Analīze par darbinieku skaitu, kas atstāj objektu (apgrozījums vai noplicināšana), sniedz informāciju, kas jāizmanto, lai prognozētu piegādi, kas nozīmē, ka aprēķinus var veikt, pamatojoties uz zaudējumu summu, kas varētu būt jākompensē. Vēl svarīgāk ir tas, ka atmesto darbinieku skaita un iemeslu, kādēļ viņi pameta uzņēmumu, analīze sniedz informāciju, ko var izmantot, lai ieteiktu, vai būtu jāveic pasākumi, lai palielinātu darbinieku noturēšanas rādītājus. Tas var ieteikt turpmāko pētījumu virzienu, lai noskaidrotu cēloņus un noteiktu līdzekļus darbinieku mainības pārvarēšanai.

Šajā sadaļā aplūkoti šādi darbinieku mainības aspekti:

nozīme;

mērīšanas metodes;

apgrozījuma cēloņi;

ko tas ir vērts;

kā salīdzināt darbinieku mainības rādītājus ar atsauces vērtībām.

Darbinieku mainības vērtība

IN "//?? Darbinieku attīstības biļetenā* (IRS, 2000) tika atzīmēts: “Aktivitātes rādītāji sniedz grafisku ilustrāciju par satricinājumiem organizācijā. Augsts darbinieku atlaišanas līmenis var destabilizēt uzņēmējdarbību un samazināt to cilvēku motivāciju, kuri cenšas saglabāt pakalpojumu sniegšanas un produktu ražošanas līmeni, ņemot vērā vakances, jauno darbinieku pieredzes trūkums un vispārēja neapmierinātība. Skaidrs, ka, pieaugot kadru mainībai, izmaksas darbaspēka algošanai, prakses un profesionālā izglītība. CIPD (CIPD, 2000) atzīmē:

Mainīgumu var izraisīt negatīva attieksme pret darbu, zema apmierinātība ar darbu, apvienojumā ar iespēju iegūt drošu darbu citur, t.i., darba tirgus stāvokli. No otras puses, darbinieku mainība ir normāls funkcionējošas organizācijas stāvoklis, un, lai gan liela darbinieku mainība var būt destruktīva, ir sagaidāms zināms mainības līmenis un tas var būt izdevīgs organizācijai.

Mērīšanas metodes

Ir vairāki veidi, kā izmērīt darbinieku mainību, kas ir aprakstīti tālāk. Personāla mainības indekss

Darbinieku mainības indekss (dažreiz saukts par darba zaudēšanas indeksu) darbaspēka resursi vai personāls) ir tradicionālā atkritumu mērīšanas formula. CIPD to raksturo kā "bruto zaudējumu metodi". To aprēķina šādi:

Noteiktā laika posmā (parasti gadā) aizgājušo darbinieku skaits x x 100 / vidējais darbinieku skaits tajā pašā periodā

Tā kā šādu indeksu ir viegli aprēķināt un saprast, tas tiek plaši izmantots. Personālvadības vajadzībām ir ļoti viegli aprēķināt, ka, ja uzņēmums vēlas palielināt savu darbinieku skaitu par 50 cilvēkiem, no 150 līdz 200, un apgrozījuma rādītājs ir 20% (zaudējums par 30 cilvēkiem), tad, ja šī tendence turpinās pieaugt un laikā uzturēt personālu 200 cilvēku līmenī nākamgad, būs jāpieņem darbā 80 cilvēki (50 papildu strādnieki plus 40 cilvēki, lai aizstātu 20% no vidēji 200 darbinieku zaudējumiem). Šo indeksu var izmantot arī, lai salīdzinātu organizāciju ar citiem uzņēmumiem, kas arī izmanto šo koeficientu.

Šī zaudējuma formula ir viegli lietojama, taču maldinoša. Galvenais iebildums pret darbinieku mainības aplēsēm, izmantojot to darbinieku procentuālo daļu, kuri ir aizgājuši noteiktā laika posmā, ir tas, ka šie skaitļi var tikt palielināti, jo ir liela mainība salīdzinājumā ar nelielu darbinieku daļu, īpaši aktīvas pieņemšanas periodos. Tādējādi uzņēmumam ar 150 darbiniekiem gada zaudējumu indekss varētu būt 20%, kas nozīmē, ka šī gada laikā atbrīvojās 30 darba vietas. Bet šo rādītāju var attiecināt uz visu uzņēmumu, aptverot visas profesijas un darbiniekus ar ilgu un īsu darba pieredzi. Vai arī šo indeksu varētu ierobežot tikai nelielai strādājošo daļai - aizpildīt tikai 20 darbavietas, lai gan katra no šīm vietām šī gada laikā bija jāaizpilda desmit reizes. Tās ir ļoti dažādas situācijas, un, ja tās netiek analizētas, nākotnes vajadzību prognozes būs neprecīzas un var tikt veikti neadekvāti korektīvie pasākumi. Apgrozījuma indekss ir aizdomīgs arī tad, ja vidējais darbinieku skaits, pret kuru tiek aprēķināts procents, neatspoguļo pēdējā laika tendences, jo attiecīgajā periodā ir būtiski palielinājies vai samazinājies darbinieku skaits. Apkopojot un analizējot darbinieku mainības rādītājus, ir svarīgi iegūt informāciju par dažādām darbinieku kategorijām, īpaši tiem, kurus ir grūti atrast un noturēt, piemēram, augsti kvalificētiem darbiniekiem un zināšanu darbiniekiem.

izdzīvošanas līmenis

It īpaši svarīga metode darbinieku mainības analīze cilvēkresursu plānošanā iesaistītajiem ir izdzīvošanas rādītājs: noteiktu laika periodu nodarbināto darbinieku īpatsvars, kuri paliek uzņēmumā pēc noteikta mēnešu vai gadu skaita. Tādējādi, analizējot praksi pabeigušo praktikantu skaitu, varētu parādīties, ka pēc diviem gadiem organizācijā joprojām strādā desmit cilvēki no sākotnējās divdesmit praktikantu grupas, t.i., izdzīvošanas rādītājs ir 50%.

Zaudējumu sadalījumu katrā grupā var attēlot "izdzīvošanas līknes" veidā, kā parādīts attēlā. 24.2. Ir konstatēts, ka šīs līknes pamatforma daudzās situācijās ir līdzīga, lai gan ir novērots, ka tās maksimums var būt tālāk gar laika asi un/vai var būt zemāks, ja līkne attiecas uz augsti kvalificētām vai apmācītām strādnieku grupām. . Tabula 24.1. parāda cilvēkresursu plānotājiem, ka līdz brīdim, kad viņi uzlabos darbinieku saglabāšanas rādītājus, viņi ļaus pusei no jaunajām personām jebkurā konkrētā gadā aiziet nākamo piecu gadu laikā. Tātad, lai piecu gadu laikā nodrošinātu piecdesmit apmācītu strādnieku pieejamību, šogad būtu jāpieņem simts strādnieku. Šādi konkrēti skaitļi var paātrināt darbību, jo īpaši, ja tiek ņemtas vērā darbinieku pieņemšanas un apmācības izmaksas.

Pensionēto darbinieku procentuālā daļa no kopējā jauno darbā pieņemto darbinieku skaita

Pussabrukšanas indekss

Vienkāršāks jēdziens, kas iegūts no izdzīvošanas rādītāja, ir pussabrukšanas perioda indekss, kas ir definēts kā laiks, kas jaunpienācēju grupai bija nepieciešams, lai noplūdes procesā uz pusi samazinātu sākotnējo populāciju (iepriekš minētajā piemērā pieci gadi). Pēc tam varat salīdzināt datus ar nākamajiem gadiem vai starp dažādas grupas darbiniekiem, lai noteiktu, kur jāveic pasākumi, lai samazinātu nevēlamās nodiluma tendences.

Stabilitātes indekss

Daudzi cilvēki uzskata, ka stabilitātes indekss ir precīzāks par darbinieku mainības indeksu.

Šeit ir tā formula:

Darbinieku skaits ar darba stāžu vienu gadu vai vairāk x x 100 / pirms gada ienākušo darbinieku skaits.

Šis indekss parāda, cik darbinieku ar ilgāku darba stāžu mēdz palikt uzņēmumā, un tādējādi parāda uzņēmuma nodarbinātības nepārtrauktības pakāpi. Taču šis rādītājs var būt arī maldinošs, jo tas neatklāj plašo situāciju dažādību, kas notiek organizācijā.

Pieredzes analīze

Stabilitātes indeksa trūkumu var daļēji novērst, papildus veicot analīzi par aizejošo cilvēku vidējo darba pieredzi, kā tas izdarīts tabulā. 24.2.

Šī analīze ir diezgan aptuvena, jo tā attiecas tikai uz tiem, kas aiziet. Smalkākā analīzē katrai darba ņēmēju kategorijai tiktu salīdzināts to darbinieku skaits, kuri atstāj darbu. Ja iepriekš minētajā piemērā kopējais darbinieku skaits ar stāžu, kas mazāks par trim mēnešiem, būtu simts un kopējais darbinieku skaits ar stāžu vairāk nekā piecus gadus būtu arī simts, tad atmesto procentuālais daudzums attiecībā pret katru grupu būtu Attiecīgi 28% un 11% - tie ir nozīmīgāki skaitļi, īpaši, ja varat analizēt iepriekšējos periodus, lai noteiktu nelabvēlīgas tendences.

Pakāpju izvēle

Ir grūti izvairīties no kārdinājuma izmantot tradicionālo darbinieku mainības indeksa metodi kā vienkāršāko un pazīstamāko no visām mērīšanas metodēm. Bet to vajag papildināt ar kaut kādu stabilitātes novērtējumu. Lai analizētu darbinieku mainību vai zaudējumus kā daļu no cilvēkresursu plānošanas procesa, ir nepieciešama detalizēta informācija par aizejošo darbinieku darba stāžu, lai identificētu problemātiskās jomas un sniegtu pamatu priekšlikuma prognozēm.

