Kuidas parandada ettevõtte efektiivsust? Soovitused riigiettevõtte "Piirkond" äritegevuse majandusliku efektiivsuse tõstmiseks Lahendused ettevõtluse efektiivsuse tõstmiseks

Tegevuskava väljatöötamine Ophelia ettevõtte majandusliku efektiivsuse tõstmiseks

annotatsioon

Lõplikus kvalifikatsioonitöös uuritakse tõhusa ettevõtte juhtimise teoreetilisi ja metoodilisi aluseid.

Analüüsitakse ettevõtte ZAO fondivalitseja "Levoberezhye" peamisi majandusnäitajaid ja töökorraldust.

Viidi läbi CJSC "Haldusettevõte "Levoberezhye" tegevuse tõhustamise reservide analüüs, mille kohaselt töötati projekti osas välja asjakohased soovitused põhivara tõhusa kasutamise ja organisatsiooni parandamise valdkonnas. tootmisest, tööjõust ja juhtimisest.

Ettevõtluse majandusliku efektiivsuse tõstmiseks on koostatud plaan. Läbiviidud arvutuste põhjal korrigeeriti ettevõtte viimase aasta peamisi majandusnäitajaid.

Seletuskirja kogumaht on ______., joonised - 7, tabelid - 21, lisad - 6. Bibliograafiline loetelu sisaldab 41 nimetust.

Sissejuhatus

Kaasaegsetes organisatsioonides hõlmab juhtimine mitmeid aspekte. Üks peamisi on personalijuhtimine. Tööjõuressursside õige juhtimine on peamine juhtimisprobleem, kuna see mõjutab ettevõtte kui terviku tõhusust ja tulemuslikkust.

Personalijuhtimise tootlikkuse tõstmise alaste uuringute läbiviimist võib pidada „pidevalt aktuaalseks“. Nende vajadus tekib majanduslike tingimuste muutumisel või uute tõhusamate tootmisjuhtimismeetodite ilmnemisel.

Loomulikult on personalijuhtimise majanduslikul aspektil jätkuvalt otsustav mõju ettevõtte tulemuslikule toimimisele. Sellega otseselt seotud on personali komplekteerimine, selle kutse- ja kvalifikatsioonikoosseis, tõhus personali kasutamine ajaliselt, kvalifikatsioonilt, haridustasemelt jne.

Eesmärgist lähtuvalt määrati kindlaks järgmised ülesanded:

1. Teoreetilise osa väljatöötamine, mis sisaldab juhtimismeetodeid ja -tehnoloogiaid, personalijuhtimise tehnoloogiate täiustamise põhisuundi ning personalijuhtimise protsesside väliskogemusi.

2. Töö analüütiline osa töötati välja ettevõtte ZAO Management Company "Levoberezhye" finantsaruannete ja kasumiaruande alusel, milles viidi läbi ettevõtte majandus- ja finantsanalüüs, samuti personali analüüs.

3. Projektiosas töötada välja personalijuhtimise süsteemi täiustamisele suunatud meetmed.

Õppeaineks on personalijuhtimine.

Uuringu objektiks oli ZAO fondivalitseja "Levoberezhye"

1. Organisatsiooni efektiivse juhtimise teoreetilised ja metodoloogilised aspektid

1.1 Juhtimismeetodid ja -protsessid

Juhtimise teaduslikku alust täiendatakse jätkuvalt uute teadmistega. Umbes 80ndate keskpaigast on teoreetikute ja praktikute fookus olnud organisatsioonikultuuri ja uuendusliku juhtimise probleemidel ning 90ndatel tõusid esiplaanile juhtimisalased arengud, millega tänapäeva organisatsioonid loodavad oma tulevikule.

Tänapäeval on juhtimise ja juhtimise määratlused muutunud peaaegu identseks.

Selgub, et Venemaa teaduses pole kunagi olnud ja isegi praegu puudub ühtne arusaam mõistest “juhtimine”. Erinevatest monograafiatest, õpikutest, juhtimist, juhtimist ja organisatsiooniteooriat käsitlevatest õppevahenditest leiate hõlpsasti täiesti erinevad definitsioonid selle kohta, mida autorid mõistavad "juhtimise" all.

Juhtimine selle sõna laiemas tähenduses on erineva iseloomuga (bioloogiline, sotsiaalne, tehniline) organiseeritud süsteemide funktsioon, mis tagab nende spetsiifilise struktuuri säilimise, jooksvate tegevuste elluviimise, programmi eesmärkide elluviimise, uueks soovitud muutmise. riik ja esilekerkivate probleemide lahendus."

Juhtimine on erineva iseloomuga (bioloogiliste, sotsiaalsete, tehniliste) organiseeritud süsteemide element, funktsioon, mis tagab nende spetsiifilise struktuuri säilimise, säilitab tegevusviisi, viib ellu programmi ja tegevuse eesmärgid.

Juhtimine on planeerimise, organiseerimise, motiveerimise ja kontrollimise protsess, mis on vajalik organisatsiooni eesmärkide sõnastamiseks ja saavutamiseks.

Meetod on sündmus või sündmuste kogum mis tahes inimtegevuses, viis teatud probleemi lahendamiseks või viis eesmärgi saavutamiseks.

Meeskonna või selle üksikute liikmete sihipärase mõjutamise vahendeid nimetatakse juhtimismeetoditeks.

Juhtimismeetodid põhinevad seaduste ja juhtimismustrite toimimisel, mis võtavad üheaegselt arvesse tootmise arengu teaduslikku ja tehnilist taset ning juhtimissuhete arengutaset.

Juhtimismeetodite eristav roll on luua tingimused juhtimisprotsessi täpseks korraldamiseks, kõrgtehnoloogia ja kaasaegsete tehnoloogiate kasutamiseks töö korraldamisel ning tagada nende maksimaalne efektiivsus eesmärgi saavutamisel.

Juhtimismeetodid on keskendunud ennekõike ettevõtte, selle personali ja üksikute töötajate kõrgele tootlikkusele ja efektiivsusele, ettevõtte osakondade koordineeritud tööle, selgele töökorraldusele ja selle juhtimisele rahvusvaheliste standardite tasemel.

Juhtimismõju meeskondadele on seotud motivatsiooniga, st inimeste käitumist meeskonnas määravate tegurite kasutamisega. See eeldab juhtimismeetodite nõuet: neil peab olema motiveeriv omadus, mis määrab nende tegevuse suuna.

Motivatsiooniomaduste järgi jagunevad juhtimismeetodid kolme rühma:

- majanduslik;

- organisatsiooniline ja haldus;

- sotsiaalpsühholoogiline (vt lisa A.1 Märkus: lisa A joonis 1).

Juhtimismeetodite rakendamise tulemuslikkus sõltub peamiselt juhtivtöötajate kvalifikatsioonitasemest, mis määrab sihipärase ja süstemaatilise koolituse vajaduse ning kõigi nende mõjuvaldkondade igapäevase kasutamise meeskondadele ja üksikisikutele.

Majandusjuhtimise meetodid ühendavad kõik meetodid, mille abil avaldatakse mõju rühmade ja nende liikmete majanduslikele huvidele. Seda mõju avaldatakse töötajate ja meeskondade materiaalsete stiimulite kaudu.

Majandusjuhtimismeetoditel on teaduslike juhtimismeetodite süsteemis keskne koht, kuna nende alusel koostatakse organisatsiooni arendamise sihtprogramm ja määratakse stiimulid, mis objektiivselt julgustavad ja huvitavad meeskondi ja üksikuid töötajaid tõhusal tööl.

Seega, mõjutades juhtobjekti huve, luuakse mehhanism selle orienteerumiseks ülaltpoolt sekkumata kõige efektiivsemale töörežiimile.

Majandusregulaatorite kogum peab olema paindlik ja muutuvatele majandusolukordadele koheselt reageerima. Arenenud turul võib regulaatorite arv väheneda, kuid turg ei näe ette täielikku majandusregulatsioonist loobumist.

Juhtimise organisatsioonilised ja administratiivsed meetodid.

Majandusjuhtimise meetodite rakendamine toimub inimestevaheliste suhete süsteemi raames. See suhete süsteem on äärmiselt keeruline ja hõlmab majanduslikke, sotsiaalseid, psühholoogilisi ja organisatsioonilisi suhteid. Organisatsioonilised suhted väljenduvad vertikaalsetes ja horisontaalsetes seostes.

Organisatsiooniliste suhete juurutamine süsteemis toimub organisatsiooniliste ja administratiivsete juhtimismeetodite kasutamise kaudu. Organisatsiooni- ja haldusmeetodid on suunatud selliste töötegevuse motiivide kasutamisele nagu vastutustunne, sealhulgas haldusvastutus.

Samas erinevad organisatsioonilised ja administratiivsed juhtimismeetodid majanduslikest. Jaotus põhineb nende toimemehhanismil ja juhtimisprotsessis avaldumise vormil.

Majandusjuhtimise meetodid põhinevad organisatsiooni majanduslike huvide arvestamisel. Majandusjuhtimise meetodite avaldumisvormiks said plaanid, ülesanded, programmid, mida väljendavad majanduslikud parameetrid, individuaalsete, grupi-, kollektiivsete huvide rahulolu määr, mida väljendavad individuaalse ja kollektiivse töö stiimulid.

Organisatsiooni- ja haldusjuhtimise meetodeid tuleks rakendada arvestades majandusseaduste nõudeid. Ainult sel juhul on need teaduslikult põhjendatud.

Organisatsiooni- ja haldusjuhtimismeetodite iseloomulikud tunnused on järgmised:

1. otsene mõju juhtimisobjektile: iga normatiiv- või haldusakt kuulub täitmisele;

2. vastutus juhiste ja korralduste täitmata jätmise eest.

Juhtkonna töötajate poolt läbiviidavad juhtimistoimingud jagunevad kahte tüüpi: normatiivsed ja individuaalsed.

Haldusmõju peamiseks kirjalikuks vormiks on korraldused. Tellimus on konkreetse ülesande kirjalik lahendus koos konkreetsete viiside, protseduuride, tähtaegade, vastutavate isikute ja kontrollivormide loeteluga.

Korralduse täitmine on kohustuslik, kuna see väljendab juhi tahet, kellel on õigus teha ainuotsuseid. Korraldus ise peab tingimata vastama haldusõiguse normidele, vastasel juhul võib see olla õiguslikult kehtetu.

Administratiivse mõjutamise meetodid võimaldavad vältida plaanidest kõrvalekaldeid ja viia süsteem tasakaaluseisundisse.

Juhtimisstruktuuri hierarhias juhtimistasandi positsioonile mittevastavate organisatsiooniliste ja administratiivsete juhtimismeetodite kasutamine toob kaasa häireid tootmis- ja majandusprotsesside rütmis.

Sotsiaalsed ja psühholoogilised juhtimismeetodid.

Sotsiaalse juhtimise meetodid põhinevad meeskonnas toimiva sotsiaalse mehhanismi kasutamisel (mitteformaalsed rühmad, indiviidi roll, suhete süsteem meeskonnas, sotsiaalsed vajadused jne).

Sotsiaalse juhtimise meetodeid mõistetakse kui vahendite ja hoobade süsteemi, mis mõjutavad meeskonna sotsiaal-psühholoogilist kliimat, meeskonna ja selle üksikute töötajate töö- ja sotsiaalset aktiivsust.

Sotsiaalse juhtimise meetodid on suunatud sotsiaalsete suhete ühtsusele meeskonnas töötajate sotsiaalsete vajaduste rahuldamise, isikliku arengu ja sotsiaalse kaitse kaudu.

Juhtimismeetodid koostatakse järgmises järjestuses:

olukorra ja antud ülesannete hindamine, et selgitada välja mõju põhisuunad ja liigid;

meetodite koostise valik ning nende kvalitatiivsete ja kvantitatiivsete parameetrite põhjendamine;

tingimuste loomine valitud meetodite efektiivseks rakendamiseks, millest lõpuks kujuneb juhtimistöö tehnika ja tehnoloogia.

1.2 Tehnoloogiliste kontrolliprotsesside täiustamise viisid

Ettevõtte juhtimissüsteem peaks olema üsna paindlik ja dünaamiline, vastuvõtlik nii välis- kui ka sisekeskkonna muutustele. Selle tõhususe määrab peaaegu täielikult olemasolev organisatsiooniline juhtimisstruktuur, juhtimismeeskond, olemasolevad mehhanismid ja personalijuhtimise tööriistad.

