В результате освоения данной главы студент должен:

знать

Основы кадрового планирования в организации;

уметь

• идентифицировать и анализировать факторы, определяющие потребность в кадрах;
• определять количественную и качественную потребность в персонале;

владеть

• балансовыми методами планирования;
• методами количественного и качественного планирования.

Принципы планирования в деятельности организации

Планирование в деятельности организации рассматривается как одна из важных составляющих менеджмента. Его можно определить как процесс распределения организационных ресурсов для достижения поставленных организационных целей. При этом в качестве ресурсов, подлежащих планированию, выступают человеческие, материальные, финансовые, временны́е и информационные ресурсы. Планирование – это непрерывный процесс принятия взаимосвязанных решений по обеспечению развития экономической системы (организации) и достижению желаемых результатов за определенный отрезок времени (месяц, год и т.д.).

Примером плановой экономики являлась советская экономика, которая оценивалась ЦРУ как вторая по мощности в мире. Государственным органом, регулирующим экономику, являлся Госплан СССР, который был создан в феврале 1921 г. на базе Комиссии ГОЭЛРО. Госплан СССР разрабатывал проекты сначала на год, а с 1925 г. – на 5 лет (1928–1932). При плановом (командном) хозяйствовании государственные органы практически полностью планировали ассортимент и объемы производства всех товаров и оказания услуг, регулировали цены на все продукты и величину всех заработных плат.

Такая экономическая система отрицала частную собственность на средства производства либо полностью, либо частично, и противопоставляла себя рыночной экономике.

Концепция планирования, развиваемая западными экономистами (К. Эндрюс, Э. Лиарнд, К. Кристенсен, У. Гут, И. Ансофф, Дж. Штайнер, Дж. Арженти, Г. Минцберг, Дж. Квинн, М. Портер, Г. Хамел, К. Прахалад, Дж. Барни, Э. Голдратт и др.), также имеет интересную эволюцию. Так, 1930–1940 гг. характеризовались для западных стран (Западная Европа и США) экономической стабильностью, и основной задачей планирования в это время являлось определение потребности в средствах с помощью бюджетирования каждой производственно-хозяйственной функции .

В 1950-х гг. быстрый экономический рост способствовал усложнению технологий и организации производства, что привело к увеличению временны́х интервалов планирования и сокращению числа факторов неопределенности. Стало применяться долгосрочное планирование.

В 1960-х гг. произошло товарное насыщение мирового рынка, что заставило организации искать свои конкурентные преимущества. Это привело к зарождению стратегического планирования на основе анализа возможных перспектив развития организации (SWOT -анализ).

1970–1980 гг. ознаменовались ужесточением конкуренции на мировом рынке, и новые задачи стратегического планирования сконцентрировались на выборе ключевых стратегических позиций (рис. 4.1), стратегическое планирование стало проводиться на основе анализа конкурентных сил ("Модель пяти конкурентных сил" М. Портера). В начале 1990-х гг. в связи с усилением глобального взаимодействия и сотрудничества стратегическое планирование стало характеризоваться переходом от конкурентных преимуществ к партнерству на основе компетенций по определенной специализации.

Место планирования в деятельности современной организации необходимо рассматривать в разрезе различных теорий: систем, информации и принятия решений . Согласно теории систем организация рассматривается как сложная открытая система, т.е. как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, связанная с внешней средой. В данной системе планирование выступает ключевым механизмом адаптации организации к изменяющимся условиям динамичной внешней среды. При этом клю

Рис. 4.1.

чевым элементом планирования организации становится система планов, отражающих се потребности и структуру.

Теория информации предполагает, что эффективность принимаемых в организации решений зависит от качества поступающей информации. Таким образом, планирование ставится в зависимость от информационной системы предприятия и представляет собой процесс достижения совокупности целей посредством анализа информации о внешней и внутренней среде. При этом ключевым элементом планирования становится информационная база планирования, позволяющая осуществлять качественный мониторинг внешних и внутренних потоков информации.

Важно при этом отметить, что исследования информационных потоков при планировании показывают, что 50–80% объема всей информации относится к нормативным данным. В условиях рыночной экономики понятие "нормативная база" должно рассматриваться как система норм и нормативов, охватывающих все структурные элементы организации, увязывающая в единое целое различные показатели деятельности организации. Нормативную базу бизнес-планирования можно разделить на четыре уровня.

• 1. Нормативные показатели, необходимые для формирования условий рационального использования ресурсов организации.
• 2. Нормативные показатели, необходимые для расчета потребности в ресурсах, используемых в деятельности организации.
• 3. Показатели эффективности использования ресурсов.
• 4. Показатели эффективности хозяйственной деятельности организации.

Теория принятия решений исходит из того, что процесс принятия рационального альтернативного решения является основной проблемой в деятельности организации. Фактически процесс принятия управленческого решения содержит три этапа: оценку текущего состояния организации, планирование будущего состояния организации, разработку процесса перехода из текущего состояния организации в планируемое.

Планирование в таком ракурсе определяется как процесс разработки планов реализации управленческих решений, направленный на сближение заданного исхода ситуации с наиболее вероятным ее исходом. Ключевыми элементами становятся цели планирования, служащие основой для принятия управленческих решений.

Целью планирования является обеспечение комплексности, сбалансированности и взаимосвязи всех элементов организации (как системы) для удовлетворения потребности общества в производимых видах продукции и услуг, а также получения необходимой для развития прибыли. Различают три вида задач планирования: планово-расчетные, информационно-справочные и функциональные.

Планово-расчетные задачи включают:

• определение потребности в организационных ресурсах как для производства выпускаемых изделий, так и для освоения новых;
• расчеты производственных мощностей предприятия и его структурных подразделений.

Информационно-справочные задачи включают:

• разработку необходимой справочной и нормативной информации;
• формирование плановой документации;
• накопление и хранение справочной, нормативной и плановой информации.

К функциональным задачам относятся:

• подготовка и разработка плановых документов;
• решение кадровых вопросов;
• обработка данных;
• оптимизация плановых решений.

Планирование основывается на теоретических и методологических положениях, принципах и требованиях.

Эффективная система планирования должна создаваться на трех базовых предпосылках .

• 1. Психологические – готовность руководства организации к работе в рамках стратегических целей.
• 2. Организационные – наличие дееспособной организационной структуры предприятия.
• 3. Информационные – наличие нормативной базы и инструментария для сбора, обработки и передачи информации.

Элементами системы планирования являются:

• субъекты планирования, т.е. специалисты и управленцы, осуществляющие данный процесс;
• объекты планирования, т.е. процессы и операции обработки информации, предполагающие использование соответствующих методов планирования;
• результаты данного процесса, представленные в виде планов в качестве выходной информации.

Выделяют три типа плановых систем : одноцикличные, двухцикличные, трехцикличные .

Одноцикличные системы включают один плановый цикл разработки прогноза объема продаж, на основе которого составляется бюджет предприятия. В двухцикличных системах подготовке бюджета предшествует цикл формирования функциональных планов для различных сфер деятельности организации. Наконец, в трехцикличных системах функциональному планированию и бюджетированию предшествует стратегическое планирование.

Выделяют стратегическое, тактическое и оперативное планирование (рис. 4.2).

Таким образом, в деятельности организации возникают стратегические, тактические и оперативные задачи, требующие определенных решений. Стратегические решения при этом подразделяются на решения по отдельным проектам и направлениям деятельности, в то время как тактические и оперативные – на решения в процессе реализации проекта или бизнес-процесса.

Стратегия организации – это совокупность главных целей организации и способов их достижения, разработанных на основе анализа внешних и внутренних обстоятельств ее деятельности. В отличие от стратегии тактика ориентирована на средства достижения установленных целей.

Процесс принятия стратегических решений называется стратегическим планированием , которое необходимо прежде всего для того, чтобы иметь критерии оценки текущего состояния организации. Этот подход основывается на выявлении трендов как экономического развития организации, так и среды ее существования. Такое планирование с учетом существующих тенденций в изменении конкурентного окружения опирается на выявленные сильные и слабые стороны организации, благоприятные возможности, а также на угрозы со стороны конкурентов и социальных, политических, технологических и экономических факторов окружения.

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности (рис. 4.3).

Рис. 4.2.

Рис. 4.3.

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур, действий и решений, принятых руководством, направленных на разработку стратегий организации, предназначенных для достижения ее целей.

Процесс стратегического планирования включает:

• определение миссии предприятия, организации;
• формирование целей и задач функционирования предприятия, организации;
• оценку и анализ внешней среды;
• оценку и анализ внутренней структуры;
• разработку и анализ стратегических альтернатив;
• выбор стратегии.

При стратегическом планировании выделяют четыре вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение. Ресурсы (фонды, дефицитные управленческие таланты, технологический опыт и др.) всегда ограничены, и правильное их распределение позволяет в будущем оптимально двигаться к достижению цели. Знание внешней среды позволяет оценить благоприятные возможности, выявить соот-

ветствующие варианты эффективного приспособления стратегии к окружающим условиям. Зная и анализируя сильные и слабые стороны фирмы, руководитель координирует стратегическую деятельность. Проведение эффективных внутренних операций в организациях – неотъемлемая часть управленческой деятельности. Руководство должно постоянно изучать опыт прошлых стратегических решений, учиться на нем и прогнозировать будущее.

В формализованном виде процесс стратегического планирования, основанный на ситуационном анализе, приведен на рис. 4.4.

Рис. 4.4.

Характеристиками стратегического планирования являются следующие.

