант системы мотивации для проектных команд на промышленном предприятии.

Проектная деятельность достаточно хорошо освещена в учебной литературе и интернете, поэтому в данной статье не рассматриваются этапы управления проектами. Сосредоточимся только на вопросах формирования эффективной мотивационной среды для вовлеченных в проект работников.

Какие проекты характерны для производственных компаний. Список не так велик:

• проекты модернизации технологических линий, предусматривающие полную или частичную замену оборудования в технологической цепочке;
• разработка новых продуктов;
• организация производства новых продуктов;
• внедрение программных продуктов или систем управления предприятием, касающиеся широкого круга пользователей;
• подготовка и проведение масштабных мероприятий в области корпоративной культуры.

Во все эти проекты привлекается достаточно большое количество сотрудников, их влияние или масштаб охвата затрагивают весь коллектив компании. Поэтому большое значение имеет наличие мотивированной проектной команды.

Помимо того, что работа вовлеченных сотрудников априори более эффективна, важное значение имеет то, как они формируют информационное пространство проекта. Как отзываются о начинании, верят или нет в успех, разделяют ценности и так далее.

Для формирования системы мотивации участников проекта необходимо сделать несколько шагов:

1. Распределение ролей в команде
2. Предварительное распределение загрузки участников проекта в процентном отношении к рабочему времени
3. Оценка стоимости трудозатрат каждого участника проектной команды
4. Подготовка и утверждение системы мотивации проектной команды

Шаг 1 – Распределение командных ролей

На этом этапе нужно определить круг сотрудников, которые будут участвовать в системе мотивации. Для этого, исходя из графика работ проекта, для каждой из работ назначается специалист соответствующей квалификации.

В системе мотивации предполагается участие тех сотрудников, чьё участие предполагается на протяжении всего срока реализации проекта, от начала и до его завершения.

Также, при необходимости, в программе могут участвовать работники, чьё участие важно для выполнение важных (ключевых) вех проекта. Без выполнения которых невозможен переход к следующему этапу работ.

Шаг 2 – Расчёт загрузки участников проекта

При планировании работ на проекте нужно будет сделать расчёт времени, которое потратит на их выполнение каждый из участников. Цифры примерные и обычно определяются экспертным путём. Проще говоря, можно сделать предположение о примерном количестве процентов рабочего времени на участие в проекте. Хочется отметить, что вполне возможно рассчитать плановую трудоёмкость работ, однако это также потребует дополнительного времени и усилий.

Например, основываясь на перечне работ, мы можем предположить, что будет следующая загрузка участников проекта:

Шаг 3 – Оценка стоимости трудозатрат

На этом шаге потребуется информация о средней заработной плате сотрудников, участвующих в проекте.

Эта информация нужна для того, чтобы можно было объективно оценить стоимость труда каждого из них. Мы предполагаем, что сотрудник, продолжая работать на предприятии при достигнутом уровне оплаты, фактически определяет справедливое вознаграждение за свою квалификацию и усилия.

Собственно, именно сейчас, просуммировав предполагаемую стоимость трудозатрат на проект, мы устанавливаем бюджет проекта по заработной плате. То есть компания оплатит это время сотрудникам при любом варианте событий, так как это их основной доход по месту работы.

В предлагаемом варианте системы мотивации дополнительно к фонду оплаты труда проекта необходимо определить мотивационный фонд. Предлагается установить его равным фонду оплаты.

То есть каждый участник проектной команды на время работы проекта может рассчитывать на двойную оплату.

Например, если у Горюнова П.В. из таблицы выше, средняя ЗП составила 30000 рублей в месяц, то и его личный фонд мотивации на время участия в проекте должен составить никак не меньше 3000 рублей за аналогичный период.

Шаг 4 – Подготовка и утверждение системы мотивации

Именно на этом этапе производится «настройка» системы вознаграждений участников проекта. Для этого в систему вводятся следующие несколько правил:

• Вся сумма мотивационного фонда распределяется пропорционально в течение всего срока реализации проекта;
• Выплата каждой части предусмотренной суммы «привязывается» к выполнению важной вехи проекта (к фактической реализации какого-то из этапов);
• Устанавливается коэффициент трудового участия проектной группы по факту реализации каждого из этапов. Группа может повысить или понизить этот коэффициент, перераспределяя таким образом премию между участниками. Решение – за руководителем проекта;
• После успешной (!) реализации проекта производится перерасчёт базовой части зарплаты (окладов или тарифов) для того, чтобы обеспечить их повышение на определённый процент.

Все эти правила необходимо описать в положении о мотивации участников проекта или другом локальном акте об оплате труда. Зачем записывать, ведь руководитель всегда может пообещать выплатить эти суммы без «условностей»?

Хотите работать честно с сотрудниками – запишите и выполните. Отсутствие описанных правил вознаграждения порождает недоверие и низкую мотивацию. Это особенности производственного менталитета, проверено на практике. Могут поверить один раз, а могут и договорённости/обещания понять неправильно. Потом не доказать коллективу, что администрация выполнила свои обязательства.

Таким образом, получается следующая система мотивации: фактически сотрудники за время работы в проекте получают дополнительную выплату/надбавку к заработной плате. Не за «мифический» экономический эффект после успешного внедрения, а за фактическую и ежедневную работу над проектом.

При распределении коэффициента трудового участия среди участников проектной команды у руководителя проекта есть стимул для управления не очень вовлеченными сотрудниками.

После успешного завершения проекта ценность сотрудников, которые его реализовали, возрастает. Это приводит к росту их дохода. Если успеха нет – никаких изменений в оплате не предполагается.

Для «эффективных менеджеров»

Постоянно идёт дискуссия среди заинтересованных лиц, что нельзя платить только за участие в проекте. «Будем платить за результат!!!» слышны громкие и уверенные реплики эффективных руководителей.

Вы можете принимать их сторону и соглашаться с таким подходом. Обязательно вы найдёте в своей компании не меньше сотни сотрудников с хорошо развитыми предпринимательскими навыками и безграничным доверием к руководству. И конечно же, эти работники будут «сгорать на работе» в расчёте на то, что через 6-12 месяцев им выплатят премию в целый миллион рублей.

А Вы сами в это верите?

Положение

о системе мотивации участников проекта.

1. Общие положения.

1.1. Настоящее Положение разработано с целью регламентации системы мотивации участников проектов развития «__________________» (далее компания).

1.2. Система мотивации участников проектов развития – механизм стимулирования и поощрения сотрудников компании, успешно выполнивших проект развития.

1.3. Положение действует в качестве нормативно-организационного документа, его исполнение является обязательным для всех участников проектов развития компании.

1.4. Положение может дорабатываться под воздействием факторов внешней среды и с учетом внутренних изменений в деятельности компании.

1.5. Пользователями Положения являются:

Совет по развитию;

Дирекция по развитию;

Администратор системы управления проектами;

Рабочие группы проектов (РГП), выполняющие проекты развития;

Менеджеры РГП;

Кураторы РГП;

Руководители подразделений компании.

2. Цели системы мотивации участников
проектов развития.

2.1. Повышение активности и материальной заинтересованности работников компании в успешной реализации проектов развития.

2.2. Повышение активности сотрудников компании для генерации предложений по развитию компании.

