План работы и первые шаги руководителя на новом месте. HR-контент: полезные инструменты для работы Роль HR-службы в преодолении сопротивления изменениям

Быть руководителем — скорее всего, ваш осознанный выбор. Это когда вместо «получать деньги» человек выбирает «зарабатывать». Про принятие сложных решений и ответственности. А также о том, чтобы создавать слаженную, непрерывно функционирующую систему процессов, которые влияют на мир.

Только когда сидишь высоко, задач и проблем также в сотни раз больше. В этой статье разбираемся с одними из первых — как новому руководителю прописать адекватный план работы и какие первые шаги сделать на новом месте .

В основу положим опыт наших клиентов из разных сфер бизнеса. Самые показательные ситуации приведем в виде кейсов (проблема/решение).

Первые шаги руководителя на новом месте

Период адаптации начальника многократно описан в статьях на многих управленческих порталах. Среди них есть примеры рекомендаций от:

• HR-ов
• психологов и
• со стороны действующих предпринимателей и руководителей

Какие из них принять во внимание? Каждая сторона проповедует собственный подход. Клиентский опыт показывает, что каждый имеет место быть. Однако есть несколько особенностей, которые вам нужно обязательно учесть.

Во-первых, любая информация полезна в контексте. Если вы руководили одним предприятием последние 20 лет и перешли в другое, или если вы впервые на должности — стратегия будет в корне отличаться.

Во-вторых, чтобы у вас как руководителя получился по-настоящему эффективный план, нужно отчетливо понимать цели, которые вы ставите (или перед вами ставят собственники). Мы видели несколько довольно странных случаев, когда новый руководитель очень понравился подчиненным, блестяще презентовал план действий предприятия но год, но при этом уже через 3 месяца стало понятно, что реальные показатели и даже дисциплина ухудшились. То есть человек красиво всем «продал себя и свой план», а смысловой нагрузки за ним как бы и не было.

С чего начать написание плана работы нового руководителя

Если вы четко определились с целями на новой должности, понимаете, что предстоит серьезная работа, и, при этом, намерены написать полезный для компании план, предлагаем начать со следующего:

1. Анализ документов управленческого учета предшественника
2. , плюс личное собеседование с каждым)
3. SWOT-анализ компании
4. Описание первых 10 шагов, которые покажутся вам логичными

Далее с этими набросками вы идете к собственникам, обсуждаете, и получаете обратную связь. Иногда владельцы привлекают , которые помогают посмотреть на наработки со стороны и сделать правильные выводы каждой из сторон.

Только после такой встречи вы начнете «въезжать» в текущее положение дел, и будете готовы к написанию основного, реального плана работы.

Перед составлением плана нужно вникнуть в бизнес-процессы

В одной из частных клиник Киева был нанят новый директор. Взяли человека без опыта в медицинской сфере, с целью внедрения необычных для нее методов продвижения. До этого клиникой руководил собственник, и нас пригласили, чтобы помочь новому директору принять дела и разработать план на год.

Проанализировав должностные инструкции, возможные узкие места в коммуникации этих двух людей, а также по итогам анкетирования личные опасения каждого, мы организовали план еженедельной супервизии. Новый руководитель в течение месяца работал в клинике на разных административных должностях под присмотром штатного сотрудника.

Уже через 3 недели менеджер показывал хорошее понимание процессов клиники. А через 4 недели был готов план, одобренный собственником.

Запланированное не должно быть локальным

В Харькове с 1990-х годов работает предприятие по производству минеральных удобрений. После начала военных действий в восточных областях Украины (и соответственного уменьшения спроса в этих регионах) собственники приняли решение нанять нового руководителя направления продаж.

Мы участвовали в процессе . Трудность была в том, что кандидаты предлагали разного рода планы развития отдела продаж, лоббировали найм знакомых итд. Большинство из них были вполне логичными, но по опыту наших консультантов, скорее всего подобные нововведения вызывали бы резкое отторжение у рядовых сотрудников отдела. То есть дополнительно пришлось бы бороться с ними, как часто бывает.

Мы разработали опросник, состоящий из блоков для собственников, сотрудников, а также 2-х ключевых клиентов (с которыми были установлены личные взаимоотношения). В итоге на голой статистике смогли выбрать руководителя по плану, который был в меру амбициозным, агрессивным, и в меру учитывающим видения изнутри.

Суть в том, что ваш план должен лавировать между интересами всех сторон. Тогда шансы успешного внедрения значительно возрастут.

Первые 100 дней и план

В одной из розничных сетей перед самым Новым Годом пришлось нанимать нового руководителя. Кадровые агентства пригласили более 15 соискателей, а собственник лично утверждал итоговую кандидатуру. Но во время корпоратива новый начальник проявил себя как фанатик внедрений и изменений. Подогретый спиртным, он зачитал из ежедневника список пунктов, что изменится и когда. Вступал в полемику с кем придется, доказывал, кричал «вы мелко мыслите и ничего не понимаете». Закономерно, что сотрудники начали дружить против него и его изменений, хотя по большей части они были довольно грамотны.

Есть прописная истина — новый руководитель в первые 100 дней своей работы должен быть очень осторожен, чтобы не навредить (пусть даже не намеренно), не сделать хуже. Вы обязаны выдержать паузу, дать возможность подчиненным привыкнуть к вашей манере управлять.

