Ανάπτυξη ενός παραδείγματος συστήματος KPI. Παραδείγματα KPI: μελέτη, αξιολόγηση, εφαρμογή. Ποιοι βασικοί δείκτες απόδοσης υπάρχουν;

Οι βασικοί δείκτες απόδοσης σάς επιτρέπουν να αξιολογήσετε την αποτελεσματικότητα των ενεργειών που εκτελούνται. Μπορούν να χρησιμοποιηθούν για την αξιολόγηση της απόδοσης ολόκληρης της εταιρείας, των επιμέρους τμημάτων της και συγκεκριμένων εργαζομένων. Χρησιμοποιώντας το σύστημα KPI, μπορείτε όχι μόνο να παρακολουθείτε και να αξιολογείτε την αποτελεσματικότητα των ενεργειών που εκτελούνται, αλλά και να δημιουργήσετε ένα αποτελεσματικό σύστημα αποδοχών. Η προϋπόθεση για να λειτουργήσει ο δείκτης είναι η δυνατότητα μέτρησής του.

Συχνά, η δουλειά μιας εταιρείας περιέχει πολλές λέξεις και λίγους αριθμούς. Επιπλέον, μερικές φορές δεν υπάρχουν καθόλου αριθμοί - αντικαθίστανται από συναισθήματα, προσωπικές απόψεις και υποκειμενικές εκτιμήσεις. Εάν η εταιρεία δεν έχει ένα σύστημα κινήτρων για αποτελέσματα, οι συνομιλίες με τους διευθυντές θα έχουν τη φύση της πειθούς. Εάν αυτό πληροί τους στόχους της εταιρείας, μπορείτε να συνεχίσετε να εργάζεστε σε αυτήν τη μορφή.

Εάν ο στόχος είναι η επίτευξη ενός συγκεκριμένου αποτελέσματος, συνιστάται η ανάπτυξη εργαλείων για την επίτευξη των απαιτούμενων δεικτών και η εφαρμογή τους στην καθημερινή πρακτική, καθώς και η ανάπτυξη και εφαρμογή ενός συστήματος κινήτρων προσωπικού «συνδεδεμένο» με συγκεκριμένους αριθμούς και δείκτες.

KPI(βασικός δείκτης απόδοσης) είναι ένας βασικός δείκτης απόδοσης. Σας επιτρέπουν να αξιολογήσετε την αποτελεσματικότητα των ενεργειών που εκτελούνται. Οι KPI μπορούν να χρησιμοποιηθούν για την αξιολόγηση της απόδοσης ολόκληρης της εταιρείας, των επιμέρους τμημάτων της και συγκεκριμένων υπαλλήλων. Χρησιμοποιώντας το σύστημα KPI, μπορείτε όχι μόνο να παρακολουθείτε και να αξιολογείτε την αποτελεσματικότητα των ενεργειών που εκτελούνται, αλλά και να δημιουργήσετε ένα αποτελεσματικό σύστημα αποδοχών. Η προϋπόθεση για να λειτουργήσει ο δείκτης είναι η δυνατότητα μέτρησής του ( τραπέζι 1).

Τραπέζι 1. Οι πιο συνηθισμένοι KPI και το σύστημα μέτρησης/υπολογισμού τους

Βασικοί Δείκτες Απόδοσης	Σύστημα μέτρησης/υπολογισμού
Εμπορικοί δείκτες
Εσοδα	Πρόγραμμα/πραγματικό (αναλογία πραγματικών εσόδων προς πρόγραμμα εσόδων)
Κέρδος	Πρόγραμμα/πραγματικό (αναλογία πραγματικού κέρδους προς σχέδιο κέρδους)
Εισπρακτέοι λογαριασμοί (RE)	Σχέδιο/γεγονός (σχέση του γεγονότος του τηλεχειριστηρίου με το σχέδιο του τηλεχειριστηρίου)
Άλλοι δείκτες	Σχέδιο γεγονός
Μη εμπορικοί (ποιοτικοί) δείκτες
Έγκαιρη υποβολή εκθέσεων	Σχέδιο/πραγματικό (ο λόγος της πραγματικής προθεσμίας για την υποβολή της αναφοράς προς την προγραμματισμένη προθεσμία για την υποβολή της έκθεσης)
Εφαρμογή του σχεδίου επίσκεψης πελάτη	Σχέδιο/γεγονός (αναλογία του γεγονότος των επισκέψεων πελατών προς το σχέδιο επισκέψεων πελατών)
Εναλλαγή προσωπικού	Σχέδιο/πραγματικό (ο λόγος του πραγματικού ποσοστού κύκλου εργασιών προς το προγραμματισμένο ποσοστό του κύκλου εργασιών)
Αριθμός νέων πελατών που προσελκύονται	Πρόγραμμα/πραγματικό (αναλογία του πραγματικού αριθμού προσελκυσμένων πελατών προς τον προγραμματισμένο αριθμό προσελκυόμενων πελατών)
Άλλοι δείκτες	Σχέδιο γεγονός

Απαιτήσειςστο σύστημα KPI:

• κάθε δείκτης πρέπει να ορίζεται σαφώς·
• Οι δείκτες και τα πρότυπα πρέπει να είναι εφικτά: ο στόχος πρέπει να είναι ρεαλιστικός, αλλά ταυτόχρονα να αποτελεί κίνητρο.
• ο δείκτης θα πρέπει να είναι ευθύνη των ατόμων που αξιολογούνται·
• ο δείκτης πρέπει να έχει νόημα.
• Οι δείκτες μπορεί να είναι γενικοί για ολόκληρη την εταιρεία, δηλαδή «δεμένοι» με τους στόχους της εταιρείας και συγκεκριμένοι για κάθε τμήμα, δηλαδή «δεμένοι» με τους στόχους του τμήματος.

I. Σύστημα μισθοδοσίας ως μέρος του συστήματος κινήτρων

Το σύστημα διαχείρισης προσωπικού έχει τον κίνδυνο να είναι υψηλού κόστους και χαμηλής αποτελεσματικότητας εάν το προσωπικό δεν αισθάνεται πίστη στην εταιρεία. Για να οικοδομήσουμε την αφοσίωση των εργαζομένων, είναι χρήσιμο να έχουμε μια ιδέα για το τι τους παρακινεί να εκτελούν τα καθήκοντά τους πιο αποτελεσματικά, δηλαδή το κίνητρό τους. Υπάρχουν πολλοί ορισμοί του κινήτρου, αλλά στην περίπτωσή μας, με το κίνητρο θα κατανοήσουμε τη διαδικασία της τόνωσης των εργαζομένων να επιτύχουν τους στόχους τους και να ολοκληρώσουν τις εργασίες τους.

Είναι επιθυμητό το σύστημα κινήτρων του προσωπικού να περιλαμβάνει υλικά και μη κίνητρα. Παρακάτω, η κύρια προσοχή δίνεται στο υλικό στοιχείο - αυτό είναι το σύστημα μισθοδοσίας (πρόγραμμα κινήτρων), στο οποίο οι εργαζόμενοι οποιουδήποτε οργανισμού είναι πιο ευαίσθητοι.

Σύστημα αμοιβών που βασίζεται σε KPIεπιτρέπει:

• διασφαλίζει τον έλεγχο της τρέχουσας και μακροπρόθεσμης απόδοσης του οργανισμού·
• αξιολογεί την προσωπική αποτελεσματικότητα κάθε υπαλλήλου, τμήματος και οργανισμού στο σύνολό του·
• άμεσο προσωπικό για την επίτευξη των απαιτούμενων αποτελεσμάτων·
• διαχείριση του προϋπολογισμού μισθοδοσίας και μείωση του χρόνου για τον υπολογισμό του.

II. Μεθοδολογία διαμόρφωσης συστήματος αμοιβών

1. Προσδιορίστε τη λίστα των θέσεων (θέσεων) στη δομή της εταιρείας για τις οποίες θα διαμορφωθεί το ακόλουθο σχήμα κινήτρων (η αρχή της αντιστοιχίας των βασικών δεικτών απόδοσης στο επίπεδο της οργανωτικής δομής):

• Επίπεδο «Γενικός Διευθυντής» (ιδιοκτήτης επιχείρησης) - Επίτευξη του στόχου πρώτου επιπέδου (σχέδιο/πραγματικό)
• Επίπεδο «Διοίκησης» (προϊστάμενοι τμημάτων) - Επίτευξη στόχων δεύτερου επιπέδου + δείκτες οργάνωσης προγραμματισμένης εργασίας (σχέδιο/πραγματικό)
• Επίπεδο "συνηθισμένο προσωπικό" - Επίτευξη καθορισμένων στόχων + εκπλήρωση τρεχουσών εργασιών (σχέδιο/πραγματικό)

2. Προσδιορίστε τους βασικούς δείκτες απόδοσης (KPIs) για τη θέση και το βάρος του καθενός, με βάση τους στόχους που έχουν τεθεί για αυτό το επίπεδο της οργανωτικής δομής.

3. Καθορίστε τη διαδικασία για τον υπολογισμό των δεικτών ( τραπέζι 2):

Τραπέζι 2. Σύνδεση στόχων με βασικούς δείκτες απόδοσης

№ p/p	Στόχοι της εταιρείας	Πιθανοί βασικοί δείκτες απόδοσης και διαδικασία υπολογισμού (μέτρηση)
1	Ο εμπορικός στόχος είναι η εκπλήρωση του μηνιαίου προγράμματος πωλήσεων για το προϊόν Α στο ποσό των 350.000 ρούβλια. ανά μήνα στην επικράτεια Β από 01/01/11 έως 31/12/11	1. Βασικός δείκτης απόδοσης - σχέδιο πωλήσεων. Σύστημα μέτρησης: (πραγματικές πωλήσεις) / (πλάνο πωλήσεων). 2. Βασικός δείκτης απόδοσης - ανάπτυξη 20%. Σύστημα μέτρησης: (πραγματική ανάπτυξη) / (προγραμματισμένη ανάπτυξη).
2	Εμπορικός στόχος για αύξηση του μέσου ποσού αποστολής κατά 15%	Ο βασικός δείκτης απόδοσης είναι το μέσο ποσό αποστολής. Σύστημα μέτρησης: (πραγματικό μέσο ποσό αποστολής) / (προγραμματισμένο μέσο ποσό αποστολής κατά την ημερομηνία).
3	Ποιοτικός στόχος αύξησης του αριθμού των πελατών κατά 10% την περίοδο από 01/01/11 έως 07/01/11 στην περιοχή Β	Βασικός δείκτης απόδοσης είναι ο αριθμός των πελατών στη βάση δεδομένων της εταιρείας. Σύστημα μέτρησης: (πραγματικός αριθμός πελατών στη βάση δεδομένων) / (προγραμματισμένος αριθμός πελατών στη βάση δεδομένων).
4	Ο ποιοτικός στόχος είναι η ανάπτυξη και η διεξαγωγή εκδήλωσης για 50 πελάτες (30% βασικός και 70% δυνητικός) την περίοδο από 01/02/11 έως 01/03/11	1. Βασικός δείκτης απόδοσης - προσέλευση πελατών στην εκδήλωση. Σύστημα μέτρησης: (πραγματικός αριθμός επισκεπτών) / (προγραμματισμένος αριθμός επισκεπτών). 2. Βασικός δείκτης απόδοσης - προϋπολογισμός εκδήλωσης. Σύστημα μέτρησης: (πραγματικός προϋπολογισμός) / (προγραμματισμένος προϋπολογισμός).

4. Προσδιορίστε το spread του ποσοστού ολοκλήρωσης του δείκτη, την τιμή του συντελεστή δείκτη και τη σημασία της τιμής του ( τραπέζι 3):

Τραπέζι 3. Ποσοστό ολοκλήρωσης του δείκτη και συντελεστής (παράδειγμα)(*)

	Συντελεστής	Η έννοια του συντελεστή
Εκπλήρωση σχεδίου λιγότερο από 50%		Απαράδεκτος
Εκπλήρωση σχεδίου 51–89%	0,5	Χαμηλό επίπεδο
Υλοποίηση του σχεδίου κατά 90-100%	1	Επίτευξη της τιμής στόχου (εκπλήρωση του σχεδίου)
Εκπλήρωση σχεδίου 101–120%	1,2	Ηγεσία
Εκπλήρωση σχεδίου πάνω από 120%	1,5, 2 ή 1(**)	Επιθετική ηγεσία ή διαχείριση ακριβείας προγραμματισμού**
(*) Αυτός ο πίνακας είναι ένα δείγμα. Οι συντελεστές δίνονται ως πιθανή επιλογή. (**) Ο συντελεστής καθορίζεται ανάλογα με την πολιτική που ακολουθεί η εταιρεία σχετικά με την υπέρβαση του προγράμματος. Ένας συντελεστής 1,5 ή 2 σημαίνει ότι ο εργαζόμενος έχει κίνητρο να υπερβεί σημαντικά το σχέδιο. Εάν δεν υπάρχει τέτοια εργασία, τότε η τιμή του συντελεστή = 1 θα χρησιμεύσει ως περιορισμός για τον εργαζόμενο - δεν θα υποτιμήσει το σχέδιο για να το εκπληρώσει στη συνέχεια, αφού σε αυτή την περίπτωση θα λάβει έναν συντελεστή που αντιστοιχεί στην υλοποίηση του σχεδίου στο 100%, και όχι περισσότερο.

5. Δημιουργήστε έναν τύπο παρακίνησης που θα χρησιμοποιηθεί για τον υπολογισμό των μισθών. Προσδιορίστε την αναλογία «σταθερού μέρους», «μεταβλητού μέρους» και «μπόνους» στους μισθούς.

6. Προσδιορίστε τον τύπο για τον υπολογισμό του μεταβλητού μέρους των μισθών.

7. Εκτελέστε έναν έλεγχο: υπολογίστε όλες τις πιθανές επιλογές μισθού για όλες τις πιθανές τιμές KPI.

8. Συντάξτε ένα έγγραφο «σχέδιο παρακίνησης εργαζομένων».

Όπως φαίνεται από το σημείο 1, οι βασικοί δείκτες απόδοσης (KPIs) ποικίλλουν ανάλογα με το επίπεδο θέσης στην οργανωτική δομή και αντιστοιχούν στους στόχους αυτού του επιπέδου. Αυτή η σύνδεση, χρησιμοποιώντας το παράδειγμα στόχων δεύτερου επιπέδου, συζητήθηκε παραπάνω στο τραπέζι 2.

Βασική στιγμήστη μέτρηση ενός δείκτη - η αναλογία του πραγματικού αποτελέσματος που λήφθηκε προς το προγραμματισμένο.

Παράδειγμα υπολογισμού του δείκτη «Μηνιαίο πρόγραμμα πωλήσεων»

Προγραμματισμένη αξία του δείκτη ανά μήνα: 350.000 RUB.
Η πραγματική αξία του δείκτη στο τέλος του μήνα: 330.000 RUB.
Υπολογισμός ποσοστού ολοκλήρωσης σχεδίου = 330.000: 350.000 x 100% = 94,3%.

***
Μόλις καθοριστεί το ποσοστό ολοκλήρωσης του σχεδίου, πρέπει να προσδιορίσετε τι νόημα έχει το αποτέλεσμα για την εταιρεία. Με άλλα λόγια, η επίτευξη του μηνιαίου στόχου πωλήσεών σας κατά 94,3% είναι καλή ή κακή; Αυτό το νόημα αντικατοπτρίζεται από την τιμή του συντελεστή και επηρεάζει άμεσα τον μισθό του εργαζομένου.

Η διαφορά του ποσοστού εκπλήρωσης του προγράμματος και η αξία των συντελεστών (σημασία) καθορίζεται από την εταιρεία ανεξάρτητα (επηρεάζονται από: το μέγεθος των μισθών για μια δεδομένη θέση, το αποτέλεσμα που θα επιτευχθεί, τις ιδιαιτερότητες της αγοράς και προϊόν της εταιρείας, στόχους, μαθηματικούς υπολογισμούς προτύπων μισθοδοσίας).

Σε ένα σχήμα κινήτρων, είναι βέλτιστο να χρησιμοποιείτε 3–5 KPI.

III. Αρχές διαμόρφωσης μιας παρακινητικής φόρμουλας

Ο τυπικός τύπος παρακίνησης μοιάζει με:

Μισθός = Σταθερό μέρος (μισθός) + Μεταβλητό (μεταβλητό) μέρος.

Εάν παρέχεται πληρωμή μπόνους, τότε:

Μισθός = Σταθερό + Μεταβλητό μέρος + Μπόνους.

Η αναλογία μεταξύ σταθερών και μεταβλητών εξαρτημάτων θα ποικίλλει ανάλογα με τους στόχους, την κατάσταση στην εταιρεία και τις ιδιαιτερότητες της αγοράς στην οποία δραστηριοποιείται η εταιρεία. Για παράδειγμα, εάν μόλις εισάγετε ένα προϊόν στην αγορά, χρειάζεστε ένα επιθετικό σχέδιο στο οποίο το σταθερό μέρος μπορεί να είναι το 30% του προγραμματισμένου εισοδήματος και το μεταβλητό μέρος, αντίστοιχα, το 70%.

Παράδειγμα

Ας υποθέσουμε ότι ο μέσος μισθός στην αγορά για τη θέση "διευθυντής πωλήσεων" είναι 30.000 ρούβλια. κάθε μήνα. Μπορεί να αναπτυχθεί με διαφορετικούς τρόπους. Για παράδειγμα, το 30% του σταθερού τμήματος, δηλαδή 9.000 ρούβλια και το 70% του μεταβλητού τμήματος, δηλαδή - 21.000 ρούβλια. Σύνολο: 30.000 = 9.000 (σταθερό μέρος) + 21.000 (προγραμματισμένο ποσό του μεταβλητού μέρους). Αυτό είναι ένα επιθετικό σχέδιο που μπορεί να χρησιμοποιηθεί, για παράδειγμα, κατά την εισαγωγή ενός προϊόντος στην αγορά.

Εάν η εταιρεία καταλαμβάνει ήδη το επιθυμητό μερίδιο αγοράς και το καθήκον είναι να το διατηρήσει, η κατάσταση στην εταιρεία και στην αγορά είναι σταθερή, τότε το σταθερό μέρος μπορεί να είναι ίσο με 70% και το μεταβλητό μέρος 30%. Σε αυτήν την περίπτωση, 30.000 = 21.000 (σταθερό μέρος) + 9000 (προγραμματισμένο ποσό του μεταβλητού μέρους).

Αυτή είναι μια σπάνια περίπτωση που η αλλαγή των θέσεων των όρων δεν αλλάζει το άθροισμα,αφού η συνολική ποσότητα του μεταβλητού μέρους μπορεί να έχει διαφορετικές τιμές.

Για περαιτέρω παραδείγματα, ας πάρουμε την αναλογία των σταθερών και μεταβλητών μερών στους μισθούς «50 προς 50», δηλαδή 30.000 = 15.000 (σταθερό μέρος) + 15.000 (προγραμματισμένο ποσό του μεταβλητού μέρους).

IV. Η επίδραση των βασικών δεικτών απόδοσης (KPIs) στο μεταβλητό μέρος των μισθών

Θα καθορίσουμε βασικούς δείκτες απόδοσης για την απαιτούμενη θέση, για παράδειγμα:

1. KPI1 - ποσοστό εκπλήρωσης του σχεδίου πωλήσεων.
2. KPI2 - ποσοστό ολοκλήρωσης του σχεδίου εργασίας.

Για να καθορίσουμε σε ποιο βαθμό καθένας από τους επιλεγμένους KPI θα επηρεάσει το μεταβλητό μέρος, προσδιορίζουμε τη συνεισφορά (βάρος) για καθένα από αυτά ( τραπέζι 4):

Τραπέζι 4. Η επίδραση του δείκτη στο μεταβλητό μέρος των μισθών (παράδειγμα)

Όπως φαίνεται από τραπέζι 4, και οι δύο δείκτες επηρεάζουν εξίσου το μεταβλητό μέρος του μισθού. Αυτό σημαίνει ότι η επίτευξη καθενός από αυτά είναι εξίσου σημαντική.