3. Процессы системы мотивации участников
проектов развития.

3.1. Расчет мотивационного фонда проектов развития.

3.2. Расчет и осуществление мотивационных выплат по проекту участникам проектов развития.

4. Описание процессов системы мотивации участников
проектов развития.

4.1. Расчет мотивационного фонда проектов развития.

4.1.1. Расчет мотивационного фонда проекта развития производит менеджер проекта при разработке плана проекта.

4.1.2. Величина мотивационного фонда проекта рассчитывается согласно плану проекта по формуле:

Фп = ЗПср х Ч х Тп х Кп, где

Фп – мотивационный фонд проекта;

ЗПср – среднемесячная заработная плата участников проектной группы;

Ч - численность работников, занятых в реализации проекта;

Тп – плановый период реализации этапа (месяцев);

Кп – коэффициент, характеризующий важность и сложность проекта. Кп может принимать значения от 0,1 до 1,5.

4.1.3. Данный расчет согласовывается с дирекцией по развитию.

4.1.4. Размер мотивационного фонда проектов развития утверждается Советом по развитию.

4.1.5. По каждому проекту развития создается резервный фонд на случай дополнительного привлечения сотрудников компании в размере 20% от величины фонда материального поощрения.

4.2. Расчет и осуществление мотивационных выплат участникам проектов развития.

4.2.1. Расчет мотивационных выплат участникам проекта развития производится менеджером проекта.

4.2.2. Данный расчет согласовывается с дирекций по развитию.

4.2.3. Мотивационный фонд проекта развития распределяется менеджером проекта и представляется в утвержденном формате после каждого выполненного этапа.

4.2.4. При расчете мотивационного фонда проекта развития оцениваются только завершенные мероприятия.

4.2.5. На основе оценки вклада в выполнение мероприятий каждого участника проекта развития рассчитываются мотивационные выплаты для каждого исполнителя.

4.2.6. Бюджет мотивационных выплат по каждому проекту развития строится в предположении, что 50% выплат производится по факту успешного завершения того или иного мероприятия в рамках проекта развития.

4.2.7. Оставшиеся 50% выплат по проекту производятся при успешном завершении всего проекта в целом.

4.2.8. Сводное планирование бюджетов мотивационных выплат по проектам развития и учет фактического выполнения мероприятий проекта производятся в дирекции по развитию.

4.2.9. Утверждение выполненных мероприятий производится ежемесячно протоколом заседания Совета по развитию.

4.2.10. Совет по развитию имеет право снижать выплаты мотивационного фонда по каждому этапу проекта развития в случае некачественного выполнения работ участниками проектной группы не более чем на 30% от запланированной суммы.

4.2.11. Сумма, на которую снижен мотивационный фонд по каждому этапу проекта развития, выплачивается после устранения замечаний Совета по развитию.

4.2.12. Резервный фонд распределяется менеджером проекта между дополнительно привлеченными сотрудниками компании.

4.2.13. После утверждения отчета о работе проектной группы по каждому этапу менеджером проекта готовится на имя директора по развитию служебная записка с распределением мотивационного фонда между участниками проекта, а также с распределением резервного фонда между дополнительно привлеченными сотрудниками компании.

4.2.14. На основании служебной записки менеджера проекта дирекция по развитию готовит проект приказа о распределении мотивационного фонда проекта.

4.2.15. Приказ утверждается генеральным директором компании.

Директор по развитию.

____________________/И. О.Ф./ «__»__________200__ г.

Ни один участник проекта не будет работать эффективно, если он не мотивирован на это. Часто стимулы не совсем очевидны, хотя и играют достаточно важную роль. Наиболее популярными в проектной деятельности считаются три теории мотивации, которые приведены ниже в порядке частоты их использования:

теория А. Маслоу (Abraham Maslow) о пяти основных человеческих потребностях;

теория Ф. Герцберга (Frederick Herzberg) о двух группах основных факторов мотивации: гигиенических факторах и мотиваторах;

теория Д. Макклелланда (David McClelland) о потребностях высшего уровня - власти, успехе и принадлежности.

В принципе мотивация работы в проекте не отличается от мотивации текущей деятельности в компании, и читатели, желающие получить больше информации на эту тему, могут обратиться к соответствующим источникам. Основные особенности мотивация в проекте:

различают мотивацию привлекаемых к исполнению конкретных поручений сотрудников и ключевых участников - руководителя проекта и членов команды, от которых зависит успех проекта в целом;

мотивация осуществляется в течение всего его жизненного цикла;

в целях снижения затрат и повышения отдачи работы применяют дифференцированные и индивидуальные подходы, комплексное использование мотивации.

Ниже будет рассмотрен ряд принципов и решений по построению материальной мотивации в проектной деятельности. Мотивация заработной платой на функциональном месте сотрудника в матричной структуре компании относится к элементам мотивации операционной деятельности компании и рассматриваться не будет.

5.1 Общие принципы мотивации

Формируя систему мотивации в проекте, нужно придерживаться следующих правил.

Необходимо обеспечить четкое соответствие между проводимой мотивацией и результативностью труда участника проекта.

Мотивация должна быть дифференцирована. Необходима разработка различных показателей мотивационных схем для разных участников проектной деятельности, например, разные схемы для разовых работ, руководителя проекта и членов команды.

Материальная мотивация привлекаемых к исполнению конкретных поручений сотрудников (не членов команды) строится на выплате вознаграждения за данную работу без привязки к успеху проекта. Выплаты гарантированы и осуществляются после приемки работы членом команды или руководителем.

В самом общем виде мотивация работы включает заработную плату за конкретные задания, выполняемые согласно расписанию (хотя это противоречит теории Герцберга), и премиальные поощрения за эффективность работы, проявление дополнительных усилий, творческий подход на разных фазах проекта и т. п. Первая часть выплачивается регулярно.

Поощрение проводится не на регулярной основе (можно вспомнить традиционную тринадцатую зарплату), а лишь по контрольным точкам после получения реальных измеримых промежуточных или окончательных результатов/продуктов этапа, проекта в целом. Премирование по результату позволяет минимизировать риски, связанные с уходом сотрудника из проекта до завершения проекта или этапа. Кроме того, это стимулирует ключевых участников не к демонстрации требуемой эффективности в короткие периоды, а к внесению вклада в выполнение проекта (этапа) в целом.

При мотивации важно следить за качеством выполняемой работы. В случае негативных показателей работы по качеству используется минимизация или лишение премиальных выплат, но не снижение заработной платы.

Необходимо обеспечить прозрачность и понятность схем расчета премиальных. Персонал должен информироваться о предлагаемых мотивационных схемах еще до начала работы в проекте, а сами эти предложения должны быть приложением к контракту с членом команды.

В проекте необходимо использовать синергетические эффекты, комбинируя материальную мотивацию и нематериальные механизмы.

Поощрение должно происходить публично (за исключением выплат зарплаты, финансовых бонусов и премий).

Предложенная система мотивации должна обязательно выполняться. Задержка выплат после успешного завершения работы или проекта может привести к смене морального настроя и снижению качества последующих проектов.

Все используемые в проектах мотивационные схемы должны быть включены в стандарт по управлению проектами и иные документы, описывающие политику мотивации.