Personāla mainības cēloņu analīze

Sniegs analīzi par aiziešanas iemesliem, kas noskaidroti intervijā ar aizejošajiem darbiniekiem noderīga informācija, pamatojoties uz kuru jūs varat sastādīt darbinieku saglabāšanas plānus. Šīs intervijas ir paredzētas, lai noskaidrotu, kāpēc darbinieki aiziet, nevis lai pārliecinātu viņus palikt. Atlaišanas iemeslus var iedalīt šādās kategorijās:

lielāka alga;

labākas izredzes (karjeras izaugsme);

lielāka uzticamība;

lieliskas iespējas attīstīt savas prasmes;

labāki darba apstākļi;

sliktas attiecības ar vadītāju/komandas vadītāju;

sliktas attiecības ar kolēģiem;

iebiedēšana vai seksuāla uzmākšanās;

personīga - grūtniecība, slimība, pārcelšanās uz citu pilsētu uc Intervijas pēc atlaišanas ir vērstas uz darbinieka viedokļa noskaidrošanu

katrai no uzskaitītajām kategorijām, kas nav saistītas ar personiskiem iemesliem. Daži aizejoši darbinieki būs sociāli, citi nē. Šādas intervijas veicošā speciālista uzdevums ir prasmīgi un iejūtīgi censties identificēt neapmierinātības un neapmierinātības cēloņus, lai veiktu atbilstošus pasākumus tajās jomās, kurās šīs sajūtas ir pamatotas. Veselais saprāts ir nepieciešams, lai nošķirtu pamatotas prasības no negodīgām vai pārspīlētām. Ir jāanalizē cēloņi un jāņem vērā tendences. Vispārējos punktus var mainīt, pārskatot darbaspēka piesaistes politiku un praksi. Tāpat jārisina jautājumi, kas saistīti ar atsevišķiem vadītājiem. Tas var nebūt viegli izdarāms, ja ir iesaistītas cilvēka personiskās īpašības, piemēram, rupjība, taču, ja joprojām tiek saņemta informācija, kas norāda, ka šādi incidenti atkārtojas, problēmu nevar ignorēt.

Tomēr izejas intervijas vien nevar būt pilnīgi uzticamas, un ir vēlams iegūt pilnīgāku priekšstatu par strādājošo darbinieku uzskatiem, veicot attieksmes pētījumu (51. nodaļa).

Personāla mainības izmaksas

Personāla mainība var būt dārga. Jāņem vērā šādi faktori:

ar atlaišanu saistītās izmaksas - samaksa atkāpjošajam darbiniekam un ar atlaišanu saistītais personāla dienesta darbs;

tiešās izmaksas, kas saistītas ar darbinieka aizvietotāja atrašanu (reklāma, intervijas, testēšana utt.)

neizmantoto iespēju izmaksas par periodu, ko personāla pārstāvji un jomas vadītāji pavadīja jauna darbinieka meklējumos;

tiešās izmaksas jaunā darbinieka darba apgūšanas posmā (iestrādes kurss, ievada rokasgrāmatu izmaksas utt.);

Alternatīvās izmaksas par periodu, kas pavadīts personāla pārstāvju un nozares vadītāju instruējot jaunu darbinieku;

tiešās izmaksas par jauno darbinieku apmācību nepieciešamajās prasmēs;

alternatīvās izmaksas, kas radušās tiešajiem vadītājiem un citiem darbiniekiem, nodrošinot apmācību;

aizbraukušo iemaksas zaudēšana līdz brīdim, kad viņi tiek pilnībā nomainīti darba rezultāta, pārdošanas apjoma, klientu apmierinātības un citu lietu ziņā;

zaudējumus, kas radušies no jaunpienācēju samazināta snieguma, līdz viņi ir pabeiguši profesionālo apmācību.

2000. gadā veiktais CIBB pētījums par darbinieku mainību atklāja, ka vidējās izmaksas par atmešanu bija 3456 £. Vidējās izmaksas uz vienu personu svārstījās no £5206 profesionāļiem līdz £1127. Tie ir diezgan tipiski skaitļi, un apgrozījuma izmaksu aprēķināšana organizācijā var būt satraucoša, ja organizācijā ir liels apgrozījums, īpaši kvalificētu darbinieku vidū. HR darbinieki var izmantot šo informāciju kā spēcīgu argumentu, lai atbalstītu izmaiņas nodarbinātības un atalgojuma politikā.

Personāla mainības novērtējums

Apgrozījuma rādītājs ir vērtīgs instruments, lai novērtētu personāla politikas un prakses efektivitāti organizācijā. Tas nav primārais rādītājs, taču, ja kadru mainība ir ievērojami lielāka nekā citās līdzīgās organizācijās, tam būtu jāstimulē darbības, kuru mērķis ir identificēt tā cēloņus un tos novērst.

Līmeni var novērtēt, kontaktējoties ar citām organizācijām, piemēram, organizējot "klubu" regulāras informācijas apmaiņas nolūkā. Turklāt ir vairākas aģentūras, kas veic statistisko novērtējumu. To sarakstus, izmantojot internetu, veido IRS (IRS, 2000) un Eiropas Kvalitātes vadības fonds (EFQM). Valsts datus sniedz valdības Darbaspēks un Mācības un apmācība darbā. Ir arī ikgadēji darbinieku mainības apsekojumi, ko veic CIPD.

Jebkuras organizācijas – gan fitnesa kluba, gan rūpnieciskās ražotnes – panākumi lielā mērā ir atkarīgi no personāla kvalifikācijas un kompetences. personāla vadība. Tagad daudziem personāla mainības problēma uzņēmumā ir īpaši aktuāla. Varat minēt vairāk nekā vienu piemēru organizācijām, kurās šis rādītājs gadā sasniedz 90%. Tas savukārt liecina, ka organizācijā ir diezgan zems darba ražīguma līmenis un nav atbilstošas ​​motivācijas.

Personāla mainības analīze ļauj izprast šīs parādības cēloņus, ļauj aprēķināt mainības līmeni. Un arī saprast, vai konkrētajā brīdī ir nepieciešams veikt pasākumus darbinieku noturēšanai.

Apgrozījuma klātbūtne uzņēmumā ne vienmēr nozīmē, ka ir pienācis laiks izsaukt trauksmi un steidzami veikt analīzi.

Šāda parādība nelielos apjomos pat uzlabo organizācijas stāvokli, jo rezultātā komanda tiek atjaunināta. Vēl viens lietderības piemērs ir jaunu ideju rašanās. Taču liela daļa cilvēku aizbraukšanai jau ir modinātājzvans vadībai. Tas liecina par motivācijas trūkumu, saliedētības trūkumu komandā.

Jebkurā organizācijā neatkarīgi no motivācijas līmeņa ir fona mainība, kad darbinieks atstāj amatu sakarā ar iesaukšanu armijā vai sasniedzot pensijas vecumu. Šādu iemeslu dēļ aizbraucēju skaits ir zems un nedrīkst izraisīt trauksmi - tas ir dabisks process. Bet, kad atmesto skaits sasniedz 15%, tas ir modināšanas zvans vadībai.

Uzņēmumā šī parādība var pastāvēt latentā, potenciālā formā. Piemērs tam var būt šāds - darbinieks joprojām ieņem savu amatu, bet attālinās no saviem pienākumiem un pie pirmās izdevības dosies uz citu vietu.

Ir arī aktīvā plūstamība un pasīvā plūstamība. Pirmajā gadījumā darbinieks ir neapmierināts ar darba apstākļiem, bet otrajā gadījumā vadība ir neapmierināta ar darbinieku.

Kādi ir iemesli lielajam atlaišanas skaitam?

Liels atlaišanas gadījumu skaits uzņēmumā nevar būt nepamatots. Apsveriet galvenos avotus, kas ietekmē šo procentuālo daļu:

• Viens no galvenajiem iemesliem ir slikta kvalitāte. Lai saprastu, kāpēc tā notiek, varam minēt šādu piemēru - vadība vēlas pēc iespējas ātrāk atrast darbinieku uz vakanci, vai arī personāla atlases aģentūra cenšas vienkārši saņemt savu atalgojumu, bet nepievērš uzmanību darba kvalitātei. pieteikuma iesniedzējs. Tas notiek arī tad, ja pieteikuma iesniedzējam tas ir nepieciešams Šis brīdis atrast jebkuru darbu
• Darbinieks var aiziet arī pārbaudes laikā sliktas adaptācijas gadījumā. Vadībai ir jābūt skaidram jauno darbinieku adaptācijas plānam – nevajag viņus atstāt pašplūsmā. Izmantojot šo plānu, jūs varat sākuma stadija jaunpienācēju vidū veidot pozitīvu attieksmi pret organizāciju kopumā;

• Darbinieka lēmumu atstāt amatu bieži ietekmē neapmierinātība ar tiešo vadību. Konflikti, darbiniekam nepieņemamas vadības metodes, personisks naidīgums - tas viss spiež cilvēku uz atlaišanu. Tāpēc ir nepieciešams iepriekš pareizi instruēt vadības personālu, analizēt personāla vadības sistēmu.

Vairāk iemeslu

Bet tie nav visi iemesli, kas darbiniekam kļūst par stimulu pieņemt lēmumu par aiziešanu. Šeit ir vēl viens spilgts piemērs - neērti darba vieta. Galu galā lielāko daļu laika darbinieks pavada darbā, un, ja darba apstākļi ir neērti, agrāk vai vēlāk tas notiks līdz atlaišanai. Nelabvēlīgs emocionālais fons kolektīvā bieži izraisa arī kvalificētu darbinieku aiziešanu no darba.

Ļoti bieži cilvēki aizbrauc tāpēc, ka viņiem šajā organizācijā nav iespējas tālākai izaugsmei. Jo tas noved pie neapmierinātības sajūtas. Protams, tas neattiecas uz visiem – daži var gadiem ilgi ieņemt vienu un to pašu pozīciju un justies diezgan ērti, to darot. Bet citiem šāds stāvoklis kļūst par galveno pārcelšanās iemeslu.

Nu, pasīvā personāla "apgrozījuma" iemesls ir darbinieka neatbilstība uzņēmumā ieņemtajam amatam. Kas savukārt izraisa vadības neapmierinātību.

Netieši faktori, kas samazina "kurnuma" līmeni

Ir arī iemesli, kas vienā vai otrā veidā ietekmē darbinieka lēmumu palikt organizācijā. Viens no tiem ir dzīvesvieta - jo mazāk laika cilvēks pavada, ierodoties savā darba vietā, mazāks risks ka viņš nolemj doties pensijā.

Svarīgs ir arī laiks, cik ilgi darbinieks ieņem amatu uzņēmumā. Saskaņā ar pētījumiem, visticamāk, aiziet tie, kuri nostrādājuši mazāk nekā trīs gadus. Citiem ir daudz grūtāk pieņemt lēmumu atmest.

Veiktie pētījumi ir parādījuši, ka jo augstāks ir darbinieka prasmju līmenis, jo retāk viņam rodas vēlme atstāt savu amatu.

Kā uzzināt plūstamības līmeni?