• 1. Стратегический план – это комплексный документ, объединяющий в единое целое ви́дение перспективы, корпоративные ценности и убеждения, реалистичные оценки внешней среды и внутреннего состояния фирмы, четко сформулированные цели, задачи и планы действий с учетом их приоритетов.
• 2. Кадровый аспект разработки стратегического плана заключается в работе командой. В нем нет места эгоистичной имперской философии "удельных княжеств" отдельных руководителей.
• 3. Стратегическое планирование ориентировано на клиента, на того, кто платит за продукты и услуги и поддерживает бизнес в работоспособном состоянии.
• 4. Стратегическое планирование агрессивно, но не пассивно. Его основной лозунг: "Если сегодня это не сделаем мы, завтра за нас это сделает кто-то другой".
• 5. Стратегический план ориентирован на конкретные результаты, которые можно оценить, и он должен выполняться.
• 6. Стратегическое планирование – это постоянный, а не эпизодический процесс. Если постоянства процедуры не достигнуто, нет и планирования.

Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей и большей вероятности реализации панируемых сценариев развития событий .

Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования: стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать – качественное описания состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса, негативные последствия ошибок стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем традиционного и перспективного.

Тактическое планирование предполагает планирование условий хозяйственных операций (производственных мощностей, средств производства, персонала и т.д.). Можно выделить следующие особенности тактического планирования:

• выполнение тактических решений лучше наблюдается и менее рискованно, так как подобные решения в основном касаются внутренних проблем;
• результаты тактических решений легче оцениваются, так как могут быть выражены в цифровых показателях.

Оперативное планирование – планирование конкретных программ действий (планирование цен, планирование окладов, составление бюджета и др.).

Отличительные характеристики трех видов планирования представлены в табл. 4.1.

Сравнительная характеристика видов планирования

Показатель	Виды планирования
	оперативное	тактическое	стратегическое
Цель планирования	Определение конкретных действий подразделения на период	Определение структуры финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, снабжения, персонала и др.	Обеспечение долгосрочного существования и реализации миссии
Субъект планирования	Руководители функциональных подразделений	Средние и низшие уровни менеджмента	Высший менеджмент
Проблемы планирования	Детальные планы нс отражают динамику состояния внешней среды	Проблема преобразования миссии и стратегических целей организации в конкретные функциональные планы	Отсутствие надежности и структурирования
Горизонт планирования
Интервал планирования	Месяц, неделя
Охват планирования	Конкретный план отдельного подразделения	Отдельные функциональные области предприятия	Широкий спектр альтернатив
Детализация	Подробная	Подробная	Неточная
Система планирования	Одноцикличная
	Двухцикличная
	Трехцикличная

Роль оперативного планирования особо значима в производственной сфере, которая требует особой согласованности между структурными подразделениями предприятия. Задачи оперативно-производственного планирования заключаются в организации слаженной работы всех звеньев предприятия для обеспечения своевременного выпуска изделий согласно установленным в договорах объемам и срокам поставки . Четкое функционирование системы оперативного планирования способствует более эффективному использованию фонда времени работы оборудования, сокращению простоев рабочих, росту производительности труда, снижению издержек производства, повышению качества продукции и конкурентоспособности предприятия на рынке.

Системы оперативного планирования представляют собой совокупность методов и средств оперативного планирования и регулирования хода процесса производства и включают :

• выбор единиц измерения производственной программы цеха;
• расчет нормативов организации производственного процесса;
• разработку методов контроля за ходом производства продукции с помощью цеховых графиков движения продукции по стадиям производственного процесса;
• оперативно-диспетчерское регулирование производственного процесса за счет устранения возникших отклонений;
• оперативный учет выполнения планов цехов.

Исследование действующих систем планирования на 36 перерабатывающих предприятиях АПК Республики Марий Эл выявило следующие результаты :

• 25% предприятий (9 из 36) использовали в процессе управления элементы стратегического планирования;
• двухцикличная система планирования применяется у 33% предприятий, привлекающих краткосрочные займы для финансирования текущей деятельности;
• около 42% исследуемых предприятий разрабатывают годовой план развития организации на предстоящий период на основе данных отчетного года;
• предприятия, использующие трехцикличную систему планирования, обеспечивают около 70% общей выручки перерабатывающих предприятий АПК Республики Марий Эл, т.е. они имеют более высокие финансовые результаты (уровень прибыли в 13 раз больше по сравнению с одноцикличными и двухцикличными).

Планирование, как первый этап деятельности организации, включает следующие процессы:

• процесс составления планов, т.е. принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения;
• деятельность по осуществлению планов, результатом которых являются реальные показатели деятельности организации;
• контроль результатов, т.е. сравнение фактических результатов с плановыми показателями.

Принципы планирования определяют характер плановой деятельности в организации. Их соблюдение создает предпосылки для эффективной деятельности организации. К пяти основным принципам планирования , определенным А. Файолем и Р. Акоффом, относятся следующие.

• 1. Принцип единства предполагает, что планирование в организации должно иметь системный характер.
• 2. Принцип участия предполагает, что каждый член организации становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функции. Планирование, основанное на таком принципе (принципе привлечения всех), называется партисипативным. Основными преимуществами соблюдения принципа участия являются следующие аспекты:
  • глубокое понимание сути деятельности организации каждым се участником формирует чувство причастности к общему делу и, тем самым, чувство удовлетворенности;
  • в процессе планирования сотрудники развивают свои личностные и профессиональные качества и навыки.
• 3. Принцип непрерывности предполагает, что планирование должно осуществляться на предприятиях постоянно, а разработанные планы должны приходить на смену друг друга. Непрерывность процесса планирования придает организации гибкости в условиях высокой динамичности среды ее функционирования.
• 4. Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в способности адаптировать план к непредвиденным обстоятельствам. С этой целью планы обычно содержат резервы (высокие и низкие пределы показателей).
• 5. Принцип точности предполагает, что любой план должен быть конкретизирован и детализирован в той степени, в которой позволяют внешние и внутренние условия организации. При этом уровень точности плана обратно пропорционален размеру срока, на который составляется план. Например, долгосрочное планирование вынуждено ограничиваться определением основных целей и направлений деятельности в связи с нехваткой достоверной информации о будущем организации.

Для сравнения целесообразно привести основные принципы планирования в СССР :

• принадлежность государству прав собственности, полная ликвидация частной собственности и ее приватизация государством;
• монополия на власть – централизованное управление;
• "каждому по способностям" – определение доли каждого участника процесса производства осуществляется на основе трудовых затрат.

Таким образом, командно-административная модель советской экономики объективно порождала экстенсивный тип развития, чрезмерную ресурсоемкость и технологическую отсталость.

На современном этапе в рамках планирования на предприятии приходится решать следующие проблемы:

• особенности исходного состояния, т.е. обычно сложно определить проблемы планирования;
• особенности конечного состояния, т.е. иногда в процессе планирования некоторые факторы могут оставаться неопределенными, поэтому сложно оценить достигаемые;
• проблемы генерирования альтернатив, т.е. при планировании требуется время на поиск новых альтернативных действий;
• проблемы использования инструментов планирования, т.е. иногда трудно определиться с наиболее оптимальным способом планирования и рационально применить его;
Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также реализацию стратегии, оценку и контроль выполнения стратегии.
• Двоеглазов А. В. Классификация и оценка систем планирования предприятия. С. 51.
• Васильев Е. С. Оперативно-производственное планирование программы предприятия (на примере машиностроения) // Справочник экономиста. 2006. № 7. С. 65-73.
• Там же.
• Двоеглазов А. В. Классификация и оценка систем планирования предприятия. С. 50.
• Гретченко А. И., Кулапов Μ. Н. Планирование в экономике: надежды и заблуждения // Финансовый бизнес. 2006. Июль–авг. С. 69–72.

Кадровое планирование в организации (сущность, цели, задачи, стратегические и оперативные планы работы с персоналом, определение потребности в персонале, процесс планирования персонала в российских организациях)

Основной характеристикой трудовых ресурсов, которые используются на предприятии, являются кадры.

Кадры предприятия представляют собой совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и неосновной деятельностью.

Понятие «трудовые ресурсы предприятия» характеризует его потенциальную рабочую силу. Под кадрами предприятия понимается основной (штатный, постоянный), как правило, квалифицированный состав работников предприятия.

Сущность цели и задачи кадрового планирования в организации

Кадровое планирование - целенаправленная, научно обоснованная деятельности организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работникам оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах её работников. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения её целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования деятельности организации. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

ѕ Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

ѕ Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний

персонал без нанесения социального ущерба? Как лучше использовать каждого работника в соответствии с его способностями?

ѕ Каким образом обеспечить развитие потенциала сотрудников для

выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

ѕ Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Понятия «кадрового планирования» и «кадровая политика» часто недостаточно разграничивают друг от друга. Кадровая политика как принятие фундаментальных кадровых решений становится планированием целей. В этом смысле кадровая политика или планирование целей часто приравниваются к долгосрочному стратегическому планированию кадров. Поэтому кадровые решения принципиального, перспективного значения должны всегда основываться на долгосрочном планировании. Кадровое планирование начинается не после утверждения кадровой политики, а одновременно с ней.

В связи с тем, что управление персоналом выполняет обширную комплексную группу функций, процесс кадрового планирования можно разделить на ряд частных аспектов.

Согласно статистическим наблюдениям, при систематическом планировании должно сокращаться число ошибочных решений в будущем, ибо благодаря высокой интенсивности планирования значительно увеличивается качество решений по сравнению с теми, которые принимаются импровизированно, исходя из сложившейся ситуации. При этом возможность ошибок в кадровой сфере очень велика и их влияние на экономические и социальные цели может быть весьма весомым. С этой точки зрения на кадровое планирование возлагается основополагающая задача создания предпосылок для осуществления целей работодателя и работников организации.