Предпочтительно использовать такие варианты поощрения, размер которых можно быстро изменить или приостановить их выдачу в случаеухудшения показателей работы.

Нельзя создавать ощущения, что вознаграждения и другие схемы мотивации должны быть обязательно выплачены в проекте.

Из практики

По успешным результатам заключительного этапа одного большого проекта его руководитель получил ценный подарок от директора компании - новый дорогой автомобиль. В проектной команде поползли слухи о неправомочно большой премии и зарплате руководителя проекта, кто-то даже стал говорить о его финансовых махинациях. Атмосфера становилась не самой приятной. Косвенно это дошло до директора компании, который выступил на ближайшем собрании и заявил, что это его личный подарок за результат проекта, сделанный из личных средств. Ситуация сразу стабилизировалась.

5.2 Варианты основных используемых финансовых механизмов

Для выплат заработной платы формируется фонд заработной платы проекта (ФЗП), который является частью сметы самого проекта или частью ФЗП компании. В последнем случае персонал проекта полностью оплачивается за счет бюджета компании, который планируется с учетом новых проектов. Необходимо упомянуть, что величину заработной платы сотрудников команды проекта можно устанавливать на уровне 0,6-0,8 от размера средней заработной платы других сотрудников компании такой же компетенции (см. нижеследующий пример из практики). Это так называемая социальная составляющая, гарантированная сотруднику на весь срок осуществления проекта вне зависимости от его развития. Эта повременная часть оплаты привязана к календарным выплатам и к заданиям, отработанным по договору или контракту.

Выбор того или иного механизма дополнительного поощрения определяется целым рядом причин. Если руководитель и команда участвуют в продаже проекта, и они оказывают прямое влияние на итоговую выручку, то премирование должно учитывать полученную прибыль.

Премиальный фонд может формироваться как определенный процент (до 25% в ряде девелоперских проектов) от величины прибыли по инвестиционному проекту, определяемой разницей между продажной стоимостью проекта и полного учета затрат. Иногда в размере этих затрат не учитывают зарплату сотрудников компании, принимающих участие в проекте.

Если же руководитель проекта отвечает за выполнение неприбыльного проекта, то премировать следует, исходя из экономии затрат. Премиальный фонд может формироваться как определенный процент от экономии затрат (разница между запланированными затратами и реально осуществленными) или от ФЗП в проектах развития. Величина премиального фонда (ПФ), формируемого из принципов экономии проекта, может рассчитываться так:

где ПЗ - планируемые затраты, т. е. затраты, запланированные в начале проекта, включая резервы на управление рисками; ФЗ - фактические затраты, т. е. затраты, фактически понесенные в проекте; задержка - задержка сроков завершения проекта во временных единицах (например в днях или неделях); коэфзадержки - доля, на которую уменьшается ПФ за один период задержки (например 0,1).

Поощрение на основе прибыли часто приводит к внутреннему соревнованию за более «выгодные» проекты. Хорошо, когда это позитивно влияет на формирование портфеля проектов, но иногда может быть пропущен другой важный проект, ценность которого не только и не столько в прибыли, сколько в последующем влиянии на бизнес, например проект развития. Такая ситуация складывается часто в подразделениях компании, которые оказывают обеспечивающие функции для основного направления компании - производства или продаж, например отдел персонала, ИТ служба и др. Они реализуют в основном затратные проекты, поэтому их премирование на основе экономии затрат является единственно возможным.

ПФ обычно распределяется в команде по решению руководителя проекта или руководителя портфеля проектов. При этом часть может идти на премирование привлекаемых функциональных исполнителей по согласованию с их руководителями. Руководитель проекта должен сам определить принципы распределения вознаграждения, например, с учетом общего количества времени участия в проекте, должности сотрудника, эффективности его работы, определенной согласно экспертным оценкам. Искусственное завышение трудозатрат может свидетельствовать о недостаточной эффективности сотрудника. Это компенсируется тем, что оценку эффективности исполнителя в команде проводит руководитель проекта или профильные технические руководители, которые мотивированы на их снижение. Чем больше эти комплексные показатели, тем большая доля премиального вознаграждения может быть выделена сотруднику. В случае низкой эффективности премиальная надбавка не выплачивается. Введение отрицательного коэффициента не рекомендуется, так как это приводит к демотивации сотрудника.

Выплаты из ПФ могут и, я бы сказал, должны осуществляться постепенно, по мере достижения контрольных точек или выдающихся результатов и по итогам проекта в целом. Первый подход чаще используется для стимулирования команды и привлекаемых участников проекта, второй вариант - основной принцип мотивации руководителей. Чаще используется именно такой комплексный вариант выплат, хотя в кратковременных инвестиционных проектах более предпочтителен вариант выплат по итогам.

Размеры премиального поощрения зависят также и от позиции и степени участия члена команды. Очевидно, что руководитель проекта вправе рассчитывать на больший процент вознаграждения, чем его администратор.

Интересным способом материального поощрения является использование коэффициента трудового участия (КТУ), причем он может изменяться от 1 (при отсутствии премиальных выплат) до значения, сильно превышающего 1 (в случае эффективной работы сотрудника).

Из практики

Строительный холдинг ЛенСпецСМу использует так называемую четырехуровневую мотивационную модель:

Базовый оклад и его составляющие (50-60% от полной заработной платы).

Премиальная часть (месяц, квартал), зависящая от показателей выполнения (качество, срок, экономия затрат), возможны нематериальные выплаты.

Основная премия по результату (в три этапа - после сдачи объекта госкомиссии, после завершения пусконаладочных работ, после завершения всего проекта).

Условно-начисляемая заработная плата (выплачивается через два года, если работник находится в списочном составе).

5.3 Иные схемы материальных способов поощрения

К другим материальным способам поощрения за успешную работу в проекте, применяемым в компании, могут относиться:

Повышение заработной платы в проекте, зависящее от эффективностиработы;

Доплаты за совмещение выполняемых функций, работу в ночное время,полевые оклады, премии за кураторство в проекте;

Внутренние договоры на совместительство (в проектных организацияхэто часто называют «приработком»);

Разовые премии из резерва руководства, ценные подарки, награды;

Предоставление дополнительных отпусков или отгулов, сокращенногоили гибкого рабочего графика;

Предоставление социальных программ (обеспечение путевками в дома отдыха, льготное питание, беспроцентные ссуды, обязательное медицинское страхование, детские сады, обеспечение транспортом и т. д.).

Из практики

В одной из торговых компаний руководитель проекта за успешное прохождение фазы концептуализации проекта получал сумму в $500 из резерва руководства. При успешно защищенном плане проекта эта сумма увеличивалась в два раза. Реализация и сдача результата заказчику премировалась суммой в $2 тыс. А успешное завершение проекта также поощрялось суммой в $500. Эти премии являлись дополнительными к основным схемам, использовавшимся в проекте.

В проектной организации на поощрение членов команды выделялись средства из резерва ГИПа, успешное вовлечение функционального руководителя отдела поощрялось также специальным резервом.

