Personalikontrolli olemus, eesmärgid, eesmärgid ja funktsioonid. Personalikontroll: olemus, funktsioonid, ülesanded. Personalikontrolli dokumentaalne tugi Personalikontrolli teoreetilised aspektid

Seoses töökohtade täpsustamise ja personalijuhtimise rolli suurenemisega muutub üha olulisemaks personalikulude planeerimine ja süsteemne hindamine. Veelgi olulisem on selles osas personali valik ja koolitus, kus on vajalik ka kulude kontroll, mis põhimõtteliselt peaks hõlmama kogu organisatsiooni struktuuri ja personali.

Selliseid eesmärke on võimalik saavutada nii planeerimissüsteemide kui ka info- ja kontrollisüsteemide integreerimise tulemusena, mis konkreetsel juhul peaksid olema organisatsioonile endale adekvaatsed. Personalikontrolli funktsiooni täitmise aluseks on teadmised tootmis- ja kulukontrolli majanduslikest põhimõtetest personalivaldkonnas.

Personalikontrolli (PC) kõige olulisem ülesanne hõlmab personali planeerimist ja kontrolli nende omavahelistes suhetes. Arvesse tuleks võtta kõigi planeerimisliikide ja -valdkondade, sealhulgas investeeringute, toodete, innovatsiooni, rahanduse ja äriplaneerimise tihedat vastastikust sõltuvust. ÜP peab teadvustama ja ette nägema muutusi väliskeskkonnas, tööturu dünaamikat ning andma personalipersonalipoliitika strateegiale vajalikud eeldused, nähes ette uusi vajadusi ja kulusid. CP on teenindusfunktsioon, mis on vajalik ettevõtte tippjuhtkonnale selle ellujäämiseks. CP on personalijuhtimist koordineeriv ja reguleeriv funktsioon (joonis 12.2).

Joonis 12.2

ÜP koordineerimisfunktsioon hõlmab arvu, kvaliteedikoosseisu ja personalikulude ning personalistruktuuri planeerimist.

Operatiivtasandil keskendub KP tegeliku ja kavandatava seisukorra vastavuse jälgimisele, kõrvalekallete analüüsimisele ning ettepanekute tegemisele personali kasutamise ja üldisemalt isikupoliitika regulatsiooni täiustamiseks.

CP jaoks on vastuvõetav universaalne suhete ahel: eesmärgid - funktsioonid - ülesanded.

Eesmärkide saavutamise indikaatorid on üksikud alamfunktsioonid, mida täidetakse vastavate ülesannete lahendamisel. Selliste näitajate dünaamika analüüs võimaldab saada õigeaegset teavet seatud eesmärkide saavutamise ulatuse kohta. Näiteks võib eesmärgi „positsioonidele kandideerijate kvaliteedi tõstmine“ indikaatoriks olla nende kandidaatide uuring erialagruppide ja muude sihttunnuste lõikes. Eesmärgi "vajalike spetsialistide kaasamise kulude reguleerimine" indikaatoriks võib olla palgatavatele tagatisraha lubamine teisi kandidaate sellest teavitamata.

Eesmärgi „pakkuda tööd kvalifitseeritud tööjõuga“ indikaatoriteks on kandidaadile isikliku boonuse lubamine, kandidaadi kvaliteet ja lepingu kestus.

Toome näiteid eesmärkidest ja nende määrajatest KP alamfunktsioonide täitmise protsessis (tabel 12.1).

Tabel 12.1- Personalikontrolli eesmärgid

Alamfunktsioonid ja eesmärgid	Näitajad (saavutamise tööriistad)
Värbamine
Vajalike kandidaatide valimine. Valikukulude optimeerimine. Uute töötajate kvaliteetne meelitamine	Valikumeetodite analüüs. Valikutehnoloogiate hindamine kandidaatide küsitluste põhjal, tagasiside analüüs. Valikukulud. Ametikohal viibijate töö algfaasist saadava kasu analüüs
Personali integreerimine
Uute töötajate tõhus tutvustamine. Uute töötajate „sidumine“ ettevõttesse	Töötajate küsitlused. Kulude kujunemine töötaja kohta. Uue töötaja individuaalse karjääri planeerimine ettevõttes. Uus töötaja aruanne
Individuaalse personali arengu kontrollimine
Kuluprognooside väljatöötamine, "kallite" spetsialistide ettevõttesse tööle meelitamise kulude vähendamine. Töö noorte spetsialistidega. Kvalifikatsiooni õigeaegne kohandamine muutuvate vajadustega. Täiendõppe korraldamine. Organisatsiooni personalipotentsiaali arendamine. Töötajate individuaalse potentsiaali arendamine	Klientide küsitlused vajaliku tööjõu (osakonnajuhatajate) vajaduste kohta. Osalemine ülikoolilõpetajate jagamisel. Turu aktiivsuse ja mitmekesistamise strateegiate analüüs. Seminaridel ja kursustel osalejate teadmiste kvaliteedi hindamine. Juhtide küsitlus. Väliskonsultantide ja seminarijuhtide küsitlus. Töönõuete vastavuse määr ja see, kuidas töötajad neile nõuetele vastavad

