Ierobežojumu teorijas izmantošana projektu vadībā. IT projektu vadības ierobežojumu teorija, izmantojot “Kritiskās ķēdes” metodi. Pērciet manuālo kultivatoru tornado Obi

1

1 Federālais valsts budžets izglītības iestāde augstāks profesionālā izglītība"Sanktpēterburgas Valsts arhitektūras un būvniecības universitāte"

Veikta E. Goldrata piedāvātās Sistēmu ierobežojumu teorijas (TOS) un kritiskās ķēdes metodes iezīmju analīze būvniecības plānošanas jomā. Tiek atklāti priekšnoteikumi TOS veidošanai. Tiek analizēti pamatcēloņi (vispārējās TOC filozofijas ietvaros), kas noved pie būvniecības projektu termiņu neievērošanas, to sākotnējā budžeta pārsniegšanas un satura maiņas. Noskaidrots, ka šāds faktors ir Mērfija likumi, kurus pastiprina daudzuzdevumu veikšana, kontroles mehānisma defekts, studenta sindroms un Parkinsona likums. Noturēts salīdzinošā analīze E. Goldrata piedāvātā kritiskā ceļa metode un kritiskās ķēdes metode saskaņā ar 10 galvenajiem noteikumiem. Praktiskā piemērā tiek salīdzināti plānošanas rezultāti ar šīm divām metodēm. Konstatēts, ka kritiskās ķēdes metode ļauj izstrādāt būvniecības grafikus par 16% efektīvāk nekā kritiskā ceļa metode.

sistēmu ierobežojumu teorija

kritiskā ceļa metode

kritiskās ķēdes metode

1. Goldratt E.M. Kritiskā ķēde: per. no angļu valodas. E. Fedurko. - Minska: Popūrijs, 2013. - 240 lpp.

2. Goldratt E.M., Cox D. Mērķis: nepārtrauktas uzlabošanas process: per. no angļu valodas. E. Fedurko. - Minska: Popūrijs, 2014. - 400 lpp.

3. Detmera V. Goldrata ierobežojumu teorija: sistemātiska pieeja nepārtrauktai uzlabošanai: Per. no angļu valodas. U. Salamatova; 2. izd. - M.: Alpina Business Books, 2008. -444 lpp.

4. Lich L. Laikā un budžeta ietvaros: Projektu vadība pēc kritiskās ķēdes metodes: Per. no angļu valodas. U. Salamatova; 2. izd. – M.: ALPINA PABLISHER, 2014. – 352 lpp.

5. Rečkalovs V. Projektu vadība, izmantojot kritiskās ķēdes metodi [Elektroniskais resurss] // TOCPEOPLE: [vietne]. ).

6. Stelth P., Le Roy G. Projects’ Analysis through CPM (Critical Path Method) // Doktora studiju skolas (Eiropas Savienības) žurnāls. jūlijs, 2009. Nr.1. 10.-51.lpp.

Ierobežojumu teoriju (TOS) 80. gados formulēja un pamatoja Izraēlas zinātnieks Elijahu Moše Goldrets. Viņš to aktīvi izstrādāja un ieviesa ražošanas, projektu vadības un pat izglītības procesu jomā. Teorija radīja revolūciju uzņēmējdarbības vidē un saņēma lielu skaitu sekotāju, kuri sāka tās turpmākus uzlabojumus. Starp pazīstamākajiem ir Lorenss Līks un Viljams Detmers.

mērķis šis pētījums ir noteikt TOC un no tā izrietošās kritiskās ķēdes metodes pielietojuma iezīmes būvprojektu plānošanā.

Šis darbs ir balstīts uz E. Goldratt, L. Leach, W. Detmer darbiem par ierobežojumu teoriju un tās izmantošanu projektu vadībā. Pētījums tika veikts, izmantojot sistēmas analīzi un parādību un rezultātu salīdzināšanu.

Galvenie TOS veidošanas priekšnoteikumi pirmo reizi tika noteikti E. Goldrats grāmatā “Mērķis: nepārtrauktas uzlabošanas process”, kas tika izdota 1984. gadā. Būvniecības projektu vadības un būvniecības jomu interesē sekojoši apgalvojumi. no grafikiem:

"Vietējo optimu sistēma nepavisam nav optimāla sistēma". Šeit E. Goldrats koncentrējas uz tradicionālās pieejas kļūdainību sistēmas veiktspējas izpratnē, kurā tiek uzskatīts, ka katra komponenta (saites) veiktspējas maksimizēšana noved pie visas sistēmas kopumā rezultātu maksimizācijas;

"Šaurās saites nosaka piesaistītā kapitāla līmeni, kā arī sistēmas veiktspēju." Sistēmas veiktspēju nosaka "pudeles kakla" ("pudeles kakla") veiktspēja, kas darbojas kā ierobežojums. Tāpēc, lai palielinātu darba efektivitāti, pietiek ar vienas saites ražīguma palielināšanu, kas automātiski samazinās saistītā kapitāla līmeni, kā arī darbības izmaksas, paātrinot pāreju notikumu ķēdē.

Tajā pašā grāmatā (“Mērķis: nepārtrauktas uzlabošanas process”) E. Goldrats formulē darbību secību sistēmas optimizēšanai un līdzsvarošanai:

1. solis. Atrodiet sistēmas ierobežojumus;

2. solis. Izlemiet, kā efektīvi izmantot sistēmas ierobežojumus;

3. solis. Visas pārējās darbības saskaņo ar šo lēmumu;

4. solis. Palieliniet ierobežojuma caurlaidspēju;

5. solis. Ja iepriekšējā posmā sašaurinājums tika novērsts, atgriezieties pie 1. darbības.

Ierobežojumu teorija pieder pie metožu kategorijas, kas balstītas uz loģiskām procedūrām, tostarp JIT (tieši laikā) un TQM (vispārējā kvalitātes vadība). Šīs vadības filozofijas daudzējādā ziņā papildina viena otru. Lai gan tīrā veidā tie nav īpaši piemēroti projektu vadībai. Taču šo teoriju atsevišķu elementu konverģence ļauj spert milzīgu soli šī procesa uzlabošanā.

Galvenais iemesls, kas izraisa projektu izpildes termiņu neievērošanu, budžeta pārtēriņu un satura samazināšanu un līdz ar to arī ienākumu samazināšanos no to īstenošanas, ir nenoteiktība par faktoriem un nosacījumiem, kādos projekts tiks īstenots. . Citādi E. Goldrats šo saprātu dēvē par "Mērfiju", t.i. Mērfija likumi: "Whatevercangowrong, will" (viss, kas var noiet greizi, noteikti noiet greizi).

Praksē cilvēki vienmēr cenšas ņemt vērā šo nenoteiktību, paredzot drošības tīklu, novērtējot operāciju ilgumu, kas, pēc E. Goldrata novērojumiem, var sasniegt 200%. Neskatoties uz to, veiksmīgi, t.i. laikā un atbilstoši plānotajiem rentabilitātes rādītājiem tiek pabeigta tikai 1/3 no projektiem.

Mērfija likumu ietekmes nostiprināšana līdz neiespējamībai novērst to sekas ir saistīta ar:

1. Izpildītāju fokusa zudums vairāku uzdevumu vienlaicīgas izpildes un kontroles dēļ. Daudzuzdevumu veikšana noved pie darba ilguma palielināšanās, jo notiek "lēkšana" no viena procesa uz otru. L. Līks min piemēru, kad izpildītājs dienas laikā secīgi strādā pie trim uzdevumiem, no kuriem katra ilgums, ievērojot nepārtrauktību, ir viena nedēļa. Ikdienā vienlaikus veicot trīs procesus, to ilgums palielinās līdz trim nedēļām, kas provocē turpmāko saistīto uzdevumu aizkavēšanos (1. att.). Turklāt ir nepieciešams pievienot laiku, lai atgrieztos procesā pēc tā apturēšanas, t.i. atjaunot detaļas, īpaši, ja uzdevumu pavada sarežģīts garīgais darbs;

1. att. Daudzuzdevumu veikšanas ietekme uz vienas aktivitātes ilgumu projektā

2. Projekta gaitas mērīšanai izmantotā kontroles mehānisma defekts. Tradicionālais projekta progresa ziņojums parasti atspoguļo šādu modeli: pirmie 90% darba aizņem 10% laika, bet pēdējie 10% aizņem atlikušos 90% laika. Šajā situācijā nav iespējams laikus atklāt projektu vietas, kurās ir izpaudies Mērfija likums un kurās nepieciešamas korektīvas darbības;

3. Studentu sindroms: "Nav kur steigties, tāpēc sākam pēdējā brīdī." Kad cilvēks uzskata, ka ir pietiekami daudz laika, lai izpildītu uzdevumu, zūd motivācija nekavējoties sākt procesu. Rezerve ir izsmelta pirms darbu sākšanas, un Mērfija likuma izpausmi nākotnē nevar kompensēt, un tas noved pie projekta aizkavēšanās;

4. Parkinsona likuma darbība: "darbs paplašinās, lai aizpildītu visu atlikušo laiku līdz tā pabeigšanai." E. Goldrats atzīmē: “Ar secīgiem elementiem novirzes laikā netiek aprēķinātas vidējās. Kavējums ir kumulatīvs, savukārt laika pieaugums nav kumulatīvs. Darbuzņēmējs, kurš pabeidza uzdevumu ātrāk par noteikto termiņu, nekad to nedeklarē, bet veic darbības, lai uzlabotu veikto darbu un nodrošinātu rezultātus saskaņā ar plānu. Kavējumi, kas uzkrājas no saites uz saiti, izpaužas atšķirīgi. Sekas: projekta pabeigšanas datums tiek atliktas šo kavējumu summas dēļ.

Šie faktori noved pie tā, ka ieķīlātā apdrošināšana tiek pilnībā iztērēta, neatkarīgi no tā, cik liela ir, krietni pirms projekta pabeigšanas datuma.

Lai samazinātu šo ietekmju ietekmi, E. Goldrats ieteica projektu vadībā izmantot kritiskās ķēdes metodi (CriticalChainProjectManagement – ​​CCPM). Vispārējais algoritms atbilst iepriekš norādītajiem 5 TOC soļiem.

Projekta ierobežojums, tā sašaurinājums ir kritiskais ceļš, t.i. garākā atkarīgo projekta elementu secība, kam nav atslābuma.