5.4 Нематериальные способы поощрения

К нематериальным способам поощрения за успешную работу в проекте, применяемым в компании, относятся традиционные приемы:

Правильное определение и фиксирование той роли, которая наиболеекомфортна для члена команды, когда команда формируется с учетом командных ролей, присущих участникам. Если сотрудник по своей природе является ведущим, сам себя так позиционирует, члены его предыдущей команды признают его именно за ведущего, то в такой ситуации он может занять позицию руководителя подпроекта или направления в команде, ему будет комфортно работать и это будет его стимулировать. Если вы работали контролером проекта в прошлом году и вас берут на эту же роль, признавая все предыдущие ваши умения и опыт, то это тоже приятно и повышает вашу эффективность.

Оценка результата работы участника, публичное поощрение и информирование о личном или командном успехе проекта на общем собрании компании. Похвалите участника при всех на собрании - и он сделает в следующий раз больше. Можно послать по электронной почте поздравительные сообщения за отличную работу, обязательно уведомив об этом остальных членов команды, разместить информацию на стенде или вебсайте компании, просто сделать объявление по громкой связи в компании.

Признание компетенции. Скажите сотруднику, что он у вас лучший специалист в этой области, сделайте правилом, что все вопросы, входящие в область его компетенции, должны обязательно проходить через его согласование как наиболее знающего члена команды по этому вопросу. Это очень полезно для увеличения эффективности работы сотрудника и также недорого и легко использовать на практике.

Организация персональных мероприятий, празднование личных юбилеев, дней рождения за счет компании или проекта, проведение корпоративных или командных культурных программ.

Предоставление ответственности сотруднику при реализации важных задач, делегирование важных дел, предоставление на время подчиненных, независимости в принятии решений. Есть целая категория людей, которые любят, чтобы им дали конкретную задачу или определили цель и не беспокоили в течение всего времени ее исполнения. При этом они сами выбирают средства достижения этой цели, время, необходимые ресурсы. Другие же предпочитают, чтобы их контролировали и направляли ежедневно. Определите предпочтения ваших сотрудников и используйте это для мотивации их работы.

Передача персоналу определенной информации. Лично сообщите сотруднику часть информации, неизвестной остальным, и подчеркните то доверие, которое вы ему оказываете этой информацией. Не важно, что это уже не конфиденциальная информация, важно, что вы передаете ее персонально данному сотруднику. Он оценит это доверие и будет работать эффективнее.

Повышение квалификации, внешнее обучение или работа в другой обстановке, оплата книг и учебных материалов или участия в конференции. Все это дает персоналу новые знания, стимул взглянуть на проект со стороны (может быть, даже со стороны управленца), повышает стоимость сотрудника в настоящем и будущем.

Из практики

Автор проводил переговоры с одной из компаний, которая имела интерес к обучению методологии управления проектами. Контакт был инициирован одним из сотрудников компании, который раньше учился по подобной программе. В конце переговоров к автору обратился руководитель службы персонала со странной просьбой не афишировать на внешнем рынке списки обучаемых. На вопрос, почему это нужно делать, он рассказал, что их сотрудник, инициировавший контакт, у них уже больше не работает, так как после обучения получил массу предложений от других компаний и ушел.

Карьерный или административный рост в компании, утверждение руководителем нового перспективного проекта после окончания текущего проекта, трудоустройство членов команды по окончании проекта с повышением статуса и должности. Это нравится многим, несмотря на наличие стеклянного потолка у члена команды - руководителя проекта. В проектах есть возможность горизонтального перемещения менеджеров в другой проект с повышением позиции, перевод успешных руководителей на более сложные проекты.

Мотивация будущей перспективой на новое помещение, комфортное рабочее место, компьютерное обеспечение, личный транспорт, связь, сохранение эффективной и перспективной команды при назначении на другой проект.

Из практики

Приведем перечень мотивационных механизмов, использующихся на больших отраслевых предприятиях.

Материальные поощрения: награды предприятия, включая денежные премии; предоставление санаторно-курортных, туристических и других путевок; повышение комфортности рабочих условий (обеспечение современной оргтехникой, средствами связи, комфортным рабочим местом); предоставление дополнительного отпуска; предоставление кредитов под поручительство компании; прочие материальные выплаты (временные договоры и пр.).

Нематериальные поощрения: публичное поощрение и информирование об успехах проекта на общих собраниях предприятия и в СМИ; информирование всех сотрудников предприятия об успехах команды проекта; предоставление дополнительных полномочий, расширение зон ответственности при участии в проектах; повышение статуса и должности после успешного завершения проекта; приоритетное право при назначении на руководящие позиции в других проектах; развитие и обучение; ходатайство о поощрении подрядчиков на имя руководителя подрядной организации.

5.5 Разработка программы мотивации

Программы мотивации обычно входят в стандарт или регламент управления проектами в компании. Они разрабатываются на весь проект или даже на определенный период проекта. Рекомендуется следующий порядок:

1. Оценка. Проводится анкетирование участников с целью определенияудовлетворенности действующей программой мотивации и выявления того, какие механизмы лучше и эффективнее работают. Собираются предложения, анализируются другие источники информации, определяется направление развития программы.

2. Разработка. Определяется срок действия и бюджет новой программымотивации. На основе доступных средств разрабатываются механизмы стимулирования.

3. Презентация. Программа мотивации представляется участникам, собираются комментарии. При необходимости программа дорабатывается и повторно представляется.

4. Выполнение. Программа мотивации выполняется. По окончании срока действия снова осуществляется оценка.

Из практики

Руководителем одного из проектов большой организации по созданию собственного медицинского центра (на базе существующей медсанчасти) был назначен руководитель этого же медицинского подразделения. Цель проекта включала создание бизнес-единицы, полностью решающей все проблемы сотрудников организации, а также дополнительно обслуживающей некоторые сегменты открытого рынка. Главный врач был замечательным специалистом по своим функциональным вопросам, но руководство проектом было доверено ему впервые. Этап подготовки концептуальных документов проекта затягивался. Руководитель проекта постоянно ссылался на некоторые неопределенности, существующие в проекте (действительно, бюджет проекта был не совсем ясен). Кроме того, сказывалась неопытность в управлении проектом и крайняя нерешительность.

Руководитель организации случайно встретился со своим старым другом, и в беседе выяснилось, что у того есть достаточно богатый опыт в запуске инфраструктурных проектов, в частности в медицинском направлении, и более того, имеется своя собственная небольшая медицинская клиника. Возникала идея возможного совместного сотрудничества в реализации буксующего проекта организации. Новый партнер встретился с руководителем проекта и стал определять свои возможные интересы, в том числе и собственную роль в проекте. Его знаний, как оказалось, было вполне достаточно и для предоставления необходимой маркетинговой информации, и для начала действий по реальному запуску проекта. И в принципе, потенциально он мог бы выполнять функции и руководителя проекта. Более того, проект был для него понятен, и он вполне мог бы возглавить создаваемый центр в будущем с учетом слияния со своей клиникой или даже без этого слияния.

Это чувствовал и сам руководитель проекта, который стал ощущать определенное беспокойство по поводу появляющейся конкуренции. Боясь потерять эту позицию, он стал фильтровать информацию при передаче ее партнеру, проявлять еще большую нервозность и склонность к конфликтам. Он уже видел себя в роли будущего директора нового медицинского центра. Естественно, это обеспокоило руководителя организации, который был вынужден обратиться к внешнему консультанту. После проведения детальных переговоров со всеми сторонами назревающего конфликта, руководителю проекта и партнеру были предложены следующие роли: руководитель проекта оставался пока в этой же позиции и в дальнейшем занимал должность директора по производству будущего центра (внутреннее функциональное направление), партнер же становился его заместителем и в будущем - коммерческим директором (маркетинг, внешний рынок, стратегия).