Organisatsiooni juhtimisstruktuurid peavad muutuma vastavalt mitte ainult turu, vaid ka ettevõtte enda arengu nõuetele, olenevalt hetkeolukorrast ja selle tegevuse võimalustest, eesmärgist ja eesmärkidest.

Juhtkonna moodustamise üheks oluliseks tingimuseks on ettevõtte juhi, aga ka struktuuriüksuste juhtide teadlikkus vajadusest minna üle uutele tehnoloogiatele organisatsiooni juhtimisel, eelkõige ettevõtte juhtimisel. juhtimismeeskond.

Juhtmeeskondade moodustamist mõjutav oluline sisemine tingimus on usaldusliku õhkkonna loomine eelkõige juhtimisaparaadis. Tuleb märkida, et tänapäeval on “usaldus” majanduslik kategooria, mis aitab kaasa ühise meeskonnatulemuse saavutamisele.

1.3 Personalijuhtimisprotsesside väliskogemus

Mõned meie riigi kaasaegsed organisatsioonid on hiljuti hakanud laenama personalijuhtimise väliskogemusi. Seda protsessi võib kaasaegse juhtimise valdkonnas nimetada rahvusvahelistumiseks. Vaatleme kahte kõige silmatorkavamat personalijuhtimise mudelit.

Ameerika juhtimismudeli tunnused.

Kaasaegne Ameerika juhtimismudel on keskendunud sellisele eraettevõtluse organisatsioonilisele ja juriidilisele vormile nagu korporatsioon (aktsiaselts), mis tekkis 19. sajandi alguses.

Osalusjuhtimine hõlmab töötajate kaasamise laiendamist juhtimisse järgmistes valdkondades:

töötajatele iseseisvate otsuste tegemise õiguse andmine;

töötajate kaasamine otsustusprotsessi (otsuse tegemiseks vajaliku teabe kogumine, otsuse elluviimise meetodite ja meetodite määramine, töö korraldamine jne);

töötajate osalemine nii kogu organisatsiooni kui ka selle üksikute allüksuste tegevuse parendamisel;

töötajatele õiguse andmine otsuste tulemuslikumaks elluviimiseks luua huvidest, kiindumustest jms lähtuvaid töörühmi.

Kaasaegne Ameerika juhtimine, nagu see praegu eksisteerib, põhineb kolmel ajaloolisel eeldusel:

1. Turu kättesaadavus;

2. Tootmise korraldamise tööstuslik meetod;

3. Korporatsioon kui peamine ettevõtlusvorm.

Jaapani juhtimismudeli omadused.

Jaapani kiire edu üks peamisi põhjusi on inimesele orienteeritud juhtimismudel. Kogu Jaapani ajaloolise arengu perioodi jooksul on välja kujunenud teatud töö- ja käitumisviisid, mis vastavad rahvusliku iseloomu eripäradele.

Jaapani juhtimise olemus on inimeste juhtimine. Samas ei pea jaapanlased ameeriklaste kombel ühte inimest (indiviidi), vaid inimrühma. Lisaks on Jaapanis traditsioon alluda vanemale, kelle positsiooni kiidab rühm heaks.

Jaapanis on tugevaim motivatsioonivahend ettevõtte “korporatiivne vaim”, mis tähendab ettevõttega sulandumist ja pühendumist selle ideaalidele. Ettevõtte "korporatiivse vaimu" aluseks on grupi psühholoogia, mis seab grupi huvid kõrgemale üksikute töötajate isiklikest huvidest.

Jaapani juhtimissüsteemi põhijooned määravad kindlaks mitmed kontseptsioonid. Neist olulisemad on eluaegne tööhõive süsteem ja kollektiivne otsustusprotsess.

Kvaliteedijuhtimine on operatiivjuhtimises kesksel kohal. Jaapani toodete kvaliteedijuhtimissüsteem põhineb religiooni staatuse omandanud organisatsioonisisesel “totaalse” kvaliteedikontrolli kontseptsioonil.

Jaapani juhtimissüsteemist saab teha järgmised järeldused:

- Inimesed saavad rahulolu sõltuvusest, mille määrab tihe vertikaalne seos meeskonna struktuuris, mida tajutakse turvalisuse ja turvalisuse tagatisena.

- Juhi peamine ülesanne on toetada meeskonnas korporatiivset vaimu, ühendades töötajad, kellel on ühised huvid ja arusaamine ühistest tööeesmärkidest.

- Kui luuakse grupiotsuste langetamist toetav keskkond, saavad kõik meeskonnaliikmed oma võimete piires panustada eesmärkide saavutamisse.

Ei saa öelda, et mõni mudel on õige ja mõni mitte, sest... igaüks neist on omal moel hea. Seetõttu eelistavad Venemaa ettevõtted üha enam segasüsteemi, mis ei too kaasa mitte ainult ettevõtte kõrgeid tulemusi, vaid loob ka soodsad tingimused nende tööjõuressurssidele.

Kommunikatsioonivahendite, teabe salvestamist ja töötlemist võimaldavate elektrooniliste vahendite kiirenenud areng on toonud kaasa uue teabekeskkonna tekkimise, milles organisatsioonid tegutsevad. See omakorda tingis muudatuse juhtimissüsteemidele esitatavates nõuetes.

2. CJSC fondivalitseja "Levoberezhye" peamiste näitajate analüüs

2.1 CJSC fondivalitseja "Levoberezhye" üldised omadused

Fondivalitseja "Levoberezhye" on kinnine aktsiaselts.

Fondivalitseja saab olla ainult aktsiaselts või piiratud (täiendava) vastutusega äriühing, mis on loodud vastavalt Vene Föderatsiooni õigusaktidele.

CJSC on aktsiaselts (edaspidi ettevõte), mille aktsiad jaotatakse ainult asutajate või eelnevalt kindlaksmääratud isikute ringi vahel (erinevalt avatud äriühingust).

Aktsionäride arv varieerub ühest viiekümneni. Osalejateks võivad olla kõik teovõimelised Venemaa ja välisriikide kodanikud (samuti kodakondsuseta isikud) ja juriidilised isikud.

Suletud aktsiaselts on loodud kasumi teenimise eesmärgil ja võib tegeleda igasuguse seadusega keelatud tegevusega. Samas on teatud tüüpi tegevusteks vaja hankida eriluba (litsents). Tegevusaeg on piiramatu, kui Seltsi põhikirjaga ei ole sätestatud teisiti.

Ettevõttel peab olema ümmargune pitsat, millel on täisnimi vene keeles ja märge ettevõtte asukoha kohta. Pitserile võib märkida ka ettevõtte ettevõtte nime mis tahes võõrkeeles või Vene Föderatsiooni rahvaste keeles.

Ettevõttel on õigus omada oma nimega templeid ja blankette, oma embleemi, samuti nõuetekohaselt registreeritud kaubamärki ja muid visuaalseid identifitseerimisvahendeid.

Fondivalitsejal on õigus investeerida oma vahendeid, teha tehinguid vara kasutusse üleandmiseks ning osutada ka investeerimisalast konsultatsiooniteenust, kui järgitakse Venemaa Panga konfliktide vältimise määruste nõudeid. huvipakkuv.

Fondivalitseja on kohustatud oma õiguste teostamisel ja kohustuste täitmisel käituma mõistlikult ja heas usus.

CJSC fondivalitseja "Levoberezhye" pakub teenuseid Omski elanike mugavate elamistingimuste parandamiseks, parandades elamufondi toimimise kvaliteeti.

CJSC fondivalitseja "Levoberezhye" on tegutsenud alates 1. juunist 2006. Ettevõtte põhikapital on 100 000 rubla. Põhikapitali aktsiad tasutakse täies ulatuses.

23. juunil 2006 otsustas CJSC Fondivalitseja "Levoberezhye" nõukogu emiteerida aktsiaid summas 1000 (üks tuhat) aktsiat nimiväärtusega 100 (ükssada) rubla, mille emissioon registreeriti 17.08.2006 CJSC Fondivalitseja "Levoberezhye" aktsiad on täielikult tasutud.

Ettevõte loodi oma tegevusaega piiramata.

Seltsi tegevuse esemeks on elamufondi käitamine, hooldus ja jooksev remont. Ettevõtte viis eluasemeosakonda haldavad 470 mitme korteriga elamut.

Fondivalitseja struktuur sisaldab:

hädaabi dispetšerteenus (ADS);

tootmis- ja tehniline osakond (PTO);

planeerimis- ja majandusosakond;

passiteenus;

õigusabi osakond;

avalike suhete osakond;

tarkvara osakond;

kliendiosakond

Elamumajanduse direktoraat, kuhu kuuluvad kõik elamuosakondade direktorid ja peainsenerid.

Kindel tehniline baas, kogenud töötajad, aga ka elanikkonna usaldus võimaldavad haldusfirmal pakkuda eluaseme korrashoiuteenust täies mahus ja kõrgel tasemel.

Filiaalide dispetšerteenused on varustatud kaasaegse arvutitehnikaga, varustatud spetsiaalse programmiga, mis võimaldas luua tervikliku andmebaasi elektroonilisel kujul.

Õigusabi osakond pakub juriidilist tuge ja tuge organisatsiooni tegevusele, nõustab elanikkonda ning kontrollib omanike ja ressursse tarnivate organisatsioonide vaheliste lepinguliste suhete korda ja seaduslikkust.

Tarkvaraosakond toetab kommunaalteenuste maksete arvutamise ja arvestuse programmi, igakuist andmete vastavusse viimist, aruandlusvormide koostamist, seadmete seisukorra jälgimist ja muid ettevõtte tegevuseks tehnilisi ja infopõhiseid aluseid loovaid töid.

Majandusplaneerimise osakond hõlmab elamuosakondade raamatupidamisosakonda, vastutab iga kortermaja finantsseisundi säilitamise eest, teostab maksude, töötajate palkade arvestusi, samuti arveldusi ressursse tarnivate organisatsioonidega.

CJSC fondivalitseja "Levoberezhye" struktuur ja finantsvoogude skeem tervikliku ettevõtte raames korrigeerib tasakaalustamatust ja ühtlustab kõigi eluasemeosakondade finants- ja majanduslikku olukorda, olenemata elamufondi omadustest.

Ettevõtte abonendiosakond arvutab tasusid eluaseme hoolduse ja remondi, kommunaalteenuste eest, genereerib ja prindib kviitungeid, võtab avalikkuselt vastu makseid, koostab kohtule hagiavaldusi, samuti teateid nõuete olemasolu kohta ning sõlmib järelmaksu lepingud võlgade tagasimaksmiseks.

Iga korterelamu on kompleksne insenerikommunikatsioonide ja süsteemide kompleks. See nõuab pidevat kvalifitseeritud hooldust ja professionaalset terviklikku juhtimist. Korraldatud ja läbimõeldud lähenemine eluaseme korrashoiule võimaldab vältida arvukaid igapäevaprobleeme.

Haldusettevõtte CJSC Management Company "Levoberezhye" põhiülesanne on pakkuda elanikkonnale kvaliteetseid eluasemeid ja kommunaalteenuseid.

Ettevõte lähtub oma tegevuses Vene Föderatsiooni elamukoodeksist. Ettevõtte ja ruumide omanike vahelised suhted on reguleeritud korterelamu valitsemislepinguga. See dokument sisaldab tööde loetelu ja nende maksumust, märkides ära poolte õigused, kohustused ja vastutused.

Haldusettevõttes ZAO Management Company "Levoberezhye" on eluaseme hooldussüsteem üles ehitatud nii, et see rahuldaks kõigi klientide vajadusi, kulutaks raha tõhusalt ja teostaks kõike kavandatut ranges ajakava järgi.

Fondivalitseja on Omski elamu- ja kommunaalteenuste turul tegutsenud kaheksa aastat, lähtudes vastastikku kasuliku koostöö põhimõtetest.

2.2 Peamiste majandusnäitajate analüüs

Analüüsime CJSC fondivalitseja "Levoberezhye" tegevuse finants- ja majandustulemusi. Vaatleme ettevõtte finantsaruannetes sisalduvate olulisemate näitajate dünaamikat.

Majandusnäitajate analüüsi eesmärk on hinnata organisatsiooni tegevuse kõigi aspektide tulemusi, paljastada reservid materiaalsete, rahaliste ja tööjõuressursside kasutamiseks, samuti valmistada ette ja parandada strateegiliste ja jooksvate juhtimisotsuste paikapidavust.