Tabeli lõpp. 12.1

Alamfunktsioonid ja eesmärgid	Näitajad (saavutamise tööriistad)
Kommunikatsiooni juhtimine
Nõudmiste tõstmine ja initsiatiivi edendamine. Teadmiste süvendamine ühiste äriliste ja majanduslike vastastikuste sõltuvuste kohta	Juhtide ja töötajate võrdlus – kes on aktiivsem. Vaatlus “kuulujuttude” kanalite kaudu, mitteametliku suhtluse teabe hindamine
Viige töötajad kurssi ettevõtte eesmärkide ja strateegiaga. Töötajate potentsiaali, nende kogemuste, ideede kasutamine probleemsete otsuste tegemiseks	Töötajate küsitlused. Töötajate otsuste tegemise ulatuse laiendamine (juhtimisstiili hindamine)
Motivatsiooni kontrollimine
Motivatsioonivõimaluste mobiliseerimine, ratsionaalsete tasusüsteemide otsimine. Töötajate jagamine rühmadesse vastavalt nende edukuse tasemele. Moraalne stimulatsioon	Palkade ja tööviljakuse kohandamine, palkade võrdlemine omavahel. Töötajate ja juhtide küsitlused. Psühholoogilise kliima seisund, tööga rahulolu

KP kontseptsioon ja tööriistad. Konkreetsete töövaldkondade planeerimine ja sihtnäitajad mõjutavad aktiivselt strateegilist tööd personaliga. Need loovad eeldused strateegiliseks personalijuhtimiseks. Nende eeltingimuste hulka kuulub personalikontroll.

Personalikontroll nõuab oma kontseptsiooni. "Kontrollimise" kontseptsiooni raames käsitletakse paljusid tootmis- ja majandusprobleeme. Sellel mõistel puudub selge määratlus. Samamoodi ei ole personalikontrollil personalijuhtimissüsteemis rangeid piire. Kontrollimise mõiste tuuma määrab kontrollima-verbi tähenduse sisu, mis tähendab “juhtima”, “reguleerima”, “suunama”, “arveldama”. Kontrollimise kui regulatiivse süsteemi põhielemendid on planeerimine, kontroll ja teabe ettevalmistamine.

Joonis 12.3

Personalikontroll võib tähendada liitumist sisemise tootmiskontrolli süsteemiga, personaliga tööpiirkonna planeerimist ja reguleerimist.

Personalikontroll on diferentseeritud:

• - määrata eesmärgid (näiteks personalikulud, tööde maht);
• - personalijuhtimise erifunktsioonid (näiteks täiendkoolitus, sertifitseerimine);
• - metoodilised vahendid (näiteks personali hindamise meetodid).

Personalikontrolli protsessi optimeeritakse detsentraliseeritud (operatiivsete) ja tsentraliseeritud (strateegiliste) vahendite samaaegse kasutamisega ühiste tulemuste saavutamiseks.

Tsentraliseeritud ja detsentraliseeritud personalikontrolli käsutuses on neli peamist tööriistade rühma (joonis 12.4).

Joonis 12.4

Personalikontrolli operatiivsete ja strateegiliste vormide kõrval eksisteerivad ka selle kvantitatiivsed ja kvalitatiivsed vormid. Kõiki kontrollimise vorme, tööriistu ja funktsioone ühendab organisatsiooni esimese isiku vastutus personali ja iga inimese eest eraldi.

Personalikontrolli ülesandeid täidavad finants-, planeerimis- ja majandusosakonna ning personali- ja sotsiaalarengu osakonna töötajad. Organisatsiooniliselt ja sisuliselt on need kontrolliga võrreldes väga erinevad (joonis 12.5).

Joonis 12.5

Personalikulude kontrollimise funktsioon on tsentraliseeritud funktsioon, mis hõlmab kogu ettevõtte personalikulude planeerimist. Peale selle, pärast personalitöö lõpetamist, arutletakse selle üle juriidiliste ja äriliste küsimuste üle, mis põhinevad erinevate osakondade konkreetse digitaalse materjali esitlemisel. Selle tulemusena kujuneb kulustruktuur, mis arvestab sellega, mis peaks olema ja mis juba on.

Planeeringu “võitluse” järgmine faas on seotud ühelt poolt traditsioonilise statistika eelmise perioodi personalimajanduse kvantitatiivsete andmete selgitamise ja võrdlemisega ning teiselt poolt sellega, mida planeerimise eeldused sisaldavad. tootmisülesannete põhjal.

Detsentraliseeritud kontrolli viivad läbi personaliosakond ja sotsiaalarengu osakond. See on selliste üksuste oluline funktsioon. See allub ettevõtte tsentraalsele kontrollile ning sisaldab erinevat tüüpi kulukulude arvutamist ja analüüsi, mis on eelduseks tööprotsesside üldiseks analüüsiks ja optimeerimiseks.