На современном этапе достаточно актуальным направлением исследования проектных команд является мотивация персонала. Достаточно большое количество проектов в качестве основного ресурса используют человеческий капитал. Статистические данные свидетельствуют о том, что правильно подобранная проектная команда на 90% определяет успех проекта.

При создании проектной мотивации персонально для каждого участника проекта организация будет эффективно управлять проектной командой, будут сформированы инструменты мониторинга деятельности участников, что повлечет за собой снижение текущего контроля со стороны руководства за деятельностью проектной команды, а также повышение ее эффективности деятельности.

Проблема мотивации проектных команд заключается в том, что на сегодняшний день отсутствует четкая и понятная последовательность действий, которые необходимо соблюдать для формирования системы мотивации проектных команд.

Мотивация проектных команд рассматривается в исследованиях таких ученых, как Проскурякова А.В., Воропаева В.И., Моисеевой Н.К., Анискина Ю.П., Иванова В.В.

Проектно-ориентированные компании на начальном этапе своего развития включают в себя инструменты внутренней коммуникации, а также оплату труда, которые непосредственно направлены на проектную деятельность. На современном этапе российские предприятия постепенно включаются в проектную деятельность, но система управления персоналом, которая направлена на функциональную деятельность не в полной мере справляется со спецификой управления персоналом непосредственно в проектах. Система управления персоналом должна быть просчитана и продумана еще на этапе разработки проекта.

Как правило, проект - это временная деятельность, для которой необходимы специалисты, так называемая проектная команда. В первую очередь, для эффективного управления проектом необходим менеджер (руководитель) проекта, который непосредственно осуществляет оперативное руководство. Также немаловажным в управлении является куратор проекта, который является представителем высшего руководства и отвечает за контроль хода проекта и следит за соответствием его стратегическим целям компании. Также участниками являются исполнители проекта, которые набираются как из штата сотрудников компании, так и специально нанимаемые сотрудники для конкретного проекта, могут включаться подрядчики и субподрядчики.

Главной целью управления мотивацией проектной команды является повышение качества выполнения проекта посредством увеличения эффективности работы сотрудников проекта.

Мотивация персонала — это «комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также способ привлечь наиболее талантливых специалистов и удержать их» .

Таблица 1 - Анализ инструментов, оказывающих воздействие на персонал

Инструмент	Мотивы и стимулы
Материальное вознаграждение	Заработная плата, участие в прибылях, приобретение акций, материальные выплаты, выплаты по результатам работы
Моральное вознаграждение	Грамоты, ценные подарки, различные звания, устное поощрение
Повышение статуса	Получение четкого плана карьерного роста за успешное выполнение четко определенных требований
Гарантия занятости	Проектная деятельность предполагает ненормированный «рабочий день», человек занят 24 часа в сутки и многим людям это нравится
Профессиональный рост, получение проектного опыта	При выполнении задач в рамках проекта человек получает огромный опыт в различных сферах деятельности
Чувство ответственности за результат	Ответственность за других людей, участие в управлении, самовыражение, ощущение значимости, ответственность за достижение поставленной цели.
Удовлетворение от результата	Признание достигнутых результатов, ориентация на успех, удовлетворенность выполненной работой.

Стоит отметить, что помимо мотивирующих факторов существуют и демотивирующие, которые можно разделить на внутренние и внешние. Внутренние факторы практически отражают мотивирующие, но в обратной значимости.

Таблица 2 - Анализ мотивирующих факторов участников проектной команды

Фактор	Суть
1. Низкое вознаграждение	Заключается в низкой заработной плате, следовательно работник чувствует себя недооцененным и выполняет работу некачественно
2. Плохая или недостаточно эффективная система премирования	Система премирования без определенных правил действует на сотрудника негативно
3. Отсутствие какой-либо перспективы	Отсутствие четкого понимания у сотрудника перспектив работы в проекте повлечет за собой отсутствие стремления работать эффективно
4. Недостаточное внимание к сотрудникам	Заключается в отсутствии мониторинга результатов работы каждого участника проектной команды
5. Отсутствие мониторинга результатов и другие	Заключается в отсутствии публичного признания качества работы сотрудников

Внешние же демотивирующие факторы непосредственно связаны с экономикой, экономическим состоянием компании заказчика или подрядчика, которые заключаются, как правило, в ухудшении финансовой ситуации.

Для формирования системы мотивации сотрудников проекта необходимо сделать несколько шагов:

Перейдем к шагу №1 - распределение ролей между участниками команды. На данном этапе необходимо определить количество сотрудников, участвующих в системе мотивации, о есть для каждого вида работ назначается определенный специалист соответствующей квалификации.

Шаг №2 - распределение загруженности участников проектной команды в процентном отношении к рабочему времени. На данном этапе необходимо сделать примерный расчет времени, которое участник проектной команды потратит на выполнение определенных работ, далее эти расчеты потребуются для системы вознаграждения.

Шаг №3 - оценка стоимости трудовых затрат персонально для каждого сотрудника проектной команды. На данном этапе потребуется информация о средней заработной плане участника. Эта информация необходима для объективной оценки стоимости труда каждого участника, но как правило, компания так и выплачивает эту сумму при любом исходе событий. Поэтому предлагается такой вариант, как определение мотивационного фонда, суть которого заключается в том, что каждый участник проектной команды может рассчитывать на двойную оплату.

Шаг №4 - подготовка и утверждение системы мотивации проектной команды. Именно на данном этапе происходит формирование системы вознаграждений участников проектной команды. Для этого существует несколько четко определенных правил:

1. Вся сумма, состоящая в мотивационном фонде обязательно должна распределяться пропорционально в течение всего срока реализации проекта;
2. Выплата каждой части определенной суммы должна приурочиваться к выполнению какого-либо из этапов проекта;
3. Устанавливается коэффициент трудового выполнения определенного этапа проекта для проектной группы, то есть группа сама повышать или понижать коэффициент, перераспределяя данным образом премию между участниками, но окончательное решение принимается руководителем проекта;
4. После успешной реализации проекта производится перерасчёт базовой части зарплаты (окладов или тарифов) для того, чтобы обеспечить их повышение на определённый процент.

Таким образом, получается, что система мотивации заключается в том, что фактически участники проектной группы за время работы в данном проекте получают дополнительную выплату или надбавку к заработной плате. Не за предстоящий экономический эффект после успешного внедрения, а за фактическую и ежедневную работу над реализацией проекта.

Стоит заметить, что после успешного завершения проекта ценность сотрудников, которые непосредственно участвовали в его формировании и реализации непременно возрастает, следовательно, это приводит к росту их дохода.

В заключении хотелось бы отметить, что удалось выявить основные этапы процесса формирования системы мотивации проектной команды. Мотивирование участников проекта достаточно трудоемкий и многовариантный процесс. Большое количество и разнообразие инструментов, которые можно применять достаточно различным образом, при этом практически в каждом случае возникают свои нюансы. Руководителю проекта необходимо накапливать этот опыт, анализировать свой успех в данной области, корректировать свою мотивационную политику для более эффективного и удачного мотивирования проектной команды.

