Ծրագրի կառավարման մեջ սահմանափակումների տեսության օգտագործումը: ՏՏ նախագծերի կառավարման սահմանափակումների տեսություն՝ օգտագործելով «Կրիտիկական շղթա» մեթոդը: Գնեք ձեռքով մշակող տորնադո Օբիում

1

1 Դաշնային պետական ​​բյուջե ուսումնական հաստատությունավելի բարձր մասնագիտական ​​կրթություն«Սանկտ Պետերբուրգի ճարտարապետության և շինարարության պետական ​​համալսարան»

Կատարվել է համակարգերի սահմանափակումների տեսության (TOS) առանձնահատկությունների և Է. Գոլդրատի կողմից առաջարկված կրիտիկական շղթայի մեթոդի վերլուծությունը շինարարության պլանավորման ոլորտում: Բացահայտվում են TOS-ի ձևավորման նախադրյալները. Վերլուծվում են հիմքում ընկած պատճառները (TOC-ի ընդհանուր փիլիսոփայության շրջանակներում), ինչը հանգեցնում է շինարարական նախագծերի վերջնաժամկետների ձախողմանը, դրանց սկզբնական բյուջեի գերազանցմանը և բովանդակության փոփոխությանը: Հաստատվել է, որ նման գործոն են Մերֆիի օրենքները, որոնք ամրապնդվում են բազմաբնույթ առաջադրանքների, կառավարման մեխանիզմի թերության, ուսանողական համախտանիշի և Պարկինսոնի օրենքով։ Անցկացվել է համեմատական ​​վերլուծությունԷ. Գոլդրատի առաջարկած կրիտիկական ուղու մեթոդը և կրիտիկական շղթայի մեթոդը՝ ըստ 10 հիմնական դրույթների: Գործնական օրինակով համեմատվում են այս երկու մեթոդներով ժամանակացույցի արդյունքները: Պարզվել է, որ կրիտիկական շղթայի մեթոդը թույլ է տալիս նախագծել շինարարության ժամանակացույցերը 16%-ով ավելի արդյունավետ, քան կրիտիկական ուղու մեթոդը:

համակարգերի սահմանափակումների տեսություն

կրիտիկական ուղու մեթոդ

կրիտիկական շղթայի մեթոդ

1. Գոլդրատ Է.Մ. Կրիտիկական շղթա՝ per. անգլերենից։ Է.Ֆեդուրկո. - Մինսկ: Potpourri, 2013. - 240 p.

2. Goldratt E.M., Cox D. Նպատակը. Շարունակական բարելավման գործընթացը. անգլերենից։ Է.Ֆեդուրկո. - Մինսկ: Potpourri, 2014. - 400 p.

3. Detmer W. Goldratt-ի սահմանափակումների տեսություն. համակարգված մոտեցում շարունակական բարելավմանը. անգլերենից։ U. Salamatova; 2-րդ հրատ. - M.: Alpina Business Books, 2008. -444 էջ.

4. Lich L. Ժամանակին և բյուջեի սահմաններում. Ծրագրի կառավարում ըստ կրիտիկական շղթայի մեթոդի. անգլերենից։ U. Salamatova; 2-րդ հրատ. – Մ.: ALPINA PABLISHER, 2014. – 352 p.

5. Rechkalov V. Ծրագրի կառավարում, օգտագործելով Critical Chain մեթոդը [Էլեկտրոնային ռեսուրս] // TOCPEOPLE: [կայք]. ):

6. Stelth P., Le Roy G. Projects’ Analysis through CPM (Critical Path Method) // School of Doctoral Studies (European Union) Journal. Հուլիս, 2009 թ. թիվ 1. Էջ.10-51:

Սահմանափակումների տեսությունը (TOS) ձևակերպվել և հիմնավորվել է իսրայելցի գիտնական Էլիահու Մոշե Գոլդրատի կողմից 1980-ականներին։ Նա ակտիվորեն մշակել և իրականացրել է այն արտադրության, նախագծերի կառավարման և նույնիսկ կրթական գործընթացների ոլորտում։ Տեսությունը հեղափոխեց բիզնես միջավայրը և ստացավ մեծ թվով հետևորդներ, ովքեր ձեռնամուխ եղան դրա հետագա բարելավմանը: Ամենահայտնիներից են Լոուրենս Լիչը և Ուիլյամ Դետմերը։

նպատակ այս ուսումնասիրությունը TOC-ի կիրառման առանձնահատկությունները և դրանից շինարարական նախագծերի պլանավորմանը հաջորդող կրիտիկական շղթայի մեթոդը:

Այս աշխատանքը հիմնված է E. Goldratt-ի, L. Leach-ի, W. Detmer-ի աշխատանքների վրա՝ սահմանափակումների տեսության և նախագծերի կառավարման մեջ դրա օգտագործման վերաբերյալ: Ուսումնասիրությունն իրականացվել է համակարգային վերլուծության և երևույթների և արդյունքների համեմատության միջոցով:

TOS-ի ձևավորման հիմնական նախադրյալներն առաջին անգամ բացահայտվել են Է. Գոլդրատի «Նպատակը. շարունակական բարելավման գործընթացը» գրքում, որը հրատարակվել է 1984 թվականին: Հետևյալ հայտարարությունները հետաքրքրություն են ներկայացնում շինարարական նախագծերի կառավարման և շինարարության ոլորտում: ժամանակացույցերի:

«Տեղական օպտիմայի համակարգը ամենևին էլ օպտիմալ համակարգ չէ»: Այստեղ Է. Գոլդրաթը կենտրոնանում է համակարգի գործունեության ըմբռնման ավանդական մոտեցման սխալի վրա, որտեղ ենթադրվում է, որ յուրաքանչյուր բաղադրիչի (հղման) արդյունավետությունը առավելագույնի հասցնելը հանգեցնում է ամբողջ համակարգի արդյունքների առավելագույնի հասցնելուն.

«Նեղ օղակները թելադրում են կապված կապիտալի մակարդակը, ինչպես նաև համակարգի կատարողականությունը»: Համակարգի արդյունավետությունը որոշվում է «շիշի» («շիշի») գործունակությամբ, որը գործում է որպես սահմանափակում: Հետևաբար, աշխատանքի արդյունավետությունը բարձրացնելու համար բավական է բարձրացնել մեկ օղակի արտադրողականությունը, որն ավտոմատ կերպով կնվազեցնի հարակից կապիտալի մակարդակը, ինչպես նաև գործառնական ծախսերը՝ արագացնելով անցումը իրադարձությունների շղթայով։

Նույն գրքում («Նպատակը. շարունակական բարելավման գործընթաց») Է. Գոլդրատը ձևակերպում է համակարգի օպտիմալացման և հավասարակշռման քայլերի հաջորդականությունը.

Քայլ 1. Գտեք համակարգի սահմանափակումները;

Քայլ 2. Որոշել, թե ինչպես արդյունավետ օգտագործել համակարգի սահմանափակումները.

Քայլ 3. Համակարգել բոլոր մյուս գործողությունները սույն որոշմամբ.

Քայլ 4. Բարձրացնել սահմանափակման թողունակությունը;

Քայլ 5. Եթե նախորդ փուլում շիշը վերացվել է, ապա վերադարձեք քայլ 1:

Սահմանափակումների տեսությունը պատկանում է տրամաբանական ընթացակարգերի վրա հիմնված մեթոդների կատեգորիային, ներառյալ JIT (Just in Time) և TQM (Total Quality Management): Կառավարման այս փիլիսոփայությունները շատ առումներով լրացնում են միմյանց: Չնայած իրենց մաքուր տեսքով դրանք այնքան էլ կիրառելի չեն նախագծերի կառավարման համար: Բայց այս տեսությունների առանձին տարրերի սերտաճումը մեզ թույլ է տալիս հսկայական քայլ կատարել այս գործընթացի բարելավման ուղղությամբ:

Ծրագրերի իրականացման ժամկետների ձախողմանը, բյուջեի գերակատարումներին և բովանդակության կրճատմանը և, հետևաբար, դրանց իրականացումից ստացվող եկամուտների նվազմանը տանող հիմնական պատճառն այն գործոնների և պայմանների անորոշությունն է, որոնցում կիրականացվի ծրագիրը: . Հակառակ դեպքում, E. Goldratt-ը այս պատճառն անվանում է «Մերֆի», այսինքն. Մերֆիի օրենքները.

Գործնականում մարդիկ միշտ ձգտում են հաշվի առնել այդ անորոշությունը՝ ապահովելով անվտանգության ցանց՝ գործառնությունների տեւողությունը գնահատելիս, որը, ըստ Է.Գոլդրատի դիտարկումների, կարող է հասնել 200%-ի: Այնուամենայնիվ, հաջողությամբ, այսինքն. ժամանակին և պլանավորված շահութաբերության ցուցանիշներին համապատասխան՝ նախագծերի միայն 1/3-ն է ավարտված։

Մերֆիի օրենքների ազդեցության ուժեղացումը մինչև դրանց հետևանքների վերացման անհնարինությունը պայմանավորված է.

1. Կատարողների ուշադրության կենտրոնացումը մի քանի առաջադրանքների միաժամանակյա կատարման և վերահսկման պատճառով: Բազմաֆունկցիոնալ աշխատանքը հանգեցնում է աշխատանքի տևողության ավելացմանը՝ մի գործընթացից մյուսը «ցատկելու» պատճառով։ Լ.Լիչը օրինակ է բերում, երբ կատարողը օրվա ընթացքում հաջորդաբար աշխատում է երեք առաջադրանքների վրա, որոնցից յուրաքանչյուրի տեւողությունը, ըստ շարունակականության, մեկ շաբաթ է։ Երեք գործընթացների ամենօրյա միաժամանակյա կատարման դեպքում դրանց տևողությունը աճում է մինչև երեք շաբաթ, ինչը առաջացնում է հետագա հարակից առաջադրանքների հետաձգում (նկ. 1): Բացի այդ, անհրաժեշտ է ժամանակ ավելացնել գործընթացին վերադառնալու համար այն դադարեցվելուց հետո, այսինքն. վերականգնել մանրամասները, հատկապես, եթե առաջադրանքը ուղեկցվում է բարդ մտավոր աշխատանքով.

Նկ.1. Multitasking-ի ազդեցությունը նախագծի մեկ գործունեության տևողության վրա

2. Ծրագրի առաջընթացը չափելու համար օգտագործվող վերահսկման մեխանիզմի թերություն: Ավանդական ծրագրի առաջընթացի հաշվետվությունը սովորաբար արտացոլում է հետևյալ օրինաչափությունը. աշխատանքի առաջին 90%-ը տեւում է ժամանակի 10%-ը, իսկ վերջին 10%-ը՝ մնացած 90%-ը: Այս իրավիճակում անհնար է ժամանակին հայտնաբերել ծրագրի այն վայրերը, որտեղ դրսևորվել է Մերֆիի օրենքը և որտեղ անհրաժեշտ են ուղղիչ գործողություններ.

3. Ուսանողական սինդրոմ. «Շտապելու տեղ չկա, ուստի մենք սկսում ենք վերջին րոպեին»: Երբ մարդը հավատում է, որ բավական ժամանակ կա առաջադրանքն ավարտելու համար, գործընթացն անմիջապես սկսելու մոտիվացիան վերանում է։ Պահուստը սպառվում է նախքան աշխատանքը սկսելը, և Մերֆիի օրենքի դրսևորումը չի կարող փոխհատուցվել ապագայում, և դա հանգեցնում է նախագծի հետաձգմանը.