Kritiskais ceļš ir balstīts uz laika ierobežojumiem, ko iepriekš nosaka tikai uzdevumu tehnoloģiskie savienojumi. Tas neņem vērā elementu atkarību no to izpildītāja viedokļa. Ja resurss ir aizņemts vienā nekritiskajā ceļā un paralēli tam ir nepieciešams darbs citā nekritiskā ceļā, tiek provocēta aizkave, kas noved pie kritiskā ceļa maiņas. Tie. pat ja elementi projektā nav tehnoloģiski saistīti, tie var būt atkarīgi no viena un tā paša resursa. Kritiskajā ķēdē tiek ņemtas vērā elementu attiecības gan tehnoloģiju, gan izpildes resursa ziņā. E. Goldratt to definē kā garāko ķēdi, kas sastāv no no ceļa atkarīgiem segmentiem un no resursiem atkarīgiem segmentiem.

Galvenā atšķirība starp kritiskā ceļa metodi un kritiskās ķēdes metodi ir tāda, ka kritiskajā ceļā nenoteiktība tiek ņemta vērā katra uzdevuma ietvaros, bet kritiskajā ķēdē tā tiek izņemta atsevišķi projekta beigās (2. att.). . Tajā pašā laikā jāņem vērā, ka, ja projektam nav resursu (izpildītāju) ierobežojumu, tad kritiskais ceļš un kritiskā ķēde ir vienādi.

2. att. Kritiskā ceļa un kritiskās ķēdes metožu grafiskais salīdzinājums

Kritiskā ceļa un kritiskās ķēdes metožu salīdzinājums vairākiem rādītājiem ir dots 1. tabulā.

1. tabula

Kritiskā ceļa un kritiskās ķēdes metožu salīdzinājums

	Salīdzinājuma indikatora nosaukums	Kritiskā ceļa metode	Kritiskās ķēdes metode
	Definīcija	Kritiskais ceļš ir garākā atkarīgo projekta elementu secība, kam nav atslābuma.	Kritiskā ķēde - garākā projekta atkarīgo elementu secība, kas sastāv no segmentiem, kuriem nav atslābuma, ņemot vērā resursu izmantošanas ierobežojumus
	Ierobežojums statisks	Kritiskais ceļš projekta gaitā var mainīties atkarībā no konkrētā uzdevuma faktiskajiem pabeigšanas datumiem.	Projekta īstenošanas laikā kritiskā ķēde nemainās
	Fiksēti datumi	Kritiskais ceļš nosaka projekta sākuma un beigu datumu.	Kritiskā ķēde tver tikai projekta pabeigšanas datumu (pēc projekta bufera pievienošanas). Projekta sākumu var noteikt arī nekritisks uzdevums
	Uzdevumu ilguma noteikšana	Uzdevumu izpildes ilgums tiek novērtēts ar aprēķinu vai ekspertu metodi, ņemot vērā "drošības tīklu", pamatojoties uz iepriekšējo negatīvo pieredzi	Ar aprēķina vai eksperta metodi noteiktais uzdevumu ilgums, ņemot vērā "drošības tīklu", kas balstīts uz iepriekšējo negatīvo pieredzi, tiek samazināts par 50%
	Nenoteiktības uzskaite	Nosakot katra atsevišķā uzdevuma ilgumu, nenoteiktība tiek ņemta vērā netieši	Nenoteiktība ir skaidri ņemta vērā piegādes buferos un projektēšanas buferī
	Grafika pārvaldība	Lai projekts tiktu īstenots saskaņā ar grafiku, katrs individuālais uzdevums ir jāpaveic laikā.	Lai projekts tiktu īstenots saskaņā ar grafiku, nepieciešams kontrolēt projekta aizsargbuferus, kas absorbē katra atsevišķā uzdevuma nenoteiktības koeficientu.
	Grafika kontrole	Tiek izsekots katra uzdevuma sākuma un beigu datums. Katra kavēšanās ietekmē projekta pabeigšanas datumu, tāpēc tie ir rūpīgi jāuzrauga	Atsevišķu uzdevumu sākuma un beigu datums nav kritisks. Ir rūpīgi jāuzrauga aizsargbuferu stāvoklis un to patēriņa aktivitāte.
	Projekta progresa novērtējums	Lai novērtētu projekta virzību uz noteiktu datumu, tiek izmantots noteikts datums konkrēta projekta posma (pagrieziena punkta) pabeigšanai.	Visi konkrētā projekta posma (pagrieziena punkta) pabeigšanas datumi ir mainīgi. Lai novērtētu progresu, pietiek noteikt, vai posms ir pabeigšanas stadijā, kā arī analizēt aizsargbufera patēriņu, lai norādītu posma pabeigšanas iespējamību līdz noteiktam datumam
	Laika trūkums uz nekritiskajiem ceļiem	Atslābums, kas pastāv nekritiskajos ceļos, nav svarīgs un netiek izsekots.	Lai aizsargātu kritisko ķēdi, nekritiskajos ceļos ir jābūt padeves buferiem, kuru statuss tiek pastāvīgi uzraudzīts.
	Attieksme pret daudzuzdevumu veikšanu	Katra iesāktā projekta (uzdevuma) gaita ir svarīga, tāpēc tiek saglabāts daudzuzdevumu režīms, izmantojot resursus	Daudzuzdevumu veikšana resursu darbā ir ierobežota līdz aizkavēšanās citu paralēlu projektu (uzdevumu) īstenošanas uzsākšanai

Projekta pabeigšanas datuma ticamība CCPM tiek nodrošināta, grafikam pievienojot buferus, lai aizsargātu kritisko ķēdi no Mērfija likumu ietekmes.

CCPM pieņem divu veidu buferus:

Ceļa sapludināšanas buferis, kas tiek pievienots vietā, kur nekritiskā ķēde satiekas ar kritisko ķēdi. Tas nodrošina savlaicīgu darba sākšanu posmā, kas ir daļa no kritiskās ķēdes nekritiskā elementa atteices gadījumā;

Projekta buferis, kas ievietots projekta beigās. Tas ļauj kompensēt aizkavēšanos, kas parādījās kritiskajā ķēdē.

Vienā projektā var būt vairākas kritiskās ķēdes iespējas atkarībā no pieņemtā lēmuma likvidēt konkurenci par resursiem. Un tā, savukārt, ir optimizācijas problēma. Taču E. Goldrats resursu piešķiršanas formai nepiešķir lielu nozīmi, jo trūkst “reālās starpības”, kas pārsniedz projekta nenoteiktības pakāpi, kas tiek dzēsta ieķīlātajos buferos.

Salīdzinot vairākas iespējas vienkāršam grafiku divu kotedžu celtniecībai ar paplašinātu darbu sadalījumu 6 posmos, tika parādīts, ka kritiskās ķēdes metode ļauj izveidot grafiku, kas būs par 16% efektīvāks nekā kritiskā ceļa metode (sk. 3., 4. att.).

Vērtību izkliede, salīdzinot trīs grafikus pēc kritiskās ķēdes metodes, atkarībā no iespējas novērst resursu konfliktu, nepārsniedz 4%, kas apstiprina E. Goldrata viedokli par optimizācijas neefektivitāti un ļauj izmantot jebkāda veida resursu izlīdzināšana plānošanas laikā.

Salīdzināšanas rezultāti ir parādīti tabulā. 2.

2. tabula

Ar kritiskā ceļa un kritiskās ķēdes metodi ģenerēto grafiku salīdzinājums

Vārds	Dienu skaits
Kritiskā ceļa metode
Pirms resursu izlīdzināšanas
Pēc izlīdzināšanas (divas iespējas - izmantojot iebūvēto MS Project funkciju)
Kritiskās ķēdes metode
Izlīdzināšana, izmantojot MS Project iebūvēto funkciju (1. opcija)
Manuāla izlīdzināšana (2. opcija)
Manuāla izlīdzināšana (3. opcija)
Grafiku salīdzinājums, izmantojot kritiskās ķēdes metodi
Salīdzinājums - 1. iespēja / 2. iespēja
Salīdzinājums - 2. iespēja / 3. iespēja
Salīdzinājums - 3. iespēja / 1. iespēja
Kritiskā ceļa metodes un kritiskās ķēdes metodes salīdzinājums (pēc maksimālajām vērtībām)

Rīsi. 3. Projekta grafiks pēc kritiskā ceļa metodes

Rīsi. 4. Projekta grafiks pēc kritiskās ķēdes metodes - 1. variants

Pamatojoties uz pētījuma rezultātiem, var izdarīt šādus secinājumus:

Jebkuras sistēmas veiktspēja, t.sk. un būvniecības un investīciju projektu nosaka vājākā posma darbība, kas darbojas kā ierobežojums; būvprojektā šis ierobežojums ir kritiskais ceļš;

Ierobežojumu, kā arī sistēmas darbībai raksturīgās nenoteiktības dēļ lielākā daļa projektu saskaras ar termiņu nokavēšanos, budžeta pārtēriņu un apjoma samazināšanu;

Kritiskā ceļa metode ņem vērā projekta laika ierobežojumu, bet neņem vērā resursu ierobežojumus (izpildītājus), tāpēc būvniecības projektos kritiskās ķēdes metodes izmantošana ir saprātīgāka (grafika uzlabojums par 16. % tika ierakstīts);

Optimizācijas algoritmu un metožu efektivitāte ir apšaubāma, to pielietošana ir darbietilpīgs process, kas būtiski neuzlabo plānošanas rezultātus (vienkāršs piemērs atklāja grafiku variantu atšķirības, kas nepārsniedz 4%).

Recenzenti:

Bolotin S.A., tehnisko zinātņu doktors, profesors, FGBOU VPO "SPbGASU", Sanktpēterburga.

Vatins N.I., tehnisko zinātņu doktors, profesors, FGOU VPO "SPbSPU", Sanktpēterburga.