Литература

1. В. И. Денисенко [и др.]; Управление проектами: учеб. пособие / под ред. д-ра техн. наук, проф. В. И. Денисенко, д-ра экон. наук, проф. Н. М. Филимоновой; Владим. гос. ун-т им. А. Г. и Н. Г. Столетовых. - Владимир: Изд-во ВлГУ, 2015. - 108 с. [Электронный ресурс]. URL: http://e.lib.vlsu.ru/bitstream/123456789/4337/1/01451.pdf (дата обращения 30.06.2017).
2. Мотивация проектной команды. Олег Кашуба. Интернет сообщество «E-xecutive ». Дата опубликования статьи 01.04.2012 г. [Электронный ресурс]. URL: http://hr-portal.ru/article/motivaciya-proektnoy-komandy (дата обращения 30.06.2017).

Любая компания осуществляет два типа деятельности. Одна деятельность является регулярной, связанной с выполнением типовых, многократно повторяющихся без каких-либо изменений работ (например, найм персонала или сдача отчетности). Другая деятельность направлена на решение уникальной задачи за ограниченный промежуток времени при ограничениях в бюджете и других ресурсах (например, разработка и внедрение новой IT-системы), такая деятельность называется проектом.

В одних компаниях проекты реализуются нечасто, деятельность же других организаций базируется исключительно на реализации различных проектов для клиентов. Так работают консалтинговые компании, системные интеграторы, вся строительная отрасль.

Вообще в России слово «проект» имеет множество смыслов, но в данной статье мы будем исходить из определения, данного выше и соответствующего международным стандартам. Здесь я предлагаю вам на минуту прервать чтение статьи, вспомнить и желательно записать несколько проектов, которые сейчас выполняются в вашей компании. Тогда вы сможете соотносить со своей практикой все то, о чем прочтете.

За последние десятилетия сформировалась целая наука: управление проектами (УП), или Project Management. Именно ей, а точнее, одному из ее малоизученных разделов и посвящена данная статья.

Персонал в проекте

Для успешной реализации проекта необходимы различные ресурсы. По большому счету разница между автокраном и рабочим невелика: оба выполняют некоторый объем работ за определенный промежуток времени и стоят нам определенной суммы денег. Тем не менее люди обладают рядом особенностей, которые требуют выделить управление персоналом проекта в отдельную функциональную область. И если об управлении расписанием проекта или управлении рисками написано немало, то управление персоналом зачастую подобно шаманству и выполняется «на глазок», по наитию того или иного руководителя.

Команда проекта

Итак, проект - явление временное, и это определяет специфику управления его участниками. На время реализации проекта создается так называемая команда проекта. Несмотря на все многообразие существующих проектов, в команде можно выделить ряд более или менее стандартных ролей.

В первую очередь, это менеджер (руководитель) проекта - физическое лицо, несущее личную ответственность за успех проекта и осуществляющее оперативное руководство.

Как правило, в компаниях назначают куратора проекта - представителя высшего руководства, который хоть и не вникает в тонкости текущего положения дел в проекте, но контролирует его ход, следит, чтобы проект соответствовал стратегическим целям компании, а если у не хватает полномочий, - помогает ему своим авторитетом.

Проектный комитет создается в компаниях, в которых бизнес построен по проектному типу. Это орган, задачи которого - отбирать проекты и контролировать их выполнение на высшем уровне, принимать ключевые решения. В технически сложных проектах важна роль главного инженера проекта (ГИП), который порой по статусу равен менеджеру проекта. В крупных проектах могут выделяться менеджеры по различным функциональным областям, например по управлению финансами, персоналом, рисками и т. п.

Все вышеперечисленные роли образуют команду управления проектом, которая входит в команду проекта. Также участниками команды проекта являются исполнители как из числа штатных сотрудников компании, так и нанятые специально для реализации конкретного проекта. Иногда в нее включают подрядчиков и субподрядчиков.

Отдельно стоит выделить . В простейшем случае это своего рода секретариат, в котором хранится вся документация по проекту. Он может состоять как из одного, так и из нескольких сотрудников. В более продвинутых компаниях проектный офис также играет роль методологического центра, обслуживающего все проекты организации. На рис. 1 представлен пример типичной команды проекта.

Рис.1. Типовая команда проекта

Проект и компания

Ни один проект не существует в вакууме. Как правило, он реализуется в интересах некоторой компании, которая его и инициирует. Такая компания называется родительской, головной или материнской. Соответственно, у компании есть определенная организационная структура, и проект каким-то образом «встраивается» в нее.

В российских компаниях очень распространена функциональная оргструктура (рис. 2), при которой координация проекта осуществляется на уровне руководителей линейных подразделений. Иногда один из сотрудников функционального подразделения назначается координатором проекта. Однако фактических полномочий у него немного, и все вопросы он решает через своего руководителя. Такая структура весьма статична и эффективна только для реализации локальных проектов в рамках подразделения.

Рис.2. Функциональная структура

Проектная структура (рис. 3) полностью противоположна матричной по своей организации. Здесь проектные команды как бы образуют свои собственные временные подразделения, созданные на время выполнения проекта и возглавляемые руководителями проектов. При такой организации функциональные подразделения выполняют сервисную функцию по отношению к проектам, т. е. оказывают им услуги, например техническую поддержку или бухгалтерское обслуживание. Также функциональные отделы играют роль пула ресурсов (например, специалистов), динамически перераспределяемых между проектами. В проектной структуре члены команды ориентированы только на достижение целей проекта и подчиняются только его руководителю.

При такой организации проект фактически представляет собой филиал компании, при этом «законы», по которым действует сотрудник в рамках проекта, полностью определяются руководством проекта. Такая структура эффективна в крупных, значимых для компании проектах, как правило, продолжительностью более двух лет.

Рис. 3. Проектная структура

Примечание: Цветом выделены сотрудники, участвующие в проекте.

Основной недостаток проектной структуры состоит в том, что ресурсы не всегда используются эффективно (например, услугами юриста вы пользуетесь всего несколько часов в неделю, и их невыгодно оплачивать полностью из бюджета проекта).

Эту проблему позволяет решить матричная структура (рис. 4), которая представляет собой компромисс между функциональной и проектной структурами. Здесь сотрудник подчиняется с одной стороны руководителю проекта, а с другой - своему функциональному руководителю. В зависимости от того, у кого из них больше власти, различают слабую (незначительная власть руководителя проекта) и сильную, или жесткую (менеджер проекта выше функционального руководителя) матрицы. Идеальной представляется сбалансированная матрица, при которой менеджер проекта ответственен за его результаты, а функциональный руководитель - за качество работы своих сотрудников, «командированных» в проект. Основной минус матричной структуры - двойное подчинение сотрудников.

Рис. 4. Матричная структура

Примечание: Цветом выделены сотрудники, участвующие в проекте.

В компании могут одновременно сосуществовать различные оргструктуры. По нашему опыту, в России наибольшее применение получила слабая матрица, т. к. традиционно велика роль функциональных руководителей.