Структура плана

Технически план работы руководителя содержит следующие разделы:

• Цели, которые будут достигнуты
• Этапы (периоды) с измеримым промежуточным результатом
• Задачи по каждому этапу, с указанием сроков, необходимых затрат и метрик выполнения
• Исполнители и ответственные лица по каждой задаче
• Поощрения / штрафы за выполнение или невыполнение каждой задачи

Очень похоже по своей сути на бизнес-план. Также стоит задача показать ликвидность каждого действия, расписать процессы, обосновывая каждый из них, прогнозируя возможные выгоды.

Вы можете отойти от него, но перечисленные пункты затронуть обязательно.

Итоги

Первые шаги руководителя на новом месте должны быть выверенными. Мы увидели это из приведенных примеров из жизни наших клиентов.

Не бросайтесь резко предлагать изменения. Это может дискредитировать вас как руководителя. Начните с адаптации на новом месте. Дайте коллегам адаптироваться к вам. Заручитесь поддержкой собственника. И тогда все запланированные действия в глазах и сотрудников, и собственников будут к месту и грамотно внедрены.

Если мы можем быть полезны для вас в процессе планирования — задавайте вопросы, связавшись удобным для вас способом. С радостью и бесплатно на них ответим, потому что хотим, чтобы новые руководители в Украине вступали в должность эффективно, и понимали, какие шаги стоит делать в первую очередь, а каких избежать.

Корпоративный план определяет текущее состояние организации и модель будущего состояния при управлении персоналом . Корпоративный план содержит информацию о конкурентах, возможностях, угрозах, рыночных условиях, состоянии экономики, сильных и слабых сторонах организации.План для HR-подразделений поможет его руководителю определить цели работы и стратегии их достижения. Корпоративный план обеспечит руководству понимание того, чем именно занимается отдел персонала, а сотрудникам покажет ожидаемый результат их деятельности. Отсутствие плана ввергнет HR-подразделение в дрейф по морю неопределенности. Эта перспектива плачевна - HR-менеджеру при управлении персоналом придется постоянно ходить туда, не зная куда, и делать то, не зная что.

Если HR-менеджер не участвует в процессе планирования и формирования бюджета компании, то все его усилия могут стать пьесой, которую никто, кроме автора, не увидит. В лучшем случае у него не будет необходимых ресурсов, в худшем - бизнес и HR-подразделение пойдут разными дорогами.

Как только стратегический план компании сформирован, HR-менеджер должен определить цели своего подразделения. Упрощенный подход может быть сформулирован в виде ответов на пять вопросов:

1. Где я нахожусь?
2. Где я хочу находиться?
3. В чем различие того состояния, в котором я нахожусь сейчас, и того, в котором я хотел бы находиться?
4. Как мне достичь желаемого состояния?
5. Каковы критерии достижения желаемого состояния?

В целом HR-менеджер должен сфокусировать свое внимание и усилия на следующих направлениях деятельности при управлении персоналом :

• Оперативное управление. Насколько хорошо HR-подразделение выполняет основные функции по найму и увольнению, переводам и назначениям - соответствуют ли все эти процедуры корпоративным стандартам, действующему законодательству?
• Тактическое управление. Каждая бизнес-цель содержит человеческий фактор. Его необходимо определить и включить в свой план. HR-правила и процедуры должны соответствовать тактическим потребностям компании. Например, программа ориентации и адаптации новых сотрудников сократит издержки времени и финансов, ускорит отдачу от исполнения обязанностей и т. д. Таким образом, HR-подразделение может формировать "добавочную ценность" бизнеса.
• Стратегическое организационное планирование. К мероприятиям, направленным на формирование человеческого капитала компании, может быть отнесена программа долгосрочного обучения ключевых сотрудников или зачисленных в кадровый резерв. Программа удовлетворит потребность в корпоративных управленцах в случае необходимости образования новых подразделений, сэкономит средства на подборе, реально продемонстрирует возможности роста, что в конце концов позволит компании быть конкурентоспособной в будущем.

Определившись с целями и действиями по их достижению, HR-менеджер должен установить конкретные даты исполнения. Если задача Х должна быть выполнена к дате Y, HR-менеджер должен определить, какие ресурсы необходимы для исполнения плана.

Но корпоративный план сам по себе ничего не значит, если нет инструмента для оценки его результатов. Даже так называемые абстрактные цели можно представить в виде количественных показателей. Например, если поставленная цель - "улучшить социально-психологический климат", то удовлетворенность сотрудников можно "замерить" с помощью социологических опросов и представить в виде цифр.

Если у HR-менеджера есть корпоративный план , то у него есть преимущество, которое может быть только у команды игроков. Если плана нет, то не будет команды, т. е. людей, объединенных одной целью, следовательно, не будет и стратегии. План объединит стратегические цели компании по финансам, маркетингу, производству, продажам, а HR-подразделение мобилизует сотрудников на его выполнение, т. е. сформирует его "добавочную ценность" для компании в целом.

Эффективные организации ставят ясные и понятные стратегические цели при управлении персоналом . Задача HR-подразделения заключается в том, чтобы корпоративные ценности и приоритеты были ясны и понятны всем сотрудникам, чтобы каждый человек совершенно сознательно мог внести свой вклад в достижение общих целей, выполняя свои должностные обязанности. Как это сделать? Во-первых, инициировать определение целей по подразделениям; во-вторых, с помощью руководителей определить специфические, измеримые, достижимые цели на конкретный период для каждого сотрудника и при оценке персонала оценивать достижение каждым поставленных целей.

