Презентация «Характеристика функций менеджмента. Функция организации Подходы к формированию подразделений

Описание презентации по отдельным слайдам:

1 слайд

Описание слайда:

Тема: «Характеристика функций менеджмента» Государственное образовательное учреждение среднего профессионального образования «Кузнецкий индустриальный техникум» Преподаватель: Янова Наталья Шамильевна Презентация по менеджменту Презентация предназначена для студентов 4 курса Новокузнецк, 2014

2 слайд

Описание слайда:

Цикл менеджмента Цикл - совокупность процессов, совершаемых в течение определенного времени. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА ПЛАНИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИЯ КОНТРОЛЬ МОТИВАЦИЯ КООРДИНАЦИЯ

3 слайд

Описание слайда:

Планирование функция управления, определяющая цели, задачи деятельности, средства, методы достижения и что должны делать члены организации, чтобы достичь этой цели. Планирование позволяет: поддерживать пропорциональность производства, работу всех подразделений предприятия, рационально использовать имеющиеся материальные, трудовые и финансовые ресурсы. Благодаря этому обеспечивается необходимая организация хода производства – динамическое равновесие внутренних процессов предприятия.

4 слайд

Описание слайда:

Организация совокупность методов, обеспечивающих наиболее целесообразное использование предметов и средств труда в процессе трудовой деятельности с целью выполнения установленных для предприятия плановых заданий. Организация – это процесс создания структуры предприятия и упорядочение происходящих в ней событий. В структуре управления выделяются следующие элементы: Звенья (отделы) Уровни (ступени) Связи

5 слайд

Описание слайда:

Основные принципы планирования: комплексность, точность, непрерывность (органическое единство перспективных и текущих планов), гибкость, экономичность.

6 слайд

Описание слайда:

Тест 1. Цикл – это… а) совокупность процессов, совершаемых в течение определенного времени б) управленческая деятельность, заключающаяся в проверке и сопоставлении фактических результатов с заданными в) выбор целей и план действий по их осуществлению г) комплексность, полнота планирования 2. Функции управления – это… а) совокупность процессов, совершаемых в течение определенного времени б) комплексность, полнота планирования в) виды управленческого труда, с помощью которых управляющая подсистема воздействует на объект управления г) управленческая деятельность, заключающаяся в проверке и сопоставлении фактических результатов с заданными

7 слайд

Описание слайда:

Организация производства предполагает дифференциацию процесса производства на операции, рациональную расстановку работников по рабочим местам, обеспечение четкой взаимосвязи между ними в целях бесперебойного выпуска продукции.

8 слайд

Описание слайда:

Основная задача менеджеров – добиться реальных конечных результатов деятельности. Менеджер должн правильно определить, уяснить свои цели, поставить цели персоналу с тем, чтобы определить и уточнить исходные данные, выяснить сильные и слабые стороны системы и эффективно их использовать. Менеджер должен постоянно контролировать цели и результаты их достижения. В процессе управления осуществляется постоянный процесс согласования и определение взаимного соответствия целей и результатов. Вывод

9 слайд

Описание слайда:

Список использованных источников «Самое значительное, что может делать менеджер, - это нанимать пригодных для дела новых работников» Ли Якокка. 1 Драчева, Е. Л. Менеджмент. Практикум [Текст] : учеб. пособие для студ. учреждений сред. проф. образования / Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов. - М. : Академия, 2010. - 304 с. 2 Драчева, Е. Л. Менеджмент [Текст] : учебник для студ. учреждений сред. проф. образования / Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов. - 11-е изд., стер. - М. : Академия, 2010. - 288 с. 3 Журнал «Российский журнал менеджмента» [Электронный ресурс]: Предназначен для студентов, аспирантов и всех интересующихся современными проблемами менеджмента: / www.rjm.ru. – Режим доступа -http://ws36.manag-volhovsky.pu.ru/publishing/rjm/

10 слайд

Описание слайда:

Мотивация персонала Давно известно, что оказывать воздействие на людей, стимулируя их к труду, для успешного выполнения поставленных задач можно с помощью двух основных методов: поощрения и наказания. По большей части сотрудники уходят от начальников, а не из компаний. Роберт Саттон

11 слайд

Описание слайда:

3. Какое решение принимается в процессе планирования? а) решение о том, ориентированы ли работники на выполнение тактических и стратегических планов организации б) решение о том, достигли ли показатели результатов хозяйственной деятельности и учета товарно-материальных ценностей в) решение о том, какой должна быть управляющая подсистема, чтобы достичь целей г) решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей 4. Чего именно помогает избежать планирование? а) комплексности б) неопределенности в) гибкости г) непонятности

12 слайд

Описание слайда:

5. Сколько различают функций по отношению к главной цели управления: а) 4 б) 3 в) 2 г) 5 6. Что из ниже перечисленного принято считать элементами внутренней среды организации? а) цели б)персонал в) методы решения управленческих задач г) функции персонала д) структуру е) технологию ж) управленческие решения

13 слайд

Описание слайда:

7. Из перечисленных руководителей: 1) президент; 2) начальник отдела; 3) вице-президент; 4) бригадир; 5) управляющий отделением; 6) мастер – к среднему уровню управления относятся: а) 4, 6 б) 1, 3 в) 2, 5 г)3, 6 8. Началом всякой управленческой деятельности является: а. приказы б. бюджетное планирование в. целеполагание г. контроль

«Менеджмент организации» - Модуляризация. Центральные части. Направление. Природа и состав функций менеджмента. Стратегический менеджмент среди курсов специализации. Бухгалтерский учет. Конфликтность в менеджменте. Этика менеджмента и социальная ответственность организации. Реализация стратегии. Ядро курса «Менеджмент». Связь с другими предметами.

«Менеджмент сестринского дела» - Математическая школа управления. Модель управления качеством. Правильная организация труда. Командно-административные методы управления. Нормы. Эдвард Деминг. Экономико-математические методы. Совокупность принципов, методов, средств и форм управления предприятием. Лучше иметь десять человек под рукой, чем десять тысяч – в отдалении.

«Общие основы менеджмента» - Управленческие системы. Современные концепции менеджмента. Концепция стратегического управления. Теория зависимости от ресурсов. Практическое применение ситуационного подхода. Этапы развития теории менеджмента. Системный анализ. Школа административного управления (классическая школа). Ситуационный подход.

«Проблемы менеджмента» - Проблемы. А. Этциони. Как формулировать проблемы. Организация в социологии. Как и зачем. Методы синтеза. Использование научного знания в менеджменте. Менеджмент. Экономика. Вопросы. Критический синтез. Проблемы не существуют изолированно от контекста. Теория организации. Честер Барнард. Решения. Реактивное исследование.

«Изучение менеджмента» - Критерии оценивания результатов обучения. Связующие процессы в организации. Структура портфолио по дисциплине «Менеджмент». Портфолио студента по курсу «Менеджмент». Методы продвижения продукции. Функции менеджмента. Формирование взаимодействия и построение организации. Портфолио по дисциплине. Мотивация персонала.

«Менеджмент в России» - Требования к национальной модели менеджмента в России. Изменение целей. Современное антикризисное управление. Российский опыт. Система стабилизаторов. Эволюция стратегии Российских предприятий. Структура национальной Российской модели менеджмента. Рыночная стратегия в условиях выживания. Основные направления производственной стратегии выживания.

Всего в теме 12 презентаций

Слайд 2

Чтобы реализовать планы предприятия, кто-то должен выполнять каждую из работ, вытекающих из целей организации. Выполнить это можно в рамках определенной структуры. Процесс реализации функции организации (organizing) – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Структура – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая наиболее эффективнейшим образом позволяет достичь целей организации. Некоторые авторы под структурой понимают описание организационной схемы, другие включают в понятие «организационная схема» неформальные связи. Организационный процесс имеет 2 основных аспекта: взаимоотношение полномочий деление организации на блоки (Департаментализация)