Внешнее окружение проекта

Проект взаимодействует не только с материнской компанией, но и с более отдаленным окружением. Ключевую роль в проекте играет заказчик, который заинтересован в том, чтобы проект достиг своих целей. Инвестор хочет вернуть вложенные в проект деньги с определенной прибылью. Конечный потребитель желает получить качественный продукт по разумной цене. Также не стоит забывать о государстве, об общественных организациях, о семьях участников проекта.

Главная цель менеджера проекта - достичь целей проекта с учетом всех ограничений. И мотивация участников оказывает самое непосредственное влияние на успех проекта.

Итак, первый шаг - выявить всех участников проекта с учетом описанных выше ролей (возможно, добавятся какие-то еще). Здесь я предлагаю вам вспомнить какой-нибудь актуальный для вас проект и затем на листке записать всех его участников с указанием их ролей. Затем полезно будет выяснить, кто как относится к вашему проекту (от энтузиаста до оппозиционера), а также уровень влияния каждого из участников на проект.

Получилась матрица, которую я и предлагаю Вам построить.

«При чем тут мотивация?» - спросите вы. А притом, что теперь вы можете определить, в каком квадрате матрицы вы бы хотели видеть того или иного участника, а также узнать, как, например, сделать нейтрально настроенного влиятельного участника энтузиастом. Так вы сможете повысить значимость вашего проекта в глазах руководителя компании, регулярно демонстрируя ему преимущества проекта и информируя его о достигнутых успехах. В качестве упражнения я предлагаю вам выработать план по перемещению в нужные вам квадраты как минимум трех участников проекта.

Двигаемся дальше. Если кто-то является участником проекта, значит, он каким-то образом заинтересован в нем. И эти интересы полезно бывает знать, ведь эффективная мотивация как раз и строится на понимании потребностей тех, кого мы собираемся мотивировать.

Теперь я предлагаю вам определить интересы каждого участника вашего проекта. Постарайтесь учесть не только материальную заинтересованность, ведь, хоть она и составляет базовый уровень пирамиды Маслоу, не хлебом единым жив человек. Например, целью куратора часто является не столько заработать на проекте, сколько повысить свой политический вес в компании. Но ведь и у проекта есть некоторые требования к своим участникам. К примеру, от инвестора вам нужно полное и своевременное финансирование, а также желательно минимум контроля.

Вот эти требования я и предлагаю вам сейчас записать на листке бумаги.

Получившаяся таблица - ключ к построению системы мотивации участников проекта. Вы знаете, с одной стороны, что вам надо от каждого участника, а с другой - что им надо от вас, чем их можно мотивировать. Отнюдь не обязательно деньги будут являться главным мотивом: ведь вы как менеджер проекта кровно заинтересованы в экономии бюджета. На наших тренингах часто возникают бурные дискуссии при определении участников проекта, оценке их влияния, разработке плана воздействия на них. В ходе этих дебатов рождаются документы, которые в дальнейшем можно применять при выполнении участниками тренинга реальных проектов.

Подбор людей

Во многом мотивация команды проекта определяется еще на стадии подбора ее участников. Вот ряд принципов, которые помогут вам уже на этом этапе заложить основы для успеха будущего проекта.

• Приглашайте в команду тех людей, для которых участие в проекте означает возможные перспективы карьерного и профессионального роста и тематика проекта представляет интерес.
• Проверяйте каждого кандидата на соответствие критериям профессионализма. Для того чтобы результаты оправдали ваши надежды, лучше заранее, до определения возможных кандидатур, расписать, какими профессиональными и личностными характеристиками должен обладать тот или иной член команды. Ведь то, что кто-то - хороший человек, еще не означает, что он эффективный работник.

Для основных ролей вашего проекта определите необходимые знания, навыки и личные качества.

• Подумайте о психологической совместимости участников команды, ведь им потом предстоит плотно общаться, работать бок о бок долгое время.
• Оцените ваших кандидатов с точки зрения их опыта. С одной стороны, рискованно брать дилетантов: нет гарантии, что человек справится с заданием. С другой стороны, если команда состоит из одних профессионалов, возможны конфликты и споры, ведь у каждого за плечами свой собственный богатый опыт. Иногда это приводит к провалу проекта. Поэтому основа любой команды - специалисты, имеющие 1–5-летний опыт работы в данной сфере.
• Также обратите внимание на личные качества будущих участников. Наиболее важны для работы в команде проекта:

• умение работать в команде и коммуникативные навыки;
• более высокий уровень инициативы, чем при работе в функциональной структуре;
• способность работать в условиях неопределенности и постоянных перемен (ведь в подавляющем числе проектов планы многократно меняются в процессе реализации);
• стрессоустойчивость и готовность работать сверхурочно (в России часто пик нагрузки приходится на завершающую фазу, когда сдать проект надо «еще вчера», а заказчик начинает предъявлять все новые требования, выполнение которых зачастую не укладывается в исходные временные границы (scope) проекта);
• ориентация на результат, а не на процесс. Готовность к тому, что доход прямо пропорционален достигнутым результатам.

Как получить в проект нужных людей

Для успеха проекта важно, чтобы в его команду попали достаточно профессиональные, способные работать в команде сотрудники. В первую очередь для этого необходимо сформулировать потребность проекта в персонале: в какой период и сколько специалистов того или иного профиля требуется.

Ну и, наконец, вам надо найти нужных людей. А это не так-то просто. Ведь даже при наличии указаний «сверху» далеко не каждый руководитель согласится отдать вам своих лучших сотрудников. Самому нужны! Здесь вам пригодятся навыки ведения переговоров. И, конечно, хорошие взаимоотношения с коллегами из различных подразделений. Вообще практика показывает, что умение менеджера договариваться, решать «политические» вопросы во многом предопределяет успех реализуемых им проектов.

Материальная мотивация

Теперь поговорим собственно о мотивации в том смысле, который обычно вкладывают в это слово. Хотя без всего вышеописанного мотивация получается гораздо менее целенаправленная и эффективная.

Существует несколько подходов к мотивации персонала, каждый из которых имеет право на жизнь.

1. Сотрудник получает все материальное вознаграждение в своем функциональном подразделении. Плюс - в прозрачности такой схемы, минус - в отсутствии мотивированности человека на результаты работы в проекте. Возможен вариант, при котором функциональный руководитель самостоятельно принимает решение о премировании сотрудников. Это может иметь стимулирующий эффект, однако высока вероятность субъективного подхода к оценке работников.
2. Во время работы в проекте сотрудник получает все вознаграждение из бюджета проекта. Эта схема пригодна для тех участников, которые полностью освобождаются от выполнения своих повседневных обязанностей на время работы в проекте.
3. Сотрудник продолжает получать постоянную часть вознаграждения (оклад) в своем «родном» подразделении, а бонусы ему начисляются из бюджета проекта, для которого он выполняет работы.

Надо сказать, что пока в России наиболее распространена первая схема оплаты в силу привычки и простоты ее реализации. Отдельно стоит поговорить о мотивации менеджера проекта.

Важно, чтобы его доход напрямую зависел от результатов проекта. Для этого с ним заключают контракт, в котором оговариваются условия оплаты. Некоторый минимум ему выплачивается в виде оклада, часть - по завершении определенных этапов проекта, а основная часть - бонус, премия - по итогам проекта. Размер бонуса напрямую зависит от достигнутых результатов, соблюдения сроков и бюджета. Могут учитываться также и другие критерии, которые надо оговорить «на берегу» и зафиксировать в контракте.