Стратегическое планирование подразумевает постоянные изменения, и именно HR-подразделение должно стать агентом изменений. Знание стратегии организации позволяет HR-специалистам при управлении персоналом увязать изменения и стратегические потребности, минимизировать неудовлетворенность и сопротивление сотрудников и правильно ориентировать новичков. Незнание ведет всех в никуда.

Как сформулировать, и самое главное - привести к действию HR -стратегию компании? Отправлять ли HR-менеджера на необитаемый остров за нужными словами, которые выразят HR-стратегию максимально точно; как проанализировать состояние компании перед тем, как приступать к формулированию?

- Татьяна, как прописать эффективную HR -стратегию: что для этого понадобится, кого привлечь?

Для того, чтобы прописать эффективную HR-стратегию, очень важно оттолкнуться от стратегических задач бизнеса. Если в компании прописана глобальная стратегия развития бизнеса на 5-7 лет, то, формулируя HR-стратегию, очень важно обратиться именно к стратегическому плану бизнеса.

Почему? Потому что бизнес-задачи в таких областях, как финансы, организационная структура, маркетинг, и, в частности, ключевые факторы успеха, которые должны быть сформулированы в любой стратегии, определяют в том числе и HR-политику компании. Очень сильно HR-стратегия зависит и от специфики бизнеса.

Например, есть компании, которые закладывают в стратегию следующий посыл - сотрудники должны быть высокопрофессиональными. Отсюда и "пляшет" HR-стратегия данной компании, которая направлена на то, чтобы и привлекать с рынка высококлассных специалистов, и растить их внутри компании. Компания инвестирует серьезные средства в профессиональное и карьерное развитие своих сотрудников.

В рамках других HR-стратегий, других бизнесов и других компаний, могут быть приняты во внимание совершенно другие аспекты, как с точки зрения профессионализма сотрудников, их оплаты труда и прочих критериев.

Итого: крайне важно смотреть на задачи бизнеса.

- Каков лучший, на ваш взгляд, механизм формулирования HR -стратегии? Устраивать мозговой штурм в команде или предоставить HR-менеджеру однодневный отдых на необитаемом острове?

Лучше всего, если это делает HR-директор вместе с главой компании и топ-менеджерами. Именно эта группа должна совместно прописывать HR-стратегию, опять же, отталкиваясь от задач бизнеса. Для того, чтобы этот процесс смодерировать, систематизировать и структурировать, можно привлечь внешних провайдеров, консультантов, которые помогут в этом процессе и дадут свою, зачастую более глубокую экспертизу. Главная ценность внешних консультантов, которые помогают прописывать HR-стратегию, заключается в умении оттолкнуться от задач бизнеса и структурировать и систематизировать все то, что накреативят топ-менеджеры с HR-директором, и самое главное, "опустят стратегию с небес на землю ", то есть сделают ее более жизнеспособной, дадут практические рекомендации как по ее улучшению, так и по ее реализации.

Как я уже сказала, лучше всего это делать вместе с главой компании, топ-менеджерами и HR-директором. В этом составе крайне важно определить ключевые моменты, которые касаются HR-стратегии, людей, HR-процессов, и тех вещей, которые в рамках HR-стратегии в компании будут приоритетны. Что до деталей и механизмов, это HR-директор может расписать самостоятельно.

- Как проанализировать состояние компании перед формулированием HR -стратегии, на какие ключевые моменты стоит обратить внимание?

Перед тем, как приступить к анализу, мы отвечаем себе на вопросы:

1. Какого уровня мы берем людей с точки зрения их опыта и профессионального уровня? Мы больше фокусируемся на новичках без опыта, которых мы будем растить, или на профессионалов, которых нам нужно брать с рынка и которые будут дороже?

2. Насколько мы будем делать акцент на введении в должность и дальнейшем развитии?

3. Каковы особенности корпоративной культуры компании?

Чем компания реально живет, какими нормами, правилами и ценностями, отсюда тоже будет исходить целый ряд вопросов, связанных с HR-стратегией.

1. Вопрос кадров, компенсаций и льгот.

Насколько в компании прописаны реальные должностные обязанности, а не скопированы из Интернета;

Как четко они отражают картинку решения задач бизнеса;

Насколько качественно определены ключевые показатели результативности и привязана ли к ним премиальная система сотрудников.

Это те моменты, которые касаются кадров, и та область, которая должна быть систематизирована, скорректирована или, если ее нет, прописана в ходе формулирования HR-стратегии. Здесь крайне важно определиться с тем, где компания находится с точки зрения рынка труда, оплаты и прочего.

Например, одна из компаний, с которой мы работали, для себя определила такой ключевой момент своей HR-стратегии - удерживать заработную плату сотрудников на уровне рыночной или даже выше, для того, чтобы обеспечить приток специалистов, и считает это приоритетной частью своей HR-стратегии.

2. Немаловажный аспект HR-стратегии - вопросы подбора персонала , рекрутинга.

Здесь есть несколько ключевых вещей, требующих прояснения:

1) Насколько в компании отлажена процедура рекрутинга.

2) Насколько внедрены единые стандарты подбора сотрудников по компетенциям, могут ли все те, кто участвует в процессе подбора, качественно проводить собеседование по компетенциям и отбирать "правильных" сотрудников.

