Թեստ. Ռազմավարական կառավարման գոտու գրավչության գնահատում: Ռազմավարական կառավարման գոտիներ (SZH) Ռազմավարական կառավարման գոտու տնտեսական բնութագրերը

Երբ ղեկավարությունը հավասարակշռում է արտաքին սպառնալիքներն ու հնարավորությունները ներքին ուժեղ և թույլ կողմերի հետ, այն կարող է որոշել այն ռազմավարությունը, որը պետք է հետևի: Այս փուլում ղեկավարությունն արդեն պատասխանել է «Ի՞նչ բիզնեսով ենք զբաղվում» հարցին։ և այժմ պատրաստ է զբաղվելու «Ուր ենք գնում» հարցերին։ և «Ինչպե՞ս կարող ենք հասնել այնտեղից, որտեղ այժմ գտնվում ենք այնտեղ, որտեղ մենք ուզում ենք լինել»:

Ռազմավարության ընտրության գործընթացը բաղկացած է զարգացման, ճշգրտման և վերլուծության կամ գնահատման փուլերից: Առաջին փուլում ստեղծվում են ռազմավարություններ, որոնք թույլ են տալիս հասնել ձեր նպատակներին: Այս փուլում կարևոր է հնարավորինս շատ այլընտրանքային ռազմավարությունների մշակումը: Երկրորդ փուլում ռազմավարությունները կատարելագործվում են ձեռնարկության զարգացման տարբեր նպատակներին համապատասխանության մակարդակով: Ընդհանուր ռազմավարություն է ձեւավորվում. Երրորդ փուլում այլընտրանքները վերլուծվում են ընտրվածի շրջանակներում ընդհանուր ռազմավարությունըֆիրմաները և գնահատվում են իր հիմնական նպատակներին հասնելու համար համապատասխանության աստիճանով: Այստեղ է, որ ընդհանուր ռազմավարությունը լցված է կոնկրետ բովանդակությամբ: Ռազմավարական պլանավորման ժամանակակից հայեցակարգը նախատեսում է կազմակերպության ռազմավարությունը մշակելիս արդյունավետ մեթոդական տեխնիկայի կիրառում` ռազմավարական սեգմենտավորում և ռազմավարական կառավարման գոտիների բացահայտում:

Ռազմավարական բիզնես գոտիները (SZH) ընկերության միջավայրի առանձին հատված են, որտեղ նա ունի կամ ցանկանում է մուտք գործել: Ընկերության արտաքին միջավայրից SZH-ի մեկուսացման պարամետրերն են՝ որոշակի կարիք (օրինակ՝ սննդի կամ հագուստի կարիք); տեխնոլոգիա, որով կարելի է բավարարել այդ կարիքը։ Այսպիսով, սննդի կարիքը կարելի է բավարարել ագրոարդյունաբերական և վերամշակող արդյունաբերության տեխնոլոգիաների, ինչպես նաև թղթե, ապակյա և պլաստիկ տարաների արտադրության օժանդակ տեխնոլոգիաների միջոցով։ Տաք հագուստի կարիքը կարելի է բավարարել տեքստիլ, կաշվի և մորթու արդյունաբերության տեխնոլոգիաների կիրառմամբ. հաճախորդի տեսակը (օրինակ՝ բնակչությունը, սոցիալական կազմակերպությունները, պետական ​​կազմակերպություններ); պահանջարկի աշխարհագրություն (դիտարկված պահանջարկի կյանքի ցիկլի փուլի և պահանջարկի բավարարման մակարդակի տեսանկյունից).

Նույն կարիքը կարելի է բավարարել տարբեր արտադրական տեխնոլոգիաներով և դրանց տարբեր հավաքածուով։ SZH-ը մեկուսացնելու ժամանակ տեխնոլոգիաների մի շարք որոշելու արվեստն այն է, որ ձեռնարկությունը ձեռք բերի սիներգիստական ​​էֆեկտ նրանց փոխազդեցությունից: Խոսել ինչ - որ բանի մասին ճիշտ ընտրություն կատարելըռազմավարությունը, հարկ է նշել, որ կարևոր խնդիր ռազմավարական կառավարումմեկ արտադրության կրճատման և մեկ այլ արտադրության զարգացման համամասնություններն ու տեմպերը որոշելն է: Ձեռնարկությունը կարող է տեղափոխվել մի տնտեսական գոտուց մյուսը:

Ռազմավարական դիրքի ընտրության մի քանի հայտնի մոդելներ կան. Դրանք բոլորը հիմնված են SZH-ի ապագա վիճակի գնահատման վրա՝ օգտագործելով երկու պարզ կամ բարդ պարամետրեր (Y, X) և SZH-ի վրա դիրքերը որոշելը՝ հիմնված 2x2, 3x3 և 4x4 մատրիցների բջիջներում դրանց պարամետրերի բաշխման վրա: Ռազմավարական դիրքի ընտրության գնահատման ամենատարածված մոդելները ներկայացված են Աղյուսակ 1-ում:

Աղյուսակ 1. Ռազմավարական դիրքի ընտրության գնահատման մոդել

Ռուսական ընկերությունները դեռևս չունեն իրենց միջավայրի ռազմավարական սեգմենտավորման և զարգացման պրակտիկա շուկայի կառուցվածքըընկերություններ։

Եկեք ավելի սերտ նայենք «Աճի տեմպ - շուկայական մասնաբաժին» երկչափ BCG մատրիցին: Այս վերլուծության մոդելում յուրաքանչյուր SZH-ի համար մենք որոշում ենք փորձագիտական ​​վերանայումապագա աճի տեմպերը և շուկայի մասնաբաժինը առաջատար մրցակցի համեմատ:

Այն ներառում է ռազմավարական որոշումների հետևյալ փաթեթը. (Նկար 1)

Նկար 1

«Աստղեր» - դիրքի պաշտպանություն և ամրապնդում; «շներ»՝ ազատվել ռազմավարական կառավարման գոտիներից, եթե չկան դրանց պահպանման համոզիչ պատճառներ. «Կանխիկ կովեր» - կապիտալ ներդրումների խիստ վերահսկողություն, ավելցուկային եկամուտների փոխանցում բարձրագույն ղեկավարության վերահսկողության ներքո. «Վայրի կատուներ»՝ հետագա ուսումնասիրության անցկացում (կարո՞ղ են SZH-ի տվյալները որոշակի ներդրումներով վերածվել «աստղերի»։ Պետք է տեղյակ լինեք, որ տարբեր հրապարակումներում ռազմավարական որոշումները կարող են տարբեր կերպ կոչվել: Այսպիսով, «շներին» կարելի է անվանել «կաղ բադիկներ», «վայրի կատուներ»՝ «հարցական նշաններ»:

Ի տարբերություն BCG մատրիցայի, General Electric-McKinzy երկչափ մատրիցը կոչվում է «SZH-ի գրավչություն՝ դիրք մրցակցության մեջ»: Այս մատրիցայի վերլուծության հիման վրա ընդունված որոշումները նման են այն որոշումներին, որոնք կարելի է ստանալ BCG մատրիցը վերլուծելիս: Որոշման կանոնները նույնն են, ինչ BCG մատրիցը վերլուծելիս: «Վայրի կատուներ»՝ հետագա ուսումնասիրության անցկացում (կարո՞ղ են SZH-ի տվյալները որոշակի ներդրումներով վերածվել «աստղերի»։ Պետք է տեղյակ լինեք, որ տարբեր հրապարակումներում ռազմավարական որոշումները կարող են տարբեր կերպ կոչվել: Այսպիսով, «շներին» կարելի է անվանել «կաղ բադիկներ», «վայրի կատուներ»՝ «հարցական նշաններ»: Ի տարբերություն BCG մատրիցայի, General Electric-McKinzy երկչափ մատրիցը կոչվում է «SZH-ի գրավչություն՝ դիրք մրցակցության մեջ»: Այս մատրիցայի վերլուծության հիման վրա ընդունված որոշումները նման են այն որոշումներին, որոնք կարելի է ստանալ BCG մատրիցը վերլուծելիս: Որոշման կանոնները նույնն են, ինչ BCG մատրիցը վերլուծելիս:

աղյուսակ 2

Այսպիսով, «շներին» կարելի է անվանել «կաղ բադիկներ», «վայրի կատուներ»՝ «հարցական նշաններ»: Ի տարբերություն BCG մատրիցայի, General Electric-McKinzy երկչափ մատրիցը կոչվում է «SZH-ի գրավչություն՝ դիրք մրցակցության մեջ»: Այս մատրիցայի վերլուծության հիման վրա ընդունված որոշումները նման են այն որոշումներին, որոնք կարելի է ստանալ BCG մատրիցը վերլուծելիս: Որոշման կանոնները նույնն են, ինչ BCG մատրիցը վերլուծելիս: Ռազմավարության իրականացման կառավարում . Ռազմավարության կառավարումը շատ բարդ խնդիր է: Ռազմավարության ղեկավարը պետք է կարողանա ստանձնել բազմաթիվ առաջնորդական դերեր և հանդես գալ որպես ձեռնարկատեր և ռազմավար: Ռազմավարության ադմինիստրատոր և կատարող, օգնական, մենթոր, խոսնակ: Ռեսուրսների բաշխող, խորհրդական, քաղաքական գործիչ, դաստիարակ և սիրելի առաջնորդ:

Փորձը բազմիցս ապացուցել է, որ ընկերության միջավայրի սեգմենտավորումը SZH-ի որոշման ժամանակ: դժվար մարտահրավեր է ղեկավարների համար: Դժվարությունների պատճառները նախ այն է, որ շատերը դժվարանում են փոխել իրենց տեսակետը՝ սովոր են տեսնել. արտաքին միջավայրիրենց ընկերության կողմից արտադրվող ապրանքների ավանդական հավաքածուի տեսանկյունից, և նրանք պետք է նայեն շրջակա միջավայրին որպես նոր կարիքների առաջացման տարածք, որը կարող է գրավել ցանկացած մրցակցի: Անսոֆը պարզել է, որ գործնական տեսանկյունից օգտակար է խորհուրդ տալ ղեկավարներին չօգտագործել իրենց ֆիրմայի արտադրանքի ավանդական անվանումները կամ բնութագրերը SBA-ները առանձնացնելիս:

Դժվարության երկրորդ աղբյուրն այն է, որ SZH-ը նկարագրվում է բազմաթիվ փոփոխականներով: Մինչ այս հայեցակարգի ընդունումը, ընկերությունը գնահատում էր իր միջավայրը այն ոլորտների աճի տեմպերով, որոնցում գործում էր: SZH-ը պետք է նկարագրվի՝ օգտագործելով հետևյալ պարամետրերը.

1. Աճի հեռանկարներ, որոնք պետք է արտահայտվեն ոչ միայն աճի տեմպերով, այլեւ պահանջարկի կյանքի ցիկլի բնութագրերով։

2. Շահութաբերության հեռանկարներ, որոնք չեն համընկնում շահույթի հեռանկարների հետ (64 կիլոբիթանոց հիշողության չիպերի շուկայի ահռելի աճը բերեց առանց շահույթի բարգավաճման օրինակ):

3. Անկայունության ակնկալվող մակարդակը, որի դեպքում հեռանկարները դառնում են անորոշ և կարող են փոխվել:

4. Ապագայում հաջող մրցակցության հիմնական գործոնները, որոնք պայմանավորում են հաջողությունը գյուղատնտեսության ոլորտում։

Մրցունակությունն ապահովելու և զարգացման ռազմավարությունը պահպանելու համար ռեսուրսների բաշխման վերաբերյալ բավական ռացիոնալ որոշումներ կայացնելու համար ղեկավարները պետք է անցնեն մի շարք գործոնների համակցությունների միջով (1-4), որոնք զգալիորեն տարբերվում են միմյանցից շուկայի սեգմենտավորման գործընթացում: Այս դեպքում անհրաժեշտ է ընտրել SZH-ի բավականին նեղ շրջանակ, հակառակ դեպքում դրանց վերաբերյալ որոշումները կկորցնեն ամբողջականությունն ու իրագործելիությունը: Գործնականում խոշոր ընկերություններում կարող եք գտնել 30-ից 50 SZH: Իհարկե, նույն թիվը կարող է հայտնվել ավելի փոքր ընկերություններում, եթե դրանց դիվերսիֆիկացիան լայն է:

Գծապատկեր 2 - Ռազմավարական կառավարման գոտիների բացահայտման կարգ

SZH-ի մեկուսացման կարգը ներկայացված է Նկ. 2. Ինչպես տեսնում եք նկարի ձախ կողմում, այս գործընթացը սկսվում է այն կարիքների բացահայտմամբ, որոնք պետք է բավարարվեն, այնուհետև անցնում է տեխնոլոգիայի խնդրին և վերլուծելով հաճախորդների տեսակները: Հաճախորդների տարբեր կատեգորիաներ (վերջնական սպառողներ, արդյունաբերողներ, մասնագետներ, պետական ​​մարմիններ) սովորաբար համարվում են տարբեր SZH: Հաջորդ դասակարգումը հիմնված է կարիքների աշխարհագրության վրա: Նկարի աջ կողմում պատկերված է գործոնների ցանկը, որոնք կարող են բոլորովին տարբեր լինել երկու երկրներում: Երկրի ներսում կարող են լինել տարածաշրջանային տարբերություններ, որոնք պետք է հաշվի առնվեն շուկայի հետագա սեգմենտավորման միջոցով: Միաժամանակ, եթե պարզվի, որ երկու կամ ավելի երկրներում պարամետրերն ու հեռանկարները գրեթե նույնն են, ապա դրանք կարելի է դիտարկել որպես միասնական SBA։