Detsentraliseeritud kontroll töötajate potentsiaali kasutamise üle. Personaliosakond abistab äriüksusi töötajate võimekusele vastaval kasutamisel, aga ka töötajaid end nende arendamisel (tabel 12.2).

Kontrollimise põhimõteteks on usaldus, avatus ja ausus, grupitöö, pühendumine kvaliteedile, paindlikkus ja soov olla innovatsiooni eestvedaja. Need põhimõtted kehtivad kõikidele töötajatele kõigil juhtimistasanditel ja ühendavad neid ühiste eesmärkide saavutamiseks.

Arusaam personalikontrollist ja selle rollist sai alguse 1987. aastal.

Vaatame juhtimise spetsiifilisi funktsioone:

• - töötajad kui äripartnerid;
• - PR-kultuuri rolli suurendamine;

Tase juhtimine	Personalikontrolli edutegurid
	rahandus, raamatupidamine	majandusnäitajad ja arvud	kvaliteet subjektiivne hinnanguid
Strateegiline	Kulupõhised personali arendamise vahendid. Sotsiaaltoetuse kulude finants- ja matemaatiline analüüs	Personali struktuur ja haridustasemed. Personali koosseis	Individuaalsete potentsiaalide analüüs
Taktikaline	Haridusprogrammi eelarve kontroll. Sotsiaalkulud	Ühe töötaja koolituse ja täiendõppe maksumus. Reservide arv	Töötajate hindamine katsemeetodite abil
Töökorras	Üksikute töötajate maksumus. Personaliosakonna eelarve	Tööaeg ja selle kulud	Igapäevane personali arengu jälgimine (seminarid jne)

Personaliosakonna hindamine

• - personali planeerimine; välised positsioonid:
• - suurenenud konkurents;
• - turutegevus.

Peatugem kontrollikontseptsiooni eesmärkidel:

• - töö hindamine selle aktiivsuse ja kvaliteedi mõõtmise alusel;
• - iga töötaja panuse suurendamine ettevõtte edusse;
• - infovoogude integreerimine;
• - projektimeeskondade moodustamine.

CP hõlmab töötajate koostöö süstemaatilist analüüsi, kontrolli ja planeerimist. CP tööriistad on mõeldud personalitöö olukorra diagnoosimiseks minevikus, olevikus ja tulevikus, et töötada välja ettevõtte strateegia. Sel juhul on oluline roll töötajate küsitlustel, mille eesmärk on hinnata juhtimisstiili, tootmiskliimat ja tööga rahulolu.

Personali kontroll

Kontrollküsimused

1. Sõnasta logistika mõiste.

2. Määrake logistilise kontrollimise sihtülesanne.

3. Loetlege logistika kontrollimise tööriistad.

4. Milliste näitajatega saab iseloomustada logistikateenuse efektiivsust?

Personalijuhtimist ettevõttes tuleks mõista kui protsessi, mis hõlmab kõiki põhifaase: planeerimist, kontrolli ja reguleerimist. Selle protsessi tõhusaks juhtimiseks, tagades ettevõtte konkurentsivõime pikemas perspektiivis, on vaja välja töötada ja juurutada personalikontrolli süsteem.

Under personali kontrollimine mõistma personalivaldkonna ettevõttesisese planeerimise ja kontrolli süsteemi, mis aitab kujundada strateegilisi suuniseid planeeritud väärtusteks ja konkreetseteks tegevusteks, samuti sõnastada personalijuhtimise põhisätted.

Personalikontrolli tegevusala hõlmab vahendite väljatöötamist ja pakkumist, mis tagavad ettevõttes vajaliku tööviljakuse säilitamise strateegilise ja tegevusvõimekuse.

Personalikontrolli põhiülesanne on planeerimise ja dispersioonanalüüsi vaheline süsteemne ja integreeritud tagasiside. Tavaliselt eristatakse järgmisi personalikontrolli põhifunktsioone:

· infot toetav on infosüsteemi ehitamine, mis katab süsteemselt kõik vajalikud andmed: tootlikkuse potentsiaal, personalikulud jne.

· planeeritud – prognoosi-, siht- ja regulatiivse teabe hankimine;

· juhtimine – negatiivsete kõrvalekallete kõrvaldamise meetmete väljatöötamine ja koordineerimine (parendusettepanekud);

· kontroll- ja analüütiline - eesmärgi saavutamise astme mõõtmine, kõrvalekallete analüüsimine.

Ülaltoodud personalikontrolli funktsioonide rakendamiseks tuleb lahendada järgmised ülesanded:

· teabe, teenuste ja teenuste pakkumine;

· personali kasutamise efektiivsuse jälgimine;

· personalinõuete määramine taktikalistes, strateegilistes ja operatiivsetes aspektides;

· personali arendamine, personali meelitamine, stimuleerimine ja vallandamine, samuti personalikulude juhtimine.