Iesākumā jāatzīmē, ka katrai organizācijai ir noteikts "kurnēšanas" līmenis, kas tiek uzskatīts par normālu. Tas ir atkarīgs no uzņēmuma mēroga, tā darbības specifikas. Mēs dodam vairāk konkrēts piemērs- teorētiski to atmesto procentuālais daudzums nedrīkst pārsniegt 3%.

Bet praksē viss ir savādāk - mazām organizācijām tas ir ne vairāk kā 10-12%, bet lielākām - līdz 15%. Bet visos gadījumos šis procents ir rādītājs - piemēram, atsevišķos uzņēmumos atlaišanas līmeņa pieaugums var būt saistīts vienkārši ar darba sezonalitāti.

Lai noskaidrotu, kāds ir apgrozījuma līmenis konkrētajā uzņēmumā, ir jānosaka atmesto personu skaita attiecība pret vidējo darbinieku skaitu noteiktā periodā. Tas ir, atmesto skaits ir jādala ar vidējo darbinieku un jāreizina ar 100.

Tomēr šī rādītāja aprēķināšana nav vissvarīgākā lieta. Daudz svarīgāk ir analizēt tā dinamiku uzņēmumā kopumā un atsevišķi katrā nodaļā. Tas ļaus saprast, kā to ietekmē visi darba apstākļi organizācijā.

"Curn" negatīvā ietekme

Augsts apgrozījuma līmenis negatīvi ietekmē organizācijas stāvokli, kā arī palielina finanšu izšķērdēšanu. Ne vienmēr ir iespējams ātri nomainīt aizgājušo darbinieku, un rezultātā samazinās ražošanas apjoms.

Trūkstot strādnieku, nepieciešams piesaistīt vairāk kvalificētu cilvēku, lai pildītu atkāpušos pienākumus. Un tas ir saistīts arī ar papildu izmaksām, jo ​​arī par šo pagaidu pienākumu veikšanu ir jāmaksā.

Atkritumi pieaug arī tāpēc, ka jauna darbinieka apmācības laikā var pieaugt laulību skaits. Un kopumā produktivitātes līmenis jebkurā gadījumā samazināsies iesācēja apmācības periodā.

Tāpat vadībai būs jāvelta laiks jauna darbinieka meklēšanai un intervēšanai. Un nav garantijas, ka pēc pārbaudes laika viņš paliks jaunajā darba vietā.

Veidi, kā samazināt smēķēšanas atmešanas procentu

Gadījumā, ja apgrozījuma līmenis pārsniedz konkrētai organizācijai pieņemamās normas, ir jāveic pasākumi šī rādītāja samazināšanai.

Pirmkārt, ir jānoskaidro galvenie iemesli, kas provocē atmesto skaita pieaugumu. Un pēc tam izstrādāt un pieņemt risinājumus, kas palīdzēs tos novērst. Pastāvīgi jāuzrauga statistika par kopējo atlaišanas gadījumu skaitu un jāīsteno personāla vertikālās un horizontālās kustības programmas.

Jaunajiem darbiniekiem obligāta ir adaptācijas programma, kas var ietvert mentoringa sistēmu. Mēs nedrīkstam aizmirst par attīstību efektīva metode jaunu darbinieku pieņemšanai darbā.

Paaugstinot uzņēmuma prestižu kopējā tirgū, samazināsies arī aiziet gribētāju skaits.

Nebūs lieki piesaistīt profesionālus personāla vadītājus, kas palīdzēs izstrādāt stratēģiju darbam ar personālu – cilvēkresursiem (Human Resources). Lai iegūtu vislabāko rezultātu, visas šīs metodes ir jāpiemēro kopā. Protams, nav iespējams pilnībā novērst plūstamību, bet tas nav nepieciešams, galvenais ir samazināt tā līmeni līdz pieņemamam līmenim.

Kā motivēt darbiniekus?

Darbinieka motivācijas trūkums ir viens no galvenajiem atlaišanas iemesliem. Līderība kā galvenais ražošanas uzņēmums, un fitnesa klubam vajadzētu pievērst uzmanību šim rādītājam. Motivācijas sistēma ir vesels dažādu metožu kopums, kas palīdzēs palielināt darbinieka interesi par organizāciju.

Pirmkārt, jāatzīmē, ka ir divi veidi, kā stimulēt personālu – materiālā un nemateriālā. Kas attiecas uz materiālo motivāciju, šeit tiek izmantota naudas atlīdzības sistēma, kā arī dažādu dāvanu pasniegšana labākajiem darbiniekiem. Šādas dāvanas piemērs ir vadības apmaksāts kupons vai fitnesa kluba abonements.

Balvas un prēmijas naudas izteiksmē, kas tiek izsniegtas, sasniedzot noteiktus panākumus, būs labs stimuls darbības uzlabošanai. Prēmiju apmērs var būt fiksēts vai atkarīgs no konkrēta rezultāta.

Alga ir viens no spēcīgākajiem motivācijas instrumentiem. Ja tā līmenis ir diezgan zems, tad nekādi papildu apbalvojumi neatturēs darbiniekus no organizācijas aiziešanas. Par to vispirms ir jārūpējas, ja vadībai ir svarīgi saglabāt kvalificētus darbiniekus.

Nemateriālie stimuli

Apsveriet motivācijas veidus, kas nav saistīti ar materiālo bagātību. Šeit ir svarīgi nevis vispārināt - galu galā visi darbinieki ir atšķirīgi, un motivācijas veidus ieteicams izvēlēties individuāli.

Sacensību gars ir spēcīgs motivators. Šeit ir spilgts šīs metodes efektivitātes piemērs. Uzņēmumam, kas pārdod dažādas ekskursijas, izdevies palielināt pārdošanas apjomu par 23%, organizējot konkursu starp vadītājiem. Uzvarētājs saņēma tiesības pavadīt priekšnieku tālāk starptautiskā konferencē un tūres laikā pa Eiropas pilsētām.

Augstāka amata iegūšana sniedz papildu priekšrocības. Tāpēc karjeras izaugsmes iespēja ir vēl viens līdzeklis darbinieku stimulēšanai. Vēl viena efektīva metode ir profesionālās pilnveides kursi labākajiem darbiniekiem, kurus apmaksā organizācijas vadība.

Tāpat nevajadzētu apgrūtināt darbiniekus ar daudziem papildu uzdevumiem, kas viņam nav jāveic.

Ir ļoti svarīgi uzņēmumā radīt komfortablus darba apstākļus, taču jāatceras, ka tas šobrīd būs pārsteigts tikai nedaudzi, tāpēc līdzās komfortabliem apstākļiem varat nodrošināt darbiniekiem papildu dienas atpūtai, kā balva par labu rezultātu vai elastīgāka grafika nodrošināšanai.

Vēl daži vārdi par stimuliem

Darbiniekam savā uzņēmumā jājūtas patiešām vajadzīgam. Tāpēc ir vērts pajautāt viņa viedokli dažādās reizēs, iesaistot radušos problēmu risināšanā - darbinieks jutīsies kā daļa no uzņēmuma un viņam būs daudz grūtāk pieņemt lēmumu par atlaišanu. Papildus motivācijai šī pieeja ir noderīga vadītājam, jo ​​izvirzītās idejas var būt patiešām ļoti vērtīgas uzņēmuma tālākai labklājībai un attīstībai.

Nedrīkst aizmirst par personīgo komunikāciju ar fitnesa kluba vadītāju vai milzīgām bažām. Šo pieeju izmanto daudzi labi pazīstami uzņēmēji. Spilgts piemērs tam ir Stīvs Džobss, kurš aicināja darbiniekus savās pastaigās un sarunājās ar viņiem nepiespiestā gaisotnē. Uz tāda paša veida stimulāciju var attiecināt arī korporatīvās ballītes, kas pulcē darbiniekus.

Jāatzīmē, ka ne tik sen mūsu valstī praktiski netika pievērsta uzmanība dzemdību stimulēšanas metodēm. Bet, par laimi, situācija katru gadu mainās uz labo pusi. Vietējie uzņēmumi arvien vairāk sāk izmantot Ārzemju pieredze motivēt savus darbiniekus, lai saglabātu viņus savā personālā.

Kā atrast labāko veidu, kā stimulēt darbiniekus?

Kā redzat, uzņēmumam ir daudz. Taču ir svarīgi saprast, kuri no tiem būs efektīvi katrā konkrētajā gadījumā, tāpēc rūpīgi jāizpēta izmaiņas, kas notikušas pēc konkrētas metodes ieviešanas, kā arī jāanalizē personāla vadības sistēma kopumā.

Darbinieku stimulēšanas metožu analīze palīdz saprast, kuri motivācijas veidi patiešām darbojas un no kuriem būtu jāatsakās. Darbinieku stimulēšanas metožu izpēte ir diezgan darbietilpīgs process. Bet tas nav iemesls, lai no tā padoties. Gluži pretēji, eksperti iesaka veikt šādus pētījumus pēc iespējas biežāk.

Kā pētījuma instrumenti tiek izmantotas aptaujas, testi, speciālas metodes, kuru mērķis ir atklāt darbinieka slēpto motivāciju. Taču tajā pašā laikā jāņem vērā, ka respondents atsevišķos gadījumos var līdz galam neapzināties, kuri motivācijas faktori viņu ietekmē visvairāk.

Un atbildes uz jautājumiem ne vienmēr būs patiesas, jo tiek iedarbināts tā sauktais sociālās vēlamības faktors. Tāpēc ir lietderīgi kopā ar aptaujām un testiem veikt projektīvu pētījumu, kas sniegs pilnīgāku priekšstatu.

Ko sniedz šāds pētījums?

Šāds pētījums ļauj izdarīt secinājumus par to, cik efektīva ir stimulēšanas sistēma organizācijā. Ja pielietotās metodes nedod būtiskus rezultātus, ir jāatsakās no tām un jāatrod citas.

Izvēloties efektīvākās metodes, vadība spēs daudz efektīvāk organizēt darbu, kā arī veidot nepieciešamo darbaspēka rezervi un atlasīt efektīvāku un kvalificētāku personālu un, protams, samazināt “kurna” līmeni.

Balstoties uz šādiem pētījumiem, būs iespējams izvēlēties efektīvas motivācijas metodes konkrētai personai. Piemēram, vienam svarīga karjeras izaugsme un pašrealizācija, savukārt citu var ieinteresēt, izaicinot viņu, izvirzot arvien grūtākus uzdevumus.

Varat arī saprast, kā vide un darba apstākļi ietekmē personāla motivāciju, kuri faktori novērš uzmanību un kuri, gluži pretēji, pozitīvi ietekmē. Rezultātā pareizi izvēlēta motivācijas metožu sistēma paaugstinās darba efektivitāti, kā arī samazinās uzņēmuma izmaksas, kas saistītas ar darbinieku atlaišanu.