3. Введение сотрудника в должность и управление развитием . Насколько в компании прописаны профили знаний и навыков всех должностей сотрудников, как проводится оценка сотрудников и формируется ли индивидуальный план развития на основе этой оценки, составляются ли планы обучающих мероприятий сотрудников. Это очень важный момент, и на это надо обратить внимание, особенно когда мы говорим об HR-стратегии.

4. Последний момент, который уже упоминался - корпоративная культура.

Прописаны ли в компании ключевые элементы корпоративной культуры: миссия, видение, ценности компании.

Насколько они реально внедрены в жизнь, то есть сотрудники действительно воплощают их в жизнь.

Это ключевые моменты, на которые нужно обратить внимание перед формулированием HR-стратегии. Важно помнить, что генеральной линией являются задачи бизнеса, специфика бизнеса и рынок этого бизнеса, потому что например, HR-стратегия фармацевтической компании будет сильно отличаться от стратегии крупного ритейлера или же IT-стартапа.

Смотрите видео: HR-стратегия Beeline "помолодела и продвинулась"

- Какие примеры эффективных HR -стратегий вы можете привести?

Такой пример. Одна из крупных FMCG компаний является брендом, поэтому берет неопытных сотрудников, как правило, даже со студенческой скамьи, но отбирает высокопотенциальных кандидатов. При этом сотрудники сначала приходят на стажировку на минимальные зарплаты, а когда вырастают в специалистов, получают зарплаты либо на уровне рыночных, либо ниже. Т.е. компания известна тем, что не платит больших зарплат, не обещает гигантских доходов. Но при этом она очень серьезно вкладывается в сотрудников , развивает их, поэтому одним из мотивирующих факторов, почему персонал сюда идет и подолгу не уходит, является то, что компания действительно инвестирует в профессиональное развитие сотрудников и есть возможность, в том числе, сделать карьеру. В этой организации отстроена система обучения и развития персонала, которая реализуется на 99% компанией без привлечения внешних провайдеров.

Это как одна из стратегий, и эффективна она в тех случаях, когда компания является брендом и иметь в своем резюме название этой компании действительно престижно.

Еще пример. Крупная международная фармацевтическая компания в основу своей стратегии вложила понятие "стабильность команды", несмотря на то, что фармацевтический рынок отличается очень большой текучкой особенно среди sales команд. Все действия HR-стратегии были направленны именно на это.

1. Была отстроена очень четкая система рекрутинга для того, чтобы привлечь действительно высокопотенциальных сотрудников.

2. Очень четко была отстроена система управления результативностью и развитием сотрудников. Сотрудники оценивались, система бонусов была привязана к их результативности, зарплата была в рынке и даже чуть выше. Также сотрудники регулярно проходили процедуру оценки своих знаний и навыков, регулярно проходили соответствующее обучение, что позволяло им растить свои знания и навыки, повышать уровень своего профессионализма, достигать профессиональных успехов, что отражалось и на их премиальном фонде.

Одной из важных составляющих стратегии было названо создание комфортных условий работы в рамках существующей корпоративной культуры. В итоге, когда сотрудник попадал в компанию, у него практически не было необходимости оттуда уходить. Он получал приятную атмосферу, хороший коллектив, возможность расти, развиваться как профессионально, так и карьерно, понимал, что может влиять на свои доходы потому, что они очень четко зависели от результата его работы. Таким образом, компания гарантировала ключевые вещи. В итоге, как результат грамотной HR-стратегии и последовательноего ее внедрения - на сегодняшний день компания имеет всего 4% текучки, что как в целом по любой компании очень хороший результат, а в рамках фармацевтического рынка особенно, причем нужно отметить, что данные 4% касаются тех случаев, когда сотрудник уходит не по причине недовольства работодателем, а по личным причинам, как, например, переезд в другую страну в связи с перемещением супруга.

- Как привести HR -стратегию к действию?

Вот 4 момента, которые составляют костяк HR-стратегии:

Кадры, компенсации, льготы;

Рекрутинг и подбор персонала;

Введение в должность и развитие сотрудников;

Корпоративная культура.

Что касается их внедрения, по нашему опыту, залогом успешного внедрения HR-стратегии являются несколько ключевых моментов:

1. HR-директор должен быть очень бизнесориентирован, должен понимать, что несмотря на то, что он занимается людьми, он это делает во имя бизнеса, а не во имя людей и психологии. Потому что отстраивая HR-процессы, HR-директор прежде всего помогает решать задачи бизнеса.

2. То, что отстройка HR-систем влияет на людей и результаты бизнеса, должны понимать еще и глава компании, и первая линейка топ-менеджеров, и те руководители, что влияют на процессы, связанные с HR-стратегией.

Вот если эти 3 ключевые группы людей понимают важность и необходимость внедрения всех HR-систем, начиная от системы рекрутинга и заканчивая системой создания кадрового резерва, тогда это происходит очень эффективно. Что в свою очередь выливается действительно в успешную HR стратегию, ключевыми показателями которой являются:

Низкая текучка

Сотрудники подолгу работают в компании

Сотрудники высокоэффективны в рамках занимаемых должностей

Поэтому эффективность внедрения зависит от единства понимания и слаженной работы вышеупомянутых сотрудников.

HR-менеджеры в момент внедрения HR-стратегии должны понимать, что когда они доносят информацию до руководителей всевозможных подразделений компании, они должны продавать идею каждой из систем , четко ее объясняя. Донося выгоды, которые приносят каждая из составляющих HR-стратегии и HR-систем конкретным руководителям конкретных подразделений. Пример, когда внедряется система рекрутинга, компания получает в разы более "качественных" сотрудников, которых проще вводить в должность и которые в итоге быстрее дадут результат.