Personalikontrollis, mis on osa ettevõtte kui terviku kontrollifunktsioonidest, eristatakse tegevus- ja strateegilisi valdkondi. Strateegiline personalikontroll peab siduma personali väljavaated ettevõtte juhtimisstrateegiaga. Strateegilise personalikontrolli ülesanded:

· personali arendamise kontseptsiooni kujundamine;

· personalinõuete suundumuste jälgimine;

· personalistrateegia elluviimise jälgimine.

Operatiivne personalikontroll keskendub strateegilise personaliplaneerimise eesmärkidele ja viib ellu vajalikud tegevused. Tegevustasandil on prioriteediks personali kuluefektiivsus.

Operatiivpersonali kontrolli ülesanded on:

· personali meelitamine;

· personali arendamine;

· personali juhtimine;

· teenindus personalile;

· personaliturundus;

· personali motiveerimine;

· personali vallandamine.

Info personali ja personalikontrollisüsteemi näitajate kohta kogutakse ühtsesse infobaasi, organiseeritakse ja dokumenteeritakse. Personalikontrolli infosüsteemi kasutatakse personali ja töökohti puudutava teabe vastuvõtmiseks, kogumiseks, töötlemiseks, hindamiseks ja edastamiseks. Ettevõtte juhtkonna, personaliosakonna töötajate ja töökollektiivide esindajate varustamiseks vajaliku teabega kasutatakse vastavaid tehnilisi, metoodilisi ja organisatsioonilisi vahendeid. See võimaldab informatiivselt ja analüütiliselt toetada ettevõtte juhtkonna kui terviku ja personalijuhtide sihtülesandeid.

Organisatsiooniliselt saab personalijuhtimisteenust (PCS) ettevõttesse paigutada järgmistes konfiguratsioonides:

· SKP on osa tsentraliseeritud juhtimisteenusest. Sel juhul on oht, et controllinguteenistuse juhtkonna spetsiifiline, rohkem majandus- ja finantsarvestusele ning aruandlusele keskendunud mõtlemine ei võimalda luua personalijuhtimise iseärasusi arvestavat personalikontrolli süsteemi;

· SKP on peakorteri struktuur, mis allub otse ettevõtte juhile. Põhimõtteliselt võib see mõistlik otsus viia personaliteenistuse poolt SKP töö aktiivse tagasilükkamiseni ja boikoteerimiseni;

· SKP kuulub struktuuriliselt juhtimishierarhias sama auastmega personaliteenistusse, nagu näiteks personaliarendusteenistus. Kuid on oht, et personalikontroll kaotab oma erilise rolli – pakkuda teistele personalijuhtimise valdkonna osakondadele koordineerimis- ja infotuge;

· SKP on peakorteri struktuur, mis allub otse ettevõtte personali eest vastutavale juhile.

Edaspidi on töö personaliga üha enam detsentraliseeritav, mis toob kaasa vajaduse tõsta personalijuhtimise tsentraliseerituse ja standardiseerimise taset. Samas ei tohiks personalikontroll muutuda mehhanistlikuks süsteemiks, mis piirdub ainult finants- ja juhtimisarvestuse süsteemide rahaliste näitajatega.

Personalikontrolli kontseptsioon ja olemus

Definitsioon 1

Personalikontroll on organisatsiooni personalijuhtimise kontseptsioon, mis püüab järgida uut, hiljuti oluliselt suurenenud inimressursside rolli ettevõttes. Olgu öeldud, et inimressursi tähtsus on viimasel ajal tõusnud kõikides tegevusvaldkondades tänu arvukatele muutustele ühiskonnas ja tehnoloogias.

Personalikontroll on ettevõttesisese kontrolli ja planeerimise süsteem inimressursiga töötamise valdkonnas, mille abil “muundatakse” organisatsiooni planeeritud strateegiad konkreetseteks tegevusteks ja planeeritud väärtusteks ning ka personali põhisätted. moodustatakse juhtkond.

Personalikontroll hõlmab tööriistade väljatöötamist, et tagada tegurid tööviljakuse tõstmiseks organisatsioonis. Personalikontrolli põhiülesanne on pidev seire ja tagasisidestamine planeerimissüsteemide vahel ning planeeringute ja nendest kõrvalekallete analüüsimine.

Personali kontrollimise funktsioonid

Personalijuhtimissüsteem sisaldab järgmisi funktsioone:

1. Infot toetav funktsioon. See seisneb infosüsteemi ehitamises, mis katab kogu olulise ja vajaliku info: personalikulud, tootlikkus jne. Seda funktsiooni rakendatakse, luues organisatsioonis töötavate töötajate andmebaasi, kus on võimalus koostada aruandeid.
2. Personalikontrolli kavandatav funktsioon on prognoosi-, norm- ja sihtinformatsiooni hankimine, näiteks organisatsiooni töötajate vajaduse (oskuste tase, kogus) määramine uute toodete tootmiseks.
3. Personalikontrolli juhtimisfunktsioon on mitmete negatiivsete suundumuste kõrvaldamiseks mõeldud ettepanekute väljatöötamine. Nii näiteks kui tekib ootamatu kõrvalekalle tegelike ja planeeritud koolituskulude vahel töötaja kohta aastas, saadab personalikontrolli teenistus finantsosakonnale ja personaliosakonnale oma soovitused plaanide ja eelarvete korrigeerimiseks.
4. Personalikontrollisüsteemi kontrolli- ja analüütiline funktsioon on eesmärkide saavutamise taseme mõõtmine, organisatsiooni personali tegelike ja kavandatud näitajate analüüs. Kui tuvastatud kõrvalekalded ei jää väljapoole kontrolliosakonna määratud vahemikku, ei ole vaja kontrolltoiminguid rakendada. Kui täheldatakse vastupidist suundumust, teatab teenistust juhtiv personal murettekitavatest suundumustest ettevõtte vastavatele osakondadele. Näiteks kui ettevõtte personalivoolavus jääb lubatavatesse piiridesse (4-5%), kuid on tendents näitaja tõusule, siis tuleb sellest personalijuhtkonda teavitada.

Personalikontrolli ülesanded

Ülaltoodud funktsioonide rakendamiseks peab personalijuhtimise teenus lahendama mitmed põhiülesanded:

• osutab personaliosakonna juhatajale teavet, teenuseid ja teenuseid;
• Viia läbi organisatsiooni personali kasutamise efektiivsuse audit aruandeperioodil (tavaliselt kord aastas). Selle hindamise viib läbi ettevõtte juhtkond kontrolliteenistuse välja töötatud tööriistade ja tehnikate alusel;
• määrata kindlaks personalinõuded erinevates aspektides (strateegiline, operatiivne ja taktikaline). Need arvutused teostab personalikontrolli teenistus lähtudes organisatsiooni plaanidest ja aruandlusest: tegevus- ja strateegilised plaanid, toodete liigid ja kogused, turusegmendid;
• viia läbi töötajate arendust, stimuleerimist, valikut ja vallandamist, samuti juhtida personalikulusid.

Personalijuhtimine hõlmab juhtimise põhifaase. Konkurentsivõimet tagava funktsiooni tõhusaks täitmiseks töötatakse välja personalikontrolli süsteem. Lisateavet loomise ja rakendamise kohta leiate artiklist.

Artiklist saate teada:

Personalikontroll: funktsioonid ja ülesanded

Personalikontroll on ettevõttesisese planeerimise ja kontrolli süsteem inimressurssidega töötamise valdkonnas. See võimaldab muuta strateegiad kavandatud väärtusteks, konkreetseteks tegevusteks ja sõnastada personalijuhtimise eeskirju. Personalikontroll hõlmab tööviljakuse tagamiseks vajalike vahendite väljatöötamist ja pakkumist.

Laadige alla teemakohased dokumendid:

Juhtimisarvestuse ja personalikontrolli jaoks teabe kogumise reeglid

Töötajate töötulemuste hindamisel kasutage nii kvantitatiivseid kui ka kvalitatiivseid näitajaid. Kasutage erinevaid instrumente. Kvantitatiivsed võrdlused puudutavad töötajate tulemuslikkuse näitajaid. Kvalitatiivsed peegeldavad lojaalsuse astet ja rahulolu taset.

Kvaliteedinäitajate hindamiseks ja mõõtmiseks kasutage hägusate komplektide tööriistu ja meetodeid, verbaalseid eksperthinnanguid ja intervallide andmeid. Soovitatav on kasutada verbaalseid hinnanguid, kui nähtust pole võimalik mõõta. Looge otsesed ja kaudsed seosed organisatsiooni tegevuse tulemuste ja töötajate andmete vahel kasutada tööriistu ning korrelatsiooni- ja regressioonanalüüsi meetodid. Need määravad kindlaks näitajate kvantitatiivse seose, seavad eesmärgid ja personalikontrolli ülesanded.

Strateegia ja arengu juures on kõige olulisem näidata, kuidas ühe projekti raames ühes osakonnas tehtud otsused mõjutavad organisatsiooni tööd tervikuna.

Craig Watters, Capsim Management Simulations Inc president.(Norfield, Illinois, USA), mis on spetsialiseerunud ärisimulatsioonidele

Pärast teema uurimist peaks õpilane teadma:

• ? personalikontrolli koht kaasaegse organisatsiooni juhtimissüsteemis;
• ? personalikontrolli struktuur ja sisu;
• ? personalikontrolli liigid ja nende praktilise rakendamise tingimused;

suutma:

• ? kujundada personali kontrollimise elementaarne struktuur ja tõhusad suhted selle allsüsteemide vahel;
• ? kasutada seda tüüpi juhtimistegevuse efektiivsuse tõstmiseks personalikontrolli objektiivseid seadusi;

oma

Kontseptuaalne aparaat personalikontrolli valdkonnas.

