Υπολογισμός KPI για το τμήμα logistics μεταφορών. Δομή βασικών δεικτών απόδοσης (KPIs) για τα logistics της εταιρείας. Σχηματισμός KPI για το σύστημα αποθήκης

10.11.2020

Υπάρχει μια έννοια στο Λεξικό ELA «Βασικοί δείκτες απόδοσης Logistics» (KPI) - βασικοί δείκτες απόδοσης δραστηριότητες εφοδιαστικής, με τον οποίο εννοούμε έναν απαραίτητο και επαρκή αριθμό σχετικά εύκολα εφαρμόσιμων δεικτών απόδοσης (απόδοσης) που καθιστούν δυνατή τη σύνδεση της υλοποίησης του σχεδίου logistics με τις κύριες λειτουργίες και τα αποτελέσματα της διαχείρισης ροής εμπορευμάτων (μάρκετινγκ/πωλήσεις, παραγωγή και logistics) και έτσι προσδιορίζεται η ανάγκη για διορθωτικές ενέργειες.

Κατά την ανάπτυξη των logistics στις βιομηχανικές χώρες, διαμορφώθηκε ένα σύστημα δεικτών, στο σε γενικούς όρουςαξιολόγηση της αποτελεσματικότητας και της αποδοτικότητάς του, που συνήθως περιλαμβάνουν:

1.- γενικό κόστος εφοδιαστικής.

2.- ποιότητα των υπηρεσιών logistics.

3.- Διάρκεια των κύκλων logistics.

4.- παραγωγικότητα.

5.- απόδοση επένδυσης σε υποδομές logistics.

Στο μέλλον, θα ονομάζουμε αυτούς τους δείκτες βασικούς ή σύνθετους δείκτες αποτελεσματικότητας φαρμάκων. Αποτελούν τη βάση των εντύπων αναφοράς της εταιρείας και των συστημάτων δεικτών σχεδίων logistics. διαφορετικά επίπεδα. Υπάρχουν γενικά αποδεκτά διαδικασίες συγκριτικής αξιολόγησης εταιρειών (benchmarking)στον τομέα της εφοδιαστικής με βάση αναλυτικές και εξειδικευμένες μεθόδους που χρησιμοποιούν τους καθορισμένους σύνθετους δείκτες.

Έτσι, οι βασικοί/περιεκτικοί δείκτες αποτελεσματικότητας φαρμάκων είναι οι κύριοι δείκτες της αποτελεσματικότητας της χρήσης πόρων σε μια εταιρεία για ένα διαμορφωμένο σύστημα φαρμάκων, οι οποίοι αξιολογούν συλλογικά την αποτελεσματικότητα της διαχείρισης logistics και αποτελούν τη βάση του σχεδιασμού, της λογιστικής και του ελέγχου της εφοδιαστικής.

Ας σκεφτούμε σύντομη περιγραφήσύνθετους δείκτες, λαμβάνοντας υπόψη ότι το περιεχόμενο και τα χαρακτηριστικά χρήσης τους αποκαλύπτονται αναλυτικότερα στις σχετικές ενότητες του βιβλίου.

1.Γενικά έξοδα εφοδιαστικής είναι το συνολικό κόστος που σχετίζεται με το σύμπλεγμα της λειτουργικής διαχείρισης logistics και της διαχείρισης logistics στα φάρμακα.

Οι ακόλουθες κύριες ομάδες δαπανών μπορούν να διακριθούν ως μέρος του γενικού κόστους εφοδιαστικής:

Κόστος εκτέλεσης λειτουργιών/λειτουργιών logistics (λειτουργικό, λειτουργικό κόστος εφοδιαστικής).

Ζημιές από κινδύνους logistics.

Δαπάνες διαχείρισης logistics.

Τα περισσότερα έντυπα αναφοράς σχετικά με την εφαρμογή του σχεδίου logistics περιέχουν δείκτες κόστους εφοδιαστικής, ομαδοποιημένους κατά λειτουργικές περιοχέςυλικοτεχνική υποστήριξη, για παράδειγμα κόστος διαχείρισης υλικών, κόστος εργασιών φυσικής διανομής κ.λπ., και εντός αυτών των περιοχών από λειτουργίες εφοδιαστικής.

Είναι γενικά αποδεκτό στις δυτικές επιχειρήσεις η κατανομή και ο υπολογισμός του κόστους για:

Μεταφορά,

Αποθήκευση,

Επεξεργασία φορτίου,

Διαχείριση αποθεμάτων,

Διαχείριση παραγγελιών,

Πληροφορίες και υποστήριξη ηλεκτρονικών υπολογιστών κ.λπ.

Συχνά, για την επίλυση προβλημάτων βελτιστοποίησης της δομής ή της διαχείρισης ενός φαρμακευτικού προϊόντος, λαμβάνονται υπόψη ως μέρος του συνολικού κόστους logistics. απώλεια κέρδους από την κατάψυξη (ακινητοποίηση) προϊόντων σε αποθέματα,καθώς και ζημιές από κινδύνους διοικητικής μέριμνας ή κακής ποιότητας υπηρεσίες εφοδιαστικής. Αυτή η βλάβη συνήθως εκτιμάται ως πιθανή μείωση όγκου πωλήσεων, μείωση μεριδίου αγοράς, απώλεια κέρδουςκαι ούτω καθεξής.

Μια ανάλυση της δομής των δαπανών logistics σε διάφορους κλάδους των οικονομικά ανεπτυγμένων χωρών δείχνει ότι το μεγαλύτερο μερίδιο σε αυτές καταλαμβάνεται από το κόστος διαχείρισης αποθεμάτων (20-40%), το κόστος μεταφοράς (15-35%), το κόστος διαχείρισης και διαχείρισης συναρτήσεις (9-14%). )31.

Την τελευταία δεκαετία, έχει σημειωθεί αξιοσημείωτη αύξηση στο κόστος logistics πολλών δυτικών εταιρειών για λειτουργίες logistics όπως η μεταφορά, η επεξεργασία παραγγελιών, η υποστήριξη πληροφοριών και υπολογιστών, καθώς και η διαχείριση logistics.

Ο διάσημος Αμερικανός σύμβουλος logistics Herbert Davis παρακολουθεί εδώ και αρκετά χρόνια το κόστος logistics στη βιομηχανία των ΗΠΑ για αποθήκευση, μεταφορά, διαχείριση παραγγελιών/εξυπηρέτηση πελατών, διαχείριση διανομής και διαχείριση αποθεμάτων ως αναπόσπαστο μέρος της τελικής τιμής του προϊόντος και της εξυπηρέτησης πελατών.

Το 1997, για παράδειγμα, η δομή του κόστους logistics, εκφρασμένη ως μερίδια (%) των πωλήσεων, έμοιαζε με με τον εξής τρόπο:

Αποστολή τελικών προϊόντων - 4,08 %;

Αποθήκευση - 2,40;

Εξυπηρέτηση πελατών/διαχείριση παραγγελιών - 0,55;

Διαχείριση διανομής - 0,36;

Κόστος διατήρησης αποθεμάτων (με επιτόκιο έκπτωσης 18%) - 1,81% -

Το σύνολο είναι 9,02%.

Δομή κόστους (δολάρια ανά εκατό λίβρες βάρους προϊόντος).

Μεταφορά τελικών προϊόντων - 13.24; 0,29 $/κιλό

Αποθήκευση - 10,79; 0,24 $/κιλό

Εξυπηρέτηση πελατών/διαχείριση παραγγελιών - 4.07; 0,09 $/κιλό

Διαχείριση διανομής - 1,53 $ 0,034/kg.

Το κόστος διατήρησης αποθεμάτων με προεξοφλητικό επιτόκιο 18% είναι 18,13. 0,4 $/κιλό

Το συνολικό ποσό ήταν 47.4832. 1.055 $/κιλό

Η ανάλυση του κόστους εφοδιαστικής από τις δυτικές εταιρείες πραγματοποιείται συνήθως ως ποσοστό των δεικτών προτύπων, όγκου ή πόρων, για παράδειγμα:

1. Κόστος εφοδιαστικής σε σχέση με τον όγκο των πωλήσεων.

2. Επιμέρους συνιστώσες του κόστους logistics σε σχέση με το συνολικό κόστος.

3. Το κόστος εφοδιαστικής της επιχείρησης σε σχέση με τα πρότυπα ή τους μέσους όρους του κλάδου.

4. Κόστος εφοδιαστικής σε σχέση με σχετικά στοιχεία του προϋπολογισμού της εταιρείας.

5. υλικοτεχνικοί πόροι του προϋπολογισμού την τρέχουσα στιγμή σε σχέση με το προβλεπόμενο κόστος.

Οι αναφερόμενοι δείκτες περιλαμβάνονται συχνά σε έντυπα αναφοράς για την απόδοση της εφοδιαστικής (παραγωγικότητας), με επίκεντρο την αποτελεσματικότητα της χρήσης οικονομικοί πόροιεταιρείες ( υλικοτεχνική ανάλυσηκαι έλεγχος).

Η χρήση του συνολικού κόστους logistics ως βασικός δείκτης κατά τη διαμόρφωση μιας στρατηγικής logistics στις εγχώριες επιχειρήσεις συναντά μια σειρά από δυσκολίες που προκαλούνται από τους ακόλουθους κύριους λόγους:

1. Η αδυναμία του τρέχοντος συστήματος λογιστικής και στατιστικής αναφοράς των επιχειρήσεων να επισημάνει πολλά στοιχεία του κόστους εφοδιαστικής.

2. η παρουσία στην εγχώρια επιχείρηση «διπλής» λογιστικής, «μαύρων μετρητών», το απόρρητο οικονομικών πληροφοριών για συνεργάτες σε LAN και ακόμη και μεταξύ διαρθρωτικών τμημάτωνεντός της εταιρείας, κλπ.?

3. έλλειψη μεθόδων υπολογισμού ζημιών από κινδύνους logistics κ.λπ.

2. Η έννοια της ποιότητας της υπηρεσίας logistics βασίζεται στους τυποποιημένους όρους «υπηρεσία» και «υπηρεσία» (βλ. επίσης ενότητα 8).

Ουσιαστικά, η συντριπτική πλειοψηφία των λειτουργιών/λειτουργιών logistics είναι υπηρεσίες, επομένως η υπηρεσία logistics μπορεί να οριστεί ως η διαδικασία παροχής υπηρεσιών logistics (ως αποτέλεσμα της εκτέλεσης σχετικών λειτουργιών ή λειτουργιών) σε εσωτερικούς ή εξωτερικούς καταναλωτές.

Οι μεσάζοντες που δραστηριοποιούνται στο LAN είναι κυρίως επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών στις οποίες οι υπηρεσίες είναι άρρηκτα συνδεδεμένες με το προϊόν, διανέμονται, προωθούνται και πωλούνται σε διάφορα μέρη του δικτύου logistics. Αυτοί οι σύνδεσμοι περιλαμβάνουν διάφορες μεταφορικές εταιρείες, διαμεταφορείς, εμπόρους χονδρικής και λιανικής, αποθήκες, τερματικά, εκτελωνιστές, Ασφαλιστικές εταιρείεςκαι ούτω καθεξής. Ταυτόχρονα, το κόστος των υπηρεσιών logistics μπορεί να υπερβεί σημαντικά το κόστος παραγωγής άμεσα.

Οι υπηρεσίες logistics είναι τόσο διαφορετικές όσο υλικοτεχνική υποστήριξη. Για παράδειγμα στον πίνακα. Ο Πίνακας 2.3 δείχνει το εύρος των υπηρεσιών logistics που παρέχονται από τις δημόσιες αποθήκες των ΗΠΑ.

Πίνακας 2.3. Είδη υπηρεσιών που παρέχονται από δημόσιες αποθήκες

1. Διακίνηση, αποθήκευση και διανομή φορτίου, λήψη συσκευασίας ή μονάδας φορτίου ως μονάδα

2. Αποθήκευση διαμετακομιστικού φορτίου

3. Έλεγχος και ρύθμιση θερμοκρασίας και υγρασίας στην αποθήκη

4. Παροχή αποθηκευτικού χώρου σε ενοικιαζόμενη βάση

5. Παροχή χώρους γραφείου, υπηρεσίες τερματικού βίντεο, υπηρεσίες τηλεφώνου και υπολογιστών

6. Παροχή πληροφοριών σχετικά με τη μεταφορά φορτίου, την αποστολή, την οδική κυκλοφορία

7. Φυσική διανομή προϊόντων εντός της αποθήκης

8. Παροχή σύγχρονων συσκευών προετοιμασίας και ανάγνωσης πληροφοριών, σαρωτών κ.λπ.

9. Ανάπτυξη σχεδίου ενοποίησης αποστολών φορτίου

10. Συσκευασία και διαλογή εμπορευμάτων

11. Απολύμανση

12. Σήμανση, τοποθέτηση ετικετών, στένσιλ γραφής, συσκευασία σε προστατευτική μεμβράνη

13. Ταχυδρομικές υπηρεσίες και ταχεία παράδοση

14. Συσκευασία, παλετοποίηση και δέσιμο εμπορευμάτων

15. Φόρτωση (εκφόρτωση) σε οχήματα. ρυμουλκούμενα και ημιρυμουλκούμενα

16. Προετοιμασία, δοκιμή, δοκιμή, ζύγιση και έλεγχος

17. Ενοποίηση και διαχωρισμός αποστολών φορτίου

18. Προετοιμασία ειδικούς χώρουςαποθήκευση

19. Προετοιμασία και παράδοση εγγράφων αποστολής

20. Παροχή οχημάτων για τοπικές και υπεραστικές μεταφορές

21. Τοποθέτηση ειδικών συσκευών σε οχήματα για την παράδοση υπερμεγέθους φορτίου

22. Σύνταξη παραστατικών αποθήκης για παραλαβή φορτίου, αποστολή, διαμετακόμιση κ.λπ.

23. Διανομή αποστολών φορτίου

24. Σύνταξη εγγράφων φορτίου

25. Πληροφορίες για δανεισμό

26. Δανεισμός αποθηκευμένων αγαθών

27. Υπηρεσία εδαφικής αποθήκης

28. Τερματική υπηρεσία μεταφοράς εμπορευμάτων με νερό, σιδηροδρομικές και συνδυασμένες μεταφορές

29. Αποθήκευση μεγάλων φορτίων, μετάλλων και άλλων προϊόντων που απαιτούν μη τυποποιημένο εξοπλισμό αποθήκης

30. Ανοιχτή αποθήκευση εμπορευμάτων

31. Διακίνηση φορτίου, αποθήκευση και συσκευασία αποστολών φορτίου μικρής παρτίδας

32. Εμφιάλωση, διακίνηση φορτίου. αποθήκευση, εμφιάλωση υγρού φορτίου

33. Διακίνηση φορτίου και αποθήκευση εμπορευματοκιβωτίων

Παρά τη σημασία υπηρεσία logisticsγια την εφαρμογή εταιρικών στρατηγικών εξακολουθούν να λείπουν αποτελεσματικούς τρόπουςαξιολόγηση της ποιότητάς της, η οποία εξηγείται από μια σειρά από χαρακτηριστικά των χαρακτηριστικών της υπηρεσίας σε σύγκριση με τα χαρακτηριστικά των προϊόντων.

Αυτά τα χαρακτηριστικά είναι:

1. Άυλη υπηρεσία. Είναι δύσκολο για τους παρόχους υπηρεσιών να εξηγήσουν και να προσδιορίσουν τύπους υπηρεσιών και είναι επίσης δύσκολο για τους αγοραστές να τις αξιολογήσουν.

2. Ο αγοραστής συχνά εμπλέκεται άμεσα στην παραγωγή υπηρεσιών.

3. Οι υπηρεσίες καταναλώνονται τη στιγμή που παράγονται, δηλ. οι υπηρεσίες δεν αποθηκεύονται ούτε μεταφέρονται.

4. Ο αγοραστής δεν γίνεται ποτέ ιδιοκτήτης αγοράζοντας υπηρεσίες.

5. Η υπηρεσία είναι μια δραστηριότητα και επομένως δεν μπορεί να δοκιμαστεί πριν την αγοράσει ο αγοραστής.

Αυτά τα χαρακτηριστικά και τα χαρακτηριστικά των υπηρεσιών παίζουν σημαντικό ρόλο στη διαδικασία logistics. Είναι πολύ σημαντικό να ληφθεί υπόψη το γεγονός ότι η ποιότητα της υπηρεσίας στα logistics εκδηλώνεται τη στιγμή που συναντώνται ο πάροχος υπηρεσιών και ο αγοραστής. Η μέτρηση της ποιότητας της υπηρεσίας στην ανάλυση και το σχεδιασμό των φαρμάκων θα πρέπει να βασίζεται στα κριτήρια που χρησιμοποιούνται από τους αγοραστές υπηρεσιών logistics για τους σκοπούς αυτούς. Όταν ένας αγοραστής αξιολογεί την ποιότητα μιας υπηρεσίας logistics, συγκρίνει ορισμένες πραγματικές τιμές των «παραμέτρων μέτρησης» ποιότητας με τις αναμενόμενες τιμές αυτών των παραμέτρων και εάν αυτές οι προσδοκίες συμπίπτουν, τότε η ποιότητα θεωρείται ικανοποιητική.

ΣΕ Διεθνές πρότυπο ISO 8402:1994 ποιότητα ορίζεται «ως το σύνολο των χαρακτηριστικών ενός αντικειμένου που σχετίζεται με την ικανότητά του να ικανοποιεί δηλωμένες και αναμενόμενες ανάγκες».

Σε σχέση με τις υπηρεσίες logistics, κατά τη γνώμη μας, ο ορισμός είναι καταλληλότερος ποιότητα ως «ο βαθμός ασυμφωνίας μεταξύ των προσδοκιών των πελατών και της αντίληψής τους για κριτήρια όπως η πραγματικότητα, η αξιοπιστία, η ανταπόκριση, η ικανότητα, η ευγένεια, η εμπιστοσύνη, η ασφάλεια, οι επικοινωνιακές δεξιότητες, η κατανόηση του πελάτη.

Αντίστοιχα, εκείνες οι εταιρείες στις οποίες ο πελάτης αισθάνεται την πληρέστερη παρουσία αυτών των χαρακτηριστικών γίνονται αντιληπτές από αυτόν ως εταιρείες με την υψηλότερη ποιότητα».

Το πιο σημαντικό στοιχεία (παράμετροι) μέτρησης της ποιότητας της υπηρεσίας:

1. απτή - το φυσικό περιβάλλον στο οποίο παρουσιάζονται οι υπηρεσίες, οι ανέσεις, ο εξοπλισμός γραφείου, ο εξοπλισμός, ο τύπος του προσωπικού κ.λπ.

2. αξιοπιστία - εκτέλεση «ακριβώς έγκαιρα», δηλαδή, για παράδειγμα, στη φυσική διανομή, παράδοση του σωστού προϊόντος τη σωστή στιγμή στο σωστό μέρος. Αξιοπιστία των πληροφοριών και των οικονομικών διαδικασιών που συνοδεύουν τη φυσική διανομή.

3. ευθύνη - η επιθυμία να βοηθήσει τον αγοραστή, εγγυήσεις παροχής υπηρεσιών.

4. πληρότητα - διαθεσιμότητα των απαιτούμενων δεξιοτήτων, ικανοτήτων, γνώσεων.

5. προσβασιμότητα - ευκολία δημιουργίας επαφών με παρόχους υπηρεσιών, κατάλληλη στιγμή για την παροχή υπηρεσιών logistics για τον αγοραστή.

6. ασφάλεια - απουσία κινδύνου, κινδύνου, δυσπιστίας (για παράδειγμα, ασφάλεια του φορτίου κατά τη μεταφορά).

7. ευγένεια - συμπεριφορά του παρόχου υπηρεσιών, ορθότητα προσωπικού.

8. επικοινωνιακές δεξιότητες - η ικανότητα να μιλάς σε γλώσσα κατανοητή στον αγοραστή.

9. αμοιβαία κατανόηση με τον αγοραστή - ειλικρινές ενδιαφέρον για τον αγοραστή, ικανότητα εισόδου στο ρόλο του αγοραστή και κατανόηση των αναγκών (απαιτήσεων) του.

Η εξειδίκευση των παραμέτρων ποιότητας των υπηρεσιών logistics και η επιλογή μεθόδων (μεθόδων) για την αξιολόγηση και τον έλεγχό τους είναι ίσως τα πιο δύσκολα ζητήματα στη διοίκηση logistics.

Ο πιο σημαντικός ολοκληρωμένος δείκτης της αποτελεσματικότητας του φαρμάκου είναι η διάρκεια του πλήρους κύκλου εφοδιαστικής- χρόνος εκτέλεσης της παραγγελίας του καταναλωτή (αγοραστή). Η χρήση αυτού του δείκτη (ή των επιμέρους στοιχείων του) καθορίζεται από τις απαιτήσεις της εταιρικής στρατηγικής εάν ο χρόνος επιλεγεί ως ο κύριος παράγοντας για την αύξηση της ανταγωνιστικότητας της εταιρείας.

Το KPI είναι μια συντομογραφία του Key Performance Indicator. Μεταφράζεται ως «βασικός δείκτης απόδοσης», στην πράξη Ρωσικές εταιρείεςΣυχνά χρησιμοποιείται ο συνδυασμός "βασικός δείκτης απόδοσης". Το BSC είναι μια συντομογραφία του αγγλικού Balanced Scorecard, που μεταφράζεται ως "balanced score".

Η διαχείριση από στόχους (ή η διαχείριση από αποκλίσεις από τους στόχους) στην πρακτική των ρωσικών εταιρειών γίνεται τυπικό εργαλείουλοποίηση στρατηγικών σχεδίων μέσω της οργάνωσης αποτελεσματικών επιχειρησιακή εργασία, εγγυημένα θα οδηγήσει στην επίτευξη των προγραμματισμένων δεικτών. Με άλλα λόγια, κάθε επιχειρηματικό σύστημα, επιχειρηματική διαδικασία, επιχειρηματική λειτουργία τίθεται με στοχευόμενα σημεία αναφοράς - πρότυπα, η απόκλιση από τα οποία είναι απαράδεκτη. Εάν συμβεί μια τέτοια απόκλιση, τότε πρέπει να δημιουργηθεί μια ενέργεια ελέγχου στο σύστημα, η οποία οδηγεί τις επιχειρηματικές διαδικασίες σε καθιερωμένα πρότυπα λειτουργίας.

Τα πρότυπα διαχείρισης ή οι στόχοι στις σύγχρονες επιχειρηματικές συνθήκες καθορίζονται χρησιμοποιώντας τη μεθοδολογία για τη δημιουργία μιας ισορροπημένης κάρτας βαθμολογίας (BSC) και οι τιμές των πραγματικών αποκλίσεων από τις ισορροπημένες κάρτες βαθμολογίας είναι αντικειμενικοί δείκτες της κατάστασης του συστήματος (KPI).

Στρατηγικοί και ρυθμιστικοί KPI

Οι KPI μπορεί να έχουν στρατηγικό ή ρυθμιστικό χαρακτήρα. Οι στρατηγικοί KPI θα πρέπει να περιλαμβάνουν εκείνους τους δείκτες, η επίτευξη των οποίων επιτρέπει στην εταιρεία να αποκτήσει σημαντικά στρατηγικά πλεονεκτήματα. Σε επίπεδο συστήματος αποθήκης, οι στρατηγικοί KPI περιλαμβάνουν τα ακόλουθα:

τον αριθμό των αποθηκών στο σύστημα (στις συνθήκες ανάπτυξης του δικτύου αποθήκης)·
ικανότητα αποθήκευσης (σε εμπορεύματα ή/και νομισματικές μονάδες)·
Διακίνηση αποθήκης (σε εμπορεύματα ή/και νομισματικές μονάδες).
κόστος αποθήκευσης και επεξεργασίας αποθήκης·
αξιοπιστία λειτουργίας.

Στην πράξη, οι στρατηγικοί KPI έχουν συνήθως οριακή φύση, δηλαδή είναι περιοριστικοί, στόχοι δείκτες στους οποίους το σύστημα αποθήκης πρέπει να επιδιώκει σταθερά για να παρέχει στρατηγικά πλεονεκτήματα που είναι σημαντικά για την εταιρεία.

Οι ρυθμιστικοί KPI είναι βασικοί δείκτες απόδοσης που πρέπει να διατηρούνται σε αμετάβλητη κατάσταση στο σύστημα, παίζοντας το ρόλο ενός προτύπου ελέγχου. Όσον αφορά τις δραστηριότητες αποθήκης, οι ρυθμιστικοί KPI θα είναι οι ακόλουθοι δείκτες:

πρότυπα για την εκτέλεση τεχνολογικών λειτουργιών (για παράδειγμα, πρότυπα χρόνου φόρτωσης/εκφόρτωσης όχημα);
δείκτες της ποιότητας των εργασιών που εκτελούνται (για παράδειγμα, θέση σε λειτουργία).
πρότυπο για απώλεια εμπορευμάτων/φορτίου λόγω υπαιτιότητας της αποθήκης (κλοπή, απρόσεκτος χειρισμός, λάθη προσωπικού με αποτέλεσμα υλικές ζημιές κ.λπ.)

Ένας στρατηγικός KPI, μετά την επίτευξή του, μπορεί να μεταφερθεί στην κατηγορία του στατικού, κανονιστικού και ενός κανονιστικού KPI μπορεί να γίνει στρατηγικός, για παράδειγμα, εάν είναι απαραίτητο να αυξηθεί η απόδοση ενός συγκροτήματος αποθήκης (τα πρότυπα λειτουργίας μπορούν να γίνουν αυστηρότερα σε σχέση σε χρονικά διαστήματα ολοκλήρωσης ή εμπλεκόμενου προσωπικού).

Ένας χάρτης συστήματος που αντικατοπτρίζει προσεγγίσεις για τη δημιουργία KPI για ένα σύστημα αποθήκης φαίνεται παρακάτω.

Σχηματισμός KPI για το σύστημα αποθήκης:

KPI ανά τύπο αποθήκης

α) για δικές τους ανάγκες

1. αποθήκη παραγωγής

2. κέντρο διανομής

β) παροχή υπηρεσιών

1. σχέδιο καθαρού κέρδους

2. σχέδιο για λειτουργικά κέρδη (EBIT)

3. σχέδιο για καθαρή ΚΙ

Σημασία KPI

α) στρατηγικός KPI

β) ρυθμιστικοί ΔΕΙΚ

Μέθοδος υπολογισμού KPI

α) στατιστική για την παραγωγή δεδομένων

β) σε ολόκληρο το σύνολο δεδομένων

KPI με μέθοδο τεχνολογικής επεξεργασίας ροών

1. χρησιμοποιώντας γραμμωτό κώδικα

2. χωρίς χρήση barcode

β) μηχανοποιημένο

γ) αυτοματοποιημένο

Ολοκληρωμένος KPI

α) λειτουργική

β) ένταση πόρων

1. αποστολή

2. αποδοχή

3. αποθήκευση

4. έλεγχος εκτέλεσης

Απλός KPI

α) αποτελεσματικότητα

1. σχέδιο αποστολής

2. σχέδιο αποδοχής

3. σχέδιο όγκου αποθήκευσης

4. Πρότυπο ποιότητας (% των αποκλίσεων που φτάνουν στον καταναλωτή)

β) αποτελεσματικότητα

1. χρόνος κύκλου επεξεργασίας

2. κόστος επεξεργασίας μιας μονάδας παραγωγής

3. κόστος επίτευξης αναπτυξιακών στόχων

4. διαθεσιμότητα πόρων

γ) οικονομικό

1. σχέδιο κόστους

2. επενδυτικό σχέδιο

Η επιλογή ενός συστήματος KPI πρέπει να αντιστοιχεί στην πραγματική κατάσταση της τεχνολογικής αρχιτεκτονικής του συγκροτήματος αποθήκης και ταυτόχρονα να ορίζει το διάνυσμα της ανάπτυξης ή της ποιοτικής αλλαγής του. Ο Πίνακας 1 συνοψίζει τους κύριους KPI που συνιστώνται στην πρακτική της εταιρείας μας για χρήση σε μηχανοποιημένες και αυτοματοποιημένες αποθήκες.

Τραπέζι 1

Βασικοί δείκτες απόδοσης του συστήματος αποθήκης

№	Δείκτης
№	Δείκτης	Μηχανοποιημένο	Αυτοματοποιημένο
1	διακίνηση
1.1	Διακίνηση για την περίοδο (η μέγιστη τιμή ροής αγαθών που εισέρχεται στην είσοδο του συστήματος και εκδίδεται σύμφωνα με το πρότυπο αποστολής στην έξοδο της αποθήκης)	+	+
1.2	Δυνατότητα παραλαβής για μια περίοδο (η μέγιστη αξία ροής αγαθών που μπορεί να δεχθεί μια αποθήκη για μια περίοδο)	+	+
1.3	Δυνατότητα αποστολής για την περίοδο (η μέγιστη αξία ροής αγαθών που μπορεί να αποστείλει η αποθήκη εάν τα εμπορεύματα είναι διαθέσιμα για την περίοδο)	+	+
1.4	Σύνθετη διεκπεραίωση για την περίοδο (η συνολική αξία της διακίνησης αποδοχής και αποστολής για την περίοδο)	+	+
1.5	Διακίνηση ανά τύπο εμπορευμάτων και μέθοδο αποδοχής/αποστολής για την περίοδο	+	+
1.6	Συντελεστής απόδοσης για την περίοδο (ο λόγος της μέγιστης ροής αγαθών στην έξοδο προς τη μέγιστη ροή αγαθών στην είσοδο του συστήματος αποθήκης για την περίοδο)	+	+
1.7	Περίοδος κύκλου εργασιών (η χρονική περίοδος που απαιτείται για την αποστολή εμπορευμάτων από μια πλήρως γεμάτη αποθήκη απουσίας ροής αγαθών στην είσοδο του συστήματος)	+	+
1.8	Περίοδος πλήρωσης (η χρονική περίοδος που απαιτείται για την πλήρη πλήρωση της αποθήκης σε περίπτωση απουσίας αποστολής)	+
2	ΑΠΟΘΗΚΕΥΣΗ
2.1	Αποθηκευτική ικανότητα ανά ομάδα προϊόντων/τεχνολογικών προϊόντων	+	+
2.2	Αποθηκευτική ικανότητα ανά τεχνολογικές ζώνες της αποθήκης	+	+
3	ΧΡΗΣΗ ΙΚΑΝΟΤΗΤΑΣ LOGISTICS
3.1	Λόγος χρήσης χώρου (ο λόγος της επιφάνειας της αποθήκης που καταλαμβάνει ο τεχνολογικός εξοπλισμός ή/και διατίθεται για την αποθήκευση αγαθών/εμπορευμάτων προς τη συνολική επιφάνεια της αποθήκης)	+	+
3.2	Λόγος χρησιμοποίησης όγκου (ο λόγος του όγκου της αποθήκης που καταλαμβάνει ο τεχνολογικός εξοπλισμός και/ή που διατίθεται για την αποθήκευση αγαθών/πράξεων εμπορευμάτων προς τον συνολικό όγκο της αποθήκης)	+	+
3.3	Συγκεκριμένη απόδοση αποθήκης για την περίοδο ανά εργαζόμενο (συνολική παραγωγικότητα εργασίας) (μπορεί να υπολογιστεί σε όρους αγαθών ή σε χρηματικούς όρους)		+
3.4	Ειδική διεκπεραίωση αποθήκης για την περίοδο ανά μονάδα επιφάνειας ή όγκου της αποθήκης (μπορεί να υπολογιστεί σε όρους εμπορευμάτων ή σε χρηματικούς όρους)	+	+
3.5	Ο συντελεστής χρήσης τεχνολογίας/μηχανοποίησης/αυτοματοποίησης (ο λόγος της ροής των μεταποιημένων αγαθών μηχανοποιημένων/αυτοματοποιημένων προς τη συνολική ροή αγαθών)	+	+
4	ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΑΠΟΔΟΣΗ
4.1	Ταχύτητα σέρβις οχημάτων στη ροή εισερχόμενων εμπορευμάτων (ανά τύπους και τύπους οχημάτων, λαμβάνοντας υπόψη τον τύπο των εμπορευμάτων)	+	+
4.2	Ταχύτητα σέρβις οχημάτων στη ροή των αποστελλόμενων αγαθών (ανά τύπους και τύπους οχημάτων, λαμβάνοντας υπόψη τον τύπο προϊόντος/παραγγελίας)	+	+
4.3	Διακίνηση συστήματος σε τυπικές/μέσες θέσεις/παραγγελίες	+	+
4.4	Παραγωγικότητα εργασίας ανά περιοχές λειτουργίας της αποθήκης	+	+
4.5	Αναλογία εξυπηρέτησης αποδοχής αγαθών για την περίοδο (ο αριθμός των μη αποδεκτών/μη εξυπηρετούμενων μονάδων μεταφοράς/εμπορευμάτων προς τη ροή αγαθών που προγραμματίζεται για αποδοχή)	+	+
4.6	Αναλογία υπηρεσιών αποστολής προϊόντων για την περίοδο (αριθμός μη αποδεκτών/μη εξυπηρετούμενων μονάδων μεταφοράς/εμπορευμάτων προς τη ροή αγαθών που προγραμματίζεται για αποστολή)	+	+
4.7	Αναλογία εξυπηρέτησης πελατών για την περίοδο (το ποσό των μη αποσταλλόμενων αγαθών ενός συγκεκριμένου πελάτη προς τα αγαθά που παρήγγειλε ο πελάτης) (υπολογιζόμενο σε νομισματικές μονάδες, εμπορεύματα, μονάδες θέσης)	+	+
4.8	Ο συντελεστής ολοκληρωμένης εξυπηρέτησης πελατών για την περίοδο (ο λόγος της ποσότητας των μη αποσταλμένων αγαθών προς τα παραγγελθέντα αγαθά) (υπολογιζόμενος σε νομισματικές μονάδες, εμπορεύματα, μονάδες θέσης)	+	+
4.9	Συντελεστής ποιότητας αποστολής (Ποιότητα πελάτη) (αναλογία λανθασμένων αποστολών/υποεπενδύσεων/πλεονάσματος προς τη ροή αποσταλμένων εμπορευμάτων) (υπολογισμένος σε νομισματικές μονάδες, εμπορεύματα, μονάδες θέσης) Πληροφορίες σχετικά με σφάλματα προκύπτουν με βάση τα παράπονα ικανοποιημένων πελατών	+	+
4.10	Συντελεστής ποιότητας συλλογής (Ποιότητα θέσης σε λειτουργία) (ο λόγος των εσφαλμένα επιλεγμένων εμπορευμάτων προς την προγραμματισμένη ροή αποσταλμένων αγαθών) (υπολογισμένος σε νομισματικές μονάδες, εμπορεύματα, μονάδες θέσης) Οι πληροφορίες σχετικά με τα σφάλματα προέρχονται από την έκθεση ελέγχου λειτουργιών επιλογής	+	+
4.11	Συντελεστής σύνθετης ποιότητας (Logistic quality) (ο λόγος του αθροίσματος όλων των σφαλμάτων προς τη συνολική προγραμματισμένη ροή αποσταλμένων αγαθών) (υπολογισμένος σε νομισματικές μονάδες, εμπορεύματα, μονάδες θέσης)	+	+
4.12	Λόγος απωλειών εμπορευμάτων (αναλογία απωλειών εμπορευμάτων προς χωρητικότητα αποθήκευσης/ ροή αποστέλλεται/συνολική ροή εμπορευμάτων) (υπολογισμένος σε νομισματικές μονάδες ή μονάδες εμπορευμάτων)	+	+
4.13	Συντελεστής διαθέσιμων αγαθών (ο λόγος των εμπορευμάτων που δεν είναι προσωρινά διαθέσιμα για παραλαβή/αποστολή, αλλά βρίσκονται στην αποθήκη, προς τη συνολική ποσότητα των εμπορευμάτων στην αποθήκη, με εξαίρεση τα επιλεγμένα ή δεσμευμένα αγαθά) (υπολογισμένο σε νομισματικές μονάδες εμπορευμάτων)	+	+
4.14	Χρόνος απόκρισης συστήματος σε μια τυπική παραγγελία (ο χρόνος που απαιτείται για την επεξεργασία μιας τυπικής παραγγελίας από τη στιγμή που πληκτρολογείται έως τη στιγμή της αποστολής της)	+
5	ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟΙ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟΙ ΔΕΙΚΤΕΣ
5.1	Κόστος για την εφαρμογή ενός συστήματος αποθήκης με το κλειδί στο χέρι ή την ανάπτυξή του	+	+
5.2	Κόστος τεχνολογικού εξοπλισμού και τεχνικού εξοπλισμού	+	+
5.3	Ειδικό κόστος ανά m 2 /m 3 (ο λόγος του συνολικού κόστους προς την επιφάνεια/όγκο της αποθήκης/ενιαίους χώρους αποθήκευσης)		+
5.4	Ειδικό τεχνολογικό κόστος (αναλογία κόστους προς τεχνολογικός εξοπλισμόςκαι PTO στην περιοχή/όγκο της αποθήκης)		+
5.5	Λειτουργικά έξοδα αποθήκης για την περίοδο	+	+
5.6	Ειδικό κόστος λειτουργίας για την παραλαβή/αποθήκευση/αποστολή μιας μονάδας εμπορευμάτων (αναλογία λειτουργικού κόστους προς ροή αγαθών)		+
5.7	Ειδικό κόστος λειτουργίας ανά m 2 /m 3 για την περίοδο		+

Μια ενδελεχής ανάλυση των προβλημάτων διαχείρισης πολύπλοκων συστημάτων αποθήκης δείχνει την ανάγκη εισαγωγής ολοκληρωμένων KPI στην πράξη για να διασφαλιστεί η ισορροπημένη διαχείριση. Ας δούμε ένα απλό παράδειγμα που δείχνει τα πλεονεκτήματα των περιεκτικών KPI που σας επιτρέπουν να οργανώνετε συστήματα αποθήκης «αυτοσυντονισμού».

Αφήστε την αποθήκη να χρησιμοποιήσει τον τυπικό KPI για την εκπλήρωση παραγγελιών για αποστολή εμπορευμάτων με τη μορφή του λόγου των ολοκληρωμένων παραγγελιών προς τον αριθμό των παραγγελιών που ελήφθησαν. Στο παράδειγμά μας, ελήφθησαν 10 παραγγελίες στην αποθήκη, αλλά στην πραγματικότητα ολοκληρώθηκαν 9. Τότε ο KPI είναι 0,90. Αυτό μπορεί να είναι ένα καλό αποτέλεσμα από την άποψη της διαχείρισης παραγγελιών, αλλά πρέπει να λάβουμε υπόψη ότι η εταιρεία που εξυπηρετείται από την αποθήκη μας κερδίζει από τις πωλήσεις των προϊόντων και οι όγκοι πωλήσεων σε χρηματικούς όρους είναι σημαντικοί για τη διοίκηση της εταιρείας. Ας δούμε το κόστος των παραγγελιών μας (Πίνακας 2).

πίνακας 2

Κόστος αιτήσεων

Αριθμός αίτησης
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Κόστος αποστολής κατά αριθμό παραγγελίας
100	1	1	1	1	1	1	1	1	1
Το συνολικό κόστος όλων των αιτήσεων που ελήφθησαν είναι 109 χρηματικές μονάδες

Εάν τώρα εισάγουμε το KPI για αποστολή σε χρηματικές μονάδες στο σύστημα, τότε ανάλογα με το ποια παραγγελία δεν έχει αποσταλεί, θα λάβουμε τις ακόλουθες τιμές KPI για τις περιπτώσεις:

Η παραγγελία Νο. 1 αξίας 100 μονάδων δεν έχει αποσταλεί, KPI = 9/109 ή KPI = = 0,082 (!!!);
Οποιαδήποτε παραγγελία εκτός από την πρώτη δεν έχει αποσταλεί, KPI = 108/109 ή KPI = = 0,99 (!!!)

Έτσι, με την ίδια τιμή KPI "για παραγγελίες που αποστέλλονται" 90%, οι τιμές KPI "για τα χρήματα που αποστέλλονται" μπορεί να είναι 8,2% ή 99%, ανάλογα με το κόστος των παραγγελιών που εξυπηρετούνται. Ας υποθέσουμε ότι η εταιρεία έχει καθορίσει τις ίδιες στρατηγικές προτεραιότητες μεταξύ των όγκων πωλήσεων και του αριθμού των πελατών, οι οποίες στην περίπτωσή μας μπορούν να εκφραστούν με ένα σύνθετο σύμπλεγμα KPI ως τον αριθμητικό μέσο όρο των συστατικών (βασικών) KPI:

KPIcomplex = 0,5x (KPIorder + KPImoney).

Σε περίπτωση αποτυχίας αποστολής της πρώτης παραγγελίας, το σύνθετο KPI είναι ίσο με:

KPIcomplex = 0,5x(0,9 + 0,082) = 0,49.

Σε περίπτωση άρνησης αποστολής οποιασδήποτε άλλης παραγγελίας, λαμβάνουμε:

KPIcomplex = 0,5x(0,9 + 0,99) = 0,945.

Είναι προφανές ότι η εισαγωγή ενός ολοκληρωμένου KPI στην αξιολόγηση της δραστηριότητας της αποθήκης, ο οποίος λαμβάνει υπόψη από κοινού λειτουργικούς και οικονομικούς δείκτες, καθιστά δυνατή την παρακίνηση του προσωπικού της αποθήκης να διαχειριστεί τη διαδικασία των αποστολών αποθήκης λαμβάνοντας υπόψη το κόστος της παραγγελίας. δηλαδή την αξία του για την εταιρεία ή τον πελάτη της – έτσι, το σύστημα λαμβάνει στοιχεία αυτοοργάνωσης στη διαχείριση στο χαμηλότερο επίπεδο.

Παραδείγματα σύνθετων KPI

Αναπτύσσοντας την ιδέα της αξιολόγησης των διαδικασιών της αποθήκης με βάση πολλές παραμέτρους απόδοσης, θα δώσουμε παραδείγματα πολύπλοκων KPI που χρησιμοποιούνται στην πρακτική της εταιρείας μας και μπορούν να είναι χρήσιμα σε σύνθετα συγκροτήματα αποθήκης "λεπτής ρύθμισης".

1. Ο συντελεστής συνολικής εξυπηρέτησης πελατών για την περίοδο (υπολογιζόμενος σε νομισματικές, εμπορευματικές, θέσεις).

Η χρήση αυτού του δείκτη μας επιτρέπει να καθορίσουμε τον βαθμό συμμόρφωσης των logistics της αποθήκης με τις απαιτήσεις των τμημάτων πωλήσεων. Η πολυπλοκότητα του δείκτη συνίσταται στο να λαμβάνεται υπόψη το έργο της αποθήκης όχι μόνο σε λειτουργικές, αλλά και σε νομισματικές μονάδες, γεγονός που επιτρέπει να λαμβάνεται υπόψη το «βάρος» της αποθήκης κατά την αξιολόγηση των αποτελεσμάτων των πωλήσεων και τον μακροπρόθεσμο σχεδιασμό πωλήσεων. Οι δείκτες υπολογίζονται με βάση τις αποκλίσεις σύμφωνα με τον Πίνακα 3.

Όταν χρησιμοποιείτε τον δείκτη της ολοκληρωμένης εξυπηρέτησης πελατών, μπορείτε να κατευθύνετε τους υπαλλήλους της αποθήκης να ανταποκρίνονται στους οικονομικούς δείκτες της αποστολής εφαρμόζοντας συντελεστές στάθμισης κατά τον υπολογισμό ενός συνολικού KPI. Ειδικότερα, οι δείκτες αποστολής σε m3, γραμμές, μονάδες παραγωγής μπορεί να έχουν χαμηλότερα «βαρίδια» σε σχέση με τον «οικονομικό» δείκτη αποστολής.

2. Συντελεστής εξυπηρέτησης παραλαβής αγαθών για την περίοδο.

Ο σκοπός της εισαγωγής αυτού του KPI είναι να καθοριστεί ο βαθμός συμμόρφωσης των logistics της αποθήκης με τις απαιτήσεις των τμημάτων αγορών. Οι δείκτες υπολογίζονται με βάση τις αποκλίσεις σύμφωνα με τον Πίνακα 4.

Πίνακας 3

Ολοκληρωμένη αναλογία εξυπηρέτησης πελατών

Μετρημένος δείκτης	Δηλώθηκε στην αποθήκη για αποστολή	Στην πραγματικότητα εκπληρώνεται από την αποθήκη	Απόκλιση	KPI, %
Ποσότητα, m 3	Κ1	Κ2	Κ1-Κ2	100-(K1-K2)x
Αριθμός γραμμών σε παραγγελίες	L1	L2	L1-L2	100-(L1-L2)x
Αριθμός μονάδων προϊόντος σε παραγγελίες	Q1	Ε2	Q1-Q2	100-(Q1-Q2)х
Ποσό/κόστος παραγγελίας σε χρηματικές μονάδες	S1	S2	S1-S2	100-(S1-S2)x
Πλήρης KPI (%) = 100% για προγραμματισμένες καθημερινές και εποχιακές αποστολές, ανάλογα με τη διαθεσιμότητα πόρων και τεχνολογιών			((K1-K2)x100/K1)+ (L1-L2)xx100/L1+(Q1-Q2)x100/Q1+(S1- -S2)х100/S1))/4

Πίνακας 4

Συντελεστής εξυπηρέτησης παραλαβής αγαθών

Μετρημένος δείκτης (κατά την περίοδο)	Δηλώθηκε στην αποθήκη για αποδοχή	Στην πραγματικότητα εκπληρώνεται από την αποθήκη	Απόκλιση	KPI, %
Ποσότητα, m 3	Κ1	Κ2	Κ1-Κ2	100-(K1-K2)x
Αριθμός παραδόσεων	L1	L2	L1-L2	100-(L1-L2)x
Αριθμός άρθρων	Α'1	Α2	Α1-Α2	100-(A1-A2)x
Αριθμός μονάδων προϊόντος σε παραδόσεις	Q1	Ε2	Q1-Q2	100-(Q1-Q2)х
Ποσό/κόστος προμηθειών σε νομισματικές μονάδες	S1	S2	S1-S2	100-(S1-S2)x
Πλήρης KPI (%) = 100% για προγραμματισμένες ημερήσιες και εποχιακές παραδόσεις, ανάλογα με τη διαθεσιμότητα πόρων και τεχνολογιών			((K1-K2)x100/K1)+ (L1-L2)xx100/L1+(A1-A2)x100/A1)+(Q1- -Q2)х100/Q1+(S1-S2)х100/S1))/5

Για να «εστιάσει» η αποθήκη στον πιο στρατηγικά σημαντικό τομέα εργασιών αποδοχής, είναι δυνατό να εισαχθούν συντελεστές «στάθμισης» που καθιστούν δυνατή την ενίσχυση των οικονομικών ή λειτουργικών δεικτών αποδοχής αγαθών στην αποθήκη.

3. Λειτουργίες έντασης πόρων.

Αυτός ο δείκτης σάς επιτρέπει να διαχειρίζεστε την αποτελεσματικότητα των εργασιών της αποθήκης με βάση την κατανάλωση πόρων (βλ. Πίνακα 5).

Πίνακας 5

KPI έντασης πόρων θέσης σε λειτουργία

Ο σωστός σχηματισμός ενός συστήματος KPI για ένα συγκρότημα αποθήκης σας επιτρέπει να συνδυάσετε διαδικασίες διαχείρισης ποιότητας και στρατηγικής ανάπτυξηςμέσω της επιλογής ρυθμιστικών και στρατηγικών KPI.

Κύρια συμπεράσματα:

Οι KPI του συστήματος αποθήκης διαμορφώνονται για την επίτευξη των στρατηγικών στόχων της εταιρείας.
Οι KPI της αποθήκης είναι προβολές στρατηγικών δεικτών στη δραστηριότητα της εφοδιαστικής (αποθήκης).
Οι ολοκληρωμένοι KPI καθιστούν δυνατή τη διασφάλιση της διαχείρισης και της ανάπτυξης ενός συστήματος αποθήκης σύμφωνα με πολλά σημαντικά χαρακτηριστικά ταυτόχρονα.

Επιτυχής εφαρμογή των KPIαπαιτεί:

λεπτομερής επισημοποίηση των επιχειρηματικών διαδικασιών αποθήκης·
προσεκτική κατανομή των λειτουργιών·
ανέπτυξε αυτοματοποιημένο λογιστικό σύστημα και λειτουργικό υπολογισμό του KPI.
χρησιμοποιώντας KPI για υπολογισμό.

Κιρίλ Τολμάτσεφ

Γενικός Διευθυντής της Concept Logic LLC, Ph.D.

KPI οποιουδήποτε τμήματος logistics βιομηχανική επιχείρησηεξαρτώνται άμεσα από τους γενικούς στόχους ολόκληρης της εταιρείας και τα κύρια καθήκοντά της. Ο κύριος κατάλογος των καθηκόντων των ειδικών που εμπλέκονται άμεσα σε θέματα logistics σε μια επιχείρηση μπορεί να περιλαμβάνει: συνεχή υποστήριξη των δραστηριοτήτων της επιχείρησης ή του οργανισμού, έλεγχο της προμήθειας εξαρτημάτων και υλικών, διατήρηση αποθεμάτων αποθήκης στο καθορισμένο, μέσο επίπεδο και την έγκαιρη αναπλήρωση.

KPI του τμήματος logistics μπορεί να περιέχει τους ακόλουθους δείκτες:

Έγκαιρη παροχή πρώτων υλών, εξαρτημάτων παραγωγής ή αγαθών στα τμήματα πωλήσεων, προκειμένου να αποφευχθεί η διακοπή λειτουργίας που μπορεί να προκληθεί από αντιεπαγγελματική εργασία του τμήματος.
Βελτιστοποίηση του κόστους που σχετίζεται με την παράδοση και τη μεταφορά αγαθών κ.λπ.

Γενικά, η δομή KPI καθιστά δυνατή την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας των σχεδίων που είχαν διαμορφωθεί προηγουμένως, καθώς και των αναγκών της επιχείρησης και του οργανισμού για υλικά και εξαρτήματα. Επιπλέον, το kpi logistics είναι εγγυημένο ότι μειώνει τον κίνδυνο πλεονάζοντος (υπερβάλλοντος) αποθέματος στην αποθήκη.

Μια σαφής εισαγωγή στο έργο του KPI του τμήματος αγορών επιτρέπει στην εταιρεία να ελέγχει τη δαπάνη των οικονομικών της πόρων, καθώς και την ποιότητα των αγορασθέντων προϊόντων. Το Warehouse KPI καθορίζει την ευθύνη κάθε ειδικού να διασφαλίσει ότι η εργασία στην επιχείρηση είναι σαφής και δομημένη, έτσι ώστε τα αποθέματα που είναι αποθηκευμένα στην αποθήκη να έχουν χρόνο να πουληθούν πριν από την ημερομηνία λήξης τους.

Οι βασικοί δείκτες απόδοσης πρέπει να υπολογίζονται σε ψηφιακό ισοδύναμο. Για παράδειγμα, ο δείκτης δεν μπορεί να είναι η ερώτηση: έφτασαν νέα προϊόντα στην αποθήκη σε έναν δεδομένο μήνα; Η ψηφιακή τιμή πρέπει να είναι δείκτης της αποδοτικότητας της εργασίας. Μόνο εσείς μπορείτε να το συγκρίνετε με την αξία του προηγούμενου έτους και μήνα και επίσης να αναλύσετε τους λόγους για τη μείωση ή την αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας. Διάβασε το άρθρο "

07.06.2011 03:30

Οι κίνδυνοι της απότομης μείωσης του κόστους

Υπάρχει η άποψη ότι είναι δυνατό να αυξηθεί η αποτελεσματικότητα της μεταφοράς μόνο με τη μείωση του κόστους. Έχω αντιμετωπίσει περισσότερες από μία φορές μια κατάσταση όπου εταιρεία μεταφορώνΓια πολλά χρόνια οι βίδες σφίγγονταν διοικητικά, αλλά τα πράγματα έγιναν χειρότερα. Για παράδειγμα, οι ξένοι ιδιοκτήτες μιας εταιρείας μεταφορών που βρίσκεται στην Κεντρική περιοχή της Ρωσίας έθεσαν ως στόχο να αυξήσουν την κερδοφορία των επιχειρήσεων κατά 10%. Η διοίκηση αποφάσισε να μειώσει το κόστος μειώνοντας τους μισθούς των εργαζομένων κατά 10% και τους προϋπολογισμούς διαφόρων υπηρεσιών κατά 20%. Ως αποτέλεσμα, η εταιρεία έλαβε βραχυπρόθεσμα οφέλη και πέτυχε τις απαιτούμενες μειώσεις κόστους το επόμενο τρίμηνο. Αλλά κυριολεκτικά τρεις μήνες αργότερα, αυτό μετατράπηκε σε καταστροφή: όσο περισσότερο ή λιγότερο κανονικοί οδηγοί και επισκευαστές τα παράτησαν, ο χρόνος διακοπής της δικής μας μεταφοράς αυξήθηκε σημαντικά, άρχισαν διακοπές στη μεταφορά και υπήρξε εκροή πελατών. Η εταιρεία υπέστη ζημίες (πάνω από 20 εκατομμύρια ρούβλια σε έξι μήνες) και στο μέλλον χρειάστηκε πολλή δουλειά για να ανακτήσει την προηγούμενη φήμη και τον όγκο της κυκλοφορίας της.

Το συμπέρασμα υποδηλώνει από μόνο του: αυξάνοντας την αποτελεσματικότητα μόνο με τη μείωση του κόστους, κινδυνεύουμε να έχουμε ένα βραχυπρόθεσμο και παραπλανητικό αποτέλεσμα, το οποίο στο μέλλον μπορεί να οδηγήσει σε μεγάλες οικονομικές απώλειες.

Πώς να βελτιώσετε το έργο μιας μεταφορικής εταιρείας

Βασική θέση στην αύξηση της αποτελεσματικότητας των οδικών μεταφορών κατέχει η ποιότητα και η αποτελεσματικότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών. Αυτός είναι ο βασικός μηχανισμός προσέλκυσης νέων πελατών και αύξησης του τζίρου της εταιρείας. Ας φανταστούμε ότι το εισόδημα μιας εταιρείας μεταφορών ανά χιλιόμετρο ή μηχανή-ώρα είναι 100 ρούβλια και τα έξοδα είναι 80 ρούβλια. Έτσι, ο στόχος μας δεν είναι μόνο να μειώσουμε το κόστος στα 70 ρούβλια, αυξάνοντας το κέρδος ανά μονάδα μεταφορικής εργασίας στα 30 ρούβλια, αλλά και να αυξήσουμε τον ίδιο τον όγκο της μεταφοράς. Πως μπορώ να το κάνω αυτό?

Διαχωρίστε τις αρμοδιότητες των logistics και των λειτουργικών υπηρεσιών

Κάθε μεταφορική εταιρεία πρέπει να έχει έναν καταμερισμό καθηκόντων. Υπάρχει μια υπηρεσία logistics που ορίζει τους κανόνες για τη διαδικασία μεταφοράς και υπάρχει μια υπηρεσία λειτουργίας και συντήρησης που επιλύει τα προβλήματα που έχουν εκχωρηθεί. Ένα συνηθισμένο λάθος είναι να υπάγονται αυτές οι υπηρεσίες σε έναν διευθυντή, για παράδειγμα, τον επικεφαλής της υπηρεσίας λειτουργίας (σε μια εταιρεία μεταφορών) ή τον επικεφαλής του τμήματος μεταφορών αυτοκινήτων (σε μια επιχείρηση).

Η υπηρεσία logistics λαμβάνει αιτήματα, σχεδιάζει αποτελεσματικές διαδρομές, συντονίζει τους χρόνους παράδοσης και μεταδίδει σαφείς και ξεκάθαρες εργασίες στην επιχειρησιακή υπηρεσία και, στη συνέχεια, παρακολουθεί την ποιότητα αυτών των εργασιών κατά τη διαδικασία μεταφοράς. Αυτή η υπηρεσία αναζητά επίσης εξωτερικές μεταφορές σε περίπτωση έλλειψης δικών της. Είναι δυνατόν να υπαχθεί ένα τμήμα logistics ακόμη και σε μια εμπορική υπηρεσία (η οποία όμως έχει τα μειονεκτήματά της και είναι θέμα για ξεχωριστή συζήτηση).

Το καθήκον της επιχειρησιακής υπηρεσίας είναι να πραγματοποιεί τη μεταφορά εντός δεδομένου χρονικού πλαισίου σε ένα επισκευήσιμο όχημα με δεδομένο επίπεδο λειτουργικού κόστους, καθώς και να εγγυάται την ασφάλεια του φορτίου, να παραδίδει έγκαιρα το όχημα για φόρτωση και εκφόρτωση, να διασφαλίζει την ευγένεια των οδηγών και σωστή επικοινωνία με τον πελάτη.

Καθιερώστε αξιόπιστη πρωτογενή λογιστική

Ελλείψει ενός κανονικού λογιστικού συστήματος, είναι άσκοπο να μιλάμε για αλλαγές: απλά δεν θα μπορείτε να δείτε και να αξιολογήσετε τους καρπούς των κόπων σας. Υπάρχουν πλέον πολλά πληροφοριακά συστήματα στην αγορά που σας επιτρέπουν να εκδίδετε και να επεξεργάζεστε φορτωτικές, να διατηρείτε αρχεία κόστους μηχανών, να υπολογίζετε λειτουργικούς δείκτες και πολλά άλλα. Συχνά συναντώ το γεγονός ότι όταν προσπαθώ να εφαρμόσω ένα λογιστικό σύστημα πληροφοριών, προκύπτουν πολλά ερωτήματα: πώς να παρακολουθείτε σωστά τα ελαστικά και τις μπαταρίες; Πώς να αποδώσετε σωστά το κόστος των καυσίμων και των λιπαντικών σε ένα μηχάνημα χρησιμοποιώντας τη μέθοδο διαγραφής λέβητα; Πώς μπορώ να παρακολουθήσω την εγκατάσταση ανταλλακτικών; ποια έγγραφα πρέπει να συνοδεύονται εσωτερικές δραστηριότητεςΥπηρεσίες? Σε μια μεγάλη εταιρεία μεταφοράς φορτηγών, η δημιουργία λογιστικών διαδικασιών μας πήρε έξι μήνες - όλα ήταν τόσο παραμελημένα. Οι άνθρωποι απλά δεν ήθελαν να εργαστούν με έναν νέο τρόπο. Στην πράξη, βρισκόμαστε συνεχώς αντιμέτωποι με το γεγονός ότι οι αποστολείς, οι οδηγοί, οι επισκευαστές και οι προμηθευτές δεν θέλουν να τηρούν αξιόπιστα αρχεία, καθώς αυτό όχι μόνο αυξάνει τις απαιτήσεις για την ποιότητα της εργασίας τους, αλλά και μειώνει την πιθανότητα κατάχρησης. Έτσι, σε μια μεταφορική εταιρεία στο Καζακστάν (ο συνολικός στόλος αυτής της εταιρείας ήταν περισσότερα από 3.000 οχήματα) στο περιφερειακό τμήμα, τα ταχύμετρα έσπασαν σε 800 αυτοκίνητα (από τα 1.000). Και αυτό δεν ισχύει μόνο για φορτηγά, αλλά και για επιβατικά αυτοκίνητα. Υπήρξαν περιπτώσεις όπου τα ταχύμετρα απέτυχαν (ή μάλλον απενεργοποιήθηκαν) σε νέα αυτοκίνητα που κοστίζουν 80.000 δολάρια. Επομένως, η εισαγωγή ενός συστήματος πληροφοριών λογιστικής οχημάτων θα πρέπει να είναι το λογικό συμπέρασμα πολλών εργασιών για τη δημιουργία πρωτογενούς λογιστικής και όχι η αρχή της.

Η μηχανική λογιστική των εσόδων και του κόστους είναι επίσης σημαντική εάν είναι απαραίτητο να ληφθεί απόφαση για την έγκαιρη ενημέρωση του εξοπλισμού. Σκεφτείτε, για παράδειγμα, έχει νόημα να διατηρείτε στο στόλο σας ένα τρακτέρ φορτηγού, το κόστος επισκευής του οποίου καταναλώνει όλο το κέρδος που λαμβάνεται από αυτό το μηχάνημα και το ποσό του για τρία χρόνια λειτουργίας είναι ίσο με το κόστος ενός νέου αυτοκινήτου ?

Μην εμπιστεύεστε το 100% των πληροφοριών από τους αισθητήρες GPS

Για πιο αξιόπιστη λογιστική, οι αισθητήρες GPS χρησιμοποιούνται πλέον ευρέως. Σας επιτρέπουν να βλέπετε την πραγματική διαδρομή κάθε αυτοκινήτου, να παρακολουθείτε τη δυναμική της κατανάλωσης καυσίμου, την ταχύτητα οδήγησης και πολλά άλλα. Φαίνεται ότι αυτή είναι η λύση σε όλα τα προβλήματα! Ωστόσο, αυτές οι συσκευές, όπως τα ταχύμετρα, είναι πολύ εύκολο να καταστραφούν. Αυτό που είναι ακόμη πιο σημαντικό είναι ότι οι δείκτες που λαμβάνονται από τους αισθητήρες GPS δεν αποτελούν τη βάση για την αλλαγή οποιουδήποτε από τα πρωταρχικά δεδομένα που αναφέρονται στις φορτωτικές και για την επακόλουθη τιμωρία των οδηγών. Υπάρχει μια γνωστή υπόθεση κατά την οποία μια ομάδα ακτιβιστών οδηγών σε μια εταιρεία μεταφορών, οι οποίοι, χρησιμοποιώντας τις μετρήσεις των αισθητήρων GPS, καταδικάστηκαν για αποστράγγιση καυσίμου και απόδοση χιλιομέτρων σε φορτωτικά (σε συμπαιγνία με την υπηρεσία αποστολής), κέρδισαν μια δικαστική υπόθεση. Ακολουθεί ένα παράδειγμα μιας φράσης από ένα συμπέρασμα σχετικά με τέτοιες νομικές διαδικασίες: «Ο έλεγχος του εισαγγελέα διαπίστωσε ότι οι πλοηγοί που αγόρασε η εταιρεία μπορούν να χρησιμοποιηθούν για την παρακολούθηση της κατάστασης των οχημάτων και της θέσης τους. Ωστόσο, δεν αποτελούν απόλυτη βάση για τον υπολογισμό των ακριβών χιλιομέτρων των οχημάτων, τον προσδιορισμό του πραγματικού κόστους καυσίμων και, κατά συνέπεια, για την προσέλκυση οδηγών σε οικονομική ευθύνηγια τις υπερβολικές δαπάνες του. Η μαρτυρία των πλοηγών μπορεί να ληφθεί υπόψη σε κάθε συγκεκριμένη περίπτωση μόνο σε συνδυασμό με άλλα στοιχεία».

Δώστε προσοχή στα πρότυπα κατανάλωσης καυσίμου και στον οδηγό απόστασης

Υπάρχει συχνά ένα χρυσωρυχείο εδώ όσον αφορά τη μείωση του κόστους. Σχεδόν κάθε μεταφορική εταιρεία μπορεί να μειώσει το κόστος κατά 15% απλώς ενημερώνοντας τα πρότυπα καυσίμων και λιπαντικών και απόστασης και αρχίζοντας να τα ελέγχει.

Ρύθμιση των δραστηριοτήτων της εταιρείας

Εκτός από τα πρότυπα, κάθε υπηρεσία λειτουργίας πρέπει να έχει ένα σύνολο κανονισμών λειτουργίας και να συμμορφώνεται με αυτούς. Δεδομένου ότι αυτή η υπηρεσία είναι μια εκτελεστική δομή, το μερίδιο της ερασιτεχνικής δραστηριότητας σε αυτήν πρέπει να ελαχιστοποιηθεί και το 95% των ενεργειών πρέπει να εκτελούνται αυστηρά σύμφωνα με τους κανονισμούς.

Αναπτύξτε ένα σύστημα βασικούς δείκτεςαποδοτικότητα

Σύστημα KPIπρέπει να είναι πολλαπλών επιπέδων. Για παράδειγμα, το ανώτερο επίπεδο (το λέμε φανάρι) προορίζεται για τον διευθυντή της εταιρείας και μπορεί να περιλαμβάνει δείκτες όπως κέρδος σε συγκεκριμένες κατευθύνσεις μεταφοράς, το ποσοστό του χρόνου διακοπής λειτουργίας του οχήματος και τον αριθμό των παραγγελιών που ολοκληρώθηκαν εγκαίρως. Αυτοί είναι δείκτες που σας επιτρέπουν να αξιολογήσετε τις δραστηριότητες μιας εταιρείας μεταφορών στο σύνολό της και να παρέχουν πληροφορίες για τη λήψη αποφάσεων διαχείρισης. Σε επιχειρησιακό επίπεδο, θα πρέπει να χρησιμοποιούνται δείκτες που επηρεάζουν άμεσα τους δείκτες της στάθμης των φωτεινών σηματοδοτών και παρέχουν πληροφορίες για τα αίτια των προβλημάτων. Αυτοί θα μπορούσαν να είναι, για παράδειγμα, δείκτες κερδοφορίας για κάθε μονάδα μεταφοράς, το ποσοστό του φορτίου μεταφοράς και ο λόγος τεχνικής ετοιμότητας. Συνολικά, υπάρχουν περισσότεροι από 30 δείκτες που σας επιτρέπουν να αξιολογήσετε την αποτελεσματικότητα της μεταφοράς και είναι σημαντικό να επιλέξετε σωστά αυτά τα επτά έως δέκα από αυτά που θα χρησιμοποιηθούν στο έργο της εταιρείας μεταφορών και να αντικατοπτρίζουν αντικειμενικά την κατάσταση.

Γιατί είναι τόσο σημαντικό το επίπεδο των υπηρεσιών μεταφοράς;

Κανείς δεν χρειάζεται μια μεταφορική εταιρεία που έχει μειώσει το κόστος στο ελάχιστο, έχει καλό κέρδος, αλλά χάνει συνεχώς προθεσμίες μεταφοράς λόγω βλαβών μηχανημάτων ή άλλων καταστάσεων ανωτέρας βίας. Το έργο της υπηρεσίας logistics δεν έχει λιγότερο, και πιθανώς ακόμη περισσότερο, αντίκτυπο στα κέρδη της εταιρείας. Τα κύρια εργαλεία εδώ είναι η σωστή δρομολόγηση και η αποστολή της μεταφοράς. Αυτά τα εργαλεία σας επιτρέπουν:

χρησιμοποιήστε το όχημα όσο το δυνατόν πιο αποτελεσματικά, οργανώνοντας τη μεταφορά φορτίου διερχόμενου και επιστροφής, αυξάνοντας το "φορτίο οχήματος" KPI και "μειώνοντας τις διαδρομές στο ρελαντί".
εξασφαλίζουν την έγκαιρη μεταφορά με την απαιτούμενη ποιότητα.

Συχνά, οι οδικές μεταφορές είναι μόνο ένας από τους συνδέσμους σε οποιαδήποτε πολυτροπική μεταφορά και η μη τήρηση των προθεσμιών μπορεί να οδηγήσει όχι μόνο σε απώλεια πελατών, αλλά και σε μεγάλο κόστος λειτουργίας. Ας υποθέσουμε ότι το αυτοκίνητό σας καθυστέρησε στο δρόμο για 24 ώρες και όλο αυτό το διάστημα το βαγόνι του σιδηροδρόμου περίμενε. Τι έξοδα θα κάνετε; Τώρα φανταστείτε τι θα είναι το τέλος εάν δεν είναι βαγόνι, αλλά πλοίο που περιμένει στο λιμάνι. Πολύ συχνά, ο επικεφαλής μιας εταιρείας μεταφορών μαθαίνει για τέτοιες καταστάσεις δύο έως τρεις εβδομάδες μετά τη μεταφορά, όταν η εταιρεία λαμβάνει λογαριασμούς για διακοπές λειτουργίας. Λαμβάνοντας υπόψη όλα όσα έχουν ειπωθεί, σας συνιστώ να μην προσπαθήσετε να εξοικονομήσετε χρήματα για το προσωπικό υπηρεσιών logistics και τα εργαλεία αυτοματισμού. Τα επενδυμένα κεφάλαια, εάν χρησιμοποιηθούν σωστά, θα αποδώσουν πολλαπλάσια.

Ένα καλό παράδειγμα ικανής αποστολής μπορεί να δοθεί αν εξετάσουμε το έργο ενός εργαστηρίου μηχανοκίνητων μεταφορών (ATS) μιας επιχείρησης ή μιας μονάδας logistics σε μια κατασκευαστική ή εμπορική εταιρεία. Πολλοί άνθρωποι πιθανότατα έχουν ακούσει τη λέξη "tsentrozavoz". Αυτή είναι η οργάνωση της μεταφοράς με τέτοιο τρόπο ώστε ένα όχημα να παρέχει πολλά αιτήματα πελατών ταυτόχρονα. Είναι το κεντρικό φορτηγό που είναι το κύριο εργαλείο της υπηρεσίας logistics, που επιτρέπει την αύξηση της αποτελεσματικότητας της μεταφοράς.

Επί σχέδιοαπεικονίζει τη βασική αρχή ενός κεντρικού συστήματος παράδοσης για έναν από τους πελάτες μας (ένα μεγάλο εργοστάσιο σωλήνων). Πριν από τις αλλαγές, κάθε συνεργείο μπορούσε να παραγγείλει οποιονδήποτε αριθμό οχημάτων χωρίς να αιτιολογεί την ανάγκη του. Φυσικά, οι εργάτες παραγωγής δεν μπήκαν στον κόπο να σχεδιάσουν την ανάγκη αυτής της μεταφοράς και τα παραγγελθέντα οχήματα μπορούσαν να μείνουν αδράνεια για έξι έως επτά ώρες χωρίς δουλειά, και αν χρησιμοποιήθηκαν, τότε στο 5-10% του μέγιστου φορτίου. Όταν άλλαξε το σχέδιο εργασίας, ο ρόλος της υπηρεσίας logistics άρχισε να αναλαμβάνει το κεντρικό κέντρο αποστολής. Τώρα το αίτημα που έλαβε το κέντρο αποστολής δεν περιείχε πλέον τον αριθμό των απαιτούμενων μονάδων μεταφοράς, αλλά το είδος και τον όγκο των μεταφορικών εργασιών. Τα συνεργεία άρχισαν να αναφέρουν τι έπρεπε να φέρουν και σε ποια ώρα, και η υπηρεσία αποστολής είχε ήδη καθορίσει το είδος της μεταφοράς για τη μεταφορά και τη διαδρομή. Από το δωμάτιο ελέγχου στάλθηκαν οι εντολές μεταφοράς στο συνεργείο μηχανοκίνητων μεταφορών, του οποίου οι υπάλληλοι έπρεπε να ολοκληρώσουν μόνο τις ληφθείσες εργασίες. Ως αποτέλεσμα της εισαγωγής του κεντρικού συστήματος παράδοσης, κατέστη δυνατή η απελευθέρωση του 50% των οχημάτων και η οργάνωση της εκπλήρωσης παραγγελιών τρίτων, καθώς η ζήτηση για μεταφορά στην περιοχή ήταν πολύ υψηλή. Πρόσθετο εισόδημακατέστησε δυνατή την κάλυψη του 70% των μεταφορικών εξόδων της εταιρείας. Εάν εφαρμόσουμε εξίσου αποτελεσματικά μέτρα για την κεντρική χρήση των μεταφορών στο πλαίσιο των εργασιών μιας μεταφορικής εταιρείας, τότε οι ίδιες αρχές θα επιτρέψουν την εξυπηρέτηση περισσότερων πελατών και συνεπώς την αύξηση του εισοδήματος ανά μονάδα μεταφοράς, που είναι ο στόχος αύξηση της αποτελεσματικότητας των μεταφορών.

Μιλάει Διευθύνων Σύμβουλος

Leonid ShlyapnikovΓενικός Διευθυντής της εταιρείας "Sovtransavtoexpedition", Μόσχα

Ένα από τα βασικά ζητήματα που έπρεπε να λύσουμε Πρόσφατα, - σχηματισμός σύγχρονο σύστημαεπιχειρησιακή διαχείριση οχημάτων. Συχνά καταλήγει στον απλό προγραμματισμό αποστολής και διαδρομής. Αλλά, κατά τη γνώμη μου, αυτό είναι ένα πολύ πιο περίπλοκο ερώτημα.

Η κύρια δραστηριότητα της εταιρείας μας είναι οι διεθνείς οδικές μεταφορές, αλλά σημαντικό μέρος είναι το μερίδιο των εσωτερικών μεταφορών, των μεταφορών σε γειτονικές χώρες και των ενδοαστικών παραδόσεων. Θέτουμε δύο στόχους: να επιτύχουμε μέγιστο λειτουργικό κέρδος ανά μονάδα χρόνου ανά όχημα και να διασφαλίσουμε τη σταθερότητα κατανέμοντας τους κινδύνους της αγοράς σε όλες τις περιοχές. Για να επιτευχθεί αυτό, ελήφθη μια ολόκληρη σειρά μέτρων.

1. Αναθεωρήσαμε τη στρατηγική μάρκετινγκ και πωλήσεων.Έμφαση δόθηκε στα σταθερά συμβόλαια με μεγάλους όγκους.

2. Πραγματοποιήθηκαν οργανωτικές αλλαγές.Αναδιοργανώσαμε τους εμπορικούς τομείς, τις υπηρεσίες αποστολής και τις επισκευές για να καταστεί δυνατή η εισαγωγή νέων διαδικασιών διαχείρισης στόλου.

3. Άλλαξε λειτουργικές επιχειρηματικές διαδικασίες.Προσδιορίσαμε λειτουργικές επιχειρηματικές διαδικασίες σύμφωνα με τις κατευθύνσεις μεταφοράς και μεμονωμένα μεγάλα έργα. Σταματήσαμε να επαναλαμβάνουμε λειτουργίες και μοιράσαμε ξεκάθαρα τις αρμοδιότητες εντός των υπηρεσιών. Αυτό επέτρεψε σε κάθε κατηγορία εργαζομένων να επικεντρωθεί στις ευθύνες της και να κατανείμει την ευθύνη μεταξύ των υπηρεσιών. Για παράδειγμα, για τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας εργασίες επισκευήςκαι την ένταση εργασίας των οδηγών, έχουμε εισαγάγει ένα πρόγραμμα διαχείρισης στόλου και συνοδείας. Όλες οι υπηρεσίες της επιχείρησης αλληλεπιδρούν με τη συνοδεία και το συνεργείο επισκευής αυτοκινήτων για την επιτάχυνση του κύκλου επισκευής, τη μείωση του χρόνου διακοπής λειτουργίας και τη βελτιστοποίηση των διαδρομών.

Έχουμε εφαρμόσει ένα ολοκληρωμένο αυτοματοποιημένο σύστημα διαχείρισης μεταφορών, το οποίο παρέχει τόσο λειτουργικές αναφορές όσο και πλήρεις πληροφορίες για τα οικονομικά της μεταφοράς με βάση λογιστικά δεδομένα. Επιπλέον, αναπτύξαμε ένα νέο σύστημα κινήτρων. Όλες οι αλλαγές συνδέονται με προσωπικούς KPI και με KPI μεμονωμένων υπηρεσιών. Αναπτύχθηκε ένα σύνολο οδηγιών και πρακτικών κανονισμών για κάθε κατηγορία εργαζομένων.

Αποτελέσματα.Πετύχαμε αύξηση εσόδων και περιθωρίων κέρδους, σταθεροποιήσαμε τις σχέσεις με τακτικούς μεγάλους πελάτες, μειώσαμε το μερίδιο της εφάπαξ και άμεσης μεταφοράς και επίσης εγκαταλείψαμε μη επικερδείς διαδρομές. Για παράδειγμα, σταμάτησαν να εργάζονται προς την κατεύθυνση της Βαλτικής, όπου η μεταφορά ήταν αδρανής στην ουρά συνοριακές διελεύσειςφέτος έφτασε τις 11-12 μέρες. Εγκατέλειψαν επίσης δρομολόγια όπου ασκήθηκε σημαντικό ντάμπινγκ το 2012 από αερομεταφορείς της Λευκορωσίας, της Βαλτικής και της Πολωνίας (αυτό αφορούσε κυρίως τη Γαλλία και την Ιταλία).

Και το πιο σημαντικό, πετύχαμε αυτό το νέο KPIκαι τα συστήματα αναφοράς επιτρέπουν πλέον τη λεπτομερή κατανόηση του πλήρους φάσματος παραγόντων με βάση την αξιολόγηση των λεπτομερών λογιστικών και οικονομικών στοιχείων αναφοράς. Ένα λειτουργικό σύστημα για την ανάλυση δεικτών και εκθέσεων σχετικά με τις επιδόσεις των μεταφορών έχει δημιουργηθεί με βάση δεδομένα από διάφορες πηγές. Εταιρικός Σύστημα πληροφορίων, ενσωματωμένο στη δορυφορική πλοήγηση, σας επιτρέπει να λαμβάνετε πληροφορίες σχετικά με την κίνηση των δικών σας μεταφορών τόσο στη Ρωσία όσο και στο εξωτερικό μέσω διαδικτύου και συλλέγονται και επεξεργάζονται αυτόματα, χωρίς ανθρώπινη παρέμβαση. Έτσι, η παραδοσιακή ανάλυση της σχέσης μεταξύ προγραμματισμένων και πραγματικών τιμών, η λογιστική για επιχειρησιακούς δείκτες βασίζεται πλέον στις πιο ρεαλιστικές πληροφορίες και τα δεδομένα μπορούν να αναλυθούν για οποιαδήποτε χρονική περίοδο - ένα μήνα, μια εβδομάδα, μια ημέρα.

Το εταιρικό μοντέλο που έχουμε δημιουργήσει μας επιτρέπει να λαμβάνουμε πληροφορίες σε δύο ενότητες: γρήγορη ανάλυση φυσικών δεικτών και αναφορά διαχείρισης με οποιαδήποτε λεπτομέρεια (μεμονωμένο οδικό τρένο, κατεύθυνση μεταφοράς), και στη συνέχεια λαμβάνουμε αναδρομικά υπόψη όλους τους πολλούς παράγοντες που βασίζονται σε λογιστικά δεδομένα. Αυτές οι δύο προσεγγίσεις καθιστούν δυνατή τη λήψη τεκμηριωμένων οργανωτικών αποφάσεων σχετικά με τις κατευθύνσεις μεταφοράς και την ένταση των μεταφορικών εργασιών, και έτσι επηρεάζουν άμεσα την αποτελεσματικότητα και την κερδοφορία της επιχείρησης μεταφορών στο σύνολό της.

Υποσημείωση 1

Επιτόπια μεταφορά (από Αγγλικάχρηματοοικονομικός όρος spot, που σημαίνει συνθήκες διακανονισμού υπό τις οποίες η πληρωμή και η παράδοση εκτελούνται αμέσως) - διεθνής και εγχώρια μεταφορά που εκτελείται χωρίς προηγούμενη παραγγελία, ίσως και την ίδια ημέρα. Το κόστος μιας τέτοιας μεταφοράς είναι συνήθως 20-50% υψηλότερο από τις τιμές της αγοράς. Η βασική αρχή λειτουργίας: για μικρές διαδρομές οχημάτων, ο μεταφορέας επιδιώκει να εισπράξει από τον πελάτη για υπηρεσία μεταφοράςόσο το δυνατόν Ουψηλότερη αμοιβή. Μια τέτοια επιχείρηση δεν επικεντρώνεται σε μακροχρόνιες συνεργασίες και μπορεί να οδηγήσει σε απώλεια πελάτη.

Γενικός Διευθυντής Concept Logic

Περιοδικό «Warehouse Technologies», Νο 2 2008.

Κατεβάστε τη δημοσίευση:
Κατεβάστε

Η διαχείριση βάσει στόχων (ή η διαχείριση από αποκλίσεις από τους στόχους) στην πρακτική των ρωσικών εταιρειών γίνεται ένα τυπικό εργαλείο για την εφαρμογή στρατηγικών σχεδίων μέσω της οργάνωσης αποτελεσματικής επιχειρησιακής εργασίας, που εγγυάται ότι θα οδηγήσει στην επίτευξη των προγραμματισμένων δεικτών. Με άλλα λόγια, για κάθε επιχειρηματικό σύστημα, επιχειρηματική διαδικασία, επιχειρηματική λειτουργία, στοχευόμενα σημεία αναφοράς καθορίζονται - πρότυπα, η απόκλιση από τα οποία είναι απαράδεκτη. Εάν συμβεί μια τέτοια απόκλιση, τότε πρέπει να δημιουργηθεί μια ενέργεια ελέγχου στο σύστημα, η οποία οδηγεί τις επιχειρηματικές διαδικασίες σε καθιερωμένα πρότυπα λειτουργίας. Τα πρότυπα διαχείρισης ή οι στόχοι στις σύγχρονες επιχειρηματικές συνθήκες καθορίζονται χρησιμοποιώντας τη μεθοδολογία για τη δημιουργία μιας ισορροπημένης κάρτας βαθμολογίας (BSC) και οι τιμές των πραγματικών αποκλίσεων από τις ισορροπημένες κάρτες βαθμολογίας είναι αντικειμενικοί δείκτες της κατάστασης του συστήματος (KPI).

Στρατηγικοί και ρυθμιστικοί KPI

τον αριθμό των αποθηκών στο σύστημα (στις συνθήκες ανάπτυξης του δικτύου αποθήκης)·
ικανότητα αποθήκευσης (σε εμπορεύματα ή/και νομισματικές μονάδες)·
Διακίνηση αποθήκης (σε εμπορεύματα ή/και νομισματικές μονάδες).
κόστος αποθήκευσης και επεξεργασίας αποθήκης·
αξιοπιστία λειτουργίας.

Ρυθμιστικοί KPI- αυτοί είναι βασικοί δείκτες απόδοσης που πρέπει να διατηρούνται σε αμετάβλητη κατάσταση στο σύστημα, παίζοντας το ρόλο ενός προτύπου ελέγχου. Όσον αφορά τις δραστηριότητες αποθήκης, οι ρυθμιστικοί KPI θα είναι οι ακόλουθοι δείκτες:

πρότυπα για την εκτέλεση τεχνολογικών εργασιών (για παράδειγμα, πρότυπα χρόνου για τη φόρτωση/εκφόρτωση ενός οχήματος).
δείκτες της ποιότητας των εργασιών που εκτελούνται (για παράδειγμα, θέση σε λειτουργία).
πρότυπο για απώλεια εμπορευμάτων/φορτίου λόγω υπαιτιότητας της αποθήκης (κλοπή, απρόσεκτος χειρισμός, λάθη προσωπικού με αποτέλεσμα υλικές ζημιές κ.λπ.)

Ένας χάρτης συστήματος που αντικατοπτρίζει προσεγγίσεις για το σχηματισμό KPI για ένα σύστημα αποθήκης φαίνεται στο σχήμα.

Η επιλογή ενός συστήματος KPI πρέπει να αντιστοιχεί στην πραγματική κατάσταση της τεχνολογικής αρχιτεκτονικής του συγκροτήματος αποθήκης και ταυτόχρονα να ορίζει το διάνυσμα της ανάπτυξης ή της ποιοτικής αλλαγής του. Ο Πίνακας 1 στη σελίδα 32 συνοψίζει τους κύριους KPI που συνιστώνται στην πρακτική της εταιρείας μας για χρήση σε μηχανοποιημένες και αυτοματοποιημένες αποθήκες.

Η παραγγελία Νο. 1 αξίας 100 μονάδων δεν έχει αποσταλεί, KPI = 9/109 ή KPI = = 0,082 (!!!);

Οποιαδήποτε παραγγελία εκτός από την πρώτη δεν έχει αποσταλεί, KPI = 108/109 ή KPI = = 0,99 (!!!)

KPIcomplex = 0,5 (KPIapplication + KPImoney).

Σε περίπτωση αποτυχίας αποστολής της πρώτης παραγγελίας, το σύνθετο KPI είναι ίσο με:

KPIcomplex = 0,5 (0,9 + 0,082) = 0,49.

Σε περίπτωση άρνησης αποστολής οποιασδήποτε άλλης παραγγελίας, λαμβάνουμε:

KPIcomplex = 0,5 (0,9 + 0,99) = 0,945.

Παραδείγματα σύνθετων KPI

Ο συντελεστής συνολικής εξυπηρέτησης πελατών για την περίοδο (υπολογιζόμενος σε νομισματικές μονάδες, εμπορεύματα, θέσεις).

Αναλογία εξυπηρέτησης αποδοχής προϊόντων για την περίοδο.

λεπτομερής επισημοποίηση των επιχειρηματικών διαδικασιών αποθήκης·
προσεκτική κατανομή των λειτουργιών·
ανέπτυξε αυτοματοποιημένο λογιστικό σύστημα και λειτουργικό υπολογισμό του KPI.
χρησιμοποιώντας KPI για υπολογισμό.

Υπολογισμός KPI για το τμήμα logistics μεταφορών. Δομή βασικών δεικτών απόδοσης (KPIs) για τα logistics της εταιρείας. Σχηματισμός KPI για το σύστημα αποθήκης

KPI του τμήματος logistics μπορεί να περιέχει τους ακόλουθους δείκτες:

Ενδιαφέρωνάρθρα

Ενδιαφέρωνάρθρα