CJSC fondivalitseja "Levoberezhye" tegevuse peamiste majandusnäitajate tabel on esitatud tabelis. B.1 (Märkus: B lisa tabel 1).

CJSC fondivalitseja "Levoberezhye" tööde ja teenuste müügist saadava tulu dünaamika on esitatud tabelis 1.2.

Tabel 1.2 - CJSC fondivalitseja "Levoberezhye" tööde ja teenuste müügist saadava tulu dünaamika aastatel 2012-2014, tuhat rubla.

Tegevuskava väljatöötamine Ophelia ettevõtte majandusliku efektiivsuse tõstmiseks

annotatsioon

Lõplikus kvalifikatsioonitöös uuritakse tõhusa ettevõtte juhtimise teoreetilisi ja metoodilisi aluseid.

Analüüsitakse ettevõtte ZAO fondivalitseja "Levoberezhye" peamisi majandusnäitajaid ja töökorraldust.

Viidi läbi CJSC "Haldusettevõte "Levoberezhye" tegevuse tõhustamise reservide analüüs, mille kohaselt töötati projekti osas välja asjakohased soovitused põhivara tõhusa kasutamise ja organisatsiooni parandamise valdkonnas. tootmisest, tööjõust ja juhtimisest.

Ettevõtluse majandusliku efektiivsuse tõstmiseks on koostatud plaan. Läbiviidud arvutuste põhjal korrigeeriti ettevõtte viimase aasta peamisi majandusnäitajaid.

Seletuskirja kogumaht on ______., joonised - 7, tabelid - 21, lisad - 6. Bibliograafiline loetelu sisaldab 41 nimetust.

Sissejuhatus

Kaasaegsetes organisatsioonides hõlmab juhtimine mitmeid aspekte. Üks peamisi on personalijuhtimine. Tööjõuressursside õige juhtimine on peamine juhtimisprobleem, kuna see mõjutab ettevõtte kui terviku tõhusust ja tulemuslikkust.

Personalijuhtimise tootlikkuse tõstmise alaste uuringute läbiviimist võib pidada „pidevalt aktuaalseks“. Nende vajadus tekib majanduslike tingimuste muutumisel või uute tõhusamate tootmisjuhtimismeetodite ilmnemisel.

Loomulikult on personalijuhtimise majanduslikul aspektil jätkuvalt otsustav mõju ettevõtte tulemuslikule toimimisele. Sellega otseselt seotud on personali komplekteerimine, selle kutse- ja kvalifikatsioonikoosseis, tõhus personali kasutamine ajaliselt, kvalifikatsioonilt, haridustasemelt jne.

Eesmärgist lähtuvalt määrati kindlaks järgmised ülesanded:

1. Teoreetilise osa väljatöötamine, mis sisaldab juhtimismeetodeid ja -tehnoloogiaid, personalijuhtimise tehnoloogiate täiustamise põhisuundi ning personalijuhtimise protsesside väliskogemusi.

2. Töö analüütiline osa töötati välja ettevõtte ZAO Management Company "Levoberezhye" finantsaruannete ja kasumiaruande alusel, milles viidi läbi ettevõtte majandus- ja finantsanalüüs, samuti personali analüüs.

3. Projektiosas töötada välja personalijuhtimise süsteemi täiustamisele suunatud meetmed.

Õppeaineks on personalijuhtimine.

Uuringu objektiks oli ZAO fondivalitseja "Levoberezhye"

1. Organisatsiooni efektiivse juhtimise teoreetilised ja metodoloogilised aspektid

1.1 Juhtimismeetodid ja -protsessid

Tänapäeval on juhtimise ja juhtimise määratlused muutunud peaaegu identseks.

Juhtimine on erineva iseloomuga (bioloogiliste, sotsiaalsete, tehniliste) organiseeritud süsteemide element, funktsioon, mis tagab nende spetsiifilise struktuuri säilimise, säilitab tegevusviisi, viib ellu programmi ja tegevuse eesmärgid.

Juhtimine on planeerimise, organiseerimise, motiveerimise ja kontrollimise protsess, mis on vajalik organisatsiooni eesmärkide sõnastamiseks ja saavutamiseks.

Meetod on sündmus või sündmuste kogum mis tahes inimtegevuses, viis teatud probleemi lahendamiseks või viis eesmärgi saavutamiseks.

Meeskonna või selle üksikute liikmete sihipärase mõjutamise vahendeid nimetatakse juhtimismeetoditeks.

Juhtimismeetodid põhinevad seaduste ja juhtimismustrite toimimisel, mis võtavad üheaegselt arvesse tootmise arengu teaduslikku ja tehnilist taset ning juhtimissuhete arengutaset.

Juhtimismeetodite eristav roll on luua tingimused juhtimisprotsessi täpseks korraldamiseks, kõrgtehnoloogia ja kaasaegsete tehnoloogiate kasutamiseks töö korraldamisel ning tagada nende maksimaalne efektiivsus eesmärgi saavutamisel.

Juhtimismeetodid on keskendunud ennekõike ettevõtte, selle personali ja üksikute töötajate kõrgele tootlikkusele ja efektiivsusele, ettevõtte osakondade koordineeritud tööle, selgele töökorraldusele ja selle juhtimisele rahvusvaheliste standardite tasemel.

Juhtimismõju meeskondadele on seotud motivatsiooniga, st inimeste käitumist meeskonnas määravate tegurite kasutamisega. See eeldab juhtimismeetodite nõuet: neil peab olema motiveeriv omadus, mis määrab nende tegevuse suuna.

Motivatsiooniomaduste järgi jagunevad juhtimismeetodid kolme rühma:

- majanduslik;

- organisatsiooniline ja haldus;

- sotsiaalpsühholoogiline (vt lisa A.1 Märkus: lisa A joonis 1).

Juhtimismeetodite rakendamise tulemuslikkus sõltub peamiselt juhtivtöötajate kvalifikatsioonitasemest, mis määrab sihipärase ja süstemaatilise koolituse vajaduse ning kõigi nende mõjuvaldkondade igapäevase kasutamise meeskondadele ja üksikisikutele.

Majandusjuhtimise meetodid ühendavad kõik meetodid, mille abil avaldatakse mõju rühmade ja nende liikmete majanduslikele huvidele. Seda mõju avaldatakse töötajate ja meeskondade materiaalsete stiimulite kaudu.

Majandusjuhtimismeetoditel on teaduslike juhtimismeetodite süsteemis keskne koht, kuna nende alusel koostatakse organisatsiooni arendamise sihtprogramm ja määratakse stiimulid, mis objektiivselt julgustavad ja huvitavad meeskondi ja üksikuid töötajaid tõhusal tööl.

Seega, mõjutades juhtobjekti huve, luuakse mehhanism selle orienteerumiseks ülaltpoolt sekkumata kõige efektiivsemale töörežiimile.

Majandusregulaatorite kogum peab olema paindlik ja muutuvatele majandusolukordadele koheselt reageerima. Arenenud turul võib regulaatorite arv väheneda, kuid turg ei näe ette täielikku majandusregulatsioonist loobumist.

Juhtimise organisatsioonilised ja administratiivsed meetodid.

Organisatsiooniliste suhete juurutamine süsteemis toimub organisatsiooniliste ja administratiivsete juhtimismeetodite kasutamise kaudu. Organisatsiooni- ja haldusmeetodid on suunatud selliste töötegevuse motiivide kasutamisele nagu vastutustunne, sealhulgas haldusvastutus.

Samas erinevad organisatsioonilised ja administratiivsed juhtimismeetodid majanduslikest. Jaotus põhineb nende toimemehhanismil ja juhtimisprotsessis avaldumise vormil.

Organisatsiooni- ja haldusjuhtimise meetodeid tuleks rakendada arvestades majandusseaduste nõudeid. Ainult sel juhul on need teaduslikult põhjendatud.

Organisatsiooni- ja haldusjuhtimismeetodite iseloomulikud tunnused on järgmised:

1. otsene mõju juhtimisobjektile: iga normatiiv- või haldusakt kuulub täitmisele;

2. vastutus juhiste ja korralduste täitmata jätmise eest.

Juhtkonna töötajate poolt läbiviidavad juhtimistoimingud jagunevad kahte tüüpi: normatiivsed ja individuaalsed.

Haldusmõju peamiseks kirjalikuks vormiks on korraldused. Tellimus on konkreetse ülesande kirjalik lahendus koos konkreetsete viiside, protseduuride, tähtaegade, vastutavate isikute ja kontrollivormide loeteluga.

Korralduse täitmine on kohustuslik, kuna see väljendab juhi tahet, kellel on õigus teha ainuotsuseid. Korraldus ise peab tingimata vastama haldusõiguse normidele, vastasel juhul võib see olla õiguslikult kehtetu.

Administratiivse mõjutamise meetodid võimaldavad vältida plaanidest kõrvalekaldeid ja viia süsteem tasakaaluseisundisse.

Juhtimisstruktuuri hierarhias juhtimistasandi positsioonile mittevastavate organisatsiooniliste ja administratiivsete juhtimismeetodite kasutamine toob kaasa häireid tootmis- ja majandusprotsesside rütmis.

Sotsiaalsed ja psühholoogilised juhtimismeetodid.

Sotsiaalse juhtimise meetodid põhinevad meeskonnas toimiva sotsiaalse mehhanismi kasutamisel (mitteformaalsed rühmad, indiviidi roll, suhete süsteem meeskonnas, sotsiaalsed vajadused jne).

Sotsiaalse juhtimise meetodeid mõistetakse kui vahendite ja hoobade süsteemi, mis mõjutavad meeskonna sotsiaal-psühholoogilist kliimat, meeskonna ja selle üksikute töötajate töö- ja sotsiaalset aktiivsust.

Sotsiaalse juhtimise meetodid on suunatud sotsiaalsete suhete ühtsusele meeskonnas töötajate sotsiaalsete vajaduste rahuldamise, isikliku arengu ja sotsiaalse kaitse kaudu.

Juhtimismeetodid koostatakse järgmises järjestuses:

olukorra ja antud ülesannete hindamine, et selgitada välja mõju põhisuunad ja liigid;

meetodite koostise valik ning nende kvalitatiivsete ja kvantitatiivsete parameetrite põhjendamine;

tingimuste loomine valitud meetodite efektiivseks rakendamiseks, millest lõpuks kujuneb juhtimistöö tehnika ja tehnoloogia.

1.2 Tehnoloogiliste kontrolliprotsesside täiustamise viisid

Organisatsiooni juhtimisstruktuurid peavad muutuma vastavalt mitte ainult turu, vaid ka ettevõtte enda arengu nõuetele, olenevalt hetkeolukorrast ja selle tegevuse võimalustest, eesmärgist ja eesmärkidest.

Juhtkonna moodustamise üheks oluliseks tingimuseks on ettevõtte juhi, aga ka struktuuriüksuste juhtide teadlikkus vajadusest minna üle uutele tehnoloogiatele organisatsiooni juhtimisel, eelkõige ettevõtte juhtimisel. juhtimismeeskond.

Juhtmeeskondade moodustamist mõjutav oluline sisemine tingimus on usaldusliku õhkkonna loomine eelkõige juhtimisaparaadis. Tuleb märkida, et tänapäeval on “usaldus” majanduslik kategooria, mis aitab kaasa ühise meeskonnatulemuse saavutamisele.

1.3 Personalijuhtimisprotsesside väliskogemus

Mõned meie riigi kaasaegsed organisatsioonid on hiljuti hakanud laenama personalijuhtimise väliskogemusi. Seda protsessi võib kaasaegse juhtimise valdkonnas nimetada rahvusvahelistumiseks. Vaatleme kahte kõige silmatorkavamat personalijuhtimise mudelit.

Ameerika juhtimismudeli tunnused.

Kaasaegne Ameerika juhtimismudel on keskendunud sellisele eraettevõtluse organisatsioonilisele ja juriidilisele vormile nagu korporatsioon (aktsiaselts), mis tekkis 19. sajandi alguses.

Osalusjuhtimine hõlmab töötajate kaasamise laiendamist juhtimisse järgmistes valdkondades:

töötajatele iseseisvate otsuste tegemise õiguse andmine;

töötajate kaasamine otsustusprotsessi (otsuse tegemiseks vajaliku teabe kogumine, otsuse elluviimise meetodite ja meetodite määramine, töö korraldamine jne);

Kulude vähendamise meetmed

Kulude analüüs

Kulude vähendamise tegevuskava

Ettevõtte tõhusa juhtimise teoreetiliste ja metoodiliste aluste analüüs. Peamised majandusnäitajad ja ettevõtte töökorraldus ZAO fondivalitseja "Levoberezhye" näitel. Meetmete väljatöötamine personali materiaalseks stimuleerimiseks.

Kulude vähendamise meetmed

Kulude analüüs

Kulude vähendamise tegevuskava

Ettevõtte tõhusa juhtimise teoreetiliste ja metoodiliste aluste analüüs. Peamised majandusnäitajad ja ettevõtte töökorraldus ZAO fondivalitseja "Levoberezhye" näitel. Meetmete väljatöötamine personali materiaalseks stimuleerimiseks.

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Sarnased dokumendid

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Sarnased dokumendid

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Sarnased dokumendid

Ettevõtte kulude juhtimine>>

Põhjendatud kokkuhoid. Kuidas valutult alandada püsikulusid

Saada oma head tööd teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi

Tabel 1. Kuluobjektide rühmitamine

2. Tegevuskava ressursikasutuse tõhustamiseks

Tabel 2. Tegevuskava ressursikasutuse tõhustamiseks

Tabel 1. Kuluobjektide rühmitamine

2. Tegevuskava ressursikasutuse tõhustamiseks

Tabel 2. Tegevuskava ressursikasutuse tõhustamiseks

17.04.2024

Tootmise efektiivsuse ja kasumlikkuse juhtimine turutingimustes hõlmab nii kehtivate plaanide väljatöötamist ja elluviimist kui ka prognooside väljatöötamist, nende elluviimise kontrolli ja analüüsi. Oluline on arvestada ajafaktoriga: aeg, mis kulub uue toote või teenuse turule jõudmiseks; uute ideede, leiutiste ja uuendusettepanekute väljatöötamiseks ja elluviimiseks kuluv aeg, uute toodete valmistamise valdamine ning nende tootmise lõpetamine ja asendamine uute või oluliselt kaasajastatud toodetega.

Ettevõtete töö turutingimustes muudab mitmeid olulisi kohandusi majandusliku efektiivsuse hindamise teoorias ja praktikas, tootmis- ja majandusotsuste optimaalsete valikute valimisel ja rakendamisel.

Ettevõtete (organisatsioonide) efektiivsuse tõstmise oluliseks eelduseks on erinevate turu- ja tootmisinstitutsioonide võrgustiku ning majanduse infrastruktuuri piisav arengutase. Praegu kasutavad kõik äristruktuurid innovatsioonifondide ja kommertspankade, börside (kaubad, aktsiad, tööjõud) ja muude turu infrastruktuuri institutsioonide teenuseid. Tootmisinfrastruktuuri (side, eriinfosüsteemid, transport, kaubandus jne) nõuetekohane arendamine mõjutab otseselt ettevõtete (organisatsioonide) tulemuslikkust. Laia sotsiaalse infrastruktuuri institutsioonide võrgustiku olemasolu on majanduse kõigi struktuurielementide tõhusaks arenguks otsustava tähtsusega.

Efektiivsuse parandamise meetmete väljatöötamiseks on soovitatav kõigepealt analüüsida ettevõtte reserve, s.o. uurige, kuidas ja kui palju saab seda näitajat suurendada.

Reservide suurus määratakse järgmiselt:

kus on reserv toodangu kasvuks vastavalt uute töökohtade loomisest, tööajafondi suurenemisest ja töötajate keskmise tunnitoodangu kasvust;

Töökohtade arvu suurendamise reserv;

Tööajafondi suurendamise reserv, vähendades selle ettevõtte süül tekkinud kahjusid;

PDF in = 253.

Ülaltoodud andmetest nähtub, et tootmismahu kasvu reservid uute töökohtade loomise, tööajafondi suurenemise ja töötajate keskmise tunnitoodangu kasvu tõttu moodustavad: 2210,6 tuhat rubla. Töökohtade suurendamise reserv on 7, see tähendab, et ettevõte saab olemasolevate ressurssidega luua veel 7 töökohta, mille tõttu tootmismaht suureneb 2205 tuhande rubla võrra.

Toote müügimahu suurenemisest tuleneva kasumireservi määramiseks on vaja müügimahu kasvu reserv korrutada tegeliku kasumiga vastavat tüüpi tooteühiku kohta:

; (4) tuhat rubla.

Toodete kasumlikkuse taseme tõstmise peamised allikad on toodete müügist saadava kasumi suurenemine ja selle maksumuse vähendamine. Reservide arvutamiseks kasutati järgmist valemit:

kus on kasumlikkuse kasvu reserv;

R in - võimalik (ennustatav) kasumlikkuse tase;

R 1 - tegelik kasumlikkuse tase;

P 1 - tegelik kasumi suurus;

Toodete müügist saadava kasumi kasvu reserv;

VRP in on toote võimalik müügimaht, võttes arvesse selle kasvu tuvastatud reserve;

C iв on i-ndat tüüpi toodete võimalik kulutase, võttes arvesse tuvastatud vähendusreserve;

Z i - müüdud toodete tegelik kulude summa.

Ophelia LLC kasumlikkuse tase tõuseb tänu nendele allikatele 3%.

Põhivara kasumlikkuse suurendamiseks ja täiendava 0,2 rubla toote saamiseks ilma täiendavaid vahendeid kaasamata peab Ophelia LLC:

- vähendada põhivarade vähenemist konserveerimise ja mahakandmise kaudu;
- vähendada ja võimalusel kõrvaldada seadmete vahetusesiseseid seisakuid, parandades seadmete remonditeenuste kvaliteeti ja põhitoodangu õigeaegset varustamist tööjõuga.
- vähendada seadmete kogu päeva seisakuid, suurendada selle töö vahetuste suhet.

Samuti tundub, et äriettevõtte Three Hamsters LLC efektiivsuse tõstmiseks on vaja läbi viia mitmeid meetmeid, mida saab rakendada nii lühikeses ja keskmises perspektiivis kui ka pikemas perspektiivis:

6 Tõhusa hinnapoliitika rakendamine, mis on diferentseeritud vastavalt üksikutele ostjakategooriatele.
7 Ettevõtluskuludeks rahaliste vahendite ülekulu põhjuste arvestamine ja võimalusel kõrvaldamine.
8 Kõrgelt puhastatud toorainest tootmise mahu suurendamine
9 Reklaamitegevuse tõhustamine, üksikute reklaamiürituste efektiivsuse tõstmine.
10 Seadmete töö süstemaatilise järelevalve teostamine ja nende õigeaegne seadistamine, et vältida kvaliteedi langust ja defektsete toodete vabanemist.
11 Uute seadmete kasutuselevõtmisel pöörata piisavalt tähelepanu personali harimisele ja väljaõppele, nende kvalifikatsiooni tõstmisele, et seadmeid efektiivselt kasutada ja vältida nende rikkeid madala kvalifikatsiooni tõttu.
12 Töötajate kvalifikatsiooni tõstmine, millega kaasneb tööviljakuse tõus.
13 Töötada välja ja juurutada tõhus personali materiaalsete soodustuste süsteem, mis on tihedalt seotud ettevõtte majandustegevuse peamiste tulemuste ja ressursisäästuga.
14 Kasutada süsteeme töötajate lisatasude vähendamiseks töö- või tehnoloogilise distsipliini rikkumise korral.
15 Töötada välja ja rakendada meetmed, mis on suunatud meeskonna materiaalse kliima parandamisele, mis lõppkokkuvõttes mõjutab tööviljakuse kasvu.
16 Teostada pidevat tooraine ja valmistoodangu ladustamis- ja transporditingimuste jälgimist.

Kaasaegne tootmine peab vastama järgmistele parameetritele:

1 Suur paindlikkus, võimalus pakutavaid teenuseid kiiresti muuta, kuna suutmatus pidevalt kohaneda tarbijate vajadustega määrab ettevõtte pankrotti.
2 Tootmistehnoloogia on muutunud nii keeruliseks, et nõuab täiesti uusi kontrolli, organiseerimise ja tööjaotuse vorme.
3 Kvaliteedinõuded ei ole lihtsalt kasvanud, vaid on nende iseloomu täielikult muutnud. Hea töö tegemisest ei piisa, peate mõtlema ka uute klientide leidmisele ja tarbijatele täiendavate kaubamärgiteenuste pakkumisele.
4 Tootmiskulude struktuur on dramaatiliselt muutunud. Samal ajal suureneb toodete müügiga kaasnevate kulude osakaal. Kõik see nõuab põhimõtteliselt uusi lähenemisi tootmise juhtimisele ja korraldamisele ning mõjutab otseselt kasumijuhtimist. Lisaks peavad nad leidma väärilise koha selle juhtimise arendamisel ettevõttes tervikuna.

Ettevõtte efektiivsuse tõstmiseks tuleb ennekõike rohkem tähelepanu pöörata käibekapitali liikumise kiiruse suurendamisele, igat liiki varude vähendamisele ning tööde võimalikult kiirele valmimisele.

Pideva täiustamise taktikat rakendades saate tagada turuosa, pakutavate töömahtude ja sissetulekute stabiilse kasvu.

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Ettevõtte tegevuse majanduslikud tingimused. Peamiste tootmis- ja lõplike finantsnäitajate analüüs. Ettevõtte majandustegevust reguleerivad õigusaktid. Ettevõtte hinnapoliitika kujundamise põhiprintsiibid.

praktika aruanne, lisatud 12.05.2015

Sibmaster LLC tööjõuressursside, palgafondi ning tehniliste ja majanduslike näitajate analüüs. Tootmispõhivara koostise ja struktuuri uurimine. Ürituse korralduslik ja tehnoloogiline plaan ettevõtte teenuste valiku laiendamiseks.

lõputöö, lisatud 05.06.2012

Tootmispõhivara kasutamise hindamise näitajate arvutamine. Ehitusettevõtte käibekapitali kasutamise näitajate määramine. Ehitusettevõtte tulu suuruse määramine planeerimisperioodil ja kasumi jaotamine.

kursusetöö, lisatud 10.05.2015

Ettepanekute ja soovituste väljatöötamine ettevõtte tootmise ja majandustegevuse majandusliku efektiivsuse parandamiseks (Minskhlebpromi munitsipaalettevõtte näitel). Ettevõtte efektiivsuse ja finantsstabiilsuse peamiste näitajate analüüs.

kursusetöö, lisatud 26.06.2016

Meetmete väljatöötamine, mis suurendavad ehitusettevõtte efektiivsust uut tüüpi toote turule toomise kaudu mitmekesistamise raames ja sisemiste reservide arvelt. Uuritava ettevõtte peamiste majandusnäitajate arvutused.

kursusetöö, lisatud 15.10.2013

Tööjõumahukuse roll ja tähendus ettevõtte majandusele. Ettevõtte finantsmajanduslikku tegevust iseloomustavate näitajate süsteemi analüüs aastatel 2008-2010. Ettevõtlusteenuste töömahukuse vähendamise soovitused, meetmed nende rakendamiseks.

kursusetöö, lisatud 21.02.2015

Transpordiettevõtte majandustegevuse põhinäitajate analüüs. Põhivara maksumuse, kaubakäibe, tariifide ja tulude määramine. Palgaarvestus, transpordikulu; kasum teenuste müügist ja müügist, kasumlikkus.

kursusetöö, lisatud 21.02.2012

Ettevõtte majandustegevuse hindamise olemus ja roll juhtimisotsuste tegemisel. Ettevõtte majandusliku efektiivsuse näitajate süsteem. Tegevuste majandusliku efektiivsuse hindamise metoodilised käsitlused.

kursusetöö, lisatud 28.01.2016

Ebamõistlikud ja kontrollimatud kulud on enamiku ettevõtete üks pakilisemaid probleeme. Kulude vähendamiseks on vaja selget programmi koos terve hulga meetmetega. Üks olulisemaid etappe on kulustruktuuri analüüs.

Illustreerime selle mõju kulude vähendamine Näiteks.

Alfa ettevõtete grupi tootmiskulude vähendamise määrused

Materjalide igasugune kasutamine on lubatud ainult hüperlingiga.

Kuludeks loetakse ainult need kulud, mis teatud perioodi jooksul osalevad kasumi kujunemises ning ülejäänud osa kuludest kapitaliseeritakse ettevõtte varadesse valmistoodangu, lõpetamata toodangu, omatarbeks pooltoodete jääkide näol. , lõpetamata kapitaalehitusprojektid, immateriaalne põhivara jms ( IFRS standarditel põhinev lihtsustatud diagramm on toodud joonisel 2). Teisisõnu on kulud varade vähenemine või kohustuste suurenemine, mille tulemuseks on kapitali vähenemine, mida ei seostata aktsionäridele kasumi jaotamisega.

Maksed on tarnitud ressursside eest tasutud vahendite liikumine. Kulud ja maksed varieeruvad vaadeldava perioodi varude ja tasumisele kuuluvate arvete muutuse summa järgi.

Pange tähele, et mitmete vigade vältimiseks tuleks kõiki neid mõisteid eristada. Näiteks kulude kontrollimine kasumiaruande info põhjal ei ole . Valmistoodangu varude suurenemisega ja samaaegse müügi vähenemisega vähenevad ettevõtte järgi kulud ja kasvavad. Kuid juhid ei pruugi sellele ebasoodsale olukorrale õigeaegselt reageerida.

Mõistete “kulud” ja “maksed” segadus viib selleni, et ettevõtte juhtkond püüab kulusid kontrolli all hoida, piirates väljamakseid võlausaldajatele. Reeglina toob see kaasa tootmises kasutatavate ressursside kulude suurenemise (kulumaht), säilitades samal ajal nende mahu, kuna peate maksma mitte ainult ressursside endi, vaid ka kommertslaenu.

Ettevõtte kulude juhtimine>>

Kulude vähendamine hõlmab tervet rida meetmeid.

Kulude juhtimise ja eelarvehaldussüsteemide vahelise seose loomine.
Kulude vähendamiseks paljutõotavate valdkondade väljaselgitamine.
Kulude vähendamise tegevuskava väljatöötamine.

Vaatame kõiki neid etappe üksikasjalikumalt.

Välisettevõtete kogemus näitab, et kulude juhtimine on efektiivne ainult siis, kui see on rangelt seotud eelarvestamise süsteemiga. Eelarve koostamisel piirab ettevõte planeeritavate kulude suurust ja sellega juhib neid. Ettevõtte eelarvet saab koostada kulustandardeid kasutades (ratsioneerimine), samuti struktuuriüksuste kulusid rangelt piirates ja ettevõtte juhtkonna poolt piiranguid seades (limiteerimine). Nagu näitab praktika, on nende meetodite kombinatsioon optimaalne: piiratakse neid kuluartikleid, mille jaoks ei ole standardeid kehtestatud (äri- ja üldkulud jne). Samal ajal tegutsevad edukalt ettevõtted, mis kasutavad ainult normeerimist või ainult piiramist.

Põhjendatud kokkuhoid. Kuidas valutult alandada püsikulusid

Isiklik kogemus
Andrey Galaida, ettevõtte Norilsk Nickel AHR eelarveosakonna juhataja

Ettevõtete kulude planeerimine on üks tõhusamaid vahendeid nende haldamiseks, kuid kahjuks on see hästi unustatud. Edukaks arenguks peavad ettevõtte plaanid olema realistlikud, kuid karmid.

Meie ettevõttes algab kulude juhtimine osakondade poolt taotluste esitamise etapis neile pandud ülesannete täitmiseks vajalike vahendite eraldamiseks. Üks tõhusaid vahendeid on äriteadmised. Turusituatsiooni tundvad spetsialistid analüüsivad taotluse paikapidavust ostude (teenuste) maksumusele vastavuse osas.

Eelarvestamise ja kuluhaldussüsteemide sidumise vajalik tingimus on ühtse juhtorgani – eelarvekomisjoni – olemasolu. Kulude juhtimiseks on kõige otstarbekam moodustada eelarvekomisjoni maatriksstruktuur, mil iga kuluartiklit kontrollib nii eelarvekeskuse juhataja kui ka funktsionaalkeskuse juhataja (vt joonis 3). Eelarvekomisjoni esimees on ettevõtte tegevjuht. See võimaldab ettevõtte juhtkonnal osaleda kulude juhtimises ja sama oluline on määrata ressursside kasutamise eest vastutajad.

Viide
Funktsionaalne keskus on eelarvepunktide rühm, mis on ühendatud funktsionaalsuse järgi. Funktsionaalkeskuse juht on ettevõtte juht, kes vastutab konkreetse juhtimisvaldkonna eest kogu ettevõttes, näiteks personalidirektor vastutab kogu ettevõtte personalijuhtimise eest. Eelarvekeskuste (finantsvastutuskeskuste) juhid on reeglina osakonnajuhatajad (näiteks müügiosakonna juhataja). Sellest tulenevalt kontrollivad kirje “Müügispetsialistide palgad” kulusid nii müügiosakonna juhataja kui ka personalidirektor. (Teabe koostasid “Finantsdirektori” toimetajad.)

Kulude juhtimine algab ettevõtte eelarve esimese versiooni koostamisest. Kui see valik ettevõtte juhtkonnale või omanikele ei sobi, siis korrigeeritakse planeeritud eelarveartikleid, sh kuluartikleid.

Isiklik kogemus
Andrei Galayda

Kui on vajadus kulusid vähendada, toimime järgmiselt.

Jagame mis tahes osakonna kõik kuluartiklid kolme rühma:

kulud, mis ei kuulu ülevaatamisele ettevõtte rangete kohustuste tõttu (palgad, sõlmitud lepingud);

kulud, mis on seotud kohustustega, mida on võimalik üle vaadata (lepinguid on võimalik lõpetada, kuid sellele võivad järgneda trahvid);

kulud, mida saab tagasi lükata või edasi lükata teistele perioodidele, ilma et see kahjustaks oluliselt ettevõtet.

Selle klassifikatsiooni alusel toimub kulude optimeerimine kulurühmade järkjärgulise kaotamisega: esiteks vähendatakse kulusid kolmandast rühmast, seejärel teisest ja alles viimase abinõuna esimesest. Pange tähele, et esimese rühma kulude läbivaatamine toob kaasa vajaduse struktuurimuutuste järele: personali, palgad jne.

Osakonnajuhatajate ülesandeks on reeglina välja töötada meetmete komplekt, mis on vajalik kulude vähendamiseks juhtkonna nõutud tasemele. Teisisõnu peavad nad vastama küsimusele: mida tuleb teha, et kulud ei ületaks etteantud summat. Nagu praktika näitab, on enamikul juhtudel võimalik kulusid optimeerida, tehes ettevõttes organisatsioonilisi muudatusi. Kuid mõnikord võib kulude vähendamiseks vaja minna drastilisemaid meetmeid: seadmete vahetamine tootlikumate vastu, energiasäästlike tehnoloogiate kasutuselevõtt jne.

Milliseid lähenemisviise kulude vähendamiseks soovitab IBS-i OFER-projektide juht Elena Mitrofanova, vaata videost.

Vähendatavate kulude tuvastamiseks on soovitatav kasutada järgmist tüüpi analüüsi (või nende kombinatsiooni):

kulustruktuuri analüüs;
võrdlev analüüs;
kulukäituri analüüs.

Kulude struktuuri analüüs. Ettevõtte kulustruktuuri analüüsimiseks kasutatakse vertikaal-, horisontaal- ja trendianalüüsi. Vertikaalse analüüsi abil määratakse kulustruktuur: arvutatakse iga kuluartikli osakaal ettevõtte kogumaksumusest ja selgitatakse välja olulisemad kuluartiklid. Seega ei tohiks te loota märkimisväärset kokkuhoidu kuluartikli vähendamisel, mis moodustab 1% ettevõtte kõigist kuludest.

Vertikaalse analüüsi tulemuste põhjal koostatakse kuludiagrammid, mis näitavad iga kaubaartikli osakaalu ettevõtte kogukuludes.

Horisontaalne analüüs põhineb iga aruandluskuluartikli võrdlemisel eelmise perioodiga (kuu, kvartal, aasta), see tähendab, et tehakse kindlaks aruande- või planeeritud perioodi näitajate kõrvalekalded eelmisest.

Peale vertikaal- ja horisontaalanalüüsi läbiviimist tuleks analüüsida kuluartiklite muutuste trende ehk teha trendianalüüs. See võimaldab teil määrata võimalikud näitajate väärtused tulevikus, see tähendab prognoosida erinevate näitajate väärtusi (tulude maht, kulude suurus jne) eeldusel, et praegune dünaamika säilib.

Kasulik artikkel? Lisage leht järjehoidjatesse, salvestage, printige või edastage kolleegidele.

Võrdlev analüüs. See analüüs põhineb ettevõtte kõige olulisemate näitajate võrdlusel konkurentide sarnaste näitajatega või valdkonna keskmiste näitajatega. See võimaldab teha järeldusi nii ettevõtte konkurentsivõime kui ka kulude vähendamise reservide olemasolu kohta. Pange tähele, et turutingimustes on võrdleva analüüsi tegemiseks vajalikke andmeid konkurentide tegevuse kohta üsna keeruline hankida. Kulude struktuuri analüüs ja võrdlev analüüs võimaldavad määrata valdkonnad, kus kulusid optimeerida. Konkreetsete juhtimisotsuste tegemiseks kasutatakse kulukandjate väljaselgitamise ja analüüsimise metoodikat.

Kulutegurite tuvastamine ja analüüs. Kulukandjad on need tegurid, millel on otsene mõju konkreetse kauba kulude summale. Kõik kulutegurid võib jagada kolme rühma: toodetava toote disain (mida toodate), tootmistehnoloogia (kuidas toodate ja müüte) ja tootmise juhtimine (kuidas te ettevõtet juhite).

Mõelgem, milliseid kulukandjaid saab igas rühmas tuvastada (vt tabel 1). Kulukandjate analüüsimiseks kasutatakse diagnostilisi küsimustikke (vt näide 1). Neid saavad välja töötada nii kulude vähendamise meetmete väljatöötamise eest vastutavad juhid kui ka kolmandatest osapooltest konsultandid. Uuring viiakse läbi ettevõtte töötajate seas. Iga struktuuriüksus vastab neile küsimustele, mille lahendamine on tema pädevuses.

Näide

Kuluobjekti diagnostika küsimustik (väljavõte)

I. Kulukandjad – toodete disain ja omadused

Küsimused.

1. Kas teie tootekujundus sisaldab järgmist:

mida saab kvaliteeti kahjustamata eemaldada;

mida saab asendada odavamate osadega?

2. Kas teistsugust disaini kasutades on võimalik saavutada tooraine (elekter, tööjõud) kokkuhoidu? Kas vähemate töötajate ja masinatega on võimalik toota lihtsamat toodet?
3. Kas tooteid saab täiendavalt standardida?

4. Milline on uue lihtsustatud ja odavama kujunduse kasutamise mõju seoses:

tarbijate soovide rahuldamine;

kulude vähendamine;

kvaliteet/kulu?

5. Mida ostjad rohkem hindavad – kvaliteeti või hinda? Kas selle toetuseks on tehtud esmaseid uuringuid?
6. Kas kõik toote omadused (suurus, värv jne) on olulised?
7. Kas tootel on omadusi, mille eest tarbijad ei ole nõus maksma?
8. Kas toote positsioon turul vastab selle maksumusele?
9. Millist mõju avaldab kvaliteedi langus, disaini keerukuse vähenemine ja toote ratsionaliseerimine?

müügiks (st tarbijatele);

kulude kohta;

kasumlikkuse kohta?

...
IV. Kulukandja – tootmismastaap

Küsimused.

Kui suur on praegune tootmisvõimsuse rakendusaste?

Mis oleks kulu, kui võimsus oleks täielikult ära kasutatud?

Kas tootmise mastaabi suurendamine mõjutaks toodete konkurentsivõime või kasumlikkuse tõusu?

Kas ülevõimsuse ärakasutamiseks ja kulude kokkuhoiuks on võimalik leida uusi turustuskanaleid?

Uuringu tulemusena selgitatakse välja need kulukandjad, mida ettevõte kasutab ebaefektiivselt või millest on võimalik loobuda ilma toote kvaliteeti kahjustamata ja müügimahtusid vähendamata.

Seega tegime kuluanalüüsi abil kindlaks need, mis kasvavad igakuiselt, samuti kulud, mis moodustavad peamise osa ettevõtte kogukuludest, võrdlesime ettevõtte olulisi näitajaid konkurentide omadega ning lõpuks määrasime kindlaks kulukandjad, mis mõjutavad. nende väärtus.

Järgmise sammuna töötatakse välja tegevuskava kulude vähendamiseks.

Kulude vähendamise tegevuskava sisaldab järgmisi sätteid.

Sündmuse nimi.
Sündmuse fookus (millist kuluartiklit optimeeritakse).
Kuluartiklit mõjutavad tegurid (kulukandjad).
Sündmuse olemus (kulude optimeerimise otsus).
Ürituse maksumus.
Sündmuse mõju.
Ürituse läbiviimise eest vastutavad isikud.
Rakendamise tähtajad.

Näide
FES-i spetsialistid tõid kulude analüüsi põhjal välja, et kõige kiiremini kasvavad personalikulud, mis samas moodustavad olulise osa kõigist ettevõtte kuludest. Koostati tegevuskava inimressursi kasutamise tõhustamiseks ja tööjõukulude vähendamiseks (vt tabel 2).

1. Sündmuse nimi	"Tööjõukulude vähendamine uue tootmisliini kasutuselevõtuga"
2. Kuluartikli nimetus	"Personalikulud"
3. Peamised kulutegurid. mõjutab kirjet "Personalikulud"
Detail artiklist “Personalikulud”	Artiklit “Personalikulud” mõjutavad tegurid
Detail artiklist “Personalikulud”	Töötajate arv	Pakkumine	Ületundide arv	Väljund. ühikut aega
Palgad	X	X		X
Auhinnad	X			X
Üle aja		X	X	X
Sotsiaalmaksed	X
Töötasu aasta lõpus	X	X
4. Sündmuse olemus	Uue tootmisliini kasutuselevõtt ja seeläbi toodangu suurendamine, ületundide kaotamine ja töötajate arvu vähendamine 20%. Kurss jääb muutumatuks
5. Ürituse maksumus	Uue tootmisliini maksumus ja paigalduskulud on 300 tuhat dollarit
6. Sündmuse mõju	kokkuhoid tegevuskuludelt 600 tuhat USA dollarit aastas. Seadmete tasuvus 5 aastat
7. Vastutab selle tegevuse elluviimise eest	Tehniline direktor Ivanov S.P. Personalidirektor Zhavoronkova Z.I.
8. Rakendamise ajaraam	2003. aasta teise kvartali lõpp

Kulude vähendamise tegevuskava väljatöötamisel on oluline iga tegevuse elluviimiseks õigesti määrata vastutajad. Tihti kohtame tõsiasja, et kulude eest vastutavad majandusteadlased, finantsistid ja raamatupidajad. See ei ole tõsi. Ettevõtete juhid (tootmisosakondade juhid, funktsionaaldirektorid) peavad vastutama, kuna ainult nemad omavad tehnoloogiat, juhivad tootmis- ja muid äriprotsesse ning langetavad otsuseid ettevõtte tootmis- ja majandustegevuse raames. Finants- ja majandusteenistuse roll on mängureeglite kehtestamine: klassifikaatorite ja teatmeteoste väljatöötamine, juhtimisarvestuse ja eelarvestamise tutvustamine, samuti juhtidele otsuste tegemiseks vajaliku teabe andmine. Ja mis kõige tähtsam, ettevõtte peadirektor peaks olema huvitatud ja kaasatud kuludesse ja nende vähendamisesse – kogu protsess peaks toimuma tema eestvedamisel.

Kokkuvõtteks märgime, et kulude vähendamise meetmete väljatöötamisest ei piisa. Tihti tuleb ületada enda töötajate vastupanu, kes usuvad, et sellele protsessile ei tasu lisapingutusi kulutada. Seetõttu on oluline välja töötada sätted töötajate säästmise eest premeerimiseks.

Näiteks on ühes ettevõttes järgmine personali motivatsioonisüsteem. Väljatöötatud meetmete rakendamisel ja kulude vähendamisel pärast aruandeperioodi saab divisjon enda käsutusse 50% säästetud summast, osa laekunud summast läheb arendustegevusse (kuni 60%) ning ülejäänu kasutatakse materiaalse soodustusena. töötajate jaoks.

Isiklik kogemus
Juri Gorlin, Norilski Nikli töö- ja sotsiaalprogrammide osakonna juhataja

Meie ettevõte kasutab mitmeid töötajate motivatsioonisüsteeme, mis peaksid hõlbustama kulude optimeerimise meetmeid. Need süsteemid kehtivad nii juhtide kui ka töötajate kohta.

Töötajate motiveerimise mehhanismi näitena võib tuua 2003. aastal kasutusele võetud kollektiivse soodustusfondi moodustamise ja jaotamise korra. Peamisteks varade moodustamise näitajateks on planeeritud eesmärkides ettenähtud tootmiskuludest kinnipidamine, samuti varude jäägid. Lisaks on kehtestatud kollektiivse ergutusfondi korrigeerimiskoefitsiendid: iga kulude vähenemise protsendi korral võrreldes kavandatud tasemega soodustusfond suureneb.

Seega, kui kulude vähendamisest on huvitatud nii ettevõtte tavatöötajad kui ka tippjuhid, peaks kulude juhtimine andma positiivseid tulemusi.

Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.

Postitatud aadressil http://www.allbest.ru/

Sisu

annotatsioon
Sissejuhatus
2.3 Personali koosseisu ja töötajate kutsetaseme analüüs
2.4 Ettevõtte finantsseisundi analüüs
2.5 Konkurentsivõime analüüs
3. Juhtimistegevuse tõhustamise meetmete väljatöötamine ZAO fondivalitseja "Levoberezhye" näitel
3.1 Meede elektroonilise dokumendihalduse juurutamiseks
3.2 Üritus uue ametikoha tutvustamiseks
3.3 Meede õigusosakonna töötajatele rahaliste stiimulite pakkumiseks
4. CJSC fondivalitseja "Levoberezhye" peamiste majandusnäitajate ümberarvutamine pärast meetmete rakendamist
Järeldus
Bibliograafia
Rakendused

Personalijuhtimise, sh ettevõtte töötajate, tööandjate ja teiste omanike olemus seisneb koordineerimis-rahaliste, sotsiaal-emotsionaalsete ja õiguslike suhete loomises juhtimise subjekti ja objekti vahel. Need suhted põhinevad seisukohtadel, meetoditel ja töötajate huvide, käitumise ja tegevuse mõjutamise vormidel, mille eesmärk on nende ressursside maksimaalne kasutamine.

Ettevõtte efektiivse toimimise väga oluliseks tingimuseks on positiivne sotsiaalpsühholoogiline õhkkond meeskonnas, kui töötajad on hästi motiveeritud, nende tööd tasustatakse vääriliselt, meeskonnas ei esine konflikte töötajate ja osakondade vahel, töötajad on rahul oma töö ja inimestevahelise suhtlusega. Kuid töötajate käitumist tuleb juhtida ja siin on oluline roll juhil, kuna tööprotsessi korraldades ja konkreetseteks tegevusteks rahalisi vahendeid eraldades peab tal olema hea ettekujutus sellest, millist majanduslikku ja sotsiaalset mõju need võivad tekitada. Lisaks on vajalik personaalne lähenemine igale töötajale, võttes arvesse tema vajadusi, huvide ulatust ja väärtustele orienteeritust.

Lõputöö eesmärgiks on välja töötada meetmed, mis on suunatud fondivalitseja personalijuhtimise parandamisele. Organisatsiooni edu tagavad selle töötajad. Sellepärast hõlmab kaasaegne ettevõtte juhtimise kontseptsioon paljudest juhtimistegevuse funktsionaalsetest valdkondadest eraldamist, mis on seotud tootmise personalikomponendi - ettevõtte personali - juhtimisega.

juhtimistegevused personali stiimulid

Organisatsioon on keeruline teema. Tänapäeval seisab organisatsiooni toimimine silmitsi suure hulga nii tüüpiliste kui ka spetsiifiliste probleemidega. Juhtimissüsteem mängib organisatsiooni juhi jaoks tohutut rolli, seda süsteemi tuleb regulaarselt täiustada. Juhtimisel kui teadusel on konkreetne uurimisobjekt, oma spetsiifilised probleemid ja lähenemisviisid nende lahendamiseks. Selle distsipliini teaduslikuks aluseks on kogu teadmiste hulk juhtimisest, mis on kogutud sadade ja tuhandete aastate jooksul praktikas ning esitatud teooriate, kontseptsioonide, põhimõtete, meetodite ja juhtimisvormidena. Selle teaduse jõupingutused on suunatud juhtimistöö olemuse selgitamisele, põhjuse ja tagajärje seoste loomisele, tingimuste ja tegurite väljaselgitamisele, mille korral inimeste ühine töö osutub kasulikumaks ja tõhusamaks. Juhtimise kui teaduse definitsioon toob esile organiseeritud teadmiste tähtsuse selle kohta. Need teadmised võimaldavad mitte ainult õigeaegselt ja professionaalselt asju ajada, vaid ka ette näha sündmuste arengut ja vastavalt sellele ka organisatsioonide strateegiat. Juhtimisteadus on enam kui sajandi ajaloo jooksul arendanud oma teooriat, mille sisuks on inimeste juhtimisprotsessis sihipärase tegevuse seadused ja mustrid, põhimõtted, funktsioonid, vormid ja meetodid.

Esimesed uurimused, milles püüti kogutud kogemusi teaduslikult üldistada ja teadusliku juhtimise aluseid kujundada, ilmusid välismaal 19. sajandi lõpul ja 20. sajandi alguses. See oli vastus tööstusarengu vajadustele, mis omandas üha enam selliseid eripärasid nagu masstootmine ja massturundus, orienteerumine suure võimsusega turgudele ning mastaapne korraldus võimsate korporatsioonide ja aktsiaseltside näol. Hiiglaslikud ettevõtted tundsid tungivat vajadust töö ja tootmise ratsionaalse korralduse, kõigi osakondade ja talituste, juhtide ja esinejate selge ja omavahel seotud töö järele vastavalt teaduslikult põhjendatud põhimõtetele, normidele ja standarditele.

50-60ndate vahetusel toimus organisatsioonide juhtimises teaduse arengus kvalitatiivne nihe, mis mõjutas kõiki hilisemaid teaduse järeldusi ja sätteid. Selle põhjuseks oli süsteemse lähenemise kasutamine ettevõtete juhtimisel, mida hakati vaatlema kui avatud süsteeme, mis suhtlevad aktiivselt väliskeskkonnaga. Kvantitatiivsetel ja süsteemsetel lähenemistel põhinevad teadusarengud on nende modelleerimise kaudu süvendanud arusaamist keerukatest juhtimisprobleemidest ja võimaldanud kvantitatiivsete meetodite laialdast kasutamist keeruliste olukordade otsustamisel. Operatsiooniuuringute ja matemaatiliste mudelite põhjal hakati lahendama kõige keerukamaid varude juhtimise, ressursside jaotamise, järjekordade seadmise ja palju muid probleeme. Arengud süsteemse lähenemise vallas on oluliselt suurendanud juhtkonna kontrollivõimet kõigi organisatsiooni edukust mõjutavate muutujate üle.

Süsteemse uurimistöö loogiliseks jätkuks oli ka olustikupõhise lähenemise väljatöötamine, mis ühendas endas mitmeid ideid teistest teadussuundadest. Selle lähenemise keskmes on konkreetne olukord, s.o. asjaolude kogum, millega organisatsioon oma toimimise käigus kokku puutub. Selle olukorra juhtimine toimub konkreetsetes oludes kõige olulisemate muutujate väljaselgitamise teel, mille omavahel seotud arvestamine võimaldab lahendada tekkinud probleeme. Olukorramuutujate koostis ja sisu on ette määratud nii organisatsiooni enda kui ka selle keskkonna süsteemsete tunnuste ja omadustega.

Juhtimine on keeruline ja dünaamiline protsess, mida inimesed viivad läbi seatud eesmärgi saavutamiseks. Pärast juhtimiseesmärkide püstitamist on vaja kindlaks määrata kõige tõhusamad viisid ja meetodid nende saavutamiseks. Seetõttu on vajadus kasutada vahendite armaad, mis tagavad juhtimiseesmärkide saavutamise, s.o. juhtimismeetodid.

Organisatsiooni- ja haldusjuhtimismeetodite kasutamine eelneb majandusmeetodite kasutamisele, kuna viimaste kasutamiseks on vaja organisatsiooniliselt kujundada juhtimisobjekt ja juhtimisstruktuur. Majandussüsteemi toimimise protsessis rakendatakse neid juhtimismeetodeid juhtimissubjekti organisatsioonilise ja administratiivse mõjutamise vormis juhtimise objektile. Nende meetodite tihe seos võimaldab realiseerida kontrolli allsüsteemi tõhusat mõju juhitavale allsüsteemile.