Sporta kluba iezīmes

Tagad liela uzmanība tiek piešķirta fiziskajai sagatavotībai, tāpēc daudzi nolemj savu biznesu saistīt ar fitnesa kluba atvēršanu. Ir mazi klubi, kur īpašnieks ir arī treneris. Šajā gadījumā nav jēgas runāt par personāla vadību un motivācijas sistēmu. Bet ir arī lielākas zāles, kurās iesaistīts liels skaits darbinieku. Liela mēroga fitnesa klubam ir nepieciešams izpētīt personāla vadības sistēmu, kā arī izstrādāt darbinieku motivācijas sistēmu.

Katru gadu šādu iestāžu skaits palielinās un attiecīgi palielinās konkurence. Augsti kvalificētais un motivētais fitnesa kluba personāls papildina priekšrocības salīdzinājumā ar konkurentiem. Citiem vārdiem sakot, iestādes popularitāte lielā mērā ir atkarīga no darbinieku profesionalitātes un personiskajām īpašībām, nevis tikai no sniegto pakalpojumu daudzveidības.

Tāpat kā jebkurā citā organizācijā, augsts līmenis"Baznīca" negatīvi ietekmē iestādes darbību kopumā. Tāpēc vadības un īpašnieku interesēs ir organizēt efektīvu personāla vadības sistēmu, kā arī periodiski to pārskatīt.

Kā organizēt efektīvu personāla vadību šādā iestādē?

Personāla vadība ietver daudzas sastāvdaļas, sākot no darbu organizēšanas līdz fitnesa kluba pareizas reputācijas nodrošināšanai.

Pirmkārt, ir jāveic personāla plānošana, tas ir, jānosaka, cik darbinieku organizācijai nepieciešams, kā arī viņu kvalifikācijas līmeni. Skaits ir tieši atkarīgs no tā, cik daudzveidīgi būs kluba piedāvātie pakalpojumi.

Nākamais solis ir personāla atlase un novērtēšana. Galu galā klientu veselība un fiziskā forma būs atkarīga no viņu profesionalitātes līmeņa. Tas būtu jādara augsti kvalificētiem vadītājiem, kuri spēj novērtēt, cik cilvēks ir piemērots konkrētajam amatam.

Pēc kandidātu atlases ir jārūpējas par viņu adaptāciju. Fitnesa kluba personāla turpmākā vadība ir saistīta ar personāla motivēšanu. Jāraugās, lai katrs darbinieks strādātu ar pilnu atdevi, būtu ieinteresēts fitnesa kluba uzplaukumā. Vadības personālam ir jāapvieno visi darbinieki vienotā veselumā.

Kādi pasākumi palielina profesionalitāti, uzlabo efektivitāti un samazina apgrozījumu?

Pirmkārt, darbiniekam ir jābūt apmierinātam ar savu atalgojumu - viņam jāmaksā atbilstoši viņa kvalifikācijai. Pretējā gadījumā viņš jutīsies nenovērtēts un, tiklīdz radīsies iespēja, dosies uz citu klubu.

Daži fitnesa klubu direktori par saviem līdzekļiem sūta savus darbiniekus uz dažādiem semināriem un kongresiem, tādējādi paaugstinot viņu kvalifikācijas līmeni un vienlaikus ieinteresējot.

Klientu atrašanās vieta ir atkarīga ne tikai no trenera profesionalitātes, bet arī no viņa personiskajām īpašībām. Draudzīgs darbinieks vienmēr būs izcils. Tāpēc jūs varat ieviest atlīdzības sistēmu atkarībā no klientu skaita konkrētajam trenerim.

Ļoti svarīgi ir ņemt vērā darbinieku personīgās vēlmes un atbilstoši tām organizēt darba procesu. Šādas darbības parādīs darbiniekam, ka viņš organizācijai ir vērtīgs un viņa intereses šeit tiek ņemtas vērā.

Daži pēdējie vārdi

Kluba īpašnieks var visu pareizi organizēt. Taču, ja tas ir diezgan vērienīgs vai trūkst pieredzes, ir jāķeras pie palīdzības no malas. Proti - pieņemt darbā saprātīgus vadītājus.

Viņu pienākumos ietilps ne tikai personāla atlase, bet arī visi citi ar darba organizāciju saistītie aspekti.

Šādai personai savas darba dienas sākumā ir pienākums apbraukt klubu, pārbaudīt telpu tehnisko stāvokli, tīrību, ja rodas problēmas, veikt pasākumus to novēršanai.

Vadītājam jāuzrauga savu palātu darbs un pēc apmācības beigām, ja iespējams, jārunā ar klientiem, noskaidrojot, vai viņiem viss patika. Ja darbinieka darbā tiek konstatēti pārkāpumi, ir nepieciešama saruna ar viņu, un, ja incidents atkārtojas, pārkāpējs jāatlaiž. Ja, gluži pretēji, darbinieks uzrāda labus rezultātus, būtu lietderīgi viņu apbalvot, kas vairos viņa vēlmi pilnveidoties.

Rezultāts

Ir nepieciešams periodiski veikt darbinieku aptaujas, lai noteiktu viņu apmierinātības līmeni ar darba apstākļiem. Šādu pasākumu kopums ļaus izveidot efektīvu vadības sistēmu.

Ievietots 26.01.2018

Rīsi. 1. Darbinieku sadalījums pēc darba stāža uzņēmumā (2009.gada sākumā)

Lielākajai daļai Uralpromstroy LLC darbinieku ir augstākā izglītība(2. att.), Sakarā ar to, ka organizācija attīstās, ir tendence pieaugt pieprasījumam pēc augsti kvalificēta personāla.

Rīsi. 2. Strādnieku sadalījums pēc izglītības līmeņa (2009.gada sākumā)

2.3. Kustības un apgrozījuma analīze

Šodien, kad bizness ir iegājis tagadnes laikmetā personāla trūkums, personāla mainības problēma ne tikai kļūst aktuāla - tā sāk iegūt niknus apmērus, neskatoties uz krīzi valstī.

LLC Uralpromstroy ir liela personāla mainība, īpaši bieži mainās uzņēmuma meistari.

Aprēķināsim 2006., 2007. un 2008. gada uzņemšanas apgrozījuma koeficientu pēc formulas 1:

2006: 3/11=0,3

2007: 5/11 = 0,5

2008. gads: 6/ 12=0,5

Izmantojot 2. formulu, mēs aprēķinām atlaišanas apgrozījuma koeficientu 2006., 2007. un 2008. gadam:

2006: 2/ 11=0,2

2007: 5/11 = 0,5

2008: 5/ 12 = 0,4

Izmantojot 3. formulu, mēs aprēķinām kopējā apgrozījuma koeficientu 2006., 2007. un 2008. gadam:

2006: 3 + 2/ 11 = 0,5

2007: 5 + 5 / 11 = 0,9

2008: 6+ 5/12 = 0,9

SIA "Uralpromstroy" 2006.-2008. ir paredzētas atlaišanas paša griba vadība nepietiekami motivē darbiniekus strādāt.

Saskaņā ar 5. formulu mēs aprēķinām darbaspēka mainības koeficientu:

2006: 3/11=0,3

2007: 5/11 =0,5

2008: 5/12=0,4

Izmantojot 6. formulu, mēs aprēķinām personāla stabilitātes koeficientu:

2006: 1 - (2/ (11 + 3) = 0,9

2007: 1 — (5 / (11 + 5)) = 0,7

2008. gads: 1 — (5 / (12 + 6)) = 0,7

Lai novērtētu personāla pastāvīgumu, mēs aprēķinām daļas koeficientu

2006: 6/11 = 0,5

2007: 6/11 =0,5

2008: 6/12=0,5

Koeficienti 2006., 2007. un 2008. gadā ir vienādi, līdz ar to varam secināt, ka darbinieku mainība saglabājas tajā pašā līmenī. vadība neko nedara, lai situāciju labotu.

Iepriekš minētie aprēķini ir doti 10. tabulā.

10. tabula. Personāla mainības rādītāji uzņēmumā Uralpromstroy LLC

Analizēsim kustības absolūtos rādītājus (11. tabula)

11. tabula Uralpromstroy LLC personāla kustības rādītāji

Pēc tabulas redzams, ka uzņēmumā pieaug aizejošo un pieņemto darbinieku skaits, kas liecina, ka personāla mainība pastāvīgi tiek saglabāta un nesamazinās.

Uzņēmumā, pamatojoties uz aptauju, tika analizēti apgrozījuma cēloņi (12. tabula).

12. tabula Uralpromstroy LLC apgrozījuma cēloņi

Galvenais apgrozījuma cēlonis uzņēmumā ir neapmierinātība. algu, daži darbinieki ir neapmierināti ar organizācijas vadību.

Analizēsim potenciālo apgrozījumu uzņēmumā arī uz aptaujas pamata (13.tabula).

13. tabula Potenciālais apgrozījums uzņēmumā Uralpromstroy LLC

Arī 2008. gada darbinieku mainības tendence saglabājas, 5 no 12 cilvēkiem pie noteiktiem nosacījumiem var arī mainīt darbu. Nedaudz vairāk kā puse darbinieku strādā stabili.

Uzņēmumā nav iekšējas personāla kustības, ir tikai ārējā.

Noskaidrosim darbinieku mainības radītā ekonomiskā kaitējuma apmēru.

Aprēķināsim 2008.gadā darba pārtraukumu radītos zaudējumus pēc formulas (13):

14,19 * 10 * 5 \u003d 709,5 tūkstoši rubļu.

Izmantojot formulu (14), mēs aprēķinām zaudējumus, kas radušies jauno darbinieku apmācības un pārkvalifikācijas nepieciešamības dēļ:

3000 * 50 * 0,9 \u003d 135 tūkstoši rubļu.

Izmantojot formulu (15), mēs aprēķinām personāla atlases izmaksas apgrozījuma rezultātā:

2000 * 50 / 0,9 \u003d 111 tūkstoši rubļu.

Kopējā zaudējumu summa, ekonomiskie zaudējumi nodarīti par

personāla mainība ir: 709,5+ 135 + 111 = 955,5 tūkstoši rubļu.

"Normāls" apgrozījums pats par sevi organizāciju neapdraud. Bet, ja apgrozījuma līmenis kļūst pārāk zems vai pārāk augsts, tas rada noteiktus riskus uzņēmumam. Zems apgrozījums draud ar biznesa un visu procesu stagnāciju un var novest pie organizācijas "nāves". Liela mainība ir bīstama ar strauju personāla kvalitātes kritumu, darbinieku profesionalitātes samazināšanos.