Слайд 3

Взаимоотношение полномочий

Проблема делегирования полномочий включает в себя балансирование между преимуществами и недостатками централизации и децентрализации полномочий, вовлечение их в создание цепи команд (chain of command) и использование штабного персонала (staff personnel). На практике, при передаче полномочий «вниз» подразумевают усиление децентрализации власти. Невозможно совершенно точно определить необходимую степень децентрализации. Полномочия – легитимно и организационно санкционированные права принимать решения без согласования с вышестоящим менеджером Делегирование полномочий – передача задач и прав лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение Ответственность– обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Слайд 4

Преимущества децентрализации полномочий:

Помогает развивать способности самостоятельного принятия решений у менеджеров, дает необходимую тренировку для продвижения к более высоким полномочиям. В децентрализованной среде увеличиваются сложность и масштаб работы руководителей – они становятся «дженералистами», т.е. способными концептуально охватить всё больший объем функциональных областей организации, а это, способствует увеличению ответственности менеджеров. Создание конкурентного климата среди менеджеров, самомотивация и стремление развивать свои способности, чтобы продвинуться по служебной лестнице. Получая больше автономии и, соответственно, увеличение такого параметра работы как сложность, менеджеры удовлетворяют потребность в творческом решении проблем, развитию созидательной активности, что вызывает изменения в организации: увеличение гибкости и прибыльности. Недостатки: Требует регулярного, интенсивного и дорогого менеджерского тренинга, обучения, т.к. организация заинтересована, чтобы ею управляли высококвалифицированные руководители с большим объемом ответственности. Требует более изощренных методов планирования и отчетности – вводится система всеобъемлющего учета деятельности предприятия. Это требует применения специальных информационных систем, оснащенных современной техникой для погашения негативного эффекта от увеличения потока информации. Необходим организационный редизайн при переходе полномочий от сильно централизованных отношений к децентрализованным. В некоторых случаях менеджеры не хотят или не способны отдавать часть своих прав на низшие уровни власти. Такие менеджеры часто являются тормозом в проведении организационных изменений.

Слайд 5

Типы полномочий: линейные (л) функциональные (ф) штабные (ш) Полномочия – это все же ограниченные права использовать ресурсы и командовать людьми Эти ограничения определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, которые могут быть изложены в письменном виде или переданы подчиненным устно. Полномочия делегируются не физическому лицу, а должности!!!

Слайд 6

Департаментализация и сфера контроля

Департаментализация – это второй важный аспект организационного процесса, заключающийся в комбинировании, собирании спроектированных работ в отдельные группы, сектора, отделы. База для группировки работ может быть разделена на 2 основных направления: Внутреннее - для группировки работ используют такие основания как: функция процесс Внешнее - для группировки работ используют такие основания как: продукция покупатели география

Слайд 7

Функциональная департаментализация

проектируется на основе операций, выполняемых отдельными подразделениями

Слайд 9

Продуктовая департаментализация

включает группирование всех видов деятельности, необходимых для производства определенного продукта

Слайд 10

Покупательская департаментализация

группирует основные работы вокруг обслуживания клиентов

Слайд 11

Географическая департаментализация

основные работы группируются по региональному признаку

Слайд 12

Мультидепартаментализация

Большие компании на разных уровнях используют различные основания для департаментализации. Например, Дженерал Моторс и Дженерал Электрик используют продуктовую департаментализацию на высшем уровне предприятия, а каждый продуктовый департамент, определяемый как дивизион, имеет соответствующие ресурсы для независимого действия как бизнес-единица. Департаменты, действующие на более низком уровне типично функциональные. Например, вице-президент продукта В имеет 3 функциональных департамента: маркетинг, продукт, персонал. Далее идет географическая департаментализация (маркетинг в Западном и Восточном дивизионах), процессная (начальная и конечная стадия производства), а также клиентноориентированная (покупательскую) департаментализацию (отношения, связанные и не связанные с менеджерами разных уровней). При пересечении национальных границ транснациональными корпорациями возникают ещё более сложные сочетания различных вариантов департаментализации.