Bibliogrāfiskā saite

Kotovskaja M.A. GOLDRATT SISTĒMU IEROBEŽOJUMU TEORIJAS UN KRITISKĀS ĶĒDES METODES BŪVPROJEKTU PLĀNOŠANAS JOMĀ // Mūsdienu zinātnes un izglītības problēmas. - 2014. - Nr.4.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=14374 (piekļuves datums: 01.02.2020.). Jūsu uzmanībai piedāvājam izdevniecības "Dabas vēstures akadēmija" izdotos žurnālus

Neatkarīgi no tā, vai strādājat pakalpojumu nozarē, nozarē, IT tehnoloģiju, dizaina vai mārketinga jomā, projektu vadība ir neatņemama jūsu biznesa sastāvdaļa. Katrs uzņēmums pastāvīgi mainās. Un, lai tiktu galā ar radušajām problēmām un laicīgi tās atrisinātu, pārmaiņas jāpārvalda kā projekts.

Katram projektam ir mērķis, sākums un beigas. Tikai projekta beigas rada iespēju nopelnīt jaunu naudu. Tāpēc svarīgākais ir jautājums: vai mēs varam ievērot termiņu un piešķirtā budžeta ietvaros? Tradicionālā pieeja projektu vadībai izskatās šādi: projekts ir sadalīts atsevišķos uzdevumos, kuriem tiek piešķirts kalendāra sākuma un beigu datums. Domājams, ka labi izstrādātu plānu ir viegli īstenot. Bet kā šajā gadījumā ņemt vērā visus neparedzētos apstākļus? Vai ir iespējams efektīvi iniciēt, plānot un kontrolēt projektus, balstoties tikai uz intuīciju? Kā tad samazināt riskus? Tajā pašā laikā zināms, ka pat labi plānoti projekti to izpildes gaitā tiek izsisti no budžeta un kalendāra datumiem.

Projekta vadīšana nozīmē spēju tikt galā ar nenoteiktību. Projekti nekad nav līdzīgi viens otram, un tie vienmēr satur zināmu notikumu iespējamību. Taču mūsdienu tirgus prasa, lai projekti tiktu pabeigti laikā un pilnībā. Tāpēc, realizējot lielāko daļu projektu, nepietiek tikai ar pieredzi un veselo saprātu, nepieciešama arī atbilstoša projektu vadības metodika.

Kritiskās ķēdes metode, kas balstīta uz Ierobežojumu teorijas principiem, ļauj efektīvi pārvaldīt nenoteiktību projektos. Projekta bufera rīka izmantošana palīdz saņemt savlaicīgu informāciju par tiem uzdevumiem, kas tagad noved pie kavēšanās un budžeta apdraudējuma. Šajā seminārā Jūs saņemsiet rīku, kas ļaus noteikt prioritātes, noteikt faktiskos projekta uzdevumus un precīzi sadalīt resursus.

Mērķauditorija: vadītāji, kas pārvalda daudzuzdevumu vidi, projektu vadītāji, mārketinga speciālisti, dizaineri, IT speciālisti.

Mērķis: apgūt kritiskās ķēdes metodi un Scrum projektu vadībai.

Šajā seminārā Jūs:

• Iepazīsties ar TOC un Agile pieeju;
• uzzināt visu par kritiskās ķēdes metodi un Scrum projektu vadībai;
• iemācīties plānot projekta kritisko ķēdi un scrum sprintu;
• saprast, kā vadīt projektu, izmantojot projektu buferi;
• iegūt gatavus risinājumus nenoteiktības pārvarēšanai projektā.

Semināra programma

1. diena. Projektu vide un vadības uzvedība projektu vadībā

1. Nevēlamas parādības projektos: termiņu neievērošana, atkārtota izpildes termiņu pārcelšana, budžeta pārtēriņš, steiga un apstrāde, funkcionalitātes un specifikāciju samazinājumi, pastāvīgs resursu trūkums, konkurence par tiem.
   • Problēmas, kas kavē projektu vadību.
   • Semināra dalībnieku projektu vadības iezīmes.
   • Projektu vadības vides galvenās īpašības: nenoteiktība, daudzuzdevumu izpilde, lokālie darbības rādītāji.
2. Tipiska projektu vadības vides uzvedība: detalizētu projektu grafiku sastādīšana, saistību izpildes precizitātes uzraudzība uzdevumu izpildes termiņos, projektu agrīna palaišana izpildei, “slikta” daudzuzdevumu veikšana.
3. Ievads TOS. Principi un pieņēmumi.
4. Dizaina vides sakņu konflikts.
5. Galvenie kļūdaini priekšstati projektu vadībā:
   • spēle, kas demonstrē vairākuzdevumu ietekmi;
   • diskusija par studentu sindromu un Parkinsona efektu.
6. Konkurences priekšrocības iekšā projekta vide(laika uzticamība, kvalitātes nodrošināšana un budžeta atbilstība).
7. Kritiskās ķēdes (CCPM) jēdziens un tā atšķirība no kritiskā ceļa jēdziena.
8. Filozofija Agile. Scrum koncepcija projektu vadībai.

2-3 diena. Kritiskās ķēdes projektu vadība

1. Pārvaldības iestatīšana un jaunu darbības rādītāju ieviešana, kas ļauj redzēt ieņēmumu dinamiku no projektiem.
2. Daudzuzdevumu samazināšana:
   • notiekošo projektu daļas iesaldēšana;
   • paātrināt atlikušo projektu īstenošanu;
   • atkausēšanas projekti, jo tiek pabeigti iepriekšējie, "virtuālā bunga";
   • jaunu projektu uzsākšana.
3. Rīku komplekts (pilnīga projekta sagatavošana palaišanai):
   • projektu sagatavošana atbilstoši prioritātēm;
   • darbu apjoma noteikšana projektu sagatavošanai;
   • klientu zaudēšanas riska izslēgšana novēlotas projektu uzsākšanas dēļ.
4. Plānošana:
   • labu PERT plānu veidošana;
   • kritiskās ķēdes definīcija, ņemot vērā ierobežotos resursus, projekta bufera koncepcija, barošanas bufera koncepcija;
   • projektu portfeļa nodalīšana.
5. Projekta izpildes vadība:
   • ikdienas atskaites par uzdevumu izpildi, komunikācijas jautājumiem;
   • nodrošināt uzdevumu izpildi un sagatavošanu atbilstoši noteiktajām prioritātēm;
   • korektīvo pasākumu savlaicīga pieņemšana no augstākās vadības puses;
   • izpildes ātruma regulēšana projekta integrācijas punktā.
6. Projektu kavējumu novēršana klientu vainas dēļ.
7. Pasūtījumu veikšana ar apakšuzņēmējiem:
   • darba izpildes kontrole;
   • efektīvu stimulu izmantošana par darbuzņēmēja savlaicīgu izpildi.
8. Pārdodu uzticamību projekta pabeigšanai laikā.
9. Darba slodzes kontrole: neatkarīgi no pārdošanas apjoma pieauguma uzņēmums vienmēr ievēro termiņus.
10. Pastāvīgs uzlabošanas process:
    • ziņo par kavēšanās iemesliem;
    • kavēšanās iemeslu analīze;
    • projektu uzsākšana darbības uzlabošanai.
11. Jaudas paplašinājums:
    • par projektu kavējumiem atbildīgo resursu identificēšana;
    • nepieciešamo darbaspēka resursu savlaicīgas pieejamības nodrošināšana.
12. Īstenošana konkurences priekšrocības"agrīna piegāde":
    • "bonusu tirgus" veidošana;
    • bonusa piedāvājuma izstrāde;
    • "priekšlaicīgas piegādes" pārdošana;
    • ātra projekta pabeigšana.
13. Projektu vadības programmatūra TOC un Scrum.
14. Darba organizācija projektā pēc Scrum metodes:
    • darba plānošana un prioritāšu noteikšana;
    • Produkta īpašnieka un Scrum Master lomas
    • scrum sanāksmju rīkošana;
    • rīko retrospekciju.
15. CCPM un Scrum metožu koplietošana.
16. Kritiskās ķēdes metodes un Scrum pielietošanas piemēri dažādu nozaru uzņēmumos.

Nav nekā pastāvīgāka par kaut ko īslaicīgu. Projektu vadībā pats projekts var šķist kaut kas mazs, viegli pārvaldāms. Bet nedēļa pārvēršas mēnesī, mēnesis ceturksnī, termiņi deg, un mazs, īslaicīgs projekts izaug par briesmoni, kas aprij laiku un resursus.

Iepriekšējos pārskatos mēs jau esam apsvēruši dažādas projektu vadības metodoloģijas. Jūs varat iepazīties ar,, un.

Šodien mēs runāsim par:

• kā CCPM novērtēt un paredzēt projekta laika grafiku no nulles?
• kādi noteikumi jums jāzina, lai pareizi aprēķinātu laiku?
• Kāpēc kritiskās ķēdes metode ir simtiem veiksmīgu uzņēmumu izvēle?
• kā ieviest kritiskās ķēdes metodi (CCM) savā uzņēmumā?
• Kā es varu ieviest CCPM, izmantojot pakalpojumu Worksection?

Metodoloģijas izcelsme

Pirmo reizi grāmatā izskanēja jēdziens "kritiskās ķēdes metode". Eliyahu priekšteču grāmatās tika piedāvātas atsevišķas idejas un paņēmieni, kas vēlāk apvienojās ar CCPM: no bungu bufera virves (DBR) līdz ierobežojumu teorijai (TOC). Pēdējā galu galā pārvērtās par vienu no populārākajām projektu vadības metodoloģijām.

TOC (Theory of Constraints) ir Eliyahu Goldratt radīta projektu un organizāciju vadības metodoloģija. TOC pamatā ir sistēmas galvenā ierobežojuma atrašana un pārvaldīšana, kas nosaka tās efektivitāti.

DBR (drum-buffer-rope) ir viena no ierobežojumu teorijas metodēm, kuras mērķis ir "paplašināt" sistēmas ierobežojumus, maksimāli pakārtojot ražošanu. efektīva izmantošana ierobežojumiem. Tas ir balstīts uz darba grafika izmantošanu ierobežošanai (trumuļa), kas satur aizsargbuferi, kas aizsargā pret dīkstāvi (buferis), un uz mehānisma organizēšanu savlaicīgai darba izlaišanai ražošanā.

Jau 1997. gadā ierobežojumu teorijas veidotājs Goldrats saprata, ka, lai metodiku ieviestu dzīvē, tai jābūt pēc iespējas vienkāršākai un saprotamākai. Lietotājam draudzīga pieeja 20 gadus pēc ierobežojumu teorijas izveides radīja tās biznesa versiju - CCPM — kritiskās ķēdes projektu vadība. Un tā kā viss jaunais ir labi aizmirsts vecais, CCPM izrādījās līdzīgs gan tā paša Goldratt TOC, gan PERT metode. Pēdējais tika izstrādāts, lai aprēķinātu paredzamo projekta ilgumu vai laiku, lai sasniegtu uzdevumus noteiktos tā posmos, un tas ir izmantots modifikācijās daudzās organizācijās.

PERT ir gan metode, gan tīkla plānošanas rīks. Metode ļauj novērtēt uzdevumu ilgumu, pamatojoties uz 3 aplēsēm, izmantojot to turpmāku izmantošanu diagrammas veidošanā.

Visas iepriekšējās metodes, kas izstrādātas pirms 20. gadsimta otrās puses sākuma, ir novecojušas. Kritiskās ķēdes metode bija pirmā efektīva metode projektu vadība pēc PERT izstrādes, un galu galā ir pagājuši 45 gadi kopš pēdējās izgudrošanas!

CCPM attīstība nebeidzās ar četru grāmatu iznākšanu, kurās populāri runāts par metodikas ieviešanu biznesa projektu vadībā. Katru gadu plauktos parādās desmitiem grāmatu par projektu vadību, kurās vienā vai otrā veidā tiek izmantota kritiskās ķēdes metode (ieteicams), un kuras ir radījis Goldratt metodes pamatlicējs, Lielbritānijas uzņēmums Goldratt piedāvā pakalpojumus CCPM ieviešanai gadā. uzņēmumu projektu vadība.

Projekta laika grafiku noteikšana no nulles, izmantojot CCPM

Uzsākot darbu pie projekta kritiskās ķēdes (CC), nevar ignorēt jautājumu par uzdevumu izpildes laika un projekta ilguma novērtēšanu kopumā.

Projekta laika grafiku aprēķināšana ir grūtāka, nekā varētu šķist no pirmā acu uzmetiena. Ja jūs tieši lūdzat izpildītājus norādīt vidējo laiku, kurā uzdevums tiks izpildīts, viņi labākajā gadījumā norādīs laiku ar rezervi, bet sliktākajā gadījumā viņi nodrošinās, ka uzdevums tiks izpildīts ātri un atklās visu projektēt līdz triecienam.

Lai izvairītos no šīs izplatītās kļūdas, jums jāņem vērā šādi noteikumi:

• Laiks ir jāaprēķina, pamatojoties uz 100% izpildītāja lejupielāde. Tas, pirmkārt, uzturēs visus izpildītājus labā formā, novēršot dīkstāves, un, otrkārt, tas ievērojami samazinās kopējo projekta ilgumu.
• daļa no paredzētā laika būtu jāpiešķir buferi- jūs varat aprēķināt šo daļu pēc vienkāršas shēmas: kopējais paredzamais laiks ir uz pusi samazināts, un otrā puse kļūst par buferi;
• starpībai starp vidējā un iespējamā laika aprēķiniem jābūt nozīmīgai − izmantojiet koeficientu 2x vai vairāk(vairāk par to vēlāk). Tas palīdzēs izvairīties no formālas atšķirības starp dažādi veidi laika noteikšana un ir noderīga, izmantojot PERT metodi.

Ir ērti aprēķināt atsevišķu uzdevumu izpildes laiku projektā un tā pabeigšanu, izmantojot PERT metodi. Bet laiks ir balstīts uz 3 reizes (labākā, iespējamā un sliktākā) neietver kļūmju un kavēšanās iespēju. Svarīgākais rīks to risināšanai ir projekta buferis, kas tiek novietots starp pēdējā uzdevuma izpildes datumu un projekta pabeigšanas datumu. Tādējādi kritiskās ķēdes garums, kas nozīmē, ka projekta laiks tiek aprēķināts no paša pirmā uzdevuma CC ietvaros līdz projekta bufera sākumam.

Pakalpojumā Worksection aprēķinātos termiņus var ievadīt tieši attiecīgi piešķirtajos uzdevumos un apakšuzdevumos.
Ir vērts iepriekš izlemt, vai tiks norādīti uzdevumu izpildes termiņi ar buferi vai saistīti uzdevumi sākuma datumi mainīti.

Papildus projekta buferim ir svarīgi ņemt vērā padeves buferis (ceļa sapludināšanas buferis)- laika rezerve, kas atrodas starp nekritiskās ķēdes darba posmu un darba posmu kritiskās ķēdes ietvaros. Parasti šāda bufera garums ir 50% no nekritiskās ķēdes garuma, kurai tas ir pievienots.

PERT atšifrēšana kā metode un diagramma

Runājot par kritiskās ķēdes metodi, nav iespējams ignorēt vienu no populārajām tīkla plānošanas metodēm - PERT (programmas novērtēšanas un pārskatīšanas tehnika).

Pirmo reizi tas tika izmantots uz Polaris zemūdenes 1958. gadā, lai izveidotu grafiku, kurā bija iekļauti vairāk nekā 3300 darbuzņēmēju. Tas parāda PERT kā tīkla plānošanas metodes specifiku lieliem projektiem (vidēji virs 300-400 operācijām).

Atbilstoši metodei katra uzdevuma ilgumam ir ierobežojumi, kurus aprēķina pēc statistiskā sadalījuma.

Galvenais ir tas, ka katra uzdevuma laika noteikšanai vienlaikus tiek izmantotas 3 vērtības:

1. optimistisks (labākais);
2. paredzams (iespējams);
3. pesimistisks (sliktākais).

Jo ilgāks ir projekta kopējais ilgums, jo lielākas ir kļūdas izmaksas: palielinās mainīgo lielumu skaits, palielinās statistiskās kļūdas laika novērtējumā, parādās izmaiņu risks galvenajos plāna elementos. Lai risinātu šīs problēmas, varat apskatīt sērfotāju. Viņš pastāvīgi balansē, lai pēc iespējas ilgāk paliktu uz viļņa virsotnes uz dēļa. Nav vienas pareizas ķermeņa pozīcijas!

Tas ir tas, kas iedvesmoja izveidot "ceļojošo viļņu plānošanu". Tātad Buns Landsdorp Mars One projekts paredzēja Marsa kolonizācijas projekta ilgumu 22 gados - no 2011. līdz 2033. gadam. Katrs posms ilga 1-2 gadus, un tas bija paredzēts projekta oficiālajā tīmekļa vietnē. Taču pieredzes trūkums uzdevumu risināšanā un projekta unikalitāte noveda pie tā, ka paredzētais laika grafiks mainījās. Paredzamais projekta ilgums ir pieaudzis līdz 24 gadiem!

Kāpēc mums vispār vajadzīgas trīs veselas vērtības? Tos izmanto matemātiskajā formulā, lai novērtētu vidējo svērto laiku darbības (projekta) pabeigšanai:

tE = (tO + 4tM + tP) / 6

• kur tE ir darbības (projekta) laiks;
• tO ir optimistiskais (labākais) laiks;
• tM ir paredzamais (iespējamais) laiks;
• tP ir pesimistiskais (sliktākais) laiks.

Tāpat kā ar jebkuru aprēķinu, šeit ir iespējamas kļūdas. PERT metode pēc savas būtības nepietiekami novērtē projekta uzdevuma paredzamo ilgumu.
Tas nozīmē, ka jo vairāk uzdevumu ir, jo vairāk kļūdu var rasties.

Tā paša iemesla dēļ tas būtu pareizi ekspertu iesaistīšana projekta teritorijā, kas var samazināt starpību starp trim projekta laika aplēsēm un tādējādi samazināt kļūdu īpatsvaru.

Šādi izskatās PERT diagramma

PERT diagramma attēlo uzdevumus, kas jāpabeidz, lai pabeigtu visu projektu. Tas sastāv no elementiem:

• Bultiņas- noteikt virzienu no viena uzdevuma uz otru un norādīt notikumus, kuriem vajadzētu notikt;
• Istabas- tiek piešķirti katram uzdevumam;
• Dienas/nedēļas/mēneši- ir norādīti gan zem katra uzdevuma, pamatojoties uz PERT formulas piemērošanas rezultātiem, gan horizontālā grafikā, kas nosaka laiku, kurā tiek izpildīti visi projekta uzdevumi.

Kā izveidot darba PERT diagrammu? Šeit ir 4 vienkāršas darbības:

1. Izveidojiet sarakstu ar atskaites punktiem (lielas projekta sadaļas) un uzdevumus projekta starpposma ietvaros. Pierakstiet tos kā uzdevumus projektā.
2. Izmantojiet PERT formulu, lai noteiktu laiku, kas nepieciešams katra pasākuma pabeigšanai. Norādiet uzdevumu sākuma un beigu datumus.
3. Definējiet atkarības starp uzdevumiem, lai izveidotu saites. Apsveriet buferzonas.
4. Diagrammas līnijām jāattiecas uz uzdevumiem, kas saistīti ar iepriekšējā pabeigšanu. Komandas sanāksmē vizualizējiet diagrammu uz papīra vai tāfeles.

Nav nepieciešams manuāli sastādīt grafiku - varat izmantot īpašu programmatūru (piemēram,).

Metodoloģijas priekšrocības un trūkumi

CCPM, tāpat kā jebkurai citai projektu vadības metodei, ir savi plusi un mīnusi. Tas, vai to izmantosit uzņēmuma mērķu sasniegšanai, ir atkarīgs no uzņēmuma formāta un lieluma, sniegto pakalpojumu vai produktu apjoma, korporatīvo kultūru un citi faktori.

Tātad, kāpēc uzņēmumi, piemēram, American Express, Boeing Commercial Airplanes, Ford Motor Company un Heineken, savā ikdienas darbā izmanto kritiskās ķēdes metodi?