Normatiivaktidel ei ole kindlat adressaati. Need sisaldavad üldisi tegevusnorme teatud tingimustel ja on reeglina mõeldud pikaks perioodiks. Nende hulka kuuluvad hartad, eeskirjad, ametijuhendid, ressursikulutuste normid ja standardid, standardid ja muud. Üksikaktid on suunatud konkreetsetele juhtimisobjektidele.

Iga alamsüsteemi eripära määrab ka organisatsiooni mõjutamise eripärad igaühele neist. Intellektuaalse töö korraldamisel on suur roll normatiivaktidel. Juhtimise objektiks olevate inimeste tööalane tegevus nõuab haldusaktide kohaldamist majandusliku, sotsiaalse ja muud liiki mõjutamise vormis.

Eelnevalt käsitletud majandus- ja organisatsiooni- ning haldusjuhtimise meetodid on suunatud suuresti organisatsioonide ja ettevõtete tootmis- ja majandustegevusele. Organisatsioon ei toimi aga ühiskonnas mitte ainult tootmis- ja majanduslülina, vaid ka sotsiaalse tegurina. Sellega seoses peab juht valdama sotsiaalse juhtimise meetodeid.

Seega on peamine, mis moodustab juhtimise olemuse, süstematiseeritud, organiseeritud mõjutamine omavahel seotud organisatsiooniliste, majanduslike ja sotsiaalsete meetmete abil tööjõu moodustamise, jaotamise, ümberjaotamise protsessile ettevõtte tasandil, tingimuste loomisele. töötaja (tööjõu) tööomaduste kasutamine ettevõtte efektiivse toimimise ja töötajate igakülgse arengu tagamiseks.

Organisatsiooni juhtimisstruktuuri üksikute elementide ümberkorraldamise viisidest, mis võivad suurendada juhtimise efektiivsust, mis väljendub organisatsiooni finantstegevuse lõpptulemustes, võib esile tõsta kesktaseme juhtimisaparaadi üksikute teenuste funktsioonide delegeerimist madalamale tasemele. tasemed. Tegevuse kiiruse tagamiseks ja tööviljakuse tõstmiseks peavad otsused, sh juhtimisvaldkonnaga seotud otsused langetama need, kes neid ellu viivad. Samal ajal suureneb ka nende vastutus (sh rahaline) õige või vale otsuse eest. Organisatsioonis peaks kehtima reegel: "me majandame ennast enda ja ettevõtte huvides" traditsioonilise reegli "keegi (juht) juhib kedagi (alluvaid) asemel". Püüdes oma vajadusi maksimaalselt rahuldada (näiteks palkade tõstmine), on madalamate üksuste juhid ja töötajad ise sunnitud tegema tõhusaid otsuseid, kuna see ei mõjuta mitte ainult organisatsiooni huve, vaid ka neid otseselt.

Kuna muutused nõudluse ja nõuete olemuses toimuvad suureneva kiirenemisega ning asjakohase teabe liikumine hierarhiaredelil ülespoole toimub üsna aeglaselt, pole juhtidel aega ühegi probleemi lahendamisel kogemusi täielikult koguda. Seega on nii teoreetilisest kui ka praktilisest vaatenurgast selge, et tõhusaid otsuseid tuleb tänapäeval teha organisatsiooni madalamatel tasanditel ning nende tasandite arv tuleb viia miinimumini.

Ettevõtluse turukeskkonnas saab juhtkond rohkem teavet kui kunagi varem ja palju rohkem, kui üksikjuht suudab vastu võtta ja töödelda. Seetõttu seisab juht otsuste tegemise ajal silmitsi ebakindlusega, kuna majanduslik, poliitiline, tehniline ja sotsiaalne keskkond kipub kiiresti muutuma. Ebakindluse olukorra kõrvaldamiseks ja vähendamiseks nõuab juht teabe kollektiivset töötlemist ja selle assimileerimist, tõhusate arenguteede väljatöötamist mitmest vaatenurgast lähtuva valiku alusel.

Ettevõtete juhtimismeeskondade moodustamise probleemi olulisuse määravad ennekõike riigi tasandi juhtimispõhimõtete muudatused, mis seisnevad vastutuse ümberjagamises kõrgema ja madalama juhtimistasandi vahel ning uut tüüpi juhtkonna esilekerkimises. ühiskondlikud organisatsioonid, kus juhtimine toimub volituste delegeerimise alusel. See tõstab nõudeid juhtkonna töötajate professionaalsuse ja kvalifikatsiooni tasemele, nende teadmistele, oskustele, võimetele ning seab kahtluse alla võimaluse täita juhtimisfunktsioone ilma spetsiaalse erialase ettevalmistuseta.

Teisalt määrab asjakohasuse ka see, et kui varem oli juhtimistegevuse efektiivsuse tõstmise probleemi uurimisel traditsiooniliseks tegelaseks juht, siis tänapäeval tema keskkonna uurimine, mis määrab mõju spetsiifika, juhtimisstiil ja suhete olemus ettevõttes on väga olulised. Siin saame rääkida tõhusa juhtimismeeskonna loomisest ainult siis, kui juht võtab arvesse nii töötajate isiklikke kui ärilisi omadusi, samuti nende juhtimispotentsiaali ja individuaalseid psühholoogilisi iseärasusi.

Teadupärast saavutatakse edumeelsetes organisatsioonides kuni 90 protsenti majanduskasvust uuenduslike tehnoloogiate ja uuenduste kaudu. Majandustegevuse kasvav keerukus tekitab pidevalt vajadust sügavamate erialateadmiste järele ja eelkõige juhtimisvaldkonnas. Seega esitab teaduslik ja tehniline keskkond ise nõudmisi nii organisatsiooni ümbritsevast maailmast uue nägemuse kui ka uute lähenemisviiside kujundamiseks juhtimises.

Üleminek turumajandusele, kus ettevõtlus ja innovatsioon on maksimaalselt nõutud, ning hariduse kasvuga kaasnevad sotsiaal-kultuurilised muutused toovad kaasa muutusi ettevõtete juhtide väärtusorientatsioonis. Need juhised avalduvad selles, et sellised väärtused nagu eneseteostus, aktiivsus, meeskond, loomeprotsess, ettevõtlikkus, iseseisvus, paindlikkus tõusevad esiplaanile erinevalt senistest: kuulekus, hierarhia, ülimuslikkus, saavutus, turvalisus. .

Majandusprotsesside arengu praeguses etapis on üheks progressi ja tulude genereerimise allikaks kasvav nõudlus uuenduste järele organisatsiooni juhtimises. Sel juhul on huvipakkuv uuendus seotud mitmete organisatsiooniliste meetmete rakendamisega organisatsiooni sisestruktuuri parandamiseks, et tugevdada selle positsiooni ja tõsta konkurentsivõimet kaasaegse turu ja karmi konkurentsi tingimustes.

Meeskonna moodustamisel peavad organisatsiooni juhil olema järgmised omadused: professionaalsus, enesekindlus, sihikindlus, emotsionaalne tasakaal, loominguline lähenemine ettevõtlusele, vastutustundlikkus, ettevõtlikkus, seltskondlikkus, meeskonnatöö oskus, loomisvõime. "usalduse", sõltumatuse, uuenduste tajumise, intuitsiooni, juhtimisstiilide muutmise võime jne õhkkond. Juhi üldine eesmärgipüstitus ja ka tema väärtusjuhised võivad oluliselt mõjutada meeskonna edasist tööd, ettevõtte arengustrateegia väljatöötamist, ühiste väärtuste kujunemist, organisatsiooni filosoofiat. Juhtmeeskonna liikmete valimisel on oluline, et meeskonnaliikmete eesmärgid ja väärtused langeksid kokku juhi väärtuste ja eesmärkidega. See on tingitud asjaolust, et meeskond on mõttekaaslaste rühm. Ainult siis, kui viimane tingimus on täidetud, võite loota tulemuslikule tööle.

Meeskondliku lähenemise roll turutingimustes on kollektiivse kompetentsi tõstmine, mille struktuur on teadmistesüsteemi ja ülesannete süsteemi ühendamise tulemus. Samal ajal tähendab ettevõtte loomingulise potentsiaali arendamine seda, et töötajaid peetakse organisatsiooni varaks. Seda potentsiaali tuleb arendada koos teiste organisatsiooni ressurssidega.

Ameerika juhtkond on võtnud endasse klassikalise koolkonna alused, mille asutaja on Henri Fayol. Ameeriklased Luther Gulik ja Lyndal Urwick tegid palju klassikalise koolkonna põhisätete populariseerimiseks. Seejärel tegid teised Ameerika autorid juhtimispõhimõtete süsteemi palju täiendusi, täpsustusi ja muudatusi. Klassikaline koolkond avaldas olulist mõju kõigi teiste Ameerika juhtimisteooria suundade kujunemisele

Ameerika juhtimismudelis on põhiliseks struktuuriüksuseks endiselt korporatsioon. Ameerika ettevõtted kasutavad oma tegevuses laialdaselt strateegilist juhtimist. Seda kontseptsiooni võeti kasutusele 60-70ndate vahetusel ja 80ndatel. hõlmas peaaegu kõiki Ameerika ettevõtteid. Strateegia sõnastab peamised eesmärgid ja peamised viisid nende saavutamiseks nii, et korporatsioon saab ühe tegevussuuna. Uute eesmärkide esilekerkimine eeldab tavaliselt uute strateegiate otsimist ja väljatöötamist.

Strateegilise juhtimise sisu seisneb esiteks konkursi võitmiseks vajaliku pikaajalise strateegia väljatöötamises ja teiseks reaalajas juhtimise elluviimises. Ettevõtete väljatöötatud strateegia muutub seejärel jooksvateks tootmis- ja majandusplaanideks, mida praktikas ellu viia.

"Tööstusdemokraatia" idee autoriteks peetakse sotsiolooge J. Cole'i ja A. Gorzi, kes tegid ettepaneku juhtida ettevõtteid töötajate kontrolli all olevate tootmisnõukogude abil. Nendes nõukogudes osalemise kaudu õpivad töötajad lõpuks kontrollima kogu tootmisprotsessi, esmalt ühes ettevõttes ja seejärel kogu tööstuses. Osalusjuhtimist võib pidada üheks üldiseks lähenemisviisiks inimeste juhtimisel organisatsioonis. Osalusjuhtimise eesmärk on parandada organisatsiooni inimpotentsiaali täielikku ärakasutamist.

Jaapan on eriline riik, erinevalt teistest, ja need lugematud tehnikad, mida personalijuhtimise spetsialistid töökodades, ettevõtetes ja kauplustes aktiivselt arendavad ja rakendavad, ei ole muud kui pealisehitus võimsal alusel, mis on välja kujunenud sajandite jooksul ja hõlmab lisaks tootmis- ja turundussfääridele sellised sotsiaalse organisatsiooni lülid nagu perekond, kool, riik. Just nendes linkides kujuneb inimfaktoriga manipuleerimiseks äärmiselt soodne õhkkond.

On teada, et inimese käitumise määravad tema vajadused. Samal ajal seavad jaapanlased sotsiaalsed vajadused teistest kõrgemale (sotsiaalsesse gruppi kuulumine, töötaja koht grupis, teiste tähelepanu ja austus). Seetõttu tajuvad nad töö eest tasumist (stiimuleid) läbi sotsiaalsete vajaduste prisma, kuigi viimasel ajal on Jaapani juhtkond omaks võtnud teatud Ameerika juhtimise motiveerivad kontseptsioonid, mis keskenduvad inimpsühholoogiale. See väljendus isikliku tarbimise vajaduse äratundmises.

Jaapanlased jumalateenistused. Jaapani väärtuste hierarhias on töö esikohal. Jaapanlased tunnevad hästi tehtud tööst rahulolu. Seetõttu nõustuvad nad taluma ranget distsipliini, kõrget töörütmi, suurt töömahukust ja ületunnitööd. Väljakujunenud harjumustest kõrvalekaldumine muudab nad õnnetuks. Jaapani tehastes töötavad töölised rühmades, teevad koostööd ja toetavad üksteist.