Кадровое планирование имеет много измерении. Помимо временного подразделение на долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное, важным является подразделение кадрового планирования на стратегическое, тактическое и оперативное. Каждый из этих видов планирования имеет свои цели, мероприятия и потенциалы по группам функций каждой подсистемы системы управления персоналом.

Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели её персонала, а также исходные принципы политики организации. Формирование целей в кадровой области происходит перманентно путем переговоров по широкому кругу вопросов, в которых участвуют все заинтересованные стороны с различными потенциалами власти. Плановым процесс целеполагания становится только тогда, когда он проводится с систематической последовательностью.

Планирование персонала

Планирование персонала - это процесс определения количественной и качественной потребности организации в персонале в будущем и оценки того, в какой степени эта потребность может быть удовлетворена.

Планирование персонала должно быть интегрировано в общий процесс планирования в организации и согласовано со следующими его сферами:

• - планирование сбыта;
• - планирование снабжения (обеспечение сырьем, материалами, привлеченными услугами);
• - планирование капиталовложений на приобретение имущества долгосрочного пользования;
• - финансовое планирование;
• - организационное планирование (планирование оргструктуры и структуры разделения труда в организации).

Только взаимосогласованность всех составных частей планирования может обеспечить единство действий по достижению целей организации.

Планирование персонала можно представить в виде схемы (рис.1).

Рис. 1

Ответственность за планирование персонала распределяется между службой управления персоналом и линейными менеджерами.

Служба управления персоналом:

• 1) участвует в выработке стратегии развития организации, анализирует потребности в персонале с учетом планов организации;
• 2) анализирует информацию об имеющемся персонале, разрабатывает предложения относительно более эффективного использования наличных человеческих ресурсов, прогнозирует наличие персонала при различных вариантах развития организации; работает как на уровне отдельных подразделений, так и на уровне организации;
• 3) анализирует макроэкономическую информацию, законодательство и информацию о рынке труда и образовательных услуг для обеспечения реалистичности планов по работе с персоналом;
• 4) предлагает, согласовывает, утверждает стратегические планы по работе с персоналом и несет ответственность за их реализацию;
• 5) разрабатывает формы предоставления информации, заявок, планов для облегчения взаимодействия между службой управления персоналом, линейными руководителями и высшим руководством;
• 6) консультирует линейных руководителей по вопросам планирования персонала.

Линейные руководители в сфере планирования персонала:

• 1) анализируют возможности выполнения планов отдела с учетом имеющегося персонала;
• 2) осуществляют собственный анализ количественного и качественного состава подчиненного персонала, своевременно представляют информацию и предложения в службу управления персоналом;
• 3) вносят предложения, связанные с внедрением новых технологий или изменением технологических процессов, вышестоящему руководителю и в службу управления персоналом;
• 4) участвуют в согласовании планов по работе с персоналом и их выполнении после утверждения.

Принципы планирования персонала

Процесс планирования персонала базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления.

Прежде всего, это вовлеченность сотрудников организации в работу над планом уже на самых ранних этапах его составления.

Другой принцип планирования персонала - непрерывность, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности организации и тем обстоятельством, что сам персонал находится в постоянном движении. При этом планирование рассматривается не как единичный акт, а как постоянно повторяющийся процесс.

Принцип гибкости подразумевает возможность постоянного внесения коррективов в ранее принятые кадровые решения в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Для обеспечения гибкости в планах должна быть заложена возможность свободы маневра в определенных пределах.

Единство и взаимосвязь деятельности отдельных частей организации требует соблюдения такого принципа планирования, как согласование планов по персоналу в форме координации и интеграции. Координация осуществляется «по горизонтали» - между подразделениями одного уровня, а интеграция - «по вертикали», между выше- и нижестоящими.

Принцип экономичности означает, что затраты на составление плана должны быть меньше эффекта, приносимого его выполнением. Как принцип планирования можно рассматривать также создание необходимых условий для выполнения плана.

Рассмотренные принципы являются универсальными, пригодными для различных уровней управления; в то же время на каждом уровне могут применяться и специфические принципы.

Несмотря на то, что планирование персонала имеет много общего с другими областями планирования, в его процессе могут возникать ряд специфических проблем, обусловленных:

• - трудностью процесса планирования персонала, связанной со сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и т. д. Возможности использования персонала в будущем и будущее отношение его к работе прогнозируются с высокой степенью неопределенности. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, могут не соглашаться с результатами планирования и реагировать на это возникновением конфликта;
• - двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, финансов цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании персонала добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно оперировать количественными величинами, то данные при кадровом планировании во многом носят качественный характер (способности, оценка проделанной работы и др.).

Стратегическое планирование

Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение.

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей.

Рис. 2

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования) К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.

Рис. 3

Стратегическое планирование как обособившийся вид управленческой деятельности предъявляет к работникам аппарата управления ряд требований, предполагает наличие пяти элементов.

Первый элемент -- умение смоделировать ситуацию.

Второй элемент -- способность выявить необходимость изменений в фирме.

Третий элемент -- способность разработать стратегию изменений.

Четвертый элемент -- способность использовать в ходе изменений надежные методы.

Пятый элемент -- способность воплощать стратегию в жизнь.

Для разработки оперативного плана необходимо:

ѕ сведения о постоянном составе персонала;

ѕ данные о структуре персонала;

ѕ данные о продолжительности рабочего дня;

ѕ заработная плата работников;

ѕ данные об услугах социального характера.

Структуру типового оперативного плана работы с персоналом в организации можно представить в виде схемы на рис. 4.

Рис. 4

Потребности в персонале

Определение потребности в персонале организации -- это установление необходимых количественных и качественных характеристик персонала, соответствующих выбранной стратегии развития организации.

Виды потребности в персонале:

ѕ потребность в обучении персонала;

ѕ качественная потребность в персонале;

ѕ количественная потребность в персонале;

Цель определения потребности в персонале состоит в установлении его количества, необходимого для надежного выполнения работниками должностных и профессиональных обязанностей. В этом случае принимаются решения о потребности в них -- количестве и качестве, времени и продолжительности, а также месте.

Определение количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности на определенный временной период. Для определения количественной потребности используются разнообразные методы

Количественные методы:

ѕ многофакторного корреляционного анализа;

ѕ экономико-математические методы;

ѕ метод сравнений;

ѕ экспертный метод;

ѕ метод прямого расчета;

ѕ метод трудоемкости.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс; требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Разработка качественной потребности в персонале является преимущественно разработкой требований к персоналу.

Требования:

ѕ Результативность труда (качество выполнения основных служебных обязанностей, выполнение заданий в срок, выполнение количественных показателей труда).

ѕ Способности (факторы, которые обеспечивают результативность труда: уровень образования, объем имеющихся знаний, опыт работы в условиях двойного подчинения).

ѕ Свойства (общечеловеческие свойства, обусловленные конкретной должностью, способность к восприятию различного вида нагрузок).

ѕ Профессиональное поведение (готовность к труду, личная инициатива, навыки сотрудничества и взаимопомощи, выполнение обязанностей сверх регламентированных должностной инструкцией или описанием должности).

ѕ Мотивационные установки сотрудника (побудительные мотивы к выбору конкретной должности или конкретного вида деятельности, стремление сделать карьеру, стремление к саморазвитию, самовыражению).

Кадровое планирование на предприятии

Введение

Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные изменения и полностью согласуется со стратегией развития организации. Дефицит квалифицированной рабочей силы привел к отказу от мнения, что работа с кадрами носит только административный характер. Под кадровой работой в настоящее время понимается единство двух основных мер:

обеспечение всех подразделений организации необходимой и качественной рабочей силой;

обеспечение мотивации сотрудников на достижение высоких результатов трудовой деятельности.

Управление персоналом стало перерастать в стратегическую функцию менеджмента организации, сохранив, однако, классические инструменты работы с кадрами: количественное и качественное планирование персонала, привлечение рабочей силы, повышение квалификации, кадровый контроль и т.д. Это определяет две основные цели кадровой политики:

решение задач формируемых под влиянием окружающей внешней среды (рынка труда, требований охраны окружающей среды и т.п.);

решение внутренних организационных задач (вовлечение сотрудников в управление организацией, решение социальных проблем, совершенствование стиля руководства, повышение уровня профессиональных знаний и навыков сотрудников и т.д.).

При усилении роли функции управления персоналом в менеджменте организации кадровая политика ориентируется на решение следующих перспективных задач:

сравнение существующих и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу;

количественное и качественное планирование штатных должностей;

введение в специальность и адаптация сотрудников;

повышение квалификации;

структурирование и планирование расходов на персонал;

управление структурой материального вознаграждения и морального поощрения;

определение уровней руководства;

регулярного сбора и обработки информации о текущей деятельности и реализации стратегии организации.

Решение этих задач направлено на усиление способности персонала по внедрению новаций, повышение эффективности управления, содействие росту конкурентоспособности организации на товарном рынке.

Кадровое планирование является составной частью стратегического управления организацией, помогает определить стратегию, цели и задачи кадровой политики и способствует их достижению через систему соответствующих мероприятий.

Предмет исследования: направления кадрового планирования в организации.

Объект исследования: кадровое планирование в организации.

Цель исследования: выявить и проанализировать направления кадрового планирования.

Задачи исследования:

определить сущность кадрового планирования, виды и методы;

раскрыть этапы кадрового планирования и место кадрового контроллинга в кадровом планировании;

рассмотреть процесс разработки оперативного плана работы с персоналом;

дать краткую организационно-экономическая характеристику АО «Батецкий лес»;

провести анализ кадрового планирования, наличия и обеспеченности персонала в АО «Батецкий лес»;

выявить проблемы кадрового планирования и обозначить пути их оптимизации.

Для проведения анализа будут использованы следующие методы: монографический, логический, сравнения, табличный.

Информационную базу исследования составили научная литература по менеджменту, экономике, данные, представленные экономическим отделом АО «Батецкий лес».

1. Кадровое планирование: теоретический аспект

1.1 Сущность кадрового планирования, виды и методы

Кадровое планирование - целенаправленная, научно-обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявленными требованиями.

Цели кадрового планирования представлены на рисунке 1.1.

При планировании набора сотрудников требуемых профессий и квалификаций анализируются состояние рынка труда и тенденции его изменения в рассматриваемый период. Большое внимание в кадровом планировании уделяется подготовке мероприятий по адаптации работников к складывающейся экономической ситуации и изменяющимся условиям труда. Кадровое планирование создает условия и предпосылки для профессионального и должностного продвижения сотрудников на основе определения перспективного пути перемещения кадров. Обязательным условием кадрового планирования является оценка затрат на формирование и поддержание штатов. Система использование штатов должна обеспечивать наибольшую отдачу на каждом рабочем месте, что достигается лишь в том случае, когда индивидуальные способности и склонности сотрудников полностью совпадают с предъявляемыми к ним требованиями. Этому способствует целенаправленное обучение и повышение квалификации. Особая роль отводится планированию штатов руководящих кадров.

Кадровое планирование осуществляет отдел кадров организации по информации, поступающей от структурных подразделений.

Необходимость в систематическом кадровом планировании возрастает с развитием организации, ростом объема инвестиций в расчете на одного работающего.

Кадровое планирование может вытекать из сложившейся структуры производства и ориентироваться на заданную технологию. Однако при существенных изменениях в структуре товарного рынка, приводящих к диверсификации выпускаемой продукции, узкоспециализированный кадровый состав не способен оперативно отреагировать на изменение техники и технологии, что в ряде случаев тормозит модернизацию производства. По этой причине рекомендуется осуществлять кадровое планирование на стадии анализа инвестиций, ориентируясь на внедрение новых технологий.

Необходимый количественный объем рабочей силы определяется исходя из поставленных предпринимательских целей и штатной структуры организации.

Планирование качественного спроса ставит целью определение необходимого потенциала профессионально-квалификационной структуры кадров. При известной стратегии развития организации необходима увязка потребности в дополнительной рабочей силе с графиком ввода мощностей производства, т.е. разработка перспективы развития кадрового потенциала во времени. Типичной областью применения стратегического кадрового планирования являются анализ воздействия на структуру персонала инвестиций и инноваций, анализ и прогноз развития рынка труда на региональном уровне и на уровне организации.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее работников. Для организации важно располагать работниками, (имеющими соответствующие способности и квалификацию), необходимыми для решения ее целей и задач. Кадровое планирование должно создавать условия для привлечения работников в организацию, поэтому одной из задач является учет интересов всех работников организации. Кадровое планирование должно ответить на следующие вопросы:

Сколько работников необходимо организации, какой квалификации, когда и где?

Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

Как лучше использовать каждого работника в соответствии с его способностями?

Каким образом обеспечить развитие потенциала сотрудников для выполнения новых квалификационных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

На содержание кадрового планирования оказывают существенное влияние колебания товарного рынка, изменения структуры спроса на производимые товары и услуги. Планирование, в свою очередь должно опережать изменения в жизненном цикле производимой продукции и воздействовать на техническое развитие производства. Для этого проводятся мероприятия по планированию трудового потенциала предприятия, они охватывают стратегическое развитие кадров и системы стимулирования, усиление участия сотрудников в управлении, целенаправленный отбор кадров, имеющих знания и способности, необходимые для выполнения будущих задач.

Структура кадрового планирования представлена уровнями (видами):

стратегическое планирование ориентировано на выявление и решение проблем, связанных с будущим организации и зависит от экономического, технологического и социального развития, его срок от 3 до 10 лет;

тактическое планирование. Под тактическим планированием можно понимать среднеориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные проблемы управления персоналом (сроком от 1 года до 3 лет), задачи и планируемые мероприятия представлены более детально и дифференцированно;

оперативное планирование - краткосрочное планирование (сроком до 1 года), ориентированное на достижение отдельных оперативных целей, содержание планируемых мероприятий отражено в оперативном плане. Оперативный план работы с персоналом - детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:

о постоянном составе сотрудников (паспортные данные, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, рабочих, служащих);

о текучести кадров;

о потере времени из-за простоев, по болезни;

о заработной плате рабочих и служащих (структура заработной платы, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, специально обрабатываемых для кадрового планирования.

При кадровом планировании важную роль играет планирование расходов на персонал, определяющее качество и глубину мероприятий кадрового планирования. При планировании расходов на персонал, в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, расходы на создание новых рабочих мест.

Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. Расходы на персонал являются основой для разработки производственных и социальных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено:

отсутствием прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;

внедрением новых технологий, предъявляющих более высокие требования к квалификации персонала, стоимость которого растет;

изменением законодательства в области трудового права, появлением новых тарифов, повышением цен на товары первой необходимости.

Кадровое планирование включает в себя:

- прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);

- изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;

- разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

Пути покрытия потребности в персонале - способы приобретения персонала у определенного источника покрытия кадровой потребности.

Активные : 1) организация набирает персонал в учебных заведениях при помощи заключения двустороннего соглашения с самим заведением и участниками обучения; 2) организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные службы занятости; 3) использует услуги консультантов по персоналу и специализированных посреднических фирм по найму персонала; 4) вербует новый персонал через своих сотрудников (из их семейного круга; в других организациях; в учебных заведениях); 5) заключает лизинговые соглашения с другими работодателями на определенных условиях предоставления кадровых ресурсов.

Пассивные : 1) Организация сообщает о вакантных местах через рекламные объявления в СМИ и специализированных изданиях; 2) ожидает претендентов после проведения рекламной кампании местного характера.

Требования к кадровому планированию:

Гибкость или эластичность планирования, способность приспособления к альтернативным ситуациям

Устранение пробелов в информации и неопределенности в исходной ситуации

Учет в планах вероятных факторов влияния на плановые показатели

Координации отдельных планов и их взаимозависимости.

Выявление и учет наиболее слабых звеньев производства

Наличие, анализ и учет всесторонней информации о кадрах

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

уметь предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации.

В теории прогнозирования разработаны различные методы, которые могут быть применимы и для прогнозирования потребности в персонале. Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на суждениях (оценки управляющих и методика Дельфи), либо на использовании экономико-математических методов.

В кадровом планировании выделяют количественные и качественные показатели.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений.

При качественном планировании выделяют следующие методы:

) Метод экспертной оценки. Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исхода из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала либо руководители.

) Метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, «мозговой штурм».

) Метод Дельфи включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.

)Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

Количественная потребностьв персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период. Различают:

общую потребность - вся численность персонала, которая необходима (брутто-потребность в кадрах);

дополнительную потребность - количество работников, необходимое в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

При количественном планировании используются следующие методы:

Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой - их распределение.

Нормативный метод. Суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции.

Статистически метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных (экстраполяция - наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее).

Выделяют методы определения необходимой численности кадров предприятия.

Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.

Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса.

Метод расчета по нормам обслуживания. В зарубежной литературе «агрегат-метод», показывающий зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов.

Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Как разновидность метода норм обслуживания, так как и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают исходя из норм обслуживания.

Для расчета численности персонала используют некоторые статистические методы: стохастические методы; методы экспертных оценок.

Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объемом производства). В расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости.

Наиболее часто применяются следующие стохастические методы: расчет числовых характеристик; регрессионный анализ; корреляционный анализ.

Расчет числовых характеристик применяется, как правило, в том случае, когда потребность в персонале в значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабильна: объемы производства; трудоемкость ремонта и т.п.

Регрессионный анализ предполагает установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами.

Корреляционный анализ устанавливает тесноту связи между несколькими параметрами. Это может быть зависимость, определяющая степень влияния какого-либо параметра (например, объема производства или услуг) непосредственно на численность персонала.

Применение методов экспертных оценок производится с использованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются на простую и расширенную оценку, включающую как однократную , так и многократную экспертную оценку.

При простой оценке потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы. Метод не требует каких-либо существенных затрат, его недостаток в субъективности.

Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов).

Приведенные методы позволяют определить общую потребность в персонале. Более важной величиной для кадрового планирования является фактическая потребность в персонале, расчет которой учитывает необходимость покрытия планового или внепланового выбытия персонала и плановое поступление. В качестве планового поступления рассматривается возвращение сотрудников после обучения, службы в армии, длительного отпуска и т.п.

Плановое выбытие - можно с определенной точностью прогнозировать и заблаговременно принять меры по приему или перестановке работников сокращение численности в связи с реорганизацией производства или услуг, реорганизацией оргструктуры; направление сотрудников на обучение, стажировку и т.п.; призыв в армию; выход на пенсию.

Внеплановое выбытие - представляет сложность для планирования: увольнение по собственному желанию или по инициативе администрации; длительная болезнь; дополнительные отпуска; незапланированный уход на пенсию и т.п.

Таким образом, к преимуществам кадрового планирования можно отнести следующие:

Организация лучше подготовлена для преодоления факторов внешней среды.

Позволяет найти новые и более эффективные способы управления персоналом.

Помогает избежать как избытка, так и дефицита работников.

Обеспечивает создание и развитие обучения персонала и преемственности руководства.

Позволит избежать дублирования в работе и улучшить координацию действий.

Прогнозирование потребности в персонале строится на основе анализа прогнозов спроса и предложения в кадровых ресурсов. Главной задачей прогнозирования является установление влияния тенденций развития рынка на изменение потребности в персонале.

1.2 Этапы кадрового планирования и кадровый контроллинг

кадровый персонал планирование оперативный

Процесс кадрового планирования состоит из четырех основныхэтапов:

Определение воздействия организационных целей на подразделения организации;

Определение будущих потребностей (квалификация и специальности, количество);

Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;

Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.

1 этап . Кадровое планирование базируется на стратегических планах организации. На основании стратегических планов организации рассматривается план человеческих ресурсов.

2 этап. Постановка кадровой проблемы: требуемое количество рабочей силы (по должностям и специальностям) и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков) для заданной производственной программы и организационной структуры фирмы.

Для этого используются различные методы, в том числе «фотография» рабочего места, анкетирование и собеседования с работниками.

3 этап . Оценка кадровых ресурсов фирмы в трех направлениях :

◊ оценка состояния имеющихся ресурсов (количество, качество, результативность труда, текучесть, заслуги, компетентность, загруженность и т.д.);

◊ оценка внешних источников (работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;

◊ оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).

◊ оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем), что корректирует количественную и качественную потребность в кадрах.

Имеются четыре пути, как сократить общее число служащих:

сокращение производства;

истечение срока работы;

побуждение к раннему уходу в отставку;

побуждение к добровольному уходу с должности.

Кадровое планирование не может быть успешным без контроля. При этом контроль нельзя путать с надзором над людьми в организации. Контроль как функция руководства всегда направлен на конкретные задачи и является составной частью целенаправленного процесса принятия кадровых решений. Первой задачей контроля показателей является фиксация результатов кадрового планирования. За сопоставлением запланированного и полученного результатов обычно следуют анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке планов. Наряду с задачей информационной поддержки кадрового планирования кадровый контроль в рамках общего организационного контроля направлен на оптимизацию использования персонала в организации. Контроль дает информацию для отчетности и позволяет документировать соблюдение трудовых и социально-правовых норм. Контроль может касаться, с одной стороны, самих кадровых процессов, а с другой их результатов, тем самым возникает кадровый контроллинг, координирующий процессы планирования, контроля и информации.

К задачам кадрового контроллинга относится создание кадровой информационной системы, атакже анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы. Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности отдельных кадровых подсистем (функций), причем особенно в контроле и анализе кадровых издержек.

В качестве целей кадрового контроллинга рассматривают:

поддержку кадрового планирования;

обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации;

повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков в кадровой работе.

К задачам кадрового контроллинга относят создание кадровой информационной системы, а также анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы.

Функция контроллинга состоит в координации целеполагания, планирования, контроля и информации.

В качестве целей кадрового контроллинга можно назвать: поддержку кадрового планирования; обеспечение гарантии надежности и повышения качества информации о персонале; обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации (например, управление производством и т.п.); повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков для кадровой работы и т.д.

Кроме того, часто передается координационная функция, как между различными кадровыми подсистемами, так и по согласованию их с другими подсистемами организации. На практике для наглядности кадрового контроллинга используются детализованные перечни задач.

Кадровое планирование реализуется посредством целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

1.3 Разработка оперативного плана работы с персоналом

Важнейшей составляющей кадрового планирования является оперативный план работы с персоналом, позволяющий обосновать комплекс оперативных действий в области управления персоналом организации.

Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, привлечение, адаптация, высвобождение, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, служебно-профессиональное продвижение, расходы на персонал) признакам план с детальной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

Планирование привлечения персонала - планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующие данные:

о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

о структуре персонала (квалификационная, половозрастная и др. структуры; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);

о текучести кадров;

о потере времени в результате простоев, по болезни;

о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);

о зарплате работающих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию.

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования.

Информация о персонале должна отвечать следующим требованиям:

простоты - это значит, что информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходимо в данном конкретном случае;

наглядности - сведения должны быть представлены таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

однозначности - сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность излагаемого материала;

сопоставимости - сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;

преемственности - сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;

актуальности - сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными.

Планирование потребности в персонале

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников. Внешние источники привлечения персонала - это наем новых работников. Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников в привлечении персонала приводятся в Приложении 1.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является планирование трудовой адаптации. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Выделяют два вида адаптации:

первичная, т.е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций.

Планирование высвобождения или сокращения персонала

Данный вид кадрового планирования имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации:

по инициативе работника, т.е. по собственному желанию;

по инициативе работодателя или администрации;

в связи с выходом на пенсию.

Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию. В особенности это относится к последним двум видам увольнения.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной точностью по времени. Во-вторых, это событие связано с существенными изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. Наконец, в оценке предстоящего ухода на пенсию человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Отношение организаций к пожилым сотрудникам (равно как и соответствующая государственная политика) является мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

Планирование использования персонала

Планирование использования персонала осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, чтобы избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда, которые являются достойными человека. Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабочие места. В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организации и самоподготовке.

Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.

Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей.

Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества.

Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения состоит в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым удовлетворением работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Планирование безопасности персонала и заботы о нем

Данное планирование осуществляется с целью сохранения хорошего психофизического состояния, а также профессиональных качеств персонала организации. Для этого необходимы соответствующие усилия организации в области планирования. Имидж организации и микроклимат в коллективе во многом зависят от успеха этой сферы кадрового планирования. Кроме того, к этому комплексу проблем и задач относятся все мероприятия в области социальной инфраструктуры, необходимые для длительного обеспечения использования кадров в достойных человека условиях. Создание и расширение гуманных условий для производства и труда требует, к примеру, соответствующей подготовки работника к выполнению производственного задания, обустройства рабочего места, техники безопасности, производственной медицины, соблюдения требований физиологии и психологии труда, диетологии, услуг социально-гигиенических учреждений, учебных заведений и многого другого.

Поскольку мероприятия и учреждения в сфере деловых условий труда (производственно-социальная инфраструктура: учебные учреждения, медицинская служба, служба психологии труда, столовая и т.д.), а также чисто личные и социальные условия для работающих (продолжительность рабочего дня, образование неформальных групп, установление принципов и систем вознаграждения за труд, создание оценочных критериев, урегулирование вопросов, связанных с перерывами в работе и т.д.) касаются, как правило, широкого круга работающих, то целесообразно заниматься этой составной частью кадрового планирования отдельно. Этот вид планирования имеет решающее значение для качества условий труда и трудовых отношений в организации. Все другие виды планирования базируются отчасти на наличии этой внутрипроизводственной инфраструктуры или же заставляют заниматься плановой деятельностью в этой сфере. Если для работающих и их потребностей должны быть созданы соответствующие условия - условия окружения труда в самом широком смысле - в организации, обеспечивающие отдельному работополучателю в течение продолжительного времени чувство удовлетворенности трудом и профессией, а также ощущение безопасности, если необходимо гарантировать стабильность производственных процессов и не создавать препятствий на пути к достижению работником целей, то нельзя отказываться от своевременно разработанного, социально ориентированного кадрового планирования в этой области.

При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечение детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, расходы на создание рабочих мест.

Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растет размер оплат сверхурочных работ, увеличивается брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это повышает расходы, связанные с персоналом, приводит к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности.

2. Анализ кадрового планирования на примере АО «Батецкий лес»

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика АО «Батецкий лес»

Во главе АО «Батецкий лес» находится совет учредителей, состоящий из учредителей предприятия. Он является координационным и управляющим центром и осуществляет руководство над предприятием.

Подбору кадров и грамотной организации труда в АО «Батецкий лес» уделяется особое значение.

Организация труда АО «Батецкий лес» регламентируется:

1.Уставом предприятия;

.Должностными инструкциями;

.Положением о службе персонала;

.Трудовым договором;

.Договором о материальной ответственности.

Организация труда в АО «Батецкий лес» направлена на осуществление комплекса организационно-технических, экономических и санитарно-гигиенических мероприятий, позволяющих осуществлять торгово-технологический процесс, эффективно использовать торговые и другие площади, оборудование и персонал АО «Батецкий лес», создавать благоприятные условия труда и на этой основе обеспечивать высокий уровень торгового обслуживания населения.

В АО «Батецкий лес» принята индивидуальная форма организации труда - каждый работник используется на определенном участке производственно-технологического процесса, на него возлагается личная ответственность за сохранность товарно-материальных ценностей.

В АО «Батецкий лес» принято функциональное разделение труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Оно предполагает обособление отдельных функций и выделение работников для их выполнения. С учетом этого признака весь персонал предприятия подразделяется на три категории: управленческий, основной, или торгово-операционный и вспомогательный.

Организационная структура управления АО «Батецкий лес» представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1. Организационная структура управления АО «Батецкий лес»

Управленческий персонал состоит из работников, обеспечивающих управление технологическим и трудовым процессом. Сюда входят руководящие, инженерно-технические работники.

Общее руководство АО «Батецкий лес» осуществляет дирекция. Генеральный директор руководит стратегическим развитием предприятия, утверждает необходимые документы и т.д. Генеральный директор является главным менеджером организации. Он несет персональную ответственность за положение дел на предприятии, отвечает за подбор и расстановку кадров на предприятии и отчитывается перед учредителями. Генеральный директор подписывает приказы о назначении на ту или иную должность или освобождении от нее. Осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом. Организует управление формированием, использованием и развитием персонала предприятия на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника. Возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятия и мер по ее реализации. Принимает участие в разработке бизнес-планов предприятия в части обеспечения его трудовыми ресурсами. Организует проведение исследований, разработку и реализацию комплекса планов и программ по работе с персоналом с целью привлечения и закрепления на предприятии работников требуемых специальностей и квалификации на основе применения научных методов прогнозирования и планирования потребности в кадрах, с учетом обеспечения сбалансированности развития производственной и социальной сферы, рационального использования кадрового потенциала с учетом перспектив его развития и расширения самостоятельности в новых экономических условиях. Проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основе политики планирования карьеры, создания системы непрерывной подготовки персонала. Организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе реализации гибкой политики материального стимулирования, улучшения условий труда, повышения его содержательности и престижности, рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда.