PERSONALIJUHTIMISE KOHT ORGANISATSIOONI PERSONALIJUHTIMISSÜSTEEMIS

Controlling põhineb erinevate erialade teadussaavutustel: majandusteooria, ärianalüüs, raamatupidamine, planeerimine, juhtimine, küberneetika, sotsioloogia. Kontrollimise valdamiseks on vaja laia silmaringi ja analüütilise mõtlemise oskust ning lisaks on vaja teadmisi paljudes majanduse, juhtimise ja küberneetikaga seotud ainetes. Pidage meeles, et igale probleemile, millega personalijuht võib kokku puutuda, pole valmislahendusi.

Juhtimisstruktuur on skemaatiliselt näidatud joonisel fig. 1.1. Eesmärkide seadmine - ettevõtte kvalitatiivsete ja kvantitatiivsete eesmärkide määramine ning kriteeriumide valimine, mille alusel hinnata eesmärkide saavutamise taset.

Riis. 1.1.

Planeerimine on ettevõtte eesmärkide muutmine prognoosideks ja plaanideks. Planeerimise esimene samm on ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede, võimaluste ja ohtude analüüs (nn S WOT analüüs). Selle põhjal töötatakse kõigepealt välja ettevõtte strateegia ja seejärel plaan. Plaan võimaldab ettevõttel hinnata, kui realistlik on oma eesmärke saavutada, mis aitab ja mis takistab nende saavutamist. Plaan on ettevõtte eesmärkide kvantitatiivne väljendus ja nende saavutamise viiside väljatöötamine. Plaanid töötatakse välja nii kogu ettevõtte kui terviku kui ka iga divisjoni jaoks. Controlling osaleb planeerimismeetodite väljatöötamises, koordineerib planeerimisprotsessis ettevõtte erinevate osakondade ja talituste tegevust, samuti hindab plaane, tehes kindlaks, kui palju need vastavad ettevõtte eesmärkidele, kui palju stimuleerivad tegevust ja kuidas nende rakendamine on realistlik.

Audit ja juhtimisarvestus peegeldavad kogu ettevõtte finants- ja majandustegevust plaani elluviimise ajal. Kontrollisüsteemi elemendina erineb see põhimõtteliselt raamatupidamisest. Juhtimisarvestuse eripära seisneb selles, et see on keskendunud ettevõtete ja osakonnajuhtide infovajadustele, toetamaks juhtimisotsuste langetamist ning raamatupidamine on suunatud eelkõige välistele kasutajatele (riigiasutused, pangad jne).

Infovoo süsteem on ettevõtte kontrollisüsteemi kõige olulisem element. Juhtimisprotsessi ennast peetakse sageli teabe transformatsiooni protsessiks: juhtimismõjud on erilist laadi teave. Infoteoorias on matemaatiliselt tõestatud, et on olemas teatud minimaalne infohulk, ilma milleta on efektiivne juhtimine võimatu. Veelgi enam, mida mitmekesisem on juhtobjekti reaktsioon, seda rohkem on vaja teavet. Ettevõttega seoses tähendab see seda, et mida heitlikum on majanduskeskkond, mida keerulisem on ettevõtte enda sisemine struktuur, seda rohkem infot on vaja efektiivseks juhtimiseks. Controllingu üks peamisi ülesandeid on juhtimise infotugi, seda saab lahendada vaid siis, kui ettevõttes on infovoo süsteem selge ja kooskõlastatud.

Controlling on ettevõtte juhtimissüsteemi toimimiseks vajaliku teabe edastaja. Teave on teabe kogum, mis vähendab ebakindlust. Seetõttu peab juhtimissüsteemi edastatav teave vastama järgmistele nõuetele:

• ? usaldusväärsus;
• ? täielikkus;
• ? asjakohasus (olulisus);
• ? kasulikkus (teabe kasutamise mõju peaks ületama selle hankimise kulusid);
• ? mõistetavus;
• ? õigeaegsus;
• ? regulaarsus.

Nendele nõuetele peab vastama igasugune teave, sealhulgas teave traditsioonilisest raamatupidamisarvestusest (finants)arvestusest. Erinevate nõuete olulisus võib aga olla erinev: kui raamatupidamise (finants)arvestuse jaoks on peamine info usaldusväärsus, siis kontrollisüsteemis on info asjakohasus (kui oluline see on tehtava juhtimisotsuse seisukohalt). ). Kõik muud kontrollimise raames toimuvad teabenõuded mängivad allutatud rolli: ebaoluline teave, isegi kui see on täiesti usaldusväärne, ei saa juhtimisotsuste tegemisel aidata; samas võib märkimisväärne, kuid ainult 95% töökindlus juhile suureks abiks olla.

Juhtimisotsuse tegemisel võib oluliseks lugeda ainult teavet, mis on otseselt selle otsusega seotud:

• ? tingimused, mille alusel otsus tehakse;
• ? sihtkriteeriumid;
• ? võimalike alternatiivide kogum (milliseid otsuseid saab põhimõtteliselt teha);
• ? iga alternatiivi aktsepteerimise tagajärjed (mis juhtub, kui see või teine ​​otsus tehakse).