4. Պարկինսոնի օրենքի գործողությունը. «աշխատանքն ընդլայնվում է, որպեսզի լրացվի այն ամբողջ ժամանակը, որը մնացել է մինչև դրա ավարտը»: E. Goldratt-ը նշում է. «Հաջորդական տարրերի դեպքում ժամանակի շեղումները միջինացված չեն: Ուշացումը կուտակային է, մինչդեռ ժամանակի ձեռքբերումները կուտակային չեն: Կապալառուն, ով կատարել է առաջադրանքը ժամկետից շուտ, երբեք չի հայտարարում այդ մասին, այլ քայլեր է ձեռնարկում կատարելագործելու կատարած աշխատանքը և արդյունքները հասցնել պլանի համաձայն: Ուշացումները, որոնք կուտակվում են հղումից հղում, այլ կերպ են դրսևորվում։ Հետևանք. Ծրագրի ավարտի ժամկետը հետ է մղվում այս ձգձգումների գումարով:

Այս գործոնները հանգեցնում են գրավադրված ապահովագրության ամբողջական սպառմանը, անկախ նրանից, թե որքան մեծ է, մինչև ծրագրի ավարտի ժամկետը:

Այս ազդեցությունների ազդեցությունը նվազեցնելու համար Է. Գոլդրատն առաջարկել է ծրագրի կառավարման մեջ օգտագործել կրիտիկական շղթայի մեթոդը (CriticalChainProjectManagement - CCPM): Ընդհանուր ալգորիթմը համապատասխանում է TOC-ի նախկինում նշված 5 քայլերին:

Ծրագրի սահմանափակումը, դրա խցանումը կրիտիկական ճանապարհն է, այսինքն. կախված նախագծի տարրերի ամենաերկար հաջորդականությունը, որոնք թուլություն չունեն:

Կրիտիկական ուղին հիմնված է ժամանակի սահմանափակումների վրա, որոնք կանխորոշված ​​են բացառապես առաջադրանքների տեխնոլոգիական կապերով: Սա հաշվի չի առնում տարրերի կախվածությունը դրանց կատարողի տեսանկյունից։ Եթե ​​ռեսուրսը զբաղված է մեկ ոչ կրիտիկական ճանապարհով, և դրան զուգահեռ նրա աշխատանքը պահանջվում է մեկ այլ ոչ կրիտիկական ճանապարհի վրա, առաջանում է ուշացում, որը հանգեցնում է կրիտիկական ուղու փոփոխության։ Նրանք. նույնիսկ եթե նախագծի տարրերը տեխնոլոգիականորեն կապված չեն, դրանք կարող են կախված լինել նույն ռեսուրսից: Կրիտիկական շղթայում հաշվի են առնվում տարրերի փոխհարաբերությունները ինչպես տեխնոլոգիայի, այնպես էլ կատարող ռեսուրսի առումով: E. Goldratt-ը սահմանում է այն որպես ամենաերկար շղթա, որը բաղկացած է ուղուց կախված հատվածներից և ռեսուրսից կախված հատվածներից:

Կրիտիկական ուղու մեթոդի և կրիտիկական շղթայի մեթոդի հիմնական տարբերությունն այն է, որ կրիտիկական ուղու մեջ անորոշությունը հաշվի է առնվում յուրաքանչյուր առաջադրանքի շրջանակներում, իսկ կրիտիկական շղթայում այն ​​հանվում է առանձին՝ նախագծի վերջում (նկ. 2): . Միաժամանակ պետք է նշել, որ եթե նախագիծը չունի ռեսուրսների (կատարողի) սահմանափակումներ, ապա կրիտիկական ուղին և կրիտիկական շղթան նույնն են։

Նկ.2. Կրիտիկական ուղու և կրիտիկական շղթայի մեթոդների գրաֆիկական համեմատություն

Մի շարք ցուցանիշների համար կրիտիկական ուղու և կրիտիկական շղթայի մեթոդների համեմատությունը տրված է Աղյուսակ 1-ում:

Աղյուսակ 1

Կրիտիկական ուղու և կրիտիկական շղթայի մեթոդների համեմատություն

	Համեմատության ցուցիչի անվանումը	Քննադատական ​​ուղու մեթոդ	Կրիտիկական շղթայի մեթոդ
	Սահմանում	Կրիտիկական ուղին կախված նախագծի տարրերի ամենաերկար հաջորդականությունն է, որոնք թուլություն չունեն:	Կրիտիկական շղթա - նախագծի կախյալ տարրերի ամենաերկար հաջորդականությունը, որը բաղկացած է հատվածներից, որոնք թուլություն չունեն՝ հաշվի առնելով ռեսուրսների օգտագործման սահմանափակումները։
	Սահմանափակման ստատիկ	Կրիտիկական ուղին կարող է փոխվել ծրագրի ընթացքում՝ կախված կոնկրետ առաջադրանքի իրական ավարտի ժամկետներից:	Ծրագրի իրականացման ընթացքում կրիտիկական շղթան չի փոխվում
	Հաստատված ժամկետներ	Կրիտիկական ուղին որոշում է ծրագրի մեկնարկի և ավարտի ժամկետները:	Կրիտիկական շղթան գրավում է միայն ծրագրի ավարտի ամսաթիվը (նախագծի բուֆեր ավելացնելուց հետո): Ծրագրի սկիզբը կարող է որոշվել նաև ոչ կարևոր առաջադրանքով
	Առաջադրանքների տեւողության որոշում	Առաջադրանքների տեւողությունը գնահատվում է հաշվարկային կամ փորձագիտական ​​մեթոդով՝ հաշվի առնելով «անվտանգության ցանցը»՝ հիմնված նախկին բացասական փորձի վրա։	Հաշվարկային կամ փորձագիտական ​​մեթոդով որոշված ​​առաջադրանքների տևողությունը՝ հաշվի առնելով նախկին բացասական փորձի հիման վրա «անվտանգության ցանցը», կրճատվում է 50%-ով։
	Անորոշության հաշվառում	Անորոշությունն անուղղակիորեն հաշվի է առնվում յուրաքանչյուր առանձին առաջադրանքի տեւողությունը որոշելիս	Անորոշությունը բացահայտորեն հաշվի է առնվում մատակարարման բուֆերներում և նախագծման բուֆերում
	Ժամանակացույցի կառավարում	Որպեսզի նախագիծն իրականացվի ըստ ժամանակացույցի, յուրաքանչյուր առանձին առաջադրանք պետք է կատարվի ժամանակին։	Որպեսզի նախագիծն իրականացվի ժամանակացույցին համապատասխան, անհրաժեշտ է վերահսկել ծրագրի պաշտպանիչ բուֆերները, որոնք կլանում են յուրաքանչյուր առանձին առաջադրանքի անորոշության գործակիցը։
	Ժամանակացույցի վերահսկում	Հետևվում են յուրաքանչյուր առաջադրանքի մեկնարկի և ավարտի ամսաթվերը: Յուրաքանչյուր ուշացում ազդում է ծրագրի ավարտի ամսաթվի վրա, ուստի դրանք պետք է ուշադիր վերահսկվեն	Առանձին առաջադրանքների մեկնարկի և ավարտի ամսաթվերը կարևոր չեն: Անհրաժեշտ է ուշադիր հետևել պաշտպանիչ բուֆերների վիճակին և դրանց սպառման ակտիվությանը:
	Ծրագրի առաջընթացի գնահատում	Ծրագրի առաջընթացը որոշակի ամսաթվի համար գնահատելու համար օգտագործվում է ծրագրի որոշակի փուլի ավարտի ֆիքսված ամսաթիվ (հանգույց):	Ծրագրի որոշակի փուլի ավարտման բոլոր ժամկետները (հանգիստ) լողացող են: Առաջընթացը գնահատելու համար բավական է որոշել, թե արդյոք փուլը ավարտման փուլում է, ինչպես նաև վերլուծել պաշտպանիչ բուֆերի սպառումը, որպեսզի նշվի փուլի ավարտի հավանականությունը որոշակի ամսաթվով:
	Ժամանակի թուլացում ոչ կրիտիկական ուղիների վրա	Թուլությունը, որն առկա է ոչ կրիտիկական ուղիների վրա, կարևոր չէ և չի հետևվում:	Կրիտիկական շրջանը պաշտպանելու համար ոչ կրիտիկական ուղիները պետք է ունենան սնուցման բուֆերներ, որոնց կարգավիճակը մշտապես վերահսկվում է:
	Վերաբերմունք բազմաբնույթ առաջադրանքների նկատմամբ	Յուրաքանչյուր ընթացիկ նախագծի (առաջադրանքի) առաջընթացը կարևոր է, ուստի ռեսուրսների օգտագործման ժամանակ բազմաֆունկցիոնալ ռեժիմը պահպանվում է	Բազմաֆունկցիոնալությունը ռեսուրսների աշխատանքում սահմանափակվում է մինչև այլ զուգահեռ նախագծերի (առաջադրանքների) իրականացման մեկնարկի ուշացումով:

Ծրագրի ավարտի ամսաթվի հավաստիությունը CCPM-ում ապահովվում է ժամանակացույցում բուֆերներ ավելացնելով` կրիտիկական շղթան Մերֆիի օրենքների ազդեցությունից պաշտպանելու համար:

CCPM-ն ենթադրում է երկու տեսակի բուֆերներ.

Ճանապարհի միաձուլման բուֆեր, որն ավելացվում է այն կետում, որտեղ ոչ կրիտիկական շղթան հանդիպում է կրիտիկականին: Սա ապահովում է բեմում աշխատանքի ժամանակին մեկնարկը՝ որպես կրիտիկական շղթայի մաս՝ ոչ կարևոր տարրի ձախողման դեպքում.

Ծրագրի բուֆեր, որը տեղադրված է նախագծի վերջում: Այն թույլ է տալիս փոխհատուցել կրիտիկական շղթայում առաջացած ուշացումները։

Մեկ նախագծում կրիտիկական շղթայի համար կարող են լինել մի քանի տարբերակներ՝ կախված ռեսուրսների համար մրցակցությունը վերացնելու որոշումից: Իսկ սա իր հերթին օպտիմալացման խնդիր է։ Բայց Է. Գոլդրատը մեծ նշանակություն չի տալիս ռեսուրսների բաշխման ձևին, քանի որ «իրական տարբերություն» չկա, որը գերազանցում է նախագծում անորոշության աստիճանը, որը մարվում է գրավադրվող բուֆերներում:

Երկու քոթեջների կառուցման պարզ ժամանակացույցի մի քանի տարբերակների համեմատությունը 6 փուլով աշխատանքի ընդլայնված բաժանմամբ ցույց տվեց, որ կրիտիկական շղթայի մեթոդը թույլ է տալիս ստեղծել ժամանակացույց, որը կլինի 16% ավելի արդյունավետ, քան կրիտիկական ուղու մեթոդը (տես. Նկար 3, 4):

Արժեքների տարածումը, երբ համեմատում ենք երեք գծապատկերներ ըստ կրիտիկական շղթայի մեթոդի, կախված ռեսուրսների կոնֆլիկտը վերացնելու տարբերակից, չի գերազանցում 4%-ը, ինչը հաստատում է Է.Գոլդրատի կարծիքը օպտիմալացման անարդյունավետության մասին և թույլ է տալիս օգտագործել. պլանավորման ժամանակ ռեսուրսների համահարթեցման ցանկացած ձև:

Համեմատության արդյունքները ներկայացված են աղյուսակում: 2.

աղյուսակ 2

Կրիտիկական ուղու և կրիտիկական շղթայի մեթոդով ստեղծված գրաֆիկների համեմատություն

Անուն	Օրերի քանակը
Քննադատական ​​ուղու մեթոդ
Նախքան ռեսուրսների համահարթեցումը
Հավասարեցումից հետո (երկու տարբերակ՝ օգտագործելով ներկառուցված MS Project ֆունկցիան)
Կրիտիկական շղթայի մեթոդ
Հավասարեցում MS Project-ի ներկառուցված ֆունկցիայի միջոցով (տարբերակ 1)
Ձեռքով հավասարեցում (տարբերակ 2)
Ձեռքով հավասարեցում (տարբերակ 3)
Գրաֆիկների համեմատությունը կրիտիկական շղթայի մեթոդով
Համեմատություն - տարբերակ 1 / տարբերակ 2
Համեմատություն - տարբերակ 2 / տարբերակ 3
Համեմատություն - տարբերակ 3 / տարբերակ 1
Կրիտիկական ուղու մեթոդի և կրիտիկական շղթայի մեթոդի համեմատություն (առավելագույն արժեքներով)

Բրինձ. 3. Ծրագրի ժամանակացույցը ըստ կրիտիկական ուղու մեթոդի

Բրինձ. 4. Ծրագրի ժամանակացույցը ըստ կրիտիկական շղթայի մեթոդի՝ տարբերակ 1

Ուսումնասիրության արդյունքների հիման վրա կարելի է անել հետևյալ եզրակացությունները.

Ցանկացած համակարգի կատարումը, ներառյալ. իսկ շինարարական և ներդրումային նախագիծը որոշվում է ամենաթույլ օղակի գործունակությամբ, որը գործում է որպես սահմանափակում. շինարարական նախագծում այս սահմանափակումը կրիտիկական ուղին է.

Սահմանափակման, ինչպես նաև համակարգի գործունեությանը բնորոշ անորոշության պատճառով ծրագրերի ճնշող մեծամասնության մոտ առկա են ժամկետների բացթողում, բյուջեի գերակատարում և ծավալների կրճատում.

Կրիտիկական ուղու մեթոդը հաշվի է առնում ծրագրի ժամանակային սահմանափակումը, բայց հաշվի չի առնում ռեսուրսների սահմանափակումները (կատարողներ), հետևաբար, շինարարական նախագծերում կրիտիկական շղթայի մեթոդի օգտագործումն ավելի խելամիտ է (ժամանակացույցի բարելավում 16-ով): % արձանագրվել է);

Օպտիմիզացման ալգորիթմների և մեթոդների արդյունավետությունը կասկածելի է, դրանց կիրառումը աշխատատար գործընթաց է, որն էապես չի բարելավում պլանավորման արդյունքները (պարզ օրինակը ցույց տվեց տարբերություններ գրաֆիկի տարբերակների միջև, որոնք չեն գերազանցում 4%):

Գրախոսներ.

Bolotin S.A., տեխնիկական գիտությունների դոկտոր, պրոֆեսոր, FGBOU VPO «SPbGASU», Սանկտ Պետերբուրգ:

Vatin N.I., տեխնիկական գիտությունների դոկտոր, պրոֆեսոր, FGOU VPO «SPbSPU», Սանկտ Պետերբուրգ:

Մատենագիտական ​​հղում

Կոտովսկայա Մ.Ա. ԳՈԼԴՐԱՏ ՀԱՄԱԿԱՐԳԵՐԻ ՍԱՀՄԱՆԱՓԱԿՈՒՄՆԵՐԻ ՏԵՍՈՒԹՅԱՆ ԵՎ ՔՐԻՏԻԿԱԿԱՆ Շղթայի մեթոդի առանձնահատկությունները ՇԻՆԱՐԱՐԱԿԱՆ ՆԱԽԱԳԾԵՐԻ ՊԱՇՏՈՆԱԿԱՆ ՊԱՇՏՈՆՈՒՄ // Գիտության և կրթության ժամանակակից հիմնախնդիրները. - 2014. - Թիվ 4.;
URL՝ http://science-education.ru/ru/article/view?id=14374 (մուտքի ամսաթիվ՝ 01.02.2020): Ձեր ուշադրությանն ենք ներկայացնում «Բնական պատմության ակադեմիա» հրատարակչության կողմից հրատարակված ամսագրերը.

Անկախ նրանից, թե դուք աշխատում եք սպասարկման ոլորտում, արդյունաբերությունում, ՏՏ տեխնոլոգիաների, դիզայնի կամ շուկայավարման ոլորտում, նախագծերի կառավարումը ձեր բիզնեսի անփոխարինելի մասն է: Յուրաքանչյուր ընկերություն անընդհատ փոխվում է: Իսկ առաջացած խնդիրներին գլուխ հանելու եւ դրանք ժամանակին լուծելու համար պետք է փոփոխությունները կառավարել որպես նախագիծ։

Յուրաքանչյուր նախագիծ ունի նպատակ, սկիզբ և ավարտ։ Միայն նախագծի ավարտն է բերում նոր գումար վաստակելու հնարավորության։ Հետևաբար, ամենակարևոր հարցը դառնում է՝ կարո՞ղ ենք արդյոք հասնել ժամկետներին և հատկացված բյուջեի սահմաններում։ Նախագծի կառավարման ավանդական մոտեցումն ունի հետևյալ տեսքը. նախագիծը բաժանված է առանձին առաջադրանքների, որոնց նշանակվում են օրացուցային մեկնարկի և ավարտի ամսաթվերը: Ենթադրվում է, որ լավ մշակված պլանը հեշտ է իրականացնել: Բայց ինչպե՞ս այս դեպքում հաշվի առնել բոլոր չնախատեսված հանգամանքները։ Հնարավո՞ր է արդյունավետ կերպով նախաձեռնել, պլանավորել և վերահսկել նախագծերը միայն ինտուիցիայի հիման վրա: Այդ դեպքում ինչպե՞ս նվազեցնել ռիսկերը: Միևնույն ժամանակ, հայտնի է, որ նույնիսկ լավ ծրագրված նախագծերն իրենց կատարման ընթացքում դուրս են մնում բյուջեից և օրացուցային ամսաթվերից։

Նախագծի կառավարումը նշանակում է կարողանալ հաղթահարել անորոշությունը: Նախագծերը երբեք նման չեն միմյանց և միշտ պարունակում են իրադարձությունների որոշակի հավանականություն: Սակայն ժամանակակից շուկան պահանջում է, որ նախագծերն ավարտվեն ժամանակին և ամբողջությամբ։ Հետևաբար, ծրագրերի մեծ մասն իրականացնելիս միայն փորձը և ողջախոհությունը բավարար չեն, անհրաժեշտ է նաև ծրագրի կառավարման համապատասխան մեթոդաբանություն:

Սահմանափակումների տեսության սկզբունքների վրա հիմնված կրիտիկական շղթայի մեթոդը թույլ է տալիս արդյունավետորեն կառավարել նախագծերում անորոշությունը: Ծրագրի բուֆերային գործիքի օգտագործումը օգնում է ժամանակին տեղեկատվություն ստանալ այն խնդիրների մասին, որոնք այժմ հանգեցնում են հետաձգման և բյուջեի վտանգի: Այս սեմինարին դուք կստանաք գործիք, որը թույլ կտա ձեզ առաջնահերթություններ սահմանել, որոշել ծրագրի իրական առաջադրանքները և ճշգրիտ բաշխել ռեսուրսները:

Թիրախային լսարանը: մենեջերներ, որոնք ղեկավարում են բազմաֆունկցիոնալ միջավայր, նախագծերի ղեկավարներ, շուկայագետներ, դիզայներներ, ՏՏ մասնագետներ:

Թիրախ:տիրապետել կրիտիկական շղթայի մեթոդին և Scrum-ին ծրագրի կառավարման համար:

Այս սեմինարում դուք.

• Ծանոթացեք TOC և Agile մոտեցմանը;
• իմացեք ամեն ինչ ծրագրի կառավարման համար կրիտիկական շղթայի մեթոդի և Scrum-ի մասին.
• սովորել, թե ինչպես պլանավորել ծրագրի կրիտիկական շղթան և սքրամ սպրինտը;
• հասկանալ, թե ինչպես կառավարել նախագիծը ծրագրի բուֆերի միջոցով.
• ստանալ պատրաստի լուծումներ նախագծում անորոշությունը կառավարելու համար:

Սեմինարի ծրագիր

1-ին օր. Ծրագրի միջավայրը և կառավարման վարքագիծը ծրագրի կառավարման մեջ

1. Նախագծերում անցանկալի երևույթներ. վերջնաժամկետների չկատարում, ավարտի ժամկետների կրկնակի հետաձգում, բյուջեի գերակատարում, շտապում և մշակում, ֆունկցիոնալության և բնութագրերի կրճատում, ռեսուրսների մշտական ​​բացակայություն, մրցակցություն դրանց համար:
   • Խնդիրներ, որոնք խոչընդոտում են ծրագրի կառավարմանը:
   • Սեմինարի մասնակիցների նախագծերի կառավարման առանձնահատկությունները.
   • Ծրագրի կառավարման միջավայրի հիմնական բնութագրերը՝ անորոշություն, բազմաֆունկցիոնալություն, տեղական կատարողականի ցուցանիշներ:
2. Ծրագրի կառավարման միջավայրի համար բնորոշ վարքագիծ. ծրագրի մանրամասն ժամանակացույցի կազմում, առաջադրանքների վերջնաժամկետներում պարտավորությունների կատարման ճշգրտության մոնիտորինգ, նախագծերի վաղ մեկնարկը կատարման համար, «վատ» բազմաբնույթ առաջադրանք:
3. TOS-ի ներածություն. Սկզբունքներ և ենթադրություններ.
4. Դիզայնի միջավայրի արմատական ​​հակամարտությունը:
5. Ծրագրի կառավարման հիմնական սխալ պատկերացումները.
   • խաղ, որը ցույց է տալիս բազմաբնույթ առաջադրանքների ազդեցությունը.
   • ուսանողական համախտանիշի և Պարկինսոնի էֆեկտի քննարկում:
6. Մրցակցային առավելություն ծրագրի միջավայրը(ժամկետների հուսալիություն, որակի ապահովում և բյուջեի համապատասխանություն):
7. Կրիտիկական շղթայի հայեցակարգը (CCPM) և դրա տարբերությունը կրիտիկական ուղու հայեցակարգից:
8. Փիլիսոփայություն արագաշարժ. Scrum հայեցակարգ նախագծի կառավարման համար:

2-3-րդ օր. Կրիտիկական շղթայի նախագծերի կառավարում

1. Կառավարման կարգավորում և կատարողականի նոր ցուցանիշների ներդրում, որոնք թույլ են տալիս տեսնել նախագծերից ստացված եկամուտների դինամիկան:
2. Բազմակի առաջադրանքների կրճատում.
   • ընթացիկ ծրագրերի մի մասի սառեցում;
   • արագացնել մնացած նախագծերի իրականացումը.
   • հալեցման նախագծերը, ինչպես նախորդներն ավարտված են, «վիրտուալ թմբուկ»;
   • նոր նախագծերի մեկնարկը։
3. Գործիքների հավաքածու (նախագծի ամբողջական պատրաստում մեկնարկի համար).
   • առաջնահերթություններին համապատասխան նախագծերի նախապատրաստում.
   • նախագծերի պատրաստման աշխատանքների շրջանակի որոշում.
   • ծրագրերի ուշ մեկնարկի պատճառով հաճախորդների կորստի ռիսկի բացառումը.
4. Պլանավորում:
   • լավ PERT պլանների կառուցում;
   • կրիտիկական շղթայի սահմանում՝ հաշվի առնելով սահմանափակ ռեսուրսները, ծրագրի բուֆերի հայեցակարգը, կերակրման բուֆերի հայեցակարգը.
   • նախագծի պորտֆելի առանձնացում.
5. Ծրագրի կատարման կառավարում.
   • ամենօրյա հաշվետվություններ առաջադրանքների կատարման, հաղորդակցման խնդիրների վերաբերյալ.
   • սահմանված առաջնահերթություններին համապատասխան առաջադրանքների կատարման և նախապատրաստման ապահովում.
   • Բարձրագույն ղեկավարության կողմից ուղղիչ միջոցառումների ժամանակին ընդունումը.
   • ծրագրի ինտեգրման կետում կատարման արագության կարգավորումը.
6. Հաճախորդների մեղքով ծրագրի հետաձգումների վերացում.
7. Պատվերների տեղադրում ենթակապալառուների հետ.
   • աշխատանքի կատարման վերահսկում;
   • կապալառուի կողմից ժամանակին կատարման համար արդյունավետ խթանների օգտագործումը:
8. Ծրագրի ժամանակին ավարտման հուսալիության վաճառք:
9. Աշխատանքի ծանրաբեռնվածության վերահսկում. անկախ վաճառքի աճից, ընկերությունը միշտ պահպանում է ժամկետները:
10. Շարունակական բարելավման գործընթաց.
    • զեկուցել ուշացման պատճառների մասին.
    • ուշացումների պատճառների վերլուծություն;
    • կատարողականը բարելավելու համար նախագծերի նախաձեռնում:
11. Էլեկտրաէներգիայի ընդլայնում.
    • նախագծերի ուշացումների համար պատասխանատու ռեսուրսների նույնականացում.
    • անհրաժեշտ աշխատանքային ռեսուրսների ժամանակին առկայության ապահովումը.
12. Իրականացում մրցակցային առավելություն«վաղ առաքում».
    • «Բոնուսային շուկայի» ձևավորում;
    • բոնուսային առաջարկի մշակում;
    • «վաղաժամ առաքման» վաճառք;
    • ծրագրի արագ ավարտը.
13. Ծրագրի կառավարման ծրագրակազմ TOC-ի և Scrum-ի համար:
14. Նախագծում աշխատանքի կազմակերպում Scrum մեթոդով.
    • աշխատանքի պլանավորում և առաջնահերթություն;
    • Ապրանքի սեփականատեր և Scrum Master դերեր
    • scrum հանդիպումների անցկացում;
    • հետահայաց ցուցադրության անցկացում.
15. CCPM և Scrum մեթոդների փոխանակում:
16. Կրիտիկական շղթայի մեթոդի և Scrum-ի կիրառման օրինակներ տարբեր ոլորտների ձեռնարկություններում։

Չկա ավելի մշտական, քան ժամանակավոր բան: Ծրագրի կառավարման մեջ նախագիծն ինքնին կարող է թվալ փոքր, հեշտ կառավարելի բան: Բայց շաբաթը վերածվում է մեկ ամսվա, ամիսը քառորդի, վերջնաժամկետներն այրվում են, և փոքրիկ, ժամանակավոր նախագիծը վերածվում է հրեշի, որը խլում է ժամանակն ու ռեսուրսները:

Նախորդ ակնարկներում մենք արդեն դիտարկել ենք նախագծերի կառավարման տարբեր մեթոդաբանություններ: Դուք կարող եք ծանոթանալ, և.

Այսօր մենք կխոսենք.

• Ինչպե՞ս գնահատել և կանխատեսել ծրագրի ժամանակացույցը զրոյից CCPM-ում:
• ի՞նչ կանոններ պետք է իմանաք ժամանակի ճիշտ հաշվարկման համար:
• Ինչու՞ է կրիտիկական շղթայի մեթոդը հարյուրավոր հաջողակ ընկերությունների ընտրությունը:
• ինչպե՞ս ներդնել կրիտիկական շղթայի մեթոդը (CCM) ձեր ընկերությունում:
• Ինչպե՞ս կարող եմ կիրառել CCPM՝ օգտագործելով Worksection ծառայությունը:

Մեթոդաբանության ծագումը

Գրքում առաջին անգամ հնչեց «կրիտիկական շղթայի մեթոդ» հասկացությունը։Էլիյահուի նախորդ գրքերը ներկայացնում էին առանձին գաղափարներ և տեխնիկա, որոնք հետագայում միաձուլվեցին CCPM-ին՝ թմբուկ-բուֆերային պարանից (DBR) մինչև սահմանափակումների տեսություն (TOC): Վերջինս ի վերջո վերածվեց նախագծերի կառավարման ամենահայտնի մեթոդոլոգիաներից մեկի:

TOC (Սահմանափակումների տեսություն) նախագծի և կազմակերպությունների կառավարման մեթոդաբանություն է, որը ստեղծվել է Էլիյաու Գոլդրատի կողմից: TOC-ը հիմնված է համակարգի հիմնական սահմանափակումների հայտնաբերման և կառավարման վրա, որը որոշում է դրա արդյունավետությունը:

DBR-ը (թմբուկ-բուֆեր-պարան) սահմանափակումների տեսության մեթոդներից մեկն է, որն ուղղված է համակարգի սահմանափակումների «ընդլայնմանը», արտադրությունը առավելագույնս ստորադասելուն։ արդյունավետ օգտագործումըսահմանափակումներ. Այն կառուցված է սահմանափակման համար աշխատանքային գրաֆիկի (թմբուկի) օգտագործման վրա, որը պարունակում է պաշտպանիչ բուֆեր, որը պաշտպանում է խափանումներից (բուֆեր) և աշխատանքի ժամանակին արտադրություն թողարկելու մեխանիզմի կազմակերպման վրա:

Արդեն 1997թ.-ին սահմանափակումների տեսության ստեղծող Գոլդրատը հասկացավ, որ մեթոդոլոգիան կյանքում կիրառելու համար այն պետք է լինի հնարավորինս պարզ և հասկանալի։ Օգտագործողի համար հարմար մոտեցումը սահմանափակումների տեսության ստեղծումից 20 տարի անց հանգեցրեց իր բիզնես տարբերակին. CCPM - Critical Chain Project Management. Եվ քանի որ ամեն նորը լավ մոռացված հին է, պարզվեց, որ CCPM-ը նման է նույն Goldratt-ի TOC-ին և PERT մեթոդ. Վերջինս մշակվել է նախագծի ակնկալվող տևողությունը կամ դրա որոշակի փուլերում առաջադրանքներին հասնելու ժամանակը հաշվարկելու համար և օգտագործվել է բազմաթիվ կազմակերպություններում փոփոխությունների մեջ:

PERT-ը և՛ մեթոդ է, և՛ ցանցի պլանավորման գործիք: Մեթոդը թույլ է տալիս գնահատել առաջադրանքների տևողությունը՝ հիմնվելով 3 գնահատականների վրա, դրանց հետագա կիրառմամբ դիագրամ կառուցելիս:

Մինչև 20-րդ դարի երկրորդ կեսի սկիզբը մշակված բոլոր նախկին մեթոդները հնացած են։ Կրիտիկական շղթայի մեթոդն առաջինն էր արդյունավետ մեթոդնախագծի կառավարում PERT-ի զարգացումից հետո, և ի վերջո, վերջինիս գյուտից անցել է 45 տարի:

CCPM-ի զարգացումը չավարտվեց չորս գրքերի թողարկմամբ, որոնք լայնորեն խոսում են բիզնես նախագծերի կառավարման մեթոդաբանության ներդրման մասին: Ամեն տարի դարակներում հայտնվում են նախագծերի կառավարման տասնյակ գրքեր, որոնք այս կամ այն ​​կերպ օգտագործում են կրիտիկական շղթայի մեթոդը (խորհուրդ է տրվում), և ստեղծված Goldratt մեթոդի հիմնադիր բրիտանական Goldratt ընկերության կողմից առաջարկում է ծառայություններ CCPM-ի իրականացման համար: ձեռնարկությունների նախագծերի կառավարում.

Ծրագրի ժամանակացույցերի գնահատում զրոյից՝ օգտագործելով CCPM

Նախագծի կրիտիկական շղթայի (CC) վրա աշխատելիս անհնար է անտեսել առաջադրանքների ժամանակի և ծրագրի տեւողության գնահատման հարցը որպես ամբողջություն:

Ծրագրի ժամկետների հաշվարկն ավելի դժվար է, քան կարող է թվալ առաջին հայացքից: Եթե ​​դուք ուղղակիորեն խնդրեք կատարողներին նշել միջին ժամանակը, որի համար կավարտվի առաջադրանքը, նրանք, լավագույն դեպքում, կնշեն ժամանակը մարժանով, իսկ վատագույն դեպքում, նրանք կվստահեցնեն, որ առաջադրանքն արագ կավարտվի և կբացահայտի ամբողջը: նախագիծը հարվածի.

Այս սովորական սխալից խուսափելու համար հարկավոր է հաշվի առնել հետևյալ կանոնները.

• Ժամկետները պետք է գնահատվեն՝ ելնելով 100% նկարիչ ներբեռնում. Սա, առաջին հերթին, կպահի բոլոր կատարողներին լավ մարզավիճակում՝ կանխելով դադարները, և երկրորդ՝ զգալիորեն կնվազեցնի նախագծի ընդհանուր տևողությունը:
• գնահատված ժամանակի մի մասը պետք է հատկացվի բուֆերներ- Դուք կարող եք հաշվարկել այս մասը ըստ պարզ սխեմայի. ընդհանուր գնահատված ժամանակը կրկնակի կրճատվել է, իսկ երկրորդ կեսը դառնում է բուֆեր;
• միջին և հավանական ժամանակի գնահատումների միջև տարբերությունը պետք է նշանակալի լինի օգտագործել 2 անգամ կամ ավելի գործակից(այս մասին ավելի ուշ): Սա կօգնի խուսափել պաշտոնական տարբերությունից տարբեր տեսակներժամանակացույցը և օգտակար է PERT մեթոդն օգտագործելիս:

Հարմար է հաշվարկել նախագծում առանձին առաջադրանքների կատարման ժամանակը և դրա ավարտը PERT մեթոդով: Բայց ժամանակի վրա հիմնված 3 անգամ (լավագույն, հավանական և վատագույն)չի ներառում ձախողումների և ուշացումների հնարավորությունը: Դրանց հետ վարվելու ամենակարևոր գործիքը նախագծի բուֆերն է, որը տեղադրվում է վերջին առաջադրանքի ավարտի և ծրագրի ավարտի ամսաթվի միջև: Այսպիսով, կրիտիկական շղթայի երկարությունը, ինչը նշանակում է, որ ծրագրի ժամանակը հաշվարկվում է CC-ի առաջին առաջադրանքից մինչև ծրագրի բուֆերի սկիզբը:

Worksection ծառայությունում հաշվարկված ժամկետները կարող են ուղղակիորեն մուտքագրվել համապատասխանաբար հանձնարարված առաջադրանքների և ենթաառաջադրանքների մեջ:
Արժե նախօրոք որոշել, թե արդյոք կնշվեն առաջադրանքների վերջնաժամկետները բուֆերի հետկամ հարակից առաջադրանքներ կունենան մեկնարկի ամսաթվերը փոխվել են.

Ծրագրի բուֆերից բացի, կարևոր է հաշվի առնել նաև կերակրման բուֆեր (ուղիների միաձուլման բուֆեր)- ժամանակի սահմանը, որը գտնվում է ոչ կրիտիկական շղթայի աշխատանքի փուլի և կրիտիկական շղթայի շրջանակներում աշխատանքի փուլի միջև. Սովորաբար, նման բուֆերի երկարությունը կազմում է ոչ կրիտիկական շղթայի երկարության 50%-ը, որին այն ավելացվում է:

PERT-ի վերծանումը որպես մեթոդ և գծապատկեր

Խոսելով կրիտիկական շղթայի մեթոդի մասին, անհնար է անտեսել ցանցի պլանավորման հայտնի մեթոդներից մեկը. PERT (Ծրագրի գնահատման և վերանայման տեխնիկա).

Այն առաջին անգամ օգտագործվել է Polaris սուզանավի վրա 1958 թվականին՝ կառուցելու ժամանակացույց, որը ներառում էր ավելի քան 3300 կապալառուներ: Սա ցույց է տալիս PERT-ի առանձնահատկությունը՝ որպես խոշոր նախագծերի ցանցի պլանավորման մեթոդ (միջինում, ավելի քան 300-400 գործողություն):

Ըստ մեթոդի՝ յուրաքանչյուր առաջադրանքի տևողությունը ունի սահմաններ, որոնք հաշվարկվում են ըստ վիճակագրական բաշխման։

Հիմնական կետն այն է, որ յուրաքանչյուր առաջադրանքի ժամանակը գնահատելու համար օգտագործվում են միանգամից 3 արժեք.

1. լավատես (լավագույն);
2. սպասված (հավանական);
3. հոռետեսական (ամենավատ):

Որքան երկար է ծրագրի ընդհանուր տևողությունը, այնքան մեծ է սխալի արժեքը. մեծանում է փոփոխականների թիվը, ավելանում են վիճակագրական սխալները ժամանակի գնահատման մեջ և հայտնվում է պլանի հիմնական տարրերի փոփոխությունների ռիսկը: Այս խնդիրներով զբաղվելու համար կարող եք նայել սերֆինգիստին: Նա անընդհատ հավասարակշռում է, որպեսզի հնարավորինս երկար մնա տախտակի ալիքի գագաթին: Չկա մեկ ճիշտ մարմնի դիրք:

Ահա թե ինչն է ոգեշնչել «ճանապարհորդող ալիքների պլանավորման» ստեղծմանը։ Այսպիսով, Buns Landsdorp Mars One նախագիծը ենթադրում էր Մարսի գաղութացման նախագծի տևողությունը 22 տարի՝ 2011-ից մինչև 2033 թվականը: Յուրաքանչյուր փուլ տևում էր 1-2 տարի և նախատեսված էր նախագծի պաշտոնական կայքում: Բայց առաջադրանքների լուծման փորձի բացակայությունը և նախագծի յուրահատկությունը հանգեցրին նրան, որ սպասվող ժամանակացույցը փոխվեց։ Ծրագրի ակնկալվող տևողությունը աճել է մինչև 24 տարի:

Ինչու՞ մեզ ընդհանրապես պետք են երեք ամբողջական արժեքներ: Դրանք օգտագործվում են մաթեմատիկական բանաձևում՝ գնահատելու գործողություն (նախագիծ) ավարտելու միջին կշռված ժամանակը.

tE = (tO + 4tM + tP) / 6

• որտեղ tE-ն շահագործման (նախագծի) ժամանակն է.
• tO-ն լավատեսական (լավագույն) ժամանակն է.
• tM-ը ակնկալվող (հավանական) ժամանակն է.
• tP-ն հոռետեսական (ամենավատ) ժամանակն է:

Ինչպես ցանկացած հաշվարկի դեպքում, այստեղ էլ հնարավոր են սխալներ: PERT մեթոդն իր բնույթով թերագնահատում է նախագծային առաջադրանքի գնահատված տևողությունը:
Սա նշանակում է, որ որքան շատ առաջադրանքներ լինեն, այնքան ավելի շատ սխալներ կարող եք հանդիպել:

Նույն պատճառով էլ ճիշտ կլիներ փորձագետների ներգրավումծրագրի տարածքում, որը կարող է նվազեցնել ծրագրի ժամանակի երեք գնահատումների միջև տարածությունը և դրանով իսկ նվազեցնել սխալի մակարդակը:

Ահա թե ինչ տեսք ունի PERT աղյուսակը

PERT գծապատկերը ներկայացնում է այն առաջադրանքները, որոնք պետք է կատարվեն ամբողջ նախագիծն ավարտելու համար: Այն բաղկացած է տարրերից.

• Ռադիո- որոշել ուղղությունը մի առաջադրանքից մյուսը և նշել այն իրադարձությունները, որոնք պետք է տեղի ունենան.
• Սենյակներ- հանձնարարված են յուրաքանչյուր առաջադրանքի.
• Օրեր / շաբաթներ / ամիսներ- նշված են և՛ յուրաքանչյուր առաջադրանքի տակ՝ PERT բանաձևի կիրառման արդյունքների հիման վրա, և՛ հորիզոնական ժամանակացույցով, որը որոշում է այն ժամանակը, որի ընթացքում ավարտվում են ծրագրի բոլոր առաջադրանքները:

Ինչպե՞ս ստեղծել աշխատանքային PERT աղյուսակ: Ահա 4 պարզ քայլ.

1. Կազմեք նշաձողերի (նախագծի մեծ հատվածների) և առաջադրանքների ցանկը ծրագրի հիմնաքարերում: Գրեք դրանք որպես առաջադրանքներ նախագծում:
2. Օգտագործեք PERT բանաձևը՝ յուրաքանչյուր իրադարձության ավարտի համար պահանջվող ժամանակը որոշելու համար: Նշեք առաջադրանքների մեկնարկի և ավարտի ամսաթվերը:
3. Հղումներ ստեղծելու համար առաջադրանքների միջև կախվածությունը սահմանեք: Հաշվի առեք բուֆերային գոտիները:
4. Դիագրամի տողերը պետք է գան առաջադրանքներ, որոնք կապված են նախորդի ավարտի հետ: Թիմային հանդիպման ժամանակ պատկերացրեք դիագրամը թղթի կամ գրատախտակի վրա:

Անհրաժեշտ չէ ձեռքով ժամանակացույց կազմել. կարող եք օգտագործել հատուկ ծրագրակազմ (օրինակ,):

Մեթոդաբանության առավելություններն ու թերությունները

CCPM-ը, ինչպես ծրագրի կառավարման ցանկացած այլ մեթոդ, ունի իր դրական և բացասական կողմերը: Կօգտագործեք այն ընկերության նպատակներին հասնելու համար, թե ոչ, կախված է ընկերության ձևաչափից և չափից, ծառայությունների կամ մատուցվող ապրանքների շրջանակից, կորպորատիվ մշակույթև այլ գործոններ:

Այսպիսով, ինչու են այնպիսի ընկերություններ, ինչպիսիք են American Express-ը, Boeing Commercial Airplanes-ը, Ford Motor Company-ն և Heineken-ն իրենց ամենօրյա աշխատանքում կիրառում կրիտիկական շղթայի մեթոդը:

CCPM-ի առավելությունները.

1. ժամանակի հավասարակշռված ռեսուրսների ծանրաբեռնվածություն - ի տարբերություն կրիտիկական ուղու մեթոդի, դուք սահմանափակված չեք առաջադրանքների կոշտ հաջորդականությամբ կամ խիստ պլանավորմամբ:
2. մեկ առաջադրանք կատարվում է ժամանակի միավորի համար. այն կարելի է համարել և՛ պլյուս (առաջադրանքի համընկնման վտանգ չկա), և՛ մինուս, քանի որ կատարողը ենթակա է մեծացված պահանջների՝ առաջադրանքների և առաջադրանքների շղթաների միջև արագ անցնելու ունակության համար:
3. Հեշտ է հայտնաբերել առաջացող ձգձգումները և ծրագրի ավարտի ժամկետները խաթարելու սպառնալիքները. շնորհիվ բուֆերների (նախագծի բուֆերներ, ռեսուրսների և ժամանակի բուֆերներ և կերակրման բուֆեր), ծրագրի ղեկավարը կարող է «պաշտպանել» ծրագրի ավարտի ամսաթիվը առաջադրանքի տատանումներից:
4. ռեսուրսների կենտրոնացում կարևոր առաջադրանքների վրա - թույլ է տալիս վերացնել նախագծի շրջանակներում ռեսուրսների համար մրցակցությունը:
5. ազատում է նախագծի այնպիսի հիվանդություններից, ինչպիսիք են «ուսանողական համախտանիշը», բազմաբնույթ առաջադրանքների օգտագործումը, Պարկինսոնի և Մերֆիի օրենքների հետևանքներից:

Եվրատեսիլ 2017-ի դեպքում առկա ռեսուրսները բավարար են բյուջետային ծախսերը զգալիորեն խնայելու համար։ Այսպիսով, անցկացման վայրը միջազգային է Ցուցահանդեսային կենտրոնորը բացվել է 2002թ. Այն հիանալի տեղավորվում էր հեռուստատեսային շոուի գոյություն ունեցող հայեցակարգի մեջ, որը գրավում է մեծ թվով հեռուստադիտողներ:

Այսպիսով, կրիտիկական շղթայի մեթոդի յուրաքանչյուր պլյուսի համար կա մինուս:

CCPM-ի թերությունները.

1. ծրագրի իրականացման ժամանակի ավելացում - դա տեղի է ունենում ժամանակի բուֆերների հաշվին, քանի որ կրիտիկական շղթայի մեթոդն օգտագործելիս հիմնականը ամբողջ ծրագրի ավարտի ամսաթիվն է, և ոչ թե առանձին առաջադրանք կատարելու վերջնաժամկետը: Շատ դեպքերում, որքան երկար է պահանջվում նախագծի ավարտը, այնքան բարձր է արժեքը:
2. Ծրագրի ղեկավարի որակավորման պահանջների ավելացում - CCPM-ի հաջող իրականացման համար բավարար չէ մի քանի գիրք կարդալը, անհրաժեշտ է պրակտիկա և մանրակրկիտ ուսումնասիրություն թղթի վրա: Չի կարող առանց երկուսի:
3. կրիտիկական շղթայի մեթոդի ծանրաբեռնվածությունը «չոր» ձևով. CCPM-ի համար պլան ստեղծելիս պետք է հաշվի առնել տասնյակ գործոններ՝ առաջադրանքներ, ժամկետներ, բուֆերներ և շատ ավելին: Նույնիսկ եթե ծրագրի ղեկավարը լուծի այս բարդությունները, ինչպե՞ս ցույց տալ ղեկավարությանը, թե ինչպես է այն իրականում աշխատում: Ի վերջո, սկզբնական պլանը կփոխվի հետագա զարգացումնախագիծը։ Իսկ նախագծի հիմնական նպատակը ոչ թե պլանի (թեկուզ մանրամասն) իրականացումն է, այլ նշված նպատակների արդյունավետ իրականացումը։
4. Յուրաքանչյուր նախագծի համար առանձին թիմեր ստեղծելու անհրաժեշտությունը բխում է մի քանի տարբեր նախագծերում միաժամանակ մեկ ռեսուրս օգտագործելու անհնարինությունից: Այս կապակցությամբ, TOC-ի միջազգային փորձագետ Օդեդ Քաուանը նշեց, որ ՀՄԿ-ն ավելի հարմար է խոշոր նախագծերի և ձեռնարկությունների համար, մասնավորապես, հեռահաղորդակցության ցանցերի տեղադրման, ինքնաթիռների վերանորոգման և վերազինման, ինչպես նաև հետագա արտադրանքի մշակման ոլորտներում: սերնդի անլար տեխնոլոգիաներ.

Ծրագրի կառավարման ո՞ր խնդիրների մասին չեն խոսում ծրագրի ղեկավարները:
Չորս խոչընդոտներ ցանկացած կազմակերպության կյանքում, որոնց միջով անցնում են ծրագրի բոլոր ղեկավարները, կամ հրաժարվում են, և նախագիծը չի հասնում վերջնական փուլ:

• «Ուսանողական համախտանիշ» - որքան շատ ժամանակ հատկացվի առաջադրանքը կատարելու համար (ներառյալ անվտանգության ցանցը), այնքան ուշ մարդը կսկսի կատարել այս առաջադրանքը: Առաջադրանքը մինչև վերջին րոպեն հետաձգելու ցանկությունը բացատրվում է ձգձգմամբ, ծուլությամբ և վատ մտածված կառավարմամբ: Վերջինիս դեմ կարելի է պայքարել՝ սահմանափակելով առաջադրանքը կատարելու ժամանակը:

• Բազմաառաջադրանքը միաժամանակ մի քանի առաջադրանքների կատարումն է, որը սովորաբար հանգեցնում է նախատեսված ժամկետների ձախողման կամ կատարված աշխատանքի որակի վատթարացման: Յուտայի ​​համալսարանի հոգեբանության դեպարտամենտի հետազոտության համաձայն՝ Երկրի վրա մարդկանց միայն 2%-ն է կարողանում արդյունավետ կերպով կատարել բազմաբնույթ առաջադրանքներ: Իսկ Ամերիկյան հոգեբանական ասոցիացիան նշել է, որ առաջադրանքների միջև անընդհատ անցումը նվազեցնում է արտադրողականությունը մինչև 40%-ով, քան եթե դրանք կատարեիք հերթում:

• Պարկինսոնի օրենք - աշխատանքի ծավալը հակված է մեծանալու, որպեսզի լրացնի դրա իրականացման համար հատկացված ժամանակը:

• Մերֆիի օրենքը - Եթե ինչ-որ վատ բան կարող է պատահել, դա տեղի կունենա: Ենթագիտակցական միտքը նույնպես գիտի Մերֆիի օրենքի մասին, ուստի նախագծի մասնակիցները ձգտում են ապահովագրել իրենց՝ ժամանակի պահուստ դնելով և մի քանի անգամ երկարացնելով առաջադրանքը կատարելու ժամկետները:

Այլընտրանքային տեսք. տարբերությունները կրիտիկական շղթայի մեթոդի (CCPM) և կրիտիկական ուղու մեթոդի (CPM) միջև

Հիմնական տարբերությունները կրիտիկական շղթայի մեթոդի և կրիտիկական ուղու միջև.

1. CPM-ում կրիտիկական ուղին ունի «իդեալականացված» բնույթ, CCPM-ում ուղին կառուցված է՝ հաշվի առնելով ռեսուրսների սահմանափակումները:
2. CPM-ի հիմնական խնդիրներն են նախագծի պլանավորումը, առավել առաջնահերթ խնդիրների որոշումը. Կրիտիկական շղթայի մեթոդի հիմնական խնդիրն է հնարավորինս արագ ավարտել նախագիծը՝ հաշվի առնելով ռեսուրսների սահմանափակումները:
3. Կրիտիկական ուղու մեթոդը հիմնված է ծրագրի ժամանակացույցի կանխատեսման վրա, մինչդեռ CCPM հիմնված է աշխատանքի տևողության նախնական անորոշության վրա:
4. կրիտիկական ուղու մեթոդը ավելի հարմար է արտադրանքի թողարկման ժամկետները որոշելու համար, իսկ CCPM-ն ավելի հարմար է այն նախագծերի համար, որոնց վերջնաժամկետն արդեն հայտնի է:
5. Կրիտիկական ուղու մեթոդը հիմնված է կոշտ առաջադրանքների հաջորդականության վրա, մինչդեռ կրիտիկական շղթայի մեթոդը հիմնված է ճկուն պլանավորման վրա:

CCPM-ում կան երկու խիստ ամրագրված վերջնաժամկետներ արտադրանքի մեկնարկի և թողարկման ամսաթվերը(նախագծի առաքում): Առաջադրանքների շղթայի հետ մշակումը և աշխատանքը մեթոդի հիմնական նպատակն է: Կրիտիկական շղթան նախագծի առաջադրանքների հաջորդականությունն է: Նախագծի իրականացումն ինքնին կախված է դրանց իրականացումից։ Կրիտիկական ուղու երկարությունը և ծրագրի ավարտի ժամկետը կախված են դրանց իրականացման առաջադրանքների և ռեսուրսների չափից: Դրանում CCPM-ը նման է CPM-ին (այդ պատճառով էլ նրանք այդքան հաճախ շփոթված են). ամենաերկար շղթայի ուղին` կրիտիկական .

Լոուրենս Լիչը «Ժամանակին» և «Բյուջեի վրա». Հաճախ մենեջերներն օգտագործում են սկզբնապես կառուցված կրիտիկական շղթան որպես նախագծի իրականացման սահմանափակումների հիմք: Ավելի ճիշտ կլինի նորը կառուցել առաջնային շղթայի հիման վրա՝ արդեն հաշվի առնելով ռեսուրսների սահմանափակումները։

Վիրտուալ կրիտիկական միացում
նրա հատկությունները նման են սովորական շղթային:
Կարևոր է ուժեղ մնալ լարված վիճակում։
Որոշվում է յուրաքանչյուր շղթայի ուժը
ամենաթույլ օղակի ուժը.
Եթե ​​մի շղթայի վրա կախում եք մի քանի տոննա բեռ, որտեղ մի օղակը պատրաստված է փայտից, իսկ մնացած բոլորը պատրաստված են ամենաուժեղ տիտանից, ապա ավելի լավ է հեռանալ,
քանի որ այն կընկնի հաջորդ վայրկյանին:

Ամենավառ օրինակը, թե ինչպես է թույլ օղակը ոչնչացնում ամբողջ նախագիծը No Man’s Sky համակարգչային խաղն է։ Դրա համար մեկնարկեց մի ամբողջ մարքեթինգային արշավ՝ կապված E3 2014 և 2015 թվականների հիմնական խաղային ցուցահանդեսների ամսաթվերի հետ: Դրանք ամուր օղակներ էին No Man's Sky խաղի թողարկման կարևոր շղթայում, որը նախագծին արժանացավ մամուլում հեռակա բարձր գնահատականների: և «Լավագույն օրիգինալ խաղ» և «Լավագույն ինդի խաղ» անվանումը նույնիսկ մինչև թողարկումը: Մեկը կրիտիկական հղումներնախագծային փաստաթղթի ստեղծումն էր և, ինչպես ցույց է տրված բացասական արձագանքապրանքը շուկա դուրս բերելուց հետո՝ ամենաթույլը։

Ձանձրալի խաղախաղ, ոչ օրիգինալ գաղափարներիսկ խաղի սլացիկ հայեցակարգը թաղեց հաջողության հույսը: Եվ նույնիսկ հզոր մարքեթինգային արշավը, խոշորագույն մասնագիտացված հրատարակություններում գովազդ պատվիրելը և լավ գրաֆիկական դիզայնը չփրկեցին շուկայում լիակատար ձախողումից: Այսպիսով, թույլ օղակը պայթեց՝ նախագծային փաստաթուղթը ( մանրամասն նկարագրությունմշակվող համակարգչային խաղի, նախագծի սյուժեն և էությունը), խաղի նախագծի հիմքերի հիմքը, և ամբողջ շղթան փլուզվեց՝ կորցնելով իր իմաստը:

No Man's Sky օրինակը ցույց է տալիս դա Շղթայի ուժը որոշվում է նրա ամենաթույլ օղակներով։Կանոններ իրական կյանքաշխատեք նաև պայմանական շղթայի համար. ուժեղացրեք թույլ օղակը, և կրիտիկական շղթան կենսունակ կդառնա: Ինչի համար է դա?

Գործի է անցնում սահմանափակումների տեսություն (TOC), որն ամրապնդում է կրիտիկական շղթայի մեթոդը։ TOC-ի կանոններից մեկն այն է, որ նախագիծը կարող է այնքան աշխատանք կատարել, որքան թույլ է տալիս ստեղծել շղթայի ամենաթույլ օղակը:Պարզ ասած, անհրաժեշտ է սկսել աշխատանքը ամենաթույլ օղակի ուժին համապատասխան։

No Man's Sky-ի դեպքում, որոշելով dizdok-ը որպես ամենաթույլ տարր, մշակողները երկու ճանապարհ ունեին.

• վերաբաշխել բեռը և ավելացնել ռեսուրսների քանակը զարգացման փաստաթուղթ ստեղծելու համար.
• նվազեցնել ռեսուրսների քանակը, որոնք ծախսվում են մարքեթինգային արշավի և այլ հղումների վրա, որոնք վերցնում են ռեսուրսների մեծ մասը:

Ոչ ոք չի վիճարկի յուրաքանչյուր նախագծի եզակիությունը. նպատակները, ժամկետները, ռեսուրսները, նորության աստիճանը, ընկերության մասշտաբները տարբերվում են յուրաքանչյուր կոնկրետ դեպքում, և անհնար է ստեղծել միակ ճիշտ, 100% աշխատանքային սխեման:

Մենք առաջարկում ենք պրակտիկ քայլերի փաթեթ՝ անհատական ​​ծրագրի պլանավորման մեջ ՀՄԿ-ն օգտագործելու համար: Նրանք օգտակար կլինեն ձեզ համար, նույնիսկ եթե դուք արդեն հանդիպել եք CCPM-ին նախագծային աշխատանքում: Եթե ​​ՀՄԿ-ն ձեզ համար նոր է, մանրամասն ստուգաթերթը կլինի ստորև: Նրա օգնությամբ հեշտ է կառուցել ծրագրի պլանի դիագրամ՝ օգտագործելով կրիտիկական շղթայի մեթոդը:

7 գործնական քայլեր.