CCPM priekšrocības:

1. laika ziņā līdzsvarota resursu slodze — atšķirībā no kritiskā ceļa metodes jūs neierobežo stingra uzdevumu secība vai stingra plānošana.
2. tiek veikts viens uzdevums laika vienībā - to var uzskatīt gan par plusu (nav draudi, ka uzdevums pārklāsies), gan par mīnusu, jo izpildītājam tiek izvirzītas paaugstinātas prasības spējai ātri pārslēgties starp uzdevumiem un uzdevumu ķēdēm.
3. ir viegli atklāt jaunus kavējumus un draudus traucēt projekta pabeigšanas datumus - pateicoties buferiem (projekta buferiem, resursu un laika buferiem un barošanas buferim), projekta vadītājs spēj “aizsargāt” projekta pabeigšanas datumu no uzdevumu variācijām.
4. resursu koncentrēšana uz kritiskiem uzdevumiem - ļauj novērst konkurenci par resursiem projekta ietvaros.
5. atbrīvo no Parkinsona un Mērfija likumu ietekmes tādas projekta slimības kā "studenta sindroms", daudzuzdevumu izmantošana.

Eirovīzijas 2017 gadījumā pieejamie resursi ir pietiekami, lai būtiski ietaupītu budžeta izmaksas. Tātad, norises vieta ir starptautiska Izstāžu centrs kas tika atvērts 2002. Tas lieliski iekļaujas esošajā televīzijas šova koncepcijā, kas piesaista lielu skatītāju skaitu.

Tātad katram kritiskās ķēdes metodes plusam ir mīnuss.

CCPM trūkumi:

1. palielināts projekta īstenošanas laiks - tas notiek uz laika buferu rēķina, jo, izmantojot kritiskās ķēdes metodi, galvenais ir visa projekta pabeigšanas datums, nevis atsevišķa uzdevuma izpildes termiņš. Vairumā gadījumu, jo ilgāks ir projekta pabeigšanas laiks, jo augstākas ir izmaksas.
2. paaugstinātas prasības projektu vadītāja kvalifikācijai - veiksmīgai CCPM ieviešanai nepietiek ar pāris grāmatu izlasīšanu, nepieciešama prakse un rūpīga mācīšanās uz papīra. Bez arī nevar iztikt.
3. kritiskās ķēdes metodes apgrūtinājums “sausā” formā - veidojot CCPM plānu, jāņem vērā ducis faktoru: uzdevumi, termiņi, buferi un daudz kas cits. Pat ja projekta vadītājs sakārto šīs sarežģītības, kā parādīt vadībai, kā tas patiesībā darbojas? Galu galā sākotnējais plāns mainīsies ar tālākai attīstībai projektu. Un projekta galvenais mērķis ir nevis plāna (kaut arī detalizēta) īstenošana, bet gan efektīva izvirzīto mērķu sasniegšana.
4. nepieciešamība veidot atsevišķas komandas katram projektam izriet no neiespējamības izmantot vienu resursu vienlaikus vairākos dažādos projektos. Šajā sakarā TOC starptautiskais eksperts Odeds Kovens atzīmēja, ka MCC ir vairāk piemērots lieliem projektiem un uzņēmumiem, jo ​​īpaši telekomunikāciju tīklu ierīkošanas, lidmašīnu remonta un pārkārtošanas jomās, kā arī produktu izstrādes jomās nākamajiem paaudzes bezvadu tehnoloģijas.

Par kādiem projektu vadības jautājumiem projektu vadītāji nerunā?
Četri šķēršļi jebkuras organizācijas dzīvē, kuriem iet cauri visi projektu vadītāji – vai atsakās, un projekts nesasniedz pēdējo posmu.

• "Studenta sindroms" - jo vairāk laika tiek atvēlēts uzdevuma izpildei (ieskaitot drošības tīklu), jo vēlāk cilvēks sāks izpildīt šo uzdevumu. Vēlme atlikt uzdevuma izpildi uz pēdējo brīdi ir izskaidrojama ar vilcināšanos, slinkumu un nepārdomātu vadību. Ar pēdējo var cīnīties, ierobežojot laiku uzdevuma izpildei.

• Daudzuzdevumu veikšana ir vairāku uzdevumu veikšana vienlaikus, kas parasti noved pie plānoto termiņu neveiksmes vai veiktā darba kvalitātes pasliktināšanās. Saskaņā ar Jūtas Universitātes Psiholoģijas nodaļas pētījumiem tikai 2% cilvēku uz Zemes spēj efektīvi veikt vairākus uzdevumus. Un Amerikas Psiholoģijas asociācija ir atzīmējusi, ka pastāvīga pārslēgšanās starp uzdevumiem samazina produktivitāti līdz pat 40%, nekā tad, ja tos izpildītu rindā.

• Parkinsona likums – darba apjomam ir tendence pieaugt, lai aizpildītu tā īstenošanai atvēlēto laiku.

• Mērfija likums - Ja var notikt kaut kas slikts, tas notiks. Mērfija likumu zina arī zemapziņa, tāpēc projekta dalībnieki cenšas sevi apdrošināt, ieliekot laika rezervi un vairākas reizes pagarinot uzdevuma izpildes termiņus.

Alternatīvs skats: atšķirības starp kritiskās ķēdes metodi (CCPM) un kritiskā ceļa metodi (MPT)

Galvenās atšķirības starp kritiskās ķēdes metodi un kritisko ceļu:

1. MPT kritiskajam ceļam ir "idealizēts" raksturs, CCPM ceļš tiek veidots, ņemot vērā resursu ierobežojumus.
2. CPM galvenie uzdevumi ir projektu plānošana, prioritārāko uzdevumu noteikšana; Kritiskās ķēdes metodes galvenais uzdevums ir pēc iespējas ātrāk pabeigt projektu, ņemot vērā resursu ierobežojumus.
3. Kritiskā ceļa metode ir balstīta uz projekta laika skalas prognozēšanu, savukārt CCPM balstās uz sākotnējo darba ilguma nenoteiktību.
4. kritiskā ceļa metode ir piemērotāka produkta izlaišanas laika noteikšanai, un CCPM ir vairāk piemērota projektiem, kuriem termiņš jau ir zināms.
5. Kritiskā ceļa metode ir balstīta uz stingru uzdevumu secību, savukārt kritiskās ķēdes metode ir balstīta uz elastīgu plānošanu.

CCPM ir divi stingri saistīti termiņi produkta izlaišanas un izlaišanas datumi(projekta piegāde). Metodes galvenais mērķis ir attīstība un darbs ar uzdevumu ķēdi. Kritiskā ķēde ir projekta uzdevumu secība. No to īstenošanas ir atkarīga paša projekta īstenošana. Kritiskā ceļa garums un projekta pabeigšanas datums ir atkarīgs no uzdevumu apjoma un resursiem to īstenošanai. Šajā ziņā CCPM ir līdzīga MPT (tāpēc tās tik bieži tiek sajauktas): garākais ķēdes ceļš - kritisks .

Lorenss Līks grāmatā On Time and On Budget: Critical Chain Project Management brīdina par izplatītu kļūdu. Bieži vien vadītāji izmanto sākotnēji izveidoto kritisko ķēdi kā projektu izpildes ierobežojumu pamatu. Pareizāk būtu veidot jaunu uz primārās ķēdes bāzes, jau ņemot vērā resursu ierobežojumus.

Virtuālā kritiskā ķēde
tās īpašības ir līdzīgas parastajai ķēdei.
Ir svarīgi saglabāt spēku spriedzes stāvoklī.
Katras ķēdes stiprums tiek noteikts
vājākā posma spēks.
Ja uz ķēdes piekarina vairāku tonnu smagumu, kur viens posms ir no koka, bet visi pārējie ir izgatavoti no stiprākā titāna, tad labāk virzīties prom,
jo tas nokritīs nākamajā sekundē.

Visspilgtākais piemērs tam, kā vājais posms iznīcina visu projektu, ir datorspēle No Man’s Sky. Tam tika uzsākta visa mārketinga kampaņa, kas bija saistīta ar lielāko spēļu izstāžu E3 2014. un 2015. gada datumiem. Tie bija spēcīgi posmi No Man's Sky Game Release kritiskajā ķēdē, kas presē izpelnījās projektam augstus recenzijas. un titulu "Labākā oriģinālā spēle" un "Labākā neatkarīgā spēle" pat pirms izlaišanas. Viens no kritiskās saites bija dizaina dokumenta izveide un, kā parādīts negatīvas atsauksmes pēc produkta izlaišanas tirgū, vājākais.

Garlaicīga spēle, nē oriģinālas idejas un slaidā spēles koncepcija apglabāja cerību uz panākumiem. Un pat spēcīga mārketinga kampaņa, reklāmas pasūtīšana lielākajos specializētajos izdevumos un labs grafiskais dizains neglāba no pilnīgas neveiksmes tirgū. Tātad vājais posms pārsprāgst - dizaina dokuments ( Detalizēts apraksts izstrādātās datorspēles, projekta sižeta un būtības), spēles projekta pamatu pamats - un visa ķēde sabruka, zaudējot jēgu.

No Man's Sky piemērs to parāda Ķēdes stiprumu nosaka tās vājākie posmi. Noteikumi īsta dzīve strādājiet arī nosacītajā ķēdē: nostipriniet vājo posmu, un kritiskā ķēde kļūs dzīvotspējīga. Kam tas paredzēts?

Sāk darboties ierobežojumu teorija (TOC), kas pastiprina kritiskās ķēdes metodi. Viens no TOC noteikumiem ir tāds, ka projekts var paveikt tik daudz darba, cik ļauj izveidot ķēdes vājāko posmu. Vienkārši sakot, ir jāsāk darbs saskaņā ar vājākā posma spēku.

No Man's Sky gadījumā, nosakot dizdok kā vājāko elementu, izstrādātājiem bija divi veidi:

• pārdalīt slodzi un palielināt resursu apjomu attīstības dokumenta veidošanai;
• samazināt resursu apjomu, kas tiek iztērēts mārketinga kampaņai un citām saitēm, kas aizņem lielāko daļu resursu.

Neviens neapstrīdēs katra projekta unikalitāti: mērķi, termiņi, resursi, novitātes pakāpe, uzņēmuma mērogs katrā konkrētajā gadījumā atšķiras, un nav iespējams izveidot vienīgo pareizo, 100% strādājošo shēmu.

Mēs piedāvājam praktisku soļu kopumu KC izmantošanai individuālo projektu plānošanā. Tie tev noderēs arī tad, ja projektu darbā esi jau saskāries ar CCPM. Ja KC jums ir jauns, tālāk būs detalizēts kontrolsaraksts. Ar tās palīdzību ir viegli izveidot projekta plāna diagrammu, izmantojot kritiskās ķēdes metodi.