Համակարգված ռազմավարական պլանավորումը ծնվել է առատ ռեսուրսների միջավայրում: Պլանավորողները կենտրոնացած էին միայն ընկերության համար առավել գրավիչ շուկաների, տեխնոլոգիաների, աշխարհագրական տարածքների և արտադրանքի խառնուրդների ընտրության վրա: Ռազմավարությունն իրականացնելու համար նրանք առանձնացրել են ֆինանսական, մարդկային և նյութական ռեսուրսներ, ակնկալելով, որ ֆինանսները, մարդկային ռեսուրսները և գնումների ղեկավարները կբավարարեն այդ կարիքները առանց դժվարության:

Վերջին տարիների իրադարձությունները կասկածի տակ են դնում, թե արդյոք նման պայմանները կշարունակվեն ապագայում: Նախ, Հռոմի ակումբի հետազոտությունները աշխարհին ընդհանուր պատկերացում տվեցին, թե որքան սահմանափակ են բնական ռեսուրսները: Այնուհետև նավթային ճգնաժամը ցույց տվեց, թե ինչպես ռեսուրսների գների արագ աճը կարող է խաթարել և ամբողջությամբ ոչնչացնել ցանկացած ընկերության արտադրանք-շուկա ռազմավարությունը: Վերջապես, համաշխարհային ստագֆլյացիան հանգեցրել է դրամական ռեսուրսների պակասի և դանդաղեցրել է շատ ընկերությունների աճը: Ապագայում մենք պետք է ակնկալենք պակասություն և ռեսուրսների սահմանափակ հասանելիություն ինչպես ֆիզիկական սակավության, այնպես էլ քաղաքական պատճառներով:

Նոր մարտահրավերը ընկերության ռազմավարական հեռանկարի ընդլայնումն է, որպեսզի շուկայի հեռանկարների հետ մեկտեղ հաշվի առնվեն նաև ռեսուրսները: Բոլորը ռեսուրսների սահմանափակումներ են դնում: Ավելի խիստ սահմանափակումներ, թե ինչ կարող է ընկերությունը հասնել ապրանքային շուկաներում: Շատ ընկերություններում, որոնք զգում են այս սահմանափակումները, պլանավորումն իրականում իրականացվում է մուտքից արդյունք մեթոդի միջոցով. նախ պարզվում է, թե ինչ ռեսուրսներ կարող է ունենալ ընկերությունը, այնուհետև, այդ տվյալների հիման վրա, ընկերությունը որոշում է իր արտադրանք-շուկա ռազմավարությունը:

Պլանավորման ընթացակարգի տեսանկյունից ռեսուրսների և արտադրանք-շուկա ռազմավարությունների միջև երկկողմանի այս կապը որոշակիորեն բարդացնում է աշխատանքը, բայց անհաղթահարելի խոչընդոտներ չի դնում: Թերևս մենեջերների համար ամենադժվարն ընդունելը նոր ընթացակարգն է: Արդյունաբերական դարաշրջանում աճի հորիզոնները անորոշ ժամանակով ընդլայնվեցին, և նշաձողերը սահմանվեցին միայն մենեջերների ագրեսիվության և գործարար արկածների նկատմամբ նրանց հակվածության չափով: Հետինդուստրիալ տնտեսության աշխարհում, սահմանափակ ռեսուրսներով, կառավարիչները պետք է հավասարակշռեն այն, ինչ կցանկանային անել, և այն, ինչ կարող են անել: Բանն անպայմանորեն չի հանգում ռեսուրսների սահմանափակումների պասիվ ընդունմանը: Ձեռնարկատիրական ռեսուրսների ռազմավարությունների մշակման համար ստեղծագործականության այնքան տեղ կա, որքան արտադրանքի, շուկայի և տեխնոլոգիական ռազմավարությունների մշակման մեջ: Երբ ընկերությունը բախվում է ռազմավարական ռեսուրսների ապահովման հետ կապված մարտահրավերների, ընկերության ռեսուրսների կարիքների շրջանակներում ռազմավարական ռեսուրսների գոտիների հայտնաբերումը կարևոր քայլ է ընկերության ռեսուրսների ռազմավարությունը ձևավորելու համար:

Սահմանափակումներից այն կողմ ռեսուրսների ապահովումԸնկերությունն ավելի ու ավելի է ենթարկվում իրավական շրջանակների ազդեցությանը, սոցիալական ճնշումներին, որոշումների կայացմանը միջամտությանը և արտաքին գործողություններին: տարբեր խմբերինչպես ընկերության ներսում, այնպես էլ դրսում, ներգրավված չլինելով կառավարման գործընթացում:

Նույնիսկ 20 տարի առաջ համարվում էր, որ սա երկրորդական խնդիր է, որը դուրս է կորպորատիվ մենեջերների հիմնական շահերից: Նրա լուծումը պարզ էր թվում. Բիզնեսի վրա ճնշումը բացատրվում էր նրանով, որ կառավարությունը և լայն հասարակությունը «չեն հասկանում», թե ինչ օգուտներ է բերում ընկերությունը հասարակությանը և որքան կարևոր է, որ հասարակությունը չմիջամտի այդ օգուտները բերելու համար։ Լուծումը հանրությանը կրթելն էր, լայն հանրությանը կրթելն ազատ ձեռնարկատիրության ոգու մասին և մղել պետական ​​աջակցությունբիզնես. Այս պաշտոնները բաղկացած էին մշտական ​​և ամուր դիմադրությունից կառավարչական ազատության ցանկացած ձևի սահմանափակման դեմ: Սակայն վերջին 20 տարիների ընթացքում այս կամ այն ​​ձևով սահմանափակումների թիվն աճել է։ Սովորական սպառողը դադարեց գոյություն ունենալ որպես համեստ և անհայտ գնորդ. նա կերպարանափոխվեց, դարձավ պահանջկոտ, բծախնդիր քննադատ. կառավարությունները, հատկապես եվրոպականները, սկսեցին դիրեկտիվ որոշումներ կայացնել. լայն հասարակությունը գնալով հիասթափվում էր ընկերությունից:

Այսպիսով, հասարակության հետ հարաբերությունները դադարում են լինել երկրորդական խնդիր և դառնում են առանցքայիններից մեկը։ Բացի շուկայական և ռեսուրսների ռազմավարություններից, ընկերությունները գնալով ստիպված կլինեն մշակել հասարակության հետ հարաբերությունների ռազմավարություն: Նման ռազմավարությունների ձևակերպման առաջին քայլը սոցիալական-քաղաքական անհամաչափ ազդեցությունների ըմբռնումն է և դրանք տեսակավորելը ռազմավարական ազդեցության հստակ, խիստ սահմանված խմբերի:

Վաղ փուլերում ռազմավարության մշակումը սկսվեց որոշելով, թե «որ ոլորտում է գործում ընկերությունը», իսկ «արդյունաբերությունը, որում մենք գործում ենք» և ընկերության ուժեղ և թույլ կողմերը բացահայտելը հավասարազոր էր բիզնեսի ավանդական ոլորտների վրա ուշադրության սահմանները հրավիրելուն:

Երբ ռազմավարական պլանավորումը սկսեց գործել 60-ականներին, դրա հիմնական նպատակը ընկերության գործունեության դիվերսիֆիկացումն էր: 60-ականների սկզբին միջին և բոլոր խոշոր ընկերությունների մեծ մասը, առանց բացառության, վերածվել էին համալիրների, որոնք միավորում էին բազմազան ապրանքների արտադրությունը և դրանց հետ մտնում բազմաթիվ ապրանքային շուկաներ։ Ինչ վերաբերում է տեխնոլոգիաների անկայունությանը, մրցակցային պայմանների փոփոխությանը, աճի տեմպերի դանդաղմանը, սոցիալ-քաղաքական սահմանափակումների առաջացմանը և այլն։ Ռազմավարական առաջադրանքների քանակի ավելացմանը զուգընթաց ավելի ու ավելի պարզ էր դառնում, որ նոր գործողությունների ուղղակի ավելացումը չի կարող լուծել ծագած բոլոր խնդիրները: Եվ եթե դարի առաջին կեսին այս շուկաների մեծ մասը արագ աճեց և պահպանեց իրենց գրավչությունը, ապա 60-ականների սկզբին դրանց էվոլյուցիայի հեռանկարները շատ տարբեր էին՝ բումից մինչև անկում: Այս անհամապատասխանությունը առաջացել է պահանջարկի հագեցվածության աստիճանի, տեղական տնտեսական, քաղաքական և սոցիալական պայմանների, մրցակցության և տեխնոլոգիաների թարմացման տեմպի տարբերությունների պատճառով:

Հետևաբար, 70-ականներին ռազմավարություն մշակողների ուշադրությունը դիվերսիֆիկացիայից անցավ արդյունաբերության մի ամբողջ շարքի մանիպուլյացիայի, գործունեության, որոնցում մասնագիտանում է ընկերությունը: Դա արագացավ նրանով, որ տարբեր գործունեությունը, որ ընկերությունը աստիճանաբար տիրապետում էր, սկսեցին ավելի ու ավելի շեղվել միմյանցից այնպիսի ցուցանիշների առումով, ինչպիսիք են հետագա աճի հեռանկարները, շահութաբերությունը և ընկերության ռազմավարական խոցելիությունը:

Ավելի ու ավելի պարզ դարձավ, որ նոր արդյունաբերություններ տեղափոխվելը ոչ մի կերպ չի օգնի ընկերությանը լուծել իր ռազմավարական բոլոր խնդիրները կամ օգտագործել իր բոլոր հնարավորությունները, քանի որ նոր մարտահրավերներ առաջացան հենց իր ավանդական գործունեության ոլորտում: Հետևաբար, ռազմավարությունները վերլուծելիս ուշադրությունն ավելի ու ավելի էր ուղղվում դեպի այն ոլորտների հեռանկարները, որոնցում ընկերությունն արդեն ներգրավված էր: Հետևաբար, վերլուծության առաջին քայլն այլևս չէր «որոշել այն արդյունաբերությունը, որում գործում է ընկերությունը», այլ պատկերացումներ մշակել այն բազմաթիվ գործունեության ամբողջության մասին, որոնցով նա զբաղվում է:

Սա պահանջում էր մենեջերներից արմատապես փոխել իրենց տեսակետը՝ հեռանկարները տեսնելուց «ներսից» դեպի «դրսից նայել», ուսումնասիրել ընկերության միջավայրը՝ հաշվի առնելով այս վիճակից բխող անհատական ​​միտումները, վտանգները և հնարավորությունները։ միջավայրը։

Նման վերլուծության միավորն է ռազմավարական բիզնես գոտին (SZH) միջավայրի առանձին հատված է, որին ընկերությունը մուտք ունի (կամ ցանկանում է ձեռք բերել):

Ռազմավարության վերլուծության առաջին քայլը համապատասխան ոլորտների բացահայտումն ու դրանք ուսումնասիրելն է՝ առանց ընկերության կառուցվածքի կամ նրա ընթացիկ արտադրանքի հղումների: Նման վերլուծության արդյունքը այն հեռանկարի գնահատումն է, որը բացվում է այս ոլորտում յուրաքանչյուրի համար: Բավականին փորձառու մրցակցին հաջորդ փուլում աճի, շահույթի մարժաների, կայունության և տեխնոլոգիայի առումով այս տեղեկատվության կարիքն ունի, որպեսզի հստակ որոշի, թե ինչպես է ընկերությունը պատրաստվում մրցակցել համապատասխան ոլորտի այլ ընկերությունների հետ:

Ձեռնարկատիրական աշխարհում ռահվիրա է դարձել ամերիկյան General Electric ընկերությունը, որն այս հայեցակարգից բացի առաջարկել է գաղափար. ռազմավարական տնտեսական կենտրոն (SHC) - ներքին կազմակերպչական միավոր, որը պատասխանատու է մեկ կամ մի քանի բիզնես ոլորտներում ընկերության ռազմավարական դիրքերի զարգացման համար:

Ռազմավարական տնտեսական գոտի և ռազմավարական տնտեսական կենտրոն հասկացությունների փոխհարաբերությունը ներկայացված է Նկար 5-ում:

Նկար 5. SZH-ի և SCC-ի հարաբերակցությունը

Նկարի վերին հատվածը ցույց է տալիս, որ գյուղատնտեսության ոլորտը բնութագրվում է և՛ որոշակի տեսակի պահանջարկով (կարիքներով), և՛ որոշակի տեխնոլոգիայով։ Օրինակ, մինչև 1950 թվականը թույլ էլեկտրական ազդանշանների ուժեղացման անհրաժեշտությունը բավարարվում էր վակուումային խողովակի տեխնոլոգիայի միջոցով։ 1948 թվականին հայտնագործված տրանզիստորը դարձավ կիսահաղորդչային տեխնոլոգիայի մրցակցության հիմքը։

Թույլ ազդանշանների ուժեղացման անհրաժեշտությունը կիսահաղորդչային տեխնոլոգիայի հետ միասին կազմում է մեկ SZH, որի հեռանկարները սկսեցին մարել 1950 թվականից հետո: Նույն կարիքը, գումարած տրանզիստորային տեխնոլոգիան՝ մեկ այլ ոլորտ, որը չափազանց խոստումնալից էր այդ ժամանակ:

Ինչպես ցույց է տալիս այս օրինակը, հենց որ մի տեխնոլոգիան փոխարինվում է մյուսով, նրանց հարաբերությունների խնդիրը դառնում է ընկերության համար ամենակարևոր ռազմավարական ընտրության հարցը՝ պահպանել (և որքան ժամանակ) ավանդական տեխնոլոգիան կամ անցնել նորին։ , ինչի պատճառով ընկերության արտադրած արտադրանքի որոշակի հատվածը հնացել է . Կան բազմաթիվ օրինակներ, թե ինչպես են ընկերությունները, որոնք չեն օգտվում SZH-ի զարգացումից, պահպանում են իրենց նախկին արտադրանքը նույնիսկ այն բանից հետո, երբ դրանք արդեն հնացել են:

Ինչպես ցույց է տալիս նկարի ստորին հատվածը, SZH-ն ընտրելուց հետո ընկերությունը պետք է մշակի համապատասխան արտադրանքի տեսականին: Գործունեության ոլորտների ընտրության, մրցունակ ապրանքների և շուկայավարման ռազմավարությունների մշակման պատասխանատվությունը կրում է SCC-ն: Երբ արտադրանքի տեսականին մշակվում է, շահույթի իրականացման պատասխանատվությունը ընկնում է առօրյա բիզնես միավորների վրա:

SZH-ի և SHC-ի հայեցակարգը անհրաժեշտ գործիք է, որն ընկերությանը տալիս է հստակ պատկերացում, թե ինչպիսին կարող է դառնալ իր միջավայրը ապագայում, ինչը չափազանց կարևոր է արդյունավետ ռազմավարական որոշումներ կայացնելու համար:

SZH-ը պետք է նկարագրվի՝ օգտագործելով հետևյալ պարամետրերը.

1. Աճի հեռանկարներ, որը պետք է արտահայտվի ոչ միայն աճի տեմպերով, այլեւ պահանջարկի կյանքի ցիկլի բնութագրերով։

2. Շահութաբերության հեռանկարներ, որոնք չեն համընկնում շահույթի հեռանկարների հետ (64 կիլոբիթանոց հիշողության չիպերի շուկայի ահռելի աճը բերեց առանց շահույթի բարգավաճման օրինակ):

3. Անկայունության ակնկալվող մակարդակ, որի դեպքում հեռանկարները դառնում են անորոշ և կարող են փոխվել։

4. Ապագայում հաջող մրցակցության հիմնական գործոնները, որոնք որոշում են հաջողությունը SZH-ում:

Մրցունակությունն ապահովելու և զարգացման ռազմավարությունը պահպանելու համար ռեսուրսների բաշխման վերաբերյալ բավական ռացիոնալ որոշումներ կայացնելու համար ղեկավարները պետք է անցնեն մի շարք գործոնների համակցություններ (1-4), որոնք զգալիորեն տարբերվում են միմյանցից շուկայի սեգմենտավորման գործընթացում: Այս դեպքում անհրաժեշտ է ընտրել SZH-ի բավականին նեղ շրջանակ, հակառակ դեպքում դրանց վերաբերյալ որոշումները կկորցնեն ամբողջականությունն ու իրագործելիությունը:

Գործնականում խոշոր ընկերություններում կարող եք գտնել 30-ից 50 SZH: Իհարկե, նույն թիվը կարող է հայտնվել ավելի փոքր ընկերություններում, եթե դրանց դիվերսիֆիկացիան լայն է:

SZH- ի հատկացման կարգը.

Որոշել այն կարիքները, որոնք պետք է բավարարվեն

Անցնելով տեխնոլոգիայի խնդրին

Հաճախորդների տեսակների վերլուծություն: Հաճախորդների տարբեր կատեգորիաներ (վերջնական սպառողներ, արդյունաբերողներ, մասնագետներ, պետական ​​մարմիններ) սովորաբար համարվում են տարբեր SZH:

Կարիքների աշխարհագրության վերլուծություն. Երկրի ներսում կարող են լինել տարածաշրջանային տարբերություններ, որոնք պետք է հաշվի առնվեն շուկայի հետագա սեգմենտավորման միջոցով: Միաժամանակ, եթե պարզվի, որ երկու կամ ավելի երկրներում պարամետրերն ու հեռանկարները գրեթե նույնն են, ապա դրանք կարելի է դիտարկել որպես միասնական SBA։

Նախորդ

Վաղ փուլերում ռազմավարության մշակումը սկսվեց որոշելով, թե «որ ոլորտում է գործում ընկերությունը»: Նկատի ուներ այն սահմանների ընդհանուր ընդունված գաղափարը, որը բաժանում էր ընկերությունը և նշում այն ​​աճի և դիվերսիֆիկացիայի արտաքին սահմանները, որոնց նա կարող էր ձգտել: Օրինակ, Թ. Լևիտը, ով 60-ականներին քննադատում էր երկաթուղային և նավթային ընկերություններին իրենց բիզնես գործունեության բովանդակությունը չսահմանելու համար, առաջարկեց, որ նրանք հայտարարեն իրենց ոլորտի պատկանելությունը՝ առաջինը տրանսպորտին, երկրորդը՝ էներգետիկային:

Վաղ ռազմավարություն մշակողների աչքում, «արդյունաբերությունը, որում մենք գտնվում ենք» սահմանելը և ընկերության ուժեղ և թույլ կողմերը բացահայտելը հավասարազոր էր ավանդական բիզնես ոլորտների վրա ուշադրության սահմանները հրավիրելուն:

60-ականների սկզբին միջին և բոլոր խոշոր ընկերությունների մեծ մասը, առանց բացառության, վերածվել էին համալիրների, որոնք միավորում էին բազմազան ապրանքների արտադրությունը և դրանց հետ մտնում բազմաթիվ ապրանքային շուկաներ։ Եվ եթե դարի առաջին կեսին այս շուկաների մեծ մասը արագ աճեց և պահպանեց իրենց գրավչությունը, ապա 60-ականների սկզբին դրանց էվոլյուցիայի հեռանկարները շատ տարբեր էին՝ բումից մինչև անկում: Այս անհամապատասխանությունը առաջացել է պահանջարկի հագեցվածության աստիճանի, տեղական տնտեսական, քաղաքական և սոցիալական պայմանների, մրցակցության և տեխնոլոգիաների թարմացման տեմպի տարբերությունների պատճառով:

Ավելի ու ավելի պարզ դարձավ, որ նոր արդյունաբերություններ տեղափոխվելը ոչ մի կերպ չի օգնի ընկերությանը լուծել իր ռազմավարական բոլոր խնդիրները կամ օգտագործել իր բոլոր հնարավորությունները, քանի որ նոր մարտահրավերներ առաջացան հենց իր ավանդական գործունեության ոլորտում: Հետևաբար, ռազմավարությունները վերլուծելիս ուշադրությունն ավելի ու ավելի էր ուղղվում դեպի այն ոլորտների հեռանկարները, որոնցում ընկերությունն արդեն ներգրավված էր: Հետևաբար, վերլուծության առաջին քայլն այլևս չէր «որոշել այն արդյունաբերությունը, որում գործում է ընկերությունը», այլ պատկերացումներ մշակել այն բազմաթիվ գործունեության ամբողջության մասին, որոնցով նա զբաղվում է:

Սա պահանջում էր ղեկավարներից արմատապես փոխել իրենց տեսակետը: Դարերի կեսերին մենք պետք է սովորեինք ընկերության հեռանկարները տեսնել «ներսից»՝ ընկալելով նրա ապագան տարբեր կազմակերպչական ստորաբաժանումների աչքերով և ընկերության կողմից արտադրվող ապրանքների ավանդական խմբերի տեսանկյունից։ . Հեռանկարները սովորաբար որոշվում էին ընկերության ստորաբաժանումների կատարողականի էքստրապոլյացիայի միջոցով: Այնուամենայնիվ, 1970-ականների սկզբին յուրաքանչյուր ստորաբաժանում սովորաբար ծառայում էր մի խումբ շուկաների՝ շատ տարբեր հեռանկարներով, և միևնույն ժամանակ, մի քանի ստորաբաժանումներ կարող էին գործել նույն պահանջարկի տարածքում: Նախկին կատարողականի արդյունքների էքստրապոլյացիան կորցրեց իր հուսալիությունը և, ամենակարևորը, թույլ չտվեց գնահատել շրջակա միջավայրի պայմանների հնարավոր փոփոխություններն իրենց ողջ բազմազանությամբ: Հետևաբար, ես պետք է սովորեի «նայել դրսից», ուսումնասիրել ընկերության միջավայրը անհատական ​​միտումների, վտանգների և հնարավորությունների տեսանկյունից, որոնք բխում են այս միջավայրի վիճակից:

Նման վերլուծության միավորը ռազմավարական կառավարման գոտին է (SZH)՝ միջավայրի առանձին հատված, որին ընկերությունը ունի (կամ ցանկանում է ստանալ) մուտք: Ռազմավարության վերլուծության առաջին քայլը համապատասխան ոլորտների բացահայտումն ու դրանք ուսումնասիրելն է՝ առանց ընկերության կառուցվածքի կամ նրա ընթացիկ արտադրանքի հղումների: Նման վերլուծության արդյունքը այն հեռանկարի գնահատումն է, որը բացվում է այս ոլորտում յուրաքանչյուրի համար: Բավականին փորձառու մրցակցին հաջորդ փուլում աճի, շահույթի մարժաների, կայունության և տեխնոլոգիայի առումով այս տեղեկատվության կարիքն ունի, որպեսզի հստակ որոշի, թե ինչպես է ընկերությունը պատրաստվում մրցակցել համապատասխան ոլորտի այլ ընկերությունների հետ:

Արտաքին բնապահպանական տեսանկյունից հեռանկարի գնահատումն առաջին անգամ ձեռնարկվել է ԱՄՆ պաշտպանության նախարարությունում Ռ. ՄաքՆամարայի և Ջ. Հիչի կողմից, ովքեր մշակել են առանձին մարտական ​​առաջադրանքների սկզբունքը՝ ռազմավարական կառավարման գոտիների հայեցակարգի ռազմական համարժեքը:

Գործարար աշխարհում առաջամարտիկը ամերիկյան General Electric ընկերությունն էր, որը, բացի այս հայեցակարգից, առաջարկեց ռազմավարական տնտեսական կենտրոնի (SEC) գաղափարը՝ ներքին կազմակերպչական միավոր, որը պատասխանատու է ընկերության ռազմավարական դիրքերի զարգացման համար։ մեկ կամ մի քանի բիզնես ոլորտներ.

Ռազմավարական տնտեսական գոտի և ռազմավարական տնտեսական կենտրոն հասկացությունների փոխհարաբերությունը ցույց է տրված բրինձ. 2.2.1. Նկարի վերին հատվածը ցույց է տալիս, որ գյուղատնտեսության ոլորտը բնութագրվում է և՛ որոշակի տեսակի պահանջարկով (կարիքներով), և՛ որոշակի տեխնոլոգիայով։ Օրինակ, մինչև 1950 թվականը թույլ էլեկտրական ազդանշանների ուժեղացման անհրաժեշտությունը բավարարվում էր վակուումային խողովակի տեխնոլոգիայի միջոցով։ 1948 թվականին հայտնագործված տրանզիստորը դարձավ կիսահաղորդչային տեխնոլոգիայի մրցակցության հիմքը։

Թույլ ազդանշանների ուժեղացման անհրաժեշտությունը կիսահաղորդչային տեխնոլոգիայի հետ միասին կազմում է մեկ SZH, որի հեռանկարները սկսեցին մարել 1950 թվականից հետո: Նույն կարիքը, գումարած տրանզիստորային տեխնոլոգիան՝ մեկ այլ ոլորտ, որը չափազանց խոստումնալից էր այդ ժամանակ:

Ինչպես ցույց է տալիս այս օրինակը, հենց որ մի տեխնոլոգիան փոխարինվում է մյուսով, նրանց հարաբերությունների խնդիրը դառնում է ընկերության համար ամենակարևոր ռազմավարական ընտրության հարցը՝ պահպանել (և որքան ժամանակ) ավանդական տեխնոլոգիան կամ անցնել նորին։ , ինչի պատճառով ընկերության արտադրած արտադրանքի որոշակի հատվածը հնացել է . Կան բազմաթիվ օրինակներ, թե ինչպես են ընկերությունները, որոնք չեն օգտվում SZH-ի զարգացումից, պահպանում են իրենց նախկին արտադրանքը նույնիսկ այն բանից հետո, երբ դրանք արդեն հնացել են:

Ինչպես ցույց է տալիս ներքևը բրինձ. 2.2.1, SZH-ն ընտրելուց հետո ընկերությունը պետք է մշակի համապատասխան արտադրանքի տեսականին։ Գործունեության ոլորտների ընտրության, մրցունակ ապրանքների և շուկայավարման ռազմավարությունների մշակման պատասխանատվությունը կրում է SCC-ն: Երբ արտադրանքի տեսականին մշակվում է, շահույթի իրականացման պատասխանատվությունը ընկնում է առօրյա բիզնես միավորների վրա:

Երբ ընկերությունն առաջին անգամ մոտենում է այս հայեցակարգին, այն պետք է լուծի կարևոր հարց ռազմավարական և առևտրային գործառույթների միջև փոխհարաբերությունների բնույթի վերաբերյալ: Օրինակ, ՄաքՆամարան, երբ սկսեց մշակել հայեցակարգը, հայտնաբերեց, որ հիմնական մարտավարական ուժերը՝ բանակը, նավատորմը, օդային ուժերը և ծովայինները, միջամտում և հաճախ հակասում էին ռազմավարական զսպման, Միացյալ Նահանգների հակաօդային պաշտպանության իրենց առանձին մարտական ​​առաքելություններին: սահմանափակ պատերազմ և այլն: դ. ՄաքՆամարայի լուծումն էր ստեղծել նոր ստորաբաժանումներ, որոնք կզբաղվեն ռազմավարական պլանավորմամբ իրենց համապատասխան առանձին խնդիրների համար: Նրանց մշակած ռազմավարական որոշումները փոխանցվում են «ճանապարհով մեկ»՝ համապատասխան գերատեսչություններին իրականացման համար: Այսպիսով, ըստ ՄակՆամարայի, ռազմավարական ստորաբաժանումները պատասխանատու էին միայն ծրագրված ռազմավարության մշակման համար, իսկ գերատեսչությունները՝ դրա իրականացման համար։ Այս բաժանումը առաջացրել է անհամապատասխանություն և համակարգման կորուստ, մասնավորապես այն պատճառով, որ որոշ գերատեսչություններ հաճախ ծառայել են որպես ռազմավարական ստորաբաժանումներ: Օրինակ, և՛ նավատորմը, և՛ ռազմական ավիացիան միաժամանակ պատասխանատու էին ռազմավարական զսպման անհատական ​​գործառույթների զարգացման համար:

Այս կրկնակի ռազմավարական պատասխանատվությունից խուսափելու համար General Electric-ը այլ լուծում գտավ. Նա ծանր աշխատանք կատարեց. նա բաշխեց իր ընթացիկ առևտրային գործունեության բաժինները (գործարանների խմբեր, դիզայն բյուրոներ, վաճառքի գրասենյակներ և այլն - գիտական ​​խմբագրի նշում) SHC-ների միջև, որպեսզի վերջիններս պատասխանատու լինեին ոչ միայն ռազմավարության պլանավորման և իրականացման համար, այլ նաև վերջնական արդյունքի համար՝ շահույթ ստանալու համար:

Այս մոտեցումը հնարավորություն տվեց ձերբազատվել ռազմավարության «ճանապարհի վրայով» փոխանցումից և ՍԿԿ-ին պատասխանատու դարձրեց ինչպես շահույթի, այնպես էլ վնասի համար: Սակայն, ինչպես պարզել են General Electric-ը և այլ ընկերություններ, գոյություն ունեցող կազմակերպչական կառուցվածքը լիովին չի համապատասխանում նորաստեղծ ՄԿԿ-ներին, ինչը անհնարին է դարձնում պարտականությունների հստակ և միանշանակ բաշխումը:

Երրորդ լուծումը ՄՊԿ-ի հիման վրա ընկերությունը վերակազմավորելն է, որպեսզի դրանցից յուրաքանչյուրը համապատասխանի ընթացիկ առևտրային գործունեության մեկ բաժնին։ Այս տարբերակը, թեև առաջին հայացքից այդքան պարզ է, բայց ունի իր դժվարությունները, քանի որ կազմակերպության ներսում ՄՊԿ ձևավորման հիմնական չափանիշը` տվյալ ռազմավարական ուղղությամբ զարգացման արդյունավետությունը, կազմակերպչական կառուցվածքի որոշիչ պարամետրերից մեկն է միայն. ամբողջ. Կան ուրիշներ՝ տեխնոլոգիաների արդյունավետ օգտագործում և շահութաբերության բարձր մակարդակ։ SCC-ի վրա հիմնված վերակազմակերպումը, առավելագույնի հասցնելով ռազմավարական վարքագծի արդյունավետությունը, միևնույն ժամանակ կարող է նվազեցնել ընկերության շահութաբերությունը կամ պարզապես անհնարին խնդիր դառնալ տեխնոլոգիայի հետ կապված որոշ պատճառներով (4.3-րդ գլխում մենք կանդրադառնանք. Ռազմավարական զարգացումները կազմակերպչական կառուցվածքում ընթացիկ գործունեության հետ համակարգելու խնդիր):

Վերոնշյալից պարզ է դառնում, որ ընկերության պահեստների միջև պատասխանատվության բաշխման խնդիրը ամենևին էլ պարզ չէ, և դրա լուծումն ամեն անգամ կարող է տարբեր լինել։ Այնուամենայնիվ, փորձից արդեն բավականին հայտնի է, որ SZH-ի և SHC-ի հայեցակարգը անհրաժեշտ գործիք է, որն ընկերությանը տալիս է հստակ պատկերացում, թե ինչպիսին կարող է դառնալ ապագայում իր միջավայրը, ինչը չափազանց կարևոր է արդյունավետ ռազմավարական որոշումներ կայացնելու համար: .

Ռազմավարական կառավարման գոտի(ՍԺ) միջավայրի առանձին հատված է, որին ձեռնարկությունը մուտք ունի (կամ ցանկանում է ստանալ):

Ռազմավարության վերլուծության առաջին քայլը համապատասխան ոլորտների բացահայտումն ու դրանք ուսումնասիրելն է՝ առանց ձեռնարկության կառուցվածքի կամ նրա ընթացիկ արտադրանքի հետ կապերի: Նման վերլուծության արդյունքն այն հեռանկարների գնահատումն է, որը բացվում է այս ոլորտում ցանկացած ձեռնարկության համար՝ աճի, շահույթի մարժան, կայունության և տեխնոլոգիայի առումով: Հաջորդ փուլում այս տեղեկատվությունը անհրաժեշտ է, որպեսզի որոշվի, թե ինչպես է ձեռնարկությունը պատրաստվում մրցակցել համապատասխան ոլորտի այլ ընկերությունների հետ:

SZH-ը պետք է նկարագրվի՝ օգտագործելով հետևյալ պարամետրերը.

- Աճի հեռանկարներ, որը պետք է արտահայտվի ոչ միայն աճի տեմպերով, այլեւ պահանջարկի կյանքի ցիկլի բնութագրերով։

- Շահութաբերության հեռանկարներորոնք չեն համընկնում շահույթի հեռանկարների հետ (օրինակ, 64 կիլոբիթանոց հիշողության չիպերի շուկայի ահռելի աճը բերեց առանց շահույթի բարգավաճման օրինակ):

- Անկայունության ակնկալվող մակարդակ, որի դեպքում հեռանկարները դառնում են անորոշ և կարող են փոխվել։

- Ապագայում հաջող մրցակցության հիմնական գործոնները, որոնք որոշում են հաջողությունը SZH-ում:

Մրցունակությունն ապահովելու և զարգացման ռազմավարությունը պահպանելու համար ռեսուրսների բաշխման վերաբերյալ բավական ռացիոնալ որոշումներ կայացնելու համար ղեկավարները պետք է անցնեն մի շարք գործոնների համակցություններ (SBA պարամետրեր), որոնք զգալիորեն տարբերվում են միմյանցից շուկայի սեգմենտավորման գործընթացում: Այս դեպքում անհրաժեշտ է ընտրել SZH-ի բավականին նեղ շրջանակ, հակառակ դեպքում դրանց վերաբերյալ որոշումները կկորցնեն ամբողջականությունն ու իրագործելիությունը: Գործնականում խոշոր ընկերություններում կարող եք գտնել 30-ից 50 SZH (նույն թիվը կարող է լինել լայն դիվերսիֆիկացմամբ փոքր ընկերություններում):

SZH-ի մեկուսացման կարգը ներկայացված է Նկ. 1.