1. Ծրագրի վրա աշխատող թիմին բացատրեք առաջադրանքի տևողությունը և ռեսուրսների գնահատումները ղեկավարությունից պաշտպանելու կարևորությունը: Ցավոք, առաջադրանքների քաոսային և արագ կատարումը կարող է տպավորիչ, բայց ոչ արդյունավետ տեսք ունենալ և իրական աղետ դառնալ ծրագրի ղեկավարի համար:
   Worksection-ում դուք կարող եք նշանակել թիմի յուրաքանչյուր անդամի իրավունքները, որպեսզի միայն վարչապետը կարողանա սահմանել ժամկետներ և բյուջե, բայց նա դա կնշանակի միայն ամբողջ թիմի հետ համաձայնեցնելուց և հաստատելուց հետո:
2. Վերացրեք ռեսուրսների վեճը բեռի հավասարակշռման միջոցով: Դրա շնորհիվ կվերանա նաև առաջադրանքների միջև ռեսուրսները փոխելու անհրաժեշտությունը:
   Ուշադրություն դարձրեք անհավասար բեռին կարող եք Մարդիկ ներդիրում, որտեղ կարող եք տեսնել, թե յուրաքանչյուր անհատ կատարող քանի առաջադրանք ունի:
3. Պլանավորել առաջադրանքներ, որոնք կախված չենցանկացած այլ առաջադրանքից սկսած ծրագրի ավարտի օրվանիցդեպի իր սկիզբը!
   Ներկառուցված Gantt գծապատկերում կարող եք նշել, թե որ առաջադրանքները կապված են և որոնք անկախ են մյուսներից:
4. Ռեսուրսների անհասանելիության խնդիրը մշտապես լուծելու համար կրիտիկական շղթայում ավելացրեք ռեսուրսների բուֆերներ:
   Դուք կարող եք Tags-ով նշել, թե որ ռեսուրսներն են անհրաժեշտ առաջադրանքի համար և վերահսկել բեռը առաջադրանքների ցանկում:
5. Նախագծի վերջում տեղադրեք դիզայնի բուֆեր՝ պահեստային ժամանակ կուտակելու համար (ամբողջ կրիտիկական շղթայի երկարության մոտ 50%-ը):
   Նշեք այն նախագծի կամ արմատային առաջադրանքի անվանման մեջ: Կարող եք առաջադրանքը կատարել «Նախագծի վերջնական / առաքում» և դրա մեկնարկի ամսաթիվը նշանակել բոլոր առաջադրանքների հաջորդ օրը գումարածպահուստավորման ժամանակը: Նույն օրը պետք է հայտարարվի հաճախորդներին:
6. Հաշվարկել և դասավորել սնուցման բուֆերները բոլոր ուղիների համար, որոնցից կախված են կրիտիկական սխեմաները:
   Դա պետք է արվի նախքան առաջադրանքների մեկնարկի և ավարտի ամսաթվերը սահմանելը:
7. Մշակել աշխատանքային սխեման՝ առաջադրանքների վրա աշխատելիս կատարողների կատարողականին հետևելու համար: Նրանք պետք է աշխատեն հնարավորինս արագ և չհետաձգեն աշխատանքի արդյունքների առաքումը դրա ավարտից հետո։
   Հաշվետվություններ բաժնում կարող եք ընտրել «Ըստ մարդկանց» ձևաչափը և հետևել կատարված առաջադրանքներին ընտրված ժամանակահատվածում:

ՉԵԿ-ՑԻՍՏ Եվրատեսիլ 2017-ի և Lockheed-ի նախագծերի օրինակով

Նախագծի պլանի ստեղծումը կրիտիկական շղթայի տեսքով զրոյից հեշտ գործ չէ, բայց եթե դուք ունեք ստուգաթերթիկ՝ օպտիմալ CC ուղու ընտրության համար, ամեն ինչ ավելի հեշտ է դառնում: Եթե ​​դուք լինեիք խոշորագույնի կազմակերպիչները միջազգային մրցույթԵվրատեսիլ Ուկրաինայում, ի՞նչ է պետք անել ըստ CCPM-ի:

1. Որոշեք բոլոր առաջադրանքները, որոնք անհրաժեշտ են նախագիծն ավարտելու համար:

Սա մի շարք մեծ բլոկներ է (գովազդ, տեխնիկական աջակցություն, անվտանգություն), որոնք բաժանված են մի շարք փոքրերի. տեխնիկական աջակցություն - արվեստագետների հեծյալների վերլուծության, մասնագետների որոնման և ընտրության, տեխնիկների միասնական ցանցի ստեղծման համար. անվտանգություն՝ ոստիկանությանը և ազգային գվարդիային տեղեկացնելու, փողոցների փակման պլանավորման, մետաղորսիչ սարքերով կետեր կազմակերպելու համար։

2. Կառուցեք ձևավորված առաջադրանքները տրամաբանական շղթայի մեջ՝ որպես տևողություն նշելով միջին արժեքը։

Եթե ​​«Եվրատեսիլ» երգի մրցույթի կազմակերպման պատասխանատուն ձեր թիմն է, ապա դուք հաղթել եք պետական ​​մրցույթում, և բավական փորձ ունեք՝ որոշելու առաջադրանքներից յուրաքանչյուրի միջին տևողությունը։ Այսպիսով, ոստիկանության և Ազգային գվարդիայի ճեպազրույցը կտևի մոտ մեկ շաբաթ՝ կոնֆլիկտային իրավիճակների որակյալ ուսումնասիրությամբ և տեսական դասախոսություններով, բայց բացման արարողության ժամանակ փողոցները փակելու համար կպահանջվի մոտ 8 ժամ։

3. Նշեք սկզբնական ռեսուրսները՝ կատարողներ, ֆինանսներ, նյութատեխնիկական բազա: Շատ ընկերություններ ունեն մասնագետների բազա, որոնց հետ կապեր են պահպանում:

Ուստի մասնագետների որոնումն ու ընտրությունը, ովքեր կզբաղվեն Արենայի տեխնիկական սպասարկմամբ, նախ տեղի կունենա արդեն գոյություն ունեցող ցանկի համաձայն։ Հարցում կատարելուց առաջ անհրաժեշտ է թարմացնել նյութատեխնիկական և ֆինանսական բազան, որպեսզի հասկանաք, թե ինչ մասնագետների, ինչ քանակությամբ և ինչ պայմաններում կարող եք ներգրավել։

4. Բացահայտեք ռեսուրսների հնարավոր կոնֆլիկտները. որքան քիչ ռեսուրսներ, այնքան շատ նման կոնֆլիկտներ կարող են առաջանալ նախագծի կյանքի ընթացքում: Փոխելով առաջադրանքների կատարման ժամկետները՝ լիովին ազատվեք ռեսուրսների հակասություններից։ Արդյունքում առաջացող փոխկապակցված առաջադրանքների շղթան՝ ռեսուրսներով և ժամկետներով, կարևոր կլինի:

Եվրատեսիլի կամավորների երկու համակարգողներ ձեր թիմում ունեն 900 կամավորներ իրենց հսկողության տակ: Ընդ որում, նրանցից յուրաքանչյուրը հաճախ աշխատում է երկու հատվածում. Նման հզոր մարդկային ռեսուրսի ոչ ճիշտ ընկալումը կարող է հանգեցնել շփոթության և ցածր արդյունավետության: Հետևաբար, ավելի տրամաբանական է տեղադրել հերթափոխի ժամանակացույց, ըստ որի կամավորներից ոմանք միշտ ազատ կլինեն և կարող են ներգրավվել «հրատապ» կամ փոքր ընթացիկ խնդիրների լուծմանը, ինչպիսին է փաթեթների ձևավորումը: հուշանվերային ապրանքներօտարերկրյա պատվիրակությունների համար, մամուլի հավատարմագրման փաստաթղթերի ստուգում և այլն։

5. Աշխատեք ստացված շղթայի միջով՝ առավելագույնը նվազեցնելով տեւողությունը։ Դրան կարելի է հասնել դիագրամում առաջադրանքների առաջնահերթությունն ու հերթականությունը փոխելով:

Դուք կարող եք պատահականության սկզբունքով կազմակերպել ճեպազրույցներ Եվրատեսիլի կամավորների համար՝ առաջին օգնություն, տարհանում, զրույց Անգլերենև այլն: Բայց պայմաններից ընտրելիս դուք արդեն դնում եք «անգլերենի իմացությունը միջինից ոչ ցածր մակարդակի վրա»։ Եվ եթե ոչ բոլոր կամավորներն են անմիջականորեն շփվելու օտարերկրյա պատվիրակությունների հետ, ապա բոլորին կարող է անհրաժեշտ լինել փրկել մարդու կյանքը։ Ուստի մենք առաջնահերթությունը տալիս ենք առաջին բուժօգնության թրեյնինգներին, որոնք դարձնում ենք պարտադիր, իսկ խոսակցական լեզվի դասընթացից հանում ենք «պարտադիր» կարգավիճակը, որն ավտոմատ կերպով ազատում է կրիտիկական շղթայում 2 օր։

6. Ծրագրի ժամկետի վերջում ավելացրեք ծրագրի բուֆեր (CCPM-ի ընդհանուր տևողության մինչև 50%-ը):

Շեղվենք Եվրատեսիլից. Քաղաքացիական ավիացիայի ոլորտում ինքնաթիռների ստեղծման մեջ մասնագիտացած Lockheed-ը որոշում է անօդաչու ինքնաթիռի նոր նախագիծ սկսել Հեռավոր Արևելքի թեժ կետերի օդային լուսանկարահանման համար։ Ծրագրի ժամկետը բավականին պարզ է՝ 19 փետրվարի 2017թ. Կրիտիկական շղթայի մեթոդով ծրագիր մշակելով՝ հասկանում ես, որ 1 տարի 3 ամիսը բավական է, որպեսզի փորձարարական նախատիպ գործարկես։

Հաշվի առնելով հնարավոր տեխնոլոգիական նորամուծությունները, նախատիպի գրանցման բյուրոկրատական ​​խնդիրները և նախագծի նորույթը քաղաքացիական ավիացիայում՝ արժե ավելացնել 9 ամսվա նախագծային բուֆեր։ Արդյունքում դուք ստանում եք մաքուր 2 տարի, որի ընթացքում կարող եք վստահորեն տրամադրել աշխատանքային, իսկ ամենակարեւորը՝ անվտանգ նախատիպը, որի համար դուք կստանաք անհրաժեշտ սերտիֆիկացում։

7. Համոզվեք, որ բոլոր առաջադրանքները անհրաժեշտ են վերջնական նպատակին հասնելու համար:

Lockheed-ի քաղաքականությունն է լայնորեն հրապարակել ներքին գործունեությունը, հատկապես՝ հանրայնացնել ընկերությունը և այն ավելի գրավիչ դարձնել պոտենցիալ բաժնետերերի համար: Բայց երբ ռազմական պատվերի համար օդային լուսանկարահանման համար անօդաչու սարք եք մշակում, վերջնական նպատակին հասնելու համար ձեզ հարկավոր չէ «Գովազդային» առաջադրանքի բլոկը: Ապագայում, երբ դուք կարողանաք հարմարեցնել սարքը քաղաքացիական կարիքների համար, առաջադրանքների այս բլոկը կդառնա համապատասխան: Նույնը վերաբերում է դիզայնի որոշումներին:

8. Ավելացրեք անվտանգության բուֆերներ - նույն մեխանիզմը, ինչ դիզայնի բուֆերում, միայն մեկ կրիտիկական շղթայի համար, ոչ թե ամբողջ նախագծի համար: Սա անվտանգության բարձիկ է ղեկավարների և թիմերի համար, որոնք աշխատում են նախագծերի վրա, որոնք սեղմ ժամկետներով են:

Պարզ օրինակ, թե ինչպեսփրկում է նախագիծը բաց թողնված ժամկետներից

Անօդաչու թռչող սարքի վրա աշխատանքներում ներգրավված են Lockheed-ի մի քանի ստորաբաժանումներ, որոնցից յուրաքանչյուրը պատասխանատու է ինքնաթիռի առանձին ստորաբաժանման համար։ Ընդհանուր կրիտիկական շղթայի շրջանակներում իրենց առաջադրանքները կատարելու համար գործում է 6-րդ կետի կանոնը՝ կրիտիկական շղթայի տևողության 50%-ի անվտանգության բուֆեր՝ առանձին հանգույց ստեղծելու համար։ անօդաչու մեքենաժամանակի ընթացքում կպաշտպանի նախագիծը խնդիրներից:

9. Ստուգեք ստացված կրիտիկական շղթան սխալների, ռեսուրսների և ժամանակի կոնֆլիկտների համար:

Habrahabr-ում 7 հոգուց բաղկացած թիմը գումարած կամ մինուս երկու աշխատող համարվում է օպտիմալ: Իսկ եթե դրանք 30-ն են, ինչպես անօդաչու սարք ստեղծելու Lockheed նախագծում: Իսկ եթե 1000-ից ավելին լինի, ինչպես Եվրատեսիլի նախապատրաստական ​​նախագծի դեպքում։

Ֆինանսական, նյութատեխնիկական ռեսուրսները, բուֆերները և այլ փոփոխականները բանաձևերում փոխարինելով, սխալի հավանականությունը զգալիորեն կաճի: Այդ իսկ պատճառով խոշոր ընկերությունները, երբ ներդնում են կառավարման նոր մեթոդներ, ներգրավում են մարզիչներ կամ ամբողջ թիմեր, որոնք դասավանդում են նախագծերի կառավարումը՝ հիմնվելով կրիտիկական ուղու և շղթայի, ինչպես նաև TOC-ի մեթոդների վրա:

Կրկնակի ստուգումդեռևս չի խանգարել որևէ ծրագրի (նույնիսկ եթե կրիտիկական շղթայում դրա համար մի քանի օր է հատկացվել), և կարիք չկա խոսել այն մասին, թե որքանով դա կխնայի ռեսուրսները, եթե սխալը վաղ հայտնաբերվի։

Կրիտիկական շղթայի ծրագրի կառավարման պլան

Կրիտիկական շղթայի պլանը տեղեկատվության փոխանակման հիմքն է, որի շնորհիվ կրիտիկական շղթայի շրջանակներում գործողությունները պարզ են ոչ միայն ծրագրի ղեկավարին, այլև պլանի մյուս կատարողներին:

Ծրագրի կառավարման պլանը ներառում է.