7 praktiski soļi:

1. Izskaidrojiet komandai, kas strādās pie projekta, cik svarīgi ir aizsargāt uzdevuma ilgumu un resursu aplēses no vadības. Diemžēl haotiska un ātra uzdevumu izpilde var izskatīties iespaidīga, bet ne efektīva un kļūt par īstu katastrofu projekta vadītājam.
   Darba sadaļā jūs varat piešķirt tiesības katram komandas dalībniekam, lai tikai PM varētu noteikt termiņus un budžetu, bet viņš to noteiks tikai pēc vienošanās un apstiprināšanas ar visu komandu.
2. Novērsiet strīdu par resursiem, līdzsvarojot slodzi. Pateicoties tam, izzudīs arī nepieciešamība pārslēgt resursus starp uzdevumiem.
   Ievērojiet nevienmērīgu slodzi varat cilnē Personas, kur varat redzēt, cik uzdevumu ir katram atsevišķam izpildītājam.
3. Plāns uzdevumi, kas nav atkarīgi no jebkuriem citiem uzdevumiem, sākot no projekta beigu datuma līdz tās sākumam!
   Iebūvētajā Ganta diagrammā varat norādīt, kuri uzdevumi ir saistīti un kuri ir neatkarīgi no citiem.
4. Lai neatgriezeniski atrisinātu resursu nepieejamības problēmu, pievienojiet resursu buferus kritiskajai ķēdei.
   Ar Tagiem var norādīt, kuri resursi ir nepieciešami uzdevumam un kontrolēt slodzi uzdevumu sarakstā.
5. Projekta beigās ievietojiet dizaina buferi, lai uzkrātu brīvo laiku (apmēram 50% no visas kritiskās ķēdes garuma).
   Norādiet to projekta vai saknes uzdevuma nosaukumā. Jūs varat izveidot uzdevumu "Nobeigums / Projekta piegāde" un piešķirt tā sākuma datumu dienai pēc visu uzdevumu veikšanas plus rezerves laiks. Tas pats datums jāpaziņo klientiem.
6. Aprēķiniet un sakārtojiet padeves buferus visiem ceļiem, no kuriem ir atkarīgas kritiskās ķēdes.
   Tas jādara pirms uzdevumu sākuma un beigu datuma iestatīšanas.
7. Izstrādāt darba shēmu izpildītāju snieguma izsekošanai, strādājot pie uzdevumiem. Viņiem jāstrādā pēc iespējas ātrāk un neaizkavējot darba rezultātu piegādi pēc tā pabeigšanas.
   Sadaļā Pārskati varat atlasīt formātu Pēc personām un izsekot pabeigtajiem uzdevumiem atlasītajā laika periodā.

CHECK-LIST par Eirovīzijas 2017 un Lockheed projektu piemēru

Projekta plāna izveide kritiskās ķēdes veidā no nulles nav viegls uzdevums, taču, ja jums ir kontrolsaraksts optimālā CC ceļa izvēlei, viss kļūst vieglāk. Ja jūs būtu organizētāji lielākajiem starptautiskajā konkursā Eirovīzija Ukrainā, kas jādara saskaņā ar CCPM?

1. Nosakiet visus uzdevumus, kas nepieciešami projekta pabeigšanai.

Tie ir vairāki lieli bloki (reklāma, tehniskais atbalsts, drošība), kas ir sadalīti vairākos mazos: reklāma - SMM, radio džingļu ierakstīšana, tematisko TV programmu izlaišana; tehniskais atbalsts - mākslinieku braucēju analīzei, speciālistu meklēšanai un atlasei, vienota tehniķu tīkla izveidei; apsardze - policijas un Zemessardzes instruktāžai, ielu slēgšanas plānošanai, punktu organizēšanai ar metāla detektoriem.

2. Veidojiet izveidotos uzdevumus loģiskā ķēdē, kā ilgumu norādot vidējo vērtību.

Ja tava komanda ir atbildīga par Eirovīzijas dziesmu konkursa organizēšanu, tad esi uzvarējis valsts konkursā, un tev ir pietiekama pieredze, lai noteiktu katra uzdevuma vidējo ilgumu. Tātad policijas un Zemessardzes instruktāža ilgs aptuveni nedēļu - ar kvalitatīvu konfliktsituāciju izpēti un teorētiskām lekcijām, bet ielu bloķēšana atklāšanas ceremonijas laikā prasīs aptuveni 8 stundas.

3. Norādīt sākotnējos resursus - izpildītājus, finanses, materiāli tehnisko bāzi. Lielākajai daļai uzņēmumu ir speciālistu bāze, ar kuru tas uztur sakarus.

Līdz ar to speciālistu meklēšana un atlase, kuri nodarbosies ar Arēnas tehnisko nodrošinājumu, vispirms notiks pēc jau esošā saraksta. Pirms pieprasījuma veikšanas ir jāatjauno materiāli tehniskā un finansiālā bāze, lai saprastu, kādus speciālistus, kādā daudzumā un ar kādiem nosacījumiem var piesaistīt.

4. Identificējiet iespējamos resursu konfliktus – jo mazāk resursu, jo vairāk šādu konfliktu var rasties projekta dzīves laikā. Mainot uzdevumu izpildes termiņus, pilnībā atbrīvojieties no resursu pretrunām. Rezultātā izveidotā savstarpēji saistītu uzdevumu ķēde ar resursiem un termiņiem būs ļoti svarīga.

Divu Eirovīzijas brīvprātīgo koordinatoru jūsu komandā ir 900 brīvprātīgo. Turklāt katrs no tiem bieži strādā divās nozarēs. Nepārdomāta tik spēcīga cilvēkresursa izmantošana var radīt neskaidrības un zemu efektivitāti. Tāpēc loģiskāk ir nolikt maiņu grafiku, saskaņā ar kuru daži no brīvprātīgajiem vienmēr būs brīvi un var tikt iesaistīti "steidzamu" vai nelielu aktuālu uzdevumu risināšanā, piemēram, paku veidošanā ar suvenīru izstrādājumiārvalstu delegācijām, dokumentu pārbaude preses akreditācijai u.c.

5. Izstrādājiet iegūto ķēdi, samazinot ilgumu līdz maksimālajam. To var panākt, diagrammā mainot uzdevumu prioritāti un secību.

Jūs varat nejauši organizēt instruktāžas Eirovīzijas brīvprātīgajiem: pirmā palīdzība, evakuācija, saruna angliski utt. Bet, izvēloties nosacījumus, jūs jau ievietojat “angļu valodas zināšanas ne zemākā līmenī par vidējo”. Un, ja ne visi brīvprātīgie tieši sazināsies ar ārvalstu delegācijām, tad ikvienam var būt nepieciešams glābt cilvēka dzīvību. Līdz ar to prioritāri dodam pirmās palīdzības mācības, kuras padarām obligātas, un izņemam no sarunvalodas kursa statusu "obligāts", kas automātiski atbrīvo 2 dienas kritiskajā ķēdē.

6. Pievienojiet projekta buferi projekta dzīves beigās (līdz 50% no kopējā CCPM ilguma).

Atkāpsimies no Eirovīzijas. Uzņēmums Lockheed, kas specializējas lidmašīnu izveidē civilās aviācijas jomā, nolemj uzsākt jaunu bezpilota lidaparāta projektu Tālo Austrumu karsto punktu aerofotografēšanai. Projekta datums ir diezgan skaidrs - 2017. gada 19. februāris. Izstrādājot plānu, izmantojot kritiskās ķēdes metodi, jūs saprotat, ka eksperimentālā prototipa palaišanai pietiek ar 1 gadu 3 mēnešiem.

Ņemot vērā iespējamās tehnoloģiskās inovācijas, birokrātiskās problēmas ar prototipa reģistrāciju un projekta novitāti civilajā aviācijā, ir vērts pievienot projekta buferi 9 mēnešu apmērā. Rezultātā jūs saņemat tīrus 2 gadus, kuru laikā varat droši nodrošināt strādājošu, un galvenais, drošu prototipu, par kuru saņemsiet nepieciešamo sertifikātu.

7. Pārliecinieties, ka visi uzdevumi ir nepieciešami gala mērķa sasniegšanai.

Lockheed politika ir plaši publiskot iekšējo darbību, ne tikai popularizēt uzņēmumu un padarīt to pievilcīgāku potenciālajiem akcionāriem. Bet, izstrādājot dronu aerofotografēšanai militāram pasūtījumam, gala mērķa sasniegšanai nav nepieciešams uzdevumu bloks “Reklāma”. Nākotnē, kad varēsiet ierīci pielāgot civilām vajadzībām, šis uzdevumu bloks kļūs aktuāls. Tas pats attiecas uz dizaina lēmumiem.

8. Pievienojiet drošības buferus – tādu pašu mehānismu kā projektēšanas buferī, tikai vienai kritiskajai ķēdei, nevis visam projektam. Tas ir drošības spilvens vadītājiem un komandām, kas strādā pie projektiem ar stingriem termiņiem.

Spilgts piemērs, kāpasargā projektu no nokavētiem termiņiem

Darbā pie drona ir iesaistītas vairākas Lockheed nodaļas, no kurām katra ir atbildīga par atsevišķu gaisa kuģu vienību. Lai veiktu savus uzdevumus kopīgas kritiskās ķēdes ietvaros, darbojas noteikums no 6. punkta - drošības buferis 50% apmērā no kritiskās ķēdes ilguma, lai izveidotu atsevišķu mezglu. bezpilota transportlīdzeklis pasargās projektu no problēmām laika gaitā.

9. Pārbaudiet, vai iegūtajā kritiskajā ķēdē nav kļūdu, resursu un laika konfliktu.

Habrahabrā komanda, kurā ir 7 cilvēki plus vai mīnus divi darbinieki, tiek uzskatīta par optimālu. Un ja tādi ir 30, kā Lockheed projektā, lai izveidotu dronu? Un ja ir vairāk par 1000, kā Eirovīzijas sagatavošanas projekta gadījumā?

Formulās aizstājot finanšu, materiāli tehniskos resursus, buferus un citus mainīgos lielumus, kļūdas iespējamība ievērojami palielināsies. Tāpēc lielie uzņēmumi, ieviešot jaunas vadības metodes, iesaista koučus vai veselas komandas, kas māca projektu vadību, balstoties uz kritiskā ceļa un ķēdes metodēm, kā arī TOC kopumā.