Šķidruma novirze no normas ir iemesls domāt un rīkoties, lai situāciju labotu.

Ņemot vērā lielā apgrozījuma fenomenu, ir vērts teikt, ka apgrozījuma apkarošanas metodes tiek izvēlētas atkarībā no iemesliem, kas to izraisījuši. Iemesli var būt ļoti dažādi. Sākot ar problēmām uzņēmuma vadībā, kad nepieciešams skaidrojošais darbs, kaut kādas nomierinošas darbības un beidzot ar zemo atalgojuma līmeni, kas neatbilst vispārējai situācijai darba tirgū. Pēdējā gadījumā recepte ir vienkārša - paceliet algas. Tāpat atlaišanas iemesls var būt neoficiālā līdera aiziešana, kurš bija neoficiālā korporatīvo kultūru un viņam bija autoritāte komandā. Šajā gadījumā jums ir jātur galvenie skaitļi.

Parasta personāla motivācija lielākā mērā ir balstīta uz primāro vajadzību – fizioloģisko un drošības – apmierināšanu. Tāpēc pievilcīga darba vieta šķiet tāda, kur šīs vajadzības tiek realizētas. Ierindas darbinieki darbu izvēlas pēc komforta principa – augsts atalgojums salīdzinājumā ar līdzīgām organizācijām, mājas tuvums, sociālās garantijas, stabilitāte. Tāpēc uzņēmums šķīrās viegli. jūs vienmēr varat atrast darbu ar līdzīgiem darba apstākļiem.

Daudzi darba devēji uzskata, ka, ja uzņēmuma aizgājušā darbinieka vietā rindā stāv strādāt gribētāju rinda, tad par apgrozījumu nevajadzētu uztraukties. Ja situācija ir pretēja un vienkārši nav neviena, kas aizstātu darbinieku, kurš pameta organizāciju, motivācija un noturēšana kļūst par prioritārajām jomām. Lielam apgrozījumam var būt nopietnas sekas uzņēmumiem, kuros trūkst darbaspēka. Jebkura neapmierinātība novedīs pie darbinieku masveida aizplūšanas no uzņēmumiem un līdz ar to arī milzīgiem zaudējumiem.

Apgrozījuma kontroles process ir tieši saistīts ar darbinieku motivāciju. Eksperti runā par standarta metožu kopumu. darbinieku saglabāšana organizācijā. Aktivitātes, kuru mērķis ir apmierināt Maslova vajadzības, ir motivējošas. Pirmkārt, tas ir pienācīgs atalgojums. Taču ar naudas atlīdzību, tāpat kā ar visām balvām, ir jārīkojas ļoti uzmanīgi. Ja maksā maz, tad darbinieki jūtas atņemti, ja maksā pārāk daudz, ātri pierod un pārstāj to novērtēt. Tad ir pienācīgi darba apstākļi. 21. gadsimtā darbinieku vervēšana un ievietošana pagrabā, divi cilvēki pie viena galda un viens dators, vienkārši nav nopietni. Tad godīga algu samaksa, ko sauc par "baltā". Alga aploksnēs atbilstoši pielāgo personālu attiecībā pret organizāciju. Cilvēks neviļus kļūst par krāpšanas līdzdalībnieku un sākotnēji uzskata šo darba vietu par pagaidu. Tie bija zemākie vajadzību līmeņi. Nākamais solis ir darbinieku attīstība. Adaptācijas posmā tas ir mentorings, pēc tam apmācība progresīvai apmācībai.

Tādi korporatīvās kultūras elementi kā dzimšanas dienas apsveikumi, sociālās programmas, korporatīvās zīmotnes, simbolika, uzņēmuma atribūti. Ja cilvēks nejūtas piederīgs kādai organizācijai, diez vai viņš tajā ilgi paliks.

PIEVIENO KOMENTĀRU
surogātpasts netiks publicēts

Personāla mainība: cēloņu un to samazināšanas veidu analīze. Piemēri

Organizācijas nosaukums ANALĪTISKAIS PĀRSKATS APSTIPRINU ___________ N __________ ____________________________________ ________________________________ organizācijas vadītāja amats sastādīšanas vieta _________________ __________________________ Par personāla mainības stāvokli paraksts pilns organizācijas nosaukums "__" _______________________ 20

1. Analīzes mērķis ir identificēt galvenos darbinieku mainības motīvus un cēloņus un izstrādāt pasākumus mainības līmeņa samazināšanai.

2. Informācijas avoti: dati personāla kustības galveno rādītāju noteikšanai, personāla kustības galveno rādītāju dinamika pa galvenajām personāla kategorijām, pa nodaļām, pa profesiju grupām, dati no gala un pēcizbraukšanas intervijām.

3. Parauga sastāvs

Personāla mainības galveno motīvu un cēloņu analīze

Motīvs, atlaišanas iemesls

Kā galveno viņi atzīmēja atlaišanas iemeslu (% no to cilvēku skaita, kuri pametuši darbinieku mainības dēļ)

Atalgojums, nesakritība starp atalgojumu un darbaspēka izmaksām

Slikti darba apstākļi

Sociāli psiholoģiskais klimats komandā

Pārtrauktas attiecības ar vadību

Karjeras izaugsmes izredžu trūkums

Prombūtne profesionālā attīstība, iespējas paaugstināt kvalifikāciju, darba vienmuļība

Attālums no mājām

secinājumus

Pozīcijas paraksta atšifrējuma paraksts

Avots - "Cilvēkresursi. HR ierakstu pārvaldība", 2011, № 4

Cilvēkresursu kvalitatīvā un kvantitatīvā sastāva analīze

5. tabula

Ciematā AS Rosselkhozbank personāla mainības analīze. Rajevskis

4. Personāla kustības rādītāji

Pēc tabulas redzams, ka analizētajā uzņēmumā darbaspēka mainības rādītājs 2012.gadā salīdzinājumā ar 2010.gadu samazinājās par 0,7% un bija 2%. Tas liecina, ka darbiniekiem tika piedāvāti labi darba apstākļi, piemēram: lielas algas, piemaksas.

6. tabula

Darbinieku izglītības līmenis uzņēmumā 2010.-2012.g

Iet uz lapu: 1 2 3

Prasības mūsdienīgam vadītājam
Atšķirība starp labu un izcilu organizāciju slēpjas tās vadībā, ko veic vadītājs, tas ir, persona, kas vada un koordinē izpildītāju darbību.

Darbinieku mainības analīze: kāpēc labākie darbinieki aiziet

Pēdējie ir obligāti…

Mūsdienīgas pieejas personāla motivācijas vadībai uzņēmumā
Komerciālie panākumi jebkura firma un organizācija noteiktajos apstākļos tirgus ekonomika nav iespējams bez labi koordinēta personāla darba, bez katra atsevišķa darbinieka intereses par savu darbu,...

Tos var iedalīt trīs grupās:

1) faktori, kas rodas pašā uzņēmumā (algas lielums, darba apstākļi, darba automatizācijas līmenis, profesionālās izaugsmes perspektīvas utt.);

2) personiskie faktori (darbinieku vecums, izglītības līmenis, darba pieredze utt.);

3) uzņēmuma ārējie faktori (ekonomiskā situācija reģionā, ģimenes apstākļi, jaunu uzņēmumu rašanās utt.).

Savukārt katrā no šīm grupām var identificēt faktorus, kas atšķiras pēc to ietekmes stipruma un rakstura uz strādājošo mobilitāti.
Apstākļi, kas izraisa personāla mainību, var būt pilnībā kontrolējami (darba un dzīves apstākļi), daļēji kontrolējami (apmierinātība ar kolektīvu, attiecības, motivācijas formas), nekontrolējami (dabas un klimatiskie faktori).

Mērķtiecīgi ietekmējot pirmo un otro, iespējams būtiski samazināt plūstamību. Šim nolūkam tiek piemēroti dažādi pasākumi: tehniskie (iekārtu un tehnoloģiju uzlabošana, kas uzlabo darba apstākļus); organizatoriski (katram darbiniekam piemeklējot viņam piemērotāko vietu, jo, piemēram, ar pieprasījuma trūkuma un sastrēgumu sajūtu pieaug apgrozījums); sociālpsiholoģiskā (papildu labumu un garantiju nodrošināšana, iekšējā klimata uzlabošana); kultūras un sadzīves (medicīniskās aprūpes līmeņa uzlabošana).

Novērots, ka pirmsbrīfings samazina personāla mainību, un pieprasījuma trūkuma vai pārslodzes sajūta to palielina. Samazina kadru mainību, darbinieka pārliecību, ka viņš var ietekmēt ražošanas procesi. Darbinieki ir apzinīgāki un vairāk iekšējā vēlme veikt to vai citu darbu, ja viņi paši par to ir pilnībā atbildīgi, viņiem būs iespēja to novest līdz galam. Gandarījums ienes brīvību uzdevuma tempa un secības izvēlē, spēju ieviest procesā ko jaunu.
Lai vadītu personāla mainības procesus, liela nozīme ir informācijas apkopošanai un analīzei par tiem. Uzskata par lietderīgu, pirmkārt, apkopot informāciju par kopējo atmesto personu skaitu; pensionētas sievietes; personas vecuma kategorijās līdz 18 gadiem, 19-30 gadiem, virs 50 gadiem; par darbiniekiem ar zemu un augsti kvalificēts; ar darba pieredzi mazāku par 3 un vairāk nekā 10 gadiem; ar profesionālo, augstāko un vidējo specializēto izglītību.

Apgrozījuma intensitāte darbinieku grupās ar atšķirīgu darba stāžu uzņēmumā būtiski atšķiras. Pēc trīs gadu darba uzņēmumā ir vērojama strauja apgrozījuma intensitātes samazināšanās.
Pēdējais apstāklis ​​ir saistīts gan ar vecuma faktoru, gan ar adaptācijas problēmām. Turklāt ir svarīgi, lai ienākošajam darbiniekam varētu būt nepamatotas cerības saistībā ar turpmāko darbu. Tas skaidrojams gan ar kandidāta zemo informētību, gan ar to, ka darba devējs, cenšoties izdevīgāk prezentēt savu uzņēmumu, var pārspīlēt pozitīvos aspektus un nenovērtēt grūtības darbā uzņēmumā.

2.3.

Personāla mainības vadība

Personāla kustības vadības pamats ir likumsakarību noteikšana personāla mainības procesā.

Personāla mainības aprēķins jeb kā analizēt personāla vadības efektivitāti

Zināšanas par šiem modeļiem ļauj noteikt visefektīvākās pārvaldības darbības.

Personāla mainības intensitātes atkarība no sociāli demogrāfiskajiem raksturlielumiem ir tik būtiska, ka to nevar atstāt novārtā. Zināšanas par darbinieka personisko īpašību ietekmes likumsakarībām uz viņa tieksmi pārvietoties ļauj, pirmkārt, prognozēt atlaišanas gadījumu skaitu un, otrkārt, atrast veidus, kā mazināt šo faktoru negatīvo ietekmi. Zināma, piemēram, pieredze turpmākā personāla mainības līmeņa noteikšanā atkarībā no darbinieku uzņēmumā pavadītā laika.
Detalizēts personāla mainības pētījums tiek veikts, izmantojot īpašas aptaujas divos virzienos:

1) izveidot aizejošo vispārējo portretu (pamatojoties uz informāciju par dzimumu, vecumu, ģimenes stāvokli, bērnu skaitu, vispārīgo un profesionālā izglītība, darba stāžs, tarifu kategorija, invaliditāte, darba samaksa par pēdējiem mēnešiem);

2) izpētīt aizbraukšanas iemeslus, kas var būt neizmantošana specialitātē, neapmierinātība ar darbu, darba apstākļiem un darba apstākļiem, ienākumi, nespēja mācīties, sliktas attiecības ar administrāciju un kolēģiem, bērna piedzimšana, vietu trūkums bērnu iestādēs, gari braucieni. Lielās organizācijās ir ieteicams analizēt datus par apgrozījumu pēc profesijām, nodaļām, amatiem, iemesliem, aizbraukušo vecuma grupām. Reizi gadā var veikt padziļinātu analīzi, un katru mēnesi var veikt struktūrvienību kvantitatīvo novērtējumu. Tas ļauj noskaidrot iemeslus un savlaicīgi paredzēt pasākumus personāla nodrošināšanai.

Soli pa solim apgrozījuma līmeņa paaugstināšanu līdz pieņemamam līmenim var attēlot, jo īpaši izmantojot iespēju plānot gaidāmās atlaišanas, sasaistot atlaišanas procesus ar darbā pieņemšanas procesiem un palīdzību atlaistajiem darbiniekiem. Lai risinātu šos un citus jautājumus, kas tiks identificēti vēlāk, ir jāvadās no konkrētās situācijas uzņēmumā. Tālāk aplūkotā metodika paredz sakārtotu soli pa solim darbību, kuras īstenošana būtu jāuztic tieši uzņēmuma personāla nodaļai. Visas personāla mainības vadīšanas darbības vispārējās personāla vadības ietvaros var attēlot kā sekojošus secīgus posmus:

Apsvērsim katra posma saturu sīkāk.

1. POSMS. Personāla mainības līmeņa noteikšana. Šajā posmā ir jāatbild uz galveno jautājumu - vai apgrozījuma līmenis ir tik augsts, ka tas rada nepamatotus ekonomiskus zaudējumus, uzņēmuma peļņas zaudējumu.

2. POSMS. Personāla mainības radīto ekonomisko zaudējumu līmeņa noteikšana. Tas ir ļoti svarīgs un vienlaikus arī laikietilpīgākais solis, jo tam ir nepieciešami īpaši dati. Fakts ir tāds, ka, sākoties ekonomiskajām reformām valstī, viens no pirmajiem vadības aspektiem, ko uzņēmumi sāka atstāt novārtā, bija darbaspēka normēšana, kas sākotnēji bija paredzēta darba ražīguma rezervju noteikšanai. Iestādes, kas veic laika uzskaiti, tiek izstrādātas, uzturētas un regulāri pārskatītas darba standartiem, šobrīd iespējams nosaukt vienības.

3. POSMS. Personāla mainības cēloņu noteikšana.

Augstu personāla mainības līmeni var izraisīt uzņēmuma ražošanas un saimnieciskās darbības specifika vai tā vadības sistēmas nepilnības. Pirmajā gadījumā problēmas kā tādas nav un risinājumi nav nepieciešami.

Otrajā gadījumā jācenšas atrast vājās vietas uzņēmuma vadības sistēmā. Iemeslus darbinieku atlaišanai no uzņēmuma var analizēt divos aspektos. Pirmā tiks balstīta uz formālu kritēriju, kas ar likumu nodala atlaišanas iemeslus - uzteikuma pamatojumu. darba attiecības uzskaitīti Krievijas Federācijas Darba kodeksā. Šajā gadījumā pamatu uzskaitījums būs izsmeļošs, jo attiecīgās Darba kodeksa normas neparedz principiāli atšķirīgus darba attiecību izbeigšanas pamatus. Uzņēmumu personāla statistiku par atlaišanu galvenokārt veido šādi iemesli: pēc pašu pieprasījuma, saistībā ar pārcelšanu, pagaidu darbinieki, darba kavējumi bez labi iemesli, par bērnu aprūpi, par ierašanos darbā reibuma stāvoklī, par štatu samazināšanu, saistībā ar nāvi, pensionēšanos un vēl dažiem. Atlaišanas precedentu neesamība vai parādīšanās viena vai otra iemesla dēļ noved pie šī saraksta sašaurināšanās vai paplašināšanas. Tāpēc viens no pētījumiem var būt uzņēmuma personāla statistikas analīze. Acīmredzama šīs analīzes iespēja ir tās salīdzināmība - ar līdzīgiem datiem no citiem uzņēmumiem, nozari kopumā.

Otrs aspekts ir saistīts ar personāla aizbraukšanas motivācijas struktūras noteikšanu. Tas ir balstīts uz patiesiem iemesliem, kas mudina darbinieku pieņemt lēmumu pamest uzņēmumu. Šajā gadījumā personāla dienesta statistika labākajā gadījumā var tikai daļēji atbildēt uz jautājumu, kāpēc darbinieks pamet darbu.

Ja mēs detalizēti aprakstām tādus kritērijus kā “personīgi iemesli” vai “nepieņemams darbības veids”, un pēc tam analizējam iegūtos datus, mēs varam izstrādāt reālus un pamatotus ieteikumus dažādu uzņēmuma aspektu uzlabošanai. Piemēram, atlaišanu personisku iemeslu dēļ var izraisīt konflikts “priekšnieka-padotā” saiknē un līdz ar to arī nepilnības organizatoriskā struktūra uzņēmumiem, pieņemt lēmumu mainīt informācijas plūsmas utt. Par brīvprātīgas atlaišanas iemesliem netieši var norādīt arī personāla vecuma un dzimuma struktūra: vīrieši līdz 27 gadiem - sakarā ar militāro dienestu, sievietes - bērna kopšanai, vecāki darbinieki - saistībā ar aiziešanu pensijā. Arī no tā var sniegt ieteikumus. Tāpēc otrs pētījums var būt uzņēmuma darbinieku aptauja.

Visbeidzot šī posma “Personāla mainības cēloņu noteikšana” ietvaros ir iespējams veikt vadības amata izpēti (ne tikai uzņēmuma vadītāja, bet arī viņa vietnieku, personāla daļas vadītāja, kā administrācijas pārstāvji darbosies personāla vadītājs, meistari, meistari utt.). Pētījuma metode ir intervijas vai anketas.

PIEVIENO KOMENTĀRU
pirms publicēšanas visus komentārus izskata vietnes moderators - surogātpasts netiks publicēts

Karavay LLC darbinieku mainības analīze

Analizēsim uzņēmuma Karavay LLC personāla kustību un kadru mainību pēc 2013.-2015.gada datiem.

Veicot aprēķinus, mēs izmantosim šādu formulu sistēmu:

1. Kopējo darbaspēka mainību nosaka pēc formulas:

Oob \u003d Op + Oy, (7)

kur Oob ir darbaspēka kopējais apgrozījums;

Op - apgrozījuma absolūtā vērtība uzņemšanas brīdī;

Oy - apgrozījuma absolūtā vērtība atlaišanas brīdī.

2. Darbaspēka apgrozījuma absolūto lielumu aprēķina šādi:

Tūska \u003d Ošs + Viņš, (8)

kur tūska ir darbaspēka mainības absolūtais lielums;

Ošs - pēc paša vēlēšanās atlaisto skaits;

Tas ir par kavējumiem un citiem darba disciplīnas pārkāpumiem atlaisto skaits.

3. Kopējā darbaspēka mainības rādītājs tiek definēts kā:

Pob \u003d (Oob: T) x 100%, (9)

kur T ir vidējais darbinieku skaits.

4. Personāla stabilitātes rādītājs ir definēts kā:

Pstab = 100% — Kob, (10)

5. Pieņemšanas apgrozījuma rādītāju (Kn) aprēķina šādi:

Pp \u003d (Op: T) x 100%, (11)

6. Atlaišanas no darba apgrozījuma rādītāju (Ku) aprēķina šādi:

Pu \u003d (Oy: T) x 100%, (12)

7. Darbaspēka mainības koeficientu (Ktek) aprēķina šādi:

Ptek \u003d (tūska: T) x 100%, (13)

Aprēķinu veiksim pēc formulām (7-13). Šim nolūkam mēs izmantojam 20. tabulas datus.

20. tabula. Karavay LLC personāla kustības un kadru mainības rādītāju analīze pa personāla kategorijām

Indikatora nosaukums				Izmaiņas 2014.-2013	Izmaiņas 2015.-2014.g	Izmaiņas 2014.-2013	Izmaiņas 2015.-2014.g
1. Skaits gada sākumā, cilvēki, t.sk.
1.1. Speciālisti
1.2. Darbinieki
1.3. Līderi
1.4. strādniekiem
2. Pieņemts gadam, pers.
2.1. Speciālisti
2.2. Darbinieki
2.3. Līderi
2.4. strādniekiem
3. Gada laikā izkrituši cilvēki, t.sk.
3.1. Pēc paša vēlēšanās
3.1.1. Speciālisti
3.1.2. Darbinieki
3.1.3. Līderi
3.1.4. strādniekiem
3.2. Par darba disciplīnas pārkāpšanu
3.2.1. Speciālisti
3.2.2. Darbinieki
3.2.3. Līderi
3.2.4. strādniekiem
3.3. Citi iemesli
3.3.1. Speciālisti
3.3.2. Darbinieki
3.3.3. Līderi
3.3.4. strādniekiem
4. Skaits gada beigās, pers. (1. lpp. + 2. lpp. — 3. lpp.)
4.1. Speciālisti
4.2. Darbinieki
4.3. Līderi
4.4. strādniekiem
5. Vidējais darbinieku skaits personāls (str.1 + str.4) / 2, pers.
5.1. Speciālisti
5.2. Darbinieki
5.3. Līderi
5.4. strādniekiem
6. Absolūtais apgrozījuma rādītājs (3.1 p. + 3,2 p.), cilvēki, t.sk.
6.1. Speciālisti
6.2. Darbinieki
6.3. Līderi
6.4. strādniekiem
7. Kopējais darbaspēka apgrozījums (2. rinda + 3. rinda), pers.
8. Kopējā darbaspēka mainības rādītājs,% (7.lpp. / 5.lpp.) x 100%
9. Kadra stabilitātes indekss, % (100% — 8. lpp.)
10. Apgrozījuma rādītājs pēc akcepta (p. 2 / p. 5 x 100%, %
11. Apgrozījuma rādītājs atlaišanas brīdī (3. rinda / 5. rinda x 100%, %
12. Darbaspēka mainības rādītājs (6. lpp. / 5. lpp. x 100%, %
12.1. Speciālisti
12.2. Darbinieki
12.3. Līderi
12.4. strādniekiem

Kā noskaidrots pētījuma gaitā, Karavay LLC pieņemto darbinieku skaits laika posmā no 2013. līdz 2015. gadam palielinājās. no 21 cilvēka līdz 35 cilvēkiem Turklāt, ja 2013.-2015. visi darbinieki tika pieņemti darbā aizgājušo vietā, tad 2015.gadā 8 cilvēki. gadā tika pieņemts jauniem darbiem konditorejas veikals. Pensionēto darbinieku skaits 2013.-2015 pieauga arī no 21 cilvēka. līdz 35 cilvēkiem

Personāla mainības absolūto lielumu veido darbinieki, kuri atkāpās no amata pēc paša vēlēšanās un pēc Karavay LLC administrācijas iniciatīvas.

Tādējādi 2013.-2015.gadā palielinājās to darbinieku skaits, kuri aizgāja paši pēc savas gribas. no 17 cilvēkiem līdz 29 cilvēkiem 2014.gadā darbinieku skaits, kuri aizgājuši pēc paša vēlēšanās, pieauga par 35,29%, bet 2015.gadā par 26,09%.

Par darba disciplīnas pārkāpšanu 2013.-2015. 1 cilvēks tika atlaists. Citi darbinieku atlaišanas iemesli 2013.-2015 bija darbinieku aiziešana pensijā. Tātad 2013.gadā pensijā aizgāja 3 cilvēki, 2014.gadā - 4 cilvēki, 2015.gadā - 5 cilvēki.

Ja ņemam vērā pēc paša vēlēšanās atlaisto darbinieku struktūru, tad pirmo vietu ieņem strādnieki. Tātad, ja 2013. gadā pēc paša vēlēšanās pameta 12 strādnieku, tad 2015. gadā jau bija 20 strādnieku. Kopumā personāla mainības absolūtais lielums ir parādīts 6. attēlā.

6. attēls - Karavay LLC personāla mainības absolūtā lieluma dinamika, pers.

Darbinieku mainības rādītājs Karavay LLC kopumā 2014. gadā palielinājās par 1,25%, bet 2015. gadā – par 1,13% (7. attēls).

7. attēls. Darbinieku mainības dinamika kopumā uzņēmumam Karavay LLC,%

Tātad, ja 2013.gadā kadru mainības līmenis bija 7,188%, tad 2015.gadā jau 9,568%. Kā konstatēts teorētiskā pētījuma gaitā, dabiskais apgrozījums (3-5% gadā) veicina savlaicīgu kolektīva atjaunošanos un neprasa īpašus pasākumus no vadības un personāla daļas. Pārmērīgs apgrozījums rada būtiskus ekonomiskos zaudējumus, kā arī rada organizatoriskas, personāla, tehnoloģiskas, psiholoģiskas grūtības. Tādējādi Karavay LLC 2013.-2015. tika konstatēta pārmērīga personāla mainība.

Līdz ar to personāla stabilitātes rādītājs samazinājās no 83,75% līdz 75,31%. Apsveriet personāla mainības dinamiku par noteiktas kategorijas personāls (8. attēls).

8. attēls. Personāla mainības dinamika atsevišķām personāla kategorijām, %

Kā liecina dati 8. attēlā, lielākā kadru mainība bija strādnieku vidū.

Analizēsim uzņēmuma ekonomiskos zaudējumus personāla mainības dēļ. Šim nolūkam mēs izmantojam formulas (3-6). Aprēķinu rezultāti parādīti 21. tabulā.

21. tabula. Uzņēmuma ekonomisko zaudējumu analīze personāla mainības dēļ

Rādītāji				Absolūtas pārmaiņas	Pieauguma temps, %
Izdevumi par gada laikā pieņemto darbinieku apmācību (Zo), tūkstoši rubļu
Apgrozījuma īpatsvars kopējā atbirušo skaitā (Ci)
Darbinieku skaita izmaiņu koeficients (Kizm.)
Zaudējumi sakarā ar nepieciešamību apmācīt jaunus darbiniekus, tūkstoši rubļu (Po = Zo x Di / Kism.)
Darbinieku vidējā dienas izlaide (Adv), tūkstoši rubļu
Darba ražīguma samazinājuma koeficients pirms atlaišanas (Ksp)
Dienu skaits pirms atlaišanas, kad ir darba ražīguma samazināšanās (Nh), dienas
Apgrozījuma dēļ aizgājušo darbinieku skaits, pers. (H)
Zaudējumi, kas radušies darbinieku darba ražīguma samazināšanās dēļ pirms atlaišanas (Pp = Srv x Ksp x Nd x H), tūkst.
Darba ražīguma zudumu koeficients 1. adaptācijas mēnesim (Km1)
Darba ražīguma zuduma koeficients 2. adaptācijas mēnesim (Km2)
Darba ražīguma zuduma koeficients 3. adaptācijas mēnesim (Km3)
Vidējais darba dienu skaits mēnesī (Chm), dienas
Zaudējumi, ko rada jaunpieņemto darbinieku nepietiekams darba ražīguma līmenis
Darbā pieņemšanas izmaksas (Zn), tūkstoši rubļu
Zaudējumi, kas saistīti ar personāla atlases izmaksām apgrozījuma rezultātā (Porg = (Zn x Dt) / Kizm, tūkstoši rubļu.
Kopējie zaudējumi, kas saistīti ar personāla mainību (Porg + Ppr + Pp + Po), tūkstoši rubļu

Kā konstatēts pētījuma gaitā, uzņēmuma kopējie ekonomiskie zaudējumi, kas saistīti ar personāla mainību, analizētajā periodā pieauga no 2857,57 tūkstošiem rubļu. līdz 5216,15 tūkstošiem rubļu. Uzņēmuma ekonomisko zaudējumu dinamika un struktūra saistībā ar personāla mainību ir parādīta 9. attēlā.

9. attēls - Uzņēmuma ekonomisko zaudējumu dinamika un struktūra saistībā ar personāla mainību, tūkst. rubļu.

Kā liecina 9.attēla dati, lielākos zaudējumus uzņēmumam rada nepietiekama jaunpieņemto darbinieku darba ražīgums.

2015. gadā personāla daļa aptaujāja visus 20 darbiniekus, kuri aizgāja pēc paša vēlēšanās, lai noskaidrotu atlaišanas iemeslus. Aptaujas rezultāti atspoguļoti 22. tabulā.

22. tabula. Darba ņēmēju aptaujas rezultāti, kas aizgājuši pēc savas gribas par atlaišanas iemeslu

Kā liecina 22. tabulas dati, lielākais darbinieku atlaišanas gadījumu skaits tika atzīmēts sarežģīto darba apstākļu, kā arī grūtību pielāgoties kolektīvam un slikto attiecību ar vadību dēļ.

Viens no svarīgākajiem cilvēkresursu izmantošanas efektivitātes rādītājiem jebkuram personāla speciālistam vai uzņēmuma vadītājam ir personāla mainība. Izpratne par iemesliem, kāpēc personāla mainība palielinās, ļauj atbrīvoties no tā pastāvēšanas negatīvajām sekām, un aprēķina formula ievērojami vienkāršo galīgās informācijas iegūšanu turpmākai analīzei.

Personāla mainība - kāda tā ir

Personāla mainība galvenokārt ir vispārīgs rādītājs, saskaņā ar kuru darbinieki tiek atjaunināti organizācijā. Tas atspoguļo to, cik bieži darbinieki pamet organizāciju un cik bieži vadībai ir jāpieņem jauni darbinieki, lai tos aizstātu. Tajā pašā laikā ir jāsaprot, ka personāla mainība ne vienmēr ir negatīvs faktors - tikai tās tūlītēja nozīme var norādīt uz noteiktu personāla vai organizatorisku problēmu klātbūtni.

Krievijas biznesā un cilvēkresursu nozarē darbinieku mainība bieži tiek saukta vienkārši par "churn", savukārt Rietumu ekonomisti un personāla darbinieki to dēvē arī par "virpuļdurvju indeksu", kas atspoguļo šī rādītāja būtību - cik bieži darbinieki tiek aizstāti ar jauni.

Vienkārši izsakoties, personāla mainība tiek aprēķināta kā norēķinu periodā aizgājušo darbinieku skaita attiecība pret kopējo uzņēmuma darbinieku skaitu. Taču, aprēķinot šo rādītāju, analizējot to un pētot iespējamos personāla lēmumus to izmantošanai tiešās organizatoriskās un vadības process būtu jāizmanto daudz dziļāki principi attiecībā uz konkrēto problēmu. Jo īpaši darba devējam jāpievērš uzmanība:

• Tiešs plūstamības indikators. Kopējā personāla mainības rādītāja izpēte uzņēmumā jebkurā gadījumā ir nepieciešama, lai katrs darba devējs gūtu vispārēju priekšstatu par organizācijas cilvēkresursu izmantošanu.
• Šķidruma raksturs. Atsevišķās darbības jomās apgrozījums var nebūt tieši saistīts ar kādiem organizatoriskiem trūkumiem un personāla lēmumiem, bet gan būt nozares iezīme kopumā.
• Šķidruma veidi. Efektīvā personāla mainības aprēķinā jāiekļauj katra mainības veida analīze, jo viena vai otra tā cēloņa novēršana galvenokārt ir atkarīga no mainības kategorijas.
• Atbrīvošanās ietekme uz organizāciju. Daži darba un nozaru organizēšanas veidi var ciest no lielas apgrozījuma vairāk nekā citi. Tajā pašā laikā ir darbības jomas vai individuālie uzņēmumi, kuriem pat augsti apgrozījuma rādītāji ir norma, jo uz tiem balstās uzņēmuma personāla un ekonomiskā politika.