1. նախագծի բովանդակության մանրամասն նկարագրությունը- առանց հասկանալու ծրագրի առանձնահատկությունները, կարևորությունը, դրա նպատակը, անհնար է կազմել այս ծրագրի կառավարման բարձրորակ աշխատանքային պլան:
2. ծրագրի կատարման աշխատանքների տարրալուծման կառուցվածքը- օդային լուսանկարահանման և տեսանկարահանման համար անօդաչու մեքենա ստեղծելու համար պարզեցված հիերարխիան այսպիսի տեսք ունի. նախ պետք է ստեղծել սարքի գաղափարը, այնուհետև պետք է իրականացնել բոլոր անհրաժեշտ հաշվարկներև միայն դրանից հետո կառուցել նախատիպ: Եթե ​​փոխեք կարգը, նախագիծը երբեք չի հասնի իր տրամաբանական ավարտին:
3. հիերարխիկ կառուցվածքի շրջանակներում առաջադրանքների կատարման համար պատասխանատուների ցուցակը- սա նախագծի ղեկավար է, ընկերության կոնկրետ ստորաբաժանումներ, մասնագետներ, որոնց նախատեսվում է աութսորսինգ անել:
4. ծրագրի ժամանակացույցը ըստ կրիտիկական շղթայի մեթոդի:

Խոշոր նախագծերի առանձնահատկությունը հանգեցնում է պլանի լրացումների: Ի լրումն անմիջական կրիտիկական շղթայի (նախագծի ժամանակացույցը համապատասխան ռեսուրսներով), նրանք ավելացնում են.

• Առանձին առարկայական պլաններ անվտանգության, մատակարարումների, անձնակազմի և այլնի համար: IN միջազգային ստանդարտԾրագրի կառավարում ISO 21500:2012 դրանք կոչվում են նաև «առարկայական խմբեր»: Lockheed-ի կողմից կառուցվող անօդաչու թռչող սարքի դեպքում, գնումների էական պլանը կներառի անօդաչու թռչող սարքի աութսորսինգի ծառայություններ և էլեկտրոնային կառավարման համակարգեր ձեռք բերելու, ինչպես նաև մրցույթի մակարդակով մատակարարների հետ փոխգործակցությունը և եզրակացությունից անմիջապես հետո հաղորդակցությունը կառավարելու համար անհրաժեշտ գործընթացները: պայմանագրերի։
• Նախագծում տեղեկատվության փոխանակման վերաբերյալ առաջարկություններ, հաշվետվությունների ներկայացման, բաշխման և փաստաթղթերի հաստատման կանոններ - դրա համար, օրինակ, խոշոր ձեռնարկություններում ստեղծվում են հաշվետվության ստանդարտ ձևեր:
• բնութագրերը և ստանդարտները– Օտարերկրյա պատվիրակությունների համար սննդի պատրաստման դեպքում դրանք կարող են լինել ձեռնարկությունների սանիտարահիգիենիկ և սանիտարահիգիենիկ և հակահամաճարակային կանոններն ու կանոնակարգերը. Քեյթրինգ. Դրանք կարևոր են ինչպես ֆուրշետի սեղանի շուրջ սննդի անվտանգության, այնպես էլ այն մրցութային պայմանների պահպանման տեսանկյունից, որոնց հիման վրա ընտրվել է սննդի կազմակերպությունը։
• փոփոխության կառավարման պլանը- համոզված է, որ բոլորն աշխատում են ծրագրի կառավարման նույն պլանի վրա, նույն բովանդակության և արտադրանքի նույն պահանջներով:

Ծրագրի կառավարման պլանն օգնում է լուծել հետևյալ խնդիրները.

1. նախագծային աշխատանքների ուղղության որոշում
2. պլանի հիմքը դարձած մեկնարկային պայմանների և պարամետրերի ամրագրում
3. հետևել ընտրության արդյունքներին, երբ կան տարբեր տարբերակներ
4. ծրագրի մասնակիցների միջև հաղորդակցության հաստատում
5. չափանիշների սահմանում, որոնց միջոցով ղեկավարությունը, ծրագրի ղեկավարը և մասնակիցներն իրենք կկարողանան վերահսկել և վերլուծել նախագիծը:

Չնայած ծրագրերի կառավարման պլանների բազմաթիվ մեթոդներին և առաջարկվող կառուցվածքներին, մեկ բան մնում է ընդհանուր. ծրագրի մասնակիցներին հետևելու կարևորությունը ըստ ծրագրի ընթացիկ, հաստատված տարբերակի:

Ընկերությունների քննադատներ

Հաջողված դեպքերը պարտադիր են ծրագրի կառավարման ցանկացած մեթոդի համար, որը որոշում է նրա հետագա ճակատագիրը: Դիտարկենք ամենահայտնին կրիտիկական շղթայի մեթոդով:

Տոնեբեցու գետի ափի ջրհեղեղից պաշտպանության ծրագիր, Սունագոգումի (Ճապոնիա)

Ի սկզբանե նախագիծը նախատեսվում էր ավարտել ոչ շուտ, քան աշնան կեսերը, սակայն օգտագործելով CCPM, այն ավարտվել է երկու ամիս շուտ՝ օգոստոսի առաջին կեսին: Դրա շնորհիվ Տոնեբեցուն լիովին զինված դիմավորեց թայֆունի սեզոնը։ Եվ ոչ միայն ամրացված ափերի պատճառով. կրիտիկական շղթայի մեթոդի կիրառման մեկ այլ առավելություն եղել է տեղական համայնքներին և կառավարություններին առաջընթացի մասին տեղեկացված պահելը:

Ընկերությունը ոգեշնչել է կառավարությանը՝ առաջ մղելու նախագծերի կառավարման մարդակենտրոն հայեցակարգը: 2007 թվականին այս նախաձեռնությունը մեկնարկեց Հանրային աշխատանքների բարեփոխման հետ մեկտեղ, որն իր հերթին դարձավ հասարակական նախաձեռնություն, որը ստացավ ազգային աջակցություն 2009 թվականին:

Սառնարանների և օդորակիչների առաքում, Danfoss

ավելի քան 100 երկրներում սառնարաններ և օդորակիչներ վաճառող միջազգային ընկերություն է: Ինչպես ցանկացած աճող ընկերություն, Danfoss-ը բախվեց դասական «մենեջմենթի» խնդիրներին. Այս ամենը հանգեցրել է ապրանքների առաքման երկար և անհամապատասխան ժամանակի: Հաճախորդների հավատարմությունը արագորեն նվազում էր, և ընկերությունը ստիպված էր որոշում կայացնել:

Ընտրությունը ճիշտ է ստացվել. 2 տարի շարունակ՝ 2015 թվականի սկզբից մինչև 2016 թվականի վերջ, Danfoss-ին հաջողվել է ապահովել ապրանքների ժամանակին առաքումը 91% դեպքերում։ 2016 թվականին ընկերությունը գնորդից միայն մեկ բողոք է ստացել առաքման հետ կապված խնդիրների վերաբերյալ։ Danfoss-ի նոր մեթոդաբանության հետ աշխատելիս նրանք օգտագործել են Exepron-ի նախագծերի կառավարումը:

Նախագծերը նոր բարձր մակարդակի հասցնելով՝ Radianz

2000 թվականին ստեղծելով ընկերություն՝ ֆինանսական ծառայությունների ցանց, ղեկավարությունն անմիջապես բախվեց անգործունակ թիմի: Մասնագետների մի մասն առաջնորդվել է ռիսկերի տեսությամբ, մյուսների վրա կենտրոնացել են զուտ վաճառքարտադրանք. Radianz-ի նախագծերը ներառում էին անորոշության և բարդության բարձր մակարդակ, ուստի հաջողության հասնելու համար անհրաժեշտ էր գտնել նման պայմանների համար ծրագրի կառավարման իդեալական մեթոդաբանություն:

Radianz-ի բիզնես պլանավորման տնօրեն Մարկ Սթիվենը առանձնացրել է հետևյալ խնդիրները.

1. ընկերության բոլոր նախագծերի կարգավիճակի վերաբերյալ հաշվետվությունների հստակ պատկերացում.
2. տարբեր նախագծերում հիմնական ռեսուրսների օգտագործումը պլանավորելու ունակություն.
3. ծրագրի արդյունավետության և դրա հաջողության պատճառների միջև կապը հետևելու կարողություն՝ զարգացման և կատարելագործման հետագա ուղիների մասին պատկերացում կազմելու համար։

Սկզբից Մարկը ընտրեց և վճարեց Քննադատական ​​շղթայի մեթոդաբանության մասնագետների վերապատրաստման համար, որոնք հետագայում մշակեցին ծրագիր ՝ ՀՄԿ-ն ընկերություն ներդնելու համար երեք փուլով ՝ 2001 թվականի մարտից մինչև 2002 թվականի սեպտեմբեր:

Առաջին փուլում մեթոդը կիրառվել է երկու պիլոտային նախագծերում, երկրորդում՝ ավելացվել են ևս վեց նախագծեր, իսկ մինչև 2002 թվականի աշնանը կիրառվել է կրիտիկական շղթայի մեթոդը 35 նախագծերի միաժամանակյա գործարկման համար։

Որպես արդյունք:

• ծրագրի արդյունավետությունն աճել է 50%-ով;
• եղել է ընկերության գործունեության և առանձին նախագծերի հստակ տեսողական հաշվետվություն.
• հնարավոր դարձավ հետևել ծրագրի հաջողության և ձախողումների և դրանց պատճառների միջև կապը.
• տարբեր տեսակի վիճակագրության ձևավորում, որն օգնեց բարելավել ընկերության աշխատանքը:

2016 թվականի դրությամբ Radianz-ն ունի ավելի քան 900 աշխատակից և տարեկան 250 միլիոն դոլար եկամուտ։

Ծրագրեր և ընդլայնումներ

Ծրագրային ապահովումը, որն աշխատում է կրիտիկական շղթայի ալգորիթմի վրա, մեծապես նպաստում է նախագծերի ղեկավարների և առաջադրանք կատարողների աշխատանքին նախագծերում:

Հավելվածներ կամ ընդլայնումներ օգտագործելուց առաջ օգտակար կլինի սովորել, թե ինչպես կառուցել կրիտիկական շղթա հին ձևով՝ ձեռքով: Նախ, դուք ավելի լավ կհասկանաք, թե ինչպես օգտագործել մասնագիտացված ծրագրաշարի տարբեր գործառույթներ և ինչ կտա այն շղթա կառուցելու համար, և, երկրորդ, դուք կկարողանաք պարզել, թե որտեղից են գալիս ծրագրերի օգտագործման անսպասելի արդյունքները:

Ուկրաինական ամպային ծառայություն նախագծերի կառավարման և կրիտիկական շղթայի երկայնքով թիմերի համագործակցության համար: Շատ հարմար է թվային և դիզայներական գործակալությունների համար:

Այն CCPM-ի համար ունի.

• յուրաքանչյուր թիմի անդամի բեռնման առաջադրանքների վերահսկում (զտում ըստ մարդկանց), խուսափում է գործընկերների պարապուրդից և ծանրաբեռնվածությունից
• Գանտի գծապատկերի միջոցով առաջադրանքների միջև ժամանակագրական կապերի ստեղծում
• ժամկետների սահմանում` հաշվի առնելով անվտանգության բուֆերները
• առաջադրանքների առաջնահերթությունները
• առաջադրանքի վրա ծախսված ռեսուրսների հարմար հաշվարկ՝ ժամանակ, գումար, աշխատակիցներ:

Օգտագործելով Edrow Max ծրագիրը, կարող եք դիագրամներ ստեղծել ոչ միայն կրիտիկական շղթայի մեթոդով, այլև կրիտիկական ուղիով` զրոյից նկարելով կամ ներկառուցված կաղապարների միջոցով:

Դատավճիռ

Նախագծերից յուրաքանչյուրին բնորոշ են որոշակի պարամետրեր՝ նպատակ, ժամկետ, ռեսուրսներ, նորության աստիճան։ Բայց հիմնական խնդիրը ճիշտ պլանավորումն է՝ նպատակներ դնելը, ռեսուրսների որոշումը՝ թե՛ մարդկային, թե՛ նյութական, ծրագրի առաջադրանքների կազմակերպումը:

Կրիտիկական շղթայի մեթոդը ստեղծվել է խոշոր նախագծերի կառավարման համար, որոնց կատարողների թիվը և ձևաչափը չեն երաշխավորում նախագծի 100% ժամանակին ավարտը: Առաջնահերթություններ տալով առաջադրանքներին, բաշխելով ռեսուրսները և ավելացնելով ժամանակային բուֆերներ՝ CCPM-ը կարող է զգալիորեն նվազեցնել ծրագրի ընդհանուր ժամանակը և ռեսուրսների ծախսերը:

Ի՞նչ է սահմանափակումների համակարգը:

(Սահմանափակումների տեսություն, TOC) կազմակերպությունների կառավարման ամենահայտնի հասկացություններից մեկն է, որը մշակվել է դոկտոր Էլիահու Գոլդրատի կողմից 1980-ականներին: Դրա հիմնական մեթոդաբանական իմաստը կազմակերպության համակարգի առանցքային սահմանափակիչի որոնումն ու կառավարումն է (առևտրային կամ ոչ առևտրային): Այս սահմանափակիչն է որպես ամբողջություն, որը որոշում է կազմակերպության արդյունավետությունը:

Երբ մենք մեծացնում ենք ազդեցությունը համակարգի փոքր թվով գործոնների վրա, մենք հասնում ենք ամենամեծ էֆեկտի, եթե մենք միանգամից գործեինք խնդրահարույց ոլորտների մեծ մասի վրա: TOC - կառավարման ոլորտ, որը կապված է շահույթի անընդհատ առաջացման հետ՝ արագացնելով առավել փոխկապակցված գործընթացները: Ճիշտ է, պետք է հիշել, որ արագացումը չի կարող անընդհատ աճել։ Հետևաբար, սահմանափակումների տեսության հիմնական կետը համակարգի ներսում առկա սահմանափակումների բացահայտումն է, որոնք անհրաժեշտ են արտադրանքի որակը կայուն պահելու համար: բարձր մակարդակշահույթը մեծացնելու նպատակով։ TOC մեթոդոլոգիան թույլ է տալիս օգտագործել որոշակի տրամաբանական գործիքներ, որոնք ի վերջո բացահայտում են դրանց հետևում առկա սահմանափակումներն ու կառավարչական հակասությունները: Կարևոր ասպեկտ է TOC մեթոդով լուծումների իրականացման պարզությունն ու գործնականությունը: Կոնկրետ բիզնես առաջադրանքների իրականացման վրա կենտրոնացումը ձեռք է բերվում 2-3 ամսում։ Փոխշահավետ համագործակցության կողմնորոշումը մեծացնում է աշխատակիցների խթանները:

Սահմանափակումների տիպաբանություն

TOC-ը լայնորեն կիրառվում է կառավարման, դիզայնի և արտադրական կազմակերպություն.

Սահմանափակումը ոչ միայն ցուցիչ է, որը արգելափակում է համակարգի աճի ցանկությունը, այլ նաև մի բան, որը արդյունավետ վերահսկողության դեպքում համակարգը «կբարձրացնի» նոր մակարդակի: Համակարգի ներկա և ցանկալի վիճակի տարբերությունը դրդում է կազմակերպության ղեկավարներին սահմանափակումների որոնման միջոցով փնտրել աճի հնարավորություններ: Տարողությունը, շուկայի չափը (պատվերները), սպասարկման ժամանակը գոյություն ունեցող սահմանափակումների օրինակներ են:

Սահմանափակման տեսակները.

Հզորության սահմանը- համակարգի կողմից պահանջվող ռեսուրսի թերօգտագործում ժամանակի մեկ միավորի համար լրացուցիչ արտադրանք ստեղծելու համար:

Շուկայի ծավալի սահմանափակում- շուկայական ակնկալիքների թերօգտագործում, որը կարող է օգտագործվել պատվերների աճը մեծացնելու համար:

Ժամկետը- շուկայի կարիքներին համակարգի արձագանքման ժամանակի թերօգտագործումը, որն ի վերջո հանգեցնում է հաճախորդների հանդեպ պարտավորությունները չկատարելու, ինչպես նաև բիզնեսի կարողությունների մեծացմանը:

Համակարգի կառավարման քայլ առ քայլ իրականացում սահմանափակումների միջոցով

Համակարգը սահմանափակումների միջոցով կառավարելու հիմնական քայլերը բավականին պարզ և գործնական են.

Քայլ 1.Որոնել համակարգի սահմանափակումները:

Քայլ 2Որոշումներ կայացնել այն մասին, թե ինչպես առավելագույնի հասցնել համակարգի սահմանափակումների օգտագործումը:

Քայլ 3Համակարգի «անսահմանափակ» տարրերի ստորադասում ընդունված որոշումներին.

Այս քայլերը թույլ են տալիս վերահսկել համակարգը և բարձրացնել դրա կանխատեսելիությունն ու հուսալիությունը: Այս երեք քայլերի կիրառումն արդեն միացված է սկզբնական փուլ TOC-ի իրականացումը կարող է վերացնել աշխատանքում թափոնների զգալի քանակությունը:

Կարևոր է, որ համակարգը գտնվում է կայուն վիճակում, ինչը թույլ է տալիս կենտրոնացնել R&D հետագա աճի և շահույթը առավելագույնի հասցնելու համար: Դրա համար պետք է օգտագործվեն հետևյալ քայլերը.

Քայլ 4Ընդլայնելով համակարգի սահմանները՝ «թեթևացնելով սթրեսը», որն առաջացնում են այդ սահմանները: Սա ձեռք է բերվում աճի միջոցով արտադրական հզորությունը(սահմանափակվելու դեպքում) ձեռքբերումը լրացուցիչ պատվերներ(եթե շուկայի ծավալը սահմանափակ է) և կրճատելով պատվերի կատարման վրա ծախսվող ժամանակը:

Քայլ 5Սահմանափակումները հեռացնելիս դուք պետք է վերադառնաք 1-ին քայլին և փնտրեք հետագա սահմանափակումներ: Կարեւոր է, որ առաջին չորս քայլերից հետո հանգստության իներցիոն վիճակ չլինի։

Սահմանափակումից սահմանափակում կարող է հանգեցնել կազմակերպչական անկայունության: Պահանջելով համակարգի բոլոր տարրերի ենթարկումը՝ 3-րդ քայլը կառուցում է ամբողջ համակարգի վարքագիծը այնպես, որ առավելագույնս աջակցի պլաններին և որոշումներին: Հենց այս քայլի շրջանակներում են ձևակերպվում վարքագծի կանոններն ու ընթացակարգերը, ինչպես նաև ամենօրյա կառավարման մեխանիզմները։

Այնուամենայնիվ, սահմանափակումների մակարդակի փոփոխությունները կազդեն այդ մեխանիզմների, կանոնների և ընթացակարգերի վրա: Հետևաբար, խորհուրդ է տրվում բացահայտել ռազմավարական սահմանափակումը և որոշակիորեն բարելավել ամբողջ համակարգի գործունեությունը: Սա հնարավորություն կտա ղեկավարությանը կենտրոնանալ նույն սահմանափակումների վրա՝ ապահովելու արդյունքների հասնելը:

եզրակացություններ

Այսպիսով, սահմանափակումների տեսությունը հավաքածու է կառավարման որոշումներարտադրանքի առաջմղման համակարգի կազմակերպում, ծրագրի կառավարում, ստորաբաժանումների ղեկավարում և վերահսկում, ինչպես նաև նոր ռազմավարական որոշումների ստեղծում:

Այս մեթոդաբանությունը կազմակերպությանը համալրում է աճի համար անհրաժեշտ չորս հիմնական հարցերը լուծելու գործիքներով.

• Ի՞նչ է պետք փոխել։ - Հիմնական խնդրի բացահայտում.
• Ի՞նչ փոխել. - Պարզ գործնական լուծումների մշակում.
• Ինչպե՞ս ապահովել բարեփոխումներ. - Լուծումների իրականացման համար անհրաժեշտ մասնագետների հետ համագործակցություն.
• Ի՞նչն է ստեղծում շարունակական բարելավման գործընթաց: - Մեխանիզմների ներդրում՝ գտնելու այն ոլորտները, որոնք առավել բարելավման կարիք ունեն։

Ավելի շատ հոդվածներայս թեմայով կարելի է գտնել պորտալի գրադարաններ.

Տարիների ընթացքում համակարգային մոտեցումՀամակարգերի բարելավումը վերաբերում է երեք հիմնական խնդրին` խնդրին, լուծմանը և լուծման իրականացմանը: Սահմանափակումների տեսությունը (TOC) գործնական լուծումներ է տալիս վերահսկման հիմնական ոլորտներում համակարգերի բարելավման համար: Այդպիսի ոլորտներից մեկը ծրագրի կառավարումն է: Այս հոդվածը նպատակ ունի բարելավել ծրագրի մենեջերի կարողությունները նախագծերը կառավարելու բարդ և սթրեսային միջավայրում:

Մի միջավայրի համաժամանակյա կառավարման հաջողությունը, որտեղ միաժամանակ իրականացվում են բազմաթիվ նախագծեր, կախված է երկու գլոբալ գործոններից՝ լավի առկայությունից: պրոֆեսիոնալ առաջնորդներնախագծերը և ծրագրի կառավարման կիրառական մեթոդը:

Այս հոդվածում մենք ցանկանում ենք քննարկել նախագծերի կառավարման լուծումը մեթոդով » Կրիտիկական շղթա» ( Անգլերեն Critical Chain Project Management, CCPM) «Կրիտիկական շղթա» անվանումն ընտրվել է մոտեցումների տարբերությունն ընդգծելու համար CBTհեռու ավանդական Կրիտիկական ուղու մեթոդից: Լուծում CBTկենտրոնանում է ամբողջ նախագիծը ժամանակին ավարտելու վրա: Այն ամբողջական է, քանի որ այն դիտարկում է նախագիծը որպես ամբողջություն, և ոչ թե յուրաքանչյուր առանձին առաջադրանք առանձին-առանձին: Դա իմաստ ունի, քանի որ մենք կարող ենք լուծման հայեցակարգային շրջանակ տրամադրել՝ օգտագործելով Thinking Processes-ը: TOC. Այն փոխշահավետ է, քանի որ հաշվի է առնում և աջակցում հիմնական շահագրգիռ կողմերի կարևոր կարիքներին:

Նախագծերը որպես գործունեության տեսակ ավելի քան հազար տարվա վաղեմություն ունեն։ Դրանցից որոշների արդյունքում ստեղծվել են հոյակապ կառույցներ, որոնք իրավամբ համարվում են աշխարհի հրաշալիքները: Այնուամենայնիվ, միայն քսաներորդ դարի երկրորդ կեսին էր, որ նախագծերի կառավարման կարևորությունն այդքան ակնհայտ դարձավ: Նախագծերում ներդրված ժամանակի և գումարի պահանջները դարձել են գերիշխող: Այն նախագծերի կառավարումը վերածեց մասնագիտության: Պաշտոնական «մեկնարկը» 1950-ականների սկզբին առաջին միջուկային սուզանավի՝ Nautilus-ի կառուցման դիագրամի մշակումն ու օգտագործումն է։ Հրամայական էր, որ այս կարևոր նախագիծն ավարտվեր որոշակի ժամկետում։ Պլանավորման և կառավարման մեթոդի համար ՊԵՐՏօգտագործեց հայեցակարգը Անգլերեն, CPM, Քննադատական ​​ուղու մեթոդ) Այն հետագայում դարձավ ծրագրի կառավարման գերակշռող մոտեցումը: Զարմանալի է, որ նախագծերի կառավարման հիմնական սկզբունքները դեռևս նույնն են, ինչ եղել են 60 տարի առաջ, չնայած այն հանգամանքին, որ նախագծերի ճնշող մեծամասնությունը չի ավարտվում ժամանակին, բյուջեի և նախնական բնութագրերի շրջանակներում:

USMC - Ծանր սարքավորումների սպասարկման բազա - Օլբանի, GA, ԱՄՆ

Ծրագրի կառավարման «Կրիտիկական շղթա» և արտադրության կառավարման «Թմբուկ-Բուֆեր-Ռոպ» TOC լուծումների ներդրում 2001թ.

Իրականացման նպատակները.

• Բարձրացնել անցումը (Throughput);
• Նվազեցնել ծախսերը;
• Նվազեցնել ընթացիկ աշխատանքների ծավալը (WIP);
• Կրճատել վերանորոգման աշխատանքների ցիկլը;
• Հետևեք աշխատանքային գրաֆիկին 90+% դեպքերում։

Պաշտոնական ներկայացման մեջ բազայի ղեկավարության կողմից ներկայացված իրականացման արդյունքները.

Գծապատկեր 13. ԱՄՆ ծովային հետեւակի կորպուսի ծանր տեխնիկայի պահպանման վրա հիմնված TOC լուծումների իրականացման արդյունքները:

Օդեդ Քոուեն, Goldratt Schools-ի միջազգային տնօրեն,

Ելենա Ֆեդուրկո, Ռուսաստանի և ռուսալեզու տարածաշրջանների Goldratt դպրոցների տարածաշրջանային տնօրեն

Դիտումներ՝ 4 673