Veiciet dubultu pārbaudi vēl nav traucējis nevienam plānam (pat ja kritiskajā ķēdē tam atvēlētas vairākas dienas), un nav jārunā par to, cik tas ietaupīs resursus, ja kļūda tiks atklāta agri.

Kritiskās ķēdes projektu vadības plāns

Kritiskās ķēdes plāns ir informācijas apmaiņas pamats, pateicoties kuram darbības kritiskās ķēdes ietvaros ir skaidras ne tikai projekta vadītājam, bet arī citiem plāna izpildītājiem.

Projekta vadības plāns ietver:

1. detalizēts projekta satura apraksts- neizprotot projekta specifiku, nozīmīgumu, mērķi, nav iespējams sastādīt kvalitatīvu darba plānu šī projekta vadīšanai.
2. darbu sadalījuma struktūra projekta izpildei- lai izveidotu bezpilota transportlīdzekli aerofotografēšanai un video uzņemšanai, vienkāršotā hierarhija izskatās šādi: vispirms ir jāizveido ierīces koncepcija, pēc tam jāveic visas darbības. nepieciešamie aprēķini un tikai tad izveido prototipu. Ja mainīsit pasūtījumu, projekts nekad nesasniegs loģiskās beigas.
3. to personu saraksts, kuras ir atbildīgas par uzdevumu veikšanu hierarhiskā struktūrā- tas ir projektu vadītājs, konkrētas uzņēmuma nodaļas, speciālisti, kuriem plānots piesaistīt ārpakalpojumus.
4. projekta grafiks saskaņā ar kritiskās ķēdes metodi.

Lielo projektu specifika rada plāna papildinājumus. Papildus tūlītējai kritiskajai ķēdei (projekta grafiks ar saskaņotiem resursiem) viņi pievieno:

• atsevišķi mācību priekšmetu plāni drošībai, piegādēm, personāla komplektēšanai utt. IN starptautiskais standarts projektu vadība ISO 21500:2012 tos sauc arī par "priekšmetu grupām". Ja bezpilota lidaparātu būvē uzņēmums Lockheed, iepirkuma pamatplānā tiks iekļauti procesi, kas nepieciešami, lai iegādātos ārpakalpojumus un drona elektroniskās vadības sistēmas, kā arī lai pārvaldītu mijiedarbību ar piegādātājiem konkursa līmenī un saziņu tūlīt pēc noslēguma. līgumiem.
• ieteikumi informācijas apmaiņai projektā, ziņošanas noteikumi, dokumentācijas izplatīšana un apstiprināšana - šim nolūkam, piemēram, lielajos uzņēmumos tiek izveidotas standarta atskaites veidlapas.
• specifikācijas un standarti– ja tiek gatavota ēdināšana ārvalstu delegācijām, tie var būt sanitāri higiēniskie un sanitārie un pretepidēmijas noteikumi un noteikumi uzņēmumiem Ēdināšana. Tie ir svarīgi gan no pārtikas drošības viedokļa pie bufetes galda, gan no atbilstības konkursa nosacījumiem, uz kuru pamata tika izvēlēta ēdināšana.
• pārmaiņu vadības plāns- pārliecinās, ka visi strādā pie viena projekta vadības plāna, pie viena satura un ar vienādām produkta prasībām.

Projekta vadības plāns palīdz atrisināt šādus uzdevumus:

1. projektēšanas darbu virziena noteikšana
2. sākuma nosacījumu un iestatījumu noteikšana, kas kļuva par plāna pamatu
3. atlases rezultātu izsekošana, ja ir dažādas iespējas
4. komunikācijas veidošana starp projekta dalībniekiem
5. kritēriju noteikšana, pēc kuriem vadība, projekta vadītājs un paši dalībnieki varēs kontrolēt un analizēt projektu.

Neraugoties uz milzīgo metožu un piedāvāto projektu vadības plānu struktūru skaitu, viens paliek kopīgs: ir svarīgi sekot līdzi projekta dalībniekiem saskaņā ar pašreizējo, apstiprināto plāna versiju.

Uzņēmumu kritiķi

Veiksmīgi gadījumi ir nepieciešami jebkurai projekta vadības metodei, kas nosaka tās turpmāko likteni. Apsveriet slavenāko ar kritiskās ķēdes metodi.

Tonebetsu upes krasta plūdu aizsardzības projekts, Sunagogumi (Japāna)

Sākotnēji projektu bija plānots pabeigt ne ātrāk par rudens vidu, taču, izmantojot CCPM, tas tika pabeigts divus mēnešus ātrāk - augusta pirmajā pusē. Pateicoties tam, Tonebetsu taifūnu sezonu sagaidīja pilnībā bruņojies. Un ne tikai nocietināto krastu dēļ: vēl viens kritiskās ķēdes metodes izmantošanas ieguvums ir bijis informēt vietējās kopienas un valdības par progresu.

Uzņēmums iedvesmoja valdību veicināt uz cilvēku vērstu projektu vadības koncepciju. 2007. gadā šī iniciatīva tika uzsākta kopā ar Sabiedrisko darbu reformu, kas savukārt kļuva par sabiedrisku iniciatīvu, kas 2009. gadā saņēma valsts atbalstu.

Ledusskapju un gaisa kondicionieru piegāde, Danfoss

ir starptautisks uzņēmums, kas pārdod ledusskapjus un gaisa kondicionierus vairāk nekā 100 valstīs. Tāpat kā jebkurš augošs uzņēmums, Danfoss saskārās ar klasiskajām "vadības" problēmām: neproduktīva daudzuzdevumu veikšana, izpratnes trūkums par projektu statusu un to prioritāti. Tas viss ir novedis pie gariem un neizturīgiem preču piegādes termiņiem. Klientu lojalitāte strauji saruka, un uzņēmumam bija jāpieņem lēmums.

Izvēle izrādījās pareiza. 2 gadu laikā - no 2015. gada sākuma līdz 2016. gada beigām - Danfoss 91% gadījumu izdevās nodrošināt preču piegādi laikā. 2016. gadā uzņēmums saņēmis tikai vienu pircēja sūdzību par piegādes problēmām. Strādājot ar jaunu Danfoss metodoloģiju, viņi izmantoja Exepron projektu vadību.

Paceļot projektus jaunā augstā līmenī, Radianz

2000. gadā izveidojot uzņēmumu - finanšu pakalpojumu tīklu, vadība uzreiz saskārās ar nefunkcionālu komandu. Daži speciālisti vadījās pēc risku teorijas, citi bija vērsti uz to neto pārdošana produkts. Radianz projekti bija saistīti ar augstu nenoteiktības un sarežģītības līmeni, tāpēc, lai gūtu panākumus, bija jāatrod ideāla projektu vadības metodika šādiem apstākļiem.

Marks Stīvens, Radianz biznesa plānošanas direktors, noteica šādus uzdevumus:

1. skaidra atskaišu vizualizācija par visu uzņēmuma projektu statusu;
2. prasme plānot galveno resursu izmantošanu dažādos projektos;
3. spēja izsekot saistību starp projekta efektivitāti un tā veiksmes iemesliem, lai gūtu priekšstatu par turpmākiem attīstības un uzlabošanas veidiem.

Sākumā Marks izvēlējās un apmaksāja Kritiskās ķēdes metodoloģijas speciālistu apmācību, kuri vēlāk izstrādāja programmu MCC ieviešanai uzņēmumā trīs posmos - no 2001. gada marta līdz 2002. gada septembrim.

Pirmajā posmā metode tika izmantota divos pilotprojektos, otrajā tika pievienoti vēl seši projekti, bet līdz 2002. gada rudenim kritiskās ķēdes metode tika izmantota, vienlaikus uzsākot 35 projektus.

Rezultātā:

• projekta efektivitāte palielināta par 50%;
• bija skaidra vizuāla atskaite par uzņēmuma darbību un atsevišķiem projektiem;
• kļuva iespējams izsekot saistību starp projekta panākumiem un neveiksmēm un to cēloņiem;
• dažāda veida statistikas veidošana, kas palīdzēja uzlabot uzņēmuma darbību.

Uz 2016. gadu Radianz strādā vairāk nekā 900 darbinieku un gada ienākumi ir 250 miljoni ASV dolāru.

Lietojumprogrammas un paplašinājumi

Programmatūra, kas darbojas pēc kritiskās ķēdes algoritma, ievērojami atvieglo projektu vadītāju un uzdevumu izpildītāju darbu projektu ietvaros.

Pirms lietojat lietojumprogrammas vai paplašinājumus, būs noderīgi iemācīties izveidot kritisko ķēdi vecmodīgā veidā — manuāli. Pirmkārt, jūs labāk sapratīsiet, kā izmantot dažādas specializētās programmatūras funkcijas un ko tas dos ķēdes izveidošanai, un, otrkārt, varēsiet izdomāt, no kurienes rodas negaidīti programmu lietošanas rezultāti.

Ukrainas mākoņpakalpojums projektu vadībai un komandu sadarbībai kritiskās ķēdes garumā. Ļoti ērti digitālajām un dizaina aģentūrām.

CCPM tai ir:

• katra komandas dalībnieka iekraušanas uzdevumu kontrole (filtrs pēc cilvēkiem), ļauj izvairīties no dīkstāves un kolēģu pārslodzes
• hronoloģisko saikņu veidošana starp uzdevumiem, izmantojot Ganta diagrammu
• nosakot termiņus, ņemot vērā drošības buferus
• uzdevumu prioritātes
• ērts uzdevumam iztērēto resursu aprēķins: laiks, nauda, ​​darbinieki.

Izmantojot programmu Edrow Max, jūs varat izveidot diagrammas ne tikai, izmantojot kritiskās ķēdes metodi, bet arī kritisko ceļu - ar zīmēšanu no nulles vai izmantojot iebūvētās veidnes.

Spriedums

Katru no projektiem raksturo noteikti parametri: mērķis, termiņš, resursi, novitātes pakāpe. Bet galvenais uzdevums ir pareiza plānošana: mērķu izvirzīšana, resursu, gan cilvēku, gan materiālo, noteikšana, uzdevumu organizēšana projektam.