Заместитель генерального директора непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся функционирования основных производственных средств, наибольший вес в которых занимают лесозаготовительные цеха. Заместитель генерального директора производства является начальником производства. Осуществляет техническое руководство технологическими цехами. Обеспечивает оперативное руководство ходом производства и ритмичную его работу. В его подчинении находятся мастера и рабочие. Отвечает за подбор кадров и повышение квалификации сотрудников, организует технику безопасности и пожарную безопасность и т.д. Заместитель генерального директора ведет учет и управление производственными затратами, контролирует изменения в фактической себестоимости продукции. Осуществляет внедрение новых и совершенствует действующие технологические процессы, контролирует качество продукции и соблюдение технологии. Следит за выполнением всех работ по обеспечению бесперебойной эксплуатации, обслуживания и ремонта механического и энергетического оборудования цеха, осуществляет техническое руководство, разрабатывает оперативно-календарные планы производства продукции.

Бухгалтер относится к категории руководителей, принимается на работу и увольняется с нее приказом директора предприятия. Бухгалтер непосредственно подчиняется директору предприятия, а по отдельным вопросам согласовывает свою работу с заместителем директора по финансовым вопросам и персоналу. Основная функция бухгалтера - руководство ведением бухгалтерского учета и составлением отчетности на предприятии, формирование учетной политики с разработкой мероприятий по ее реализации. Обеспечение здоровых и безопасных условий труда для подчиненных исполнителей, контроль за соблюдением ими требований законодательных и нормативных правовых актов по охране труда.

Мастер производства относится к категории руководителей, подчиняется непосредственно заместителю генерального директора и в своей практической деятельности руководствуется уставом предприятия, положением об отделе (подразделении) и настоящей должностной инструкцией. Мастер производства:

·осуществляет в соответствии с действующими законодательными и нормативными актами, регулирующими производственно-хозяйственную деятельность предприятия, руководство возглавляемым им производственным участком;

·обеспечивает выполнение участком в установленные сроки производственных заданий по объему производства продукции (работ, услуг), качеству, заданной номенклатуре (ассортименту), повышение производительности труда, снижение трудоемкости продукции на основе рациональной загрузки оборудования и использования его технических возможностей, повышение коэффициента сменности работы оборудования, экономное расходование сырья, материалов, топлива, энергии и снижение издержек;

·своевременно подготавливает производство, обеспечивает расстановку рабочих и бригад;

·контролирует соблюдение технологических процессов, оперативно выявляет и устраняет причины их нарушения;

·участвует в разработке новых и совершенствовании действующих технологических процессов и режимов производства, а также производственных графиков;

·проверяет качество выпускаемой продукции или выполняемых работ

·осуществляет мероприятия по предупреждению брака и повышению качества продукции;

·принимает участие в приемке законченных работ по реконструкции, ремонту технологического оборудования, механизации и автоматизации производственных процессов и ручных работ;

·организует внедрение передовых методов и приемов труда, а также форм его организации, аттестации и рационализации рабочих мест;

·обеспечивает выполнение рабочими норм выработки, правильное использование производственных площадей, оборудования, оргтехоснастки (оснастки и инструмента), равномерную (ритмичную) работу;

·осуществляет формирование бригад (их количественный, профессиональный и квалификационный состав), разрабатывает и внедряет мероприятия по рациональному обслуживанию бригад, координирует их деятельность;

·устанавливает и своевременно доводит производственные задания бригадам и отдельным рабочим (не входящим в состав бригад) в соответствии с утвержденными производственными планами и графиками, нормативными показателями по использованию оборудования, сырья, материалов, инструмента, топлива, энергии.

Все рабочие непосредственно участвуют в производственном процессе.

Основные показатели эффективности деятельности предприятия приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1. Основные показатели деятельности АО «Батецкий лес»

Показатель2009 г.2010 г.Абсолютное откл., (+,-)Темп прироста, %Среднегодовая численность персонала, чел.282913,57Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей), тыс. руб.246026401807,32Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.13531452997,32Среднегодовая стоимость собственного капитала, тыс. руб.1150128013011,30Среднегодовая стоимость внеоборотных активов, тыс. руб.15501510-40-2,58Среднегодовая стоимость оборотных активов, тыс. руб.2780350072025,90Валовая прибыль, тыс. руб.11071188817,32Прибыль от продаж, тыс. руб.360384246,67Прибыль до налогообложения, тыс. руб.360384246,67Чистая прибыль отчетного периода, тыс. руб.273,6291,818,26,65Рентабельность продаж, %11,1211,05-0,07-0,62Рентабельность затрат, %20,2220,10-0,13-0,62Рентабельность собственного капитала, %23,7922,80-0,99-4,18Рентабельность активов, %9,848,341,50-15,29

Из данных таблицы видно, что в АО «Батецкий лес» в 2010 году по сравнению с 2009 годом улучшились все основные показатели деятельности, кроме среднегодовой стоимости внеоборотных активов, которая уменьшилась на 40 тыс. руб., или 2,58%.

За 2009-2010 годы, темпы роста выручки от продажи продукции и себестоимости совпали (7,32%), что сказалось на сохранении темпа роста валовой прибыли, которая определяется как разность между этими величинами.

Конечный результат деятельности предприятия - чистая прибыль, которая в 2010 году составила 291,8 тыс. руб., что на 18,2 тыс. руб. больше чем в прошедшем году, или на 6,65%.

Среднегодовая стоимость собственного капитала выросла на 11,3%, что указывает на изменение структуры баланса в сторону увеличения веса оборотных активов.

Соответственно уменьшению доли внеоборотных активов среднегодовая стоимость оборотных активов увеличилась на 720 тыс. руб., или 25,9%.

На протяжении всего анализируемого периода у предприятия высокие показатели рентабельности продаж, затрат, собственного капитала и активов.

В 2010 году в связи с расширением основной деятельности было произведено увеличение персонала предприятия на 1 человек, или 3,6%.

Таким образом, в целом основные показатели деятельности АО «Батецкий лес» улучшились и являются хорошими. Предприятие прибыльное и наращивает объем своей деятельности.

2.2 Анализ кадрового планирования, наличия и обеспеченности персонала

Основой качественного и эффективного функционирования АО «Батецкий лес» являются трудовые ресурсы, значение которые способствуют выполнению полномочий. Одной из важнейших задач кадровой и организационной работы в АО «Батецкий лес» сейчас является сохранение традиционно высокого уровня квалификации персонала, обеспеченность компании кадрами. Принятие любого управленческого решения немыслимо без тщательного и сбалансированного анализа.

Рассматривая общую картину состояния и тенденции развития трудовых ресурсов АО «Батецкий лес» можно увидеть и сравнить фактические показатели с их плановыми и нормативными значениями, а также рассчитать и оценить изменения ряда производственных показателей.

Штатное расписание утверждает генеральный директор АО «Батецкий лес». В нем указывается наименование должностей, число штатных единиц, должностной оклад, всего в месяц.

Состав и структуру трудовых ресурсов дает анализ изменения среднесписочной численности работников, проведенный по категориям персонала.

Методика анализа численности персонала АО «Батецкий лес» представлена в таблице 2.2, состава работников персонала по возрасту и образованию в таблице 2.3.

Таблица 2.2. Состав и структура персонала АО «Батецкий лес»

Категория работников2009 г.2010 г.Отклонение (+;-)Среднесписочная численность, чел.Удельный вес, %Среднесписочная численность, чел.Удельный вес, %По численности, чел.По удельному весу, %Руководители414,29413,790-0,49Рабочие2485,712586,2110,49Всего281002910010

В 2010 году по сравнению с 2009 годом увеличилась численность персонала и достигла 29 человек. Не изменилась численность управленского аппарата, соответственно их доля в структуре персонала предприятия уменьшилась на 0,49%. Рост численности персонала произошел за счет увеличения штатного расписания рабочих, а именно добавлена должность станочника.

Наибольший вес в структуре персонала занимают рабочие - они занимают от 85,71% в 2009 году до 86,21% в 2010 году всего персонала.

Таблица 2.3. Состав работников персонала АО «Батецкий лес» по возрасту и образованию в 2010 году

Таким образом, большинство работников, как среди руководителей, так и рабочих, имеют возраст от 31 до 49 лет. К возрастным группам до 30 лет и свыше 50 лет относится примерно одинаковое число работников. На предприятии трудится только 1 пенсионер.

В структуре образования среди руководителей преобладают обладатели высшего образования, а среди рабочих - имеющие только среднее образование. Это указывает на невысокие профессиональные требования к труду рабочих.

Изменение численности персонала свидетельствует об изменении штатного расписания и указывает на движение численности. Для выяснения этого вопроса рассмотрим динамику движения трудовых ресурсов в АО «Батецкий лес», которая представлена в таблице 2.4.

Изменения в составе и численности персонала обуславливают оборот рабочей силы, при анализе которого рассчитывают и анализируют следующие коэффициенты за базисный и отчетный период:

Таблица 2.4. Динамика движения трудовых ресурсов АО «Батецкий лес»

Показатель2009 г.2010 г.Отклонение (+;-)Среднесписочная численность работников, чел.28291Принято с начала года, чел.231Уволено, чел.220В том числепо собственному желанию010в связи с несоответствием занимаемой должности111за нарушение трудовой дисциплины10-1Коэффициент приема0,0710,1030,032Коэффициент выбытия0,0710,069-0,002Коэффициент общего оборота0,1430,1720,029Коэффициент текучести0,0360,034-0,002Коэффициент постоянства состава0,9290,9310,002

Коэффициент приема работников:

где Пр - количество принятого на работу персонала; Ч - среднесписочная численность персонала. Коэффициент выбытия:

где - количество уволившихся работников. Коэффициент общего оборота работников:

Коэффициент текучести кадров:

Коэффициент постоянства состава:

где Р - количество работников, проработавших весь год.