Слайд 13

Пример мультидепартаментализации

Слайд 14

Размер департаментов

Размер департаментов определяется количеством подчиненных, держащих ответ перед одним начальником. Количество подчиненных важно по 2 причинам: сложность работы менеджера увеличивается (работать в 3 подчиненными проще, чем с 10) сфера контроля (span of control) или норма управляемости определяет форму или конфигурацию организационной структуры Сложность работы менеджера (complexity) зависит от количества индивидов, ему подчиняющихся. Сложность увеличивается при увеличении количества межличностных отношений. Фактически, если количество отчетов увеличивается арифметически, то количество взаимоотношений растет в геометрической прогрессии.

Слайд 15

Норма управляемости

В.Гракунайс, французский консультант, вывел в 30-х гг. ХХ в. формулы «теории связей», один из вариантов которых выглядит так: Он считал, что норма управляемости n, т.е. сфера контроля, не должна превышать 8 единиц (в разных источниках это число варьируется от 7 до 12). Вообще, ограничение на число подчиненных может варьироваться в широком диапазоне. Повышение профессионализма руководителя позволяет увеличить число подчиненных. На этот процесс также влияют тип технологии, степень развития информационных систем, социально-психологические параметры коллектива, факторы окружающей среды.

Слайд 16

Сфера контроля: узкая и широкая

Сфера контроля имеет важное значение для создания конфигурации, формы организации. Предположим, что фирма имеет 48 сотрудников и сфера контроля или максимальная норма управляемости равна 8. Тогда нам надо вводить в фирму 6 менеджеров на разных уровнях иерархии. На рис. показана подобная структура с узкой сферой контроля:

Слайд 17

Но организацию можно спроектировать и по-другому, убрав один уровень иерархии, тогда два менеджера будут управлять всеми 48 сотрудниками (по 24 на каждого). Увеличивая норму управляемости от 8 до 24, мы сократили 6 управленческих должностей и получили структуру с широкой сферой контроля:

Слайд 18

Выбор сферы контроля т.о. может быть различным и на одном уровне иерархии. Согласно Донелли, Гибсону и Иванцевичу сфера контроля может быть тем шире, Чем образованнее и компетентнее начальники и подчиненные Чем меньше рутинной работы и не свойственной руководителю ответственности висит на менеджере Чем больше простых (несложных) работ имеют подчиненные Чем ближе работы (в смысле физического расстояния) к менеджеру Централизация –степень контроля информации одним лицом, которое держит в своих руках нити всего процесса принятия решений.

Слайд 19

Принципы построения организационных структур.Виды организационных структур.

Принципы построения оргструктур: Принцип единства целей. У каждого подразделения – свои четкие микроцели, могут быть прямо противоположенными. Но взятые вместе они должны быть направлены на выполнение того, что заложено в миссии фирмы. Простота и понятность оргструктуры: знать кто кому подчиняется и к кому обращаться по возникающим вопросам. Структура должна быть обеспечена системой внутренних и внешних связей (прямых и обратных). Принцип единоначалия: человек должен подчиняться непосредственно одному человеку. Количество звеньев, подчиненных одному начальнику, не должно превышать 4-6. Чем выше уровень управления – тем меньше объем управления, т.к. усложняются задачи. Количество звеньев в управлении по вертикали не должно быть значительным, иначе искажается и теряется информация (если звеньев по вертикали больше 12, то сверху донизу доходит не более 2 % информации). Функции линейных и функциональных служб должны быть четко разграничены. Координация ответственности должна осуществляться высшим руководством.

Слайд 20

Основные организационные структуры:

Слайд 21

Линейная структура

Самая простая, используется на малых предприятиях. Достоинства простые связи прямого подчинения у каждого подчиненного – один начальник (выполняется принцип единоначалия) руководитель рассматривает все вопросы управления малый уровень искажения информации высокая координация ответственности Недостатки авторитаризм необязательная обратная связь главное – отсутствие функциональных специалистов (т.е. функции управления - не на должном профессиональном уровне)

Слайд 22

Функциональная структура

При руководителе создается штаб из функциональных специалистов – они вырабатывают для высшего руководства часть решений, имеют право совещательного голоса, но приказы отдаются руководством. Достоинства те же, что и у линейных структур, но есть и свои достоинства: более высокий уровень компетенции повышение эффективности собственно деятельности предприятия. Недостатки отрыв функциональных специалистов от подчиненных (нет связи), т.е. не может быть полностью правильных решений.