Darbinieku mainības veidi un to ietekme uz organizāciju

Kā minēts iepriekš, personāla speciālistam vai par uzņēmuma personāla politiku atbildīgajai personai ir jāzina, kādi personāla mainības veidi pastāv. Tajā pašā laikā jāsaprot, ka personāla mainību tās šķirnēs var iedalīt pēc dažādi kritēriji. Tātad no plūstamības indeksa tiešā lieluma viedokļa tā veidi var atšķirties:

• Dabiski. Vairumā gadījumu personāla dabiskās mainības rādītājs atspoguļo normālu situāciju uzņēmumā, kas neprasa atbilstošu lēmumu pieņemšanu, jo šī situācija ir standarta un parāda nopietnu problēmu neesamību šajā personāla vadības jomā. Lielākajai daļai darbību veidu apgrozījuma rādītāji 3-5% līmenī tiek uzskatīti par dabiskiem, bet praksē rādītāji līdz 10-15% tiek uzskatīti par normāliem.
• Augsts. Augstā mainība ietver uzņēmuma personāla atjaunošanās rādītājus virs iepriekš norādītajiem 15%, bet tas sāk negatīvi ietekmēt tieši tad, kad tiek pārsniegti kā ideālais dabiskās apgrozījuma standarts minētie 5%. Tik liela apgrozījuma klātbūtne negatīvi ietekmē lielāko daļu procesu, jo pieredzējuša darbinieka darba efektivitāte ir par vienu pakāpi augstāka nekā vairumam jauno speciālistu. Tajā pašā laikā ir arī jāsaprot, ka lielas personāla mainības sekas var atšķirīgi ietekmēt uzņēmumu atkarībā no citiem šī rādītāja aspektiem.
• Samazināts. Neskatoties uz to, ka galvenā problēma, ar ko darba devēji cenšas tikt galā, ir lielā darbinieku mainība, tās zemākais rādītājs liecina arī par atsevišķu negatīvu procesu un vadības iezīmju esamību. Tātad zemi vai nulles rādītāji liecina par stagnāciju un to, ka pat neefektīvi darbinieki netiek izņemti no uzņēmuma, bet turpina izmantot tā resursus.

No personāla mainības cēloņu viedokļa to var iedalīt atkarībā no iniciatīvas avotiem. Tātad plūstamība var būt:

Nepieciešams, lai personāla speciālisti veiktu personāla mainības iemeslu uzskaiti nevis pēc formālā atlaišanas statusa, bet gan pēc tā patiesajiem iemesliem, jo ​​atlaišanu pēc paša vēlēšanās ļoti bieži var ierosināt darba devējs. Un darbinieks izmanto šo formulējumu, lai atbrīvotos no uzteikuma negatīvajām sekām darba līgums, izteikts kā "slikts" ieraksts darba grāmatiņā.

Turklāt personāla dienesti bieži ņem vērā personāla mainības sadalījumu savā vietā. Tātad šajā aspektā to var iedalīt:

• Ārējo darbinieku mainība. Šis ir standarta rādītājs, kas atspoguļo darbinieku aiziešanas līmeni no organizācijas kopumā un tiek uzskatīts par galveno problēmu.
• Iekšējā personāla mainība.Šis rādītājs attiecas uz darbinieku pārvietošanos un rotāciju tieši uzņēmumā un galvenokārt ietekmē darbinieku pāreju skaitu no vienas vienības uz citu vai amatu maiņu uzņēmumā.

Papildus iepriekšminētajiem apgrozījuma veidiem tiek ņemtas vērā arī progresīvās personāla metodes papildu indikators- Iespējama vai slēpta personāla mainība. Tas var atspoguļot to darbinieku skaitu, kuri faktiski nepamet darbu un turpina strādāt, bet jau ir gatavi pamest uzņēmumu un nav ieinteresēti tā attīstībā gan profesionālās izdegšanas, gan citu faktoru ietekmē. Bieži vien šādus strādniekus darba vietā notur tikai ērtas alternatīvas trūkuma dēļ - un viņi pametīs uzņēmumu, tiklīdz tāda parādīsies.

Tāpat vairumā gadījumu ir nepieciešams dalīt personāla mainības rādītāju aprēķinus nokārtotajiem darbiniekiem pārbaudes laiks un darbinieki, kas strādā vairāk nekā gadu, un darbinieki, kuri pārtrauc darbu pirms viena gada. Pirmajā situācijā ir standarta darbinieku mainība, kas ir tieši saistīta ar dažādiem tiešiem iemesliem, kas liek darbiniekus aiziet, savukārt jauno speciālistu mainību galvenokārt nodrošina darbinieku atlases neefektivitāte un jaunu darbinieku pielāgošanas mehānismi uzņēmumam. .

Personāla mainības cēloņi

Lai novērstu jauno darbinieku mainību, ir precīzi jāsaprot šo apstākļu cēlonis. Tajā pašā laikā vairumā situāciju, saskaņā ar statistiku, apgrozījumu nodrošina tikai vairāki visām uzņēmējdarbības vienībām kopīgi iemesli, tostarp:

• Neprofesionalitāte personāla atlasē. Visbiežāk potenciālos darbinieka atlaišanas riskus ir iespējams noteikt pat tiešās pieņemšanas darbā un pretendenta kandidatūras izskatīšanas stadijā. Taču personāla dienests šiem nodarbinātības aspektiem nereti nepievērš pienācīgu uzmanību, pievēršot uzmanību tikai nepieciešamībai pēc formālajām prasībām atbilstoša speciālista ātras atlases.
• Adaptācijas neefektivitāte. Ja ilggadējiem darbiniekiem mainības rādītāji saglabājas normālā līmenī un darbu pārsvarā maina jauni darbinieki, tas, pirmkārt, liecina par darbinieku slikto adaptācijas kvalitāti, kas prasa atbilstošus organizatoriskus un personāla lēmumus. Sliktas adaptācijas cēloņi var būt gan adaptācijas programmu trūkums, gan toksiskais mikroklimats darba kolektīvā, dažkārt sasniedzot veco darbinieku faktisko “nokaustīšanu” attiecībā pret jaunajiem.
• Skaidras attīstības struktūras trūkums. Ja darbinieka profesijai un amatam ir grūti, nepārvarami atalgojuma un karjeras griesti, šis fakts noteikti ietekmēs personāla mainības pieaugumu, jo reti kurš sevi redz vienā darba vietā ilgstoši. Daudzās situācijās šo cēloni gandrīz nav iespējams novērst, tomēr ir noteiktas tā izlīdzināšanas metodes negatīva ietekme joprojām ir klāt.
• Neefektīva darba organizācija. Pārāk stingra vai pārāk maiga personāla politika un vadības mehānismi uzņēmumā var nopietni ietekmēt personāla mainības līmeni, kā arī motivācijas politiku attiecībā uz personālu. Pārāk lojāla attieksme pret darbiniekiem var samazināt mainību līdz minimumam, faktiski samazinot viņu darba efektivitāti, savukārt stingra kontrole var izraisīt motivācijas zudumu, profesionālo vilšanos un atlaišanu.
• Personāla politikas neatbilstība tirgus prasībām. Pārmērīgi zems atalgojums salīdzinājumā ar vidējo tirgus līmeni, lielāka slodze darbiniekiem, konkurentu un līdzīgu organizāciju sniegto sociālo garantiju trūkums. Tas viss ir tiešie darbinieku mainības iemesli.

Faktori, kas ietekmē darbinieku mainības risku

Jāsaprot, ka, neskatoties uz ļoti precīzi definētiem galvenajiem personāla mainības cēloņiem, tās rašanos un attīstību ietekmē arī vairāki atsevišķi netieši faktori. Šie plūstamības faktori ietver:

Formula personāla mainības aprēķināšanai

Pamatformula darbinieku mainības aprēķināšanai ir diezgan vienkārša un varētu izskatīties šādi:

NC / RSH * 100 \u003d KT

NC - aizgājušo darbinieku skaits, RSH - paredzamais darbinieku skaits, CT - personāla mainības rādītājs procentos.

Šajā gadījumā kopējā personāla mainība uzņēmumā tiek aprēķināta, neņemot vērā atlaišanas iniciatīvu un citus faktorus. Paplašināta formula apgrozījuma ātruma aprēķināšanai varētu izskatīties šādi:

(CHU-CHN)/RSh*100 = CT

Šajā gadījumā tiek ieviests jauns rādītājs - KN - darbinieku skaits, kuri aizgājuši ne pēc savas iniciatīvas.

Taču personāla mainības analīzei un atbilstošu integrētu lēmumu pieņemšanai personāla vadības ietvaros tiek izmantoti arī citi ar to tieši saistīti rādītāji. Katrs no tiem kopā ar formulu ir jāapsver sīkāk:

Stabilitātes faktors. Tas parāda darbinieku adaptācijas perioda kvalitāti un šī procesa efektivitāti. Rāmja stabilitātes koeficientu aprēķina šādi:

100/RSh*RP = KS

Kur KS ir stabilitātes koeficients, RSH ir aptuvenais darbinieku skaits, bet RP ir darbinieku skaits, kuri ir nostrādājuši noteiktu laika posmu, pamatojoties uz to. 100/2000*1800

Intensitātes faktors. Tas parāda personāla mainības rādītāju indivīdā strukturālās nodaļas un tiek aprēķināts šādi:

PVO / KTP \u003d KI

Kur KI ir intensitātes koeficients, KTO ir departamenta apgrozījuma rādītājs, un KTP ir uzņēmuma apgrozījuma rādītājs. Ja KI pārsniedz vienu, šajā nodaļā ir jāveic noteikti pasākumi, lai novērstu personāla mainību.

Apgrozījuma koeficients. Šis rādītājs parāda darbinieku skaita izmaiņas un personāla politikas efektivitāti kopumā, taču tam pašam nav vērtības, taču tas var būt noderīgs visaptverošā analīzē. To aprēķina šādi:

NC/CHP = KO

Kur KO ir apgrozījuma koeficients, CI ir atlaisto darbinieku skaits un PE ir algoto darbinieku skaits.

Potenciālais plūstamības koeficients. Šis koeficients ļauj novērtēt darbinieku motivācijas efektivitāti un notiekošo personāla politiku, aptaujājot darbiniekus. Problēmu esamība uzņēmumā tiks noteikta, ja šis koeficients būs lielāks par uzņēmuma apgrozījuma vispārējiem rādītājiem. To aprēķina šādi:

100/CHA*CHU= KPT

Kur KPT ir potenciālais mainības rādītājs, NA ir aptaujāto darbinieku skaits kopumā, NC ir aptaujāto darbinieku skaits, kuri izteikuši vēlmi vai iespēju atlaist viena kalendārā gada laikā.