Teabe omamisel saab juht jälgida kogu ettevõtte finants- ja majandustegevust - jälgida ettevõttes toimuvaid protsesse reaalajas; tegevusaruannete koostamine ettevõtte töötulemuste kohta lühima aja (päev, nädal, kuu) kohta; sihttulemuste võrdlemine tegelikult saavutatuga. Sellise võrdluse põhjal tehakse järeldused nii ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede, nende muutumise dünaamika kui ka soodsate ja ebasoodsate suundumuste kohta nende välistingimuste arengus, milles ettevõte peab tegutsema. Ettevõtte välis- ja sisekeskkonna tingimuste muutmine toob endaga kaasa sihtparameetrite revideerimise: tuleb kontrollida, kui optimaalsed on seatud eesmärgid uutes tingimustes, kas ettevõte suudab oma eesmärke saavutada, pidades silmas toimunud muutustest. Lähtuvalt sihtparameetrite muutustest, samuti ettevõtte enda tugevate ja nõrkade külgede muutuste prognoosist korrigeeritakse eesmärkide saavutamise tegevuskava ning see uus, täiendatud plaan viiakse ellu, s.o. ring sulgub.

Juhtimissüsteemi raames läbi viidud seiremudel on toodud joonisel fig. 1.2.

Kogu kogutud teabe põhjal teostab kontrollimissüsteem kontrolli.

Controlling ei ole kontrolliga identne: kontroll on seotud ettevõtte tegevuses juba teostatud faktide fikseerimise ja hindamisega ning kontrolling on suunatud tulevikku. Tuleb märkida, et sel juhul täidab kontrollimine teatud kontrollifunktsioone (samal ajal kui kontrolli iseloom muutub oluliselt).

Esialgne kontroll:

• ? eesmärkide kontroll (kas eesmärgid on seatud õigesti, kas ettevõtte eesmärkide puu on õigesti üles ehitatud, kas erinevad eesmärgid on üksteisega vastuolus, kui adekvaatselt kajastavad kvantitatiivsed kriteeriumid ettevõtte kvalitatiivseid eesmärke);
• ? prognooside kontroll (kui realistlikud, põhjendatud, informatiivsed need on, kuidas need aitavad ettevõttel probleeme lahendada);
• ? sihtväärtuste ja prognoositud väärtuste vahelise lõhe jälgimine (mil määral sündmuste prognoos ei vasta eesmärkidele);
• ? piirangute kontroll (millised välised või sisemised tingimused takistavad ettevõttel oma eesmärke saavutada, millised on nende tingimuste kujunemise suundumused);
• ? plaanide kontroll (kui optimaalsed on ettevõtte erinevad plaanid selle eesmärkide saavutamise seisukohalt, kas erinevad plaanid on omavahel vastuolus jne);
• ? eelarvekontroll (ettevõtete osakondade kulude kontroll eelarvete väljatöötamise kaudu).

Riis. 1.2.

Praegune juhtimine:

• ? ettevõtte väliskeskkonna juhtimine ja jälgimine, et tuvastada "nõrgad signaale";
• ? sisekeskkonna jälgimine probleemide varajaseks avastamiseks.

Lõplik kontroll:

Plaanide täitmise jälgimine (tegelike väärtuste kõrvalekallete arvutamine kavandatud väärtustest, nende kõrvalekallete põhjuste analüüs).

Seega nihkub kontrollisüsteemis rõhk lihtsalt minevikufaktide salvestamiselt tulevikku suunatud, ennetavale kontrollile, aga ka jooksvate sündmuste operatiivsele jälgimisele; kontrolli fookuses ei ole minevik, vaid olevik ja tulevik.

Kõik eelnevad kontrollisüsteemi elemendid - planeerimisest kuni plaanide elluviimise jälgimiseni - on vajalikud eelkõige plaanide, tulemuste ja kõrvalekallete analüüsi võimaldamiseks.

Saate analüüsida minevikku, olevikku ja tulevikku. Mineviku analüüs on suunatud ettevõtte varasema tegevuse tulemuste hindamisele (kas ettevõte saavutas eesmärgi, mis aitas, mis takistas, millised on ettevõtte tugevad ja nõrgad küljed?). Oleviku analüüs aitab kindlaks teha, mis ettevõttes praegu toimub ja mis suunas see areneb. Tuleviku analüüsiga hinnatakse, kas ettevõte suudab oma eesmärgid saavutada, millised võimalused talle avanevad ja milliste riskidega tuleb silmitsi seista. Kõik seda tüüpi analüüsid viiakse läbi kontrollisüsteemi raames.

Analüüsi põhjal koostatakse soovitused juhtimisotsuste tegemiseks. Võttes arvesse nii hetkeolukorda kui ka tulevikuvõimalusi ja ohte, määrab kontrollimine, millised tegevusalternatiivid ettevõttel hetkel on ning hindab neid alternatiive ettevõtte eesmärkide saavutamise seisukohalt. Sellistele soovitustele tuginedes saab juht tegutseda mõtestatult.