Kritiskās ķēdes metode tika izveidota, lai vadītu lielus projektus, kuru izpildītāju skaits un formāts negarantē 100% savlaicīgu projekta pabeigšanu. Nosakot uzdevumu prioritātes, piešķirot resursus un pievienojot laika buferus, CCPM var ievērojami samazināt projekta īstenošanas kopējās laika un resursu izmaksas.

Kas ir ierobežojumu sistēma?

(Theory of Constraints, TOC) ir viens no populārākajiem jēdzieniem organizāciju vadībā, ko astoņdesmitajos gados izstrādāja Dr. Eliyahu Goldratt. Tās galvenā metodoloģiskā nozīme ir organizācijas sistēmas galvenā ierobežotāja (komerciālā vai nekomerciālā) meklēšana un vadība. Tas ir šis ierobežotājs kopumā, kas nosaka organizācijas efektivitāti.

Palielinot ietekmi uz nelielu skaitu sistēmas faktoru, mēs panākam vislielāko efektu, salīdzinot ar to, ja mēs vienlaikus darbotos lielākajā daļā problēmzonu. TOC - vadības joma, kas saistīta ar pastāvīgu peļņas gūšanu, paātrinot visvairāk korelētos procesus. Tiesa, jāatceras, ka paātrinājums nevar pastāvīgi pieaugt. Tāpēc ierobežojumu teorijas galvenais mērķis ir noteikt ierobežojumus sistēmā, kas ir nepieciešami, lai produkta kvalitāte būtu stabila. augsts līmenis lai palielinātu peļņu. TOC metodoloģija ļauj izmantot noteiktus loģiskus rīkus, kas galu galā atklāj ierobežojumus un vadības pretrunas, kas slēpjas aiz tiem. Svarīgs aspekts ir risinājumu ieviešanas vienkāršība un praktiskums, izmantojot TOC metodi. Koncentrēšanās uz konkrētu biznesa uzdevumu izpildi tiek sasniegta 2-3 mēnešu laikā. Orientēšanās uz abpusēji izdevīgu sadarbību palielina darbinieku stimulu.

Ierobežojumu tipoloģija

TOC plaši izmanto vadībā, dizainā un ražošanas organizācija.

Ierobežojums ir ne tikai rādītājs, kas bloķē sistēmas vēlmi pēc izaugsmes, bet arī kaut kas tāds, kas ar efektīvu kontroli "pacels" sistēmu jaunā līmenī. Atšķirība starp pašreizējo un vēlamo sistēmas stāvokli motivē organizācijas vadītājus meklēt izaugsmes iespējas caur ierobežojumu meklējumiem. Jauda, ​​tirgus lielums (pasūtījumi), izpildes laiks ir esošo ierobežojumu veidu piemēri.

Ierobežojumu veidi:

Jaudas ierobežojums- sistēmai nepieciešamā resursa nepietiekama izmantošana, lai izveidotu papildu produktu laika vienībā.

Tirgus apjoma ierobežojums- tirgus gaidu nepietiekama izmantošana, ko var izmantot, lai palielinātu pasūtījumu pieaugumu.

Laika limits- sistēmas reakcijas laika nepietiekama izmantošana tirgus vajadzībām, kas galu galā noved pie nespējas pildīt saistības pret klientiem, kā arī palielināt biznesa kapacitāti.

Sistēmas pārvaldības ieviešana soli pa solim, izmantojot ierobežojumus

Pamata soļi sistēmas pārvaldīšanai, izmantojot ierobežojumus, ir diezgan skaidri un praktiski:

1. darbība. Meklēt sistēmas ierobežojumus.

2. darbība Lēmumu pieņemšana par to, kā maksimāli izmantot sistēmas ierobežojumus.

3. darbība"Neierobežotu" sistēmas elementu pakļaušana pieņemtajiem lēmumiem.

Šīs darbības ļauj kontrolēt sistēmu un palielināt tās paredzamību un uzticamību. Šo trīs darbību piemērošana jau ir ieslēgta sākuma stadija TOC ieviešana var novērst ievērojamu daudzumu atkritumu darbā.

Ir svarīgi, lai sistēma būtu stabilā stāvoklī, kas ļauj koncentrēt pētniecību un attīstību tālākai izaugsmei un peļņas maksimizēšanai. Šim nolūkam ir jāizmanto šādas darbības:

4. darbība Sistēmas robežu paplašināšana, "atbrīvojot stresu", ko šīs robežas rada. Tas tiek panākts ar izaugsmi ražošanas jauda(ja tas ir ierobežots), iegāde papildu pasūtījumi(ja tirgus apjoms ir ierobežots) un samazinot pasūtījuma izpildei pavadīto laiku.

5. darbība Noņemot ierobežojumus, jums jāatgriežas pie 1. darbības un jāmeklē ierobežojumi tālāk. Ir svarīgi, lai pēc pirmajiem četriem soļiem nebūtu inerciāla miera stāvokļa.

Pāreja no ierobežojuma uz ierobežojumu var izraisīt organizatorisku nestabilitāti. Pieprasot pakļaut visus sistēmas elementus, 3. darbība veido visas sistēmas darbību tā, lai maksimāli atbalstītu plānus un lēmumus. Tieši šī soļa ietvaros tiek formulēti uzvedības noteikumi un procedūras, kā arī ikdienas vadības mehānismi.

Tomēr izmaiņas ierobežojumu līmenī ietekmēs šos mehānismus, noteikumus un procedūras. Tāpēc ir ieteicams identificēt stratēģisko ierobežojumu un noteiktā veidā uzlabot visas sistēmas darbību. Tas ļaus vadībai koncentrēties uz tiem pašiem ierobežojumiem, lai nodrošinātu rezultātu sasniegšanu.

secinājumus

Tādējādi ierobežojumu teorija ir kolekcija vadības lēmumi produktu veicināšanas sistēmas organizēšana, projektu vadība, vienību vadība un kontrole, kā arī jaunu stratēģisku lēmumu ģenerēšana.

Šī metodoloģija nodrošina organizāciju ar instrumentiem, lai risinātu četrus izaugsmei nepieciešamos galvenos jautājumus:

• Kas jāmaina? - Galvenās problēmas identificēšana.
• Ko mainīt? - Vienkāršu praktisku risinājumu izstrāde.
• Kā nodrošināt reformu? - Risinājumu ieviešanai nepieciešama sadarbība ar speciālistiem.
• Kas rada nepārtrauktu uzlabošanas procesu? - Mehānismu ieviešana, lai atrastu tās jomas, kurās visvairāk nepieciešami uzlabojumi.

Vairāk rakstu par šo tēmu var atrast portālu bibliotēkas.

Gadu gaitā sistēmu pieeja sistēmu uzlabošana attiecas uz trim galvenajiem jautājumiem: problēma, risinājums un risinājuma ieviešana. Ierobežojumu teorija (TOC) sniedz praktiskus risinājumus sistēmu uzlabošanai galvenajās kontroles jomās. Viena no šādām jomām ir projektu vadība. Šī raksta mērķis ir uzlabot projektu vadītāja spēju vadīt projektus sarežģītā un saspringtā vidē.

Sinhronizētas pārvaldības panākumi vidē, kurā vienlaikus tiek īstenoti daudzi projekti, ir atkarīgi no diviem globāliem faktoriem: labas pieejamības. profesionāli vadītāji projekti un pielietotā projektu vadības metode.

Šajā rakstā mēs vēlamies apsvērt risinājumu projektu pārvaldībai saskaņā ar metodi " Kritiskā ķēde» ( Angļu Kritiskās ķēdes projektu vadība, CCPM). Nosaukums "Kritiskā ķēde" tika izvēlēts, lai uzsvērtu atšķirību starp pieeju CBT prom no tradicionālās kritiskā ceļa metodes. Risinājums CBT koncentrējas uz visa projekta pabeigšanu laikā. Tas ir holistisks, jo tajā tiek aplūkots projekts kopumā, nevis katrs atsevišķs uzdevums atsevišķi. Tas ir loģiski, jo mēs varam nodrošināt risinājuma konceptuālu ietvaru, izmantojot domāšanas procesus. TOC. Tas ir abpusēji izdevīgs, jo ņem vērā un atbalsta galveno ieinteresēto personu svarīgās vajadzības.

Projektiem kā sava veida darbībai ir vairāk nekā tūkstoš gadu. Dažas no tām ir radījušas majestātiskas struktūras, kuras pamatoti tiek uzskatītas par pasaules brīnumiem. Tomēr tikai divdesmitā gadsimta otrajā pusē projektu vadības nozīme kļuva tik acīmredzama. Dominējošas ir kļuvušas prasības attiecībā uz projektos ieguldīto laiku un naudu. Tas projektu vadību pārvērta par profesiju. Oficiālais "sākums" ir diagrammas izstrāde un izmantošana Nautilus, pirmās kodolzemūdenes 50. gadu sākumā, būvniecībai. Šis kritiskais projekts bija obligāti jāpabeidz noteiktā laika posmā. Plānošanas un vadības metodei PERT izmantoja jēdzienu angļu valoda, MPT, kritiskā ceļa metode). Pēc tam tā kļuva par dominējošo pieeju projektu vadībā. Apbrīnojami, ka projektu vadības pamatprincipi joprojām ir tādi paši kā pirms 60 gadiem, neskatoties uz to, ka lielākā daļa projektu netiek pabeigti laikā, budžeta un sākotnējās specifikācijas ietvaros.

USMC — smagās tehnikas apkopes bāze — Olbanija, GA, ASV

TOC risinājumu ieviešana 2001.gadā projektu vadībai "Critical Chain" un ražošanas vadībai "Bungas-Buferis-Rope".

Īstenošanas mērķi:

• Palielināt caurlaidību (caurlaidību);
• Samazināt izmaksas;
• Samazināt nepabeigtā darba apjomu (WIP);
• Samazināt remontdarbu ciklu;
• Ievērojiet darba grafiku 90+% gadījumu.

Īstenošanas rezultāti, ko bāzes vadība prezentēja oficiālajā prezentācijā:

13.attēls Uz ASV Jūras spēku korpusa smagās tehnikas apkopi balstīto TOC risinājumu ieviešanas rezultāti.

Odeds Kovens, Goldratas skolu starptautiskais direktors,

Jeļena Fedurko, Goldratas skolu reģionālā direktore Krievijā un krievvalodīgajos reģionos

Skatījumi: 4 673