Τραπέζι 5. Ενδεικτικοί συντελεστές ανάλογα με το ποσοστό ολοκλήρωσης του σχεδίου

Για να απλοποιήσουμε περαιτέρω υπολογισμούς, θα ορίσουμε τις ίδιες τιμές συντελεστών για KPI1 «εκπλήρωση του σχεδίου πωλήσεων» και KPI2 «εκπλήρωση του σχεδίου εργασίας» ( τραπέζι 5θα είναι κατάλληλο για τον υπολογισμό καθενός από τους δείκτες).

V. Πιθανό σχήμα για τον υπολογισμό του μεταβλητού μέρους (ΦΒ) των μισθών

IF = Προγραμματισμένη ποσότητα μεταβλητού τμήματος x (Βάρος KPI1 x Συντελεστής KPI1 + Βάρος KPI2 x Συντελεστής KPI2)

Τραπέζι 6. Έλεγχος όλων των πιθανών επιλογών μισθού για όλες τις πιθανές τιμές KPI
(με λεπτομερή επεξήγηση ορισμένων σημασιών)

KPI1/KPI2	<50%	51–89%	90–100%	>100%
<50%	5000 (επιλογή 4)	18 750	22 500	26 250
51–89%	18 750	22 500 (επιλογή 3)	26 250	30 000
90–100%	22 500	26 250	30 000 (Επιλογή 1)	33 750
	26 250	30 000	33 750	37 500 (επιλογή 2)

Επιλογή 1

Εκπλήρωση σχεδίου πωλήσεων 90–100% (τιμή συντελεστή KPI1 = 1). Εκπλήρωση του σχεδίου εργασίας 90–100% (τιμή συντελεστή KPI2 = 1). Το μεταβλητό μέρος (PV) είναι 50% και ίσο με 15.000 ρούβλια.

IF = 15.000 τρίψτε. x (1 x 50% + 1 x 50%) = 15.000 τρίψτε.

Μηνιαίος μισθός = 15.000 (σταθερό μέρος) + 15.000 (μεταβλητό μέρος) = 30.000 ρούβλια.

συμπέρασμα : ο εργαζόμενος λαμβάνει προγραμματισμένο μισθό που καθορίζεται σύμφωνα με το πρότυπο μισθοδοσίας.

Επιλογή 2

Εκπλήρωση του σχεδίου πωλήσεων πάνω από 100% (τιμή συντελεστή KPI1 = 1,5).

Εκπλήρωση του σχεδίου εργασίας πάνω από 100% (τιμή συντελεστή KPI2 = 1,5).

IF = 15.000 τρίψτε. x (1,5 x 50% + 1,5 x 50%) = 22.500 τρίψτε.

Μηνιαίος μισθός = 15.000 (σταθερό μέρος) + 22.500 (μεταβλητό μέρος) = 37.500 ρούβλια.

συμπέρασμα : ο υπάλληλος λαμβάνει 7.500 ρούβλια περισσότερα. ο προβλεπόμενος μισθός, αλλά και η υλοποίηση του σχεδίου για κάθε έναν από τους δείκτες είναι πάνω από 100%.

Επιλογή 3

Εκπλήρωση σχεδίου πωλήσεων 51–89% (τιμή συντελεστή KPI1 = 0,5). Εκπλήρωση του σχεδίου εργασίας 51–89% (τιμή συντελεστή KPI2 = 0,5).

IF = 15.000 τρίψτε. x (0,5 x 50% + 0,5 x 50%) = 7.500 τρίψτε.

Μηνιαίος μισθός = 15.000 (σταθερό μέρος) + 7.500 (μεταβλητό μέρος) = 22.500 ρούβλια.

συμπέρασμα : ο υπάλληλος λαμβάνει 7.500 RUB λιγότερα. προγραμματισμένο μισθό.

Επιλογή 4

Η εκπλήρωση του προγράμματος πωλήσεων είναι μικρότερη από 50% (τιμή συντελεστή KPI1 = 0). Η εκπλήρωση του σχεδίου εργασίας είναι μικρότερη από 50% (τιμή συντελεστή KPI2 = 0).

IF = 15.000 τρίψτε. x (0 x 50% + 0 x 50%) = 0 τρίψτε.

Μηνιαίος μισθός = 15.000 (σταθερό μέρος) + 0 (μεταβλητό μέρος) = 15.000 ρούβλια.

συμπέρασμα : ο εργαζόμενος λαμβάνει λιγότερα κατά 15.000 ρούβλια, καθώς το μεταβλητό μέρος είναι ίσο με 0, επειδή η εφαρμογή του σχεδίου για κάθε δείκτη είναι μικρότερη από 50%.

Υπολογίστε πόσοι μισθοί θα συγκεντρωθούν εάν το σχέδιο πωλήσεων εκπληρωθεί στο 101% και το πρόγραμμα εργασίας εκπληρωθεί στο 49% (η σωστή απάντηση είναι 26.250 RUB)

Τραπέζι 7. Συμπληρωμένο έντυπο που απεικονίζει τη μεθοδολογία για τη δημιουργία ενός σχεδίου κινήτρων

№ p/p	Μεθοδική διαδικασία	Πραγματική αξία
	Προσδιορίστε τη θέση σας στη δομή της εταιρείας	Διευθυντής Πωλήσεων (Τμήμα Πωλήσεων)
	Προσδιορίστε τους βασικούς δείκτες απόδοσης (KPIs) για τη θέση και το βάρος του καθενός, με βάση τους στόχους που έχουν τεθεί για αυτό το επίπεδο της οργανωτικής δομής	KPI1 - εκπλήρωση του σχεδίου πωλήσεων. Βάρος - 50% KPI2 - υλοποίηση του σχεδίου εργασίας. Βάρος - 50%
	Καθορίστε τη διαδικασία υπολογισμού των δεικτών	Γεγονός: σχέδιο x 100%
	Προσδιορίστε το spread του ποσοστού ολοκλήρωσης του δείκτη, την τιμή του συντελεστή δείκτη και τη σημασία της τιμής του	Ποσοστό ολοκλήρωσης δείκτη	Συντελεστής
	Δημιουργήστε έναν τύπο παρακίνησης που θα χρησιμοποιηθεί για τον υπολογισμό των μισθών. Προσδιορίστε την αναλογία «σταθερού μέρους», «μεταβλητού μέρους» και «μπόνους» στους μισθούς	30 000 = 15 000 + 15 000
	Προσδιορίστε τον τύπο για τον υπολογισμό του μεταβλητού μέρους των μισθών	IF = προγραμματισμένη ποσότητα του μεταβλητού μέρους x (βάρος KPI1 x συντελεστής KPI1 + βάρος KPI2 x συντελεστής KPI2)
	Εκτελέστε μια δοκιμή: υπολογίστε όλες τις πιθανές επιλογές μισθού για όλες τις πιθανές τιμές KPI	Δείτε παραπάνω "Έλεγχος όλων των πιθανών επιλογών μισθού για όλες τις πιθανές τιμές KPI (με λεπτομερή επεξήγηση ορισμένων τιμών)" ( τραπέζι 6)
	Συμπληρώστε το έγγραφο «Σχέδιο παρακίνησης εργαζομένων»

• Κίνητρα, Κίνητρα και Αμοιβή

Λέξεις-κλειδιά:

1 -1

Οι KPI είναι βασικοί δείκτες απόδοσης που μπορούν να χρησιμοποιηθούν για την αξιολόγηση της απόδοσης των εργαζομένων σε διάφορα τμήματα της εταιρείας. Στη βάση τους, οι εργαζόμενοι προάγονται στην καριέρα τους ή καταβάλλονται μπόνους.

Σχετικά πρόσφατα, οι διευθυντές εταιρειών άρχισαν να εισάγουν ενεργά μια τέτοια έννοια όπως το KPI στην εργασία τους. Τώρα το πιο πολύτιμο πράγμα για το οποίο εργάζονται οι εργαζόμενοι είναι συνδεδεμένο με αυτό - οι μισθοί. Επιπλέον, ο δείκτης KPI καθίσταται σημαντικός όχι μόνο για τη διοίκηση, τους διευθυντές ή τους υπαλλήλους γραφείου - διευθυντές γραμμής, αλλά και για τους εκπροσώπους των επαγγελμάτων.

Η κύρια ιδέα του KPI (Key Performance Indicator - συνήθως μεταφράζεται ως «βασικός δείκτης απόδοσης») είναι ότι με τη βοήθειά του μπορείτε να αξιολογήσετε ξεκάθαρα και αντικειμενικά την εργασία και την αποτελεσματικότητα οποιουδήποτε υπαλλήλου, ομάδας ανθρώπων, τμήματος, έργου και εταιρείας ως ένα ολόκληρο. Ο δείκτης θα αντικατοπτρίζει ολόκληρη την εικόνα των διαδικασιών που λαμβάνουν χώρα στην εταιρεία χρησιμοποιώντας αριθμούς.

Το πιο σημαντικό είναι να αναπτυχθεί ο σωστός KPI για κάθε θέση και να εισαχθούν πραγματικοί δείκτες. Για έναν εργαζόμενο που αντιμετωπίζει αυτήν την έννοια αφού πιάσει δουλειά σε μια εταιρεία, είναι πολύ σημαντικό να κατανοήσει αμέσως και να κατανοήσει τι ακριβώς περιλαμβάνεται στο προσωπικό του σύνολο KPI (κριτήρια για την αξιολόγηση της εργασίας του). Η λίστα των δεικτών θα επιτρέψει σε έναν νεοφερμένο να καταλάβει γρήγορα τι ακριβώς θέλει να πάρει ο εργοδότης και ποια αποτελέσματα περιμένει από τον εργαζόμενο. Το εύρος KPI θα δείξει αμέσως πόση προσπάθεια πρέπει να καταβληθεί για να επιτευχθεί το επιθυμητό επίπεδο μισθού, εάν αυτή η εργασία θα είναι εντός των δυνατοτήτων του αιτούντος ή, αντίθετα, οι ικανότητές του θα του επιτρέψουν να αυξήσει σημαντικά τις απαιτήσεις και, κατά συνέπεια, τους μισθούς.

Πίνακας βαθμολογίας

Το σύστημα KPI παρέχει στους ειδικούς σαφείς στόχους εργασίας και διαφανή μπόνους. Αλλά οι δείκτες μπορεί να είναι ανέφικτοι και η μετάβαση σε ένα τέτοιο σύστημα μπορεί να είναι επώδυνη.

Σε μεγάλες ξένες εταιρείες, όπου τα πάντα είναι γραμμένα και αναλυτικά στο μέγιστο, η εργασία σύμφωνα με το σύστημα KPI είναι μια εξαιρετική επιλογή για έναν εργαζόμενο. Καταλαβαίνει πόσο, για τι και πότε θα λάβει επιπλέον μισθό. Έχει προσωπικά καθήκοντα και προθεσμίες για την ολοκλήρωσή τους και η εταιρεία, μέσω της αξιολόγησης, μπορεί να παρακολουθεί τακτικά την εργασία του.

Σε πολλούς οργανισμούς, εκτός από τη μηνιαία αναφορά, είναι τα αποτελέσματα KPI όλων των εργαζομένων που χρησιμεύουν ως βάση για την ετήσια αξιολόγηση της απόδοσης του προσωπικού της εταιρείας. Μετά την ετήσια αξιολόγηση, η Διεύθυνση Ανθρώπινου Δυναμικού καταρτίζει λίστες με τους πιο υποσχόμενους ειδικούς για να τους συμπεριλάβει στο εφεδρικό προσωπικό της εταιρείας και να τους προωθήσει σε θέσεις.

Αλλά αν σε ξένες εταιρείες τα κεντρικά γραφεία βοηθούν στην ανάπτυξη στόχων και δεικτών, τότε οι Ρώσοι εργοδότες ενεργούν κάπως διαφορετικά. Κάποιοι προσκαλούν συμβούλους, άλλοι τα καταφέρνουν μόνοι τους: οι KPI καθορίζονται από τη διεύθυνση HR. Δεδομένου ότι ούτε ο ένας ούτε ο άλλος γνωρίζουν καλά τις ιδιαιτερότητες της εργασίας κάθε ειδικού, συμβαίνει οι δείκτες να διατυπώνονται ανακριβώς. Συμβαίνει ακόμη και στη χώρα μας οι πιο προηγμένοι, σε εισαγωγικά, οργανισμοί να εμπλέκουν διευθυντές και υπαλλήλους των μονάδων που αξιολογούνται για την ανάπτυξη KPI.

Τύποι δεικτών

Μπορούμε να επισημάνουμε ορισμένους βασικούς δείκτες απόδοσης στο σύστημα αξιολόγησης KPI: οικονομικά, κριτήρια πελάτη, διαδικασίας και ανάπτυξης.

Οι χρηματοοικονομικοί δείκτες περιλαμβάνουν, για παράδειγμα, αγοραία αξία, απόδοση επένδυσης - ROI, κύκλο εργασιών, ταμειακές ροές, εσωτερικό ποσοστό απόδοσης - IRR, τιμή μετοχής, συνολικά περιουσιακά στοιχεία και πολλά άλλα. Αυτοί οι δείκτες αντικατοπτρίζουν την εξωτερική οικονομική κατάσταση της εταιρείας στο σύνολό της.

Οι δείκτες πελατών χαρακτηρίζουν μεμονωμένους εργαζόμενους που συναλλάσσονται με πελάτες και δημιουργούν την εξωτερική εικόνα της εταιρείας στην αγορά. Τέτοια κριτήρια περιλαμβάνουν μερίδιο αγοράς, αριθμό νέων αγορών, ικανοποίηση πελατών, ποιότητα, δείκτες εικόνας και πολλά άλλα.

Οι δείκτες διαδικασίας περιλαμβάνουν δείκτες που αυξάνονται με την ταχύτητα εκτέλεσης διαφόρων διαδικασιών στην εταιρεία: χρόνος ανάπτυξης και κυκλοφορίας νέων προϊόντων στην αγορά, επεξεργασία αιτημάτων πελατών. χρόνος που αφιερώνεται σε logistics και παράδοση αγαθών κ.λπ.

Τα κριτήρια ανάπτυξης είναι δείκτες KPI που χαρακτηρίζουν το βαθμό και το επίπεδο ανάπτυξης της ίδιας της εταιρείας (εξωτερικές διαδικασίες ανάπτυξης της εταιρείας στην αγορά και εσωτερικές διαδικασίες ανάπτυξης ανθρώπινου δυναμικού): παραγωγικότητα προσωπικού, κέρδος ή διοικητικό κόστος ανά εργαζόμενο, επίπεδο ικανοποίησης προσωπικού και «τζίρο».

Ο υπάλληλος εργάζεται ως σύμβουλος στο τμήμα πωλήσεων, απαντώντας τηλεφωνικά σε ερωτήσεις πιθανών αγοραστών. Για αυτό ορίζονται οι ακόλουθοι βασικοί δείκτες απόδοσης (KPI): η ικανοποίηση των πελατών και ο αριθμός των αγορών που έκαναν οι άνθρωποι μετά από τηλεφωνική συνεννόηση με έναν υπάλληλο.

Πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα

Το σύστημα KPI είναι καλό για υπαλλήλους των οποίων τα αποτελέσματα εργασίας επηρεάζουν τη χρηματοοικονομική και οικονομική απόδοση της επιχείρησης. Στις εμπορικές εταιρείες αυτοί είναι πρώτα απ' όλα κορυφαία στελέχη και διευθυντές πωλήσεων, σε εταιρείες πρόσληψης - σύμβουλοι προσλήψεων.

Σε ορισμένες εταιρείες, το επίτευγμα των KPI από έναν εργαζόμενο επηρεάζει επίσης το ατομικό μέγεθος της ετήσιας αναθεώρησης μισθών: όσο υψηλότερη είναι η βαθμολογία, τόσο υψηλότερο είναι το ποσοστό αύξησης των μισθών. Για παράδειγμα, το ετήσιο μπόνους ενός διευθυντή μπορεί να αποτελείται από δύο μεταβλητές που εξαρτώνται από τους ατομικούς στόχους απόδοσης και την απόδοση της εταιρείας. Αυτή η προσέγγιση ενθαρρύνει την καλύτερη εκτέλεση των λειτουργικών καθηκόντων.

Για υπαλλήλους από διαφορετικά τμήματα, το μέγεθος του μπόνους, το οποίο επηρεάζεται από τους KPI, μπορεί να κυμαίνεται από 20 έως 100 τοις εκατό του μισθού. Ταυτόχρονα, ο τύπος για τον υπολογισμό του ίδιου του μπόνους είναι αρκετά περίπλοκος: λαμβάνει υπόψη τον αριθμό των KPI, το ποσοστό ολοκλήρωσης καθενός από αυτά, καθώς και το «βάρος» του, που ονομάζεται συντελεστής επιρροής.

Εάν η κλίμακα KPI δεν έχει μεταγλωττιστεί σωστά, δεν θα είναι πολύ χρήσιμη. Εάν υπάρχουν πάρα πολλοί δείκτες KPI, ο αντίκτυπος του καθενός στο μέγεθος του συνολικού μπόνους θα είναι μικρός. Για παράδειγμα, αρχικά υπήρχαν περίπου 20 τοις εκατό KPI, αλλά μετά από ένα χρόνο μειώθηκαν σε πέντε. Οι περισσότεροι από τους δείκτες αντιπροσώπευαν ένα μικρό μέρος του μπόνους και η απώλεια 5 τοις εκατό σε αυτό δεν είναι ιδιαίτερα σημαντική. Ένα βάρος KPI 20% δίνει κίνητρα πολύ πιο αποτελεσματικά.

Ένα από τα κύρια μειονεκτήματα του συστήματος KPI είναι η εξάρτηση της ποιότητας εργασίας ενός μεμονωμένου υπαλλήλου και της απόδοσης ολόκληρου του τμήματος. Εάν ένα τμήμα κάνει κακή δουλειά ή δεν έχει καλή απόδοση, χωρίς να εκπληρώσει το συνολικό σχέδιο, τότε όλοι οι υπάλληλοι του τμήματος μπορεί να χάσουν τους μισθούς τους αμέσως. Άλλωστε, οι προσωπικοί KPI συνδέονται με βασικούς δείκτες ολόκληρου του τμήματος. Εάν οι στόχοι δεν επιτυγχάνονται συστηματικά, ο εργαζόμενος μπορεί να υποβιβαστεί ή να απολυθεί. Ως εκ τούτου, ο KPI σας αναγκάζει να "είσαι πάντα σε φόρμα και τόνο". Όσοι δεν αντέχουν αυτόν τον ρυθμό φεύγουν μόνοι τους.

Ένα άλλο μειονέκτημα είναι ότι δεν μπορούν όλοι οι εργαζόμενοι να επηρεάσουν άμεσα τους στρατηγικούς δείκτες KPI της εταιρείας. Όταν το μπόνους εξαρτάται από τα καθαρά κέρδη και τις πωλήσεις, ο γραμματέας ή ο οικονομολόγος δεν θα μπορούν να το επηρεάσουν.

Από την εμπειρία, μπορούμε να πούμε ότι πολύ συχνά στις ρωσικές εταιρείες το σύστημα κινήτρων KPI είναι μονόπλευρο: ό,τι υπερβαίνει ένας εργαζόμενος είναι απλώς μια καλή δουλειά, για την οποία λαμβάνει μισθό και για υποεκπλήρωση στερείται κάποια μέρος του μισθού.

Πολλοί διευθυντές διεθνών εταιρειών πιστεύουν ότι είναι ευκολότερο να περιγράψουμε την εργασία των ειδικών τεχνικών (λογιστών, μηχανικών, προγραμματιστών) με μια περιγραφή εργασίας παρά να συνταγογραφήσουμε KPI για αυτούς. Δεν πρέπει να ξεχνάμε ότι ο σχεδιασμός και ο υπολογισμός αυτού του συστήματος απαιτεί χρόνο. Στο τέλος κάθε μήνα, οι επικεφαλής περιοχών ή τμημάτων αφιερώνουν χρόνο στον καθορισμό και τον υπολογισμό των KPI όλων των υφισταμένων τους. Οι δείκτες πρέπει να συντονίζονται με τη διεύθυνση ανθρώπινου δυναμικού και το κύριο έργο των διευθυντών σβήνει στο παρασκήνιο, αλλά ακόμη και οι διαχειριστές έχουν τους δικούς τους KPI.

Κατά κανόνα, η μετάβαση σε ένα σύστημα KPI συνοδεύεται συνήθως από αναταραχή στην ομάδα: κάποιοι σαμποτάρουν αθόρυβα, άλλοι δεν το αποδέχονται πλήρως και εγκαταλείπουν την εταιρεία. Είναι δύσκολο να αλλάξετε αμέσως τις συνήθειές σας, τη σειρά εκτέλεσης των λειτουργιών και να συνηθίσετε σε νέες συνθήκες αμοιβής. Είναι πιο εύκολο για τους νέους υπαλλήλους εάν ο διευθυντής ανθρώπινου δυναμικού τους εξηγεί ξεκάθαρα για τι πληρώνει η εταιρεία τα μπόνους και οι νεοφερμένοι πιθανότατα θα δεχτούν να εργαστούν σύμφωνα με αυτούς τους κανόνες κανονικά.

Γνώμη 1:

Lyudmila Shusterova, Αναπληρώτρια Γενική Διευθύντρια του τμήματος outsourcing της BDO

Αρχικοί KPI

Οι KPI συνήθως συνδέονται είτε με την αύξηση της κερδοφορίας και του κύκλου εργασιών μιας εταιρείας είτε με την αύξηση της παραγωγικότητας και της αποδοτικότητας στη χρήση κεφαλαιουχικών αγαθών. Με βάση αυτές τις συνθήκες, είναι απίθανο να είναι δυνατή η δημιουργία θεμελιωδών νέων και πρωτότυπων KPI. Εκτός βέβαια αν το έργο σχετίζεται με κάτι πολύ μη τυποποιημένο. Για παράδειγμα, για τον επικεφαλής ενός βιολογικού σταθμού, μπορείτε να ορίσετε το KPI ώστε να αυξάνει τον πληθυσμό των κοάλα κατά n τοις εκατό. Αλλά για έναν απλό μάνατζερ είναι απίθανο να καταφέρει να βρει κάτι καλύτερο από την αύξηση των εσόδων, των περιθωρίων, την αύξηση της ικανοποίησης των πελατών ή τη μείωση της εναλλαγής προσωπικού. Συνιστάται να έχετε πολλούς KPI, αλλά όχι πάρα πολλούς. Εξάλλου, για την επιδίωξη της επιχειρηματικής ανάπτυξης και των κερδών, είναι σημαντικό να μην υποφέρουν τόσο οι πελάτες όσο και το προσωπικό - και αυτό είναι ένα εντελώς μη τετριμμένο έργο.

Αλλά το κύριο καθήκον των δεικτών δεν είναι να είναι πρωτότυποι, αλλά να είναι αποτελεσματικοί.

Γνώμη 2:

Dmitry Pelakh, διευθυντής της εταιρείας Financial Consulting Agency

Κανονισμοί KPI

Για να αρχίσετε να χρησιμοποιείτε το σύστημα KPI στην εταιρεία σας, πρέπει να το τεκμηριώσετε σε εσωτερικά έγγραφα. Θα πρέπει να αναπτυχθεί ένας κανονισμός KPI, ο οποίος θα εγκριθεί από τον επικεφαλής της εταιρείας. Σε αυτήν την περίπτωση, συνιστάται η παροχή τύπων και υπολογισμών βάσει των οποίων δημιουργείται το σύστημα δεικτών. Είναι επίσης σημαντικό να συνδέσετε τους δείκτες με λογιστικά δεδομένα ή με δείκτες ΔΠΧΠ εάν η εταιρεία χρησιμοποιεί διεθνή πρότυπα.

Οι κανονισμοί για το σύστημα KPI θα πρέπει να καθιερώνουν μια σχέση αιτίου-αποτελέσματος μεταξύ των δεικτών και των κύριων στόχων της εταιρείας και να καθορίζουν το επίπεδο ευθύνης για τις αξίες των δεικτών των εργαζομένων στους οποίους θα εφαρμοστεί αυτό το σύστημα.

Δεν υπάρχει τυποποιημένο έντυπο για κανονισμούς KPI, επομένως μια εταιρεία μπορεί να το αναπτύξει ανεξάρτητα ή να ζητήσει βοήθεια από εξειδικευμένες συμβουλευτικές εταιρείες.

Γνώμη 3:

Ivan Shklovets, Αναπληρωτής Προϊστάμενος της Ομοσπονδιακής Υπηρεσίας Εργασίας και Απασχόλησης

Απόλυση για κακή απόδοση

Η εργατική νομοθεσία δεν περιέχει τέτοιους λόγους απόλυσης ως δείκτη χαμηλής απόδοσης. Κατά συνέπεια, ο εργοδότης δεν έχει το δικαίωμα να απολύσει εργαζόμενο με τέτοια διατύπωση.

Είναι δυνατή η απόλυση εργαζομένου λόγω ανεπάρκειας της θέσης που κατέχει μόνο με βάση τα αποτελέσματα της πιστοποίησης του εργαζομένου, η οποία πρέπει να πραγματοποιηθεί με τον τρόπο που καθορίζεται από τον ίδιο τον εργοδότη με τη μορφή τοπικής κανονιστικής πράξης. Σε αυτή την περίπτωση πρέπει να υπάρχει πρωτόκολλο της επιτροπής πιστοποίησης. Ωστόσο, ακόμη και σε αυτήν την περίπτωση, πριν από την απόλυση, ο εργοδότης θα είναι υποχρεωμένος να προσφέρει στον εργαζόμενο άλλες διαθέσιμες κενές θέσεις ή εργασία που μπορεί να εκτελέσει λαμβάνοντας υπόψη την κατάσταση της υγείας του.

Η μη συμμόρφωση ενός εργαζομένου με καθιερωμένα πρότυπα εργασίας ή ποσοτικούς (ποιοτικούς) δείκτες μπορεί να επηρεάσει το ύψος της αμοιβής. Για παράδειγμα, οι πληρωμές κινήτρων μπορεί να μειωθούν ή να ακυρωθούν. Ωστόσο, όταν εργάζεται το καθορισμένο ωράριο εργασίας, ο εργαζόμενος θα έχει σε κάθε περίπτωση εγγυημένο δικαίωμα να λάβει τον μισθό (τιμολόγιο) που του έχει καθοριστεί. Εάν παρόλα αυτά ο εργοδότης απολύσει τον εργαζόμενο για τους παραπάνω λόγους, έχει το δικαίωμα να ασκήσει έφεση κατά της απόλυσης στο δικαστήριο.

Πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα της χρήσης KPI για την αξιολόγηση της απόδοσης των εργαζομένων

πλεονεκτήματα	Μειονεκτήματα
Το μέγεθος του μπόνους ενός υπαλλήλου εξαρτάται άμεσα από την επίτευξη των προσωπικών του KPI	Λόγω των πάρα πολλών KPI στο συνολικό μπόνους, το μερίδιο καθενός από αυτά είναι μικρό
Σε κάθε εργαζόμενο ανατίθεται η ευθύνη για έναν συγκεκριμένο τομέα εργασίας	Το υπερβολικό βάρος για έναν από τους δείκτες οδηγεί σε στρεβλώσεις στην εργασία (ο εργαζόμενος δεν δίνει αρκετή προσοχή στη λειτουργικότητα που έχει το μικρότερο βάρος στο σύστημα KPI)
Ο εργαζόμενος βλέπει τη συμβολή του στην επίτευξη του γενικού στόχου της εταιρείας	Οι πραγματικά ανέφικτοι KPI αποθαρρύνουν τους εργαζόμενους

Άρθρα σε αυτήν την ενότητα

• Σωστά κίνητρα στους εργαζόμενους

  Το θέμα της παρακίνησης και της τόνωσης της εργασίας των εργαζομένων είναι ένα από τα βασικά ζητήματα στη διαχείριση προσωπικού οποιουδήποτε οργανισμού. Κατά τη δημιουργία ενός συστήματος για την τόνωση της εργασίας των εργαζομένων, είναι σημαντικό να διευκρινιστούν όλες οι απαραίτητες διατάξεις στους τοπικούς κανονισμούς. Διαφορετικά, είναι δυνατές αξιώσεις από επιθεωρητές.

• Κίνητρα

  Ποιες πρακτικές αναγνώρισης και αναγνώρισης εργαζομένων έχει η εταιρεία σας; Υπάρχει μια ενιαία προσέγγιση/γενική κουλτούρα ευγνωμοσύνης και υποστήριξης για την πρωτοβουλία των εργαζομένων ή εξαρτώνται όλα από το μεμονωμένο στυλ των διευθυντών;

• Κίνητρα προσωπικού. Ο αγώνας για αποτελεσματικότητα. Ήρθε η ώρα να δράσουμε!

  Μια κρίση, είτε εσωτερική είτε εξωτερική, αναγκάζει τους ανθρώπους να μάθουν και τις εταιρείες να αλλάξουν. Ενώ η εταιρεία βγάζει κέρδη και δεν υπάρχουν σημάδια προβλημάτων, ο ιδιοκτήτης και ο διευθυντής είναι απίθανο να είναι έτοιμοι για σοβαρές αλλαγές. Χαμηλή απόδοση στην επιχείρηση (όπως...

• Ατομική ενθάρρυνση των εργαζομένων. Πως?

  Ένα σύστημα επιβράβευσης μεμονωμένων εργαζομένων αποτελεί αναπόσπαστο μέρος της εργασίας ενός διευθυντή ανθρώπινου δυναμικού. Άλλωστε παραγωγικός εργαζόμενος είναι πρώτα απ' όλα ικανοποιημένος εργαζόμενος!

• Δίνουμε κίνητρα στους λογιστές

  Δεν είναι όλα τα βασικά συστήματα δεικτών απόδοσης ικανά να αναγκάσουν τους λογιστικούς υπαλλήλους να εκτελούν τα καθήκοντά τους πιο αποτελεσματικά και αποδοτικά. Ωστόσο, όλα μπορούν να αλλάξουν εάν συνδέσετε το παιχνίδι με το κίνητρο.

• Διαμόρφωση συστήματος μη υλικών κινήτρων

  Επί του παρόντος, όλα τα πιθανά συστήματα υλικών κινήτρων αναπτύσσονται αρκετά καλά στις επιχειρήσεις. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι οι εργοδότες προσπαθούν να ορίσουν με σαφήνεια και στη συνέχεια να ξέρουν για τι, για ποια συγκεκριμένη εργασία πληρώνουν τον εργαζόμενο...

• Κίνητρα εργαζομένων: ένα μοντέλο δικαιοσύνης

  Εάν οι εργαζόμενοι αντιλαμβάνονται την αμοιβή ως δίκαιη, η συνεισφορά τους στην εργασία παραμένει περίπου στο ίδιο επίπεδο. Η προκατειλημμένη στάση της διοίκησης προκαλεί την εμφάνιση έντασης και κινήτρων με στόχο τη μείωση του βαθμού αδικίας. Εάν οι εργαζόμενοι αντιλαμβάνονται την αμοιβή ως πολύ υψηλή, η θεωρία της δικαιοσύνης δηλώνει ότι θα αντιληφθούν μια ανισορροπία στη σχέση τους με τον εργοδότη τους και θα προσπαθήσουν να αποκαταστήσουν την ισορροπία.

• Πώς λειτουργούν οι παράγοντες παρακίνησης

  Πώς να δημιουργήσετε πρακτικές διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού στην εταιρεία σας με βάση τη θεωρία των κινήτρων, διαβάστε το άρθρο.

• Αντιπροσφορά στην αγορά εργασίας - τρόπος να κρατήσετε έναν ειδικό στην εταιρεία;

  Οι υπεύθυνοι προσλήψεων από εταιρείες στελέχωσης λένε ότι οι εργοδότες καταφεύγουν όλο και περισσότερο σε αντιπροσφορές (δηλαδή, παρέχουν καλύτερες συνθήκες από τον νέο εργοδότη) σε μια προσπάθεια να διατηρήσουν έναν καλό εργαζόμενο που έχει ήδη αποφασίσει για μια νέα δουλειά και φεύγει. Πόσο επίκαιρη είναι η αντιπρόταση σήμερα; Πολλές εταιρείες όχι μόνο δεν διατηρούν υπαλλήλους, αλλά αντίθετα μειώνουν το προσωπικό. Ωστόσο, το θέμα της αντιπρότασης παραμένει επίκαιρο μέχρι σήμερα, γιατί καλοί ειδικοί ή μάνατζερ χρειάζονται πάντα και παντού. Κατά συνέπεια, η αποδοχή ή η μη αποδοχή μιας αντιπροσφοράς είναι μια από τις καθοριστικές επιλογές στην καριέρα κάθε ατόμου. Εξάλλου, η μελλοντική σας μοίρα ως ειδικός ή ως διευθυντής θα εξαρτηθεί από την προσφορά που θα επιλέξετε. Θα μάθετε για το τι συμβαίνει τώρα στην αγορά εργασίας από το άρθρο

• Το κίνητρο του υποψηφίου

Το άρθρο εξετάζει τους παράγοντες κινήτρου που προκαλούν συχνότερα τους υπαλλήλους να αλλάξουν δουλειά. Παρέχονται πρακτικές συστάσεις και συμβουλές σχετικά με τον τρόπο εξάλειψης και/ή μείωσης των αρνητικών επιπτώσεων αυτών των παραγόντων ή μείωσης του κινδύνου εμφάνισής τους.

• Τι θέλουν οι TOP που έχουν ήδη τα πάντα;

  Η ερώτηση «Πώς να παρακινήσεις κάποιον που έχει ήδη τα πάντα;», από την άποψή μου, είναι έπος. Ποια είναι η διαφορά μεταξύ μιας αληθινής ιστορίας και ενός έπους; Μια αληθινή ιστορία είναι μια ιστορία που συνέβη μια φορά και ένα έπος είναι μια επανάληψη αυτής της ιστορίας πολλές φορές με παραμορφώσεις σε θρύλους και μύθους. Δεν έχω γνωρίσει ποτέ κορυφαίο μάνατζερ που έχει ήδη τα πάντα στη ζωή μου, αυτό είναι έπος.

• Οι πιο αποτελεσματικές μέθοδοι παρακίνησης του προσωπικού

  Οι εργαζόμενοι θα πρέπει να παρακινούνται για ενδιάμεσα επιτεύγματα, χωρίς να περιμένουν την ολοκλήρωση όλων των εργασιών, αφού οι μεγάλες επιτυχίες είναι δύσκολο να επιτευχθούν και σχετικά σπάνιες. Επομένως, καλό είναι να ενισχύετε τα θετικά κίνητρα σε όχι πολύ μεγάλα διαστήματα. Είναι σημαντικό να κάνετε τους εργαζόμενους να αισθάνονται σίγουροι, καθώς αυτό απαιτείται από την εσωτερική ανάγκη για αυτοεπιβεβαίωση. Η επιτυχία γεννά επιτυχία. Γενικά, μπορεί να διαμορφωθεί ένας αριθμός κανόνων για την αποτελεσματική παρακίνηση των εργαζομένων.

• Διάγνωση κινήτρων

  Το άρθρο είναι αφιερωμένο στη μελέτη και αξιολόγηση της στρατηγικής ανάπτυξης του συστήματος για τη διαχείριση των κινήτρων εργασίας διευθυντών και ειδικών, καθώς και της αμοιβής τους σε επιχειρήσεις του κατασκευαστικού συγκροτήματος της περιοχής Penza. Τεκμηριώνεται η πιθανότητα ύπαρξης αχρησιμοποίητων διαχειριστικών αποθεμάτων στο στρατηγικό σύστημα εργασιακών κινήτρων.

• Όριο κορεσμού.

  Οι διευθυντές χαρακτηρίζονται από εδαφική κινητικότητα, υψηλή ευαισθησία στις αλλαγές στην αγορά εργασίας και δεν περιορίζονται σε μια συγκεκριμένη γεωγραφική περιοχή. Ζουν και εργάζονται σε ολόκληρη τη Ρωσική Ομοσπονδία. Ταυτόχρονα, υπάρχουν έντονα τοπικά χαρακτηριστικά που διακρίνουν σημαντικά, για παράδειγμα, έναν διευθυντή τεχνολογίας πληροφοριών στην πόλη Voronezh από τον ίδιο ειδικό στην πόλη του Yekaterinburg. Οι διαφορές καταλήγουν σε τρεις κύριες παραμέτρους: το μέγεθος του «κατωφλίου κορεσμού», τη μορφή του ελεύθερου χρόνου και την αυτοεκτίμηση.

• Η εργασιακή ικανοποίηση ως συστατικό της αποτελεσματικής οργανωτικής συμπεριφοράς

  Το πιο σημαντικό καθήκον που αντιμετωπίζει η σύγχρονη ρωσική επιχειρηματική κοινότητα είναι η ανάπτυξη μηχανισμών για τη διαχείριση της οργανωτικής συμπεριφοράς των εργαζομένων. Η οργανωτική συμπεριφορά θα είναι αποτελεσματική εάν συμβάλλει στην επίτευξη των στρατηγικών στόχων του οργανισμού, δηλ. ο κύριος φορέας συμπεριφοράς όλων των εργαζομένων συμπίπτει με την κίνηση του οργανισμού προς την επίτευξη των στρατηγικών του στόχων. Ωστόσο, η επίτευξη αυτών των στόχων θα είναι δυνατή μόνο εάν διασφαλιστεί η βιωσιμότητα αυτού του κινήματος. Η εργασιακή ικανοποίηση (job satisfaction) μπορεί να δώσει τέτοια σταθερότητα στη συμπεριφορά των εργαζομένων.

• Μηχανισμός κινήτρων της εταιρικής κουλτούρας

  Ίσως η βασική προϋπόθεση για την αύξηση της αποτελεσματικότητας του εσωτερικού τμήματος της εταιρικής διαχείρισης παραμένει η επιλογή των κατάλληλων μεθόδων ενεργοποίησης του προσωπικού σε όλα τα επίπεδα της ιεραρχίας: από τους απλούς εκτελεστές έως τα κορυφαία στελέχη.

  Γιατί σε κλίμα περικοπών προϋπολογισμού και προσωπικού, κάποιοι υπάλληλοι αγανακτούν έντονα, ενώ άλλοι σιωπούν; Αυτό σημαίνει ότι ο πρώτος άρχισε να λειτουργεί χειρότερα; Πόσο αποθαρρυμένοι είναι οι «ήσυχοι άνθρωποι» που αποσύρονται εντελώς στον εαυτό τους; Αυτό το άρθρο περιγράφει εν συντομία το μοντέλο DISC των διαφορών προσωπικότητας του W. Marston, το οποίο είναι ελάχιστα γνωστό αλλά πολύ αποτελεσματικό για τις επιχειρήσεις, εξηγεί γιατί διαφορετικοί άνθρωποι αντιδρούν και συμπεριφέρονται διαφορετικά στην αντιμετώπιση μιας κρίσης και παρέχει συστάσεις για ατομικά κίνητρα για εκπροσώπους διαφορετικής προσωπικότητας τύπους.

• Δεν έχεις ακριβώς το ίδιο, μόνο χωρίς φτερά;

  Στις αγγελίες εργασίας μπορείτε συχνά να διαβάσετε τα εξής: «Η κοινωνικότητα, η πρωτοβουλία, η πειθαρχία και η δημιουργική σκέψη είναι απαραίτητες προϋποθέσεις». Φυσικά, όλοι θέλουμε «πολλά από τα πάντα», χωρίς να υποθέσουμε ότι ορισμένες απαιτήσεις μπορεί να είναι ασυμβίβαστες.

  Γιατί είναι απαραίτητο να εστιάσουμε στους στρατηγικούς στόχους της εταιρείας κατά την ανάπτυξη προγραμμάτων κινήτρων προσωπικού;
  Πώς να κάνετε το σύστημα κινήτρων όσο το δυνατόν πιο διαφανές;

• Πώς να παρακινήσετε το προσωπικό σε μια κρίση

  Μια κατάσταση κρίσης απειλεί την εταιρεία όχι μόνο με οικονομικά προβλήματα και απώλεια της θέσης της στην αγορά, αλλά και με απώλεια ειδικευμένου προσωπικού, χωρίς το οποίο είναι αδύνατο να ξεπεραστεί η κρίση. Η διατήρηση βασικών υπαλλήλων είναι ένα από τα κύρια καθήκοντα της διοίκησης κατά τη διάρκεια μιας κρίσης και αυτός ο στόχος μπορεί να επιτευχθεί εάν το προσωπικό ενημερωθεί έγκαιρα και εφαρμοστεί ένα κατάλληλο σύστημα κινήτρων. Ας μιλήσουμε για αυτό με περισσότερες λεπτομέρειες.

Βασικοί δείκτες απόδοσης = KPI = Βασικοί δείκτες απόδοσης (KPIs) είναι ένα σύστημα μέτρησης καθορισμένων στόχων, το οποίο βασίζεται στα συνήθη μαθηματικά υπολογισμού του «Σχεδίου/Δράσης» της επίτευξης ενός στόχου ως ποσοστό. Σε μια δεδομένη κατάσταση, οι βασικοί δείκτες απόδοσης (KPIs) ορίζουν ορόσημα στη διαδικασία επίτευξης στόχων πολλαπλών σταδίων.

Βασικοί δείκτες απόδοσης (KPI)μπορεί να μεταφραστεί στα ρωσικά σε διαφορετικές πηγές με διαφορετικούς τρόπους, για παράδειγμα: «βασικοί δείκτες απόδοσης», «βασικοί δείκτες απόδοσης», «βασικοί δείκτες απόδοσης».

Συνήθως λέγεται ότι ένας δείκτης είναι ένας δείκτης KPI εάν μετρά την επίτευξη ενός στόχου. Η τεχνολογία καθορισμού, παρακολούθησης και αναθεώρησης των στόχων εργασίας των εργαζομένων και των τμημάτων στο σύνολό τους είναι καθήκον ενός σύγχρονου συστήματος διαχείρισης. Μία από τις δημοφιλείς έννοιες διαχείρισης KPI ονομάζεται «Διαχείριση βάσει στόχων».

Ο αυτοματισμός του υπολογισμού των βασικών δεικτών απόδοσης (KPI) είναι μια εργασία για λύσεις επιπέδου Business Intelligence (BI)

Διαχείριση κατά Στόχους = MBO = Διαχείριση κατά Στόχους είναι μια διαδικασία συντονισμού στόχων μέσα σε έναν οργανισμό, κατά την οποία η διοίκηση και οι εργαζόμενοι της εταιρείας, θέτοντας στόχους, κατά κανόνα, «από πάνω προς τα κάτω», κατανοούν την ύπαρξη μιας ιεραρχίας στόχων εντός της εταιρείας.

Με απλά λόγια, Διαχείριση κατά Στόχους (MBO)σημαίνει ότι κάθε μάνατζερ, από ανώτατα στελέχη μέχρι επίπεδο γραμμής, και κάθε υπάλληλος στον οργανισμό πρέπει να έχει σαφείς KPI που διασφαλίζουν ότι πληρούνται οι KPI των διευθυντών σε υψηλότερα επίπεδα.

Σε αυτήν την περίπτωση KPI (Βασικοί δείκτες απόδοσης)είναι βασικοί δείκτες απόδοσης που μετρούν την επίτευξη των στόχων των εργαζομένων σε όλα τα επίπεδα του οργανισμού.

Διαχείριση κατά Στόχους– αυτό είναι πρωτίστως καθήκον της διοίκησης της εταιρείας, το οποίο περιλαμβάνει το έργο των:

• με τη διαμόρφωση στόχων
• σύμφωνα με τον ορισμό του KPI
• σχετικά με την επικοινωνία στόχων και KPI στους εργαζόμενους
• να παρέχει στους στόχους τους απαραίτητους πόρους
• να παρακολουθεί την επίτευξη των στόχων που έχουν τεθεί

Στην ιδανική περίπτωση, ο ίδιος ο στόχος, ο οποίος μετράται χρησιμοποιώντας KPI, θα πρέπει να απαντά Έξυπνες έννοιες, δηλ. έχω:

• S – συγκεκριμένο/Ειδικότητα (να είσαι συγκεκριμένος, να έχεις συγκεκριμένο αποτέλεσμα)
• M – μετρήσιμο/Μετρησιμότητα (να είναι μετρήσιμο, να υπάρχει μέτρηση του επιτεύγματος, π.χ. KPI)
• Α – εφικτό/Δυνατότητα επίτευξης (διαθέτουμε τους απαραίτητους πόρους για να επιτύχουμε)
• R – σχετικό/Σημασία (για να είναι σχετική, αυτή η εργασία πρέπει να ολοκληρωθεί τώρα)
• T – χρονικά περιορισμένη/Περιορισμένο χρονικά (έχει προθεσμία, βεβαιότητα στο χρόνο)

Εφαρμογή της προσέγγισης στον οργανισμό Διαχείριση κατά Στόχους (MBO)σας επιτρέπει να συστηματοποιήσετε τη διαδικασία καθορισμού στόχων και αξιολόγησης της απόδοσης του προσωπικού ορίζοντας προσωπικούς δείκτες KPI από τους υπαλλήλους.

Στην πράξη τα πάντα Βασικοί δείκτες απόδοσης (KPI)εργαζόμενος αντανακλώνται στο λεγόμενο "MBO Matrix of Indicators", ή άλλα κοινά ονόματα: "Φύλλο αξιολόγησης απόδοσης"— (Φύλλο ΩΡΛ) ή απλά «Προσωπικός φάκελος υπαλλήλου».

Τα αποτελέσματα της εφαρμογής KPI χρησιμοποιούνται σε εταιρικές «Σύστημα κινήτρων προσωπικού», για παράδειγμα, στον υπολογισμό του τμήματος μπόνους (μπόνους) των εργαζομένων.

Μεθοδολογία «Διαχείριση βάσει στόχων»είναι ένα αποτελεσματικό εργαλείο για τον καθορισμό και την παρακολούθηση της υλοποίησης των καθηκόντων σε επίπεδο τακτικής διαχείρισης. Ταυτόχρονα, σύμφωνα με τις απαιτήσεις των συστημάτων διαχείρισης ποιότητας στην επιχείρηση (ISO 9001), οι εργασίες σε επίπεδο τακτικής διαχείρισης πρέπει να είναι συνεπείς (να ακολουθούν) από εργασίες που ορίζονται σε στρατηγικό επίπεδο, όπου το πιο αποτελεσματικό εργαλείο διαχείρισης είναι "Ισορροπημένη κάρτα βαθμολογίας" (BSS).

Balanced Scorecard = BSC = Balanced Scorecard (BSS) - ένα από τα ισχυρά εργαλεία στρατηγικής διαχείρισης, που σας επιτρέπει να επισημοποιήσετε τους στρατηγικούς στόχους της εταιρείας και να τους αποσυνθέσετε περαιτέρω στο επίπεδο των επιχειρησιακών δραστηριοτήτων και των κύριων επιχειρηματικών διαδικασιών. Οι ακόλουθες ομάδες δεικτών συνήθως προσδιορίζονται ως βασικά επίπεδα αποσύνθεσης::

• Οικονομικά (οικονομικοί δείκτες)
• Πελάτες και προϊόντα (στοιχεία πωλήσεων)
• Επιχειρηματικές διαδικασίες (δείκτες αποδοτικότητας διεργασιών)
• Προσωπικό (δείκτες εκπαίδευσης και ανάπτυξης προσωπικού)

Έλεγχος σε όλα τα επίπεδα Balanced Scorecard (BSC)πραγματοποιείται μέσω του λεγόμενου Βασικός δείκτης απόδοσης (KPI)- Βασικοί Δείκτες Απόδοσης.

Η σχέση όλων των KPI σε ομάδες φαίνεται στο "Στρατηγικός χάρτης BSC".

Σημειωτέον ότι στην προκειμένη περίπτωση KPIείναι μέτρα επίτευξης στρατηγικών στόχων, καθώς και χαρακτηριστικά της αποτελεσματικότητας των επιχειρηματικών διαδικασιών, και όχι η εργασία του κάθε εργαζομένου ξεχωριστά.

Στο πλαίσιο των εργαζομένων KPIπου χρησιμοποιούνται σε μοντέλα διαχείρισης τακτικής διαχείρισης, για παράδειγμα, στην έννοια «Διαχείριση βάσει στόχων», από το οποίο κατά κανόνα προκύπτει «Σύστημα κινήτρων προσωπικού», με βάση την επίτευξη προσωπικών KPI.

Σχηματικά, όλα αυτά μπορούν να συνδεθούν ως εξής:

Διάγραμμα σχέσεων BSC -> MBO -> KPI -> Επιχειρηματικές διαδικασίες*
(Στρατηγική -> Στόχοι -> Σχέδιο/Δράση -> Δράσεις*)

Αλλά όλα αυτά είναι θεωρία...

Στην πράξη, ο υπολογισμός KPI καταλήγει στην ακόλουθη μαθηματική λογική:

Σύνθεση KPI

Ο KPI αποτελείται από:

• Σχέδιο KPI (προγραμματισμένη τιμή KPI προς επίτευξη)
• Fact KPI (πραγματική τιμή KPI που επιτεύχθηκε)

Τύποι KPI

Οι KPI είναι:

• Απόλυτο (αριθμητικό)
• Σχετικό (ποσοστά/συντελεστές)

Υπολογισμός KPI

Τύπος υπολογισμού KPI:

• Fact KPI/Plan KPI = Επίτευξη KPI (Γεγονός/Σχέδιο = εάν το αποτέλεσμα είναι μεγαλύτερο από το σχέδιο - καλό)
• Plan KPI/Fact KPI = Εκπλήρωση KPI (Σχέδιο/Γεγονός = εάν το αποτέλεσμα είναι μεγαλύτερο από το σχέδιο - κακό)

Παραδείγματα KPI

Θα δώσω μια σειρά από παραδείγματα βασικών δεικτών απόδοσης σε τομείς των αναλυτικών στοιχείων που παρέχονται από προεπιλογή στο δικό μας έτοιμες λύσεις Business Intelligence (BI). .

Απόλυτοι KPI (αριθμητικά)

KPI πωλήσεων:

• Όγκος πωλήσεων σε ρούβλια
• Όγκος πωλήσεων σε μονάδες μέτρησης
• Μέση τιμή πώλησης
• Σήμανση σε ρούβλια
• Περιθώριο σε ρούβλια
• Έκπτωση σε ρούβλια
• Αριθμός πελατών σε πωλήσεις
• Αριθμός εμπορικών σημάτων σε πωλήσεις
• Αριθμός προϊόντων σε πωλήσεις
• Αριθμός εργοστασίων σε πωλήσεις
• Αριθμός προμηθευτών σε πωλήσεις
• Αριθμός παραγγελιών σε πωλήσεις

KPI προμηθειών:

• Όγκος αγορών σε ρούβλια
• Όγκος αγορών σε μονάδες μέτρησης
• Μέση τιμή σε αγορές
• Αριθμός επωνυμιών σε αγορές
• Αριθμός αγαθών σε αγορές
• Αριθμός εγκαταστάσεων υπό προμήθεια
• Αριθμός προμηθευτών σε προμήθειες
• Αριθμός παραγγελιών στην προμήθεια

KPI αποθέματος:

KPI για απαιτήσεις:

• Κατά κανόνα, δεν χρησιμοποιούνται απόλυτοι KPI

KPI για τον δανειστή:

• Κατά κανόνα, δεν χρησιμοποιούνται απόλυτοι KPI

KPI πληρωμών:

• Κατά κανόνα, δεν χρησιμοποιούνται απόλυτοι KPI

Σχετικοί KPI (ποσοστά/αναλογίες)

KPI πωλήσεων:

• Αύξηση πωλήσεων σε ρούβλια
• Αύξηση πωλήσεων σε μονάδες μέτρησης
• Σήμανση σε ποσοστό
• Περιθώριο σε ποσοστό
• Ποσοστό έκπτωσης

KPI προμηθειών:

• Αύξηση αγορών σε ρούβλια
• Αύξηση αγορών σε μονάδες μέτρησης

KPI αποθέματος:

• Υπολειπόμενη διάρκεια ζωής ως ποσοστό

KPI για απαιτήσεις:

• Ποσοστό ληξιπρόθεσμων εισπρακτέων λογαριασμών (PDR/ODR,%)

KPI για τον δανειστή:

• Ποσοστό ληξιπρόθεσμων πληρωτέων λογαριασμών (PKZ/OKZ,%)

KPI πληρωμών:

• Ποσοστό πληρωμής παραστατικού
• Ποσοστό διανομής πληρωμής
• Περιθώριο ως ποσοστό επί των πληρωμών
• Περιθώριο ως ποσοστό σύμφωνα με έγγραφα

Αυτό ήταν ένα παράδειγμα φυσικούς KPI, οι οποίες βρίσκονται μέσα σε αναλυτικές μονάδες (κύβοι OLAP) και έχουν πλήρη λεπτομέρεια για όλες τις διαστάσεις (καταλόγους) των αναλυτικών στοιχείων κύβου OLAP.

Επίσης στην πράξη υπάρχουν τεχνητούς KPI, ο υπολογισμός του σχεδίου KPI και του KPI Fact είναι πιο περίπλοκος και συχνά περιλαμβάνει μόνο ένα συγκεκριμένο επίπεδο λεπτομέρειας, για παράδειγμα, μόνο για τους εργαζόμενους. Τέτοιοι KPI, κατά κανόνα, τοποθετούνται συνήθως σε ξεχωριστή ενότητα, η οποία περιέχει αναλυτικά στοιχεία μόνο για KPI.

Για μια τέτοια περίπτωση, έχουμε μια έτοιμη ενότητα επιπέδου Business Intelligence (BI), το οποίο ονομάζεται “KPI ANALYTICS”. Αυτή η ενότητα σάς επιτρέπει να αυτοματοποιήσετε τον υπολογισμό Plan/Actual KPI οποιασδήποτε πολυπλοκότητας.

Σε αυτό το άρθρο θα εξετάσουμε παραδείγματα KPI, τις ιδιαιτερότητες του υπολογισμού ενός βασικού αναγνωριστικού για διάφορους ειδικούς, καθώς και τα καλύτερα παραδείγματα εφαρμογής του από εγχώριες επιχειρήσεις.

Θα μάθεις:

• Πώς υπολογίζεται ο KPI για διαφορετικούς υπαλλήλους.
• Πώς να αναπτύξετε μια δήλωση KPI.
• Πώς να υπολογίσετε το KPI βήμα προς βήμα.
• Πώς να υπολογίσετε το KPI ενός μάρκετινγκ.
• Ποιοι θα μπορούσαν να είναι οι KPI του επικεφαλής λογιστή;
• Ποιοι KPI μπορούν να εφαρμοστούν σε ανώτερα στελέχη.
• Πώς μπορούν να υπολογιστούν τα KPI στο Excel.
• Ποιες εταιρείες έχουν εφαρμόσει με επιτυχία KPI;

Οδηγίες για τον υπολογισμό των KPI για διαφορετικούς υπαλλήλους

Η μεθοδολογία για την ανάπτυξη ενός αναγνωριστικού KPI περιλαμβάνει διάφορα διαδοχικά βήματα:

1. Προπαρασκευαστικές δραστηριότητες: δημιουργία ομάδας εργασίας, ανάλυση.
2. Διαμόρφωση μεθόδων και μεθοδολογίας αξιολόγησης: ανάπτυξη ενός μοντέλου συστήματος δεικτών απόδοσης, η ακολουθία κατασκευής του, δημιουργία και δοκιμή αναγνωριστικών KPI, προετοιμασία εκσυγχρονισμένων μεθόδων διαχείρισης.
3. Υλοποίηση: συνδυασμός του λογιστικού συστήματος KPI με υπάρχον λογισμικό, εξοικείωση των εργαζομένων με τη μεθοδολογία υπολογισμού των δεικτών απόδοσης.
4. Στάδιο χρήσης του συστήματος υπολογισμού KPI: παρακολούθηση υλοποίησης, προσαρμογή δεικτών.

Για την ανάπτυξη των KPI, χρησιμοποιούνται δύο κύριες μέθοδοι: η διαδικασία και η λειτουργική. Πώς να υπολογίσετε το ασφάλιστρο για καθένα από αυτά μπορείτε να βρείτε στον παρακάτω πίνακα.

Η μέθοδος διαδικασίας βασίζεται στη δημιουργία αναγνωριστικών λαμβάνοντας υπόψη τις κύριες επιχειρηματικές διαδικασίες της επιχείρησης. Η λειτουργική μέθοδος βασίζεται σε ανάλυση της δομής της εταιρείας και των στόχων εξυπηρέτησης των τμημάτων της.

Ένα παράδειγμα KPI για διαχειριστές που θα τους αναγκάσει να τα δώσουν όλα.

Εάν ο πωλητής εκπληρώσει απρόθυμα τους KPI του, τότε αυτοί οι δείκτες απόδοσης πρέπει να εγκαταλειφθούν. Οι συντάκτες του "Commercial Director" προτείνουν να οριστούν KPI που παρακινούν τους διαχειριστές να πουλήσουν και να αποκομίσουν κέρδος.

Τραπέζι. KPI - παραδείγματα υπολογισμού με χρήση διεργασιακών και λειτουργικών μεθόδων

Επεξεργάζομαι, διαδικασία	Λειτουργικός
Η Διαδικασία Πωλήσεων. Στόχοι: αύξηση του αριθμού των αγοραστών (KPI - αριθμός προσελκυόμενων αγοραστών). αύξηση των επαναλαμβανόμενων αγορών μεταξύ των υπαρχόντων πελατών (KPI - αριθμός επαναλαμβανόμενων αγορών).	Επιχειρηματικό επίπεδο - σχέδιο, μοντέλο στρατηγικής ανάπτυξης. Παραδείγματα KPI: εισόδημα, κερδοφορία? αύξηση του καθαρού ενεργητικού.
Διαδικασία «Απογραφή». Στόχος: αύξηση του κύκλου εργασιών των αποθεμάτων (KPI - αύξηση του κύκλου εργασιών αποθεμάτων πρώτων υλών και τελικών προϊόντων σε σύγκριση με την προηγούμενη περίοδο).	Επίπεδο τμήματος - κανονισμοί για τη δομική μονάδα, κανονισμοί. Παραδείγματα KPI: επίπεδο ικανοποίησης πελατών· όγκους πωλήσεων.
Διαδικασία «Ικανοποίηση Πελατών». Στόχοι: μείωση του αριθμού των επιστροφών (KPI - ποσοστιαία μείωση στον αριθμό των επιστροφών αγορών). μείωση του χρονικού διαστήματος για την εξυπηρέτηση πελατών (KPI - χρόνος που δαπανάται στην υπηρεσία).	Επαγγελματισμός ειδικών - περιγραφές θέσεων εργασίας. Παραδείγματα KPI: αριθμός νέων αγοραστών· χρόνος για να ολοκληρώσετε μια συναλλαγή με έναν αγοραστή.
Διαδικασία «Προσωπικό». Στόχος: αύξηση του ποιοτικού επιπέδου επιλογής προσωπικού (KPI - δείκτης ποσοστού για κλειστές κενές θέσεις).

Τραπέζι. KPI για έναν ειδικό πωλήσεων: παραδείγματα (KPI matrix)

Δείκτης		Βάση	Κανόνας	Στόχος	Γεγονός	Επίπεδο εκτέλεσης	Δείκτης KPI
Όγκος πωλήσεων (cu)
Μέσο εισόδημα ανά πελάτη (cu)
Αριθμός σημείων "Μου άρεσε η υπηρεσία" (τεμ.)
Μερίδιο ληξιπρόθεσμων εισπρακτέων λογαριασμών (%)
Τελικός KPI

Με βάση τα στοιχεία που παρουσιάζονται στον πίνακα, μπορούμε να συμπεράνουμε ότι ο ειδικός πωλήσεων ξεπέρασε τους δείκτες-στόχους κατά 6,1%, και ως εκ τούτου θα πρέπει να λάβει μπόνους.

Ο πίνακας παρέχει ένα παράδειγμα της μεθοδολογίας για τον υπολογισμό του «Μέσου εισοδήματος ανά πελάτη». Στη σύνοψη από το προηγούμενο παράδειγμα, αυτός ο δείκτης περιλαμβάνεται επίσης στη φόρμα υπολογισμού KPI για τον ειδικό πωλήσεων.

Τραπέζι. Μέσο εισόδημα ανά πελάτη για έναν ειδικό πωλήσεων

Ο υπολογισμός των δεικτών απόδοσης για τα υποστηρικτικά τμήματα είναι μια αρκετά περίπλοκη διαδικασία. Ας δούμε παρακάτω παραδείγματα για ορισμένες θέσεις υποστήριξης.

Τραπέζι. Παραδείγματα KPI για άλλες θέσεις

Πώς να υπολογίσετε το KPI: οδηγίες βήμα προς βήμα

Στάδιο 1.Ορισμός τριών δεικτών KPI εργαζομένων:

• τον αριθμό των χρηστών που προσελκύονται από την πύλη Διαδικτύου·
• τον αριθμό των επαναλαμβανόμενων αγορών από υπάρχοντες καταναλωτές·
• τον αριθμό των συστάσεων και των θετικών κριτικών που δημοσιεύτηκαν μετά τη συναλλαγή στον ιστότοπο της εταιρείας ή στις σελίδες κοινωνικής δικτύωσης.

Στάδιο 2.Υπολογισμός του βάρους κάθε αναγνωριστικού (το συνολικό βάρος είναι 1, ο υπολογισμός των μεριδίων των δεικτών πραγματοποιείται ανάλογα με την προτεραιότητά τους). Σε αυτό το παράδειγμα παίρνουμε:

• αριθμός νέων αγοραστών - 0,5.
• αριθμός επαναλαμβανόμενων αγορών - 0,25.
• κριτικές καταναλωτών - 0,25.

Στάδιο 3.Ανάλυση στατιστικών στοιχείων για κάθε βασικό δείκτη για τους τελευταίους έξι μήνες και διαμόρφωση σχεδίου:

		Αρχικός δείκτης (μέσος όρος δεδομένων για τον μήνα)	Προγραμματισμένος δείκτης
	Αύξηση νέων αγοραστών	160 νέοι πελάτες	Αύξηση 20%, δηλαδή 192 νέοι πελάτες
	Ποσοστό επαναλαμβανόμενων αγοραστών	30 επαναλαμβανόμενες αγορές	Αύξηση κατά 20%, δηλαδή 42 επαναλαμβανόμενες αγορές
	Ποσοστό πελατών που άφησαν θετική κριτική ή πρόταση στον ιστότοπο		Αύξηση κατά 20% ή 42 θετικές κριτικές

Στάδιο 4.Ένα παράδειγμα υπολογισμού KPI παρουσιάζεται στον πίνακα:

Τύπος υπολογισμού βασικών δεικτών:

Δείκτης KPI = Βάρος KPI * Γεγονός / Στόχος

Ο στόχος είναι η τιμή KPI που έχει προγραμματίσει ο ειδικός μάρκετινγκ. Ένα γεγονός είναι τα πραγματικά δεδομένα που ελήφθησαν.

Στο παραπάνω παράδειγμα, είναι ξεκάθαρο ότι ο εργαζόμενος δεν πέτυχε τους στόχους του. Ταυτόχρονα, με βάση τη συνολική τιμή KPI (113,7%), μπορούμε να μιλάμε για υψηλό αποτέλεσμα που επιτεύχθηκε.

Στάδιο 5.Υπολογισμός μισθού.

Ο μισθός του εμπόρου σε αυτό το παράδειγμα είναι 800 $. Σε αυτό το ποσό, 560 $ είναι το σταθερό μέρος και 240 $ είναι το μεταβλητό μέρος. Πλήρης μισθός καταβάλλεται εάν επιτευχθεί αποτέλεσμα με δείκτη 1 ή 100%. Δεδομένου ότι στο παράδειγμά μας ο KPI επιτεύχθηκε στο 113,7%, που υπερβαίνει το πλάνο, ο ειδικός μάρκετινγκ θα λάβει μισθό με μπόνους.

Αποτέλεσμα:

560 $ + 240 $ + 32,88 $ = 832,88 $.

Ταυτόχρονα, εάν η τιμή KPI είναι μικρότερη από 1 ή 99%, τότε το μέγεθος του μπόνους μειώνεται.

Ο πίνακας με ένα παράδειγμα KPI δείχνει τις προβληματικές πτυχές στην εργασία ενός ειδικού μάρκετινγκ. Οι ανεπαρκώς υψηλοί δείκτες μπορεί να είναι αποτέλεσμα μιας εσφαλμένα επιλεγμένης στρατηγικής για την αύξηση της αφοσίωσης των πελατών στην εταιρεία. Τέτοια δεδομένα σάς επιτρέπουν να παρακολουθείτε την εργασία ενός ειδικού. Εάν η κατάσταση δεν αλλάξει τις επόμενες περιόδους, τότε είναι απαραίτητο να επανεξεταστεί το σύστημα των απαιτήσεων KPI.

Ακολουθώντας συνεχώς μια τέτοια πολιτική, μπορείτε να αποκτήσετε μια πλήρη εικόνα των KPI για τις πωλήσεις, τη διαδικασία παραγωγής κ.λπ. Αυτό θα σας επιτρέψει να κατανοήσετε τη διαδικασία για τον υπολογισμό και την εφαρμογή βασικών δεικτών απόδοσης.

Οι υπολογισμοί KPI ενδέχεται να διαφέρουν ανάλογα με τους προγραμματισμένους δείκτες. Επιτρέπεται η συμπλήρωση των κανονισμών με νέα αναγνωριστικά: δεδομένα για τον αριθμό των λυμένων/άλυτων εργασιών, ένα σύστημα κυρώσεων για χαμηλή απόδοση σε βασικά σημεία του σχεδίου.

Για παράδειγμα, εάν το πρόγραμμα εκπληρωθεί κατά λιγότερο από 70%, ο εργαζόμενος μπορεί να στερηθεί τα μπόνους.

Ακολουθεί ένα παράδειγμα υπολογισμού της συνιστώσας μπόνους του μισθού για έναν υπάλληλο που έχει εκπληρώσει το σχέδιο πωλήσεων:

Υπολογισμός KPI για έναν έμπορο: παράδειγμα

Πριν ξεκινήσετε τον υπολογισμό του βασικού αναγνωριστικού απόδοσης για έναν ειδικό στο μάρκετινγκ Διαδικτύου, πρέπει να προσδιορίσετε με σαφήνεια το εύρος των αρμοδιοτήτων του και, στη συνέχεια, να ορίσετε τον KPI του υπαλλήλου. Ο τύπος KPI μπορεί να χρησιμοποιηθεί μόνο σε περιπτώσεις όπου είναι αποδεκτή η αριθμητική έκφραση των αποτελεσμάτων για τα οποία είναι ειδικά υπεύθυνος ο έμπορος.

Για παράδειγμα, ας παρουσιάσουμε 5 δείκτες KPI για έναν ειδικό:

• αύξηση της ομάδας-στόχου καταναλωτών·
• προσέλκυση νέων πελατών, αύξηση του αριθμού των πελατών.
• αύξηση του επιπέδου αφοσίωσης των πελατών (λαμβάνεται υπόψη ο αριθμός των αξιολογήσεων, των συστάσεων κ.λπ.).
• αύξηση του αριθμού των επαναλαμβανόμενων αγορών.
• αύξηση της ευαισθητοποίησης της εταιρείας και αύξηση της αφοσίωσης των πελατών.

Για να επιτύχει τους δείκτες-στόχους, ο έμπορος χρησιμοποιεί τους υλικούς και εργατικούς πόρους της εταιρείας (αλληλεπιδρά με προγραμματιστές προγραμμάτων και σχεδιασμού, αναλυτές και κειμενογράφους). Μια υποχρεωτική διαδικασία σε αυτή τη διαδικασία είναι ο έλεγχος του προϋπολογισμού. Η ακριβής λογιστική του κόστους θα βοηθήσει να καθοριστεί η σχέση μεταξύ των αποτελεσμάτων που έλαβε ένας ειδικός και των υλικών πόρων που χρησιμοποίησε.

Απαιτούμενες ενέργειες για την εφαρμογή ενός συστήματος βασικών δεικτών απόδοσης:

• καθορίζει τον κύριο στόχο της εταιρείας και τους δείκτες που πρέπει να αποκτηθούν μέσα σε μια δεδομένη χρονική περίοδο·
• αναθέτουν καθήκοντα σε ειδικούς μάρκετινγκ·
• διαιρέστε τον μισθό του εμπόρου σε σταθερά και μεταβλητά στοιχεία (για παράδειγμα, το 75% είναι ένα σταθερό στοιχείο και το 25% είναι ένα μπόνους για την επίτευξη ορισμένων στόχων στον χάρτη KPI).
• προσδιορίστε βασικά αναγνωριστικά απόδοσης για την αξιολόγηση της εργασίας ενός ειδικού·
• διαμορφώστε ένα σχέδιο και καθορίστε τους βέλτιστους δείκτες KPI (θα εξετάσουμε πώς να το κάνουμε αυτό χρησιμοποιώντας παραδείγματα στο επόμενο μέρος του άρθρου).

Εάν είναι απαραίτητο, μπορείτε να χρησιμοποιήσετε τη λειτουργικότητα του προγράμματος Excel office ή να εφαρμόσετε ένα CMS, το οποίο θα εξασφαλίσει την κατάλληλη οργάνωση της διαδικασίας για τον καθορισμό στόχων, τη γρήγορη εισαγωγή δεδομένων και την αποτελεσματική παρακολούθηση της εφαρμογής KPI.

Λέει ένας ασκούμενος

Παραδείγματα KPI που ανάγκασαν το απλό προσωπικό να αναζητήσει καλύτερο τρόπο για να κάνει τη δουλειά του

Μαρία Πονομαρένκο,

Διευθυντής της εταιρείας της Μόσχας Smart Personal

Για κάποιο διάστημα εργάστηκα σε μια ομάδα που διηύθυνε μια επιχείρηση στον τομέα της έλασης σιδηρούχων μετάλλων. Οι πελάτες της εταιρείας μας ήταν κατασκευαστικές και κατασκευαστικές εταιρείες που χρειάζονταν έγκαιρη παράδοση των αγαθών. Για να ικανοποιήσουμε τα αιτήματα των πελατών, δημιουργήσαμε ένα στόλο οχημάτων που μπορούσαν να μεταφέρουν προϊόντα έλασης μήκους έως και 12 μέτρων. Αν γινόταν μεγάλος αριθμός αιτήσεων και δεν έφταναν τα αυτοκίνητά μας, ενοικιάζαμε αυτοκίνητα από τρίτους εργολάβους. Χρειαζόμασταν να λύσουμε δύο προβλήματα: να εξασφαλίσουμε γρήγορη παράδοση των προϊόντων σε μια κατάλληλη στιγμή για τον πελάτη και να επιτύχουμε το μέγιστο φορτίο σε κάθε όχημα.

Τι έγινε.Για να παρακινήσουμε τους διεκπεραιωτές, έχουμε αναπτύξει ένα σύστημα μπόνους ανάλογα με δύο δείκτες KPI (για καθεμία από τις καθορισμένες εργασίες εφοδιαστικής).

1. Δείκτης αναβολής παράδοσης σε άλλες ημέρες.Εάν οι δυνατότητές μας δεν επέτρεπαν την έγκαιρη ολοκλήρωση της παράδοσης, με τη συγκατάθεση του πελάτη, αναβλήθηκε σε άλλη ώρα εγκεκριμένη από τον πελάτη. Ο μέγιστος αριθμός μεταφορών παράδοσης ανά αποστολέα δεν πρέπει να υπερβαίνει το 3%. Καθώς αυτός ο δείκτης αυξανόταν, το μέγεθος του μπόνους του εργαζομένου μειώθηκε. Αντίθετα, εάν ο αποστολέας μπορούσε να αποφύγει τις μεταφορές, το ποσό των μπόνους του αυξανόταν (βλ. στοιχεία στον Πίνακα 1).
2. Μέσος αριθμός παραδόσεων ανά όχημα(ο συνολικός αριθμός παραδόσεων που έγιναν σε 1 ημέρα διαιρέθηκε με τον αριθμό των οχημάτων που χρησιμοποιήθηκαν). Κατά μέσο όρο, ένα αυτοκίνητο έκανε 1,8 ταξίδια την ημέρα. Αποφασίστηκε να αυξηθεί αυτός ο αριθμός σε 2 πτήσεις. Επίσης, προέβλεπε αύξηση και μείωση του δείκτη (βλ. Πίνακα 2).

Τα ασφάλιστρα υπολογίστηκαν χρησιμοποιώντας τον τύπο: S x K1 x K2, όπου το S είναι ένα σταθερό ποσό (για παράδειγμα, 10.000 ρούβλια), το K1 είναι ο συντελεστής μεταφοράς παράδοσης, το K2 είναι ένας δείκτης της αποτελεσματικότητας της χρήσης οχημάτων. Ανάλογα με τα επιτευχθέντα στοιχεία, ο αποστολέας μπορούσε να κερδίσει από 12 έως 180% των μπόνους, τα οποία κυμαίνονταν από 1.200 έως 18.000 ρούβλια.

Οι δείκτες KPI αποδείχτηκαν αμοιβαία αποκλειόμενοι. Για παράδειγμα, ήταν δυνατό να αυξηθεί ο αριθμός των παραδόσεων κατά ένα όχημα, αλλά ως αποτέλεσμα θα ήταν άβολο για τον αγοραστή να αποδεχτεί τα προϊόντα. Για να επιτευχθεί αύξηση και στους δύο δείκτες, ο αποστολέας έπρεπε να λάβει υπόψη έναν αριθμό παραγόντων (αιτήματα πελατών για χρόνο παράδοσης, περιοχή παράδοσης, μεταφορική ικανότητα οχημάτων, συμβατότητα παράδοσης διαφόρων τύπων ενοικιάσεων σε ένα όχημα).

Παράλληλα με την εφαρμογή του συστήματος KPI για τους αποστολείς, ήταν απαραίτητο να διασφαλιστεί η αποτελεσματικότερη λειτουργία των σχετικών τμημάτων (για παράδειγμα, ένα συγκρότημα αποθήκης).

Αποτέλεσμα.Το σύστημα KPI ξεκίνησε τον Μάρτιο και ήδη τον Οκτώβριο το μέσο ημερήσιο αναγνωριστικό απόδοσης παράδοσης αυξήθηκε από 1,8 σε 2,3. Έτσι, σε μόλις 7 μήνες εργασίας με χρήση του συστήματος KPI, η αποτελεσματικότητα λειτουργίας του στόλου μεταφορών αυξήθηκε κατά 28%. Παράλληλα, καταφέραμε να μειώσουμε τον επιτρεπόμενο αριθμό αναβολών παράδοσης κατά 6 (!) φορές - από 3% σε 0,5%.

Στο γενικό μέρος του κανονισμού KPI έχει ως εξής:

• αποσαφηνίστε τον προσανατολισμό-στόχο των κανονισμών (παράδειγμα διατύπωσης: "ο κανονισμός KPI καθορίζει τη διαδικασία για τη διαμόρφωση δεικτών απόδοσης, την παρακολούθησή τους κατά την υλοποίηση των δραστηριοτήτων και τον έλεγχο με βάση τα αποτελέσματα των περιόδων αναφοράς").
• προσδιορίζει τους υπαλλήλους για τους οποίους οι κανονισμοί KPI είναι υποχρεωτικοί·
• ορίστε τους στόχους του πίνακα KPI (παράδειγμα: φέρνοντας τα μακροπρόθεσμα σχέδια της επιχείρησης και τα ετήσια καθήκοντα των ειδικών της στον ίδιο παρονομαστή).
• παρέχετε μια λίστα βασικών όρων με τους ορισμούς τους·
• παρουσιάζουν τις αρχές στις οποίες βασίζεται το σύστημα KPI (παράδειγμα: αποσύνθεση, ισορροπία, συμμόρφωση με κανόνες SMART).

Το κύριο μέρος του κανονισμού KPI πρέπει επίσης να περιγράφει τη διαδικασία για τη δημιουργία και τη συμφωνία σχετικά με τους δείκτες απόδοσης. Είναι απαραίτητο να γνωστοποιηθούν τα κριτήρια που πρέπει να πληρούν (παράδειγμα: δυνατότητα μέτρησης, δυνατότητα επίτευξης, ειδικότητα κ.λπ.). Το παράδειγμά μας, διαθέσιμο για λήψη παρακάτω, θα σας βοηθήσει να συντάξετε ένα τέτοιο έγγραφο για την εταιρεία σας.

Είναι καλύτερο να τεκμηριώσετε τους KPI μεμονωμένων ειδικών σε ένα ειδικό έγγραφο που ονομάζεται κάρτα βαθμολογίας. Συμφωνείται με τον γενικό διευθυντή, τα ανώτερα διευθυντικά στελέχη των τμημάτων προσωπικού και οικονομικών και υπογράφεται από συγκεκριμένο υπάλληλο.

Στη διάταξη KPI, είναι επίσης απαραίτητο να καθοριστεί η περίοδος ισχύος της κάρτας (παράδειγμα: ημερολογιακό έτος) και να επισυναφθεί το συμφωνημένο έντυπο σε αυτήν.

Τραπέζι. Χάρτης KPI για ειδικούς χρηματοοικονομικών

№ p/p	Τύπος KPI	Επίπεδα απόδοσης KPI			Βάρος KPI, %	Επίπεδο απόδοσης KPI
		Χαμηλότερο επίπεδο	Επίπεδο στόχου	Κορυφαίο επίπεδο
	Ταχύτητα κύκλου εργασιών απαιτήσεων και υποχρεώσεων	Αύξηση του δείκτη κύκλου εργασιών από 0 σε 1% σε σύγκριση με το έτος βάσης	Αύξηση του δείκτη κύκλου εργασιών από 1 σε 3% σε σύγκριση με το έτος βάσης	Αύξηση του δείκτη κύκλου εργασιών άνω του 3% σε σύγκριση με το έτος βάσης
	Ποσοστό απόκλισης των πραγματικών δεικτών από τους προγραμματισμένους που δεν είχαν προειδοποιηθεί χρησιμοποιώντας το σύστημα παρακολούθησης δεδομένων, %
	Μείωση των λειτουργικών εξόδων ανά λειτουργία στον κλάδο σε σχέση με το προηγούμενο έτος, %
	Δωρεάν οικονομική ροή, εκατομμύρια ρούβλια.

Οι Κανονισμοί KPI πρέπει να περιέχουν απαιτήσεις για τη διαδικασία ανάπτυξης και έγκρισης κλειδιών αναγνωριστικών καρτών. Είναι απαραίτητο να υποδεικνύονται οι υπεύθυνοι για τη διαμόρφωση των χαρτών KPI, την έγκριση και την αποδοχή τους. Είναι απαραίτητο να περιγραφούν οι ενοποιημένες απαιτήσεις για τους συντελεστές και τη μορφή μιας τέτοιας κάρτας. Για παράδειγμα, θα πρέπει να περιλαμβάνει αναγνωριστικά για τον υπολογισμό της απόδοσης των δεικτών (συνεχής, διακριτή, αποκοπή) και συστάσεις για μεθόδους μέτρησης (ποσοτικές και ποιοτικές). Στη θέση για κάθε αναγνωριστικό KPI, είναι σημαντικό να υποδεικνύεται η τιμή στόχος, το βάρος, ο τύπος, καθώς και το ανώτερο και το κατώτερο επίπεδο. Επιπλέον, πρέπει να λάβετε υπόψη ότι το συνολικό βάρος όλων των δεικτών στον χάρτη KPI πρέπει να είναι 100%.

Ο δείκτης αποκοπής KPI υποδεικνύεται μόνο ως έσχατη λύση, καθώς επαναφέρει τα υπόλοιπα δεδομένα. Για παράδειγμα, ο δείκτης αποκοπής για τον αρχιμηχανικό μπορεί να υποδεικνύει οποιοδήποτε βιομηχανικό ατύχημα που συνέβη κατά την περίοδο αναφοράς.

Οι κανονισμοί KPI θα πρέπει να περιγράφουν τη διαδικασία παρακολούθησης της απόδοσης των δεικτών, η οποία θα διευκολύνει τον γρήγορο εντοπισμό και την εξάλειψη των αιτιών των σημαντικών αποκλίσεων των αναγνωριστικών KPI από τις τιμές-στόχους.

Ο κανονισμός για τους βασικούς δείκτες απόδοσης θα πρέπει επίσης να σημειώνει τη συχνότητα των δραστηριοτήτων ελέγχου (για παράδειγμα, μία φορά το τρίμηνο) και τους υπαλλήλους που είναι υπεύθυνοι για την εφαρμογή τους.

Για πιθανές (εσωτερικές ή εξωτερικές) αλλαγές στις συνθήκες άσκησης των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων, θα πρέπει να περιγράφονται οι κανονισμοί για τις προσαρμογές στους Δείκτες KPI. Ο λόγος για τη χρήση τους, για παράδειγμα, μπορεί να είναι αλλαγές στις εργασιακές ευθύνες του εργαζομένου. Εδώ πρέπει επίσης να καθορίσετε μια λίστα ατόμων που μπορούν να ξεκινήσουν τη χρήση προσαρμογών, καθώς και τις παραμέτρους με τις οποίες μπορούν να πραγματοποιηθούν τέτοιες διορθώσεις (για παράδειγμα, αλλαγή του αριθμού και της σύνθεσης των αναγνωριστικών, των δεικτών στόχου, του επιπέδου των επίτευγμα κ.λπ.).

Οι κανονισμοί KPI περιλαμβάνουν επίσης στάδια με τα οποία θα αξιολογηθεί η επίτευξη βασικών δεικτών (για παράδειγμα, αυτοαξιολόγηση από τον κάτοχο της κάρτας KPI, τα δεδομένα της οποίας πρέπει να συμφωνηθούν με τη διοίκηση, το τμήμα ανθρώπινων πόρων και την οικονομική υπηρεσία).

Η διάταξη για τους βασικούς δείκτες θα πρέπει επίσης να περιγράφει τη μεθοδολογία για τον υπολογισμό τους. Το επίπεδο του μπόνους του ειδικού και το κίνητρό του να επιτύχει τα πρότυπα-στόχους εξαρτώνται από την επιλογή της. Για παράδειγμα, στους κανονισμούς KPI, μπορείτε να καθορίσετε ότι το σταθμισμένο αναγνωριστικό εκτέλεσης κάρτας λαμβάνεται πολλαπλασιάζοντας την τιμή του δείκτη με το βάρος του.

KPI του προϊσταμένου λογιστή: παράδειγμα αξιολόγησης του φόρτου εργασίας του τμήματος

Η διοίκηση επιχειρήσεων συχνά θεωρεί ότι η λογιστική είναι ένα δαπανηρό τμήμα. Οι αρχιλογιστές παραπονιούνται τακτικά ότι ο φόρτος εργασίας του τμήματος είναι πολύ υψηλός και ζητούν περισσότερο προσωπικό. Πώς μπορεί ένας διευθυντής να ανακαλύψει εάν οι λογιστές είναι πραγματικά υπερφορτωμένοι με την τρέχουσα εργασία τους ή αν το πρόβλημα έγκειται στη χαμηλή αποτελεσματικότητα της οργάνωσης της εργασίας; Πώς να προσδιορίσετε τους KPI για τους λογιστές;

Ένας καταρτισμένος επικεφαλής λογιστής πρέπει να έχει τα εργαλεία για να αξιολογήσει αντικειμενικά το επίπεδο φόρτου εργασίας των ειδικών στο τμήμα του. Μπορεί να υπάρξουν περιπτώσεις όπου ορισμένοι εργαζόμενοι πρέπει να αυξήσουν το εύρος των αρμοδιοτήτων τους, ενώ άλλοι, αντίθετα, πρέπει να περιορίσουν το εύρος των καθηκόντων τους. Τέτοια μέτρα θα συμβάλουν στη διασφάλιση μιας πιο ομοιόμορφης κατανομής του φόρτου εργασίας μεταξύ των ειδικών και θα αυξήσουν την παραγωγικότητα της εργασίας. Παρά το γεγονός ότι το λογιστήριο θεωρείται βοηθητικό, οι ειδικοί του συχνά συμβάλλουν όχι μόνο στη διατήρηση, αλλά και στην αύξηση του όγκου των οικονομικών πόρων.

Τα αναγνωριστικά KPI χρησιμοποιούνται για την αξιολόγηση της εργασίας ενός λογιστή ή ενός ολόκληρου τμήματος. Περιλαμβάνουν μια σειρά από δείκτες:

• έγκαιρη υποβολή αναφορών στις ρυθμιστικές αρχές και χωρίς σφάλματα συμπλήρωση των δηλώσεων·
• έγκαιρη πληρωμή των εταιρικών λογαριασμών από τους πελάτες·
• Κανένα λογιστικό σφάλμα.
• το ποσό της οικονομικής εξοικονόμησης (για παράδειγμα, σε συμβάσεις με προμηθευτές ή εργολάβους κ.λπ.)·
• το συνολικό ποσό των προστίμων που καταβλήθηκαν στις εφορίες (με υπαιτιότητα των λογιστών).
• Μισθολογικά έξοδα λογιστηρίου?
• παρουσία/απουσία παραπόνων από εξωτερικούς και εσωτερικούς πελάτες της επιχείρησης σχετικά με το έργο των λογιστών.

Εάν λάβουμε υπόψη τους KPI για έναν λογιστή, μπορούν να δοθούν διάφορα παραδείγματα, αλλά είναι απαραίτητο να ληφθεί υπόψη ότι αυτό το συγκεκριμένο τμήμα είναι ικανό να επηρεάσει την αποτελεσματικότητα όλων των κύριων επιχειρηματικών διαδικασιών της επιχείρησης αυξάνοντας τα κέρδη και βελτιστοποιώντας το κόστος.

Στις επιχειρηματικές και οικονομικές διαδικασίες, οι βασικοί δείκτες απόδοσης του λογιστηρίου είναι:

• εναλλαξιμότητα των εργαζομένων·
• αριθμός ειδικών λογιστών·
• ελάχιστος όγκος ληξιπρόθεσμων εγγράφων κατά τη διαδικασία εργασίας·
• αριθμός εργαζομένων της εταιρείας ανά λογιστή.

Επιπλέον, θα πρέπει να ληφθεί υπόψη το επίπεδο των προσόντων των λογιστών και το κίνητρό τους να εργαστούν για να επιτύχουν το απαιτούμενο αποτέλεσμα. Ο διευθυντής πρέπει να παρακολουθεί τον φόρτο εργασίας των εργαζομένων, την άνεση της εργασίας στον τομέα και, εάν είναι απαραίτητο, να παρέχει στους λογιστές έγκαιρη προηγμένη εκπαίδευση σε εξειδικευμένα μαθήματα.

Ανάλογα με τα καθήκοντα που έχουν ανατεθεί και τις προθεσμίες για την ολοκλήρωσή τους, ο διευθυντής αξιολογεί την εργασία ενός συγκεκριμένου υπαλλήλου. Ανάλογα με τα επιτευχθέντα αποτελέσματα, λαμβάνεται απόφαση για επέκταση/μείωση προσωπικού.

Το πιο αποτελεσματικό εργαλείο για τον προσδιορισμό του βέλτιστου αριθμού εργαζομένων της εταιρείας είναι η δελτία. Ας δώσουμε ένα παράδειγμα για το λογιστήριο, όπου η εργασία περιλαμβάνει στοιχεία όπως:

• πρωτογενή τεκμηρίωση (εισερχόμενη).
• λογιστικά πρότυπα και φορολογικός κώδικας.
• αποτελέσματα εργασίας (αναφορά).

Για να υπολογίσετε τον απαιτούμενο αριθμό εργαζομένων στο λογιστήριο, πρέπει να γνωρίζετε τον κατά προσέγγιση αριθμό της κύριας τεκμηρίωσης που λάβατε για μια συγκεκριμένη χρονική περίοδο (ημέρα, μήνα) και να κατανοήσετε πόσοι υπάλληλοι και σε ποιο χρόνο θα είναι σε θέση για την επεξεργασία τέτοιου όγκου υλικών.

Για παράδειγμα, για τον προσδιορισμό του KPI ενός λογιστή υπαλλήλου που είναι υπεύθυνος για τη μισθοδοσία, χρησιμοποιούνται τα ακόλουθα κριτήρια:

• τον αριθμό των εργαζομένων της επιχείρησης που εξυπηρετεί·
• υπολογισμός μισθοδοσίας με βάση τον αριθμό των εργαζομένων (εκκαθαριστικά).
• παρακράτηση φόρου και άλλες υποχρεωτικές πληρωμές με βάση τον αριθμό των εργαζομένων·
• αριθμός διαοικισμών.

Με βάση τέτοια κριτήρια, καθορίζεται το πρότυπο για έναν λογιστή, βάσει του οποίου υπολογίζεται ο αριθμός των λογιστών που απαιτεί η επιχείρηση. Για παράδειγμα, αν λάβουμε 1.600 μηνιαία φύλλα μισθοδοσίας ως τον κανόνα KPI για έναν ειδικό μισθοδοσίας, τότε για έναν οργανισμό με περισσότερους από 5.000 υπαλλήλους, θα χρειαστούν 3 λογιστές μισθοδοσίας.

Κάθε εταιρεία έχει μοναδικά αναγνωριστικά KPI. Διαμορφώνονται με βάση τους στόχους και τους στόχους της επιχείρησης.

Τα αναγνωριστικά KPI ορίζονται από τη διοίκηση (προϊστάμενος λογιστής ή διευθυντής της εταιρείας) και μπορεί να περιέχουν περισσότερους ή λιγότερους δείκτες από ό,τι στα παραδείγματα που παρουσιάζονται σε αυτήν την ανασκόπηση. Το κύριο κίνητρο των εργαζομένων είναι ο ακριβής και αντικειμενικός υπολογισμός των μπόνους για την επίτευξη δεικτών KPI. Χάρη σε αυτό, οι ευσυνείδητοι και υπεύθυνοι υπάλληλοι λαμβάνουν υψηλότερους μισθούς. Τέτοια κίνητρα παρακινούν τους εργαζόμενους να αυξήσουν την παραγωγικότητα.

• 6 δύσκολες ερωτήσεις συνέντευξης που θα εκπλήξουν οποιονδήποτε

Βασικοί δείκτες απόδοσης: παραδείγματα για ανώτερα στελέχη

Κατά τη διαδικασία δημιουργίας ενός συστήματος KPI, οι διευθυντές των δομικών μονάδων μιας επιχείρησης πρέπει να τηρούν τις ακόλουθες αρχές που παρουσιάζονται στον πίνακα.

Οι βασικές κατευθυντήριες γραμμές της εταιρείας καθορίζονται πάντα με βάση τον στρατηγικό στόχο. Για παράδειγμα: «Τι αποτελέσματα θέλει να επιτύχει η διοίκηση σε μια δεδομένη χρονική περίοδο;» Ένας βασικός δείκτης μπορεί να είναι μια ηγετική θέση στην αγορά ή μια πολλά υποσχόμενη πώληση της εταιρείας. Στην πρώτη επιλογή, δίνεται προσοχή στην αύξηση του όγκου πωλήσεων και στην αύξηση της πελατειακής βάσης, στη δεύτερη, στην αύξηση του κεφαλαίου της επιχείρησης για την επίτευξη της υψηλότερης τιμής πώλησης.

Για να το κάνετε αυτό, ορίστε πρώτα τον κύριο στόχο και αιτιολογήστε τον λεπτομερώς γραπτώς. Στη συνέχεια το αναλύουν σε αρκετούς μικρούς στόχους, που είναι συγκεκριμένες εργασίες που θα βοηθήσουν στην επίτευξη του κύριου στόχου. Οπτικά, αυτό μπορεί να εμφανιστεί με τη μορφή ενός «δέντρου των στόχων» σχεδιασμένο σε χαρτί με αναφορά στην οργανωτική δομή της επιχείρησης.

Η ανθρώπινη ψυχολογία είναι τέτοια που πολλοί, από φόβο μήπως δείξουν την ανικανότητά τους σε κάποια θέματα, συμφωνούν να φέρουν εις πέρας μια εργασία τυχαία, χωρίς καν να καταλαβαίνουν την ουσία της. Με βάση τα αποτελέσματα της παρατήρησης του καθορισμού των καθηκόντων σε μια γνωστή εταιρεία χαρτοφυλακίου, αποδείχθηκε ότι σε μια συνάντηση με την κύρια διοίκηση, πολλοί υπάλληλοι συμφώνησαν με αυτά που ειπώθηκαν, αλλά αφού έφυγαν από το γραφείο, ρώτησαν τους συναδέλφους τους είχε στο μυαλό του το αφεντικό.

Κάθε σημείο του συστήματος KPI πρέπει να αναφέρεται ξεκάθαρα. Για το σκοπό αυτό, η διοίκηση της εταιρείας (Διευθύνων Σύμβουλος, διοικητικό συμβούλιο και διοίκηση) καταρτίζει και εγκρίνει τους κανονισμούς KPI. Θα ήταν ωραίο αν το έγγραφο παρέχει παραδείγματα και υπολογισμούς με τύπους και όλη η ορολογία συνδέεται με τη λογιστική. Εάν οι κανονισμοί λαμβάνουν υπόψη τους λογιστικούς κανόνες της Ρωσικής Ομοσπονδίας, τότε στο μέλλον θα πρέπει να βασιστείτε σε αυτούς. Όταν χρησιμοποιείτε πολλά συστήματα τεκμηρίωσης αναφοράς, είναι απαραίτητο να υποδεικνύεται με ποια μέθοδο πρέπει να υπολογίζεται κάθε δείκτης.

Για την καλύτερη κατανόηση των διατάξεων του KPI, πραγματοποιούνται αρκετές γενικές συνελεύσεις. Κάθε διευθυντής πρέπει να υπολογίζει ανεξάρτητα τα μπόνους του, αναφερόμενος στους δείκτες της προηγούμενης περιόδου αναφοράς. Ορισμένος αριθμός εργάσιμων ημερών διατίθεται για την ολοκλήρωση της εργασίας, μετά την οποία όλοι συγκεντρώνονται για να εντοπίσουν σφάλματα. Σε τέτοιες συναντήσεις, συχνά εντοπίζεται η ανάγκη να γίνουν προσαρμογές στους κανονισμούς KPI.

Η τελική έγκριση του εγγράφου πραγματοποιείται με τον μέγιστο αριθμό δεικτών που έχει καθοριστεί για όλους τους διαχειριστές. Κάθε διευθυντής μπορεί να παρακολουθεί ταυτόχρονα όχι περισσότερους από πέντε έως επτά δείκτες.

Δεν πρέπει να καθοδηγείστε από την αρχή της επίτευξης μέγιστων αποτελεσμάτων, καθώς πολλά κορυφαία στελέχη, όταν τους ανατίθεται μια εργασία υψηλής πολυπλοκότητας, απλώς σταματούν να καταβάλλουν μεγάλες προσπάθειες για να την ολοκληρώσουν.

Ο βασικός δείκτης απόδοσης υπολογίζεται μία φορά το χρόνο. Αυτή είναι η καλύτερη στιγμή για την αξιολόγηση των επιτευγμάτων ενός ειδικού. Τι να κάνετε εάν ο επικεφαλής διευθυντής προσελήφθη κατά τη διάρκεια του τρέχοντος έτους; Ως παράδειγμα, εξετάστε τον όμιλο εταιρειών Insol της πρωτεύουσας. Εδώ το μπόνους μέρος του μισθού υπολογίζεται ως εξής:

• Το σχέδιο εργασίας περιλαμβάνει δεδομένα που συγκεντρώθηκαν με βάση ανάλυση των προηγούμενων επιτευγμάτων του διευθυντή σε παρόμοιους δείκτες με αύξηση 20%. Αυτό είναι το επιτόκιο στόχο που έχει ορίσει ο επικεφαλής της εταιρείας.
• εάν ο επικεφαλής μάνατζερ προσλήφθηκε πρόσφατα, λαμβάνεται υπόψη η απόδοση των προκατόχων του (20% πρέπει να προστεθεί στη μέση απόδοση).

Το ποσό των μπόνους εξαρτάται από το επιτευχθέν επίπεδο των προγραμματισμένων δεικτών. Ας εξετάσουμε αυτήν την κατάσταση χρησιμοποιώντας ένα παράδειγμα:

• 50% μπόνους εάν ο πραγματικός δείκτης υπερβαίνει τον προγραμματισμένο.
• 30% εάν το σχέδιο εκπληρωθεί·
• 10% εάν το αποτέλεσμα είναι χαμηλότερο από το προγραμματισμένο.
• η μεταβλητή συνιστώσα του μισθού δεν καταβάλλεται εάν προκύψει απαράδεκτα χαμηλό αποτέλεσμα.

Κατά τον υπολογισμό του KPI, είναι καλύτερο να λαμβάνετε υπόψη γενικούς και προσωπικούς δείκτες. Το πρώτο περιλαμβάνει τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων του τμήματος, τα οποία διαχειρίζεται ο κορυφαίος διευθυντής της εταιρείας. Τα συνολικά αποτελέσματα παρακινούν τους υπαλλήλους να εργαστούν ως ομάδα και χρησιμεύουν ως εκδήλωση του ενδιαφέροντος του ειδικού στο τέλος. Οι ιδιαιτερότητες των δραστηριοτήτων της επιχείρησης και η θέση του διευθυντή είναι οι κύριοι παράγοντες που καθορίζουν την αναλογία γενικών και προσωπικών αποτελεσμάτων για το σχηματισμό των KPI. Μια υψηλή επίσημη θέση συνεπάγεται μείωση του βάρους των προσωπικών αποτελεσμάτων. Για έναν κορυφαίο διευθυντή, το ποσοστό των προσωπικών δεικτών μπορεί να κυμαίνεται από 10 έως 20% (ή μπορεί να μην λαμβάνονται καθόλου υπόψη). Για τον επικεφαλής της εταιρείας, προσωπικός KPI σημαίνει απόκτηση πιστοποιητικών προσόντων ως ειδικού στον χρηματοοικονομικό τομέα, κάτι που είναι υποχρεωτικό για ορισμένες εταιρείες, καθώς και προετοιμασία διαδόχου.

Ο KPI εκφράζεται σε συγκεκριμένες αριθμητικές τιμές. Για παράδειγμα, για έναν διευθυντή προσωπικού, ένα τέτοιο κριτήριο όπως «προσέλκυση προσωπικού υψηλής εξειδίκευσης» είναι απαράδεκτο. Σε αυτήν την περίπτωση, δεν υπάρχουν τέτοιοι δείκτες όπως ο χρόνος, η σύνθεση και ο αριθμός του προσωπικού. Επιπλέον, δεν μπορεί να χρησιμοποιηθεί η κατηγορία αξιολόγησης «προσωπικό υψηλής εξειδίκευσης». Ο Διευθύνων Σύμβουλος της εταιρείας και ο επικεφαλής του τμήματος Ανθρώπινου Δυναμικού ενδέχεται να μην συμφωνούν σχετικά με την κατανόηση τέτοιων κριτηρίων αξιολόγησης ως «ειδικευμένου» και «ειδικού υψηλού επιπέδου».

Είναι σημαντικό να καθοριστεί πώς θα καθοριστεί ο δείκτης. Δεν είναι σκόπιμο να χρησιμοποιείτε ακριβά δεδομένα, να ξοδεύετε μεγάλο προσωπικό χρόνο και να εμπλέκετε άλλες εταιρείες για αυτόν τον σκοπό. Για παράδειγμα, εάν ο επικεφαλής ενός τμήματος μάρκετινγκ πρέπει να καθορίσει το επίπεδο αναγνωρισιμότητας της επωνυμίας, τότε θα πρέπει να χρησιμοποιηθούν αρκετά ακριβές μέθοδοι για την αξιολόγηση του KPI.

Για κάθε δείκτη, είναι απαραίτητο να διαμορφωθούν επίπεδα επιτευγμάτων:

• όριο (δείκτες κάτω από τους οποίους δεν χορηγούνται μπόνους)·
• στόχος (για αυτόν τον δείκτη καταβάλλεται ειδική αμοιβή).
• μέγιστο (καταβάλλονται αυξημένα μπόνους).

Η επιρροή σε ορισμένους γενικούς δείκτες μπορεί να είναι έμμεση, αλλά στους προσωπικούς δείκτες η σύνδεση μεταξύ της αποδοτικότητας της εργασίας και του αποτελέσματος που επιτυγχάνεται θα πρέπει να είναι άμεση. Για παράδειγμα, για τον διευθυντή του οικονομικού τμήματος, είναι αδύνατο να εφαρμοστεί ο KPI "παρουσία ταμειακών κενών" εάν όλες οι αποφάσεις σχετικά με το χρονοδιάγραμμα των πληρωμών στους αντισυμβαλλομένους και την παροχή εμπορικών δανείων λαμβάνονται μόνο από τον γενικό διευθυντή.

Αν το ποσοστό του μπόνους είναι ασήμαντο σε σύγκριση με το συνολικό εισόδημα του εργαζομένου, τότε δεν θα αφιερώσει τον χρόνο του θέτοντας στρατηγικούς στόχους και αντίθετα θα επικεντρωθεί σε πιο σημαντικά τρέχοντα θέματα. Το μερίδιο του μπόνους για έναν ανώτερο διευθυντή πρέπει να είναι τουλάχιστον 100% του σταθερού επιτοκίου του και για έναν απλό υπάλληλο - έως και 20%.

Για έναν υπάλληλο της εταιρείας, οι δείκτες θεωρούνται δίκαιοι εάν δεν διαφέρουν περισσότερο από 30% από τους μέσους όρους σε αυτόν τον κλάδο. Σε αυτή την περίπτωση, η εμπειρία των συναδέλφων θα είναι χρήσιμη κατά την ανάπτυξη βασικών δεικτών απόδοσης.

Μια πολύ σημαντική πτυχή είναι η δίκαιη διαδικασία για τον υπολογισμό του KPI. Εάν καθορίστηκε ένα ορισμένο ποσό κέρδους για έναν κορυφαίο διευθυντή σε σχέση με τον KPI, αλλά στο τέλος της περιόδου αναφοράς οι δείκτες μόλις φτάνουν στο 50%, τότε σύμφωνα με τις διατάξεις του KPI στον διαχειριστή δεν απονέμεται μπόνους. Εκ πρώτης όψεως, όλα φαίνονται δίκαια, αλλά αν λάβουμε υπόψη την κατάσταση κρίσης του περασμένου έτους και τη χρεοκοπία πάνω από το 50% των εταιρειών του κλάδου, όπου όλες οι υπόλοιπες έσπασαν, τότε στο τέλος αποδεικνύεται ότι αυτή η εταιρεία έλαβε το 50% του κύριου δείκτη. Σε αυτή την περίπτωση, ο διευθυντής αξίζει ένα μπόνους. Αυτό υποδηλώνει ότι είναι δυνατό να αποφευχθεί μια τέτοια κατάσταση εάν οι κύριοι δείκτες συνδέονται με δείκτες σε ολόκληρο τον κλάδο.

• Κανόνες για τη διαχείριση των διευθυντών πωλήσεων: πώς να προστατεύσετε τη βάση σας μετά την απόλυση εργαζομένων

Λέει ένας ασκούμενος

Ως παράδειγμα, οι KPI του διαχειριστή

Τατιάνα Κοστένκοβα,

Σύμβουλος Νομικής και Επιχειρηματικής Ανάπτυξης στο Finstar Financial Group, Μόσχα

Μελέτη περίπτωσης 1. KPI για το Store Manager

Ας εξετάσουμε ένα παράδειγμα από την πρακτική του Narodny Trade House (Μπισκέκ, Κιργιστάν). Οι ακόλουθοι βασικοί δείκτες απόδοσης έχουν αναπτυχθεί για τους διαχειριστές καταστημάτων αυτού του εμπορικού οίκου:

KPI 1. Εκπλήρωση του σχεδίου πωλήσεων.Υπολογίζεται με βάση την αναλογία του πραγματικού όγκου πωλήσεων προς τον προγραμματισμένο. Το πρόγραμμα εσόδων καταστήματος για μια ορισμένη περίοδο εγκρίνεται από τον γενικό διευθυντή σε συμφωνία με τους οικονομικούς και εμπορικούς διευθυντές. Αυτό το αναγνωριστικό KPI αξιολογείται από έναν ειδικό στην ανάλυση (Πίνακας 2).

KPI 2. Συμμόρφωση με την αναφορά και την πειθαρχία απόδοσης.Αυτός ο δείκτης δείχνει την έγκαιρη προετοιμασία της τεκμηρίωσης αναφοράς, τη μεταφορά λογαριασμών κοινής ωφελείας για πληρωμή, την αποστολή εγγράφων στο αρχείο, την εκτέλεση εντολών του γενικού διευθυντή, την εφαρμογή των κανονισμών απογραφής, καθώς και την ακρίβεια της τήρησης των εταιρικών προτύπων και τη συμμόρφωση με την αναφορά και πειθαρχία απόδοσης. Ο KPI αξιολογείται από τον εμπορικό διευθυντή της εταιρείας. Για κάθε παράβαση υπολογίζεται 1 βαθμός.

KPI 3. Απόδοση υφισταμένων υπαλλήλων.Η αξιολόγηση των εργαζομένων σύμφωνα με τις εγκεκριμένες παραμέτρους πραγματοποιείται από τον επιμελητή. Οι παραβάσεις μετατρέπονται σε πόντους. Για παράδειγμα, η στάθμευση κοντά σε ένα κατάστημα και η είσοδός του πρέπει να συμμορφώνεται με τα μηχανολογικά και υγειονομικά πρότυπα. Η παραβίαση αυτών των απαιτήσεων αξιολογείται ως δύο σημεία.

Μελέτη περίπτωσης 2. KPI για τον επικεφαλής του ρωσικού υποκαταστήματος μιας μεγάλης εταιρείας χαρτοφυλακίου

Αρχικά, οι βασικοί δείκτες απόδοσης της επιχείρησης συνδέθηκαν με τον αναλυτικό δείκτη EBITDA. Όταν η επιχείρηση πέρασε σε ένα νέο επίπεδο, εμφανίστηκαν δυσκολίες συμμόρφωσης με τα εταιρικά πρότυπα.

Στους προϊσταμένους των τμημάτων ανατέθηκαν 4 καθήκοντα:

• ελαχιστοποίηση του κόστους·
• διατήρηση των δεικτών που επιτεύχθηκαν σε προηγούμενες περιόδους·
• συμμόρφωση με τη μεθοδολογία για την ανάπτυξη αποφάσεων σύμφωνα με τα πρότυπα της μητρικής εταιρείας χαρτοφυλακίου·
• μείωση της μη κερδοφορίας.

Για να ενθαρρυνθεί ο διευθυντής να λύσει τα καθήκοντα που του έχουν ανατεθεί, αναπτύχθηκαν 4 βασικοί δείκτες απόδοσης. Εάν το σχέδιο εκπληρωνόταν, η αμοιβή ήταν 150% του ετήσιου μισθού.

KPI 1. Τουλάχιστον ένα από τα καταστήματα που άνοιξε πριν από περισσότερο από ένα χρόνο λειτουργεί με ζημία για περισσότερο από τρεις μήνες.Η αξιολόγηση της υλοποίησης διενεργείται από το διοικητικό συμβούλιο με βάση τα στοιχεία ελέγχου που συγκεντρώνονται από την έκθεση λειτουργικών κερδών. Το βάρος του δείκτη στο μπόνους είναι 0,3.

KPI 2. Αποτυχία κάλυψης του δείκτη EBITDA.Το αναγνωριστικό αξιολογείται από το διοικητικό συμβούλιο ή την ελεγκτική επιτροπή με βάση τα στοιχεία της κατάστασης λογαριασμού αποτελεσμάτων. Το βάρος της βασικής ένδειξης 2 είναι 0,3.

KPI 3. Παράβαση εσωτερικού κανονισμού για τους κανόνες λήψης αποφάσεων.Η παρουσία/απουσία αστοχιών καθορίζεται από το διοικητικό συμβούλιο. Το βάρος της βασικής ένδειξης 3 είναι 0,2.

KPI 4. Μη συμμόρφωση με αποφάσεις του διοικητικού συμβουλίου.Η παρουσία τέτοιων γεγονότων καθορίζεται από το διοικητικό συμβούλιο. Το βάρος του δείκτη 4 στο μπόνους είναι 0,2.

Πώς να υπολογίσετε τους KPI στο Excel: παραδείγματα και τύποι

Τα οικονομικά μπόνους στο σύστημα κινήτρων KPI είναι ενθαρρυντικά. Το ποσό των πληρωμών εξαρτάται από τα προσωπικά αποτελέσματα της εργασίας του ειδικού κατά την περίοδο αναφοράς. Το ποσό μπορεί να καθοριστεί ή να υπολογιστεί ως ποσοστό του μισθού.

Οποιαδήποτε εταιρεία καθορίζει τους KPI και το βάρος κάθε δείκτη ξεχωριστά (ανάλογα με τους στόχους της επιχείρησης). Π.χ:

1. Ο στόχος είναι να εκπληρωθεί το σχέδιο υλοποίησης στο ποσό των 500 χιλιάδων ρούβλια. Μηνιαίο. Το βασικό αναγνωριστικό είναι το σχέδιο πωλήσεων. Σύστημα μέτρησης: πραγματικό ποσό πωλήσεων/προγραμματισμένο ποσό πωλήσεων.
2. Στόχος είναι η αύξηση του ποσού αποστολής κατά 20%. KPI - μέσος όγκος αποστολής. Σύστημα μέτρησης: πραγματικός μέσος όγκος αποστολής/πλάνο για τον μέσο όγκο αποστολής.
3. Στόχος είναι η αύξηση του αριθμού των πελατών κατά 15%. KPI - ο αριθμός των πελατών στη βάση δεδομένων της εταιρείας. Σύστημα μέτρησης: πραγματικός αριθμός αγοραστών/προγραμματισμένος αριθμός αγοραστών.

Η εταιρεία καθορίζει τη διάδοση των KPI (κλίμακες) ανεξάρτητα. Π.χ:

1. Η εφαρμογή του σχεδίου σε ποσοστό μικρότερο του 80% είναι απαράδεκτο αποτέλεσμα.
2. Υλοποίηση του σχεδίου 100% - συντελεστής 0,45.
3. Υλοποίηση του σχεδίου στο εύρος 100-115% - συντελεστής 0,005 για κάθε 5%.
4. Χωρίς σφάλματα - συντελεστής 0,15.
5. Δεν υπήρξαν σχόλια κατά την περίοδο αναφοράς - συντελεστής 0,15.

Αυτό είναι μόνο ένα πιθανό παράδειγμα καθορισμού παρακινητικών δεικτών KPI.

Το κύριο σημείο στον προσδιορισμό των βασικών δεικτών είναι ο υπολογισμός της αναλογίας του πραγματικού αποτελέσματος προς το προγραμματισμένο. Σχεδόν πάντα, ο μισθός ενός υπαλλήλου περιλαμβάνει μισθό (σταθερό μέρος) και μπόνους (μεταβλητό μέρος). Ο κινητήριος δείκτης τιμών επηρεάζει τον υπολογισμό του μεταβλητού μέρους του μισθού.

Ας πάρουμε την αναλογία των σταθερών/μεταβλητών μερών στους μισθούς ως 50:50. Σύμφωνα με το KPI, παραδείγματα δεικτών και βαρών των μεταβλητών και σταθερών μερών είναι τα εξής:

Ας δεχθούμε τις ακόλουθες τιμές συντελεστών (το ίδιο για τον δείκτη 1 και τον δείκτη 2):

Πίνακας KPI στο Excel:

Επεξηγήσεις:

1. Μισθός - (σταθερή συνιστώσα του μισθού) υπολογίζεται με βάση τον αριθμό των ωρών εργασίας. Στο παράδειγμά μας, το σταθερό και το μεταβλητό μέρος έχουν ίσο βάρος.
2. Το ποσοστό ολοκλήρωσης του σχεδίου υλοποίησης και του σχεδίου εργασίας υπολογίζεται ως η αναλογία των δεικτών που λαμβάνονται προς τους προγραμματισμένους.
3. Για τον υπολογισμό των πληρωμών μπόνους, χρησιμοποιούνται συντελεστές. Στο παράδειγμά μας, η επίδραση του δείκτη 1 και του δείκτη 2 στο ποσό της πριμοδότησης είναι ίση. Το μέγεθος των συντελεστών είναι επίσης το ίδιο. Επομένως, για τον υπολογισμό των δεικτών 1 και 2, χρησιμοποιούν τους ίδιους τύπους (αλλάζουν μόνο οι αναφορές κελιών).

4. Τύπος υπολογισμού μπόνους: =C3*(F3+G3). Πολλαπλασιάζουμε το προγραμματισμένο μπόνους με το άθροισμα των δεικτών 1 και 2 για κάθε εργαζόμενο.

5. Μισθός: μισθός + μπόνους.

Αυτή είναι μια σύνοψη παραδείγματος (παράδειγμα KPI Excel). Κάθε εταιρεία δημιουργεί τον δικό της πίνακα λαμβάνοντας υπόψη τα χαρακτηριστικά των δραστηριοτήτων της και το σύστημα μπόνους που χρησιμοποιείται.

• Πώς να βρείτε και να παρακινήσετε έναν πωλητή με υψηλή εστίαση στον πελάτη

Παράδειγμα πίνακα KPI στο Excel

Για την αξιολόγηση των εργαζομένων σε βασικούς δείκτες, είναι απαραίτητο να δημιουργηθεί μια μήτρα ή συμφωνία για τους στόχους. Με βάση τη γενική φόρμα που χρησιμοποιείται για τον υπολογισμό των KPI στο Excel, τα παραδείγματα μοιάζουν με αυτό:

1. Τα βασικά αναγνωριστικά είναι τα κριτήρια με τα οποία αξιολογούνται οι εργαζόμενοι της εταιρείας. Χρησιμοποιούνται διαφορετικά κριτήρια για διαφορετικές θέσεις.
2. Το βάρος του δείκτη υποδεικνύεται σε αριθμούς από το 0 έως το 1, έτσι ώστε το άθροισμα όλων των δεικτών να είναι ίσο με 1. Ο αριθμός βάρους υποδεικνύει την προτεραιότητα αυτού του KPI, λαμβάνοντας υπόψη τους στόχους της επιχείρησης στην περίοδο αναφοράς.
3. Η βασική τιμή του δείκτη KPI είναι το αποδεκτό ελάχιστο. Ένα επίπεδο του οποίου η τιμή είναι μικρότερη από τη «βάση» είναι η απουσία αποτελέσματος.
4. Ο κανόνας (σχήμα προγραμματισμένου δείκτη) είναι ένα υποχρεωτικό επίπεδο που πρέπει να εκπληρωθεί. Εάν ο «κανόνας» δεν εφαρμόζεται, σημαίνει ότι ο εργαζόμενος δεν ανταπεξέρχεται στις εργασιακές του υποχρεώσεις.
5. Ένας στόχος (ένας δείκτης άνω των προτύπων που καθιστά δυνατή τη βελτίωση των αποτελεσμάτων) είναι μια αξία για την οποία πρέπει να επιδιώξουμε.
6. Γεγονός - πραγματικοί δείκτες απόδοσης.
7. Ο δείκτης KPI δείχνει το επίπεδο των αποτελεσμάτων σε σχέση με τον κανόνα.

Τύπος υπολογισμού KPI:

Δείκτης KPI = ((Πραγματικό - Βάση) / (Κανόνας - Βάση)) * 100%.

Ένα παράδειγμα συμπλήρωσης μιας μήτρας για έναν διευθυντή γραφείου:

Ο συντελεστής απόδοσης υπολογίζεται αθροίζοντας τα γινόμενα των δεικτών και των βαρών. Η αξιολόγηση της απόδοσης των εργαζομένων αποδεικνύεται ξεκάθαρα χρησιμοποιώντας μορφοποίηση υπό όρους.

Πού ήταν η επιτυχής υλοποίηση KPI: παραδείγματα εταιρειών

Το σύστημα KPI εφαρμόζεται ενεργά σε εγχώριες επιχειρήσεις.

1. Sberbank: παρακίνηση των εργαζομένων μέσω των KPI.

Ένα παράδειγμα μιας επιχείρησης που έχει εφαρμόσει με επιτυχία ένα σύστημα KPI είναι η Sberbank. Μόλις πριν από λίγα χρόνια, τα υποκαταστήματα αυτής της τράπεζας γέμισαν με μεγάλες ουρές και έμειναν στη μνήμη για την όχι πολύ ευγενική εξυπηρέτηση. Μετά την εισαγωγή του συστήματος KPI για τους υπαλλήλους της Sberbank το 2010, σημειώθηκαν αξιοσημείωτες αλλαγές στο έργο της επιχείρησης. Για το συνηθισμένο προσωπικό, αναπτύχθηκαν δείκτες ομάδας, που ονομάζονται "5+":

• προσωπική αποτελεσματικότητα?
• βελτιώνοντας τις γνώσεις σας.
• εστίαση στον πελάτη;
• βελτιστοποίηση του χρόνου εργασίας·
• ΟΜΑΔΙΚΗ ΔΟΥΛΕΙΑ.

Το σύστημα παρακίνησης που αναπτύχθηκε για τους υπαλλήλους της Sberbank δεν περιορίζεται μόνο σε οικονομικά κίνητρα. Ως μη υλικά κίνητρα χρησιμοποιούνται σημεία όπως η παροχή παροχών, το δωρεάν πρόγραμμα, οι εκπτώσεις, τα πακέτα περιηγήσεων κ.λπ.

2. "Tycoon" - ένα νέο σύστημα διαχείρισης.

Το σύστημα βασικών δεικτών της εταιρείας Magnat ονομάζεται KPI-Drive. Οι δημιουργοί του έθεσαν στόχους για να λύσουν τα ακόλουθα προβλήματα:

• Αυξήστε τους βασικούς δείκτες απόδοσης επιπέδου 1 κατά το δεύτερο έτος μετά την εφαρμογή.
• Βελτιώστε την κίνηση του μεταβλητού κόστους αυξάνοντας τη δυναμική του ταμείου μισθών.
• Αυξήστε τη διαφάνεια και τη διαχειρισιμότητα των επιχειρήσεων.
• Ενισχύστε τις αλληλεπιδράσεις της ομάδας.
• Ανακτήστε το κόστος εφαρμογής του συστήματος.

Τα αποτελέσματα της εφαρμογής της μεθοδολογίας KPI μπορούν να είναι ένα παράδειγμα του πόσο γρήγορα επιτεύχθηκαν οι επιδιωκόμενοι στόχοι. Φυσικά, ως αποτέλεσμα, το σύστημα βασικών δεικτών απόδοσης έχει γίνει αναπόσπαστο μέρος των επιχειρηματικών διαδικασιών της εταιρείας.

Αποτελέσματα υλοποίησης:

• Το μοντέλο διαχείρισης έχει γίνει πιο προηγμένο τεχνολογικά και κατανοητό.
• Το σύστημα παρακίνησης έχει γίνει πιο τεχνολογικά προηγμένο και ευέλικτο.
• Οι KPI του 1ου επιπέδου της επιχείρησης βελτιώνονται συνεχώς.
• Ο Όμιλος Εταιρειών Magnat αποτελεί παράδειγμα επιτυχημένης εφαρμογής και χρήσης τεχνολογίας στοχευμένης διαχείρισης.
• Από την εισαγωγή του συστήματος KPI, ο όμιλος εταιρειών Magnat έχει αυξήσει τον όγκο των εργασιών του κατά περισσότερο από 5 φορές.

Παραδείγματα για το πόσο αποτελεσματική είναι η εφαρμογή ενός συστήματος KPI μπορούν να βρεθούν σε πολλές από τις μεγαλύτερες εταιρείες που δραστηριοποιούνται στην εγχώρια αγορά.

Το σύστημα των βασικών δεικτών απόδοσης χρησιμοποιείται εδώ και πολλά χρόνια για τη διαχείριση μεγάλων, μικρών και μεσαίων επιχειρήσεων σε όλο τον κόσμο. Αυτό είναι ένα σύστημα διαχείρισης μεγάλης κλίμακας και πολλαπλών επιπέδων που σας επιτρέπει να κάνετε μια ακριβή αξιολόγηση της αποδοτικότητας και της αποτελεσματικότητας της επιχείρησης. Η υλοποίηση των KPI δεν είναι εύκολη υπόθεση που απαιτεί χρόνο και σοβαρή προσπάθεια, αλλά το αποτέλεσμα της εφαρμογής του συστήματος αξίζει τον κόπο.

Η εφαρμογή ενός συστήματος KPI είναι ένα σημαντικό βήμα για μια εταιρεία προς την αύξηση της αποτελεσματικότητας κάθε εργαζομένου και της επιχείρησης συνολικά.

Οι δυτικές εταιρείες χρησιμοποιούν εδώ και καιρό ένα σύστημα βασικών δεικτών για να παρακινήσουν τους εργαζόμενους, αλλά στη χώρα μας μόνο οι μεγάλοι οργανισμοί αρχίζουν να εισάγουν σταδιακά μια παρόμοια προσέγγιση και όχι πάντα σωστά.

Ένα καλά κατασκευασμένο σύστημα KPI σάς επιτρέπει να διαμορφώνετε καλύτερα τις παραμέτρους της εργασίας του οργανισμού, όλων των τμημάτων του και κάθε μεμονωμένου υπαλλήλου. Επιτρέπει:

• να ανακαλύψει τους στόχους της εταιρείας και να τους μεταφέρει στους εργαζόμενους·
• παρακινεί την ομάδα να επιτύχει στόχους και να εκτελεί υψηλής ποιότητας καθήκοντα που έχουν ανατεθεί·
• να αυξήσει τελικά την αύξηση της απόδοσης της επιχείρησης.

Αλλά δεν πρέπει να παίρνετε τους KPI ως πανάκεια. Δεν αρκεί απλώς να «θέσουμε τον πήχη» για κάθε εργαζόμενο, να συνδέουμε τους μισθούς με αυτόν τον πήχη και να παρακολουθούμε τους υπαλλήλους να πηδούν πάνω από τα κεφάλια τους επιδιώκοντας ένα μπόνους. Η εφαρμογή των KPIs είναι μια πολύπλοκη και χρονοβόρα διαδικασία που απαιτεί πολύ χρόνο και προσπάθεια τόσο από τον διευθυντή όσο και από τους υπαλλήλους. Ολόκληρη η εταιρεία θα πρέπει να συμμετάσχει στη διαδικασία ανάπτυξης ενός συστήματος βασικών δεικτών - αυτός είναι ο μόνος τρόπος για να αποφευχθεί η επίδραση της «απόρριψης της καινοτομίας» και η πιο κατάλληλη αντίληψη του νέου σχήματος εργασίας.

Το KPI είναι το καλύτερο εισάγετε σταδιακά. Παρατηρήστε την αντίδραση των υπαλλήλων σας - εάν είναι αρνητικοί σε αυτήν την ιδέα, είναι καλύτερα να μην βιαστείτε, αλλά πρώτα να πραγματοποιήσετε εκτεταμένη προσέγγιση και εκπαίδευση. Μόνο εάν το προσωπικό είναι ευνοϊκό προς τις αλλαγές και κατανοήσει γιατί χρειάζονται, θα φέρει καλά αποτελέσματα.

Ορισμός βασικών δεικτών

Είναι πολύ σημαντικό να αναπτυχθούν τέτοια KPI , που θα συνάδει με τους βασικούς στόχους της εταιρείας σας και θα είναι ρεαλιστικά εφικτό. Αυτά δηλαδή που μπορούν να επηρεαστούν από τον ίδιο τον εργαζόμενο. Δεν έχει νόημα να ορίσετε δείκτες που ένα άτομο δεν μπορεί να επηρεάσει με οποιονδήποτε τρόπο - για παράδειγμα, τον αριθμό των κλήσεων από τον ιστότοπο για το τμήμα πωλήσεων (για παρακολούθηση). ΑυτόKPI για έναν έμπορο ήΕιδικός SEO.

Σκεφτείτε τι ρόλο παίζει ο υπάλληλος στην εταιρεία σας και τι θέλετε να κάνει καλύτερα. Αυτό θα μπορούσε να είναι μια επιλογή KPI. Κάθε εργαζόμενος στην εταιρεία πρέπει να έχει τους δικούς του δείκτες απόδοσης.

Για υπάλληλο πωλήσεωνΑυτά θα είναι: ο αριθμός των εξερχόμενων κλήσεων, το μέγεθος της μέσης επιταγής, οι συναλλαγές που πραγματοποιήθηκαν, ο αριθμός των CP που απεστάλησαν.

Δικηγόρος KPI– τον ​​αριθμό των υποθέσεων που κερδήθηκαν και τα κεφάλαια που εξοικονομήθηκαν για την εταιρεία.

Εργασία μάρκετινγκμπορεί να εκτιμηθεί από το μερίδιο αγοράς που κατέχει η επιχείρηση, από τον αριθμό των πελατών που προσελκύει και από την απόδοση επένδυσης (ROI).

ΓιαΕιδικός SEOΒασικοί δείκτες μπορεί να είναι οι θέσεις του ιστότοπου, ο αριθμός των εφαρμογών από τον ιστότοπο.

Ανάπτυξη KPI, είναι πολύ σημαντικό να γράψετε σωστά τους τύπους υπολογισμού, να τους εξηγήσετε και να συμφωνήσετε με κάθε υπάλληλο. Είναι σημαντικό να κατανοήσουμε τι ακριβώς και πώς θα υπολογιστεί ο μισθός για κάθε εργαζόμενο. Ένα άτομο πρέπει να καταλάβει τι μπορεί να επηρεάσει και πώς να κερδίσει περισσότερα και να βελτιώσει την κατάσταση στην εταιρεία.

Η εφαρμογή του συστήματος βασικών δεικτών πραγματοποιείται σε διάφορα στάδια.

1. Ανάπτυξη KPIs σε σχέση με τους στόχους και τη συνολική στρατηγική της εταιρείας.

Σε αυτό το στάδιο, θα πρέπει αρχικά να καθορίσετε τους γενικούς στόχους της εταιρείας. Αυτό θα μπορούσε να είναι η είσοδος στις 10 κορυφαίες εταιρείες στη θέση της στην περιοχή, ένας συγκεκριμένος κύκλος εργασιών, η είσοδος στη διεθνή αγορά και άλλα. Αφού προσδιορίσετε τους στόχους σας, πρέπει να τους χωρίσετε σε σημαντικούς (προτεραιότητα) και μη. Διαφορετικά, μπορεί να κατευθύνετε τις προσπάθειες των υπαλλήλων σας προς τη λάθος κατεύθυνση.

Συμμετέχετε τους επικεφαλής των τμημάτων και τους υπαλλήλους στη δημιουργία της πυραμίδας του στόχου. Όσο περισσότεροι συμμετέχουν στη διαδικασία, τόσο το καλύτερο. Όσο περισσότερες πληροφορίες συλλέγετε και εάν ακούτε τις απόψεις των ίδιων των εργαζομένων, τόσο πιο πιθανό είναι οι στόχοι να είναι ρεαλιστικοί και επιτεύξιμοι.

Ας πάρουμε ως παράδειγμα το τμήμα πωλήσεων της εταιρείας σας. Συζητήστε με τον επικεφαλής του τμήματος και τους υπαλλήλους πόσο ρεαλιστικό είναι να αυξηθούν οι πωλήσεις κατά X τοις εκατό. Για να γίνει αυτό, κάθε εργαζόμενος πρέπει να αυξήσει τον μέσο λογαριασμό κατά Χ και τον αριθμό των κλήσεων προς τους πελάτες. Προσδιορίστε συγκεκριμένους αριθμούς που δεν διαχωρίζονται από την πραγματικότητα - αυτό μπορεί να γίνει δείκτης KPI για τους υπαλλήλους αυτού του τμήματος.

2. Εισαγωγή στη διαδικασία, εξήγηση στους εργαζόμενους.

Η εφαρμογή του συστήματος πρέπει να ξεκινά με μια εξήγηση στους εργαζόμενους γιατί χρειάζεται. Εάν απλώς εφαρμόσετε βασικούς δείκτες, όπως υποδεικνύεται παραπάνω, μπορεί να συναντήσετε παρεξήγηση και απόρριψη αυτού του συστήματος. Εάν δεν ληφθούν υπόψη οι απόψεις των εργαζομένων και τους παρουσιαστεί απλώς ένα τετελεσμένο γεγονός, δεν θα είναι δυνατό να δημιουργήσετε μια ισχυρή ομάδα και να πετύχετε τους στόχους σας.

Όταν αναπτύσσετε μια στρατηγική, θα πρέπει ήδη να λαμβάνετε υπόψη τις επιθυμίες των υπαλλήλων σας. Τώρα το μόνο που μένει είναι να εισαχθεί σταδιακά ένα νέο σχήμα εργασίας.

Κάθε νέος υπάλληλος, όταν προσλαμβάνεται, πρέπει να είναι εξοικειωμένος με το σύστημα αξιολόγησης απόδοσης και να εξηγεί τι βρίσκεται πίσω από κάθε δείκτη.

3. Έλεγχος.

Τώρα τίθεται το επόμενο ερώτημα: πρέπει να προσδιορίσετε με κάποιο τρόπο την απόδοση των εργαζομένων, να παρακολουθείτε και να παρακολουθείτε βασικούς δείκτες. Μόνο έτσι μπορείς να τους πληρώσεις δίκαια για τη δουλειά τους. Θα πρέπει να υπολογίσετε και να λάβετε υπόψη συγκεκριμένους βασικούς δείκτες: για παράδειγμα, τον αριθμό των κλήσεων ανά ημέρα για το τμήμα πωλήσεων, τον αριθμό των μονάδων παραγωγής για το τμήμα παραγωγής κ.λπ. Ως εκ τούτου, είναι απαραίτητο να μελετηθεί και να εισαχθεί ένα σύστημα αναφοράς και να αυτοματοποιηθεί η διαδικασία καταγραφής δεικτών.

Εάν έχετε ένα καλό τμήμα πληροφορικής, μπορείτε να αναπτύξετε τη δική σας λύση αναφοράς που βασίζεται στο Excel.

Μπορείτε να επιλέξετε κάποιο καλό tracker για ομαδική εργασία - υπάρχουν πολλά από αυτά στην αγορά.

Η ιδανική λύση θα πρέπει:

• εξασφαλίζει τον έλεγχο της εργασίας κάθε εργαζομένου·
• συλλέγει δεδομένα σε ενοποιημένη μορφή και τα φέρνει σε μία βάση δεδομένων·
• βοηθήστε στον υπολογισμό της μισθοδοσίας.

4. Ανάλυση και αναθεώρηση απόδοσης.

Εάν τα κάνατε όλα σωστά, τότε κάθε εργαζόμενος θα μπορεί να παρακολουθεί τους δείκτες του και τη σχέση μεταξύ αυτών και των μισθών.

Αναλύστε την αποτελεσματικότητα των υφισταμένων. Ένα σωστά εισαγμένο σύστημα αξιολόγησης βασικών δεικτών θα σας επιτρέψει όχι μόνο να συνοψίσετε τα αποτελέσματα στο τέλος του μήνα ή του τριμήνου - θα μπορείτε να δείτε ασυνέπειες ακόμη και στη διαδικασία ολοκλήρωσης της εργασίας. Το καθήκον σας ως διαχειριστής είναι να εντοπίσετε έγκαιρα τέτοια προβλήματα και να τα εξαλείψετε.

Εάν ένας υπάλληλος παρουσιάζει κακά αποτελέσματα, αυτό δεν είναι λόγος να τον απολύσετε ή να του στερήσετε ένα μπόνους. Εξετάστε τη δυνατότητα προηγμένης εκπαίδευσης, εκπαίδευσης και πρόσθετης διευκρίνισης του συστήματος εργασίας στην εταιρεία.

Θα πρέπει επίσης να ελέγχετε περιοδικά τις βασικές μετρήσεις για κάθε εργαζόμενο. Μπορείτε να το κάνετε αυτό κάθε μήνα κατά τον υπολογισμό των μισθών. Κάποια από αυτά μπορεί να γίνουν άσχετα, κάποια να χάσουν βάρος ή θα χρειαστεί να αναθεωρηθούν οι ποσοτικοί δείκτες. Μπορείτε να αναθέσετε αυτήν την εργασία σε ένα μέλος του τμήματος HR.

Φροντίστε να δώσετε σχόλια. Ένας εργαζόμενος πρέπει να καταλάβει ποιες ενέργειες οδηγούν σε θετικό αποτέλεσμα και ποιες όχι. Μπορεί να είναι δυνατή η ανάπτυξη ενός συστήματος ανάπτυξης για κάθε μεμονωμένο εργαζόμενο.

Αυτό που σίγουρα θα προκύψει με τον καιρό είναι ότι θα δεις ποιος είναι έτοιμος για προαγωγή και ποιος δεν έχει καθόλου θέση στην παρέα σου.

Υπολογισμός μισθοδοσίας λαμβάνοντας υπόψη τον KPI

Η εισαγωγή ενός συστήματος KPI πρέπει απαραίτητα να επηρεάσει τη διαδικασία υπολογισμού των μισθών. Συνήθως χρησιμοποιείται το ακόλουθο σχήμα: οι μισθοί χωρίζονται σε μισθό και μπόνους. Ο εργαζόμενος λαμβάνει μισθό σε κάθε περίπτωση, ανεξαρτήτως αν έχει επιτύχει βασικούς δείκτες ή όχι. Αλλά το ποσό των χρημάτων στο μέρος του μπόνους εξαρτάται άμεσα από τις προσπάθειες του υπαλλήλου, από το πόσους δείκτες έχει επιτύχει ή δεν έχει επιτύχει.

Συνήθη λάθη κατά την εισαγωγή των KPI και την αλλαγή των υπολογισμών μισθοδοσίας:

• Όταν εισάγονται οι KPIs, οι μισθοί μειώνονται. Εάν ένας υπάλληλος έλαβε 15.000 ρούβλια και μετά την εισαγωγή ενός συστήματος βασικών δεικτών, ο μισθός του μειώθηκε σε 10.000 και το υπόλοιπο πρέπει να κερδίσει ακόμα, αυτό δεν παρακινεί ένα άτομο όχι μόνο να εργαστεί, αλλά και να παραμείνει στην εταιρεία σας γενικά. Επομένως, πριν εισαγάγετε ένα σύστημα KPI, πρέπει να σκεφτείτε τον προϋπολογισμό - θα πρέπει να διατεθούν πρόσθετα κεφάλαια για μπόνους στους υπαλλήλους.
• ένα ασήμαντο μπόνους ή, αντίθετα, ένας πολύ μικρός μισθός. Στην πρώτη περίπτωση, ο εργαζόμενος έχει ελάχιστα οικονομικά κίνητρα για να εργαστεί αρκετά καλά, και στη δεύτερη, καθώς αν δεν επιτευχθούν οι δείκτες, το άτομο δεν θα μείνει χωρίς τίποτα. Και αυτό θα αποθαρρύνει νέους πιθανούς υπαλλήλους να εργαστούν για την εταιρεία σας. Η ιδανική αναλογία είναι 75% μισθός και 25% μπόνους.

Μπορείτε να χρησιμοποιήσετε τον τύπο για τον υπολογισμό:

Και να κρατάτε πάντα τις υποσχέσεις σας. Εάν ένα άτομο έχει κερδίσει ένα μπόνους, θα πρέπει να το λάβει σε κάθε περίπτωση.

Η εφαρμογή ενός συστήματος KPI είναι μια μακρά και επίπονη διαδικασία. Απαιτεί όχι μόνο χρόνο, αλλά και πόρους - ηθικούς, υλικούς. Σύντομα όμως, μετά από μια συγκεκριμένη περίοδο προσαρμογής, θα δείτε ποιοτική και ποσοτική ανάπτυξη της εταιρείας σας. Θα φανεί αμέσως ποιοι υπάλληλοι είναι έρμα και όσοι κάνουν καλά τη δουλειά τους θα ανταμειφθούν όπως τους αξίζει. Και το πιο σημαντικό, όλοι θα κατανοήσουν τον κοινό στόχο της εταιρείας και θα συμβάλουν στην επίτευξή του.