Seega on controllingu põhiülesanne suunata ettevõtte juhtimissüsteem oma eesmärkide saavutamisele. Seetõttu on controlling keerukas struktuur, mis ühendab endas selliseid erinevaid elemente nagu eesmärkide seadmine, planeerimine, arvestus, kontroll, analüüs, infovoogude juhtimine ja soovituste väljatöötamine juhtimisotsuste tegemiseks. Tänu integreeritusele annab controlling sünteetilise tervikliku ülevaate ettevõtte tegevusest minevikus, olevikus ja tulevikus, integreeritud lähenemisviisi ettevõtte ees seisvate probleemide tuvastamiseks ja lahendamiseks.

Teiseks kehtestab globaalne majandussüsteem juhtimissüsteemide sertifitseerimisele kohustuslikud nõuded vastavalt rahvusvahelistele standarditele, mille eripäraks on controllingu kasutamine juhtimisfunktsioonide (planeerimine, organiseerimine, motiveerimine ja kontroll) edukaks arendamiseks, sealhulgas arendamiseks. personalijuhtimise funktsioonidest.

Kolmandaks ei määra personalijuhtimise strateegia edukat rakendamist mitte ainult planeerimise kvaliteet, vaid ka kontrolliprotsessi tõhus korraldus, mille eesmärk on reguleerida subjektitegevuse põhiparameetreid, et õigeaegselt reageerida muutustele välis- ja organisatsiooni sisekeskkond.

Neljandaks on teadlike juhtimisotsuste tegemine kaasaegses ärikeskkonnas muutumas üha keerulisemaks tänu pidevalt kasvavatele infovoogudele ja võimalike lahenduste paljususele. Sellega seoses on vaja juhtimissüsteemide, sealhulgas personalijuhtimissüsteemi teabe ja metoodilise toe tööriistu.

Globaliseerumise ja siseriikliku tööturu integratsiooni kontekstis toimib organisatsiooni personal väärtusliku sotsiaal-majandusliku ressursina, mille professionaalsete omaduste ja pädevuste väärtus kasvab pidevalt tänu töötajate poolt uute, praktikale orienteeritud teadmiste omandamisele. oskused ja võimed.

Kontrollimise organisatsiooniline vorm valitakse mitmest lähtuvalt, arvestades personalijuhtimissüsteemi eripärasid. Personaliteenistuse organisatsiooniline struktuur sõltub ettevõtte struktuurist ja ettevõtte ees seisvatest äriülesannetest. Üksuste – personalijuhtimise funktsioonide kandjate – konkreetne koht ja roll organisatsiooni üldises juhtimissüsteemis on määratud iga personalijuhtimise spetsialiseerunud üksuse koha ja rolliga ning selle vahetu juhi organisatsioonilise staatusega (see organisatsiooniline staatus on kinnitatud volituste ja kohustuste kogumiga, mis määratakse kindlaks organisatsiooni esimese juhi ametikohaga seoses personaliteenistusega).

Personalisüsteemi juhtimisteenuse organisatsioonilist struktuuri saab üles ehitada erineval viisil. Suurettevõtete jaoks on vaja luua spetsiaalne üksus (osakond, teenindus). Enne personalijuhtimise kontrolliteenuse loomist on vaja kindlaks määrata teenuse koht ettevõtte organisatsioonilises struktuuris. Kontrolliteenuse kasutamiseks võib soovitada järgmist tüüpi organisatsiooni struktuuri: lineaarne, funktsionaalne, peakorter. Liini struktuur tähendab, et kontrolliteenusel on sama staatus kui osakonnal (või juhtkonnal). Selle valiku korral on kontrolliteenistuse ametnikel õigus valitsemiskorraldustele. Lineaarne struktuur on suunatud suurele teabehulgale, mis liigub ühelt juhtimistasandilt teisele, ning vähendab algatusvõimet madalama taseme töötajate seas. Funktsionaalne struktuur eeldab, et ettevõtte personalijuhtimisega seotud üksikute juhtimisfunktsioonide jaoks moodustatakse eraldi osakonnad, mille töötajatel on selles juhtimisvaldkonnas palju oskusi ja teadmisi. Selle struktuuri eelised hõlmavad asjaolu, et see vähendab toimingute kordamist, arendab ettevõtete spetsialiseerumist ja parandab ka ametnike tegevuse koordineerimist. Kui personalijuhtimise kontrolliteenistus (osakond) on organiseeritud personaliüksusena, siis allub juht ettevõtte vahetule juhile.

Personalijuhtimise kontrolliteenuse kasutamine staabistruktuuri kaudu eeldab, et kontrolliteenistuse ametnikke tutvustatakse eraldi osakondades. Lisaks allub iga talituse ametnik talituse juhile ning staabina töötab kontrollteenistus. Samas ei ole staabivõimudel riviohvitseridega seoses õigust anda korraldusi ja teha otsuseid. Seega saab kontrolliteenistuse juht üsna kõrge staatuse ja sõltumatuse teiste talituste juhtidest.