Мотивация на этапе закрытия проекта

Часто проблемы возникают на последнем этапе реализации проекта и связаны с подчисткой «хвостов»:

1. надо обеспечить подписание заказчиком актов и оплату выполненных работ, часто желательно заключить договора на дальнейшее сопровождение;
2. нужно закрыть все контракты;
3. членов команды проекта надо «вернуть» на рабочие места, а ведь они все это время не пустовали; если сотрудник занимается только проектной деятельностью, то ему надо предоставить возможность «отсидеться» где-то до следующего проекта, иначе вы можете потерять ценного работника;
4. надо решить вопросы по всем юридическим лицам, которые могли создаваться на время проекта;
5. необходимо закрыть все вопросы по налогам и т. д.

Неудивительно, что большинство менеджеров проектов воспринимают всю эту работу как дополнительную обузу, ведь основной-то проект выполнен! И нередко «хвосты» по выполненным проектам тянутся годами, незаметно съедая прибыль проекта. В связи с этим иногда часть проектного бонуса выплачивают только тогда, когда менеджер проекта подписал в службах компании (бухгалтерия, юридический отдел и т. п.) своего рода «бегунок» о том, что у них к проекту претензий нет.

Взаиморасчеты проекта и головной компании

Вопрос о взаиморасчетах проекта и головной компании возникает очень часто и касается не только персонала, но также помещений и иных ресурсов (транспорта и т. п.). Здесь многое зависит от степени обособленности проекта, от зрелости проектного управления в компании и конкретного менеджера проекта.

Возможны различные варианты. Например, безвозмездное предоставление ресурсов проекту в рамках заданного бюджета (хотя во многих компаниях недостаточно развит проектный учет и отделить проектные затраты от общих расходов компании непросто).

Другая крайность: компания выступает как кредитор и пул ресурсов, предоставляющий проектам все необходимое за определенную плату, возможно, по более выгодным, чем на рынке, ставкам. Но здесь нужно учитывать, что зачастую решение предоставить проекту тот или иной ресурс является скорее политическим и компания может сознательно пойти на некоторый демпинг. Например, в проекте (особенно со сторонними партнерами) всегда выгоднее иметь своих проверенных юристов и финансистов.

Если вы хотите, чтобы проекты платили компании за использование ее ресурсов, вам придется сформировать сильную систему управленческого учета и учета рабочего времени, а также разработать «внутренние прайс-листы» стоимости ресурсов.

Нематериальная мотивация

Правильно используя методы неденежной мотивации, вы сможете повысить эффективность работы участников проекта, сформируете более приятную творческую атмосферу, а также, что немаловажно, сможете сэкономить бюджет и увеличить свой бонус по итогам проекта. В целом, все методы неденежной мотивации направлены на то, чтобы поднять дух вашей команды.

Правильный запуск проекта

Очень большое значение имеет этап запуска вашего проекта. Дело в том, что отношение к проекту часто формируется еще до начала его реализации, ведь «слухами земля полнится». И если вы не хотите на первом собрании проектной группы увидеть скорбные лица ваших коллег, заранее уверенных в провале, то есть смысл еще до старта проекта начать формировать вокруг него ауру успеха.

Особенно важно первое собрание проектной команды. На нем у вас есть около часа (не больше, поскольку люди быстро теряют интерес к излагаемому материалу и не способны удерживать внимание слишком долго), за который вы должны сделать участников проекта энтузиастами, развеять их возможные сомнения относительно проекта. На этом собрании каждый должен понять, какую выгоду он лично получит в случае успешной реализации проекта.

Небезызвестно, что команда проекта проходит ряд стадий в своем эмоциональном развитии (рис. 5).

Рис. 5. Этапы эмоционального развития команды проекта

Сначала (если вы все сделали правильно на предварительных этапах) люди полны энтузиазма, т. к. проект - это определенные возможности, перспективы, шанс вырваться из рутины повседневной работы. Потом наступает спад, участники «опускаются с небес на землю». Также (иногда неявно) возникает внутригрупповой конфликт, когда люди распределяют роли, в том числе борются за неформальное лидерство.

Чтобы быстрее пройти этот этап, иногда устраивают тренинги по командообразованию, на которых за несколько дней участники получают опыт эффективной совместной работы. Иногда команда придумывает себе название, символику и другие атрибуты, формирует командный кодекс. Если этот спад успешно преодолен, то команда выходит на уровень эффективной творческой работы.

Миссия проекта

Для повышения мотивации различных участников проекта может использоваться миссия проекта - описание целей проекта с точки зрения их выгоды для участников, а также для внешнего окружения проекта.

По сути, миссия представляет собой описание того, как хорошо будет жить каждый вовлеченный в проект человек при его успешном завершении. Хорошо составленная миссия - это описание красивой картинки, которая должна возникнуть в голове у человека, когда он размышляет о проекте.

Вот основные правила написания миссии:

1. в предложениях используются глаголы второго лица настоящего времени;
2. высказывания содержат указание на персональную ответственность каждого участника за получение благ от реализации проекта (оптимальная формулировка: «Делая то-то и то-то, вы получаете то-то»);
3. все обещанные блага хотя бы отчасти соответствуют возможной действительности, т. е. реалистичны (не обманывайте: ничто не раздражает так, как пустые обещания);
4. затрагивается весь спектр потребностей адресата (базовые, социальные потребности, гарантии и безопасность, уважение и самоуважение, самореализация).

В Приложении приводятся слегка измененные фрагменты миссии, созданной при участии консультантов для реального проекта по внедрению системы качества в крупной российской компании.

Поддержание мотивации в ходе реализации проекта

Проект длится довольно долго, и все это время важно поддерживать мотивацию персонала на высоком уровне. В этом вам помогут:

1. регулярное информирование команды о ходе дел и изменениях в проекте (особенно важно отмечать промежуточные успехи - это сильно мотивирует);
2. предоставление участникам проекта возможности сообщать руководителю о потенциальных или реальных сложностях;
3. работающий механизм разрешения проблем и преодоления трудностей;
4. с одной стороны, важно коллегиальное принятие ключевых решений, чтобы каждый чувствовал персональную ответственность за их реализацию, а с другой - настоящий лидер, которым должен быть менеджер проекта, имеет моральное право в экстренной ситуации принять решение единолично и сделать так, чтобы команда выполняла его как свое собственное.

Грамотное завершение проекта

Часто завершение проекта ассоциируется с подписанием актов заказчиком и получением проектных бонусов, а о работниках, которые были задействованы в проекте, забывают. В то же время эффективно проведенное мероприятие, посвященное закрытию проекта, закладывает основы для успеха проектов будущих. Здесь важно не только устроить банкет, но и подвести итоги: какие цели ставились, что достигнуто, как к этому шли. Полезно подчеркнуть вклад отдельных участников в успешное выполнение проекта, отметить их достижения. Ну и, конечно, сложить все «открытия», сделанные за время проекта, в «сокровищницу опыта» компании, хотя это уже тема другой статьи.

Михаил Юрьевич Рыбаков

Просмотры: 17 503