Jaapanlased arvestavad hetkeolukorraga ja kohanevad sellega. Erinevalt teiste riikide töötajatest ei püüa jaapanlased reegleid, juhiseid ja lubadusi tingimusteta täita. Nende vaatenurgast sõltub juhi käitumine ja tema otsuste tegemine täielikult olukorrast. Juhtimisprotsessis on peamine uurida olukorra tunnuseid, mis võimaldavad juhil teha õige otsuse. Jaapanlased loovad suhteid oma partneritega usalduse alusel.

Hädaabi dispetšerteenistus (ADS) tegeleb ööpäevaringse hädaolukorra lahendamisega ja täidab ettevõtte poolt teenindatavate hoonete elanikelt laekunud päringuid. ADS kogub kogu teabe hädaolukordade ning Levoberezhye Management Company CJSC poolt teenindatavate inseneri-, lifti- ja muude seadmete tehnilise seisukorra kohta. Talituse käsutuses on erisõidukid, raadioside ja varu vajalike materjalidega. Kõik oksad on varustatud spetsiaalsete lumekoristus- ja pühkimisseadmetega traktoritega ning keevitusseadmete transportimiseks mõeldud mootorratastega. Lisaks on hädaabiteenistusel tõstuk, mida kasutatakse puude kroonimiseks ja trimmimiseks, fassaadivalgustuse, paneelidevaheliste õmbluste ja elumajade kiltkatuste remondiks.

Tootmis- ja tehniline osakond ( VET) teostab järelevalvet kapitaal- ja jooksva remondi, eluruumide korrashoiu kvaliteedi üle, viib läbi elamufondi uuringut, koostab tiitlinimekirju ja hinnangulist dokumentatsiooni eelseisvateks kapitaalremonditöödeks. Osakonna töötajad töötavad välja sanitaarpuhastuse ja heakorra tegevuskavad, mille kohaselt teostavad elamuosakonnad töid ümbritsevate alade ja muruplatside puhastamiseks prahist, lumest ning võrapuudest ja põõsastest.

Passiteenistus jälgib rahvastiku liikumist linnaosas ja genereerib andmeid maksete arvutamiseks. Dokumentide vastuvõtmine ja passide väljastamine on vaid väike osa tööst, mida osakonna töötajad teevad. Teenus väljastab perekonna koosseisu tõendeid, dokumente pärandi registreerimiseks, avab isiklikud kontod, võtab vastu dokumente registreerimiseks ja registrist kustutamiseks. Kõik andmebaasid on esitatud elektroonilisel kujul, mis võimaldab vältida järjekordi ja säästa oluliselt aega vajalike dokumentide hankimisel.

Avalike suhete osakonna ülesandeks on tagasiside hoidmine majaomanikega, aga ka ühiskondlike organisatsioonide ja asutustega, ühiskondlikult oluliste sündmuste läbiviimine ning juhtimisorganisatsiooni teabe avatuse tagamine. Osakonna spetsialistid kohtuvad elanikega, lahendavad vastuolulisi olukordi, kaaluvad elanike kaebusi ja ettepanekuid ning teevad koostööd territoriaalsete avaliku omavalitsuse komisjonidega.

CJSC fondivalitseja "Levoberezhye" finantsseisund sõltub paljudest teguritest, millest üks on õigesti valitud rahavoogude skeem. Praegu on praegune rahavoogude skeem korraldatud mitte ainult vastavalt regulatiivsetele ja juriidilistele dokumentidele, vaid võttes arvesse ka juhtide professionaalset valmisolekut ja nende võimet töötada turutingimustes.

Ettevõte püüab pidevalt parandada Omski eluaseme- ja kommunaalteenuste taset. Tagab seadmete tehnilise seisukorra (sh sisetelefonide teenindamise osas), reageerib operatiivselt nende poolt hooldatavate majade elanike päringutele ja päringutele ning kontrollib selgelt rahaliste vahendite sihipärast kasutamist. See haldusfirma vastutab kommunaalteenuste häireteta toimimise, ühisvara ohutuse, majade ja ümbritsevate alade puhtuse eest ning lahendab õigeaegselt majandusküsimused. Kõik need meetmed võimaldavad tagada klientidele turvalised ja mugavad elamistingimused, muutes Levoberezhye Management Company CJSC üheks mainekamaks fondivalitsejaks Omskis.

Iga majandusnähtust, iga protsessi määrab sageli mitte üks isoleeritud näitaja, vaid terve kompleks omavahel seotud näitajaid. CJSC fondivalitseja "Levoberezhye" tegevuse peamised majandusnäitajad on tulude maht, müüdud kaupade, tööde, teenuste maksumus, kasum, töötajate arv, palgafond, kulud 1 rubla kohta. tulud, müügi kasumlikkus.

Ettevõtte peamiste majandusnäitajate analüüsi tulemusena selgus, et 2012. aastaga võrreldes kasvas tulu absoluutne kasv 2013. aastal 6 783 tuhat rubla, mis on 11,9% kasvust ja 2014. aastal 48 289 tuhat rubla. , mis teeb 84,7% kasvu. Selle põhjuseks on asjaolu, et brutokasumi kasv võrreldes 2012. aastaga oli 2013. aastal 444 tuhat rubla, mis on 107,6%, ja 2014. aastal - 543 tuhat rubla, mis on 9,3% kasv. Lisaks tõusid teenuste maksumus, 2013. aastal oli kasv 6 339 tuhat rubla, mis oli 112,4% ja 2014. aastal 47 746 tuhat rubla, mis on 93,3% tõusust.

Lisaks tootmiskulude kasvule kasvasid kommertskulud: 2013. aastal 1 084 tuhat rubla, mis moodustas 130,8%, ja 2014. aastal ärikulud kahekordistusid ja moodustasid 3 730 tuhat rubla. Sellele vaatamata kasvas müügikasum veidi. 2013. aastal oli kasv 119 tuhat rubla, mis oli 131,6%, 2014. aastal 124 tuhat rubla ja kasv 33%. Puhaskasum vähenes 2013. aastal 127 tuhat rubla (-88,8%) ja 2014. aastal 129 tuhat rubla (-90,2%). Maksueelne kasum vähenes 2013. aastal 120 tuhande rubla võrra ja 2014. aastal 87 tuhande rubla võrra. Selle põhjal võime järeldada, et üldjuhul ei teeni ettevõte vajalikus mahus puhaskasumit, kuna suure osa moodustavad kulud ja ärikulud. Analüüsitud perioodil kasvas ettevõtte töötajate arv 4 inimese võrra.

Viimase kolme aasta (2012, 2013, 2014) müügitulu suhe on olnud ebastabiilse dünaamikaga. 2013. aasta kasv oli 0,1% ja 2014. aastal toimus koefitsiendi langus 0,2%. See viitab sellele, et ettevõtte tegevus on ebastabiilne, puhaskasumi osatähtsus kogutulus on vähenenud ja ettevõtte finantsseisund halvenenud ning ettevõttel on vaja läbi vaadata põhitegevuse poliitika.

Tabelis on näha, kuidas tulud on 2 aasta jooksul muutunud. Tulude dünaamika on selgelt näidatud joonisel fig. 1.1.

Joonis 1.1 – Tulude dünaamika aastatel 2012-2014

Vaatleme CJSC fondivalitseja "Levoberezhye" tööde ja teenuste müügist saadava tulu struktuuri (vt tabel 1.3).

Tabel 1.3 - CJSC fondivalitseja "Levoberezhye" kaupade, toodete, tööde, teenuste müügist saadava tulu struktuur, tuhat rubla.

2013. aastal kahanes tulu muudest teenustest 7,6% tabeli 1.3 alusel, samas suurenes ka hooldustulu osakaal 7,6%. 2014. aastal kasvas hooldus- ja remondi- ning muude teenuste tulude osakaal 2013. aastaga võrreldes 0,8%. Üldiselt kasvas perioodil hoolduse ja remondi tulude osakaal 8,4%. Muude teenuste tulude osakaal vähenes samal ajal 8,4%. See viitab sellele, et tehniline osakond. hooldus ja remont koguvad hoogu ja suurendavad tootmisvõimsust, samas kui muud teenused on kaotamas oma tähtsust.

Töötajate arv ettevõttes 2013. aastal ei muutunud Muutused toimusid alles 2014. aastal pärast personali täienemist 4 inimese võrra, joon. 1.2

Joonis 1.2 - Töötajate arvu dünaamika aastatel 2012-2014. (isikud)

Müügitulu kasvuga kasvas toodang töötaja kohta (vt tabel B.1) 2013. aastal võrreldes 2012. aastaga 233,9 tuhande rubla võrra. 2014. aastal kasvas ka toodang töötaja kohta ja ulatus 3191,5 tuhande rublani, mis on 991 tuhat rubla. rohkem kui 2013. aastal. Kogu toodangu muutus oli 1224,9 tuhat rubla, s.o 162,3%.

Ettevõttes on stabiilne toodangu kasv töötaja kohta, mis viitab tootmismahtude suurenemisele, tööviljakuse kasvule, mis omakorda mõjutab kaupade ja teenuste müügist saadava kogutulu kasvu. Lisaks näitab see tõhusat ja kvaliteetset personalivalikut ettevõttes.

Teostame tööde ja teenuste müügitulu muutuste faktoranalüüsi selliste tegurite mõjul nagu keskmine töötajate arv ja toodang 1 töötaja kohta, kasutades ahelasenduste meetodit, esitatakse analüüsi lähteandmed. tabelis 1.4

Ettevõtte teenuste kvaliteedi analüüs. Tegevuskava materiaal-tehnilise baasi uuendamiseks. Personali arendamise kulud. Pakutavate teenuste kvaliteedi parandamisele suunatud meetmete tõhususe tehnilised ja majanduslikud näitajad.

lõputöö, lisatud 12.05.2011

Teoreetiliste ja metoodiliste aluste ning metoodiliste lähenemisviiside väljatöötamine personali professionaalse arengu juhtimise majandussüsteemi täiustamiseks. Personalijuhtimissüsteemi täiustamise meetmete väljatöötamine ettevõtte näitel.

lõputöö, lisatud 01.08.2012

Ettevõtte konkurentsivõime juhtimise meetodid, selle hindamine Ultra-Omsk LLC näitel. Ettevõtte konkurentsipositsiooni analüüs. Konkurentsivõimet tõstvate meetmete väljatöötamine, nende rakendamise majandusliku efektiivsuse analüüs.

lõputöö, lisatud 26.12.2013

Decor LLC loomise ajalugu ja põhitegevused. Ettevõtte juhtimise organisatsioonilise struktuuri tunnused. Ettevõtte tehnilised ja majanduslikud näitajad. Meetmete väljatöötamine oma tegevuse tõhustamiseks.

praktikaaruanne, lisatud 27.08.2012

Organisatsiooni personalijuhtimise süsteemi teoreetiliste aluste uurimine. Motivatsiooni olemus, meetodid ja tehnoloogiad. OJSC Rostelecomi personali ja tööviljakuse analüüs. Soovituste väljatöötamine juhtimissüsteemi tõhustamiseks.

kursusetöö, lisatud 10.10.2014

Töökorralduse kaasaegsed vormid turumajanduses. Personali sisseostmise strateegia kui tööprotsesside korraldamise uudse vormi väljatöötamine. Tööprotsesside korraldamise efektiivsuse tõstmisele suunatud meetmete väljatöötamine.

kursusetöö, lisatud 23.11.2015

Personalikoolituse süsteem: mõiste ja liigid, vormid ja meetodid. Restorani "Pizzamaailm" juhtimise efektiivsuse analüüs. Ettevõtte finantsseisundi näitajad. Meetmete väljatöötamine restoranispetsialistide koolituse korralduse parandamiseks.

lõputöö, lisatud 19.01.2016

Organisatsioonipersonal kui juhtimisobjekt. Reisifirma LLC "Melquiades" personalijuhtimise tõhususe hindamise peamised näitajad, selle parandamise meetmete väljatöötamine. Organisatsiooni personalipoliitika ja personaliplaneerimise analüüs.

lõputöö, lisatud 21.06.2015

Ettevõtte juhtimise korralduse analüüsimise põhiülesanded: juhtimise paindlikkuse, efektiivsuse ja usaldusväärsuse hindamine. Ettevõtte JSC "Style-T" tootmis- ja organisatsioonistruktuuri uurimine, selle juhtimistegevuse analüüsi läbiviimine.

Absoluutne kasv, hõõruda.

Kasvu (languse) määr, %