4. В рамках каждой составляющей HR-системы должны быть очень четкие и конкретные, а самое главное, простые и понятные инструменты. Когда они есть, тогда внедрение элементов HR-стратегии происходит достаточно эффективно.

- Как часто нужно обновлять HR -стратегию, на ваш взгляд?

Поскольку HR-стратегия, по сути, является частью глобальной стратегии бизнеса (а она обычно прописывается на 3-5-7 лет, но пересматривается ежегодно, потому, что ситуация на рынке меняется), HR-стратегия должна быть прописана на 3-5-7 лет. Но ее рекомендуется ежегодно пересматривать , что в ней нужно поменять, а что оставить и делать ревизию и сверяться, правильным ли курсом мы идем, и наложили ли какие-то особенности внешние факторы рынка труда и рынка, на котором работает компания.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала сайт обязательна

Современные компании требуют, чтобы подразделения и сотрудники планировали свою работу на год. От этого нередко зависят бюджеты отделов и организации в целом, поэтому руководители серьезно относятся к данному процессу и того же ждут от подчиненных.

Можно выделить следующие основные цели кадрового планирования.

Обеспечение организации работниками нужной квалификации и в нужном количестве.
Максимальное использование потенциала работающих сотрудников.
Решение проблем, возникающих из-за возможного избытка или нехватки персонала.
Развитие корпоративной культуры, поддержание комфортного психологического климата в коллективе.
Составление бюджета службы персонала (определение затрат, требуемых на реализацию кадровых мероприятий, способы экономии и оптимизации этих затрат и др.).

Рассмотрим ключевые этапы разработки годового плана мероприятий отдела персонала, включая его согласование и утверждение. Технологию составления плана мы дадим для ситуации, когда процесс планирования начинается сверху и руководитель службы получил сформулированные цели и задачи работы от руководства компании.

НА ЗАМЕТКУ

Каждая компания в процессе планирования деятельности может использовать один из следующих методов.

Метод break-down (сверху вниз). Работа начинается сверху: руководство организации формулирует основные цели и задачи работы в следующем календарном году и уточняет, что требуется от каждого подразделения, по каким критериям будет оцениваться эффективность работы и как будет определяться достижение поставленных целей.

Метод build-up (снизу вверх). Работа начинается снизу: структурные подразделения представляют руководству организации свое видение целей и предлагают способы их достижения.

Прежде чем планировать работу службы в следующем году, вам необходимо:

проанализировать результаты ее работы за прошедший год, понять, какие этапы плана были успешно реализованы, выявить ошибки предыдущего планирования;
уточнить (если требуется) цели и задачи, которые ставит руководство перед компанией в целом и службой персонала в частности на следующий год, распределить эти задачи по степени важности.

Приоритеты в направлениях кадровой политики и расходовании средств на персонал каждая компания расставляет исходя из своей специализации и стратегии развития бизнеса.

ЭТАП 1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ И СТАТЕЙ РАСХОДОВ НА ПЕРСОНАЛ

На основании стратегических целей компании генеральный директор в конце текущего года ставит руководителям структурных подразделений задачи по достижению этих целей на предстоящий год. При этом современные компании, подводя итоги работы за год и определяя направление своего развития, актуализируют стратегические цели.

Планировать кадровые мероприятия на следующий год и выдвигать предложения по кадровой политике вы должны в соответствии с поставленными руководством задачами. Удобнее всего делать это по основным направлениям кадровой работы. Это могут быть, например:

выявление необходимости в работниках и привлечение кандидатов на вакансии (своими силами или через кадровые агентства);
подбор и отбор кандидатов на вакантные должности;
адаптация персонала и наставничество;
обучение и развитие персонала;
карьерное развитие и формирование кадрового резерва;
оценка и аттестация персонала;
система материальной и нематериальной мотивации, социальный пакет;
корпоративные мероприятия и др.

ЭТАП 2. ЗАПОЛНЕНИЕ ФОРМ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Составлять план работы подразделения, распределять отдельные процедуры и мероприятия по месяцам года и прогнозировать временные и финансовые затраты на выполнение пунктов плана вы будете, опираясь на конкретные цифры и данные. Прежде чем собрать всю информацию и представить ее в одном документе, можно использовать удобные и наглядные формы кадрового планирования (приложение 1). Таким образом работа планируется не в целом, что довольно сложно сделать, ничего не упустив, а по отдельным участкам и мероприятиям.

ЭТАП 3. ПОЛУЧЕНИЕ НЕОБХОДИМОЙ ИНФОРМАЦИИ ОТ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ И СОТРУДНИКОВ

На данном этапе руководители структурных подразделений и другие сотрудники компании в определенные сроки представляют в службу персонала информацию, на основании которой составляется план кадровых мероприятий.

Это могут быть сведения:

о потребности в наборе новых сотрудников;
направлениях и формах обучения персонала , а также и его переобучения;
необходимости проверки знаний и навыков отдельных работников;
проведении корпоративных мероприятий на определенную тему и т. д.

Предоставьте руководителям подразделений формы кадрового планирования с вопросами, по которым вам нужна информация

Предложите руководителям структурных подразделений заполнить специальные формы (таблицы, опросные листы, анкеты). Это ускорит и облегчит процесс сбора сведений, необходимых для планирования кадровых мероприятий.

После получения заполненных форм (приложение 2) не спешите сразу вносить всю информацию в проект плана. Вполне вероятно, придется уточнить отдельные сведения. Например, под какие задачи руководители предполагают набирать персонал, каковы их ожидания от прохождения сотрудниками курсов обучения, как, по их мнению, проведение оценочных и аттестационных мероприятий, на которых они настаивают, повлияет на производительность труда работников подразделения и т. д. Выяснив потребности и ожидания руководителей, отразите отдельные положения в своем плане, при этом учитывайте как кадровую политику компании, так и внешние факторы: демографическую ситуацию, изменения на рынке труда, положения действующих норм трудового законодательства и т. п.

ЭТАП 4. ОФОРМЛЕНИЕ ПРОЕКТА ПЛАНА

Информацию, полученную от линейных руководителей, которую вы считаете нужным включить в план работы, и сведения, которые по отдельным кадровым мероприятиям вы планировали в подразделении самостоятельно, нужно свести в единый документ – проект годового плана работы.

ЭТАП 5. ЗАЩИТА ПРОЕКТА ПЛАНА

Защита основных кадровых задач и соответственно требуемого бюджета на мероприятия по персоналу – один из главных этапов процесса планирования.

При подготовке к защите плана работы составьте пояснительную записку к документу с коротким изложением основных этапов плана

План работы – это многостраничный документ, который довольно сложно анализировать. Готовясь к рабочему совещанию, на котором вам предстоит защищать план работы, вы можете сначала (на 1–2 страницах) коротко изложить самые важные мероприятия и этапы. Далее будет следовать детализированная расшифровка каждого из этапов с пояснениями, к которым участники совещания обратятся при необходимости.

Нередко именно на этом этапе выясняется, что видение руководителей среднего и высшего звеньев, подходы к планированию кадровых мероприятий, расстановка приоритетов не совпадают. Так, при прогнозировании оптимальной численности персонала на год руководители структурных подразделений стремятся повысить производительность труда за счет привлечения дополнительной рабочей силы. Зачастую при этом не учитывается потенциал работающих сотрудников и возможности эффективно использовать уже имеющиеся ресурсы. Руководители же компании обычно склоняются к увеличению объема работ и сокращению численности работников (порой чрезмерному, что приводит к переработкам, производственному выгоранию оставшихся работников и снижению производительности труда в целом).

Поэтому до того, как планы работы и бюджеты расходов попадут на утверждение к руководителю компании, они должны быть рассмотрены на рабочих совещаниях, согласованы с ключевыми менеджерами, изучены и одобрены финансовым подразделением. В процессе защиты плана работы вы сможете ответить на все вопросы, отстоять отдельные пункты и мероприятия, которые считаете важными, узнать, в чем ваши прогнозы и планы не совпадают с оценкой ситуации руководством.

На совещание по защите плана работы возьмите все документы, которые были использованы для его составления

Будьте готовы обосновать, почему планируете именно эти мероприятия – в таком объеме, в эти сроки, ориентируясь на определенную стоимость и т. п. В этом вам помогут данные, на которые вы опирались при составлении проекта плана: статистические показатели прошлых периодов, результаты работы кадровой службы, предложения и просьбы руководителей подразделений, информация по ценам на услуги кадровых агентств и другие сведения.

Имейте в виду, что далеко не все запланированные мероприятия будут одобрены и утверждены. Чтобы этого избежать, попробуйте предугадать вопросы вышестоящего руководства. Чаще всего они касаются мероприятий, которые в компании никогда не проводились, новых процессов и способов решения кадровых задач. Обязательно привлекут внимание те этапы плана, которые потребуют больших расходов по сравнению с предыдущими периодами. Обоснования этому должны быть подготовлены заранее.

ЭТАП 6. КОРРЕКТИРОВКА ПЛАНА (ЕСЛИ ТРЕБУЕТСЯ)

В процессе обсуждения проекта плана желательно оформлять все предложения, замечания и решения письменно, например протоколом совещания. На основании этого документа вам предстоит скорректировать годовой план мероприятий. Все внесенные изменения можно отметить в листе регистрации изменений (приложение 3). Подобные документы прилагаются к измененному плану и облегчают процесс его окончательного согласования перед передачей на утверждение руководителю компании.

ЭТАП 7. ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ПРОЕКТА ПЛАНА ГЕНЕРАЛЬНОМУ ДИРЕКТОРУ НА УТВЕРЖДЕНИЕ

На этом этапе ваши действия зависят от того, как в компании документы представляются на утверждение руководителю – в окончательном варианте или с приложением всех предыдущих версий, протокола совещания, листов регистрации изменений. Должен это быть только план работы или к нему следует приложить пояснительную записку по определенной форме(приложение 4) и т. д.

Наконец, после того как план работы вашего подразделения будет утвержден (возможно, с корректировками уже руководителя компании), нужно организовать его реализацию и контроль исполнения отдельных этапов и мероприятий.

Приложение 1. Пример заполнения форм кадрового планирования в службе персонала

Приложение 2. Пример заполнения форм кадрового планирования в структурном подразделении

Приложение 3. Пример оформления листа регистрации изменений годового плана мероприятий (фрагмент)

Приложение 4. Пример оформления пояснительной записки к годовому плану мероприятий (фрагмент)

, бизнес-консультанта по управлению персоналом и трудовому праву

Директор по персоналу читает заявление об увольнении специалиста по кадрам. Этому специалисту надоело быть только кадровиком, он намерен расширить знания. Возникает вопрос: как удержать хорошего работника, если вакансий в отделе персонала нет?

Рассмотрим, как поступила директор по персоналу этой компании. В отделе было 3 кадровика,
2 рекрутера, 1 специалист по компенсациям и льготам и 1 специалист по обучению. В целом директор по персоналу придерживалась демократического стиля руководства, поэтому открыто поговорила с работниками.

Трое человек признались, что уже все знают на своих участках и несмотря на то, что компания им нравится, они не хотят быть только узкими специалистами и планируют развиваться дальше. Двое сказали, что еще не до конца разобрались со своим участком, но в дальнейшем желают освоить и другие направления. И лишь оставшиеся два специалиста указали на то, что им интересно только то направление, в котором они работают. Директору по персоналу стало понятно: если не изменить работу в отделе, можно потерять и других работников. В итоге был разработан план управления карьерой работников отдела персонала.

Выбор стратегии в управлении карьерой

При разработке плана директор по персоналу исходила из ряда принципов.

При построении карьеры в HR-сфере либо сотрудник специализируется в одной области (например, рекрутер становится начальником отдела подбора), либо специалист в одной области, например, рекрутер, осваивает другие участки (кадровое делопроизводство, технологии обучения персонала и т.д.) и дорастает до HR-generalist, а со временем и до директора по персоналу. В связи с этим и разделение функции в компании может быть как функциональным (отдел кадров, отдел подбора, отдел обучения и т.д.), так и по структурным подразделениям (HR-менеджер одного направления, HR-менеджер другого направления, HR-менеджер третьего направления, при этом менеджер занимается и кадровым делопроизводством, и подбором, и обучением, и мотивацией, но в рамках своего подразделения). Именно такая стратегия в управлении карьерой работников отдела персонала и была выбрана.

Вершиной карьеры в HR-сфере предполагается должность директора по персоналу. Чтобы стать директором по персоналу, надо изучить все участки работы отдела персонала (это квалификация HR-generalist) и приобрести управленческий опыт (например, управляя группой из одного-двух человек). На уровне специалиста направления работы могут быть разные. Поэтому программа роста может быть такой:

Когда стратегия была выбрана, директор по персоналу написала краткий план

1 этап	Формирование карьерной цели, портрета «идеального кандидата», презентация стратегии подчиненным
2 этап	Оценка существующего персонала (определение компетенций, знаний и навыков, личных характеристик)
3 этап	Разработка программы управления карьерой
4 этап	Реализация плана управления карьерой
5 этап	Оценка эффективности реализации плана

План управления карьерой

1. Для достижения уровня HR-generalist специалистам необходимо освоить все участки работы одела. Участки разделены следующим образом (описание функций):

Участок работы	Выполняемые функции
Корпоративная культура	Внедрение корпоративных ценностей, внутренние PR-акции. Формирование кадровой политики, поддержание системы внутренних коммуникаций
Обучение и оценка	Поддержание системы обучения (наставничество среди рабочих, семинары для специалистов). Корпоративные мероприятия. Поддержание системы оценки в компании.
Подбор персонала	Массовый подбор рабочих. Подбор специалистов и руководителей. Работа по адаптации персонала. Мониторинг рынка труда.
Компенсации и льготы	Бюджетирование и анализ ФОТ, отчетность «План - Факт». Расчет нормативной численности. Разработка мотивационных программ. Разработка системы нематериальной мотивации.
Кадровое делопроизводство	Ведение КДП, регулярный кадровый аудит. Разработка пакета локальных нормативных актов, должностных инструкций. Ведение штатного расписания, учет рабочего времени.

«Идеальным кандидатом» на должность директора по персоналу является человек, обладающий опытом работы на каждом из указанных участков и имеющий руководящий опыт. Также кандидат должен обладать следующими личностными качествами: развитые лидерские навыки, способность понимать людей, хорошие коммуникативные навыки, высокий уровень самоорганизации, проактивность, умение расставлять приоритеты, аналитические навыки, устойчивость к стрессам и т.д.

После этого состоялась беседа с работниками отдела. Директор по персоналу сказала: «Мне нравится моя работа, но как профессионал я понимаю, что через некоторое время мне нужно будет перейти на следующую ступень развития и должность директора по персоналу окажется вакантной. Вы все можете стать кандидатами на эту должность. Тот из вас, кто покажет наилучшие результаты в освоении профессии, сможет занять мое место. Вот перечень функций, которые осуществляет наш отдел, пока каждый из вас занят своим участком и не имеет квалификации для выполнения всех этих функций. Но у вас есть возможность учиться в соответствии с программой и перечнем функций. Кто желает? Давайте разработаем программу вашего продвижения к желаемой должности».

2. Директор по персоналу, конечно, знала обо всех сильных и слабых сторонах своих работников, но для того, чтобы они тоже осознали их, она вместе с ними оценила знания и навыки каждого и составила таблицу. Вот что получилось:

Специалист	Сильные стороны	Слабые стороны
Специалист по кадровому делопроизводству Иванова	Наличие высшего профильного образования. Высокий уровень квалификации по КДП. Наличие опыта в обучении персонала. Небольшой опыт в подборе рабочих. Пользуется авторитетом среди коллег.	Отсутствие опыта работы на других участках. Сложности работе с числовой информацией. Недостаток аналитических навыков.
Специалист по компенсациям и льготам Волкова	Опыт по работе с системами материальной мотивации, знания КДП (без опыта работы). Заинтересована в освоении КДП. Хорошо умеет работать с цифрами. Навыки преподавания, объяснения сложного для других материала.	Нет четких карьерных и жизненных планов. Не всегда мыслит системно, не может представить информацию структурированно, слишком много внимания уделяет мелочам. Нет опыта работы на других участках.
Специалист по кадровому делопроизводству Петрова	Средний уровень квалификации по КДП, опыт составления локальных актов, опыт в подборе специалистов. Высшее образование, специальное дополнительное образование. Желание приобрести опыт в смежных областях. Умение работать с цифрами.	Есть сомнения, может ли руководить людьми, не было возможности проявить способности. Недостаточно опыта работы в условиях изменений.

… и т.д.

3. После совместного обсуждения был разработан план реализации управления карьерой на ближайший год.

Первый этап - овладение необходимыми профессиональными знаниями. Дополнительный бюджет руководство на программу не выделило, поэтому основными инструментами овладения профессиональными знаниями стали: внутреннее обучение (лекции наиболее квалифицированных работников), посещение внешних бесплатных семинаров и выставок, прослушивание бесплатных вебинаров, чтение специальной литературы, обсуждение изученного материала в отделе, ротация работников, практическое освоение знаний на рабочих местах, наставничество на рабочих местах при решении практических вопросов.

Основными инструментами овладения навыками руководства стали: руководство другими работниками в отдельном проекте в пределах одной-двух недель, руководство работников при выполнении отдельной функции (например, только приемов на работу), освоение сбора отчетности по какому-то из блоков, составление аналитических справок. В зависимости от квалификации работники стали учениками или учителями по тому или иному блоку. Обучение проводилось исключительно на добровольной основе.

Наименование блока обучения	Преподаватель
Корпоративная культура	Директор по персоналу
Обучение и оценка	Директор по персоналу
Подбор персонала	Специалист по подбору
Разработка систем мотивации	Специалист по компенсациям и льготам
Бюджетирование ФОТ	Директор по персоналу
Кадровое делопроизводство	Специалист по КДП Иванова
Психология управления	Директор по персоналу

Был составлен следующий план-график освоения работы на смежных участках.

Вид обучения	Периодичность
Обучающие внутренние семинары и дискуссии	Еженедельно по пятницам 1 час
Внешние мероприятия	Ежемесячно 1 человек при наличии бесплатных мероприятий, ежемесячно вебинары при наличии - бесплатно
Обучение на рабочих местах	Освоение смежных участков в виде отдельных заданий не менее 3 часов в неделю для каждого участника программы
Замещение отсутствующих работников на других участках	При отпусках, больничных, иных отсутствиях работников, по возможности ежемесячно для каждого участника программы
Руководство группой при выполнении отдельных заданий	Не менее 1 локального проекта в месяц на каждого участника программы
Оценка эффективности мероприятий	Оценочное интервью с каждым работником по эффективности проведенных мероприятий - ежемесячно

Вторым этапом стал переход к иной структуре работы в отделе персонала. Был составлен план постепенного перехода от функциональной системы работы отдела персонала к работе по подразделениям.

По итогам должна быть сформирована следующая система: группа отдела персонала по одному направлению деятельности, группа отдела персонала по второму направлению деятельности, группа отдела персонала по третьему направлению деятельности. Соответственно, постепенно из среды работников отдела персонала должны выделиться три ведущих менеджера по персоналу для каждого из направлений - это те, кто будет преуспевать в реализации карьерного плана. Те же, кто будет повышать квалификацию медленнее, станут их помощниками - менеджерами по персоналу.

Отдел начал работать по новой структуре без официального изменения с целью освоения работниками новых должностей и опробования возможностей. Цель данного этапа - освоение управленческих навыков ведущими менеджерами по персоналу: навыков постановки задач, планирования деятельности подчиненных, контроля исполнения, обучения подчиненных. Также не прекращалось совершенствование профессионального мастерства в работе на всех участках по конкретному направлению, несение персональной ответственности за организацию работы с персоналом в вверенном подразделении. При этом обучение заинтересованных специалистов работе по смежным участкам продолжалось.

4. В течение двух кварталов работники учились и получали навыки практической работы в качестве HR-generalist"ов согласно плану. Они несли ответственность за организацию работы в отдельном направлении бизнеса, а также получали навыки управления подчиненными. За полгода работа в отделе стабилизировалась, была утверждена новая структура отдела, также были официально изменены должности в отделе персонала.

5. Оценочное интервью трех работников, которые стали ведущими менеджерами, показало, что они довольны ситуацией, им интересно работать по нескольким направлениям, они не собираются покидать компанию до тех пор, пока не почувствуют себя уверенно в новом качестве.

Трое работников (менеджеров) сказали, что пока им нелегко, так как приходится осваивать много нового, но учиться интересно. Одна работница (не заинтересованная в обучении) уволилась.

Таким образом, директору по персоналу удалось удержать работников в компании возможностью карьерного роста, без открытия новых вакансий, только за счет реструктуризации отдела. Это стало полезно и для нее самой: она повышала свою квалификацию в качестве тренера и приобретала навыки руководителя второго уровня - руководителя руководителей.

Актуальные и интересные HR-кейсы в нашем Telegram. Подписывайтесь на канал!

Копирование и любая переработка материалов с сайта сайт запрещены