Слайд 23

Ограниченного функционализма

То же, что и функциональная структура, но вместо функциональных специалистов появляются функциональные отделы, которые имеют право отдавать приказы (но не все, а только в своей области), однако основной объем линейных полномочий принадлежит главному руководителю

Слайд 24

Линейно-штабная

Обычно применяется на крупных предприятиях, является наиболее распространенной. В основе – линейная структура со штабами при каждом звене руководства в каждом отделении. Обычно используется предприятиями, имеющими филиалы (где каждый руководитель имеет свои ресурсы, производство, сбытовую сеть и т.д.). Впервые такая структура возникла в фирме Дюпон. Недостатки: существует двойное подчинение очень затратная структура, т.к дублируется масса функций

Органические (программно-целевые) оргструктуры

Это структуры гибкие, способные решать сложные задачи в непредвиденных обстоятельствах Матричные структуры Структура построена на пересечении связей Для решения определенной задачи создается временный коллектив из числа функциональных специалистов и сотрудников подразделений На время решения задачи функциональный специалист не выводится из состава своего постоянного отдела («минус» - нарушается принцип единоначалия) Достоинства: большая адаптация к изменяющимся условиям внешней среды – быстрее реагируют – решают задачи лучше на смену принципу «центр прибыли» приходит принцип «центр стратегического хозяйствования» (ЦСХ), когда подразделения отвечают за долгосрочную прибыль

Слайд 28

Матричная структура

Слайд 29

Управление по проекту

Аналог матричной, но «плюс» - создается временная группа по осуществлению проекта, после – распускается. На время решения проекта работники выводятся из своих отделов (нет принципа двуначалия). Эта структура имеет так называемый «инновационный характер», используется в организациях, которые занимаются инновациями и инвестициями (НИИ, консалтинговые фирмы и т.д.). Множественная структура (Конгломерат) Подразделения фирмы построены по различным типам оргструктур, не имеют друг с другом технологических и хозяйственных взаимосвязей, но объединяются общей стратегической, хозяйственной целесообразностью. (Холдинги).

Посмотреть все слайды

1. Организация – это процесс, посредствам которого создается и сохраняется структура фирмы (предприятия); 2. Организация – это структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом. Организационную функцию можно рассматривать в двух аспектах:

Принципы организационной функции: Целенаправленность; Эластичность; Устойчивость; Непрерывное совершенствование; Прямая соподчиненность; Рациональный объем контроля персональная соизмеримость; Приоритет функций. Функция организации реализуется двумя путями: 1. Через административ­ но-организационное управление 2. через оперативное управление.

Применительно к управлению функция «организация» представляет собой процесс: 1. Закрепление вариантов разделения между персоналом фирмы; 2. Создание в целом работоспособной фирмы как системы; 3. Формирование устойчивой совокупности всех сторон деятельности предприятия;

Последовательность осуществления функции «организация»:. Выявление целей и задач совместной деятельности людей. 1. Выявление целей и задач совместной деятельности людей. 2. Определение потребностей в ресурсах для осуществления целей. 3. Установление последовательности действий исполнителей, продолжительности и сроков выполнения работ. 4. Выбор способов выполнения необходимых действий и взаимодействий людей для достижения целей. 5. Установление между людьми организационно-экономических отношений.

Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Ответственность – это обязательство выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач Департаментализация – это группировка родственных функций и главных видов работ, приводящая к образованию структурных подразделений. Централизация (децентрализация) – это степень сосредоточения у менеджеров различных иерархических уровней полномочий по принятию и реализации управленческих решений. Регламентация – заключительный этап организационной деятельности. Она осуществляется для разработки организационных регламентов, норм, нормативов, инструкций и др.