В 2009-2010 годы ежегодно увольнялись два сотрудника. В 2009 году было принято столько же работников, сколько уволено, а в 2010 году на одного сотрудника больше.

В 2009-2010 годы ежегодно увольнялся один сотрудник в связи с несоответствием занимаемой должности и приглашением на работу специалиста.

Основной причиной увольнения сотрудника в 2009 году по собственному желанию явилась неудовлетворенность условиями труда, прежде всего уровнем заработной платы (укладчик).

Относительное движение численности персонала велико, но в абсолютном исчислении незначительное.

В 2009 году коэффициент приема равен коэффициенту выбытия и составил 0,071.

В 2010 году коэффициент приема, который вырос по сравнению с 2009 годом на 0,032, превысил коэффициент выбытия, который немного уменьшился по сравнению с 2009 годом и составил 0,069.

В 2010 году по сравнению с 2009 годом выросли величины коэффициента общего оборота и коэффициента постоянства состава, соответственно на 0,030 и 0,002.

За анализируемый период коэффициент текучести несущественно уменьшился на -0,002 - с 0,036 в 2010 году до 0,034, что является положительной тенденцией. Отметим, что коэффициент текучести персонала вдвое ниже нормативных 6-7% за год.

В АО «Батецкий лес» достаточно высокий коэффициент постоянства состава (0,929 в 2009 году и 0,931 в 2010 году), что свидетельствует о сплоченности персонала и высокой удовлетворенностью условиями труда.

В целом значения коэффициентов говорят о хорошей кадровой политике управления персоналом на предприятии, высокой привлекательности предприятия в глазах сотрудников, несмотря на интенсивность и напряженность труда.

2.3 Проблемы кадрового планирования и пути их оптимизации

Кадровое планирование включает применение базисного процесса планирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. Чтобы быть эффективным, любой план человеческого ресурса должен быть основан на долговременных планах организации. В сущности, успех кадрового планирования зависит в значительной степени от того, насколько тесно отдел кадров в состоянии интегрировать эффективное планирование персонала с плановым процессом организации.

К сожалению, кадровое планирование в АО «Батецкий лес» подчас недостаточно адекватно связано с полным общим планированием.

Стратегическое планирование должно отыскивать факторы, которые являются ключевыми для успеха организации.

Процесс планирования должен обеспечивать: - определение цели организации; - определение предположений, допущений; - план действия в свете имеющихся ресурсов, включая обученный персонал.

Кадровое планирование способно оказать значительную поддержку стратегическому процессу планирования при обеспечении средствами для достижения желаемых результатов.

Основная ошибка руководства и отдела кадров АО «Батецкий лес» при кадровом планировании в том, что специалисты отдела кадров сосредотачиваются на краткосрочных потребностях и не координируют их с долговременными планами организации. Сосредоточенность на краткосрочных потребностях - естественное следствие неинтегрирования кадрового планирования со стратегическим планированием. Этот подход почти всегда ведет к неожиданностям, которые вынуждают отдел кадрового планирования сконцентрироваться на краткосрочных кризисах (замкнутый круг).

Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее, по ряду важных аспектов оно от них отличается. Проблемы кадрового планирования как в АО «Батецкий лес», так и в других организациях обусловлены:

В отделе кадров АО «Батецкий лес» отсутствует оперативный план работы с персоналом. Поэтому руководству АО «Батецкий лес» вместе с отделом кадров необходимо его разработать.

Итак, полностью эффективным кадровое планирование является лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесс планирования. В качестве интегрированной составной части планирование кадровое планирование имеет своей задачей предоставление работающим рабочих мест в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями.

Заключение

Все большее число компаний уделяют значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, базирующейся на научно-обоснованном планировании, и выделяют кадровое планирование как самостоятельный вид деятельности кадровых служб.

Продуманный кадровый план указывает, какие действия в отношении персонала должны быть предприняты, почему они необходимы, кто отвечает за их реализацию, где, как и когда они будут предприняты. Такой план необходим, поскольку он:

во-первых, увязывает общие цели организации с целями в области управления персоналом;

во-вторых, обеспечивает координацию и взаимодействие различных подразделений организации для достижения целей экономической и социальной эффективности;

в третьих, заставляет организацию оценивать сильные и слабые стороны своего трудового потенциала, возможные направления его эффективного использования и развития;

в четвертых, позволяет заранее спланировать адекватные действия в ответ на ожидаемые изменения во внешней и внутренней среде предприятия (организации);

в пятых, создает основу для эффективного распределения ресурсов и оптимизации издержек на рабочую силу.

Проблемы кадрового планирования как в АО «Батецкий лес», так и в других организациях обусловлены:

трудностью процесса планирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть «объектами» планирования, не соглашаются с результатами планирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.

двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности. Если в других областях можно оперировать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы).

Кадровое планирование в АО «Батецкий лес» требует значительного усовершенствования. Можно отметить несколько главных препятствий успешному стратегическому планированию:

Отказ синхронизировать планирование персонала с циклом стратегического планирования;

Тенденция планировать в ответ на краткосрочные, текущие проблемы;

Неадекватная база данных для планирования;

Многие из описанных проблем являются следствием недостаточной координации между проведением плановых операций в отделе кадров АО «Батецкий лес» и общим планированием.

В отделе кадров АО «Батецкий лес» отсутствует оперативный план работы с персоналом. Поэтому руководству АО «Батецкий лес» вместе с отделом кадров необходимо его разработать.

Список литературы

1.Абрютина М.С. Экономика предприятия. - М.: Азбука, 2006.

2.Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. - М.: ГАУ, 2006.

Бойдел Т. Как улучшить управление организацией. - М.: АО Ассиана, 2007.

Волкова А.К., Симонов А.С. Структура предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2007.

Говорова Н.А. Принципы выявления потребностей в персонале // Кадровик. - 2007. - №4. - С. 32-39.

Гончарук В.А. Развитие предприятия. - М.: Лига, 2007.

Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело, 2006.

Дизель П.М., Мак-Кинли Р.У. Современный менеджмент. - М: Грамота, 2006.

Ерохина Р.И. Анализ и моделирование трудовых показателей на предприятии. - М.: Омега, 2007.

Ефимова М.Р. Статистические методы в управлении производством. - М.: Финансы и статистика, 2007.

Жиделева В.В. Экономика предприятия. - М.: Учебник, 2007.

Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М: Проспект, 2007.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - М.: Экомпресс, 2007.

Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2011

Колосова Р.П. и др. Экономика персонала: учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009

Кравченко К.А. Организация строительств и управления персоналом крупных компаний. - М.: Фолио, 2007.

Красовский Ю. Управление поведением на фирме. - М.: Инфра-

Ксенчук Е.В., Киянова М.К. Технология успеха: Книга для каждого, кто ставит перед собой цели и стремится к их достижению, взаимодействуя с другими людьми. - М.: Дело, 2006.

20.Кузнецова Н.В. Оценка потребности в персонале // Справочник по управлению персоналом. - 2007. - №4.

Кузьмин И.А. Эффективный менеджмент. - М.: Технологическая школа бизнеса, 2007.

Лукашевич В.В. Основы управления персоналом: учебное пособие. - М., 2008

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия, Москва - Новосибирск, 2007.

Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Соломатина. - М.: ИНФРА-М, 2007.

Патрушев В.Д. Информационный менеджмент. - М.: Исток, 2007.

Рак Н.Г. Методика комплексной оценки кадров управлениям // Управление персоналом. - 2007. - №10. - С. 14-18.

Самоукина Н.В. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007.

29.Смирнов Б. Кадровые нововведения в системе управления персоналом/Б. Смирнов. - М.: ГАУ; Варяг, 1996. - С. 33-34.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Сущность и содержание кадрового планирования и кадрового контроллинга, принципы организации и назначение. Направления кадрового планирования: потребности в персонале, его привлечение, адаптация. Принципы планирования деловой карьеры кадров предприятия.

курсовая работа , добавлен 21.10.2010


Процесс и методы стратегического управления персоналом, его сущность, задачи и принципы. Исследование кадрового планирования в организации на примере деятельности фирмы ООО "Амурский Кулинар": анализ персонала, процедура и оценка кадрового планирования.

курсовая работа , добавлен 22.08.2011


Персонал организации: понятие и характеристики. Система кадрового планирования: цель, содержание, направления. Сущность и определение потребности в персонале, основные требования к нему. Процесс кадрового планирования. Оценка затрат на персонал.

презентация , добавлен 21.12.2011


Сущность, особенности, формы и задачи кадрового планирование в системе кадровой политики современных организаций. Содержание, специфика и проблемы кадрового планирования в государственном исправительном заведении, анализ динамики кадров и персонала.

дипломная работа , добавлен 09.08.2010


Изучение сущности кадрового планирования – деятельности организации по предоставлению рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников. Расчет численности производственного персонала.

реферат , добавлен 27.05.2010


Процесс становления и развития кадрового планирования организации. Кадровое планирование организации и его эффективность. Практическое применение планирования потребности в кадрах на примере Краснопольского райпо и пути совершенствования этого процесса.

краткое изложение , добавлен 20.05.2013


Теоретические аспекты системы кадрового планирования в организации. Цели, задачи, концепции и политики предприятия в отношении персонала. Этапы разработки оперативного плана работы с персоналом. Особенности и пути совершенствования кадрового менеджмента.

курсовая работа , добавлен 29.06.2015

Происходящие изменения экономической жизни Украины, связанные с необратимостью движения страны к «здоровому» рынку, заставляют организации уделять значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, основанных на планировании. Сегодня все большее число компаний выделяют как самостоятельный вид деятельности кадровых служб кадровое планирование или планирование человеческих ресурсов.

Кадровое планирование становится важнейшим элементом кадровой политики, помогает при определении ее задач, стратегии и целей, способствует их выполнению через соответствующие мероприятия. Целью планирования является обеспечение фирмы или компании необходимой рабочей силой и определение неизбежных при этом издержек. Такое положение вызывает, прежде всего, необходимость переноса центра тяжести в кадровом планировании к более качественному определению профессионально-квалификационных структур и состава кадров, предполагает отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и, главное, призвано выявлять будущие потребности в рабочей силе, определять их качественные и количественные показатели на ранних стадиях.

Ответственность за принятие решений в области кадрового планирования возлагается на руководство предприятия. Именно руководство должно ставить перед собой цель интегрирования кадрового планирования в совокупность производственных решений.

Первейшая задача планирования персонала - «перевод» имеющихся целей и планов организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих. Другими словами, нужно вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения планов организации и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо определить этапы достижения намеченных целей.

По существу, каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием к планированию персонала.

Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации, несомненно, зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, стремятся к достижению этих целей.

Недобросовестно выполненное, и тем более - вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время.

Очень важно поставить те вопросы, на которые кадровое планирование должно дать ответы. А именно:

• сколько работников, какого уровня квалификации, когда и где будут необходимы; каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты;
• каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями, целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям; каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия.

Одним из важных элементов кадрового планирования является привязка потребностей в рабочей силе к графику развития производства, т. е. определение перспективы развития кадрового потенциала фирмы или предприятия, что обуславливает постановку основных задач кадрового планирования, а именно:

• разработку процедуры кадрового планирования;
• согласование кадрового планирования с планированием организации в целом;
• организацию эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;
• проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации;
• содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;
• улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое планирование включает в себя:

• прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям);
• изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»;
• анализ системы рабочих мест организации;
• разработку программ и мероприятий по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует такие цели:

• приобретение и удержание квалифицированных работников в необходимом количестве;
• использование потенциала своего персонала наилучшим образом;
• предвидение проблем, возникающих из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Руководство организации должно решить: в каком подразделении какое количество сотрудников и какой квалификации необходимо для обеспечения процесса производства. Только после этого определяется потребность в дополнительной рабочей силе. Найм сотрудников осуществляется на основе штатного расписания. Для определения количественного состава наемного персонала на предприятиях широко применяют разработку норм численности персонала методом сравнения. При этом широко используют данные об изменении численности и продуктивности (или объема продаж) при данном количестве персонала в разные периоды, а также данные о численности персонала, используемого другими фирмами.

Другие методы прогнозирования потребностей в рабочей силе:

• Эконометрический метод, при помощи которого потребность в персонале выводится из прогнозируемых уровней конечного спроса на товары и услуги в экономике на определенный период в будущем.
• Метод проектирования тенденций, предполагающий перенесение прошлых тенденций, изменений в объеме совокупной рабочей силы и ее структуры на прогнозируемый период.
• Нормативный метод, когда вычисляются специальные индексы, характеризующие спрос на рабочую силу как функцию объема производства, основных фондов и др. Нормативный метод можно проиллюстрировать такой формулой:

Pi. = Ki. x ОФб. (1 + Коф.),

где Pi. - потребность в определенной категории работников;

Ki. - коэффициент;

ОФб. - основные фонды в базовом периоде;

Коф. - прогнозируемый темп увеличения основных фондов.

Существует два источника пополнения персонала: внешний и внутренний. Внешний основан на поиске сотрудников вне организации, тогда как внутренний направлен на поиск в самой организации среди уже реально работающих в разных подразделениях.

Преимущества внутренних источников рабочей силы: компания лучше знает сильные и слабые стороны кандидатов, кандидат лучше знает компанию, возможно мотивирование работника повышением по службе, увеличивается отдача инвестиций в человеческий капитал.

Недостатки: сотрудники могут повышаться до уровня, на котором они не будут соответствовать предъявляемым требованиям; борьба за карьерный рост может создать негативный социально-психологический климат; могут появиться проблемы с внедрением новых идей.

Преимущества внешних источников: увеличивается «рынок талантов», большая вероятность возникновения новых идей и перспектив, в ряде случаев привлеченная извне рабочая сила дешевле.

Недостатки: сложнее привлекать и оценивать кандидатов; более длительный период адаптации новых работников; возможно возникновение конфликтов в коллективе.

Результаты кадрового планирования должны найти свое выражение в комплексе конкретных мероприятий по поддержанию баланса рабочей силы при высвобождении работников и обеспечении найма необходимых специалистов. Отдельно должен разрабатываться комплекс мероприятий, связанных с обучением молодых рабочих и повышением квалификации штатных сотрудников. Исходными данными для определения необходимой численности рабочих, их профессионального и квалификационного состава являются: производственная программа, норма выработки, планируемый рост повышения производительности труда, структура работ. Общая потребность в специалистах определяется в зависимости от трудоемкости закрепленных функций, норм управляемости, степени механизации управления с учетом типовых штатных расписаний.

Возрастание в современных условиях роли системы высшего и среднего специального образования вызывает необходимость планирования повышения уровня подготовки специалистов и эффективности их использования. Общая потребность в специалистах (А) представляет собой сумму:

где Чс. - численность специалистов, имеющаяся в отрасли, регионе, на предприятии на начало планируемого периода;

Д - дополнительная потребность в специалистах.

Расчет дополнительной потребности в специалистах включает три основных элемента:

• развитие отрасли, т. е. научно обоснованный прирост должностей, замещаемых специалистами в связи с расширением производства или увеличением объема работ;
• частичную замену практиков, занимающих должности специалистов с высшим и средним специальным образованием;
• возмещение естественного выбытия работников, занимающих должность специалистов и руководителей.

Дополнительная потребность (Дп.) в приросте должностей (развитие отрасли, предприятия) представляет собой разницу между общей потребностью специалистов планируемого и базового периодов и определяется по формуле:

Дп. = Апл. – Аб.,

где Апл. - общая потребность в специалистах в планируемом периоде;

Аб. - общая потребность в специалистах в базовом периоде.

Дополнительная потребность в специалистах на частичную замену практиков определяется с учетом возможностей их обучения в высших и средних специальных учебных заведениях без отрыва от производства, а дополнительная потребность на возмещение естественного выбытия (Дв.) специалистов и практиков - на основе анализа существующих закономерностей. Как показывает практика, размеры естественного выбытия специалистов и практиков, замещающих должности специалистов, не превышают 2–4% их общей численности в год. Расчет осуществляется путем умножения общей потребности в специалистах в плановом периоде на среднегодовой коэффициент выбытия специалистов и практиков:

Дв. = Апл. x Кв.,

где Кв. - среднегодовой коэффициент выбытия специалистов и практиков.

По периоду планирования различают текущую и перспективную потребность в специалистах. Текущая дополнительная потребность - это необходимая численность специалистов в базисном году. Этот показатель является основой планирования перспективной потребности, а также исходной базой для внутреннего распределения специалистов. Перспективная потребность определяется на 3–5 и более лет. В настоящее время существуют следующие методы расчета перспективной потребности в специалистах.

При определении потребности в специалистах на срок до пяти лет используется штатно-номенклатурный метод, который основывается на плановых показателях развития производства, типовых структурах и штатах, а также номенклатурах должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием. Штатно-номенклатурный метод при наличии плановых показателей позволяет определить как число специалистов (на основе штатных расписаний), так и их квалификационный уровень. Типовые номенклатуры должностей, подлежащих замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием, а также типовые штатные расписания разрабатываются аппаратом фирмы, предприятия и утверждаются их руководством. Типовые номенклатуры содержат наименования функций управления, структурных подразделений и должностей, а также специальностей высшего и среднего специального образования, наличие которых необходимо для кандидатов на замещение указанных должностей.

Типовая номенклатура должностей разрабатывается на всех уровнях управления и служит исходной базой для разработки нормативов насыщенности специалистами и потребности в них по специальностям. От качества разработки номенклатур зависит достоверность расчетов потребности, на основе которых формируются планы подготовки специалистов высшей и средней квалификации. В разработке номенклатур, наряду с работниками кадровых служб, принимают участие сотрудники технических, планово-экономических, производственных и других подразделений, осуществляющих функции текущего и перспективного планирования.

Наименование должностей и образовательный уровень в номенклатурах указывается в соответствии с Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служащих, а наименование специальности - в соответствии с действующим перечнем специальностей. Для придания номенклатурам должностей большей гибкости целесообразно на каждую должность предусматривать (в зависимости от специфики отрасли и предприятия) несколько специалистов, чтобы более полно учесть перспективы развития производства.

При определении потребности в специалистах на долгосрочную перспективу и отсутствии подробных плановых показателей применяют метод расчета коэффициента насыщенности (отношения числа специалистов к 1 тыс. работников). Этот метод может использоваться при определении потребности в специалистах как для отдельного подразделения, так и для предприятия в целом. Для расчета потребности (А) в специалистах с высшим и средним специальным образованием по данному методу применяется следующая формула:

А = Чр. x Кн.,

где Чр. - среднесписочная численность работающих;

Кн. - нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Кличановский В. В. Справочник кадровика

• Кадровая политика и HR-Стратегии

Ключевые слова:

1 -1