Ինչպես երևում է նկարի ձախ մասից, SZH-ի նույնականացման գործընթացը սկսվում է բավարարելու կարիքները բացահայտելով, այնուհետև անցնում է տեխնոլոգիայի խնդրին: և հաճախորդների տեսակների վերլուծություն: Հաճախորդների տարբեր կատեգորիաներ (վերջնական սպառողներ, արդյունաբերողներ, մասնագետներ, պետական ​​մարմիններ) սովորաբար համարվում են տարբեր SZH: Հաջորդ դասակարգումը հիմնված է կարիքների աշխարհագրության վրա:

Նկարի աջ կողմում պատկերված է գործոնների ցանկը, որոնք կարող են բոլորովին տարբեր լինել երկու երկրներում: Երկրի ներսում կարող են լինել տարածաշրջանային տարբերություններ, որոնք պետք է հաշվի առնվեն շուկայի հետագա սեգմենտավորման միջոցով: Միաժամանակ, եթե պարզվի, որ երկու կամ ավելի երկրներում պարամետրերն ու հեռանկարները գրեթե նույնն են, ապա դրանք կարելի է դիտարկել որպես միասնական SBA։

Ընտրանքներ		հեռանկարներ		Որոշիչ գործոններ
Անհրաժեշտություն				Պահանջարկի զարգացման փուլերը Շուկայի չափերը Գնողունակության Առևտրային խոչընդոտներ
Տեխնոլոգիաներ		Շահութաբերություն		Գնման սովորություն Մրցակիցների կազմը Մրցակցության ինտենսիվությունը Վաճառքի ալիքներ Կառավարության կարգավորում
Հաճախորդների տեսակը
Աշխարհագրական տարածք		Անկայունություն		Տնտեսական Տեխնոլոգիական Հասարակական Քաղաքական Էկոլոգիական
		Հաջողության գործոններ և մրցակցություն

Բրինձ. 1. SZH-ի հատկացման կարգը

Եթե ​​գրավչությունը որոշելու թեստը ցույց է տալիս, որ ընկերության գոյություն ունեցող SBA-ների շարքը, որպես ամբողջություն, բավականաչափ խոստումնալից չէ կամ կարճաժամկետ հեռանկարները շատ տարբեր են երկարաժամկետ հեռանկարներից, ռազմավարական դիրքերի վերլուծությունը պետք է լրացվի խոհուն հարաբերություններով. SBA-ների մի շարք կարճաժամկետ և երկարաժամկետ հեռանկարում: Խնդիրն այլևս ոչ թե ձեռնարկության մրցակցային կարգավիճակի փոփոխության հասնելն է՝ նրա գործունեության կարճաժամկետ արդյունքներն օպտիմալացնելու համար, այլ կարճաժամկետ և երկարաժամկետ շահութաբերության հավասարակշռություն ապահովելը։

Հ Վտանգավոր է խախտել այս հավասարակշռությունը, որը ցույց է տրված Նկ. 2.

Բրինձ. 2. SZH-ի երկու հավաքածուների համեմատություն

Սկսած Նկ. 2 պարզ է, որ ձեռնարկությունը Ա SZH-ի կյանքի ցիկլերի փուլերը համընկնում են, և չնայած աճի և շահութաբերության կարճաժամկետ հեռանկարները շատ ավելի լավ են թվում, քան ձեռնարկությանը. IN, երկարաժամկետ հեռանկարում այն ​​կփլուզվի։ Ընկերություն INհավասարակշռում է գյուղատնտեսական պահեստների կյանքի ցիկլերը ըստ փուլերի, հետևաբար այն ավելի կենսունակ կլինի:

Մոտ և հեռավոր հեռանկարները հավասարակշռելու հարմար գործիք կարող է լինել կյանքի ցիկլի հավասարակշռության մատրիցա(նկ. 3):

Վաճառքի ծավալը
Գլխարկ. հավելվածներ
Մրցակցային	շատ բարձրահասակ						Կարճաժամկետ
	անշահավետ
Կյանքի ցիկլի փուլերը		ծագում			հասունություն	թուլացում
Մրցակցային	շատ բարձրահասակ						Երկարաժամկետ հեռանկար
	անշահավետ
Վաճառքի ծավալը
Գլխարկ. հավելվածներ

E - էքստրապոլացիա; CC - ստուգիչ թվանշան

Բրինձ. 3. Կյանքի ցիկլի հավասարակշռության մատրիցա

Յուրաքանչյուր գյուղատնտեսական ձեռնարկություն համապատասխանաբար տեղավորվում է մեկ բջիջի մեջ՝ նշելով մոտ և հեռավոր ապագայում իր կյանքի ցիկլի փուլը և ձեռնարկության ակնկալվող մրցակցային կարգավիճակը։ Գյուղատնտեսական յուրաքանչյուր ոլորտ նշվում է շրջանագծով, որի տրամագիծը համապատասխանում է շուկայի չափին, իսկ ստվերված հատվածը ցույց է տալիս ձեռնարկության մասնաբաժինը այս շուկայում։

Այս պահին ընկերությունն ունի ընդամենը երկու գյուղատնտեսական պահեստ։ Օրինակ՝ ձեռնարկությունը արտադրում է կենցաղային տեխնիկա լվացքի մեքենաներև դրանք վաճառում է Ուկրաինային (SZH 1) և ամուր դիրքեր ունի Ռուսաստանում (SZH 2): Սպասվող երկարաժամկետ հեռանկարում Ուկրաինայում լվացքի մեքենաների վաճառքը կնվազի, իսկ ձեռնարկության թույլ մրցակցային կարգավիճակը կհանգեցնի նրա կորուստներին։ Հետևաբար, SZH 1-ը երկարաժամկետ հեռանկարում նշվում է կետագծով, քանի որ ձեռնարկությունը արմատական ​​որոշում կկայացնի այն լքելու մասին: Ռուսական շուկան կընդլայնվի և կթևակոխի աճի երկրորդ փուլ։ Եթե ​​ընկերությունը հավատարիմ մնա վաճառքի իր ընթացիկ ռազմավարությանը, այն կպահպանի շուկայի իր մասնաբաժինը, իսկ վաճառքի ավելի մեծ ծավալի դեպքում՝ կարճաժամկետ մրցակցային կարգավիճակը:

Վերլուծությունը ցույց է տալիս, որ եթե ձեռնարկությունը չընդլայնի գյուղատնտեսական մթերքների հավաքածուն, ապա ապագայում այն ​​կկորցնի եկամուտը, ուստի ձեռնարկության ղեկավարությունը որոշում է համալրել այդ հավաքածուն գյուղատնտեսական այլ պահեստարաններով սկզբնական և առաջին փուլում: աճի։ Այս գոտիներում շուկայի ընդհանուր չափը պետք է լինի փոքր, սակայն ձեռնարկությունը կարող է հավակնել շուկայի զգալի մասնաբաժնի: SZH-ի տվյալների կոնկրետ բնութագրերի մասին դեռ ոչինչ չի ասվել՝ ո՛չ մշակվելիք ապրանքատեսակների, ո՛չ էլ յուրացվող շուկաների ու տեխնոլոգիաների մասին։ Բայց SZH-3-ը և SZH-4-ը սահմանված են հատուկ այնքանով, որ ձեռնարկության ղեկավարությունը սկսի ուսումնասիրել առաջացող հնարավորությունները: